República Bolivariana de Venezuela

Universidad de Oriente

Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas

Departamento de Contaduría Pública

Núcleo Monagas

Análisis y Valoración de Puestos

Profesora: Integrantes:

Sonia Díaz

Administración de Recursos Humanos

Sección 4.

Maturín, Enero del 2012.

Introducción

El análisis de puestos es el proceso que trata de poseer la información necesaria con respecto a los puestos o áreas de labor, para poder determinar las actividades, obligaciones y derechos de los mismos. Este proceso lleva una serie de actos en las cuales se realiza una investigación de cada puesto, siguiendo una serie de pasos reglamentarios antes de realizarse a fondo dicho estudio. Al estar finalizado el análisis se tiene que realizar un informe que sintetice toda la información que se recaudo de dicho análisis de las actividades ya sean grupales o individuales. Se puede recolectar información sobre los puestos por una serie de métodos existentes, los más comunes a la hora de estudiarlos son el Método de Observación Directa, El Cuestionario, La Entrevista Directa y Métodos Mixtos.

Cada uno de estos métodos ya mencionados posen una cierta cantidad de ventajas, desventajas y características correspondientes los cuales se Irán desarrollando a lo largo de esta investigación. El análisis de puestos tiene una serie de etapas para su elaboración, que son la de planeación, preparación y realización.

La valoración de puestos se podría definir como la técnica para analizar el puesto con el objetivo de resaltar la importancia en relación con los demás. Dando así la suficiente importancia al nivel de esfuerzo, capacitación, y responsabilidad necesaria en el mismo así como las condiciones de labor en las cuales se desempeñaran. A lo largo de esta investigación podrán desarrollarse puntos importantes acerca de la valoración de puestos como lo son sus objetivos, comités, usos, entre otros.

Análisis Puesto

Según Chiavenato Idalberto: “El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado. El análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación”.

Según Fernández Ríos “El Análisis de Puestos es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos… Por extensión, el análisis puede incluir la identificación de requerimientos del trabajo y otras características del entorno del puesto de trabajo”.

Según William Werther y Keith Davis es: “Recolección. Evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”.

Objetivos del Análisis de Puestos

Según Chiavenato Idalberto, los objetivos de la descripción y análisis de puestos son muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los objetivos principales son:

1) Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, donde se debe reclutar, etc. Que es la base para el reclutamiento personal.

2) Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes que es la base para la selección del personal.

3) Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la capacitación de personal.

4)Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administración de sueldos y salarios.

5) Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.

6) Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus funciones.

7) Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

Usos del Análisis de Puestos

El análisis de puesto se realiza en tres ocasiones. En primer lugar, cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de puesto por primera vez, en segundo lugar, cuando se crean nuevos puestos y, en tercer lugar, cuando éstos cambian significativamente por el surgimiento de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas. El análisis de puesto se realiza con mayor frecuencia debido a los cambios en la naturaleza de los puestos. La información se utiliza con el propósito de elaborar tanto descripciones como especificaciones del puesto.

La información del análisis de puesto es el fundamento para varias actividades de la administración de personal, a saber:

Reclutamiento y selección: El análisis de puestos produce información acerca de lo que entraña el puesto y las características humanas que se requieren para realizar estas actividades

Compensación: La información del análisis de los puestos también es esencial para estimar el valor de cada puesto y la compensación correspondiente. Esto se debe a que la remuneración (como salario y bonos) suele depender de aspectos como el grado de estudios y de habilidades requeridos para el puesto, los peligros para la seguridad y el grado de responsabilidad y todos estos factores se evalúan por medio del análisis de puestos.

Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño compara el trabajo real de cada empleado con los estándares para su desempeño. Los expertos muchas veces determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades concretas que se deben desempeñar por medio del análisis de puestos.

Capacitación: La información del análisis de puesto también se utiliza para diseñar los programas de capacitación y desarrollo, porque el análisis y la resultante descripción del trabajo muestran las habilidades que se requieren y, por tanto, la capacitación.

Asegurar la asignación completa de obligaciones: El análisis de puestos sirve para descubrir obligaciones que no se han asignado. por consiguiente, este sirve para remediar el tipo de problemas que se presentarían si, por ejemplo, no hubiera nadie encargado de administrar inventarios.

Importancia del Análisis de Puestos

El análisis de puestos es una técnica que, si bien es de enorme utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa, reviste una importancia mayor tratándose de las funciones de los altos ejecutivos.

En efecto: la labor que se desempeña en estos puestos es indiscutiblemente de máxima transcendencia para una empresa. Sus actividades lo convierten, no sólo en el cerebro de una organización, que tiene como misión señalar, calificar, mejorar, etc. Las

actividades de dicha empresa, sino el corazón mismo de la organización, a quien corresponde impulsar, y moderar la vida de toda negociación. Por todo ello, en el análisis del alto ejecutivo adquiere su máxima importancia el principio fayolista de “la definición” al que responde el análisis de puesto.

Elementos de un Análisis de Puestos:

Según Reyes Ponce Augustín está conformada por dos elementos:

Descripción de Puestos

Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Distinguiremos en ella tres partes:

a). - El encabezado. Contiene los datos de identificación el puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos principales:

1. Título del puesto2. Número o clave que se asigne al puesto dentro del índice general que se forme para

controlar el archivo correspondiente.3. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se

desarrolle el trabajo.4. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto

para fijar su responsabilidad si están a cargo, como principalmente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.

5. Jerarquía y contactos, suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, lo de los trabajadores a sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.

6. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.

7. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de substituciones temporales.

8. Número de los trabajadores que desempeñan el puesto.9. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.10. Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez.

b).- La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerado como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.

Una descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica.

c).- La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.

Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de las operaciones realizadas.

Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas.

Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las máquinas empleadas, etc. Con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo.

Debe expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y periódicas.

Conviene terminar la descripción con una formula de suficiente generalidad, para que quede comprendida cualquier actividad propia de ese puesto, que pudiera escapar del analista.

Especificación de Puestos

En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.

Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de “factores”. Todos los que usan, caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo correspondiente a “habilidad”, suelen colocarse factores tales como: adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analítica; conocimiento de equipo de operaciones, de herramientas, de métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactitud de cálculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro; experiencia; ingenio; iniciativa; instrucción general; inventiva; precisión.

En la categoría de “esfuerzo”, pueden enumerarse, entre otros factores: atención continua; esfuerzo físico; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.

La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero, costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros.

Las condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante: (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspensión de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas; peligro de accidentes de trabajo; peligro de enfermedades profesionales; postura incómoda.

En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otro más amplio: “requisitos físicos y mentales”, para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc.

El número y la clase de los factores empleados depende de los objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del personal analizado.

Métodos para el Análisis de Puestos

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de servicios para la recolección y organización de la información es responsabilidad de la función staff, representado por el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que va a ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:

Observación Directa, Cuestionario, Entrevista Directa y Métodos Mixtos.

Método de Observación Directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es más eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos: El análisis de puestos se realiza con observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de análisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.

Ventajas del Método de Observación Directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (analista de puestos) y del hecho que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere de la paralización del ocupante del puesto.

c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

Desventaja del Método de Observación Directa

a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere de un tiempo prolongado en el análisis de puestos.

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

d) Se aconseja que éste método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis resulte mucho más completo y fiel.

Método del Cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.

Si se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que puede ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

Ventajas del cuestionario

a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.

b) Es el método más económico para el análisis de puestos.

c) Es el método más completo, el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.

d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige planeación y realización cuidadosa.

c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Método de la Entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos. Se pueden desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de participación.

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o con ambos juntos o separados.

Ventajas de la entrevista directa

a) Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el

análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.d) No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

Desventajas de la entrevista directa:

a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización

del trabajo del ocupante.

METODOS Participación

Del ANALISTA Del OcupanteObservación

Cuestionario

Entrevista

Activa

Pasiva

activa

Pasiva

Activa

activa

Métodos Mixtos

Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las combinaciones ecléticas de dos o más métodos son de análisis. Los métodos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ultimo llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupantef) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

Etapas en el Análisis de Puestos.

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprenden las siguientes etapas:

Etapa de Planeación: Es la etapa en la que se plantea todo el trabajo para el análisis de puestos. En una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación de análisis de puestos exige los siguientes pasos:

a) Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.

b) Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.c) Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde se empezará con el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender

gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegido será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos analizar.

d) Seleccionar los factores de análisis que se utilizaran en el estudio de los puestos, lo cual, se hace con base en dos criterios conjuntos:

- Criterio de la generalidad: Los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser instrumento de comparación adecuado.- Criterio de la variedad o discriminación: Los factores de análisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instrucción, y también al criterio de la variedad todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.

e) Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirán para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) y como límite superior (educación primaria completa), limites que serán diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisión. En este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son bastantes más elevados.

f) Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis se gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general el número de grados en los factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados. Así, cada factor en lugar de asumir un número infinito de valores continuos, tendrá solo cuatro, cinco o seis grados de variación.

Etapa de Preparación: Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:

a) Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo.

b) Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).c) Preparación del ambiente (aclarar la dirección, gerencia, supervisores y a todo el

personal involucrado en el programa de análisis de puestos).d) Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van

analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.

Etapa de realización: Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis:

a) Obtención de los datos sobre los puestos mediante el (los) métodos(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

b) Selección de los datos obtenidos.c) Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.d) Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique

o la rectifique.e) Redacción definitiva del análisis del puesto.f) Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación

(ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa).

Proceso de la recolección de informaciones para la Descripción y el Análisis de cargos

Un aspecto fundamental para un programa de análisis y descripción de cargos se refiere a la información necesaria respecto de los cargos existentes en la organización y de los métodos más indicados para obtenerla de los individuos que disponen de ella, probablemente de forma no estructurada o no inteligible.

Livy propone los siguientes pasos principales para el proceso de descripción y análisis de cargos:

Identificar y aislar, para el propósito del estudio, las tareas componentes de un cargo (algunos cargos pueden tener un gran número de tareas o subtareas; es conveniente, entonces agrupar alguna de ellas en “taxonomías” de tareas, donde es suficiente tener algo en común con ellas, para reducir la complejidad del análisis en proporciones de fácil administración.

Examinar como son desempeñadas las tareas (manera de ejecución, habilidades requeridas, si las tareas son aisladas o hacen parte de un esfuerzo de equipo)

Examinar por que las tareas son desempeñadas de aquella manera (por que los procesos de producción o administrativos requieren varios inputs, las relaciones de las tareas dentro de un cargo y con las de otros cargos dentro de la organización)

Examinar cuando y porque son desempeñadas las tareas (para completar la figura operacional).

Identificar los principales deberes que se tienen, ya sean regulares u ocasionales Clasificar los deberes principales de acuerdo con su dificultad, frecuencia e

importancia en el cargo como un todo Identificar las principales aéreas de responsabilidad (por la designación del trabajo, de

otras personas, por dinero, fábrica o equipo, materiales, turnover, etc.) y, donde sea posible, cuantificar estos aspectos del cargo.

Anotar las condiciones de trabajo predominantes, en cuanto a los aspectos físicos, sociales y financieros del cargo.

- Ambiente físico (temperatura, ruido, suciedad, peligro o comodidades típicas de la oficina)

- Ambiente social (trabajo en equipo, trabajo individual, etc.)- Condiciones financieras (si el sistema de pago ya existe, anotar los salarios actuales,

esquemas de incentivos, beneficios sociales, bonos, etc. Que se pueden aplicar) Identificar las demandas personales que un cargo exige a un individuo (esto no es una

descripción de los atributos que el ocupante actual posee, sino una lista de aquellos atributos esenciales necesarios para el buen desempeño, sin los cuales no sería posible ocupar el cargo adecuadamente); las demandas pueden ser categorizadas de acuerdo con los siguientes criterios:

- Demandas físicas (por ejemplo: energía muscular, trabajo secundario, viajes, horas de trabajo, apariencia personal, porte físico, voz y requisitos básicos desde el punto de vista médico, etc.)

- Demandas intelectuales: en términos genéricos, se considera la preparación académica, las calificaciones técnicas o profesionales, el nivel de inteligencia, etc.; la cantidad de detalles registrados depende del tipo de esquema de evaluación de cargos que se aplique; los inputs intelectuales se consideran mas apropiadamente en términos de capacidad de “solución de problemas”; aunque puedan hacerse otras demandas intelectuales más especificas, como aptitud numérica y verbal

- Habilidades (habilidad psicomotora, social o diplomática).- Experiencia: algunos cargos exigen considerable experiencia ocupacional,

conocimiento o noveles de responsabilidad, controles o tomas de decisiones previamente desempeñados. Algunas veces, es posible identificar cuantitativamente este factor en términos de determinado número de años, aunque, frecuentemente, las cuantificaciones sean confusas, arbitrarias y se encuentran en la hoja de vida del ocupante actual del cargo; cuando la experiencia previa es esencial, debe ser identificada y especificada en términos de niveles de profundidad y no en número de años.

- Factores de personalidad (capacidad de dirigir a través de otras personas , proporcionar liderazgo, iniciativa y trabajar sin supervisión próxima, poseer cierto grado de extroversión o tipo de temperamento para cooperar con procedimientos monótonos o rutinarios, etc.)

Enfocado desde este punto de vista, el análisis de cargos puede ser establecido

dentro de un esquema de estandarización que facilite sobre manera la recolección de la información y permita una base aceptable de comparaciones que deben ser efectuadas entre los cargos.

Valoración de Puesto

Según Idalberto Chiavenato: “La evaluación de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemática”.

Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeñan.

Es la operación completa que determina el valor de un puesto individual en una organización en relación con otros puestos de la misma. Empieza con un análisis de los trabajos para obtener descripciones de los puestos incluyendo la relación de las descripciones, por medio de algún sistema diseñado para determinar el valor relativo de los puestos, o grupo de puestos. También incluye el avalúo de estos valores estableciendo los salarios máximo y mínimo para cada grupo de trabajo, con base en su valor relativo. La operación termina con la revisión final del sistema de salarios resultantes.

Objetivos de La valoración de Puestos

Según Lanham Latimer Mina, las empresas que adoptan un programa de valoración de puestos, generalmente esperar alcanzar varios objetos. Algunos de los citados con más frecuencia son:

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos.

2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios dentro de la compañía.

3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras compañías, concurrentes al mismo mercado de mano de obra.

4. Permitir la administración medir y controlar con mayor precisión sus costos de personal.

5. Servir de base para negociación con el sindicato.6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios7. Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan al cuerpo de mando, un

tratamiento más objetivo de los salarios.8. Ayudar a la selección, colocación, ascenso, transferencia y capacitación del personal.9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez, ayuda a la

simplificación del trabajo y la eliminación de operaciones duplicadas.10. Reducir quejas y rotación de personal, aumentando, así la moral del personal y mejorando las relaciones entre empresa y empleado.

Usos de La Valoración de Puestos

Los resultados de la valoración tienen aplicaciones diversas tales como la negociación colectiva, redefinición de puestos o planes de carrera, asimismo se derivan una serie de estudios que pueden ser utilizados para programas de formación y organización de la empresa entre otros. Sin embargo la utilización más generalizada se encamina al establecimiento del abanico salarial de la empresa.

Importancia de La Valoración de Puestos

La valoración de puestos es de gran importancia para las organizaciones ya que sirve para establecer adecuados sistemas de salarios e implantará los parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia de los puestos.

Consideraciones Básicas sobre la Valoración de Puestos

Se trata de valorar al puesto, no la persona.

Los resultados pueden dar pie a un cambio en la política salarial

El éxito estriba en:- Los salarios resultantes se consideran suficientes.- Haya equidad en los diferentes puestos.

Se Realiza Una Valoración De Puestos Cuando Existe:

Desigualdades entre los sueldos (incorrecta valoración del puesto, por discriminación, traslados, ascensos, etc.).

Una confusa composición de la nómina.

Dificultades para situar trabajos nuevos.

Ausencia de sistemas para clasificar categorías.

Dificultades en la revisión de sueldos.

Comités de Valoración de Puestos

La evaluación de cargos es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación por lo general se utiliza la comisión de evaluación, compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

- Objetivo técnico: la comisión está organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, con

esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

- Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas la áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones de aceptarán sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

La comisión de evaluación de cargos generalmente está compuesta por:

Miembros permanentes o estables: son los miembros que deberán participar de todas las evaluaciones de la organización, por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios.

Miembros provisionales: son los miembros que deberán opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión, teniendo, por tanto, actuación parcial.

Métodos de Valuación de Puestos.

Existen diversas maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente.

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia.

Métodos Cualitativos:

Método de Alineamiento

Bajo este procedimiento se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto de los puestos básicos.

Procedimiento:

Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etc.

Se diseñan forman para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.

Se entregan los juegos de tarjetas, deben disponerse al azar (puede emplearse una tabla de números aleatorios).

Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.

Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.

Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.

Se dividirán tales valores entre el número de columnas utilizadas, es decir, entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que se consignará en la última columna.

Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual. Se ordenan los puestos por su número progresivo.

Ventajas del Método de Alineamiento:

Desde el punto de vista administrativo, este método es probablemente el de manejo más simple, ya que no exige muchos detalles en el análisis de cargos.

Puede efectuarse con un mínimo de costos de tiempo, energía y recursos.

Si está bien estructurado conduce a una equitativa racionalización del aspecto salarial, ya que impide que alguien este demasiado bien pagado o mal pagado.

Comparado con los demás métodos de evaluación de cargos, es uno de los más fáciles de comprender por los empleados.

Desventajas del Método de alineamiento:

Por ser la evaluación de cargos de forma global y sintética, sin llevarse a cabo ningún análisis o descomposición tiende a ser superficial.

Produce una estructura de cargos muy poco diferenciada.

Método de Escalas por Grados Predeterminados

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

Establecer una serie de categorías o grados de ocupaciones. Elaborar una definición para cada una de ellas. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones

anteriores.

Procedimiento.

Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.

Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue convenientemente. Esto se hace a juicio del comité de valuación.

Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se quiera entender por cada “grado” o “categoría”.

Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.

Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.

Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan hasta llegar a un acuerdo.

Ventajas del Método de Escalas por Grados Predeterminados:

Proporciona una organización planeada.

Es más elaborado que el método de jerarquización y permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura.

Desventajas del Método de Escalas por Grados Predeterminados:

Una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos.

Métodos Cuantitativos

Método de Comparación de Factores.

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa. Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:

- La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”

- Fijar un valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.

- La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

Ventajas del Método de Comparación de Factores

1. Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.

2. Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

3. Tiene un número reducido de factores para emplear.4. Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la

estimación subjetiva del alineamiento.5. Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

Desventajas del Método de Comparación de Factores

1. No es fácil de comprender por los interesados directos.2. Al incluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en

consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc.

3. Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

4. Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.

Método de Valuación por puntos

Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puestos.

Este método consta de tres etapas:

A. Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o de definiciones.B. Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.C. Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con

base en métodos estadísticos.

Procedimiento

1. Integración del comité de valuación.2. Determinación de los puestos “tipos”.3. Fijación y definición de los factores.4. Elección y definición de los subfactores.5. Ponderación de los mismos.6. Establecimiento de los grados en cada subfactor.7. Definición de dichos grados.8. Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.9. Producción del “Manual de valuación”.10. Interpretación de los análisis de puestos.11. Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.12. Clasificación de los mismos.13. Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto. 14. Comparación directa de los salarios y los valores de “puntos”.15. Ajustes correspondientes.16. Grafica de dispersión de salarios y puntos.17. Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica

anterior.18. Trazo de la recta (o curva) ideal.19. Márgenes de amplitud.20. Determinación de las escalas de valuación.

Ventajas del Método de Valuación por Puntos:

El uso de un mayor número de factores permite mejorar el análisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario más justo.

El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.

Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto.

Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando está bien descrito u especificado.

Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.

Reduce la influencia del título del puesto.

Desventajas del Método de Valuación por Puntos:

La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.

La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones impide su aplicación a todos los grupos que integran la empresa: producción, ventas, etc.

Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema.

La valuación, en sí misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

Bibliografía

WETHER, JR. KEITH D. Administración de Personal Y Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill.

CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Octava Edición. Mexico.

PONCE R, A. Análisis de Puestos. Editorial Limusa Noriega. Quinta Edición. México 1989.

LANHAM L, M. Valuación de Puestos. Editorial Continental. México 1985

Internet:

http://usuarios.multimania.es/pcastillo80/pages/rhmnos/puestos.htm

Conclusión

  Al finalizar el presente trabajo, podemos resumirlo de la siguiente manera:

Hay diversas formas para definir el término Análisis de Puestos,  pero el más adecuado y preciso es el siguiente: “Es el  procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de

información sobre un puesto de trabajo determinado. El análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación”.

Entre los objetivos que persigue el  Análisis de Puestos, podemos decir que se encargan de determinar: el perfil del ocupante del puesto, los niveles salariales. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados y estimular la motivación del personal.

  Es recomendable que se realice este análisis en tres ocasiones: cuando se funda la organización y se utiliza por primera vez este programa, cuando se crean nuevos puestos y por último, cuando estos puestos cambian por el uso de nuevas tecnologías, procedimientos o métodos. Este se realiza con la frecuencia que amerita los cambios en la naturaleza de los puestos y porque esta información se utiliza para elaborar las descripciones y especificaciones de cada puesto.

 La información que se recauda con el análisis de puestos, es fundamental para distintas actividades en la Administración de Personal, entre éstas: Reclutamiento y selección de personal, compensación o motivación, la evaluación del desempeño, la adecuada capacitación y la oportuna asignación de obligaciones.

 La importancia que tiene el análisis de puestos, es que es una técnica que, si bien es de enorme utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa ya que nos ayuda a evaluar, recolectar, analizar y estudiar los determinados puestos para cada ocupante y de igual forma nos ayuda a impulsar las actividades o funciones que desempeña cada trabajador dentro de una organización.

El análisis de puestos está conformado por dos elementos que son la Descripción de Puestos que es donde se asignan las tareas y responsabilidades que conforman los puestos, permitiendo diferenciar uno de otro y la especificación de puestos.

La Valoración o evaluación de cargos, es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración.

Algunos objetivos de la valoración o evaluación de cargos son: proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos que determinen el valor relativo de los puestos, permitir a la administración medir y controlar los gastos del personal, servir de base para negociación con los sindicatos, estructuración para la revisión de sueldos y salarios, establecer comparaciones en relación con la mano de obra, reducción quejas y rotación del personal, etc.

La importancia de la valuación de puestos, es que presentes a las empresas u organizaciones establecer adecuados sistemas de salarios y establecer parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la jerarquización de los puestos.