análisis de pareto julio 2015 (1)
DESCRIPTION
Analisis de ParetoTRANSCRIPT
TEMATEMA
ANÁLISIS DE PARETOANÁLISIS DE PARETO
1.INTRODUCCIÓN
• Wilfredo Pareto (1848-1923) fue economista, sociólogo yfilósofo. Estudió en el Instituto politécnico de Turín, obteniendoun grado en ciencias matemáticas y un doctorado en 1870.Gracias a sus hábitos de estudio y su pasión a la lectura ledieron una enorme erudición que se ve reflejada en su obramaestra de economía.
• Pareto realizo varias aportaciones al mundo de la economía,una de ella fue el concepto del "principio de Pareto"(concepto pilar de la construcción del gráfico de Pareto),basado en la desigual distribución de las clases sociales, porla cual solo unos cuántos deciden lo que afectará a lamayoría: "Pocos deciden la suerte de muchos".
• Wilfredo Pareto (1848-1923) fue economista, sociólogo yfilósofo. Estudió en el Instituto politécnico de Turín, obteniendoun grado en ciencias matemáticas y un doctorado en 1870.Gracias a sus hábitos de estudio y su pasión a la lectura ledieron una enorme erudición que se ve reflejada en su obramaestra de economía.
• Pareto realizo varias aportaciones al mundo de la economía,una de ella fue el concepto del "principio de Pareto"(concepto pilar de la construcción del gráfico de Pareto),basado en la desigual distribución de las clases sociales, porla cual solo unos cuántos deciden lo que afectará a lamayoría: "Pocos deciden la suerte de muchos".
El principio de Pareto (también conocido como regla del 80/20)establece que, aunque un efecto es producido por varias causas,una parte importante del efecto (80%) habitualmente es explicadopor unas pocas causas (20%). Los porcentajes referidos (80, 20) noson exactos. Dependiendo del fenómeno en estudio, la regla es unaaproximación, pero tiene por objeto poner en evidencia aquellascausas que más contribuyen a explicar el fenómeno.
• Para identificar oportunidades en los problemas de mejora de lacalidad.
• Para llamar la atención a las causas de un problema de unaforma sistemática.
• Para identificar las causas principales de los problemas yestablecer prioridades para resolverlos.
• Para evaluar los resultados de los cambios efectuados en unproceso de producción, comparando sucesivos diagramasobtenidos en momentos diferentes (antes y después).
• Para comunicar fácilmente a los interesados las conclusionessobre causas, efectos y costos de los errores.
¿EN QUÉ CASOS PUEDE RESULTAR ÚTIL ELPRINCIPIO DE PARETO?
El principio de Pareto (también conocido como regla del 80/20)establece que, aunque un efecto es producido por varias causas,una parte importante del efecto (80%) habitualmente es explicadopor unas pocas causas (20%). Los porcentajes referidos (80, 20) noson exactos. Dependiendo del fenómeno en estudio, la regla es unaaproximación, pero tiene por objeto poner en evidencia aquellascausas que más contribuyen a explicar el fenómeno.
• Para identificar oportunidades en los problemas de mejora de lacalidad.
• Para llamar la atención a las causas de un problema de unaforma sistemática.
• Para identificar las causas principales de los problemas yestablecer prioridades para resolverlos.
• Para evaluar los resultados de los cambios efectuados en unproceso de producción, comparando sucesivos diagramasobtenidos en momentos diferentes (antes y después).
• Para comunicar fácilmente a los interesados las conclusionessobre causas, efectos y costos de los errores.
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa yordenada de elementos o factores según su contribución a undeterminado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos ofactores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementosmuy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales"(los elementos poco importantes en ella).
2.PRINCIPIO DE PARETOEl Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa yordenada de elementos o factores según su contribución a undeterminado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos ofactores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementosmuy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales"(los elementos poco importantes en ella).
Figura 1: Análisis de Pareto es unatécnica que separa los “pocosvitales” de los “muchos triviales”.Con frecuencia entre 2 y 3aspectos serán responsables porel 80% de los problemas.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
PRIORIZACIÓN: Identifica los elementos que más peso oimportancia tienen dentro de un grupo.
UNIFICACIÓN DE CRITERIOS: Enfoca y dirige el esfuerzo delos componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritariocomún.
CARÁCTER OBJETIVO: Su utilización fuerza al grupo detrabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos yno en ideas subjetivas.
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento yproducción debe enfrentase a problemas que tienen variascausas o son la suma de varios problemas. El Análisis de Paretopermite seleccionar por orden de importancia y magnitud, lacausa o problemas que se deben investigar hasta llegar aconclusiones que permitan eliminarlos de raíz.
PRIORIZACIÓN: Identifica los elementos que más peso oimportancia tienen dentro de un grupo.
UNIFICACIÓN DE CRITERIOS: Enfoca y dirige el esfuerzo delos componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritariocomún.
CARÁCTER OBJETIVO: Su utilización fuerza al grupo detrabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos yno en ideas subjetivas.
Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento yproducción debe enfrentase a problemas que tienen variascausas o son la suma de varios problemas. El Análisis de Paretopermite seleccionar por orden de importancia y magnitud, lacausa o problemas que se deben investigar hasta llegar aconclusiones que permitan eliminarlos de raíz.
La mayoría de los problemas son producidos por un númeropequeño de causas, y estas son las que interesan descubrir yeliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causasque son las responsables de la mayor parte del problema se lesconoce como “causas vitales”. Las causas que no aportan enmagnitud o en valor al problema, se les conoce como las “causastriviales”.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, nosignifican que se deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ireliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vezeliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen atransformar en vitales.
La mayoría de los problemas son producidos por un númeropequeño de causas, y estas son las que interesan descubrir yeliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causasque son las responsables de la mayor parte del problema se lesconoce como “causas vitales”. Las causas que no aportan enmagnitud o en valor al problema, se les conoce como las “causastriviales”.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, nosignifican que se deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ireliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vezeliminadas estas, es posible que las causas triviales se lleguen atransformar en vitales.
3.DIAGRAMA DE PARETOEl Diagrama de Pareto es la representación gráfica de la Tablade Pareto correspondiente.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALESSIMPLICIDAD: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto norequieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas derepresentación gráfica.IMPACTO VISUAL: El Diagrama de Pareto comunica de formaclara, evidente y de un "vistazo", el resultado del análisis decomparación y priorización.
El Diagrama de Pareto es una herramienta que permite identificarvisualmente en un gráfico las causas o las categorías a las que esimportante prestar atención en la solución de un problema, para deesta manera llevar a cabo acciones de mejora sin malgastaresfuerzos en las causas que poco inciden en el problema o en loscostos asociados.
SIMPLICIDAD: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto norequieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas derepresentación gráfica.IMPACTO VISUAL: El Diagrama de Pareto comunica de formaclara, evidente y de un "vistazo", el resultado del análisis decomparación y priorización.
El Diagrama de Pareto es una herramienta que permite identificarvisualmente en un gráfico las causas o las categorías a las que esimportante prestar atención en la solución de un problema, para deesta manera llevar a cabo acciones de mejora sin malgastaresfuerzos en las causas que poco inciden en el problema o en loscostos asociados.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMAS DE FENÓMENOS. Se utilizan para determinar cuál es elprincipal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas puedenser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
• Calidad: Defectos, imperfecciones, fallas, quejas,..
• Costo: Perdidas, Gastos,....
• Productividad: Tiempos Previstos, T. Imprevistos....
• Entrega: Faltantes, Atrasos, Stocks....
• Seguridad: Accidentes, Incidentes, Errores, Roturas,...
• Moral: Ausentismo, Mejoras, Participación,...
DIAGRAMAS DE CAUSAS. Se emplean para, una vez encontrados losproblemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que losproducen.
• Operador: Turno, Grupo, Edad, Experiencia, Pericia,.....
• Máquina: Máquina, Estado, Instrumentos, Seguridad,.....
• Materia Prima: Especificación, Proveedor, Partida, Clase,...
• Método de Operación: Método, Cumplimiento, Condiciones.
DIAGRAMAS DE FENÓMENOS. Se utilizan para determinar cuál es elprincipal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas puedenser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
• Calidad: Defectos, imperfecciones, fallas, quejas,..
• Costo: Perdidas, Gastos,....
• Productividad: Tiempos Previstos, T. Imprevistos....
• Entrega: Faltantes, Atrasos, Stocks....
• Seguridad: Accidentes, Incidentes, Errores, Roturas,...
• Moral: Ausentismo, Mejoras, Participación,...
DIAGRAMAS DE CAUSAS. Se emplean para, una vez encontrados losproblemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que losproducen.
• Operador: Turno, Grupo, Edad, Experiencia, Pericia,.....
• Máquina: Máquina, Estado, Instrumentos, Seguridad,.....
• Materia Prima: Especificación, Proveedor, Partida, Clase,...
• Método de Operación: Método, Cumplimiento, Condiciones.
CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DEPARETO
1. Se establecen las clases o categorías relacionadas con lavariable de estudio. En general, se trata de variables cualitativas.
2. Se determinan las frecuencias de clase (frecuencias absolutas) yse calculan las frecuencias relativas para cada clase.
3. Las clases se ordenan en función de las frecuencias relativas, enforma decreciente (la última clase podría agrupar a variascategorías con escasa frecuencia).
4. Se elabora un gráfico de barras verticales para las clasesdefinidas.
5. En el mismo gráfico, se superpone otro con una poligonal querepresenta las frecuencias relativas acumuladas.
1. Se establecen las clases o categorías relacionadas con lavariable de estudio. En general, se trata de variables cualitativas.
2. Se determinan las frecuencias de clase (frecuencias absolutas) yse calculan las frecuencias relativas para cada clase.
3. Las clases se ordenan en función de las frecuencias relativas, enforma decreciente (la última clase podría agrupar a variascategorías con escasa frecuencia).
4. Se elabora un gráfico de barras verticales para las clasesdefinidas.
5. En el mismo gráfico, se superpone otro con una poligonal querepresenta las frecuencias relativas acumuladas.
Figura 2: Ejemplo de una Tabla y Diagrama de Pareto.
Desde hace años se viene utilizando la Clasificación ABC, surgida de losaportes de Pareto, incorporando una sección adicional de eventos.
En virtud de lo anterior, se ha establecido esta tercera categoría, partiendodel original 80% de datos “triviales”. Dentro de este orden de ideas,segmentándola en dos, se derivan la categoría “B” y la “C”. La tabla 1muestra cómo queda integrada la proporción de datos de acuerdo a suparticipación en el número de eventos, y el impacto que ello representa enel gran total a evaluar.
Categoría Datos/Eventos Aportaciones"A" 20% 80%"B" 30% 15%"C" 50% 5%
Antes 80%
Número de Eventos y Aportaciones
Tabla 1: Clasificación ABC,surgida de los aportes dePareto
4.APLICACIONESLas aplicaciones de este principio se han dado en diversas áreas:en los negocios, la logística, la productividad, el control de calidad,la ingeniería de software, las relaciones humanas, y la lista continua.Por lo que este principio no es sólo teoría universitaria. Es aplicablea la administración personal del tiempo y a la vida personal, y si sehace correctamente, con bastante éxito.
Con esta ley se pretende conseguir, independientemente del campodonde se aplique, la eficiencia, puesto que indica que un 20% delesfuerzo genera el 80% de los resultados.
A pesar de la sencillez de esta regla, la gran complicación reside endeterminar qué individuos, procesos o elementos se encuentrandentro de ese 20%.
Las aplicaciones de este principio se han dado en diversas áreas:en los negocios, la logística, la productividad, el control de calidad,la ingeniería de software, las relaciones humanas, y la lista continua.Por lo que este principio no es sólo teoría universitaria. Es aplicablea la administración personal del tiempo y a la vida personal, y si sehace correctamente, con bastante éxito.
Con esta ley se pretende conseguir, independientemente del campodonde se aplique, la eficiencia, puesto que indica que un 20% delesfuerzo genera el 80% de los resultados.
A pesar de la sencillez de esta regla, la gran complicación reside endeterminar qué individuos, procesos o elementos se encuentrandentro de ese 20%.
En el ámbito de la mantención una "herramienta" muy útil para elanálisis gerencial, es la elaboración del Diagrama de Pareto defrecuencia de fallas por equipo. En este caso serían divididas lascantidades o fallas (u horas paradas por falla) de cada equipo, por eltotal de fallas (u horas de falla) en todos los equipos en el periodoanalizado (el cual deberá ser efectuado mensualmente paraperiodos de un año), siendo sus valores relativos puestos en ungráfico de Pareto.
Figura 3: Diagrama dePareto de frecuencia defallas de un conjunto deítems.
5. EJEMPLO ASOCIADO A EQUIPOSMINEROS
5.1 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA GESTIÓN DEMANTENIMIENTO DEL TALLER DE EQUIPOSPESADOS
El Taller de Equipos Pesados le presta servicios de mantenimientocorrectivo y preventivo a una flota de 14 equipos pesados,pertenecientes a la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro(P.M.H.); comprendido por Cargadores Frontales, Tractores deOruga, Camiones Roqueros, Minicargadores Frontales yMotoniveladora (Ver Tabla 2).
El Taller de Equipos Pesados le presta servicios de mantenimientocorrectivo y preventivo a una flota de 14 equipos pesados,pertenecientes a la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro(P.M.H.); comprendido por Cargadores Frontales, Tractores deOruga, Camiones Roqueros, Minicargadores Frontales yMotoniveladora (Ver Tabla 2).
DESCRIPCIÓN CANTIDAD MODELO MARCA CAPACIDADHT
DIARIAS
PONDERACIONDE FALLAS POR
EQUIPO
Cargador Frontal 3 988 F Caterpillar 6,1 m3 24 83Tractor Oruga 2 D8N Caterpillar 18' 3'' 24 45Camión Roquero 3 769 D Caterpillar 17 m3 24 44Minicargadores Frontales 5 753 B Bob Cat 1,1 m3 8 36Motoniveladora 1 14 - G Caterpillar 14'0'' 8 16
DESCRIPCIÓN CANTIDAD MODELO MARCA CAPACIDADHT
DIARIAS
PONDERACIONDE FALLAS POR
EQUIPO
Cargador Frontal 3 988 F Caterpillar 6,1 m3 24 83Tractor Oruga 2 D8N Caterpillar 18' 3'' 24 45Camión Roquero 3 769 D Caterpillar 17 m3 24 44Minicargadores Frontales 5 753 B Bob Cat 1,1 m3 8 36Motoniveladora 1 14 - G Caterpillar 14'0'' 8 16
Tabla 2: Flota pertenecientes a la Gerencia de Procesamientode Mineral de Hierro.
En todos los meses estudiados se puede observar que losCargadores Frontales son los que representa mayor porcentaje defallas en comparación con los otros equipos (Ver Figura 4), lo queocasiona que se produzcan paradas de estos equipos, es por elloque la Gerencia de Servicios Generales se ha visto en la necesidadde realizar un diagnóstico de falla de todos los equipos, con lafinalidad de verificar cuales son las causas Raíces que estánproduciendo altos niveles de parada en los Cargadores Frontales ylos tipos de fallas que impactan significativamente la disponibilidady confiabilidad de todos estos equipos.
5.2 CANTIDAD DE FALLAS PRODUCIDAS EN ELTALLER DE EQUIPO MÓVIL
En todos los meses estudiados se puede observar que losCargadores Frontales son los que representa mayor porcentaje defallas en comparación con los otros equipos (Ver Figura 4), lo queocasiona que se produzcan paradas de estos equipos, es por elloque la Gerencia de Servicios Generales se ha visto en la necesidadde realizar un diagnóstico de falla de todos los equipos, con lafinalidad de verificar cuales son las causas Raíces que estánproduciendo altos niveles de parada en los Cargadores Frontales ylos tipos de fallas que impactan significativamente la disponibilidady confiabilidad de todos estos equipos.
Figura 4: Gráfica de Pareto de Cantidad por Fallas en losequipos del Área de Equipo Móvil
5.3 ANALISIS DE LOS CARGADORESFRONTALES 988 F
Se cuenta con tres (3) equipos 988 F, enumerados con los códigos004- 0521, 004-0523, 004-0487, (Ver tabla 3). Debido a esto, esconveniente iniciar el análisis definiendo cuál de los cargadorespresenta mayores problemas; en relación al número de fallaspresentadas y las demoras por concepto de mantenimiento de cadauno de estos, ocurridas en el período de estudio (Ver Gráficas 6 y 7).
CÓDIGOF.M.O.
DESCRIPCIÓN MODELO MARCA CAPACIDADHT
DIARIAS
004-0487 Cargador Frontal 988 F Caterpillar 6,1 m3 24004-0521 Cargador Frontal 988 F Caterpillar 6,1 m3 24004-0523 Cargador Frontal 988 F Caterpillar 6,1 m3 24
Tabla 3: Características de la flota de Cargadores Frontales 988 F
9585
68
0102030405060708090
100
004-0523 004-0487 004-0521
CANTIDAD DE FALLAS POR EQUIPO
EQUIPOS
Nº
DE
FALL
AS
9585
68
0102030405060708090
100
004-0523 004-0487 004-0521
CANTIDAD DE FALLAS POR EQUIPO
EQUIPOS
Nº
DE
FALL
AS
Figura 6: Cantidad de fallas por Cargador Frontal 988 F
965958
927
900
910
920
930
940
950
960
970
004-0523 004-0521 004-0487
TIEMPO DE DEMORA POR EQUIPOD
EM
OR
AS
EQUIPOS
965958
927
900
910
920
930
940
950
960
970
004-0523 004-0521 004-0487
TIEMPO DE DEMORA POR EQUIPOD
EM
OR
AS
EQUIPOS
Figura 7: Tiempo de Demoras por Mantenimiento de losCargadores 988 F
Se puede evidenciar en la Gráfica 6 y 7 que el Cargador Frontal 988 Fmenos confiable y el que impacta más sobre el proceso es el 004-0523, yaque este, es el que presentó mayor cantidad de fallas y demoras en elperíodo de estudio.
Debido a que el equipo 004-0523 es el más crítico se procederá hacer unanálisis por tipo de fallas de este cargador, clasificándolas en fallamecánica, eléctrica, hidráulica, estructural y caucho; con el objetivo dedeterminar cuál de estos tipos, es la que se repite con mayor frecuencia yocasiona mayores demoras. (Ver tabla 4)
MECÁNICA HIDRÁULICA ELÉCTRICA ESTRUCTURAL CAUCHO TOTAL
52 12 23 5 3 95
691 138 89 40 7 965
TIPO DE FALLAS CARGADOR FRONTAL 004-0523
Número de Fallas
Demora
Tabla 4: Tabla de Cantidad y Demoras de las Fallas por Tipo.Equipo 004-0523
52
23
12
53
54,74%
78,95%
91,58%96,84% 100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
10
20
30
40
50
60
MECÁNICA ELÉCTRICA HIDRÁULICA ESTRUCTURAL CAUCHO
Nº de Fallas
Frecuencia Acumulada
TIPOS DE FALLA
CA
NT
IDA
D D
E F
ALL
A
CANTIDAD DE FALLAS DEL EQUIPO 004-0523
52
23
12
53
54,74%
78,95%
91,58%96,84% 100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
10
20
30
40
50
60
MECÁNICA ELÉCTRICA HIDRÁULICA ESTRUCTURAL CAUCHO
Nº de Fallas
Frecuencia Acumulada
TIPOS DE FALLA
CA
NT
IDA
D D
E F
ALL
A
CANTIDAD DE FALLAS DEL EQUIPO 004-0523
Figura 8: Gráfica de Pareto de Cantidad por Tipo de Fallas. Equipo004-0523.
691
13889
407
71,61%
85,91%95,13% 99,27% 100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
MECÁNICA HIDRÁULICA ELÉCTRICA ESTRUCTURAL CAUCHO
Horas de Demora
Frecuencia Acumulada
TIPOS DE FALLA
HO
RA
S D
E D
EM
OR
ADEMORA DEL EQUIPO 004-0523
691
13889
407
71,61%
85,91%95,13% 99,27% 100,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
MECÁNICA HIDRÁULICA ELÉCTRICA ESTRUCTURAL CAUCHO
Horas de Demora
Frecuencia Acumulada
TIPOS DE FALLA
HO
RA
S D
E D
EM
OR
ADEMORA DEL EQUIPO 004-0523
Figura 9: Gráfico de Pareto Tiempo de Demoras por Tipo deFallas. Equipo 004-0523
Se puede observar a través de las Gráficas anteriores (figuras 8 y 9) queel 54,8 % de las fallas que presenta el equipo 004-0523 son del tipomecánicas, seguidas por las eléctricas con un 24,2% y que estasocasionan el 71,6 % y 14,3 % de las demoras totales presentadas por elequipo en el período de estudio. Esto quiere decir que la parte mecánicadel equipo es la que está afectando significativamente la confiabilidad ydisponibilidad del Cargador Frontal.
Es importante ahora determinar los tiempos de demoras originados por lasacciones de mantenimiento y los tiempos entre cada falla de este equipo,a través de la realización de un histograma de frecuencia para la totalidadde estos tiempos en el período de estudio.
Se puede observar a través de las Gráficas anteriores (figuras 8 y 9) queel 54,8 % de las fallas que presenta el equipo 004-0523 son del tipomecánicas, seguidas por las eléctricas con un 24,2% y que estasocasionan el 71,6 % y 14,3 % de las demoras totales presentadas por elequipo en el período de estudio. Esto quiere decir que la parte mecánicadel equipo es la que está afectando significativamente la confiabilidad ydisponibilidad del Cargador Frontal.
Es importante ahora determinar los tiempos de demoras originados por lasacciones de mantenimiento y los tiempos entre cada falla de este equipo,a través de la realización de un histograma de frecuencia para la totalidadde estos tiempos en el período de estudio.
61
25
51 1 1 1 0 0 0 0
64,21%
91%96% 97% 98% 99% 100% 100% 100% 100% 100%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
10
20
30
40
50
60
70
3 24 48 72 109 146 257 183 220 294 ymayor…
Frecuencia
Frecuencia Acumulada
TIEMPO DE DEMORAS MANTENIMIENTO
FREC
UEN
CIA
HISTOGRAMA DE DEMORAS DEL EQUIPO 004-0523
61
25
51 1 1 1 0 0 0 0
64,21%
91%96% 97% 98% 99% 100% 100% 100% 100% 100%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
10
20
30
40
50
60
70
3 24 48 72 109 146 257 183 220 294 ymayor…
Frecuencia
Frecuencia Acumulada
TIEMPO DE DEMORAS MANTENIMIENTO
FREC
UEN
CIA
HISTOGRAMA DE DEMORAS DEL EQUIPO 004-0523
Figura 10: Histograma de Frecuencia Tiempo de Demoras deMantenimiento. Cargador Frontal 004-523
En la figura 10 se puede observar que el 64% de las actividades demantenimiento son realizadas en un tiempo menor o igual a 3 horas y queel 90,5% de estas son ejecutadas en un tiempo menor o igual a 24 Horas.Esto quiere decir que la mayoría de las fallas presentadas por el equiposon corregidas rápidamente; lo cual indica eficiencia en la reparación delas fallas.
20
29
14 15
4 5 4 30
21,28%
52%
67%
83% 87%93% 97% 100% 100%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
5
10
15
20
25
30
35
24 48 72 120 144 192 240 288 ymayor…
Frecuencia
Frecuencia Acumulada
TIEMPO ENTRE FALLAS
FREC
UENC
IA
HISTOGRAMA DE DEMORAS DEL EQUIPO 004-0523
20
29
14 15
4 5 4 30
21,28%
52%
67%
83% 87%93% 97% 100% 100%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
5
10
15
20
25
30
35
24 48 72 120 144 192 240 288 ymayor…
Frecuencia
Frecuencia Acumulada
TIEMPO ENTRE FALLAS
FREC
UENC
IA
HISTOGRAMA DE DEMORAS DEL EQUIPO 004-0523
Figura 11: Histograma de Frecuencia Tiempo entre Fallas, Equipo 004-0523
La figura 11 refleja el comportamiento de los tiempos entre falla, el cualrevela que en un 67% el equipo presenta alguna tipo de falla en un tiempomenor o igual a 72 horas (3 días). Además el Histograma indica una mediade 66 horas. Esto representa una alta frecuencia de falla del equipo, locual indica una baja confiabilidad.
La cantidad de fallas y las demoras producto de las actividades demantenimiento de cada equipo, influyen directamente en la disponibilidadde la flota para realizar sus labores de acarreo, para la cual se requiereque estos posean una disponibilidad mínima de 85%. Es por ello que através de los datos anteriores se procedió a calcular la disponibilidad de laflota de Cargadores Frontales 988 F en el período de estudio, paradeterminar si estos están cumpliendo con las exigencias de la planta.
0102030405060708090
100
004-0521
004-0523
004-0487
57,762,6 61,3
83,1
68,1
87,784,1 86 88,7
68,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
85% DISPONIBILIDADREQUERIDA
PORC
ENTA
JE
MESES
DISPONIBILIDAD DE LA FLOTA 988 F
0102030405060708090
100
004-0521
004-0523
004-0487
57,762,6 61,3
83,1
68,1
87,784,1 86 88,7
68,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
85% DISPONIBILIDADREQUERIDA
PORC
ENTA
JE
MESES
DISPONIBILIDAD DE LA FLOTA 988 F
Figura 12: Disponibilidad de la Flota de Cargadores Frontales 988 F
En la figura 12 se puede observar que la flota de Cargadores Frontales988 F, en gran parte de los meses de estudio, no posee la disponibilidadrequerida, debido a que algunos de los equipos que conforman la flotapresentó fallas, que le obligó a permanecer accidentado por largosperíodos de tiempo, por la falta de repuestos, máquinas y herramientas enel taller para realizar el mantenimiento. Lo cual ocasiona que la flota deCargadores Frontales 988 F no cumpla con las exigencias dedisponibilidad de la Gerencia de PMH.
Debido a la alta criticidad de los Cargadores Frontales 988 F en cuanto alcumplimiento de los requerimientos de disponibilidad de la planta, se veen la necesidad de realizar a los equipos 988 F un mantenimiento quepermita tener información del estado de las máquinas, medianteprogramas de medición y análisis de las variables operacionales, con elobjetivo de predecir las fallas antes de que esta ocurra, y así poder tomartodas las acciones preventivas, para que estas, sea reparada en el menortiempo posible y garantizar la máxima disponibilidad operativa de loscargadores 988.
En la figura 12 se puede observar que la flota de Cargadores Frontales988 F, en gran parte de los meses de estudio, no posee la disponibilidadrequerida, debido a que algunos de los equipos que conforman la flotapresentó fallas, que le obligó a permanecer accidentado por largosperíodos de tiempo, por la falta de repuestos, máquinas y herramientas enel taller para realizar el mantenimiento. Lo cual ocasiona que la flota deCargadores Frontales 988 F no cumpla con las exigencias dedisponibilidad de la Gerencia de PMH.
Debido a la alta criticidad de los Cargadores Frontales 988 F en cuanto alcumplimiento de los requerimientos de disponibilidad de la planta, se veen la necesidad de realizar a los equipos 988 F un mantenimiento quepermita tener información del estado de las máquinas, medianteprogramas de medición y análisis de las variables operacionales, con elobjetivo de predecir las fallas antes de que esta ocurra, y así poder tomartodas las acciones preventivas, para que estas, sea reparada en el menortiempo posible y garantizar la máxima disponibilidad operativa de loscargadores 988.
Las fallas más comunes que presentan los Cargadores Frontales 988 F dela Gerencia de PMH se expresan a través de la siguiente tabla 5.
FALLA MECANICA FALLA ELECTRICA FALLA HIDRAULICA FALLA ESTRUCTURAL FALLA CAUCHO
Crucetas rotas Bulbo quemado Fuga de aceite por sellos dañados Escalera rota Caucho falta de aire
Falla en sistema de inyección Batería descargada o dañada Falla en el sistema hidráulico Asiento dañadoTuercas y pernos del caucho rotoo flojo
Desgaste de rueda motriz Fusibles quemadas Falla en sistema de frenos Vidrio y espejo roto Caucho roto
Pernos y copas flojas o rotas Falla del alternadorFuga de aceite por tubo roto delgato
Baranda de la cabina rota
Falla en sistema de filtros Falla del aire acondicionadoFuga de aceite por mangueraperforada o flojas
Balde y cuchilla dañada
Falla en el Pin pivote Falla del arranque Falla de lubricación
Falla en el convertidorBornes y cables de la bateríadañados
Falla en sistema de enfriamiento
FALLA MECANICA FALLA ELECTRICA FALLA HIDRAULICA FALLA ESTRUCTURAL FALLA CAUCHO
Crucetas rotas Bulbo quemado Fuga de aceite por sellos dañados Escalera rota Caucho falta de aire
Falla en sistema de inyección Batería descargada o dañada Falla en el sistema hidráulico Asiento dañadoTuercas y pernos del caucho rotoo flojo
Desgaste de rueda motriz Fusibles quemadas Falla en sistema de frenos Vidrio y espejo roto Caucho roto
Pernos y copas flojas o rotas Falla del alternadorFuga de aceite por tubo roto delgato
Baranda de la cabina rota
Falla en sistema de filtros Falla del aire acondicionadoFuga de aceite por mangueraperforada o flojas
Balde y cuchilla dañada
Falla en el Pin pivote Falla del arranque Falla de lubricación
Falla en el convertidorBornes y cables de la bateríadañados
Falla en sistema de enfriamiento
Tabla 5: Fallas de la Flota de Cargador Frontal 988 por tipo de falla.
6. CONCLUSIONESEl principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poderestablecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro deuna organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver omejor evitarlas.
Todos los fenómenos de la naturaleza tienen una causa, y los económicosy sociales no son la excepción. En mantenimiento hay que resolverproblemas que tienen una o más causas. Lo que conviene es aplicar elesfuerzo a aquellos problemas más importantes, ordenándolos por lagravedad de las consecuencias que acarrearían.
Se puede dedicar tiempo y esfuerzo a los primeros problemas de la lista ypronto se obtienen buenos resultados globales.
Principio“El 80% de la magnitud de las consecuencias es originada por
el 20% de las causas”
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poderestablecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro deuna organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver omejor evitarlas.
Todos los fenómenos de la naturaleza tienen una causa, y los económicosy sociales no son la excepción. En mantenimiento hay que resolverproblemas que tienen una o más causas. Lo que conviene es aplicar elesfuerzo a aquellos problemas más importantes, ordenándolos por lagravedad de las consecuencias que acarrearían.
Se puede dedicar tiempo y esfuerzo a los primeros problemas de la lista ypronto se obtienen buenos resultados globales.
Principio“El 80% de la magnitud de las consecuencias es originada por
el 20% de las causas”