MERCADOTECNIA 2

BYRON HENRIQUEZ

ANALISIS DEL ENTORNO

Pensamiento del día

“La práctica debería ser producto de la reflexión, no al contrario.” Hermann Hesse

fue un escritor, poeta, novelista y pintor suizo de origen alemán.

Recibió el premio Nobel de literatura en 1946.

Estrategias Competitivas( M Porter) Fuerzas

competitivas de un sector industrial

Analisis externo e interno (FODA)

Estrategia Empresarial

La estrategia identifica el rumbo del negocio, la dirección que debe tomar en relación al ambiente, los competidores y las características internas del mismo.

Es la forma en que se planea lograr los objetivos

Estrategia Empresarial Tradicional Estrategia Empresarial Tradicional / Que es/ Que es

Según Biasca: Es una forma de planeamiento que

incluye el proceso de fijación de objetivos y la determinación de cómo alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolución de problemas y toma de decisiones que implica:

pensar en el futuro; decidir sobre futuros deseados y acciones para

alcanzarlos; establecer metas para alcanzar los objetivos

establecidos

Normalmente la empresa está en una situación “A” y desea llegar en un lapso de tiempo a una situación “B” en función de las oportunidades que el medio presenta y sus fortalezas internas.

BBBB

estra

tegi

a

estra

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AAAA

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Estrategia Empresarial Tradicional Estrategia Empresarial Tradicional /Como se logra/Como se logra

Para establecer la situación a la que se quiere llegar en un tiempo determinado (“B”), se debe tomar en cuenta su misión o destino final (“Z”).

Para pasar de “A” a “B” pueden existir distintos caminos alternativos, elegido uno de ellos será preciso determinar metas intermedias ( ).

Misión (Z): razón de ser, propósito, filosofía del Negocio, visión o sueño empresario.

Situación Actual (A): es la situación a la que se pretende llegar en un determinado tiempo.

Objetivo (B): es la situación a la que se pretende llegar en un determinado tiempo.

Metas: fines específicos para llegar a los objetivos, definidos en forma cuantitativa y estableciendo un plazo para cumplirlas.

BB

Estra

tegi

a

Estra

tegi

a

AA

Met

as

Met

as

ZZMisiónMisión

ObjetivoObjetivo

Situación Actual Situación Actual

The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación

Relación del Entorno

Entorno Económico

Renta per capita Crecimiento de la renta Tasa de desempleo Tasa de inflación Confianza del consumidor

y del inversor Niveles de inventario Tasas de cambio de

moneda Balanza comercial Salud financiera y política

de los socios comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro

Entorno Político

Clima político, nivel de actividad del gobierno

Estabilidad y riesgo político

Deuda del gobierno Déficit o superávit

presupuestario Nivel de impuestos

corporativos y personales Impuestos Aranceles de importación Restricciones a la

exportación Restricciones en flujos

financieros internacionales

Entorno Legal

Ley del salario mínimo Leyes de seguridad en

el empleo Leyes sindicales Legislación sobre

propiedad industrial e intelectual

Legislación anti-monopolio

Leyes sobre días de cierre por festivo

Licencias municipales Legislación que

incentiva la inversión

Entorno Social

Factores demográficos como: Tamaño de la

población y distribución

Distribución por edades

Niveles de formación Niveles de ingresos Orígenes étnicos Afiliaciones religiosas

Entorno Cultural

Actitudes en relación a: Materialismo, capitalismo, libertad de empresa, Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo

Papel de la iglesia y la religión

Consumismo Medioambientalismo Importancia del trabajo,

orgullo y éxito Estructuras culturales

como: Dietética y nutrición

Acceso a la vivienda

Entorno Ecológico

Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción de la empresa

Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del consumidor

Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor

Entorno Tecnológico Eficiencia de infraestructuras,

incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educación, sistema de salud, comunicaciones, etc.

Productividad industrial Nuevos procesos de

fabricación Nuevos productos y servicios

de la competencia Nuevos productos y servicios

de los socios de la cadena de suministro

Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía

Coste y accesibilidad a la electricidad

Modelo de Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan

las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas

que rigen la competencia industrial:

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

CONCLUSIONES

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Conclusiones

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Conclusiones

Guía de Preguntas GLOBAL

¿Qué tendencias globales están (o estarán) afectando este tipo de negocios? Económico: ¿Qué cambios en la economía están impactando la EMPRESA que

se asesora? Político / Jurídico: ¿Qué combos en legislación o en regulaciones están

impactando o impactarán esta actividad? Ambiental: ¿Qué cambio en el ambiente y en los recursos naturales pueden

afectar la empresa? Tecnológico: ¿Qué tendencias tecnológicas o innovaciones están afectando

(o es probable que afecten) esta actividad? Sociocultural: ¿Qué cambios en los hábitos de las personas, los deseos,

acciones o creencias están o se pueden prever que están afectando el negocio?

AMENAZAS IMPORTANTES Y OPORTUNIDADES Basados en las respuestas a todas estas preguntas, ¿cuáles son las

amenazas y oportunidades más importantes de la EMPRESA que se asesora? SECTORIAL O SUBSECTORIAL

Determine que factores en el ambiente externo están afectando a la EMPRESA y qué amenazas y oportunidades de la EMPRESA que se asesora?

Guía de Preguntas

COMPETIDORES ¿Hay amenaza de nuevos competidores en el

subsector? ¿Cuál fácil es para los competidores entrar en

el mercado? ¿Cuál es el nivel e intensidad de la

competencia? ¿Qué hace que las empresas en este subsector

compitan fuertemente entre sí? ¿Por que? El subsector está creciendo o está

empequeñeciéndose? ¿A qué ritmo?

Guía de Preguntas

PROVEEDORES ¿Cómo es la relación de negociación de la

EMPRESA con los proveedores? ¿Son los proveedores importantes? ¿Son muchos o

pocos? ¿Están coordinados o compiten airadamente entre

sí? ¿Hay amenazas de obsolescencia? ¿Cuán probable es que el producto actual sea

completamente sustituido por otro? ¿Qué tanto contribuyen en la calidad o servicio de

los productos de la EMPRESA?

Guía de Preguntas

CLIENTES ¿Cuántos son los principales clientes ? Elabore una

ficha de cada uno de ellos. ¿Cuál es la disponibilidad de sustitutos de los

productos del sector? ¿Qué tan importante es para el cliente la calidad o

servicio que se le brinda? ¿Qué costo representa para el cliente cambiarse a

otra empresa? ¿Cuál es la rentabilidad de los clientes? ¿Se informa usted de sus necesidades, gustos y

preferencias? ¿Qué atención le da a su clientela que no le brinda

la competencia?

Guía de Preguntas

SUSTITUTOS ¿Cuál es la disponibilidad de sustitutos cercanos? ¿Cuáles son los costo del cambio par el cliente? ¿Qué tan rentable y agresivo es el dueño del sustituto? ¿Cuál es la relación valor/precio del producto sustituto? ¿Cuál es la disponibilidad de sustitutos cercanos? ¿Cuáles son los costos del cambio para el cliente? ¿Qué tan rentable y agresivo es el dueño del sustituto? ¿Cuál es la relación valor/precio del producto sustituto?

Guía de Preguntas

COMPONENTES DIRECTOS ¿Existen otras empresas en el entorno más cercano a la empresa que

vendan un producto o servicio igual o equivalente? ¿Cuál es el tamaño y volumen de ventas de cada una de ellas? ¿Cuáles son las características del producto que fortalece la

competencia (precio, calidad, empaque)? ¿Qué hace que varias empresas en su entorno inmediato compitan por

los mismos clientes? ¿Qué tipo de promoción y publicidad utiliza la competencia? ¿Qué características tiene el local donde funciona (otras facilidades)? ¿Qué productos o servicios adicionales se ofrecen? ¿Cómo se atiende al cliente en estas empresas? ¿Cuáles son las características del personal? ¿Existen en el entorno más cercano empresas que produzcan o brinden

un servicio similar o sustituto que puedan competir con su empresa? ¿Caracterice los productos o servicios en cuanto a: precio, calidad,

empaque,  promoción, publicidad, lugar, servicio al cliente, entre otros aspectos?