SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

―Análisis de información en el área de ventas para la toma de decisiones‖

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD

EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

MARIA DEL CARMEN SALAZAR ACEVEDO

DIRECTOR DE TESIS:

DR. MAURICIO JORGE PROCEL MORENO

MEXICO, D.F. 2008

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F. el día 13 del mes de noviembre de 2008, la que suscribe María del Carmen Salazar Acevedo con el número de registro A060024, adscrito a la Maestría en Ciencias con especialidad en Administración, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Mauricio Jorge Procel Moreno y cede los derechos del trabajo intitulado ―ANALISIS DE INFORMACIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección zaacmx@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar fuente del mismo.

María del Carmen Salazar Acevedo

Nombre y Firma

AGRADECIMIENTOS A Dios: Gracias por prestarme esta vida y dejarme cumplir hasta ahora todos mis sueños y anhelos.

A mis padres: Mami, desde el cielo, estoy segura que estás orgullosa de mí, y que tu ángel de luz nos cuida a cada momento, .... nunca olvidaré tus enseñanzas y siempre te llevaré en mi corazón. Padre, sin tu guía y amor sin límites, no hubiéramos podido llegar hasta dónde ahora, estoy orgullosa de ti porque nunca es tarde para mejorar tu vida y tu lo estás haciendo.

Los amo.

A mi amado esposo: Mi vida tiene sentido a tu lado, gracias por ayudarme a crecer en todos los sentidos durante éstos últimos diez años, gracias por tu apoyo y tu inmenso amor, gracias por ser para siempre parte de mi...

A mi hija, Andrea: Eres el mejor regalo que la vida me ha dado, tu haz hecho posible uno de mis mayores deseos: el ser madre.... te amo.

Hermanos: Adán: Estoy orgullosa de ti, se que vas a lograr todos tus sueños, no te detengas hasta conseguirlos y recuerda que siempre contarás con mi amor y mi apoyo. Solecito: Siempre serás mi mejor amiga, mi ejemplo, gracias por tus sabios consejos en mis momentos difíciles, te quiero mucho.

A mis suegros: Sin su apoyo no hubiera podido realizar este sueño, gracias por sacrificar su tiempo, sus gustos y por tenerme tanta paciencia, pero sobretodo, por su cariño.

A mis amigos: Gracias por estar siempre ahí, a pesar de las distancias, de nuestras tan distintas vidas, una llamada basta para estar siempre juntos, gracias por su amistad sincera.

A la UPIICSA: Durante muchos años me ha dado la oportunidad de llegar a mis objetivos y de crecer profesionalmente, enseñándome siempre a ser mejor persona.

Dr. Mauricio, M. Marco, M. Juan José, M. Guadalupe, Dr. Nicolás:

Gracias por creer en mi.

A todas las personas que han formado parte de mi vida y que de manera voluntaria e involuntaria

me han ayudado.

A TODOS

MUCHAS GRACIAS

MARIA DEL CARMEN SALAZAR ACEVEDO

I

ANALISIS DE INFORMACIÓN EN EL AREA DE VENTAS

PARA LA TOMA DE DECISIONES INDICE GENERAL INDICE DE TABLAS Y FIGURAS RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIÓN

Objetivo Alcance Limitaciones Justificación

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO

1.1. Toma de decisiones

1.1.1. Definición 1.1.2. Importancia 1.1.3. El proceso de la toma de decisiones

1.1.3.1. La identificación del problema 1.1.3.2. Recopilación de datos e identificación de los criterios para la

toma de decisiones 1.1.3.3. Asignación de ponderación a los criterios 1.1.3.4. Desarrollo de alternativas 1.1.3.5. Evaluación y análisis de cada una de las alternativas 1.1.3.6. Elección de la mejora alternativa de solución 1.1.3.7. Implantación de la alternativa seleccionada 1.1.3.8. Evaluación de la efectividad de la decisión

1.1.4. La racionalidad y la toma de decisiones

1.1.4.1. Supuestos de racionalidad 1.1.4.2. Los limites de la racionalidad

1.1.5. La inteligencia empresarial

1.2. Los sistemas de información en la toma de decisiones

1.2.1. Importancia de los sistemas de información en la toma de decisiones

I

V

VIII

IX

1

6

6

7 8 8 9

10 13 13 14 14 15 16

17 17 18

20

22

22

II

1.2.2. Definición 1.2.3. Tipos de sistemas de información para la toma de decisiones 1.2.4. Objetivo de un sistema de información para la toma de decisiones 1.2.5. Características 1.2.6. Ventajas 1.2.7. Procesos en los sistemas de información para la toma de

decisiones 1.2.7.1. Captura de datos y codificación 1.2.7.2. Transformación 1.2.7.3. Implementación

1.3. El principio de Pareto como herramienta en la toma de decisiones 1.3.1. Principio de Pareto 1.3.2. Características principales 1.3.3. Tablas y diagramas de Pareto 1.3.4. Proceso de utilización, construcción y análisis del diagrama de

Pareto 1.3.5. Consrucción paso a paso del diagrama de Pareto 1.3.6. Interpretación del diagrama de Pareto 1.3.7. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación 1.3.8. Utilización del análisis de Pareto

CAPITULO II LA EMPRESA A ESTUDIAR Y SU CONTEXTO: LAS PYMES

2.1. Generalidades de la empresa 2.1.1. Antecedentes 2.1.2. Misión 2.1.3. Visión 2.1.4. Valores 2.1.5. Ventas

2.1.5.1. Fuerza de ventas 2.1.6. Operación

2.2. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en Latinoamérica 2.3. Sistemas de información para la toma de decisiones, tecnología al

alcance de las PYMES

23 24 25 26 27

28 28 28 30

31 31 32 32

35 35 39 40 42

44

44 44 44 44 45 45 45 47

48

51

CAPITULO III EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL ÁREA DE VENTAS Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

3.1. Definición de diagnóstico

3.1.1. Tipos de diagnóstico

55

55 56

III

3.1.2. Etapas de diagnóstico empresarial

3.2. Objetivo del diagnóstico

3.3. Alcance

3.4. Justificación

3.5. Planteamiento 3.5.1. Reconocimiento de la necesidad aparente de mejora 3.5.2. Evaluación interna del área de ventas y análisis de alternativas

existentes 3.5.2.1. Hoja de evaluación para el área de ventas

3.6. Informe de diagnóstico

57

59

59

59

60 60

60 78

82

CCAPITULO IV ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS

4.1. La utilización de la información generada en el área de ventas para mejorar el desempeño de la empresa y ayudar a la toma de decisiones.

4.2. Etapas del análisis de información generada en el área de ventas

para mejorar el desempeño de la empresa y ayudar a la toma de decisiones.

4.2.1. Recopilación de la información en el área de ventas 4.2.2. Clasificación de la información

4.2.2.1. Por producto 4.2.2.1.1. Por tipo de producto 4.2.2.1.2. Por proveedor

4.2.2.2. Por su fuerza de ventas

4.2.2.2.1. Por segmento y grupo de fuerza de ventas

4.2.3. Desarrollo del análisis mensual de información por participación de ventas y utilidades generadas

4.3. Análisis de información para el mes de enero de 2006

4.3.1. Por producto 4.3.1.1. Por tipo de producto 4.3.1.2. Por proveedor

4.3.2. Por su fuerza de ventas 4.3.2.1. Por segmento

84

84

85

86 86 87 87 87

89 89

90

91 91 94 97

103 104

IV

4.3.2.1.1. Por segmento y por producto 4.3.2.1.2. Por segmento y por tipo de producto

4.3.2.2. Por grupo 4.3.2.3. Por Vendedor

4.4. Análisis del comportamiento anual del área de ventas, respecto al

volumen de ventas y a la utilidad obtenida. 4.5. Análisis de información anual de enero a diciembre de 2008

4.5.1. Por producto 4.5.1.1. Por tipo de producto 4.5.1.2. Por proveedor

4.5.2. Por la fuerza de ventas 4.5.2.1. Por segmento

4.5.2.1.1. Por segmento y por producto 4.5.2.1.2. Por segmento y por tipo de producto

4.5.2.2. Por Grupo 4.5.2.3. Por vendedor

104 110 113 115

118

119 119 124 127 131 133 135 140

143 147

CONCLUSIONES

151

BIBLIOGRAFÍA

163

ANEXO 1. Reportes de información obtenidos para el análisis mensual de ventas

166

ANEXO 2. Reportes de información obtenidos para el análisis anual de ventas

185

ANEXO 3. Detalle de productos por tipo

206

ANEXO 4. Detalle de productos por proveedor

211

V

ÍDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS

Fig. 1. El proceso de la Toma de Decisiones 9 Fig. 2 Cuadro Sinóptico de Recopilación de Datos Significativos 12 Fig. 3 Tipos de Sistemas de Información para la Toma de

Decisiones

24 Fig. 4 Los sistemas de Información para la toma de decisiones y

su nivel de aplicación

25 Diagrama 1. Proceso de generación de conocimiento a partir de la

captura de datos

29 Fig. 5. Principio de Pareto 32 Fig. 6. Tabla de Pareto 33 Fig. 7. Diagrama de Pareto 34 Diagrama 2. Proceso para Diagrama de Pareto 36 Fig. 8. Conteo de frecuencias y ordenamiento por elemento 37 Fig. 12. Identificación de la categoría denominada ―zona dudosa 40 Fig. 10. Gráfica de pareto con estratificación por empleado 41 Fig. 11 Gráfica de pareto con estratificación por horario de

ocurrencia

42 Diagrama 3. SITD y las soluciones a los tres niveles de la organización 53 Tabla 1. Cuadro comparativo de criterios o factores considerados

por algunas empresas de servicios de consultoría y análisis de información empresarial

74 Gráfica 1. Análisis mensual 80- 20 de cajas vendidas por producto 91 Gráfica 2. Análisis mensual 80 – 20 utilidad obtenida por producto 92 Tabla 2 Comparativo de Cajas vendidas y Utilidad obtenida por

producto

93 Gráfica 3. Comparativo de cajas vendidas vs utilidad obtenida por

producto (enero de 2006)

94 Gráfica 4. Cantidad vendida y utilidad obtenida por tipo de producto

(enero de 2006

96 Gráfica 5. Análisis 80 – 20 de cantidad y utilidad vendida por tipo de

producto (enero de 2006

97 Gráfica 6 Cajas vendidas por proveedor (enero de 2006) 98 Gráfica 7. Participación en cajas vendidas por proveedor (enero de

2006)

99 Gráfica 8 Utilidad obtenida por proveedor (enero 2006) 100 Gráfica 9. Participación en utilidad obtenida por proveedor (enero

2006)

100 Gráfica 10. Análisis 80 – 20 de cantidad y utilidad obtenida por

proveedor (enero 2006)

101 Tabla 3. Comparativo de Cajas Vendidas y Utilidad Obtenida por

producto por proveedor

102 Gráfica 11. Análisis de cajas vendidas por segmento y por producto

(enero de 2006)

106 Gráfica 12 Comportamiento de utilidad obtenida por segmento de

VI

ventas y por producto 108 Tabla 4. Resumen combinado de análisis por producto cajas

vendidas y utilidad obtenida por segmento enero de 2006

109 Gráfica 13. Participación de cada tipo de producto por segmento de

ventas

110 Gráfica 14. Relación de cajas vendidas por segmento y por tipo de

producto

111 Gráfica 15. Utilidades obtenidas respecto al segmento de ventas y tipo

de producto enero de 2006

112 Gráfica 16. De cantidad y utilidad vendida análisis 80 – 20 por

segmento

112 Gráfica 17. Cajas vendidas por grupo análisis 80 – 20 enero de 2006 114 Gráfica 18. Cajas vendidas por grupo análisis 80 – 20 enero de 2006 115 Gráfica 19. Cantidades vendidas por vendedor y por tipo de producto

enero de 2006

116 Gráfica 20. Utilidades obtenidas por vendedor y por tipo de producto

(enero de 2006

117 Gráfica 21. Análisis anual 80 – 20 de cajas vendidas por producto 119 Gráfica 22. Cantidad anual vendida por producto 120 Gráfica 23. Utilidad anual obtenida a por producto 121 Tabla 5. Combinación de cajas vendidas y utilidad obtenida durante

un periodo anual

122 Gráfica 24. Comportamiento de los principales productos por cajas

vendidas y utilidad obtenida durante un periodo anual

123 Gráfica 25. Cajas vendidas en un periodo anual por tipo de producto 124 Gráfica 26. Análisis 80 – 20 cantidad anual vendida por tipo de

producto

125 Gráfica 27. Comportamiento anual de utilidad obtenida por tipo de

producto

126 Gráfica 28. Análisis 80 – 20 de utilidad anual obtenida por tipo de

producto

127 Gráfica 29. Comportamiento anual de los principales proveedores 128 Gráfica 30. Participación anual porcentual por proveedor 129 Gráfica 31. Comportamiento anual de utilidad obtenida por proveedor 130

Gráfica 32. Porcentajes de participación en utilidad obtenida por proveedor

132

Gráfica 33. Análisis anual de cajas vendidas por segmento de ventas 134 Tabla 6. Utilidad promedio global obtenida por segmento 135 Gráfica 34. Análisis anual de utilidades obtenida por segmento 136 Gráfica 35. Análisis de cajas vendidas por segmento y por producto

durante un periodo anual

138 Gráfica 36. Análisis de utilidad obtenida por segmento de ventas y por

producto durante un periodo anual

139 Gráfica 37 Participación de cada tipo de producto por segmento de

ventas

141 Gráfica 38 Relación de cajas vendidas por segmento de ventas y por

VII

tipo de producto 141 Gráfica 39. Comportamiento anual por segmento de venta y por tipo de

producto

142 Gráfica 40. Comportamiento anual por grupo de ventas respecto a las

cajas vendidas

145 Gráfica 41. Análisis 80-20 por grupo de ventas en un periodo anual 145 Gráfica 42. Comportamiento anual por grupo de ventas respecto a

utilidades obtenidas

146 Gráfica 43. Análisis 80-20 por grupo de ventas en un periodo anual

utilidad obtenida

147 Gráfica 44. Comportamiento anual por vendedor cajas venidas 149 Gráfica 45. Comportamiento anual por vendedor utilidad obtenida

149

VIII

RESUMEN

El presente trabajo de investigación presenta y tiene por objetivo el desarrollo de un análisis de información en el área de ventas de una empresa mexicana de tamaño medio, cuyo giro es la comercialización de productos, durante un periodo determinado, con el fin de facilitar la toma de decisiones respecto a la fuerza de ventas, estrategias de ventas, productos y/o servicios, mediante la presentación de reportes para evaluar la conveniencia de mantener los gastos generados y en su caso la permanencia de los productos manejados, además de determinar la participación de cada uno de los proveedores en las ventas totales de la empresa. Se utilizaron algunos tópicos para referenciar el marco teórico, así como la cita de algunas empresas que se dedican a realizar análisis empresariales en el nivel estratégico de las organizaciones, para ampliar el sustento del análisis aquí propuesto. A partir del capítulo tercero se lleva a cabo el diagnóstico de la empresa objeto de estudio, en donde se identifican las fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad para el desarrollo de la metodología propuesta, así como los resultados obtenidos después de realizado el análisis.

IX

SUMMARY This research has introduced and is aimed at developing an analysis of information in the sales area of a medium-sized Mexican company, whose turn it is the marketing of products for a certain period in order to facilitate the taking Decisions regarding the sales force, sales strategy, products and / or services by submitting reports to assess the desirability of keeping the costs and if the permanence of the products handled, in addition to determining the contribution of each supplier in the total sales of the company. Some topics were used to compare the theoretical framework, as well as the appointment of some firms that do business analysis at the strategic level of organizations, to enhance the livelihood of the analysis proposed here. From the third chapter carries out the diagnosis of the company under review, which identifies the strengths, weaknesses and areas of opportunity for the development of the proposed methodology and the results obtained after the analysis done.

1

INTRODUCCIÓN Actualmente, en las medianas empresas que existen en nuestro país, se lleva a cabo la recopilación de información generada por la operación diaria de la empresa en las diversas áreas que las componen. Una vez recopilada, la mayor parte de esta información (en algunos casos), se almacena en archivos de consulta de la empresa y una vez que pasa cierto período de tiempo de destruye o se envía al archivo muerto. Sin embargo esta información, puede proporcionar a la empresa datos sumamente importantes para la toma de decisiones a cada uno de los niveles de la organización, que aplicadas de forma acertada, pueden traer grandes beneficios principalmente económicos en la optimización de los recursos. Objetivo El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar un análisis de información en el área de ventas de una empresa mexicana de tamaño medio, cuyo giro es la comercialización de productos, durante un periodo determinado, a fin de facilitar la toma de decisiones respecto a la fuerza de ventas, estrategias de ventas, productos y/o servicios, mediante la presentación de reportes para evaluar la conveniencia de mantener los gastos generados y en su caso la permanencia de los productos manejados, además de determinar la participación de cada uno de los proveedores en las ventas totales de la empresa. En la mayoría de las empresas se lleva a cabo la recopilación histórica de la información generada por el funcionamiento de la misma. Esto ocurre en cada una de las áreas o departamentos que la conforman, así como en cada actividad que se realiza, sin embargo la mayor parte de esta información, en ocasiones, solo se almacena o se guarda en archivos sin obtener de ella aquellos datos que van más allá de una consulta a través del tiempo. Surge entonces la posibilidad y en todo caso la necesidad de analizar dicha información de tal forma que proporcione datos de manera periódica que ayuden a los niveles estratégicos de la organización a conocer las condiciones, funcionamiento y rendimiento de cada una de sus áreas e incluso de cada una de las actividades que se realizan. Por tanto, se tiene como propósito inicial, cubrir esta necesidad de análisis de información en el área de ventas, ya que es aquí donde se genera la mayor cantidad de información con un alto contenido, que analizado de forma adecuada, puede ayudar considerablemente, no solo para dar a conocer la situación de esta área (la cual es de vital importancia para la organización), sino para una toma de decisiones acertada.

2

Alcance El alcance de este proyecto, abarca principalmente el área de ventas de una empresa mexicana la cual se clasifica como mediana, y cuyo giro es la comercialización de productos; sin embargo puede ser adaptado a alguna otra área de la organización de acuerdo a sus requerimientos. Se obtiene la información gráfica comparativa de:

Ventas por producto

Utilidad obtenida general (considerando únicamente el pago a proveedores)

Utilidad obtenida por caja (considerando únicamente el pago a proveedores)

Comparativo de ventas y utilidades por año (considerando únicamente el pago a proveedores)

Ventas comparativas globales por mes

Cantidad total desplazada por tipo de producto Limitaciones Una de las principales limitantes es la recopilación de la información necesaria ya que todavía en algunas empresas no se cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias como equipo de cómputo o sistemas de información para el control de la misma. Asimismo, otra limitante importante se encuentra en la disponibilidad de la información para su análisis desde el punto de vista de confidencialidad, ya que en múltiples ocasiones, los responsables de dicha información no la proporcionan, o bien no es totalmente confiable, ya que en algunas organizaciones, por política, la información con la que es alimentado el sistema de información no refleja al 100%, algunos datos confidenciales como descuentos adicionales sobre el costo de productos o ventas realizadas al mayoreo. Justificación El análisis que se propone, pretende permitir la definición de procedimientos que constituyan una ventaja para la organización ya que al ser desarrollado e implantado en la empresa, se pueden aprovechar los recursos humanos y de información con los que cuenta la empresa. Además de poner en práctica este tipo de análisis y tomar decisiones acertadas repercutirá positivamente en la economía de la empresa, detectando fallas en el

3

área de ventas, lo que genera menos pérdida y por consecuencia lógica mayor utilidad. Este análisis de información es factible para una empresa mediana o incluso pequeña, desde el punto de vista que no requiere adquirir equipos o sistemas demasiados costosos, ya que se puede llevar a cabo con los recursos que en la actualidad son comunes en las empresas. Los requerimientos básicos son:

Una PC

Una impresora

Un sistema de control de información diario (para generar los reportes de información)

Es importante pues, que los niveles estratégicos de nuestras empresas de nivel medio, reconozcan la necesidad de analizar los datos contenidos en la información generada por su empresa principalmente en el área de ventas, ya que es ahí donde se genera la mayor cantidad de información útil para la toma de decisiones. El análisis propuesto, pretende definir procedimientos que constituyan una ventaja para la organización que al ser desarrollados e implantados en la empresa, se puedan aprovechar los recursos humanos y de información con los que se cuentan, sin la necesidad de una inversión adicional o de la contratación de consultorías externas, ya que este análisis no requiere recursos adicionales y por su sencilla presentación puede ser desarrollado por alguno de los integrantes de la empresa. Este trabajo se presenta dividido en cuatro capítulos: En el primer capítulo, podemos encontrar el marco teórico de referencia de este trabajo considerando que se desarrolla con el objetivo de ayudar a las empresas a la adecuada toma de decisiones, se hace una recopilación teórica del tema de toma de decisiones, así como los procedimientos propuestos por algunos autores para llevarla a cabo de forma acertada. Asimismo, se incluye la importancia de este proceso, a fin de que el lector asuma las consecuencias positivas de adoptar una adecuada toma de decisiones en las empresas. También se aborda el tema de los sistemas de información y la forma en que ayudan a una adecuada toma de decisiones a todos los niveles de la organización.

4

En el segundo capítulo se describen algunos elementos que permiten entender a la empresa que sirvió de base para esta investigación, y se describen las principales ideas sobre las empresas pequeñas y medianas en el ámbito latinoamericano, que resultan pertinentes dado el caso de estudio. En el tercer capítulo, se desarrollan ampliamente las definiciones, conceptos y elementos del diagnóstico empresarial en la toma de decisiones para el área de ventas. Se incluye también la aplicación de un diagnóstico de la empresa objeto de estudio definiendo el objetivo del diagnóstico de la empresa, alcance, justificación, planteamiento del problema; dentro del cual se realiza el reconocimiento de la necesidad aparente de mejora y se realiza una hoja de evaluación para el área de ventas de la empresa estudiada. Lo anterior lleva a realizar un informe de diagnóstico considerando los factores que algunas de las principales empresas dedicadas al análisis de información como consultoría externa establecen como parámetros para poder desarrollarlo, así como algunos otros factores importantes para la propia empresa; definiendo las debilidades amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa que ayudarán al mejor desarrollo del análisis propuesto. En el capítulo cuarto, se lleva a cabo el desarrollo del análisis de información propuesto de forma detallada. Asimismo, se detallan las etapas del análisis de información propuesto, se realiza la recopilación de la información requerida y su clasificación de acuerdo al análisis correspondiente. El desarrollo del análisis se lleva a cabo de dos formas; una poniendo el ejemplo del análisis mensual de la información para el cual se tomaron los datos del mes de enero de 2006 como fuente de información; sin embargo la forma de realizar y presentar el análisis mensual no se desarrolla para todos los meses debido a la extensa cantidad de información. Sin embargo la segunda parte del análisis, la cual se realiza por todo el año, se ha desarrollado de forma completa con toda la información del periodo para estar en condiciones de determinar los resultados del análisis propuesto en esta empresa y sustentar tanto el tipo de decisiones que se pueden tomar en cada nivel, como las conclusiones del trabajo de investigación. Durante el desarrollo de este capítulo se presentan también tablas de información extraídas de los reportes obtenidos, así como gráficas ilustrativas que permiten una rápida interpretación de resultados. Se incluye también un análisis del comportamiento anual del área de ventas respecto al volumen de ventas y la utilidad obtenida por cada uno de los factores

5

evaluados en el análisis, la elaboración de reportes finales y la presentación de resultados como parte de las conclusiones. El material de consulta que contiene los reportes de información obtenidos y que se mencionan en el análisis gráfico a lo largo del trabajo, se encuentran en los anexos 1 y 2 con los reportes mensuales y anuales respectivamente. Así es como se pretende sustentar la importancia del análisis del información en el área de ventas de una empresa comercializadora de bebidas refrescantes de tamaño mediano que sirvan de base para la toma de decisiones tanto a nivel estratégico, táctico y operativo adecuadas y de gran interés en el desarrollo y mejoramiento de la empresa. Se espera también, que la información contenida sirva como precedente para la adecuación y aplicación de este análisis propuesto en otras empresas con características similares, así como para el desarrollo de nuevas propuestas en el análisis de información.

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CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. TOMA DE DECISIONES El fenómeno de la toma de decisiones ha sido analizado desde diferentes ángulos y perspectivas por numerosos autores y disciplinas en distintas épocas. Los enfoques han destacado diversos elementos como centro de discusión, siendo estudiados principalmente por la Psicología y la Administración. Últimamente, la sociología de las organizaciones ha ido cobrando fuerza como corriente teórica, teniendo como eje de análisis principal el estudio de los grupos sociales como unidades complejas de organización y un nivel de desarrollo relativamente alto.1 El pensamiento, la solución de problemas y la toma de decisiones son fundamentales para el comportamiento humano. La toma de decisiones es central para la labor administrativa de coordinar el esfuerzo organizacional hacia la consecución de las metas.

A nivel general, tomar una decisión es el acto de elegir o seleccionar algo. Es un proceso mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrán de tomar o seguir en la solución de un problema o en la consecución de un fin específico. Para ello se pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales pueden ir desde una espontánea decisión, hasta una concienzuda y razonada proposición de carácter científico.

La información es un ingrediente vital para la toma de decisiones en situaciones complejas. El proceso básico de toma de decisiones puede ser facilitado mediante el uso de auxiliares generales, como la construcción de modelos y, donde sea posible, métodos de computación y cuantificación. Si el sistema de información es relativamente cerrado y programable, se puede recurrir a una serie de técnicas para auxiliar en la decisión a fin de hacer que las decisiones administrativas sean tan racionales como sea posible. Muchos empresarios consideran que su toma de decisiones es correcta, sin importar el tipo de decisión que tomen simplemente aplican un estilo personal sin considerar las consecuencias e incluso sin estar consciente de cómo o porqué lo decidieron en cierta forma y no es que existan estilos buenos o malos, a veces, las decisiones no resultan siempre tan acertadas como se esperan.

1 Luhmann, Niklas y De Georgi, Raffaele (1993) ―Teoría de la Sociedad" UIA-UdeG. México.

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1.1.1. Definición

La toma de decisiones implica optar por algo en lugar de otro(s). Es tener libertad de elección dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten, ya que toda elección nos remite a tomar una decisión. Además, conlleva un tipo específico de comportamiento en donde la elección tiene una finalidad con cierta intencionalidad, incluyendo valoraciones éticas específicas. Dicha finalidad comprende una jerarquía de valores que el actor ordena, ya que se guía por objetivos y metas que, para lograrlos, tiene que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. Así, las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la realidad. Esta negociación se da en el seno de las organizaciones, entre los miembros que la componen y el medio en el que están inmersos.2

Decidir pues, significa adoptar una posición, implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas. Decidir entre un sentido u otro puede tener una implicación de acción abierta o explícita, como sería comprar una nueva maquinaria, o bien elegir podría implicar solamente la intención de comportarse de cierta manera en un momento futuro. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o intuición. La toma de decisiones es un proceso de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema, la selección de una alternativa, y la evaluación de la eficacia de la decisión. 3. Este proceso se ilustra en la Figura 1. Por lo general la toma de decisiones, se describe como la selección de alternativas, pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado simplista porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre alternativas. No todas las decisiones son del mismo tipo, pues algunas son de carácter estratégico, por ejemplo, un directivo acorde con su función en la empresa, tendrá mayor responsabilidad en la toma de decisiones que la que tiene un operario. También hay decisiones que son más importantes que otras, aunque las tome el mismo individuo, ya que, no siempre jugamos el mismo rol, pues en ocasiones tenemos mayor responsabilidad sobre ciertos actos que en otros.4

2 Cyert, R. M. y March, J. (1965) Teoría de las decisiones económicas de la empresa Ed.

Herrero. México. 3 Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,

México 1994 4 Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

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1.1.2. Importancia No se puede exagerar la importancia de la toma de decisiones en cada faceta del trabajo de un administrador. La toma de decisiones impregna a las cuatro funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar), de hecho esto explica porqué a los administradores se les denomina tomadores de decisiones. Así que no es incorrecto decir que la toma de decisiones es sinónimo de administración. El hecho de que casi todo lo que hace un administrador involucra tomar decisiones, no significa que las decisiones son siempre largas, complicadas o evidentes para un observador externo. Mucha de la actividad de toma de decisiones de un administrador es de naturaleza rutinaria, por ejemplo aquellas decisiones que se toman en el día a día como organizar las prioridades de pendientes que se han de resolver en la junta semanal de revisión de actividades. Pero entonces podemos preguntarnos: ¿Por qué no se toman decisiones siempre efectivas? Los obstáculos que impiden tomar decisiones acertadas pueden resumirse en los siguientes:

Tomar decisiones sin suficiente información. Por ejemplo decidir comprar a un proveedor, sin haber averiguado los precios de los otros.

Prejuicios. Un prejuicio es un juicio sin bases en la realidad y la objetividad. Por ejemplo, si alguien se empeña en ver algo conveniente, sin tener información, puede conducirlo a un serio problema.

Interpretación equivocada de los hechos. Al tomar una decisión es importante distinguir entre hechos o datos comprobables e ideas, opiniones o suposiciones. Los hechos son parte de la realidad, mientras que las ideas o suposiciones son interpretaciones de la realidad.

Precipitación al tomar las decisiones. Cuando una persona se presiona para decidir, por lo general no consigue información suficiente y su decisión es bastante mala y complica negativamente cualquier situación de decisión.

1.1.3. El proceso de la toma de decisiones El proceso de la toma de decisiones en un proceso de ocho pasos que comienzan con la identificación de un problema, los pasos para seleccionar una

9

alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. 5 Este proceso se puede aplicar tanto para tomar decisiones personales como a una acción de una empresa. También se puede usar el proceso para describir tanto decisiones individuales como de grupo.

1.1.3.1. La identificación del problema

A veces no nos damos cuenta de la existencia de un problema o, aún identificando el problema, posponemos la decisión, lo grave es que existen decisiones en las cuales es vital reconocer como problema y tomar las decisiones respectivas. El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, una discrepancia entre el estado actual de una situación y un estado que se desea. La identificación del problema es subjetiva, además el administrador que de manera equivocada resuelve perfectamente el problema equivocado, es muy probable que se desempeñe tan mal como el administrador que detecta el problema correcto y no hace nada. La identificación del problema

5 Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

Identificación

del problema

Identificación

de los

criterios de

decisión

Asignación

de

ponderacione

s a los

criterios

Desarrollo de

alternativas

Análisis de

alternativas

Selección de

una

alternativa Implantación

de la

alternativa

Evaluación

de la eficacia

de la decisión

Fig. 1. El proceso de la Toma

de Decisiones 5

Inicio

10

no es una fase sencilla ni de poca importancia en el proceso de la toma de decisiones.6 El problema puede ser bastante obvio, por ejemplo la falta de tierra o los costos demasiado elevados de la educación. Sin embargo, a veces ello no es claramente observable de forma inmediata, y es necesario que una comunidad o un grupo pase por un proceso de identificación de sus necesidades y de los problemas o temas que desean abordar. Antes que se pueda caracterizar a alguna cosa como un problema, los administradores tienen que estar conscientes de las discrepancias, tienen que estar bajo presión para que se tomen acciones y tienen que tener los recursos necesarios para desarrollar la acción.7

1.1.3.2. Recopilación de datos e identificación de los criterios para la toma de decisiones

Para el logro de las metas y objetivos preestablecidos por la empresa, es necesario solucionar los problemas que se presentan dentro de la organización mediante la toma acertada de decisiones, al efecto, reunimos datos, antecedentes e informes descriptivos y numéricos importantes, oportunos, veraces y suficientes en cantidad y calidad, internos y externos. La información es esencial en la toma de decisiones, la información está formada por datos y éstos deben ser relevantes y estar actualizados para que, la información sea útil; por ejemplo si se quiere seleccionar un proveedor, un dato importante o significativo serían los precios en el mercado y los precios que ofrece el proveedor. Las características de dichos datos se refieren a lo siguiente: Información Oportuna: Digna de confianza, para que sirva de herramienta profesional de la toma de decisiones; siguiendo con el ejemplo de la selección de proveedores, la información oportuna sería saber los precios del mercado y los ofrecidos por el proveedor dentro de un periodo de tiempo en que se encuentren vigentes y que además provengan de una fuente segura y confiable como los precios publicados o aquellos proporcionados por el proveedor en una lista de precios. Información Selectiva: Información que precisamente, sea lo suficientemente digerible para los ejecutivos encargados de tomar decisiones, para obtener

6 Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,

México 1994 7 Harold Koontz y Cyrill O’Donell , Principles of Management and Analysis of Managerial

Functions. Editoral Mc Graw Hill. Nueva York,1955

11

información adecuada se necesita hacer preguntas correctas, por ejemplo si se estuviera hablando con personas que conocen a un posible proveedor de huevo para un negocio de repostería, algunas de las preguntas que realizarían son: ¿Desde cuando lo conoce como proveedor? y ¿cumple siempre con sus compromisos?. Información Relevante: es significativa, destaca la información importante y desecha la que no lo es; por ejemplo un dato irrelevante es si el proveedor tiene o no estudios superiores. Información Íntegra: La información deberá contener todos los antecedentes datos y elementos de juicio de manera completa, por ejemplo no se puede seleccionar a un proveedor solamente conociendo sus precios, otra información importante sería la calidad de su producto o servicio, sus condiciones y fechas de entrega. Información Comprensible y accesible: con terminología simple, sencilla, no técnica para que sea útil en la toma de decisiones; en el caso del proveedor, la información de precios que nos proporcione debe corresponder a la descripción completa de los productos que nos proporcionará y no sólo los precios por clave. En la figura no. 2 se generaliza la recopilación de datos significativos. Ante un problema o situación que puede mejorarse, existe una situación deseable; por ejemplo, si las ventas del último mes han bajado excesivamente, el empresario que tratará de resolver el problema, establecería como situación deseable que las ventas se elevaran al nivel de las que registró en su mejor mes de ventas, al promedio o que las supere. Cualquiera de estos tres criterios que elija, será el producto de un análisis de los hechos observados. Por ejemplo, si el ambiente económico está deprimido (existe poca venta), es probable que elija llevar sus ventas por lo menos a la venta promedio. En cambio si el ambiente económico es propicio (por ejemplo en la época navideña), entonces podría aspirar a que supere el mejor mes de ventas del año. Es importante definir de antemano con precisión éstos niveles o criterios, por ejemplo: ―aumentar las ventas en un 25% con respecto al mes anterior sin incrementar los gastos‖. También es importante considerar si estos niveles o criterios son dinámicos (cambiantes) o estáticos (permanentes) y que efectos tendrán sobre otras áreas de la empresa, por ejemplo, si se determina estar aumentando permanentemente las ventas, no se podrá mantener la condición de no incrementar los gastos. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, es decir que se ha identificado un problema que requiere atención, se deben identificar los criterios

12

que sean importantes para resolverlo. Por ejemplo, pensemos que una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc.

Recopilación de datos de la empresa

De los distintos departamento

Administración Contabilidad y finanzas Ventas Distribución Mercadotecnia

Del banco de datos de los sistemas de información

Datos reales, históricos, estadísticos, etc.

Datos proyectados, estimados, presupuestales, etc.

De otros departamentos

Recopilación de datos externos

De datos publicados

Fuentes primarias Datos reimpresos

Fuentes secundarias Datos originales

Fuentes de datos Mercados de valores Cámaras de comercio Cámaras industriales Dependencias Gubernamentales Revistas y periódicos

Organizaciones privadas

Nacionales Internacionales

INEGI Intermediarios Internet, etc

Encuestas de datos originales (muestra)

Observación directa

Preguntas Personas Teléfono Telefax Correo electrónico Telégrafo, etc.

Cuestionario Diseño del

cuestionario

Mínimo de preguntas Breves Claras Inofensivas Fáciles de contestar

Fig. 2 Cuadro Sinóptico de Recopilación de Datos Significativos

8

Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se

8 Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

13

encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc. Sea que se mencione en forma explícita o no, cada tomador de decisiones tiene criterios que lo guían en su decisión. Éste es el paso en el proceso de decisiones en donde lo que no se identifica es tan importante como lo que si se identifica.

1.1.3.3. Asignación de ponderaciones a los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia entre ellos. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Los criterios para la elección de una alternativa o curso de acción, como es lograr la máxima utilidad económica o el mínimo costo, son simples ejemplos de las reglas que se pueden aplicar en situaciones de decisión con un solo objetivo. En situaciones que implican objetivos múltiples, cada miembro del cuadro de objetivos puede dar lugar a un criterio diferente de elección. La resolución para el problema de decisión, en tales casos, puede suponer el establecimiento de prioridades de los miembros individuales del cuadro de objetivos múltiples. Lo anterior quiere decir, que diferentes ejecutivos establecerán diferentes prioridades; es más, el criterio que escoge un ejecutivo puede reflejar su actitud hacia el riesgo, de tal manera que un ejecutivo podrá inclinarse por aventurarse un poco y, por lo tanto, elegirá un criterio de elección que implique un mayor grado de riesgo en condiciones de cierta inseguridad, mientras que otro podrá ser mas conservador, siendo esta una de las principales áreas en las que la conducta y las actitudes humanas influyen el progreso de la toma de decisiones en las empresas.

1.1.3.4. Desarrollo de alternativas Esta etapa, requiere que el que toma las decisiones enliste las alternativas viables que pudieran tener éxito para resolver el problema. En este paso no se hace ningún intento de valorar estas alternativas, sino sólo de enlistarlas. Las alternativas son posibles decisiones que llevarán a ciertos cursos de acción, si usamos la imaginación y pensamos en diferentes posibilidades ante el mismo problema, debemos generar varias alternativas, estas alternativas deben ser variables o posibles y obedecen a la información que se tiene y los criterios o niveles identificados como deseables anteriormente. La generación de

14

alternativas permiten ver más claramente la decisión y también identificar sus consecuencias posibles.

1.1.3.5. Evaluación y análisis de cada una de las alternativas Al tener un cuadro de cursos de acción y un modelo para el problema de decisión, es posible (al menos en teoría), evaluar los resultados que se esperan de cualquier alternativa en función de los parámetros elegidos que representan el progreso hacia el objetivo. Una vez establecidas las alternativas relevantes o factibles de solución del problema, se comparan y evalúan; para elegir. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos anteriores. Se evalúa cada alternativa contra los criterios de decisión establecidos. Al analizar alternativas, se deben considerar por los menos los siguientes aspectos:

Consecuencias o efectos que ocurrirán si se toma esa decisión (efectos positivos y negativos)

Ponderar Ventajas y desventajas

Si resuelve la situación problemática y si cumple con los niveles o criterios deseables planteados

El costo, no solo material sino también esfuerzo, tiempo y otro tipo de recursos.

1.1.3.6. Elección de la mejor alternativa de solución Para la solución de problemas y logro de objetivos preestablecidos por la empresa, el decisor o grupo de decisores seleccionan y eligen la mejor alternativa factible y relevante, previa organización satisfactoria de la información y comparación de los resultados probables de varias alternativas o cursos de acción.9 La comparación de la información que indica los procedimientos probables de varias alternativas, tiene como finalidad determinar cual es la alternativa que con

9 Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall,

México 1994

15

mayor satisfacción logra o cumple con los objetivos deseados; desde luego, la decisión está influida por la apreciación relativa y la conducta y la actitud del decisor o decisores. En la mayoría de las ocasiones, la elección de la alternativa más viable, se determina mediante aquélla que produzca:

Los resultados más favorables, o bien,

Los resultados menos desfavorables. De conformidad con la más alta clasificación total sobre su esfuerzo, costo y evaluación del riesgo, así como guiado por las metas y objetivos preestablecidos por la empresa, la relación que existe entre las alternativas relevantes y resultados se pueden basar en las condiciones siguientes: Condiciones de certidumbre: Cuando el ejecutivo decisor tiene conocimiento exacto y específico para cada alternativa factible de solución. Condiciones de riesgo: cuando el ejecutivo decisor tiene conocimiento estimado de las probabilidades de ocurrencia de los resultados posibles de las alternativas factibles de decisión. Condiciones de Incertidumbre: cuando el ejecutivo decisor no tiene conocimiento en lo absoluto de la probabilidad de ocurrencia de los resultados posibles de las alternativas factibles de solución.

1.1.3.7. Implantación de la alternativa seleccionada Mientras que el proceso de selección queda completo en la etapa anterior, la decisión todavía puede fallar si no se le implanta correctamente. Por tanto, el paso siete está enfocado a que la decisión se lleve al terreno de los hechos. La implantación incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. En ocasiones la ayuda de una consultoría puede ayudar al administrador a que logre este compromiso. Si las personas que tienen que ejecutar la decisión participan en el proceso, es más factible que apoyen con entusiasmo en el resultado. Las decisiones que conducen a las acciones. Una decisión que no se traduce en acción, no es en realidad una decisión para que se convierta en la solución buscada, debe seguir un plan de acción. Un plan de acción debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

16

¿qué se debe hacer?

¿en que orden?

¿cuándo?

¿quiénes participan?

¿dónde?

¿cómo?

1.1.3.8. Evaluación de la efectividad de la decisión El último paso en el proceso de la toma de decisiones juzga el resultado de la decisión para ver si se ha corregido el problema. Ahora bien, ¿qué sucede si, como resultado de esta evaluación, se encuentra que todavía existe el problema?, el administrador necesitará tener entonces la disección cuidadosa de lo que estuvo mal y determinar si:

¿se definió incorrectamente el problema?

¿se cometieron errores en la evaluación de las diferentes alternativas?

¿se seleccionó la alternativa correcta, pero se implantó incorrectamente? Las respuestas a preguntas como éstas pueden llevar al tomador de decisiones de regreso a los primeros pasos, en cuyo caso podría significar empezar de nuevo todo el proceso de decisión. Si se desea asegurar mejor una decisión, es importante que se considere la pregunta ¿ que se haría en caso de que ...?, ya que permite tener una acción alternativa. Por ejemplo, si se tuviera una tienda de regalos en una zona de gran atracción turística, y se ha decidido abrir los domingos a fin de aumentar sus ventas, su plan sería el siguiente: Primero, lograr el acuerdo de sus empleados, antes de abrir formalmente la tienda, es decir negociar una compensación por trabajar el domingo. Abrir los domingos y en cambio cerrar los lunes, día en la cual es casi nula y anunciar el nuevo horario de la tienda, además de estar en la tienda, a fin de promover la venta y también valorarla. Si no se cuenta con un plan para implementar una decisión ¿qué podría pasar?:

El costo de la decisión podría subir

La decisión tomada sin un plan podría generar nuevos problemas

La situación se complicaría.

17

Si no se tiene un plan, las acciones sin orden y sin estrategia podrían aumentar el costo de la decisión. Por ejemplo, si de un día para otro el dueño de la tienda de regalos mencionado, abre los domingos, probablemente tenga problemas con sus empleados quienes tienen derecho a descansar ese día; si no llega a un acuerdo antes, ellos podrían demandarlo y entonces, el cambio de horario resultaría muy costoso. Una decisión puede provocar nuevos problemas porque las decisiones entrañan un cambio que si no se planea, puede ocasionar problemas no previstos. Si implementa una decisión sin tomar en cuenta nada, ni planear, efectivamente se podrá ahorrar tiempo, sin embargo se pueden crear un sin número de problemas que no sólo costarán tiempo, sino también recursos. Una decisión adoptada y puesta en marcha de inmediato muy probablemente complicará la situación que trata de resolver, por ejemplo, un simple cambio en las funciones de dos empleados puede ocasionar: suspicacias porque no recibieron ninguna explicación sobre la nueva situación, puede ocasionar pleitos entre ellos o los demás, porque quizá se sientan amenazados, puede ocasionar inconformidad porque piensen que la nueva función no va de acuerdo a su salario. Por lo tanto, cualquier toma de decisiones, por simple y sencilla que se vea, requiere de un plan para una adecuada implementación.

1.1.4. La racionalidad y la toma de decisiones La toma de decisiones administrativas es racional. Por eso se dice que los administradores realizan elecciones consistentes, que maximizan el valor, dentro de límites especificados; sin embargo existen aspectos subyacentes de la racionalidad, que ayudan a determinar cuan validas son en realidad esas decisiones, dichos aspecto se muestran a continuación.

1.1.4.1. Supuestos de racionalidad Un tomador de decisiones, que fuera perfectamente racional, sería plenamente objetivo y lógico. Podría definir con cuidado un problema y luego tendría una meta clara y específica. Además los pasos en el proceso de la toma de decisiones se toman de manera consistente hacia la selección de las alternativas que maximizan este objetivo. Claridad del problema.- En la toma racional de decisiones, el problema esta claro y sin ambigüedades. Se supone que el tomador de decisiones tiene información completa respecto de la situación involucrada en la decisión. Orientación hacia la meta.- En la toma racional de decisiones no hay conflicto acerca de la meta ya sea que la decisión involucre la compra de un vehículo

18

nuevo, elegir una universidad para estudiar, escoger el precio correcto para un producto nuevo, o seleccionar al candidato correcto para cubrir una vacante, el tomador de decisiones tiene una sola meta, bien definida, que esta tratando de alcanzar. Opciones Conocidas.- se supone que el tomador de decisiones es creativo, puede identificar todos los criterios relevantes, y puede enlistar todas las alternativas viables. Además el tomador de decisiones está consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa. Preferencias Claras.- La racionalidad supone que se pueden valorar los criterios y alternativas de acuerdo con su importancia. Preferencias Constantes.- Además de una meta y preferencias claras, se supone que los criterios para la decisión específica son constantes, y que los pesos específicos que se les asignó son estables a largo tiempo. Ningunas restricciones en tiempo o costo.- El tomador racional de decisiones puede obtener toda la información acerca de los criterios y las alternativas, porque se supone que no hay restricciones en el tiempo o costo. Máximo resultado final.- el tomador racional de decisiones escoge siempre la alternativa que rendirá el máximo resultado económico final.

1.1.4.2. Los límites de la racionalidad La toma administrativa de decisiones puede seguir supuestos racionales. Si un administrador se enfrenta a un problema sencillo, donde las metas son claras y pocas las alternativas, en donde las presiones de tiempo son mínimas y es bajo el costo de valorar las alternativas, para la cual la cultura organizacional apoya la innovación y la toma de riesgos y en la que los resultados son relativamente concretos y mesurables, es probable que el proceso de toma de decisiones siga los supuestos de racionalidad. Pero la mayor parte de las decisiones que tienen que confrontar los administradores, no satisfacen todas estas pruebas. Entre más importante sea la decisión, al ser tomada, generará mayores niveles de incertidumbre, pues se corre el riesgo de no ser asertivo al hacerlo. En la medida que contemos con más y mejor información, el riesgo de errar se disminuye aunque, de cualquier forma, quien tome la decisión buscará justificantes a su acción, aceptando la primera solución que le parezca satisfactoria. La información es un factor importante para la eficacia de la organización y, por lo tanto, la descentralización halla aquí su justificación, porque una buena decisión es derivada de la proximidad entre la fuente de la información y su lugar de utilización 10

10

Simon, H. (1947) El Comportamiento Administrativo Ed. Aguilar. España.

19

Sin embargo, las decisiones que se toman, cuando son pensadas, reflexionadas o fundamentadas, nos preguntamos ¿qué tan racionales son? ¿a qué responde esta racionalidad? ¿qué papel juegan la subjetividad, los hábitos y los valores ante una decisión? Herbert Simon, Premio Nóbel de Economía en 1978, plantea que las decisiones se toman con un criterio de racionalidad limitada, ya que como señala el sistema es incapaz de proporcionar información completa o ni siquiera adecuada y, también, por la poca inteligencia del actor para el manejo de la información disponible. Así, mientras más grande sea la organización, mayor será el número de dimensiones que tendrá que abordar para tomar una decisión trascendente11. Existe la creencia, de que el actor sólo toma la decisión en función de la maximización de beneficios o utilidades, racionalidad contrapuesta con las corrientes que enfatizan también los valores, la subjetividad y los hábitos como elementos influyentes ante una decisión. Asimismo, muchas de las acciones son de naturaleza social, aprehendidas a través de la interacción cotidiana (con la familia, el trabajo, la escuela, el vecindario, etc.). También es un hecho que muchas empresas y organismos crean sus propias racionalidades, haciendo específico el ambiente de trabajo y, por consecuencia, el desempeño organizacional, reflejándose en la toma de decisiones. Incluso a nivel de naciones, la lógica del desempeño es específica. Rodriguez, con su disonancia cognoscitiva, menciona que existen elementos no racionales en cualquier toma de decisiones racionales, en particular si la decisión a tomar es de trascendencia, el actor en cuestión acumula información, establece prioridades y evalúa la situación, elementos que le dan seguridad ante la decisión planteada. Una vez hecha ésta, se hace menos hincapié en la objetividad, parcializando la evaluación de los hechos. Esta disonancia motiva al actor a evaluar y reevaluar, generando explicaciones justificatorias para reducir la disonancia lo más posible12 Hay decisiones que al ser tomadas generan acciones que omiten la decisión que las originó, por lo que resultan una decisión sin sentido. Otras, en cambio, generan su antítesis, esto es, que son decisiones que se toman conscientemente para no emprender o detener acciones; se les llaman decisiones de la no decisión. La primera, es decir, la decisión sin sentido, supone una decisión inconsciente respecto a las consecuencias del acto y, la segunda, es decir, la decisión de la no decisión, es reflexionada con la finalidad de generar, por diversas razones, lo contrario al acto inicial.

11

Simon, H. (1977) La nueva ciencia de la decisión gerencial El Ateneo. Buenos Aires. 12

Rodríguez, Darío (1994) Gestión organizacional Gamma Ed. U. de G. Guadalajara.

20

1.1.5. Inteligencia Empresarial El monitoreo continuo de las señales del entorno - sobre todo de aquellas que permitan anticipar una situación futura, ya sea para reaccionar o actuar propositivamente frente al medio - es ejercido por un conjunto de capacidades que la empresa debe poner en marcha, y que entenderemos como inteligencia empresarial13.

La inteligencia empresarial, designa, en nuestro entender, aquel conjunto de capacidades propias o movilizables por una entidad lucrativa, destinadas a asegurar el acceso, capturar, interpretar y preparar conocimiento e información con alto valor agregado para apoyar la toma de decisiones requeridas por el diseño y ejecución de su estrategia competitiva14.

Según cierta vertiente de pensamiento (la de la transferencia de información) la inteligencia consistiría en captar (por medios lícitos)15 el conocimiento y la información obtenible en mercados públicos (bienes públicos y bienes intercambiables por un precio) donde sería posible encontrar cerca del 90% de los insumos de información y conocimiento que la empresa necesita. Una vez empaquetada esta información se le transferiría, esto es, se le haría llegar físicamente al decisor quien podría así consumirla sin más antes de tomar una decisión acertada.

Se piensa, entonces que el trabajo de inteligencia consistiría en asegurar el acceso a sistemas de acceso al conocimiento y la información, formales, públicos y privados: la contratación de expertos, la compra de servicios de acceso a bases de datos, consulta de bibliotecas, etc.

Otra vertiente es la aportada por las comunicaciones sociales, preferentemente por aquella rama que se preocupa de las relaciones públicas. Allí la empresa es percibida como un actor político capaz no sólo de captar señales sino, además, de crear y transmitir hacia el entorno una imagen deseada de la organización. En esta visión se trata, en definitiva, de la búsqueda por parte de la organización de un posicionamiento en la mente del consumidor y de la sociedad en general, de un conjunto de signos que diferencien nítidamente a la empresa de otros entes afines o asociados. Los comunicados corporativos, la publicidad, los informes anuales de la gerencia al directorio, las conferencias de prensa

13

La inteligencia empresarial es un concepto afín a los de inteligencia organizacional y de inteligencia técnico-económica

planteado en un trabajo antecesor del presente (Cubillo,1992) 14

La estrategia competitiva según un estudio reciente comprendería: "una definición de la misión de la empresa, el menú

de objetivos jerarquizados de la estrategia, la estrategia de mercadeo, la estrategia de manufactura, y los criterios de competitividad de los mercados meta (precio, calidad, flexibilidad, tiempo de entrega y confiabilidad) (Rosales, pág 103-104)

15 En este documento se adopta la postura de que el trabajo de inteligencia empresarial debe regirse por códigos de

ética compartidos por los actores del mundo de la empresa.

21

conforman un paquete comunicacional que es enviado en forma direccionada hacia espacios simbólicos donde también están presentes productos comunicacionales de otras empresas.

La corriente de transferencia de la información concibe al trabajo de inteligencia como una interacción informativa con el medio gobernada por la captación o succión de la información del entorno para procesarla, y transferirla al tomador de decisión. En la corriente comunicacional el centro de gravedad del trabajo de interacción informativa de la empresa con el entorno está puesto en la captación de mensajes de otras corporaciones y la emisión de mensajes desde la empresa hacia el entorno conforme una política de comunicaciones al servicio del proyecto político de los dirigentes de la empresa.

22

1.2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES

Una de las principales limitaciones que sufren los encargados de la toma de decisiones es la falta de información pertinente del problema. Si se dispusiera de una información perfecta, los problemas de decisión serían de muy fácil solución, pero generalmente, los ejecutivos decisores solo disponen de información imperfecta y se enfrentan el problema de la búsqueda de información dentro de las limitaciones del tiempo y costo que implica esta búsqueda.16 Es común encontrar empresas sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticados sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transacción, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condición de pago.

1.2.1. Importancia de los sistemas de información en la toma de decisiones

Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS por sus siglas en inglés), es usualmente implementado con el fin de resolver problemas relacionados con la toma de decisiones, por ejemplo, evaluar una oportunidad de negocio, o hacer algún modelo sobre ciertas condiciones que pueden impactar a la empresa. Hoy en día es necesario que toda empresa incorpore nuevas tecnologías para adaptarse a los nuevos tiempos y seguir siendo competitiva en el mercado al que se esta atacando, e ingresar a nuevos mercados. En este sentido, la tecnología, hoy por hoy, es la palanca más grande a la que tienen acceso las empresas. Por tal motivo es críticamente importante conocer las posibilidades que hay para mejorar la eficiencia de todos los procesos de la cadena de valor organizacional.17 Este sistema debe proporcionar informes estructurados y periódicos, los reportes de administración de datos controlan el flujo de datos y de información. Estos datos y esta información, sobre todo la que es conveniente retener para uso futuro, se colocan en un almacén histórico del que se pueden reintegrar a

16

KOONTZ, Harold. Administración : una perspectiva global. Duodécima edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana. México. 2003. pag. 135-138. 17

Palazuelos, W Jorge. Artículo ―Sistemas Inteligentes de Soporte a la Decisión en Pymes‖. Ingeniero en Sistemas de Información por el Insttuto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en el 2001

23

procesos de decisión futuros. El contenido de la base de datos comunes, también se transfiere regularmente a un almacén histórico para llevar un registro continuo de los asuntos de la empresa, y también para salvaguardarlos de pérdidas o destrucción. Estas generalidades para un sistema de información son aplicables a un sistema para toda la empresa o solamente para una parte de ella. Las secciones de la empresa que están separadas geográficamente o que son semiautónomas en operación, pueden establecer sus propios sistemas de información con el mismo diseño general, cada uno con su propia base de datos comunes. Los datos y la información que son comunes entre dos o más áreas o secciones de la empresa, se intercambian entre los datos de las bases comunes. En estas circunstancias, el grado de comunicación formal alcanzado entre las diferentes partes de la organización está en relación directa al grado de generalización de la descripción de datos, formatos y códigos que se han logrado. Para el desarrollo de este trabajo de investigación es de vital importancia abordar este tema, ya que el análisis de información sugerido necesita de los reportes de información que se generen del sistema de información como soporte que la empresa maneja, debido a que aún cuando se puede llevar a cabo con información almacenada sólo de forma impresa o manual, el análisis resultaría complicado y tardío al tratar de manipular la información sin el uso de éste sistema de información.

1.2.2. Definición En 1970, Little define a los Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS) como un modelo basado en un conjunto de procedimientos para procesar datos a fin de asistir a los administradores en la toma de decisiones. En 1980, Alter define en contraste a los DSS como un sistema tradicional de procesamiento de datos con medios electrónicos, estableció a un DSS como un sistema basado en computadora que consiste en tres componentes interactivos: sistema de lenguaje, sistema de conocimiento y sistema de procesamiento de problemas 18 Estas definiciones ayudan a comprender el verdadero objetivo de un DSS, y es necesario mencionar que la misión de un DSS es apoyar y mejorar el proceso de la toma de decisiones.

18

Turban, Efraim, Aronson,Jay E. Liang Ting-Peng, Decision Support Systems and Intelligent Systems,Seven Edition.

24

Podemos decir entonces, que un sistema de información es un conjunto de tipos y modelos que presenta información interna y externa de manera gráfica, que permite profundizar en datos analíticos para capacitar al decisor en la manipulación de la información de un modo fácil y práctico. El propósito de un sistema de información es ayudar a los ejecutivos en su búsqueda de información pertinente. Este sistema debe servir y ayudar al proceso de toma de decisiones y no construir un sistema independiente.

1.2.3. Tipos de DSS

La pregunta de cómo se debe diseñar un sistema de información ha sido tema de considerable controversia en los últimos años. Desafortunadamente los argumentos se han entrelazado con aquellos referentes a la introducción de las computadoras, a la organización y a la promoción de las mismas como una forma de ayuda de primer orden en la toma de decisiones.19

Dentro de los tipos de sistemas de información generales se tienen los siguientes:

Automatizar procesos básicos

Satisfacción de las necesidades de

información

Soportar o dar forma a la estrategia competitivas

Procesar transacciones (SIA)

Sistema de Información Administrativo

(SEI) Sistemas Estratégicos

de Información Cuestionamiento y análisis

(SSA) Sistema de Apoyo

Administrativo

(DSS) Sistemas de Apoyo a las

Decisiones

Fig. 3 Tipos de Sistemas de Información para la Toma de Decisiones

20

El decisor ingresa la información seleccionando los datos significativos que requiere y utiliza indicadores para señalar las situaciones significativas e importantes.

19

Stephen P, Robbins. Administración Teoría y Práctica.-. Cuarta Edición. Editorial Prentice Hall, México 1994 20

Idem

Uso

Función

25

1.2.4. Objetivo de un sistema de información para la toma de decisiones

El objetivo principal de un Sistema de Información es permitir a ejecutivos de la alta gerencia ingresar a datos de interés, crear información útil y agrupar los resultados de una manera clara, accesible y práctica, por tanto los sistemas de información son verdaderos prestadores de información para la alta gerencia. Los objetivos principales de un sistema de información son los siguientes:

Mantener informados a los ejecutivos sobre su división, departamento, empresa y el entorno en que se encuentra.

Simplificar y organizar el acceso a la información

Descubrir o identificar problemas que puedan surgir.

Generar información acerca del desempeño de sus subordinados

Establecer medidas de eficiencia en los factores críticos. El sistema de información es una pirámide de información actualizada con una serie de pantallas que se forman, indicando cada concepto dentro de un ambiente gráfico accesible, fácil y práctico. El decisor tiene acceso a la información seleccionando los datos significativos que requiere utilizar indicadores para señalar las situaciones significativas e importantes.

Fig. 4 Los sistemas de Información para la toma de decisiones y su nivel de aplicación.21

21

Idem

SIE

Sistema de información a

Ejecutivos

SSD

Sistema de Soporte a las

decisiones (DSS)

STO

Sistemas Transaccionales de

Nivel Operativo

Gerencia Alta

Gerencia Media

Gerencia Operativa

26

1.2.5. Características

Los sistemas de información para la toma de decisiones deben tener ciertas características básicas como son:22

Diseño de fácil aplicación para facilitar el uso a los ejecutivos decidores de acuerdo a sus necesidades.

Consolidación de la información interna y externa

Diseño altamente gráfico y visual

Facilitar la detección de puntos de alerta

Permitir realizar inferencias y extrapolaciones de información

Debe ser sencillo

Debe estar disponible

Debe ser rápido, flexible y adaptable. Existen también ciertas especificaciones para un sistema de información que sirva a los procesos de toma de decisiones en las empresas son:

Debe abarcar componentes formales e informales

Debe incluir sensores en todos los tipos necesarios para recabar datos en condiciones externas e internas relacionadas con situaciones que afronta la empresa ( o que puede afrontar en el futuro).

Debe incluir instalaciones para almacenamiento de los datos que no se necesitan inmediatamente, o que se pueden necesitar mas de una vez.

Debe tener instalaciones para agregar y cotejar datos y convertirlos en información pertinente al proceso de decisión.

Debe proporcionar canales de comunicación a las personas responsables de desempeñar las actividades necesarias.

Debe proporcionar información de salida de manera fácilmente comprensible a las personas y máquinas involucradas en las actividades de la organización.

La información general que un sistema eficaz para el proceso de la toma de decisiones debe aportar a los ejecutivos decisores son las siguientes:23

22

Idem 23 Idem

27

Reportes administrativos y de operación. Que sirven a los procesos de toma de decisiones rutinarios (totalmente especificados) en la organización, tales como: administración de compras, producción, ventas, etc.

Informes financieros. Que proporcionan a los ejecutivos informes periódicos y estructurales basados en datos resumidos de los sistemas administrativos, de operación y financieros.

Bases de datos comunes. Que actúa como un almacén de datos e información usados por mas de una sección de la empresa.

Reportes de Reintegración de Información. Por los cuales la información y los datos históricos se pueden reintegrar para usarlos en la planeación y en la toma de decisiones.

Administración de datos. Para manejar y controlar el flujo de datos e información entre los componentes del sistema de información.

Reportes de datos financieros. Dentro del sistema de información, resulta sumamente útil y práctico además de necesario tener almacenamiento de datos financieros a fin de consultarlos y aplicarlos en la toma de decisiones acertadas.

Los informes y datos significativos que nos proporcionan los sistemas de información se recopilan a partir de los datos y de la información de la base de datos comunes.

1.2.6. Ventajas Las ventajas de un sistema de información adecuado para el apoyo a la toma de decisiones son las siguientes: 1. Disponibilidad de información relevante y confiable que representa un ahorro

de tiempo para cada ejecutivo, el cual puede dedicar mas tiempo a la planeación estratégica del negocio.

2. La empresa se asegura que todos los ejecutivos se enteren de la información más importante para la toma de decisiones.

3. la implementación de los sistemas de información en las organizaciones

puede llegar a crear ventajas, ya que se pueden tomar decisiones más rápidas y acertadas que la competencia.

28

1.2.7. Procesos en el DSS Como se mencionó anteriormente, ya que el sistema para la toma de decisiones, tiene como objetivo proporcionar información útil que permita a los responsables de establecerlas, es necesario establecer un proceso para obtener dicha información que incluya captura de datos, codificación, transformación e implementación de datos para convertirlos en información; a continuación se presentan estos procesos propuestos por Stephen Robbins24 para los sistemas de información para la toma de decisiones.

1.2.7.1. Captura de datos y codificación

El insumo básico para tomar decisiones es la información, y ésta debe administrarse como si fuera capital u otro activo. La información no es sólo recolectar datos, sino también organizarlos, ordenarlos, almacenarlos, recuperarlos y, por medio de inteligencia humana, analizarlos y relacionarlos con otros datos que tengan un significado y que cumplan con su mandato de informar al usuario, de preferencia en línea y en tiempo real para así, en consecuencia, convertirse en conocimiento. Durante esta etapa el sistema de información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas. Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de CD, los códigos de barras, los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

1.2.7.2. Transformación Una vez recopilada la información significativa del sistema de información correspondiente, es necesario transformarla o realizar algunas modificaciones para obtener la información requerida. Esta transformación de datos puede llevarse a cabo mediante la aglomeración de la misma en archivos secundarios generados por el analista. La transformación de la información puede ser también denominada procesamiento de datos, ya que es la capacidad del sistema de información para

24

Idem

29

efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones. Para Carlos Albarracín, 2007, la información es datos en contexto. En términos genéricos, los datos registrados en relación con una determinada actividad sólo se convierten en información útil si:

Son fiables

Están disponibles en el contexto adecuado Asumiendo una fiabilidad del dato en origen (profesionales competentes; máquinas que funcionan correctamente), la clave radica por tanto en llevar los datos capturados al contexto adecuado: aquellos puntos de la organización asistencial en los que un tomador de decisiones los pueda requerir para formarse un criterio sobre la situación de alguna área o actividad particular de la empresa, y disponer de una base para la toma de decisiones efectiva. En el ideal, el sistema de información debe, como agente de custodia y transmisión de la información, cubrir todo el ámbito en el que esta información es aplicable.

Diagrama 1. Proceso de generación de conocimiento a partir de la captura de datos 25

El Diagrama 1, hace referencia al procedimiento operativo por el que se capturan datos para su explotación (con fines diversos de control o de soporte a las decisiones, entre otros y su relación directa con el proceso cognoscitivo) de una persona y, extrapolado, de toda una organización al que en última instancia sirve. Lo importante no es cuántos datos se capturan, sino con qué grado de éxito y ésta es una responsabilidad clave del sistema de información éstos se convierten en información que apoya de forma efectiva la decisión a tomar y la

25

Albarracín, Carlos. Director del ProyectoNefroLink enQuantum TechnologyConsulting.

www.uninet.edu/cin2000/conferences/Qtc/Qtc.htm; 05/10/2007.

30

acción a ejecutar, y cómo de ahí se extrae conocimiento con el que se enriquece, en un nuevo ciclo, el tratamiento de nueva información. 26

1.2.7.3. Implementación El éxito de la implementación de un sistema de información se basa en contar con el recurso humano y la tecnología adecuada, las actitudes y habilidades idóneas así como las necesidades y compromisos de la alta gerencia de la organización. Actualmente, ante el entorno cambiante en el que competimos, es necesario crear ventajas competitivas y tomar las decisiones de manera rápida y eficiente, para identificar y desarrollar las áreas de oportunidad antes que los competidores, lo que proporcionará a la organización un mayor crecimiento económico y el asegurar su permanencia en el mercado. Para una adecuada implementación del sistema de información se tienen los siguientes requerimientos: 27

La existencia de un promotor ejecutivo informado y enterado de los sistemas que se involucraran en el proyecto y desarrollo del sistema.

La existencia de un promotor operacional, quien se encargara del aspecto técnico del desarrollo del sistema.

Contar con un equipo de trabajo apropiado que consolidará tanto el aspecto técnico como el de negocios, para facilitar la interacción de los usuarios del sistema.

Contar con la tecnología adecuada, seleccionar el software y el hardware idóneos para el funcionamiento del sistema de información, tomando en cuenta factores como el estilo directivo y el entorno.

Una administración de datos que se encargue de obtener información, procesarla, filtrarla y suministrarla al sistema.

Un vínculo claro del sistema de información y los objetivos del negocio.

Administración de la resistencia organizacional

Administración y seguimiento de la evolución del sistema.

26

Idem 27

Idem

31

1.3. EL PRINCIPIO DE PARETO COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES

El diagrama de Pareto, es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. 28 Puede representarse en una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades y ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. El nombre de Pareto fue dado en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

1.3.1. Principio de Pareto El principio de Pareto, afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son los responsables de la mayor parte de dicho efecto.29 En la figura 5, se ilustra gráficamente este principio. Este diagrama, puede ser aplicado en estudios o situaciones en donde es necesario priorizar la información proporcionada por un conjunto de datos o elementos. Su utilización también es beneficiosa en el desarrollo de proyectos abordados por equipos y grupos de mejora de la calidad. Cuando se lleva a cabo la utilización de esta técnica, se lleva también a cabo un análisis de información.

28

Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ). Asociación no lucrativa 29

Idem

32

80.00%

30.00%

20.00%

70.00%

cliente (elemento) venta (efecto)

muchos trivales

pocosvitales

Fig. 5. Principio de Pareto 30

El análisis de Pareto, en una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: los pocos vitales (aquellos elementos muy importantes en su contribución) y los muchos triviales (aquellos elementos poco importantes en ella).

1.3.2. Características principales Existen una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Priorización. Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de su grupo. Unificación de Criterios. Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario común. Carácter Objetivo. Su utilización obliga al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas o sentimientos subjetivos.

1.3.3. Tablas y Diagramas de Pareto Las tablas y diagramas de Pareto son herramientas de representación de datos utilizadas para visualizar el análisis de Pareto.

30

Idem

33

El Diagrama de Pareto es la representación gráfica de una Tabla de Pareto correspondiente. Estas tablas y diagramas tienen ciertas características fundamentales que se presentan a continuación: Simplicidad. Tanto la tabla como el Diagrama de Pareto, no requieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica. Impacto Visual. El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un vistazo, el resultado del análisis de comparación y priorización. En la siguientes figuras, se presenta un ejemplo de Tabla y Diagrama de Pareto utilizadas para detección de errores.

Tipo de Defecto

Nº Frec. % Acum. %

E 44 30.14% 30%

B 39 26.71% 57%

C 35 23.97% 81%

F 12 8.22% 89%

D 8 5.48% 95%

A 3 2.05% 97%

H 3 2.05% 99%

I 2 1.37% 100%

Total: 146 100.0%

Fig. 6. Tabla de Pareto 31

La figura 7 muestra la minoría vital a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

31

Idem

34

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

E B C F D A H I

Gráfico de Pareto

Fig. 7. Diagrama de Pareto 32

Algunos ejemplos de las minorías vitales serían: La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas. La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes

del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración. La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela. La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes

rechazadas. La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias

obtenidas. La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un

inventario. El Diagrama de Pareto se puede utilizar para realizar las siguientes actividades dentro del proceso de la Toma de Decisiones.

Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.

Al identificar oportunidades para mejorar

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)

32

Idem

POCOS

VITALES

MUCHOS

TRIVIALES

35

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías

Cuando el rango de cada categoría es importante

1.3.4. Proceso de utilización, construcción y análisis del diagrama de Pareto

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas; ya que permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En el Diagrama 2, se describe detalladamente el procedimiento general a seguir para la correcta utilización, construcción y análisis de esta herramienta.

1.3.5. Construcción paso a paso del diagrama de Pareto Preparación de Datos Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recolectar los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son. Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:

a) Un efecto cuantificado y medible sobre lo que se quiere priorizar (costos, tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).

b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.)

Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría varios resulte ser una de las incluidas en los pocos vitales. Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la tormenta de ideas, el diagrama de flujo, el diagrama causa efecto y sus similares, o los propios datos.

36

Diagrama 2. Proceso para Diagrama de Pareto

33

33

Idem

INICIO

Preparar los datos

Calcular las contribuciones totales y parciales ordenando los elementos

Calcular porcentaje y porcentaje acumulado para cada elemento

Trazar y rotular los ejes

Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes

Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representen el porcentaje acumulado de la tabla de Pareto

Señalar los elementos ―pocos vitales‖ y los ―muchos triviales‖.

Rotular el Diagrama de Pareto

¿Se pueden identificar pocos

elementos “vitales “ y muchos

elementos“triviales”?

Tabla

Estratificar

datos según otro criterio

Gráfic

o

FIN

37

c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total Estos datos, bien existan o bien haya que recopilarlos, deberán ser:

Objetivos: basados en hechos, no en opiniones

Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos contribuyentes a los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el análisis de Pareto es un análisis de comparación.

Representativos: deben reflejar toda variedad de hechos que se producen en la realidad.

Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarán las decisiones.

Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o factores incluidos en el análisis. Para cada elemento que contribuye sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.

Tipo de error Frecuencia

E 44

B 39

C 35

F 12

D 8

A 3

H 3

I 2

G 0

Total: 146

FIG. 8. Conteo de frecuencias y ordenamiento por elemento 34

34

Idem

38

Cálculo del porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada. El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:

% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total ) * 100

El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:

Por suma de contribuciones de cada elementos anteriores en la tabla, más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula para el cálculo del porcentaje de contribución.

Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso hay que tener en cuenta el que estos porcentajes en general, han sido redondeados.

Una vez contemplados estos pasos, se tiene construida Tabla de Pareto, como se muestra en la figura 2.

Trazar y rotular los ejes del Diagrama El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado; debe empezar en cero e ir hasta el efecto total. Se debe rotular con el efecto, la unidad de medida y la escala; esta escala debe ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las escalas de gráficos que se comparan entre sí, deben ser idénticas. El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto. Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificación de izquierda a derecha según el orden establecido en la tabla de Pareto. El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. La escala de este eje va desde 0 hasta 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto. Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes.

39

La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida de magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como el porcentaje por medio del eje vertical derecho. Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representen el porcentaje acumulado de la tabla de Pareto. Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado con dicha barra. Señalar los elementos pocos vitales y los muchos triviales Trazar una línea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los pocos vitales y los muchos triviales, basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes para cada elemento. Debemos también rotular las dos secciones del diagrama y el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la sección pocos vitales. Todos estos pasos, están representados en la figura no 2.

1.3.6. Interpretación del Diagrama de Pareto El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la máxima concentración de potencial del efecto de estudio (magnitud del problema, costos, tiempo, etc.), en el número mínimo de elementos que al él contribuyen. Con este análisis se busca enfocar el esfuerzo en las contribuciones más importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo. En muchos casos no existe esta frontera claramente visible. En realidad se puede identificar generalmente una tercera categoría llamada zona dudosa. La cual se ilustra en la figura 9. La estrategia de interpretación a seguir en estos caso es la siguiente:

a) Identificar los elementos que tienen una pendiente muy inclinada en su representación lineal y que en general representan aproximadamente el 60% del efecto total.

40

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

0 2 4 6 8 10 12

b) Enfocar el trabajo a desarrollar en estos elementos como los pocos vitales

Fig. 12. Identificación de la categoría denominada “zona dudosa

35

c) Una vez determinada esta labor, volver a realizar el análisis de Pareto en las nuevas condiciones y comprobar si los elementos incluidos en la anterior zona dudosa, ha pasado a ser parte de los pocos vitales y si su tratamiento es rentable.

En general, una vez tratados los elementos que claramente pertenecen a los pocos vitales, se puede tener un mejor conocimiento de lo que hay que hacer con los pertenecientes a la zona dudosa.

1.3.7. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos. En cualquier caso, parece que el principio de Pareto no es aplicable a cualquier caso en estudio. Esta circunstancia el altamente improbable ya que dicho principio ha demostrado su validez en miles de casos. En general, estas

35

Idem

POCOS VITALES

MUCHOS

TRIVIALES

ZONA DUDOSA

41

circunstancias son debidas a una elección deficiente de los elementos o categorías utilizados para el análisis. Debe probarse entonces una nueva estratificación de los datos y repetirse con base en esta última del análisis de Pareto. Para ilustrar lo anterior se presenta el siguiente ejemplo: El problema que se tiene es un gran número de errores en las facturas emitidas; se asigna a un grupo de trabajo la solución a este problema planteando como posible causa que los empleados nuevos son los responsables de dichos errores. El equipo de trabajo asignado, comprueba la posible causa de la siguiente forma:

Recoge los datos. Cuantifica el número de errores por empleado

Lleva a cabo el Análisis de Pareto y obtienen el siguiente diagrama:

A B C D E F G H I J K L

GRAFICO DE PARETO

Frec. % Acum. %

FIG. 10. Grafica de Pareto con estratificación por empleado

36

Como se puede observar en la grafica, haciendo uso de esta estratificación no se logra identificar la zona de los pocos vitales. Se pueden obtener por tanto priorizaciones erróneas debido a deficiencias en los datos iniciales ya sea porque los datos no eran objetivos, consistentes representativos y/o verosímiles. Por tanto, el equipo de trabajo decide realizar una nueva estratificación de los datos con base en el horario en que se presentan los errores y obtienen lo siguiente:

36

Elaboración propia

42

13-14 17-18 16-17 90-10 12-13 10-11 11-12

GRAFICO DE PARETO

Frec. % Acum. % FI

FIG. 11 Grafica de Pareto con estratificación por horario de ocurrencia 37

Como puede observarse los errores se concentran en la hora antes de la pausa para la comida y la hora antes de la finalización de la jornada.

1.3.8. Utilización del Análisis de Pareto El Análisis de Pareto, sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir las acciones a desarrollar posteriormente. Por otra parte, permite basar la toma de decisiones en parámetros objetivos, por tanto permite unificar criterios y crear consensos La interpretación de un diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: ―Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.‖38 El presente capítulo nos ha permitido revisar los tópicos más importantes relacionados con el desarrollo de este trabajo de investigación como marco teórico de referencia; en el siguiente capítulo de desarrolla el tema del Diagnóstico empresarial en el que se ha realizado la recopilación teórica de éste tema y su aplicación en la empresa objeto de estudio, asimismo se determinan, el objetivo, alcance, y justificación del análisis de información propuesto.

37

Elaboración propia 38

SENLLE Andres.- ISO 9000 EN LA PRACTICA - Como tomar decisiones y solucionar problemas Ed. Gestion 2000

43

Es necesario mencionar que no se incluye el tema de Diagnóstico Empresarial como parte del marco teórico para seguir una secuencia a la aplicación; asimismo, se presentan los criterios que algunas de las empresas de consultoría que prestan sus servicios en el análisis de información empresarial consideran dentro de su análisis de información para la toma de decisiones.

44

CAPÍTULO II.

LA EMPRESA A ESTUDIAR Y SU CONTEXTO: LAS PYMES.

La empresa objeto de estudio para el desarrollo de este trabajo de investigación, es una empresa mexicana clasificada como de tamaño medio, y cuyo giro es la comercialización de bebidas refrescantes con menos de 6 grados de alcohol. Para conocer un poco más de las generalidades de la empresa y con el objeto de sustentar la justificación del desarrollo, a continuación se detallan algunos aspectos de su constitución y estructura como parte de su proyección a mediano plazo.

2.1. Generalidades de la Empresa

2.1.1. Antecedentes

Esta es una empresa con una larga trayectoria en el mercado de distribución de bebidas refrescantes con menos de 6 grados de alcohol de la más alta calidad. Tiene sus inicios en 1988, está orientada al servicio y satisfacción de sus clientes bajo un esquema de alta productividad, competitividad y calidad en el servicio. Con su fuerza de trabajo, garantiza la seguridad de que sus clientes consumen productos que cumplen con las más estrictas normas de calidad avaladas por sus proveedores. Cuenta con una gran experiencia en materia de servicio y distribución, para proporcionar a sus clientes la satisfacción de sus necesidades de consumo y volumen de pedido.

2.1.2. Misión

―Lograr un posicionamiento en el mercado, basados en un óptimo servicio hacia nuestros clientes, con personal capacitado, calificado y comprometido con su labor, contando con procesos bien definidos y un alto grado de responsabilidad para cubrir las necesidades de nuestros clientes. ―

2.1.3. Visión ―Administrar eficientemente los recursos humanos, materiales y financieros a fin de brindar un servicio de alta calidad que impulse el cumplimiento responsable para distribuir nuestros productos, mediante el establecimiento de programas y procedimientos permanentes que permitan eficientar la operación de entrega, asegurando la participación de todos los que integran la organización‖.

45

2.1.4. Valores

Servicio Proporcionar el producto en tiempo y forma cumpliendo las expectativas de los clientes de acuerdo a sus necesidades Puntualidad Cumplir oportunamente con los plazos establecidos con los clientes en cuanto a la satisfacción y entrega de su producto, así como en el cumplimiento de los horarios, tiempos y plazos establecidos de manera interna para el desarrollo de actividades. Trabajo en equipo Colaborar conjuntamente en el desempeño y compromiso de cada una de las actividades de la empresa Eficiencia y Responsabilidad Comprometerse con el desarrollo de las funciones mediante la respuesta inmediata, procurando día con día el mínimo de errores en el resultado Integridad, Honestidad y ética Cada uno de los integrantes de la empresa deberá fundamentar sus actividades conforme a los valores de la empresa y encaminarlas al logro de los objetivos, procurando el bienestar tanto individual como general de la organización.

2.1.5. Ventas

2.1.5.1. Fuerza de Ventas El área de ventas de esta empresa comercializadora, cuenta con una fuerza de ventas segmentada de acuerdo al tipo de mercado que atiende de la siguiente forma:

46

Medio mayoreo Se da servicio a tiendas abarroteras con un volumen de compra de hasta 200 cajas quincenales Se atienden cadenas de tiendas de hasta 7 sucursales cuya superficie comercial se encuentra entre los 250 y 500 metros cuadrados. Centros de Consumo Se encargan de todos aquellos establecimientos cuyo giro es el esparcimiento social como bares, discotecas, restaurantes, cafeterías, gimnasios, billares, etc. Ventas al Detalle En este segmento de la fuerza de ventas se tienen dos subsegmentos: Ventas a Bordo

Se atienden zonas de alto riesgo con mercancías a bordo para su selección y venta al momento Preventistas39

Se realiza labor de preventa en zonas establecidas y clientes subsecuentes, haciendo entrega al día siguiente. Cada vendedor o segmento de ventas cuenta con un número de registro en el sistema de información lo que permite identificar las ventas de forma individual o por grupo.

2.1.6. Operación La operación en el área de ventas se realiza mediante las siguientes actividades generales:

Se levantan los pedidos ya sea telefónicamente o de forma personal dependiendo del segmento de la fuerza de ventas.

39

En el ámbito de ventas, se define a los “preventistas”, como aquella fuerza de ventas que lleva a cabo una

labor de ventas en los establecimientos de consumo final, mediante la toma de pedido un día antes de la

entrega de mercancía.

47

Se elaboran las órdenes de venta o remisiones y se pasan al almacén para su entrega.

Antes de finalizar el día, se registran todas y cada una de las operaciones incluyendo ventas y gastos realizados, de cada uno de los segmentos de la fuerza de ventas.

Se generan reportes de:

o Resumen u hoja de entrega general (esta incluye de forma concentrada el total de ventas del día así como el total de gastos de operación y el remanente de efectivo al final de día)

o Reporte de ventas por vendedor o Reporte de ventas por producto o Reportes de Compras del día o Reportes de Devoluciones

Una vez obtenidos los reportes anteriores, se verifica la correcta captura de datos con los duplicados de las remisiones y se entrega un juego al Director general de la empresa para su conocimiento y firma.

Posteriormente estos reportes se archivan históricamente y se utilizan para consultas a través del tiempo.

48

2.2. Las pequeñas y medianas empresa (PYMES) en Latinoamérica.

Últimamente el tema de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) ha tomado mucha relevancia en nuestro país gracias a que este concepto engloba características de ambos tipos de organizaciones (en cuanto a capital, recursos humanos, infraestructura, mercado, etc). Es de relevante importancia mencionar en este trabajo de investigación, algunos aspectos básicos relacionados con las Pymes y su entorno nacional y en Latinoamérica, debido a que como se mencionó anteriormente, la empresa objeto de estudio forma parte de esta clasificación para las empresas. En México, las PYMES constituyen el 97% de las empresas generadoras de empleo del 79% de la población, generando a su vez ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto ( PIB) y por lo tanto representan la base de la economía para el desarrollo de empleos y negocios. 40

La pequeña y mediana empresa (PYME) es considerada hoy día como uno de los actores clave del desarrollo.41. Esta percepción se sustenta tanto en el examen de indicadores económico-sociales (incidencia en el empleo, en el PIB y en el comercio exterior,..) como en su consolidación como tema relevante en las agendas del desarrollo.

El nuevo contexto internacional en que se mueven los negocios plantean grandes desafíos a las PYMES de América Latina. El futuro de éstas se definirá cuando hayan puesto a prueba su capacidad de competir en economías crecientemente desreguladas y abiertas a los intercambios con el exterior. La lucha se dará tanto en el mercado interno (competencia de empresarios extranjeros) y en los mercados internacionales (liderazgo de procesos importadores y exportadores de bienes y servicios por parte de la PYME).42

El enfrentamiento de formas nuevas de competencia con actores externos cada vez más capaces ponen a prueba en grado crítico a las PYMES para posicionarse y articularse con otros actores de su entorno, tales como

40

Datos obtenidos de la Secretaría de Economía durante el año 2005.

41 Según Eiroles, la tipología de empresas basada en el tamaño de las mismas que ha tenido una mayor

difusión es la que se apoya en el indicador: número de empleados que alberga la empresa

42

Cubillo, Julio. Techno-economic Intelligence INTELL. What is in it for developing countries? Journal of economic and social intelligence, vol2, no2, 1992, pp 123-148

49

proveedores, clientes y competidores.43 . Ello exige a la PYMES el dominio y el ejercicio de una capacidad continua de monitoreo o vigilancia del entorno. Se trata de percibir, interpretar y transformar en decisiones a las señales fuertes y débiles indicativas de variaciones en el entorno, ya sea provengan del llamado microambiente (espacio sobre el cual la PYME puede ejercer algún grado de control ) o del macroentorno (espacio que es un dato para la PYME).44

El tema del manejo del conocimiento y la información como ingrediente central de una gestión empresarial en las PYMES latinoamericanas debe ser percibido como una salida al escaso margen de maniobra que estas organizaciones tienen para sobrevivir en un mundo globalizado. Según un estudio reciente el poco margen de maniobra de las PYMES reside en la capacidad de la gerencia de desarrollar estrategias competitivas y en la capacidad de articular acuerdos, básicamente entre agentes del sector privado, para construir cadenas en que cada eslabón incremente el valor de la producción45. La ingeniería de estrategias y acuerdos pasa netamente por una fortalecida capacidad de inteligencia empresarial en las PYMES.

Salvo excepciones, los empresarios de las PYMES latinoamericanas se enfrentan muy desprotegidos y en un estado de alta vulnerabilidad al interactuar en un cambiante mercado del conocimiento y de la información, y con pocas herramientas para sacar provecho de las informaciones y conocimientos externos. La complejidad y mutabilidad de los entornos de las PYMES hacen cada vez más imperioso para él que toma decisiones contar allí con nuevas cartas e instrumental de navegación.

El dilema es que, frente a esta necesidad imperiosa, el empresario de las empresas medianas y pequeñas, por lo general:

1. No está consciente de la importancia del tema de la inteligencia empresarial, y de todas las facetas que este incluye, (aunque ciertamente se da cuenta de aspectos parciales como la importancia de contar a tiempo con información que le permita hacer sus compras correctamente, estar actualizado con la mejor tecnología de producción y sistemas administrativos modernos, conocer los precios para sus productos y los sustitutos, etc.).

2. No dispone de los recursos para crear en su empresa una unidad especializada permanente en el tema de inteligencia empresarial.

43

Porter, Michael; Millar, Victor. Cambiando la naturaleza de la competencia (resumen de Cepal Clades). Harvard Business Review, june 1995 pp 149-160. 44

Sainte - Marie, Georges. Dirigir una Pyme. 10 etapas. Paidós empresa 31, Barcelona, 1995. 45

Rosales, Ramón. Estrategias Gerenciales para la pequeña y mediana empresa. Ediciones IESA, Caracas, 1996

50

3. No dispone de las tecnologías ni de la cultura de uso de conocimientos e información, ni tampoco maneja, quizás por lo mismo, una información completa y fidedigna sobre el mercado de proveedores de conocimientos e información, lo que conlleva a que su comportamiento como consumidor de conocimientos e informaciones provistas por actores externos no sea coherente ni informado.

51

2.3. Sistemas de Información para la Toma de Decisiones, Tecnología al alcance de las PYMES

Las Pymes necesitan estar al día con esta tecnología, por ende deben ver la posibilidad de integrar un DSS que les ayude a tomar las decisiones importantes en la compañía, integrar tecnología que les ayude a tener una mayor eficiencia, rapidez en tiempos con sus clientes y proveedores, es decir, que le ayude a la empresa a ser más competitivos y más productivos 46 Apoyándose en una herramienta tan importante como lo es DSS las Pyme’s podrían obtener rápidamente los beneficios que se mencionaron anteriormente. Es importante que las PYMES vean a futuro y que comiencen a hacer uso de las tecnologías de información, el proceso de toma de decisiones está ligado a las tecnologías de información y afecta en gran medida a muchas personas y organizaciones, porque no hacer de este proceso algo más sencillo y con visión a futuro a través de la creación de un DSS, ya que no necesariamente se debe adquirir la aplicación ya hecha, se puede hacer en casa con el personal adecuado y capacitado en las herramientas tecnológicas necesarias para su aplicación. Las Pymes nacionales representan un aporte muy importante al desarrollo económico del país, por lo que debemos estar al pendiente de la manera en la que estas empresas buscan competitividad en un mercado cada vez más abierto y global. La supervivencia en un mercado que cada vez es más exigente está haciendo que las empresas busquen maneras de mantenerse a flote y un DSS representa precisamente un salvavidas para estas empresas. Los beneficios esperados a la implementación de un DSS van desde ahorros en costos hasta la satisfacción de nuestros clientes, pero el principal problema es que los empresarios Pyme no saben esto. Los requisitos para la implementación de un DSS en una Pyme no son más complejos que la iniciativa del empresario y muchas decisiones que tomar, con esto nos damos cuenta de que los DSS son una tecnología que están al alcance de las Pymes. Las Pymes en México, que emplean al 78% de la población económicamente activa y aportan el 68% al PIB, representan un aporte muy importante al desarrollo económico del país, es por eso que debe de preocuparnos la manera de desarrollar una estrategia que les permita sortear la gran cantidad de riesgos y obstáculos a los que se enfrentan en una economía globalizada. El presente trabajo busca presentar de manera clara como es que tecnologías de información que consideramos tan avanzadas y/o caras, específicamente los sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas en inglés),

46

Garza Ruiz, Oscar Luis. Sistemas de Soporte a la Decisión una opción más para las Pymes, consultado en 02/03/2006. http:www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/ddsoscar.htm

52

están al alcance de las pequeñas y medianas empresas y forman parte esencial de esta estrategia de supervivencia. 47 Regularmente, la manera ideal en que se debería de llevar a cabo el proceso de toma de decisiones en las Pymes sería de la siguiente manera:48

1. Determinar la necesidad de la decisión, definir los motivos que nos llevaron a la situación actual y porque es necesario tomar una decisión para arreglarla.

2. Identificar los criterios de decisión, es decir tener un conocimiento de que

variables entrarán en juego al momento de tomar nuestra decisión.

3. Asignar peso a los criterios, una vez definidas las variables pasamos a determinar cuales de ellas son más importantes para nosotros y nos cuestionamos porqué.

4. Desarrollar todas las alternativas, se deben de generar escenarios todos

los escenarios posibles que presenten una posible solución al problema que se nos presenta.

5. Evaluar las alternativas, se debe de evaluar de manera crítica cada una

de las alternativas o escenarios que se desarrollaron en el paso anterior.

6. Seleccionar la mejor alternativa (tomar la decisión), siendo totalmente objetivo y lógico se selecciona la mejor alternativa para la situación específica que se nos presenta.

Un sistema de soporte a la toma de decisiones tiene como objetivo primordial apoyar este proceso en al menos los últimos 5 pasos, es decir que los sistemas de este tipo permiten y promueven la manipulación de datos a fin de poder relacionarlos con distintos criterios y presentar esta información de forma tal que permita rápidamente visualizar tendencias, posiciones y ubicaciones con respecto a una planeación original, con el fin de tener los elementos para tomar una decisión.49 En una empresa existen básicamente tres niveles de administración (operativo, táctico y estratégico), cada nivel presenta necesidades de información

47

Vázquez, Raúl (2002). Pymes y la vanguardia tecnológica en sistemas de información. Gestiópolis. Consultado en Junio, 03, 2004 en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm. 48

Emily, Mary B. (2002). Toma de decisiones. Monografías. Consultado en Febrero, 05, 2003 en http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml. 49

Bañuelos, Víctor Manuel (2001). La necesidad de los DSS en las PyMe. Clave Empresarial. Consultado en Junio, 04, 2004 en http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010507a.shtml.

53

particulares por lo que el sistema de soporte para la toma de decisiones debe de estar diseñado de manera tal que cubra las necesidades de los tres niveles. A continuación se muestra un diagrama que explica este comportamiento.50

Diagrama 3. SITD y las soluciones a los tres niveles de la organización 51

La necesidad de implementar un DSS, por complejo o simple que este sea, en una Pyme crece día a día. Con la inevitable apertura económica de nuestro país el mercado ha sufrido una gran transformación, las empresas exigen más calidad a los proveedores, mayor calidad y rapidez en los servicios y con el menor costo, por lo tanto se requiere que las decisiones sean tomadas de manera más rápida y más certera 52. El destino de una empresa está conformado con base en las decisiones que toma el administrador y que mejor manera de asegurar un futuro prometedor que con una herramienta de apoyo a la toma de decisiones tan poderosa como lo es un DSS. Los beneficios que se esperan obtener por parte de una Pyme al implementar un DSS no están en relación directa con su tamaño, es decir los beneficios para una Pyme son los mismos que para una empresa de gran tamaño. A continuación se listan algunos de los beneficios surgidos de una encuesta realizada en más de 200 organizaciones norteamericanas.53

Una alta calidad en la toma de decisiones

50

Anónimo (2001). Introducción a las bases de datos. Consultado en Febrero, 11, 2003 en

http://www.upseros.net/fotocopiadora/ficheros/Bases%20de%Datos/bbddtema1.pdf. 51

Idem 52

Vázquez, Raúl (2002). Pymes y la vanguardia tecnológica en sistemas de información. Gestiópolis. Consultado en Junio, 03, 2004 en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/pymesssii.htm. 53

Rivera, Manuel (2001). DSS, impacto en el proceso de toma de decisión. Clave Empresarial. Consultado en Junio, 04, 2004 en http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010326b.shtml.

54

Mayor comunicación

Reducción de costos

Mayor productividad

Ahorro de tiempo

Satisfacción de clientes y empleados Todo lo anterior suena muy lógico y hasta se podría decir que cualquier administrador lo pudiera llevar a cabo utilizado su sentido común, pero nuestras Pymes se enfrentan a grandes barreras que les impiden poder implementar DSS a fin de ser más competitivas y mantenerse con vida. La principal de estas barreras es indudablemente la falta de información que tienen los administradores de las Pymes que en su mayoría cuentan con más buenas intenciones que preparación para la dirección de un negocio. La resistencia al cambio es otra de estas barreras que se requiere sean vencidas por las Pymes, ya que la implementación de un DSS requiere cambios radicales en los procesos que se llevan a cabo en la empresa, desde el administrador al tomar la decisión, hasta los operativos que serán los encargados de acumular la información con la cual se alimentará el DSS. Después de haber hablado de lo que es un DSS, sus beneficios, la necesidad de su uso y las posibles barreras para su implementación dentro de una Pyme, resta hablar de los requisitos para el desarrollo e implantación de un DSS dentro de una empresa de este tipo, a fin de que los administradores puedan darse cuenta de que un sistema de soporte a las decisiones está a su alcance y no es una utopía salida de un libro de negocios. A continuación se listan estos requisitos:

Disponibilidad del administrador

Tener información histórica y presente de las operaciones

Un asesor informático profesional y sensibilizado con el negocio.

Un sistema administrador de bases de datos.

Un sistema de información que procese los datos de los bases de datos y que muestre la información requerida para la toma de decisiones

Una inversión en el desarrollo o compra del sistema.

y decisiones importantes que tomar Como podemos darnos cuenta estos requisitos no son tan descabellados y podría decir que todas las Pymes los tienen. El punto que podría preocupar más es la inversión que se tenga que hacer, pero se debe de tener en cuenta que el tamaño esta inversión estará en medida de los requerimientos de ayuda en la toma de decisiones y en lo complejo que se quiera el sistema.

55

CAPÍTULO III.

EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL

ÁREA DE VENTAS Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

3.1. Definición de diagnóstico ―El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.‖54 ―El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.‖ 55. Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales así como la identificación de factores socio – culturales. Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión. ―El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnóstico se centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un ciclo de resolución de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras incrementales donde las decisiones de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeño del negocio.‖ 56. El diagnóstico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios

54

Valdez Rivera, S. (1998). Diagnóstico Empresarial. Método para identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Pag. 186. Trillás. México 55

Cumming, T. , Worley, C. (2001). Organization development and change. South Western College Publishing. 56

Simons, R. (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Deusto. España.

56

en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización.

3.1.1. Tipos de Diagnóstico Se distinguen tres tipos de análisis en el proceso de diagnóstico a una organización:57

Análisis Económico Financiero

Diagnósticos Funcionales

Diagnóstico Estratégico Análisis Económico Financiero El análisis económico financiero junto con el análisis de costos tiene como principales objetivos determinar la rentabilidad de la empresa y analizar su estabilidad financiera. Se corresponde con un enfoque jerárquico, ya que se apoya en la estructura organizativa y constituye el diagnóstico tradicional para el sistema de control de gestión ya que se identifica con el control presupuestario por centros de responsabilidad. Este enfoque se basa en el análisis de desviaciones (problemas) pero no está diseñado para mostrar las relaciones causa – efecto y por consiguiente presenta una escasa capacidad de mejoramiento. Utiliza preferentemente información financiera tomada de la contabilidad y se queda en un enfoque económico superficial 58. Diagnósticos Funcionales El enfoque funcional descompone la organización por funciones y se agrupan los procesos por especialidades en correspondencia con los sistemas de producción, contabilidad, finanzas, personal, entre otros. El desarrollo unilateral de los mismos puede conducir a sistemas funcionalmente óptimos pero que dificultan la integración de las acciones hacia los objetivos globales de la organización, ya que trabajan con indicadores que miden el desempeño individual de cada especialidad.

57

Thibaut, J.P. (1994) Manual de diagnóstico de la empresa. Paraninfo. España 58

Simons, R. (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Deusto. España.

57

Diagnóstico Estratégico Este diagnóstico permite identificar aspectos estratégicos (amenazas y oportunidades del entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y aquellos medios necesarios para lograr los objetivos definidos. La consecuencia natural del diagnóstico es lograr un plan estratégico que permita definir y tomar una serie de decisiones fundamentales para la empresa a mediano y largo plazo. Considera los diferentes campos de actividad, el entorno (mercado y competencia) y su potencial interno (conocimientos técnicos, competencias, medios materiales y recursos financieros). El diagnóstico estratégico se corresponde con un enfoque transversal a partir de la descomposición de la organización en procesos interrelacionados considerando el nivel de desempeño de la empresa y no concentrándose en actividades dispersas como en las fases 1 y 2. Un modelo de diagnóstico global de la organización puede requerir de la combinación de los tres enfoques mencionados, para aprovechar las ventajas que cada uno entrega en el proceso de mejoramiento de la empresa. El diagnóstico, también se puede definir como la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de una organización o de un proceso, en función de los resultados que se esperan; es a la vez una mirada sistemática y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. El diagnóstico constituye un examen analítico de la trayectoria pasada y de la situación actual de una empresa, así como de sus potencialidades perspectivas, respecto al cumplimiento de su misión, de sus objetivos, y actividades; del estado de sus recursos, de la caracterización de su cultura y de su funcionamiento técnico y organizativo. La etapa de diagnóstico, abarca el estudio y análisis de un conjunto de subsistemas, y constituye un período de suma importancia para la proyección de la empresa perfeccionada, debido a que a partir de este diagnostico se conocerá la situación actual de la empresa, así como sus potencialidades perspectivas para alcanzar el perfeccionamiento organizacional a través de mayores y mejores resultados económicos, por lo que se hace necesario el empleo de los enfoques jerárquico, funcional y por proceso, los cuales cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas tratando de identificar las posibilidades de mejora.

3.1.2. Etapas del diagnóstico empresarial Durante el proceso de diagnóstico se desarrollan un conjunto de actividades, las cuales permiten intercambiar los diferentes enfoques, caracterizados a continuación. 59

59

Thibaut, J.P. (1994) Manual de diagnóstico de la empresa. Paraninfo. España

58

Etapa 1. Entrevistas Generales El objetivo es conocer la visión que se tiene sobre los problemas del centro por parte de los directivos y trabajadores. En esta etapa se combina el enfoque jerárquico y funcional, donde los mayores planteamientos se hacen de forma general predominado fundamentalmente las afectaciones en el ámbito funcional. Etapa 2. Análisis de los Procesos Principales Tiene como objetivo identificar los principales problemas que afectan el desempeño organizacional desde un enfoque de proceso; para ello se conforman grupos mixtos, o sea de cada área, para analizar las diferentes etapas o subprocesos del flujo del proceso esencial.

El primer paso de esta etapa consiste en identificar el flujo del proceso esencial y describir cada una de sus etapas o subprocesos.

El segundo paso es identificar para cada subproceso los clientes y proveedores internos y externos.

En este análisis convergen todos los miembros de la organización implicado en el buen funcionamiento de cada uno de ellos, lográndose una activa participación. En esta etapa se evalúan los siguientes aspectos:

Infraestructura.

Información.

Eficiencia.

Recursos humanos

Materiales e insumos.

Servicio al cliente.

Proveedores.

Financieros. En este momento se logra visualizar la organización como un proceso y permite analizar como influyen las áreas funcionales en ese proceso. Etapa 3. Entrevistas con los especialistas y revisión documental El objetivo fundamental es enriquecer la información y validar los criterios recibidos en las etapas anteriores, Además de argumentarse los elementos puntuales propuestos a diagnosticar en las bases.

59

Etapa 4. Presentación y validación de todos los planteamientos El objetivo es lograr que todos los integrantes de la organización conozcan y aprueben cada planteamiento.

En toda empresa, el área de ventas es fundamental para su funcionamiento, ya que es en ésta donde se genera la mayor cantidad de información requerida para analizar y tomar decisiones que repercuten en toda la empresa u organización. Como ya se ha mencionado, para realizar la propuesta de un adecuado análisis de esta información en una empresa comercializadora, es de vital importancia llevar a cabo una evaluación o diagnóstico respecto a la forma en como se lleva a cabo el aprovechamiento de la información generada durante la operación para utilizarla posteriormente como apoyo en la toma de decisiones. Para ello, a continuación , se establece el objetivo, alcance, justificación y planeamiento del diagnóstico que será desarrollado en el área de ventas de esta empresa comercializadora.

3.2. Objetivo del Diagnóstico Realizar un estudio general de las condiciones de trabajo en el área de ventas de una empresa comercializadora, para identificar los aspectos de mejora que permitan desarrollar un análisis completo de la información que ahí se genera.

3.3. Alcance Este diagnóstico tienen un alcance en cuanto a descubrir los aspectos a mejorar para eficientar la toma de decisiones mediante el análisis de información.

3.4. Justificación Debido a la importancia de la adecuada toma de decisiones en las empresas mexicanas que desean conservar su lugar en el mercado y poder competir con empresas del mismo giro, es de gran utilidad identificar entre lo que es y debería ser; esto ayuda a identificar la necesidad de desarrollar un diagnóstico en el área de ventas a fin de localizar los problemas y las causas que limitan la productividad.

60

3.5. Planteamiento Este diagnóstico, busca identificar la necesidad de realizar un análisis a la información del área de ventas, por lo que de acuerdo a los tipos de análisis mencionados anteriormente corresponde a un tipo de diagnóstico funcional ya que sólo se abarcarán algunos aspectos de ésta área como son: la fuerza de ventas, los productos que se manejan, los volúmenes de ventas, la participación de ventas de los proveedores, entre otros.

3.5.1. Reconocimiento de la necesidad aparente de mejora

Esta empresa comercializadora tiene una aparente necesidad de mejora en cuanto al manejo y análisis de la información generada en el área de ventas ya que:

Los reportes de información se obtienen diariamente y solo se archivan como datos históricos.

El proceso de análisis e interpretación de datos se limita solo a la entrega de informe de gastos diarios para cuantificar el dinero en caja.

El aglomerado mensual de información solo se utiliza para calcular las comisiones de pago a la fuerza de ventas y para establecer premios como incentivos.

La empresa cuenta con un sistema de información en computadora para registrar cada una de las operaciones de venta y es capaz de generar reportes de datos ya sea por intervalos de tiempo, por producto o por vendedor, lo cual representa una oportunidad para la empresa que puede ser utilizada para obtener un mejor análisis de la información.

Los aspectos anteriores representan de forma general las debilidades y oportunidades en el área de ventas por lo que será ésta el área a estudiar en este diagnóstico.

3.5.2. Evaluación Interna del Área de Ventas y análisis de alternativas existentes

A fin de llevar a cabo el diagnóstico en el área de ventas para esta empresa, y establecer los criterios de evaluación; se consultaron los procedimientos y aspectos considerados por organizaciones que ofrecen sus servicios de consultoría en el ámbito de análisis de información, desarrollo e implantación

61

de sistemas de información y detección de áreas de oportunidad por medio del diagnóstico empresarial. Las empresas consultadas fueron:

Micro Strategy

INNOVATICA

Qlik View

Sogyre Info Analysis Como se describe a continuación, cada una de estas empresas, refieren el análisis de información en el área de ventas de la siguiente forma:

62

Micro Strategy60

Esta empresa esta dedicada al desarrollo e implantación de software empresarial para el análisis de la información de la misma en cada una de las áreas que las conforman, dentro de su software denominado MicroStrategy Business Intelligence Developer Kit.®, se encuentra el módulo de Análisis de Venta y distribución el cual se encuentra enteramente construido sobre la Plataforma de Business Intelligence de MicroStrategy, permite conocer en profundidad los principales procesos de ventas y distribución como solicitudes, presupuestos, procesamiento de pedidos, control de stock, control de devoluciones, y entregas. El módulo incluye un set de reportes clave, métricas estándar de negocio, indicadores de performance y tableros.

El Módulo de Análisis de Ventas y Distribución es capaz de alcanzar un nivel de profundidad en la elaboración de reportes mucho mayor que el de los reportes que se obtienen de los sistemas ERP. Los reportes y tableros del módulo permiten realizar análisis on-line avanzados y detallados. La compañía puede potenciar las capacidades de seguridad y administración de la Plataforma MicroStrategy enviando a los distribuidores Tableros de Información de Envíos y autorizando simultáneamente a un Analista de Negocio interno para que detecte ineficiencias en el procesos de ventas.

El módulo permite controlar procesos, navegar la información hasta los niveles más detallados, detectar tendencias, realizar análisis estadísticos avanzados y extraer inteligencia de la información que de otra manera no podría accederse. El módulo comprende las siguientes áreas de análisis:

1. Análisis de Solicitudes: información sobre las instancias iniciales del proceso de venta. Monitoreo del procesamiento de solicitudes y medición de la actividad en base a múltiples dimensiones.

2. Análisis de Presupuestos: análisis del procesamiento de presupuestos y monitoreo de la cantidad de solicitudes que se convierten en presupuestos.

3. Análisis de Órdenes de Venta: enfocado en el análisis de todas las métricas relacionadas con las órdenes de venta.

4. Medición de las ventas globales por región y producto, identificación de segmentos de clientes por patrones de venta, y evaluación de la conversión de presupuestos en órdenes de venta.

5. Análisis de Entregas: análisis de la forma de entrega de los productos al cliente. Monitoreo del proceso de entrega por región, producto, punto de entrega y otras dimensiones.

6. Análisis de Servicios de Venta y Entrega: información sobre todas las actividades relacionadas con el cierre de las transacciones realizadas, lo

60

www.http://Micro Strategy.com

63

que permite el control de stock, el monitoreo de las devoluciones, y la optimización de la calidad del servicio de entrega.

Este Módulo de Servicio incluye los siguientes submódulos analíticos:

Análisis de Clientes

Analisis de Adminstración y Finanzas

Análisis de Recursos Humanos

Análisis de Fuerza de Ventas

Análisis de Venta y Distribución

Análisis de Tráfico Web

64

INNOVATICA61 Igualmente, esta es una empresa dedicada al desarrollo de sistemas y modelos para análisis de información en las empresas, para ello, cuenta en el mercado con un sistema denominado CRM ONDEMAND – ANÁLISIS. Cuyo principal beneficio es ofrecer una inteligencia comercial muy interactiva que permite a los equipos de ventas, servicio y marketing profundizar los conocimientos y actuar sobre la información por medio se cuadros de mando interactivos e informes prediseñados y personalizados. Su funcionalidad analítica, permite realizar:

Análisis de ventas

Análisis de marketing

Análisis del servicio

Análisis del centro de contacto

Análisis integrados

Cuadros de mandos interactivos

Informes prediseñados

Informes personalizados

Almacén de datos Para realizar el análisis de ventas, Siebel CRM OnDemand proporciona análisis en todo momento con la capacidad analítica más potente del mercado. Desde la página inicial hasta los cuadros de mandos integrados en la aplicación, la capacidad de análisis de Siebel pone a disposición de los empleados de las funciones de ventas, servicio y marketing una detallada información comercial con la que tomar decisiones. Proporciona información comercial y las tendencias históricas en tiempo real, contenidas en 35 informes prediseñados con 250 análisis discretos. Creando informes personalizados basados en sus propias preferencias usando plantillas prediseñadas.

Este análisis de ventas tiene la capacidad de:

Crear, imprimir y exportar informes

Navegación hasta nivel de registro

Almacén de datos para análisis históricos y comparativos

Capacidad de guardar informes en carpetas públicas o privadas

61

INNOVATICA dándole vida al e-business. www.http://innovatica.com

65

Para ello genera reportes prediseñados que incluyen:

Oportunidad por cuenta/fase de venta

Análisis de ventas en curso

Cuentas por vendedor

Análisis de ingresos por oportunidad

Análisis de ventas en curso de los equipo

Análisis trimestral de ventas

Lista de mejores vendedores

Tasa de operaciones ganadas por equipo

En lo que respecta al almacenamiento de datos, Siebel CRM OnDemand es el primer servicio CRM en proporcionar funcionalidades de almacén de datos del más alto nivel mundial. El almacén de datos se actualiza automáticamente cada noche con los datos CRM más recientes y proporciona dos exclusivas ventajas. En primer lugar, hace seguimiento de los datos históricos, para poder realizar rápidamente análisis históricos y detectar tendencias. En segundo lugar, el almacén de datos Siebel CRM OnDemand proporciona un entorno analítico de alto rendimiento para analizar rápidamente problemas como tasas de ganancia/pérdida y tamaño medio de pedidos. Conjuntamente, estas exclusivas funcionalidades le ayudarán a trabajar de forma más rápida e inteligente.

66

Qlik View 62 Para esta empresa, conocer en cada momento la marcha del negocio resulta imprescindible saber quienes son los clientes rentables, cuales son los productos de poca salida comercial y quienes son los comerciales y vendedores de poca o mucha actividad y porque. La capacidad de seguimiento, análisis y comprensión de cada uno de los aspectos de los que se componen las ventas es crucial para identificar las causas y poder tomar las decisiones adecuadas. Las aplicaciones de QlikView para el Análisis de Ventas, ofrecen una visión completa de la información crítica del negocio que comprende los clientes, las ventas, los productos, los vendedores, los objetivos y los canales de distribución. Las aplicaciones son fáciles de usar e incluyen todos los indicadores clave que le ayudan a interpretar los resultados de su gestión comercial. El Análisis de Ventas con QlikView permite también a los delegados de zona, directores de ventas regionales o locales y representantes comerciales hacer un seguimiento detallado de su actividad y contrastar sus resultados con los objetivos definidos para su zona, región o el resultado global de la empresa. Las aplicaciones contienen evoluciones y comparativas en gráficos, diagramas y tablas, y su manejo no requiere conocimientos informáticos. Con QlikView, los datos se convierten en valiosa información estratégica que facilita la identificación de oportunidades regionales de negocio basándose en el análisis del comportamiento de los clientes. QlikView para el Análisis de Ventas se integra fácilmente con su sistema de gestión, incluso en empresas que utilizan diferentes sistemas de ERP y CRM en varias divisiones. QlikView proporciona un rápido retorno de la inversión porque se implanta en muy poco tiempo, es flexible, personalizable y muy fácil de usar.

Cómo se utiliza

Dirección General — obtener una visión global de cómo va la empresa. Presentaciones en forma de Cuadro de Mando Integral donde los indicadores clave de cada área crítica de negocio permiten una rápida interpretación

Analistas de Negocio — ver y conocer todo, de forma global y detallada,

todas las áreas. QlikView comienza en el nivel de transacciones y permite

62

Qlik View España. www.qlikview.com

67

construir desde esta base aplicaciones complejas y sofisticadas en las que no existen las limitaciones dimensionales o jerárquicas.

Directores/ Representantes de Venta — acceder rápidamente a la

información de sus cuentas. Conocer instantáneamente el comportamiento de sus clientes. ¿Qué es lo que compran – y qué no? QlikView aumenta la eficacia de las acciones comerciales.

Responsables del Departamento TI — desean aplicaciones de fácil

mantenimiento. Al facilitar a todos los usuarios finales aplicaciones analíticas personalizadas y de fácil uso y configuración, se reduce drásticamente la presión sobre el Departamento de Informática – y los usuarios están satisfechos.

Las aplicaciones de QlikView para el Análisis de Ventas satisfacen todas las necesidades analíticas en las empresas, desde el Cuadro de Mando Integral al Análisis Transaccional de las Ventas. Puntos Destacados de QlikView para el Análisis de Ventas

Visión completa en los Cuadros de Mando —personalizada según los indicadores clave de rentabilidad de su negocio

Navegación completa por los diferentes niveles jerárquicos (drill-down) – ventas por líneas de productos, regiones, canales de distribución, comerciales, etc. – su aplicación analítica puede combinar fácilmente 60 dimensiones y más

Análisis de Rentabilidad por Clientes y Productos Monitorización Transaccional incluyendo pedidos en curso por

productos, clientes, región o canal de distribución, gracias al calendario interactivo de QlikView, para cualquier intervalo de tiempo

Tendencias, Análisis porcentuales, y Simulación de Escenarios para proyecciones hacia el futuro

Sogyre Info Analysis63 Esta es una empresa especialista en el análisis de datos e información empresariales en grandes cantidades, esta empresa analiza los datos de ventas, de marketing, de clientes comerciales y proveedores. Esta empresa sugiere de manera sencilla las siguientes preguntas para realizar el análisis de ventas

63

www.http://Sogyre Info Analysis.com

68

¿Qué comerciales están cumpliendo sus objetivos?

¿Existe algún producto que se venda poco o nada?

¿Cómo han funcionado las últimas promociones?

¿Qué clientes no han comprado el último lanzamiento? Mientras que para la comparación con objetivos y saber ¿cómo voy?, ó si las cosas de están llevando a cabo conforme a lo planeado:

¿Dónde no estoy llegando?

¿Qué clientes decrecen?

¿Qué áreas aumentan?

¿Qué productos no están alcanzando sus objetivos? Esta empresa incluye en su análisis también la gestión del cliente ya que es éste uno de los elementos mas importantes para la empresa, en cuyo caso realiza las siguientes actividades:

Análisis de la Tarjeta de Fidelización

Respuesta a Actividades Promocionales

Venta cruzada (Cross & Up Selling)

Generación de Nuevas Oportunidades

Segmentación de Clientes

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Cres Win 64 Creswin es una empresa desarrolladora de software y servicios de consultoría, dirigidos a negocios dedicados a la comercialización y/o distribución. Esta empresa, cuenta con una amplia gama de aplicaciones como son: Control de Clientes y Proveedores Multialmacén Cuentas por Cobrar y Pagar Bancos Compras y Ventas Contabilidad Cotizaciones Tienda Virtual Reportes Estados Financieros Salidas de reportes a 7 formatos Gáficos Pareto 80/20 Control por Usuario Minería de Datos Multiempresas Análisis de Ventas Todo Integrado

Una de sus principales aportaciones es la el Pareto Vizcaíno aplicado a los negocios. Esta variación del análisis de Pareto, permite identificar en cualquier ámbito -sobre todo en el de negocios- la crema y los parásitos, donde se debe centrar la atención para lograr la optimización de un objetivo. La ley de Pareto o Ley de Los Grandes Números o Ley de Vitales y Triviales se ve exponenciada con esta teoría combinada que nos deja ver en el área de una gráfica topográfica el costo de operación y en el volumen la productividad. Esta Gráfica es obtenida solamente en Creswin, abasteciéndose de los datos de la operación cotidiana. En 1994 el Ing. Ignacio Vizcaíno Tapia (fundador y dueño de la empresa Creswin), decide combinar la aplicación de 2 Paretos en una muestra de ventas con dos criterios, Clientes sobre Ventas y Productos Sobre Ventas, lo cual tiene como resultado generar un Pareto sobre los productos de cada cliente o viceversa .

64

Creswin www.creswin.com

70

El resultado de la combinación de las ventas de cliente por producto nos genera ya no un vector donde se puede seleccionar el número de elementos que obtienen el 80% de los grandes números y el 20% de elementos restantes que generan el 20%, sino una matriz donde cada renglón es un pareto de cada cliente y cada columna es uno de cada producto o viceversa. Ordenando en forma vertical a través de una columna que tiene la sumatoria de clientes se da el primer ordenamiento general. Procedemos a totalizar por cada columna en otro renglón y ahora hacemos un ordenamiento columnar de mayor a menor, ahora de la matriz resultante marcamos del renglón Inicial hasta el que complete el 80% y hacemos lo correspondiente con la s columnas. De esta manera obtenemos una Matriz dividida en 4 Cuadrantes.

1er Cuadrante 2º Cuadrante

3er Cuadrante 4º. Cuadrante

Los 4 Cuadrantes 1er Cuadrante : La Crema (verde) El primero es el que concentra nuestros mejores clientes y mejores productos, en donde se debe centrar la atención porque ahí se unen los mejores de las 2 vertientes. El descuido o perdida de uno de esos elementos puede causar una variación severa o drástica en el comportamiento y/o tendencia del negocio. 2º y 3er Cuadrante : Los Mediocres (amarillo) En estos cuadrantes se agrupan aquellos productos o clientes que son los mejores de un lado pero no caen dentro de los mejores de la otra vertiente. En lo individual bajo la vertiente de importancia requieren la atención intermedia, pero en la otra no son relevantes. El 4º Cuadrante. Los Parásitos (rojo) En este cuadrante que suele ser una submatriz muy grande y poco efectiva, ya que sus elementos no caen en los mejores de ninguna de las 2 vertientes. Sin embargo requieren mucha atención, ya que su gasto de operación es elevado, pues concentra -en muchas empresas que no tienen esta visión- el 80% del

71

tiempo de los vendedores y el 80% de espacio en el almacén siendo inversamente proporcionales a la productividad del negocio. Estos cuadrantes se ilustran de forma gráfica en la siguiente imagen obtenida del programa demo del análisis de ventas de Pareto Vizcaíno. (la finalidad de esta imagen es únicamente la de ejemplificar los cuadrantes iluminados dentro de la matriz general y no en sí los datos del ejemplo)

Análisis Gráfico Las gráficas de Pareto nos muestran en una combinación de barras y líneas como cada elemento contribuye a la importancia en el mercado, estas gráficas ya muy conocidas son de si impresionantes. (la siguiente ilustración se incluye sólo para recordar la forma de la gráfica de Pareto y no en sí para analizar o conocer los datos que contiene).

72

Al representar el Pareto-Vizcaíno gráficamente nos encontramos con que no es un vector lo que se debe de graficar, sino una matriz con datos de concentración y datos dispersos. Esto nos lleva a generar una grafica del tipo topográfico donde en la zona montañosa podemos observar los datos del 1er. Cuadrante la crema. , y en el valle podemos ver el 4º. Cuadrante los parásitos el área comprendida podría equipararse al costo de operación, y el volumen a la productividad.65

Grafica exclusiva de Creswin del análisis Pareto Vizcaíno

65

Ignacio Vizcaíno Tapia. Director General Creswin

73

Ahora bien, con el objeto de conocer en que situación actual se encuentra la empresa objeto de este estudio, se consideraron aquellos criterios que pueden ser aplicados a esta empresa de acuerdo a sus recursos tecnológicos y niveles de información. Como ya se mencionó anteriormente, y después de haber consultado los procedimientos que llevan a cabo o sugieren algunas empresas consultoras expertas en análisis de información en las organizaciones, se puede apreciar que algunos de los principales criterios a analizar sugeridos por estas empresas son:

Creación y obtención de reportes de información útiles para su análisis.

Almacenaje de la información importante del área de ventas

Análisis de información de clientes

Análisis de información de productos y/o servicios y proveedores

Análisis financieros

Análisis de marketing

Análisis del servicio

Análisis del centros de contacto

Informes personalizados

Cuentas por vendedor

Análisis de ingresos por oportunidad

Análisis de ventas en curso de los equipo

Análisis trimestral de ventas

Lista de mejores vendedores

Tasa de operaciones ganadas por equipo

Tendencias, Análisis porcentuales, y Simulación de Escenarios

Análisis de Rentabilidad por Clientes y Productos

Qué clientes decrecen?

¿Qué áreas aumentan?

¿Qué productos no están alcanzando sus objetivos

74

Tabla 1

CUADRO COMPARATIVO DE CRITERIOS O FACTORES CONSIDERADOS POR ALGUNAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA Y ANÁLISIS

DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL 66

CRITERIO O FACTOR

EMPRESAS DE CONSULTORÍA

MICRO STRATEGY

INNOVATICA QLIK VIEW

SOGYRE INFO ANALISYS

CRESWIN

Análisis de Solicitudes ☻ ☻ ☻

Análisis de Presupuestos ☻ ☻

Análisis de Órdenes de Venta ☻ Medición de las ventas globales por región

y producto ☻ ☻ ☻ ☻ ☻

Identificación de segmentos de mercado por patrones de venta

☻ ☻ ☻ ☻

Evaluación de la conversión de presupuestos en órdenes de venta

☻ ☻

Análisis de Entregas ☻

Análisis de Servicios de Venta y Entrega ☻ ☻

Análisis de Clientes ☻ ☻ ☻

Análisis de Administración y Finanzas ☻ ☻ ☻

Análisis de Recursos Humanos ☻

Análisis de Fuerza de Ventas ☻ ☻

Análisis de Distribución ☻ ☻ ☻

Análisis de Tráfico Web ☻ Crear, imprimir y exportar informes

prediseñados y personalizados ☻ ☻ ☻ ☻ ☻

Almacén de Datos para análisis históricos y comparativos

☻ ☻ ☻ ☻ ☻

Cuadros de mandos interactivos ☻ ☻ Análisis de marketing ☻ ☻

Los criterios sombreados son aquellos en los que más del 50% de las empresas coinciden

Estos criterios o factores son:

Análisis de Solicitudes

Medición de las ventas globales por región y producto

Identificación de segmentos de clientes por patrones de venta

Análisis de Clientes

Análisis de Administración y Finanzas

Análisis de Distribución

Crear, imprimir y exportar informes prediseñados y personalizados

Almacén de Datos para análisis históricos y comparativos

66

Elaboración Propia

75

Ahora bien, con el objeto de conocer en que situación actual se encuentra la empresa objeto de este estudio, se consideraron aquellos criterios que pueden ser aplicados a esta empresa de acuerdo a sus recursos tecnológicos y niveles de información. Para lo anterior, se desarrolla de forma general cada uno de los criterios considerados por las empresas y su aplicación en el análisis de ventas, así como la justificación de su inclusión o no en el presente trabajo de investigación.

CRITERIO O FACTOR APLICACIÓN

CONSIDERADO EN ESTA

INVESTIGACIÓN JUSTIFICACIÓN

SI NO

Análisis de solicitudes

Se analizan cada una de las solicitudes de venta ingresadas a la empresa considerando fecha de pedido y productos solicitados para facilitar el seguimiento del servicio de entrega

Este criterio no ha sido incluido ya que la empresa objeto de estudio no lleva a cabo este tipo de análisis por no estar incluido en su procedimiento de operación debido a que la solicitud de venta se hace directamente con remisiones.

Análisis de presupuestos

Se analizan los datos generados por el área de ventas en su parte contable y presupuestal.

No ha sido incluido ya que el presente estudio no incluye el análisis de la información contable o financiera de la empresa.

Análisis de órdenes de venta

Una vez que se analiza la solicitud de venta, se le da seguimiento a su análisis por medio de la orden de venta.

Este criterio no ha sido incluido ya que la empresa objeto de estudio no lleva a cabo este tipo de análisis por no estar incluido en su procedimiento de operación.

Medición de las ventas globales por región y producto

Se analiza y establece una medición de las ventas globales por área de cobertura comercial o región y por producto para medir su desplazamiento y utilidad bruta.

Este criterio es uno de objetivos dentro del análisis de información propuesto para determinar el comportamiento de la fuerza de ventas, así como de los productos comercializados.

Identificación de segmentos de mercado por patrones de venta

Se analiza y establece la medición de ventas para identificar aquellos segmentos de clientes que se encuentran presentes en la empresa y conocer su comportamiento a partir de comparaciones históricas.

Este criterio también representa uno de los objetivos del trabajo de investigación a fin de identificar y clasificar a los clientes por medio de los patrones de venta en cada segmento

Evaluación de la conversión de presupuestos en órdenes de

venta

Dentro del análisis de presupuestos se le da un seguimiento para conocer cuales de estos se convierten en ordenes de venta

No ha sido incluido ya que el presente estudio no incluye el análisis de la información contable o financiera de la empresa.

76

Análisis de entregas Se analiza el procedimiento y tiempos de entrega de las ordenes de venta.

En esta empresa, no se tiene establecido un tiempo de entrega de productos ya que su fuerza de ventas en cada segmento trabaja con su propio tiempo de entrega y no hay restricciones

Análisis de servicios de venta y entrega

Se analiza el nivel de servicio de ventas y entregas de productos como parte de un control de calidad.

Análisis de clientes

Se analiza de forma general el comportamiento de cada uno de los segmento de clientes de la empresa de acuerdo a sus compras utilizando comparativos históricos.

Este criterio se considera de especial importancia por ser fuente principal de la información de ventas

Análisis de administración y finanzas

Se analiza la estructura organizacional y funcional de la empresa, así como su estructura financiera.

El análisis de información propuesto no incluye el análisis de la estructura organizacional y financiera de la empresa.

Análisis de recursos humanos

Se analiza el recurso humano de la empresa empleado para labores administrativas e inherentes al área de ventas.

El análisis de recursos humanos empleados a cualquier función diferente a la labor de venta no es requerido para el análisis de información propuesto.

Análisis de fuerza de ventas

Se analiza el comportamiento de cada uno de los segmentos que integran la fuerza de ventas mediante la utilización de comparativos históricos.

El análisis de esta criterio es fundamental para este estudio, debido a que permite conocer su comportamiento histórico para establecer estrategias.

Análisis de distribución

Se analiza el sistema de distribución empleado en la empresa.

El análisis propuesto no considera el procedimiento de distribución empleado por la empresa

Análisis de tráfico web

Se analizan las operaciones y transacciones virtuales de compra y venta a través de lq Internet..

Este criterio no es considerado ya que le empresa no lleva a cabo operaciones vía Internet.

Crear, imprimir y exportar informes prediseñados y

personalizados

Se analiza la creación, obtención y utilización de reportes periódicos de información obtenidos del sistema de control de operaciones de la empresa.

Este criterio es de fundamental importancia para este análisis ya que los reportes obtenidos del sistema de control, su periodicidad y utilización son la principal fuente de información para llevar a cabo el análisis

Almacén de datos para análisis históricos y comparativos

Se analiza la capacidad de almacenamiento de información tanto del sistema de información como de los reportes obtenidos de manera periódica y su utilización en el análisis comparativo histórico de la información de ventas.

Este criterio también se considera importante en este análisis ya que del almacenamiento de datos depende el análisis de comparativos históricos de información.

77

Cuadros de mandos interactivos

Analiza el acceso y utilización de las aplicaciones del sistema de información empleado y su interactividad.

Este criterio no se considera dentro del análisis de información ya que no tiene aplicación en a empresa

Análisis de marketing

Se analiza el impacto mercadológico en las ventas de las campañas y material publicitario aplicados por la empresa.

Este criterio no es considerado en esta investigación ya que la empresa no aplica ningún método publicitario para hacerse promoción.

Una vez identificada la aplicación de los criterios considerados por las empresas consultoras, a continuación, se presentan los criterios que se consideraron los más importantes en el área de ventas a fin de que la información generada pueda ser utilizada como sustento en la toma de decisiones. Cabe mencionar que aquellos criterios que no fueron considerados en el desarrollo de este trabajo no son menos importantes en el análisis de información; sin embargo no son aplicables al análisis que se propone para esta empresa en particular. Después de esto, se establecen criterios de evaluación de acuerdo a lo que se debería llevar a cabo en la empresa, a fin de detectar sus debilidades y fortalezas.. Los criterios a considerar son:

Segmentación de mercados por patrones de ventas

Integración de la fuerza de ventas

Concentración y captura de información

Obtención de reportes de información

Análisis, interpretación y utilización de la información contenida en los reportes

Presentación periódica de resultados Para estar en condiciones de evaluar estos criterios y medir la eficiencia y eficacia con la que se utiliza la información en el área de ventas de esta empresa comercializadora, se elaboró una hoja de evaluación con ponderaciones. Cada aspecto a evaluar se mide respecto al grado de cumplimiento de los criterios establecidos de la siguiente forma:

78

Excelente

La actividad relacionada al criterio evaluado se lleva a cabo al 100% en la empresa.

Estas actividades, representan fortalezas para el mejoramiento de análisis de información.

Bueno La actividad relacionada al criterio evaluado se lleva a cabo al 75% en la empresa.

Las actividades que se encuentren en este parámetro representan las debilidades de la empresa.

Deficiente La actividad relacionada al criterio evaluado se lleva a cabo al 50% en la empresa.

Esta propuesta de evaluación ha sido establecida con base en la observación de las actividades de esta empresa a través de la experiencia laboral que se tuvo en la misma.

3.5.2.1. Hoja de evaluación para el área de ventas

Criterio de evaluación: Segmentación de mercados por patrones de ventas

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

La empresa tiene definida una segmentación para la identificación y clasificación de sus clientes

Los clientes son clasificados por segmentos de acuerdo a los niveles de venta.

Los clientes de la empresa son analizados periódicamente para conocer su comportamiento y tendencias de compra por medio de análisis históricos.

79

Criterio de evaluación: Integración de la fuerza de Ventas

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

La empresa cuenta con personal de fuerza de ventas

La fuerza de ventas se encuentra segmentada de acuerdo al tipo de mercado

El personal que integra cada segmento de la fuerza de ventas conoce los productos y tiene definida su zona de trabajo

Criterio de evaluación: Concentración y Captura de Información

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

La empresa cuenta con un sistema de información en computadora para registrar las operaciones de ventas

Los datos correspondientes a la operación se ingresan por personal responsable diariamente

Los datos ingresados son confiables y corresponden a las ventas de toda la fuerza de ventas

Los datos ingresados al sistema tienen una estructura lógica y son suficientes

El sistema de información almacena los datos de manera permanente y ordenada

80

Criterio de evaluación: Obtención de reportes de información

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

El sistema de información utilizado permite la obtención de reportes de datos

Los reportes obtenidos del sistema de información contienen datos útiles para el análisis de información

Los reportes del sistema de información pueden ser obtenidos por:

Intervalos de Tiempo

Por clasificación de la fuerza de ventas

Por productos

Los reportes de información se obtienen de forma periódica y se presentan a los directivos como informe

Criterio de evaluación: Análisis, interpretación y utilización de la información contenido en los reportes.

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

La información obtenida en los reporte es analizada por intervalos de tiempo

La información obtenida en los reporte es analizada por clasificación de la fuerza de ventas

La información obtenida en los reportes es analizada por producto El análisis de la información se lleva a cabo para medir cantidades vendidas en comparación con periodos anteriores.

A través del análisis de infamación se agrupan datos de diferentes productos por categorías midiendo su

81

participación en el volumen de ventas y utilidad obtenida

Criterio de evaluación: Análisis, interpretación y utilización de la

información contenido en los reportes. (CONTINUACIÓN)

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

El análisis de la información se lleva a cabo para medir el desempeño de la fuerza de ventas.

La información se analiza para definir y establecer estrategias en el área de ventas.

Se lleva a cabo el análisis de costos y gastos de operación para medir la rentabilidad de las distintas unidades que conforman la operación de ventas

Criterio de evaluación: Presentación periódica de resultados

Actividades a realizar Excelente Bueno Deficiente

Se entregan periódicamente informes de los resultados obtenidos del análisis de información.

Los informes presentados incluyen la interpretación del resultado del análisis

Los informes presentados ayudan a la toma de decisiones en el área de ventas.

82

3.6. Informe de Diagnóstico

A través de la observación de campo y revisión documental, se identifica que la empresa no cuenta con un adecuado sistema de administración a nivel jerárquico, debido a que para ésta no es de relevante importancia, ya que aún cuando este sistema no existe, la empresa no deja de vender obteniendo cierta utilidad. Sin embargo, el área de ventas es considerada por la empresa como parte medular del funcionamiento de la misma, debido a lo anterior, se decide iniciar un Diagnóstico Funcional para el área de ventas como objeto de estudio, el cual dará la pauta para el desarrollo de una propuesta para el análisis de información que ayuden a la toma de decisiones en ese departamento. Las evaluaciones se efectuaron por medio de observación directa utilizando hojas de evaluación de criterios en el área de ventas con la finalidad de detectar en la operación diaria las desviaciones existentes directamente relacionada con el análisis de información. A continuación, se presentan las debilidades y fortalezas de esta empresa comercializadora respecto a los criterios de evaluación. Debilidades

Los reportes de información se obtienen de forma periódica, sin embargo no se presentan a los directivos como informe.

La información obtenida de los reportes es analizada mensualmente, solo que únicamente se utiliza como un medio informativo de resumen de ventas.

La información obtenida en los reportes no se analiza de acuerdo a la clasificación de la fuerza de ventas

La información obtenida en los reportes no se analiza de acuerdo a los distintos productos

No se lleva a cabo un análisis de información para medir cantidades vendidas en comparación con periodos anteriores.

No se realiza la agrupación de datos de los productos de distintas categorías y no se mide su participación en el volumen de ventas y utilidades brutas obtenidas

No se lleva a cabo un análisis de información para medir el desempeño de la fuerza de ventas.

No utiliza la información para definir y establecer estrategias en el área de ventas

No realiza un análisis de costos y gastos de forma extra a la contabilidad para medir la rentabilidad de la operación diaria.

83

El encargado de la manipulación del sistema de información y obtención de reportes entrega diariamente y de manera mensual un concentrado de información con reportes del sistema, pero únicamente con fines informativos.

Los reportes que se presentan de forma informativa no incluyen una interpretación de resultados, y por añadidura no representan una ayuda para la toma de decisiones en el área de ventas

No obstante la empresa cuenta con las siguientes fortalezas que le permiten sostenerse en el mercado y que además podrían ser aprovechadas para contrarrestar algunas de las debilidades descritas. Fortalezas

Cuenta con personal de fuerza de ventas que le permite hacer frente a los tipos de mercado que atiende

Esta fuerza de ventas se encuentra debidamente segmentada de acuerdo al tipo de mercado y volumen de ventas

El personal que integra cada segmento de la clasificación de la fuerza de ventas conoce los productos y tiene definida su zona de trabajo

La empresa cuenta con un sistema de información en computadora para registrar las operaciones de ventas, el cual fue diseñado de acuerdo a las necesidades de esa empresa en particular

Los datos del sistema de información son ingresados por personal capacitado y con funciones definidas.

Los datos ingresados son confiables y corresponden a las ventas de toda la fuerza de ventas, clasificados de acuerdo a su segmentación.

Los datos ingresados al sistema tienen una estructura lógica y son suficientes

El sistema de información almacena los datos de forma permanente y ordenada.

El sistema de información utilizado permite la obtención de reportes que además contienen datos útiles para el análisis de información.

Los reportes de información pueden ser obtenidos por: o Intervalos de Tiempo o Por clasificación de la fuerza de ventas o Por producto

Tomando en cuenta la existencia de áreas susceptibles de mejora las cuales han sido contempladas en el presente diagnóstico, se tomarán en cuenta para brindar a la empresa posibles soluciones que le permitan seguir creciendo y logre al mismo tiempo ser más competitiva.

84

CAPÍTULO IV.

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS.

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en esa área. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados. El análisis de información en el área de ventas consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, el análisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que se ha vendido en cada uno de los segmentos de la fuerza de ventas y que productos particularmente, y se toma como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeación de las ventas. La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. 4.1. La utilización de la información generada en el área de ventas para

mejorar el desempeño de la empresa y ayudar a la toma de decisiones

El análisis de la información del área de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. Este análisis identifica zonas problemáticas. La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de ventas actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados con relación a cinco aspectos básicos:

Filosofía enfocada al cliente

Organización de ventas integrada

Información de ventas adecuada

Orientación estratégica

Eficiencia operativa

85

Las empresas que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado que se conoce como análisis de información ó auditoria de ventas. La auditoria de ventas se define en los términos siguientes: Una auditoria de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de ventas de una compañía, así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades además de sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación con lo planeado. El campo de la auditoria de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo examen desprenderán nuevas oportunidades, o se expondrán los puntos fuertes y débiles de la empresa. Es importante acotar que en mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanecen por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular Es decir que al llevar a cabo un correcto análisis de información en el área de ventas se está realizando constantemente un diagnóstico que permite una correcta toma de decisiones. En este capítulo del trabajo de investigación, se llevará a cabo el análisis de información para el área de ventas en la empresa comercializadora objeto de estudio en un periodo de operación comprendido del 01 de enero de 2005 al 31 de diciembre de 2006, utilizando algunos datos concentrados del año 2005, para efectos de comparación de resultados históricos.

4.2. Etapas del análisis de información mensual para la toma de

decisiones Como ya se ha venido mencionando a lo largo del presente trabajo, se pretende proponer el desarrollo y aplicación de un análisis de información en el área de ventas, esta propuesta de análisis se conforma de siete etapas, a través de las cuales obtendremos información útil para la toma de decisiones. Cabe mencionar, que durante el desarrollo de éste análisis, se utilizarán algunas herramientas para la toma de decisiones como son el uso de la gráfica del Principio de Pareto y el formato de análisis propuesto por el Ing Ignacio Vizcaíno Tapia, en su adecuación de este principio.

86

Dichas etapas, se describen a continuación:

4.2.1. Recopilación de la información en el área de ventas.

La recopilación de información en el área de ventas se lleva a cabo mediante la obtención de reportes de información, los cuales en el caso de la empresa se obtienen del sistema de información que tiene instalado y en donde se concentran todos los datos correspondientes a la operación diaria. Estos reportes pueden ser generados por intervalos de tiempo de acuerdo a lo requerido por el analista, en este caso deberán obtenerse de forma mensual, de acuerdo a la propuesta que se esta realizando. Los reportes que deberán obtenerse del sistema de información son los siguientes:

Resumen mensual de ventas por vendedor

Resumen mensual de ventas por tipo de producto

Relación de productos y proveedores

Informe de nuevos integrantes de la fuerza de ventas y su clasificación correspondiente.

Estos reportes contienen la siguiente información:

Clave y descripción del producto

Cantidad vendida por tipo de producto

Diferencia entre el total del importe de ventas y total de costo (utilidad) Para comenzar con el análisis de información en el área de ventas se han obtenido los reportes de información correspondientes desde enero hasta diciembre del año 2006. Los cuales pueden ser consultados en los Anexos 1 y 2.

4.2.2. Clasificación de la información

A fin de desarrollar el análisis de información propuesto, es necesario clasificar la información obtenida del sistema de control de acuerdo a las necesidades del análisis, en este caso se realizará una clasificación de información de acuerdo a lo siguiente:

87

4.2.2.1. Por producto La empresa objeto de estudio, tiene establecida una clasificación con relación a los productos que maneja, esta clasificación se encuentra establecida con base en dos criterios:

4.2.2.1.1. Por tipo de producto Esta subclasificación de productos hace referencia al tipo de producto comercializado de acuerdo a sus características de elaboración y consumo, sin considerar sus especificaciones de presentación y contenido neto. Para los productos que actualmente maneja la empresa, la clasificación por tipo de producto es la siguiente:

Abarrotes

Jugos y néctares

Bebidas alcohólicas mezcladas con menos de 6º grados de alcohol

Bebidas energetizantes

Cerveza

Dulcería

Refrescos

La clasificación de la información por tipo de producto tiene la finalidad de conocer y analizar la cantidad de productos desplazados correspondientes a un tipo de producto y de esa forma determinar su participación en las ventas globales de la empresa durante un periodo determinado. El detalle por producto que corresponde a esta clasificación se encuentra disponible para consulta en el Anexo 3.

4.2.2.1.2. Por proveedor Esta subclasificación de productos hace referencia al proveedor encargado de abastecer cada uno de los productos que comercializa la empresa, sin considerar para ello las especificaciones de presentación, contenido neto ó tipo de producto. Los productos que actualmente maneja la empresa, se encuentran clasificados entre los siguientes proveedores:

Big Cola

Bon ice

Bonafont

88

ByB Comercializadora

Cadbury Swepers

Campbells de México

Campirano Blend

Casa Cuervo

Casa Pedro Domeq

Cava Santa

Cervecería Cuauthemoc

Cervecería Modelo

Coca Cola

Comercial Abeto

Conficorp

Conservas la Costeña

Chiva Mix

Empresa Respaldo

Grupo Abastecedor Abarrotero

Grupo Herdez

Grupo Jumex

Grupo Kosako de México

Heineken México

Jugos del Valle

Jugos y Bebidas del Valle de México

La Leona

La Madrileña

Nestlé de México

Oleoquimica

Pascual Boing

Pepsi Co

Productos de Uva

Tampico

Tenampa Mix

Tequila Herradura

Valle Redondo

Yakult de México La clasificación de la información por proveedor tiene la finalidad de conocer y analizar la participación en las ventas globales de la empresa de cada uno de sus proveedores, esta información es muy importante ya que sirve de base para conocer la dependencia de la empresa hacia uno o varios de sus proveedores. El detalle por productos clasificados de acuerdo al proveedor se encuentra disponible en el Anexo 4.

89

4.2.2.2. Por su fuerza de ventas Como parte de la clasificación de información, se debe considerar y establecer la forma en como se encuentra clasificada la fuerza de ventas, (en el capitulo anterior, dentro de las generalidades de la empresa se mencionó la clasificación de la fuerza de ventas)

4.2.2.2.1. Por segmento y grupo de fuerza de ventas En el caso de esta empresa comercializadora, la fuerza de ventas se encuentra clasificada en el sistema de información de la siguiente forma:

SEGMENTO GRUPO DE FUERZA DE VENTAS

MEDIO MAYOREO

VENTAS FORÁNEAS A TRES MARÍAS

VENTAS FORÁNEAS A LA MARQUESA

VENTAS LOCALES EN EL D.F

TIENDAS DE CONVENIENCIA TIENDAS DE CONVENIENCIA

CENTROS DE CONSUMO

RESTAURANTES, BARES Y DISCOTECAS

GRUPO SANBORN’S

VENTAS AL DETALLE

VENDEDORES INDEPENDIENTES (ventas a bordo)

PREVENTISTAS

VENTAS DIRECTAS DE BODEGA BODEGA

Con base en esta clasificación de la fuerza de ventas, el sistema de información considera lo siguiente para la captura de información diaria:

GRUPO DE FUERZA DE VENTAS INFORMACION CAPTURADA

1 BODEGA Se incluyen las ventas directas de la empresa cuyos clientes no tienen asignado un vendedor específico

2 VENDEDORES INDEPENDIENTES Se incluyen las ventas diarias concentradas por nombre del vendedor independiente.

3 PREVENTISTAS Se incluyen las ventas diarias concentradas por nombre del preventista.

4 TRES MARIAS Se incluyen las ventas concentradas correspondientes a la zona foránea de Tres

90

Marías

5 MARQUESA Se incluyen las ventas concentradas correspondientes a la zona foránea de La Marquesa

6 RUTA D.F. Se incluyen las ventas diarias correspondientes al segmento de medio mayoreo de la zona del D.F.

7 CENTROS DE CONSUMO Se incluyen las ventas diarias concentradas correspondientes a los centros de consumo como restaurantes, bares y discotecas.

8 GRUPO SANBORN`S Se incluyen las ventas diarias concentradas correspondientes a los centros de consumo únicamente del Grupo Samborn`s.

9 TIENDAS DE CONVENIENCIA Se incluyen las ventas concentradas correspondientes a las tiendas de conveniencia tipo cadena de minisupers.

La información generada en los reportes obtenidos del sistema de control, también se clasifica de acuerdo a cada grupo de la clasificación de la fuerza de ventas a fin de facilitar el análisis de eficiencia y productividad tanto del grupo en conjunto como de cada uno de sus integrantes. La forma de clasificar la información de acuerdo a lo anterior es la siguiente:

Se obtienen los reportes mensuales de resumen de ventas por vendedor

Se agrupan los reportes obtenidos de acuerdo al grupo de fuerza de ventas correspondiente

4.2.3. Desarrollo del análisis mensual de información por participación de ventas y utilidades generadas

Una vez que se tiene establecida la clasificación de la información necesaria para llevar a cabo el análisis propuesto, a partir de este punto, se desarrolla el análisis propuesto para cada clasificación. Durante la operación continua de la empresa, deben realizarse análisis de forma mensual para ayudar a la toma de decisiones a corto plazo, sin embargo al final del año, es recomendable realizar un análisis global que de amplitud a la interpretación de los resultados obtenidos y ayude a una mejor toma de decisiones al mediano plazo. Para ello, el presente trabajo propone la forma de realizar el análisis mensual, en cada uno de los rubros siguientes para el primer mes del año; ya que no es posible incluir los de todos los meses; sin embargo el análisis anual por rubro se realizará de forma detallada.

91

4.3. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PARA EL MES DE ENERO DE 2006

4.3.1. Por producto Una vez que se ha obtenido el reporte correspondiente al resumen de las ventas comprendidas durante un mes; se clasifica la información de acuerdo al tipo de producto correspondiente con la tipología establecida por la empresa.

Para ello, los reportes de información mensuales correspondientes al año 2006, pueden ser consultados en el Anexo 1. Considerando pues la información obtenida, se tiene el siguiente análisis para el mes de enero del año 2006, por producto.

Cajas Vendidas Consultando Reporte 1.1 (anexo 1), ―Resumen mensual de ventas por producto_cantidad vendida‖, podemos observar que de los 148 productos que la empresa comercializó, solo 14 representan el 80% del desplazamiento de productos, dejando a los 134 productos restantes en el 20% de la movilidad del inventario. Lo anterior se puede ilustrar mejor en la siguiente gráfica.

CAJAS VENDIDAS POR PRODUCTO

ANALISIS 80-20

59.29%

56.20%

50.13%

40.28%

22.35%

67.52%64.93%

62.24%

70.01%

100.00%

80.86%79.03%

72.46%74.91% 77.04%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

NM

LAT

GE1/

2

VR50

0

RDM

IX

REDBUL

CARIB

BOTE

1/4

CABRIT

O

BOOST

VR2L

T

FRUTS

I

VR33

0V8

PSCOL

OTR

OS

% %ACUM

GRAFICA 1. ANÁLISIS MENSUAL 80- 20 DE CAJAS VENDIDAS POR PRODUCTO 67

67 Elaboración Propia

92

Como se puede observar a simple vista, del total de 45,527 cajas vendidas, el 80.86% equivalente a 36,811 cajas, se encuentra representado por las ventas de tan sólo 14 de los productos que la empresa comercializa. Sin embargo, con esta única información sería muy aventurado tomar decisiones respecto a la conveniencia de seguir o no comercializando el resto de los productos, por lo que se hace necesario, continuar con el análisis del resto de los factores a evaluar. Utilidad Obtenida Con respecto a las utilidades obtenidas, se debe consultar el Reporte 1.2 (anexo 1), ―Resumen mensual de ventas por producto_utilidad obtenida‖, podemos observar que en este caso, de los 148 productos que la empresa comercializó, el 80.36% de las utilidades obtenidas durante el mes de enero lo aportaron las ventas de 16 productos; dejando a 132 productos restantes el 20% de la utilidad obtenida. Lo anterior se puede ilustrar mejor en la siguiente gráfica.

UTILIDAD OBTENIDA POR PRODUCTO

ANALISIS 80-20

14. 80%

100. 00%

80. 36%78. 89%77. 41%75. 79%

74. 00%

28. 21%

38. 34%

48. 17%

52. 86%

57. 29%61. 47%

64. 70% 67. 78%70. 06%

72. 08%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

NM

LAT

GE1/

2

RED

BUL

BOOST

CAB

RIT

O

PSCOL

RDM

IX

VR50

0

VR33

0

GA1/

2

VA1L

T

ARAND

CAR

IB

JX1L

T

GAC

HU

CO

RON

OTR

OS

% PARTICIPACION % ACUMULADO

GRAFICA 2. ANÁLISIS MENSUAL 80 – 20 UTILIDAD OBTENIDA POR PRODUCTO

68

68

Elaboración Propia

93

Sin embargo, esta gráfica nos muestra también que los productos que aportan la mayor parte de la utilidad a la empresa, no son necesariamente los mismos que dan mayor movilidad al inventario. Por tanto, para evaluar la conveniencia en cuanto a las cantidades vendidas y las utilidades obtenidas, se realiza un concentrado que incluye aquellos productos que se encuentran dentro del 80% de la aportación en ambos criterios; en la siguiente tabla se puede observar dicho concentrado.

PRODUCTOCAJAS

VENDIDAS

UTILIDAD

OBTENIDA

UTILIDAD

PROMEDIO POR

CAJA

NMLAT 10,176.00 $67,278.92 6.61

GE1/2 8,164.00 $60,929.42 7.46

REDBUL 1,405.00 $46,031.43 32.76

BOOST 1,135.00 $44,701.40 39.38

CABRITO 1,179.00 $21,293.00 18.06

PSCOL 833.00 $20,142.90 24.18

RDMIX 2,767.00 $18,979.00 6.86

VR500 4,481.00 $14,698.12 3.28

VR330 971.00 $13,999.50 14.42

GA1/2 537.00 $10,349.00 19.27

VA1LT 362.00 $9,196.12 25.40

ARAND 143.00 $8,705.94 60.88

CARIB 1,342.00 $8,157.23 6.08

JX1LT 280.00 $7,377.38 26.35

GACHU 274.00 $6,717.00 24.51

CORON 434.00 $6,664.00 15.35

V8 904.00 $4,989.48 5.52

VR2LT 1,115.00 $4,565.28 4.09

FRUTSI 1,115.00 -$924.50 -0.83

BOTE1/4 1,224.00 -$1,071.50 -0.88

OTROS 6,686.00 $81,710.05

TOTAL 45,527.00 454,489.17

Productos que se encuentran solo entre los principales de

cantidad vendida

Productos que se encuentran solo entre los principales de

utilidad obtenida Tabla 2 Comparativo de Cajas vendidas y Utilidad obtenida por producto. 69

Este comparativo, permite identificar aquellos productos que generan la mayor utilidad promedio por caja, siendo en este caso el producto ARAND, que como se pudo observar en la Reporte 1.1 del Anexo 1 ocupa el lugar 28, en cuanto a cajas vendidas, por lo que es un producto que no tiene mucho desplazamiento; sin embargo, dentro del concentrado mensual por utilidad obtenida, se encuentra entre los productos que aportan el 80% de la utilidad a la empresa. Otro producto, que debe llamar la atención en este análisis es el NMLAT, el cual ocupa el primer lugar tanto en cajas vendidas como en utilidad obtenida, en cuyo caso aún cuando su utilidad promedio por caja no es muy elevado, su movilidad constante y a gran volumen, le permite ser el producto principal de la empresa; ya que representa el 22.35% de la participación en cajas vendidas y el 14.80% en cuanto a utilidades obtenidas.

69

Elaboración propia

94

GRAFICA 3. Comparativo de Cajas Vendidas Vs Utilidad Obtenida por producto (enero de 2006)

70

Finalmente, otros productos que no se pueden omitir, son el BOTE1/4 y el FRUTSI, ya que éstos se encuentran entre los productos que aportan el 80% del total de las cajas vendidas y, sin embargo le producen pérdidas monetarias a la empresa debido a que se venden por debajo del costo, situación que debe considerarse para ser evaluada respecto a los factores que ocasionaron dicha situación durante el mes de enero.

4.3.1.1. Por tipo de producto Una vez que se ha realizado el análisis por producto, se puede pasar al siguiente factor considerado para el análisis que es por tipo de producto, de tal forma que se aglomeran los datos clasificando los 148 productos que maneja la empresa en siete grupos. Esta subclasificación permite un mejor manejo de la información que se ha obtenido en los reportes. Asimismo, se obtuvieron dos reportes de la siguiente forma:

70

Elaboración propia

95

NO. DE REPORTE

NOMBRE

1.3 Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ cantidad vendida (Enero 2006)

1.4 Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ utilidad obtenida (Enero 2006)

Cantidad vendida y Utilidad obtenida Tomando la información de cada uno de los reportes obtenidos, en el reporte 1.3 Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ cantidad vendida (Enero 2006), podemos observar que en cuanto a cantidad de cajas vendidas el tipo de producto con mayor movilidad de inventario son las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, en donde encontramos productos como el NMLAT, CABRITO, RDMIX, VR500, VR330, CARIB, los cuales figuran entre los principales productos que maneja la empresa. Este tipo de productos, aportan a la empresa más del 50% de participación total en cuanto a movilidad del inventario, situación que debiera llamar la atención de los tomadores de decisiones. El siguiente tipo de producto más importante en cuanto a movilidad del inventario, son los JUGOS Y NÉCTARES, sin embargo, estos aportan solo el 30% de la participación total. En cuanto a cajas vendidas, respecto al análisis 80 – 20 %, solo dos de los seis tipos de productos aportan el 80% de las ventas de la empresa; esta situación ubica a la empresa en un escenario actual que representa una gran oportunidad para tomar decisiones respecto a la diversidad de productos con lo que cuenta y la conveniencia de seguir manteniéndolos en inventarios o no. Sin embargo, ¿qué pasa con el comportamiento de cada tipo de producto respecto a la utilidad que le generan a la empresa?. Observando el reporte 1.4 ―Resumen mensual de ventas por tipo de producto _ utilidad obtenida (Enero 2006)‖, se puede notar, que el escenario no es muy diferente, sólo que en esta ocasión, son tres y no dos los tipos de productos que generan la mayor aportación económica a la empresa. Las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, siguen en primer plano con el 42.13% del total de utilidades obtenidas, después las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, con un 25.01% y los JUGOS Y NÉCTARES, con un 24.50%. Rebasando el 80% de las utilidades obtenidas, tres de los seis tipos de productos son los que prácticamente sostienen a la empresa.

96

Sin embargo, antes de aventurarnos a desechar o minimizar a los tres tipos de productos restantes, el tomador de decisiones deberá evaluar, la conveniencia asociada de mantener no algunos de los productos que se encuentran clasificados en estos grupos. En la siguientes gráficas, podemos observar el comportamiento de cada tipo de producto en cuanto a cajas obtenidas y utilidad obtenida.

0.00

20,000.00

40,000.00

60,000.00

80,000.00

100,000.00

120,000.00

140,000.00

160,000.00

180,000.00

200,000.00

BEBIDASALCOHOLICASM EZCLADAS

JUGOS YNECTARES

BEBIDASENERGETIZANTES

CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

CANTIDAD VENDIDA Y UTILIDAD OBTENIDA POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO 2006

CANTIDAD UTILIDAD

GRAFICA 4. Cantidad Vendida y Utilidad Obtenida por Tipo de Producto (enero de 2006) 71

En la gráfica 5. Análisis 80-20 de cantidad y utilidad obtenida, se ilustra de mejor forma la participación de cajas vendidas por tipo de producto, y su porcentaje acumulado Se puede observar que tanto en cantidad de cajas vendidas como en utilidad obtenida existe una marcada diferencia en los muchos triviales y los pocos vitales que sugiere el análisis del Diagrama de Pareto.

71

Elaboración Propia

97

GRAFICA DE CANTIDAD Y UTILIDAD VENDIDA POR TIPO DE PRODUCTO

ANALISIS 80-20

54 .72 %

10 0 .0 0 %10 0 .0 0 %9 9 .9 1%9 9 .2 9 %

9 6 .9 4 %9 3 .2 1%

8 5.2 3 %

4 2 .13 %

6 6 .6 3 %

9 1.6 4 %9 5.58 % 9 8 .54 % 9 9 .9 4 %

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

BEBIDAS ALCOHOLICASMEZCLADAS

JUGOS Y NECTARES BEBIDAS ENERGETIZANTES CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

% PARTIC CANTIDAD % PARTIC. UTILIDAD

% ACUM UL. CANTIDAD % ACUM UL. UTILIDAD

GRAFICA 5. Análisis 80 – 20 de Cantidad y Utilidad Vendida por Tipo de Producto (enero de 2006)

72

4.3.1.2. Por proveedor Hasta ahora, tenemos un panorama general de la situación comercial de esta empresa comercializadora con respecto a las cajas vendidas y utilidades obtenidas, por cada producto y por familia o tipo de productos, lo cual ha mostrado un panorama general de aquellos productos principales que dan movimiento a la empresa. Hasta ahora, existen ciertos productos que destacan de los 148 que se comercializan y que en términos generales se podría pensar en considerar eliminar al resto de los productos que quizá solo generan gastos a la empresa y merman la utilidad generada por los principales productos y sus tipos. Sin embargo, debemos preguntarnos ¿qué pasa con las relaciones comerciales que la empresa sostiene con sus proveedores?, La respuesta, genera escenarios interesantes en cuanto a la conveniencia de seguir manteniendo en inventario a ciertos productos que aparentemente no generan beneficio a la empresa; el realizar un análisis por proveedor, permitirá a la empresa conocer con claridad cual es su dependencia hacia algunos de sus proveedores y que tan conveniente es.

72

Elaboración Propia

98

Cajas Vendidas Al principio de este capítulo, se detalla la clasificación de productos de acuerdo al proveedor que los abastece a la empresa; en el Reporte 1.5 Reporte mensual de cantidad vendida por proveedor, y su resumen (Tabla 1.5.1) en el anexo 1, contienen la información de participación por proveedor de acuerdo a las cajas vendidas durante el mes de enero de 2006, observemos la gráfica:

0.00

2,000.00

4,000.00

6,000.00

8,000.00

10,000.00

12,000.00

14,000.00

16,000.00

TEQUILAHERRADURA

COMERCIALABETO

PRODUCTOS DEUVA

JUGOS DELVALLE

CASA PEDRODOMECQ

CERVECERIAMODELO

OTROS

CAJAS VENDIDAS POR PROVEEDORENERO DE 2006

GRAFICA 6 CAJAS VENDIDAS POR PROVEEDOR (ENERO DE 2006) 73

Como se puede observar en el resumen, de los 44 proveedores con los que la empresa sostienen relaciones comerciales, solo seis representa poco más del 80% de las ventas mensuales, siendo estos proveedores: TEQUILA HERRADURA, COMERCIAL ABETO, PRODUCTOS DE UVA, JUGOS DEL VALLE, CASA PEDRO DOMEQ , CERVECERÍA MODELO En cuanto a participación en cajas vendidas, observemos que más del 50% lo aportan tan solo dos de los proveedores que abastecen a la empresa.

73

Elaboración propia

99

PARTICIPACION EN CAJAS VENDIDAS POR PROVEEDORENERO DE 2006

CASA PEDRO DOMECQ

6%

CERVECERIA MODELO4%

OTROS17%

JUGOS DEL VALLE6%

PRODUCTOS DE UVA16%

COMERCIAL ABETO18%

TEQUILA HERRADURA33%

GRAFICA 7. Participación en Cajas Vendidas por Proveedor (enero de 2006)

74

Utilidad Obtenida Ahora bien, con respecto a las utilidades obtenidas durante el mes de enero, en el análisis por proveedor, en el Reporte 1.6 Reporte mensual de utilidad obtenida y su resumen en el reporte 1.6.1, podemos observar que la situación no varia demasiado, ya que del total de la utilidad obtenida por la empresa, la aportan 8 de los 44 proveedores que abastecen la empresa. Lo anterior que observa a primera vista en la gráficas 8 y 9. Analizando esta información, notemos que el proveedor TEQUILA HERRADURA, sigue siendo el principal proveedor tanto en cajas vendidas como en utilidad obtenida seguido en ambos análisis por COMERCIAL ABETO. El tercer lugar en utilidad obtenida, lo ocupa CASA CUERVO, sin embargo este proveedor no figura dentro de los mas importantes en cuanto a CAJAS VENDIDAS, situación que lo convierte en un área de oportunidad para la

74

Elaboración propia

100

empresa, ya que al impulsar o promover la venta de los productos de este proveedor, la empresa podría estar obteniendo mejores utilidades.

$0.00

$20,000.00

$40,000.00

$60,000.00

$80,000.00

$100,000.00

$120,000.00

$140,000.00

TEQUILAHERRADURA

COMERCIALABETO

CASA CUERVO PRODUCTOS DEUVA

CASA PEDRODOMECQ

CAMPIRANOBLEND

BONAFONT CERVECERIAMODELO

OTROS

UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDORENERO DE 2006

GRAFICA 8 UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR (ENERO 2006)

75

PARTICIPACION EN UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDORENERO DE 2006

OTROS18%

CERVECERIA MODELO4%

TEQUILA HERRADURA29%

COMERCIAL ABETO14%CASA CUERVO

10%PRODUCTOS DE UVA

9%

BONAFONT4%

CAMPIRANO BLEND5%

CASA PEDRO DOMECQ

6%

GRAFICA 9. PARTICIPACION EN UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR (ENERO 2006)

76

75

Elaboración propia 76

Elaboración propia

101

Sin lugar a dudas, el análisis de la información por este rubro representa un sustento importante para la toma de decisiones en la empresa, ya que al depender tan fuertemente de un par de proveedores, podría resultar catastrófico al momento de variar o inclusive terminar con la relación comercial que se tiene. En el análisis 80 – 20, podemos observar el comportamiento durante el mes de enero de los proveedores de esta empresa:

GRAFICA DE CANTIDAD Y UTILIDAD VENDIDA POR PROVEEDORANALISIS 80-20

3 2 .8 0 %

70 .3 7%

8 0 .2 1%8 4 .3 1%

10 0 .0 0 %

50 .8 3 %

6 6 .75%

72 .9 5%

78 .9 1%8 2 .54 %

8 5.17%8 7.6 6 % 8 9 .6 4 %

10 0 .0 0 %

6 5.4 3 %6 1.71%

54 .4 6 %52 .52 %

4 3 .8 0 %

3 0 .19 %

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

TEQUILAHERRADURA

COMERCIALABETO

PRODUCTOS DEUVA

JUGOS DEL VALLE CASA PEDRODOMECQ

CERVECERIAMODELO

CAMPIRANOBLEND

CASA CUERVO BONAFONT OTROS

% PARTICIPACION % PARTICIPACION

% ACUM ULADO % ACUM ULADO

GRÁFICA 10. ANÁLISIS 80 – 20 DE CANTIDAD Y UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR (ENERO 2006)

77

La gráfica 10, muestra la información acomodada de acuerdo a las cajas vendidas por proveedor y su respectiva utilidad obtenida durante el mes de enero de 2006, se observa claramente que la empresa depende fuertemente de cuatro de sus 44 proveedores. Ahora bien, ya que hemos visto esta dependencia, es interesante conocer cuales son los productos que maneja cada uno de estos proveedores y su relación con el análisis previo por producto y por tipo de productos. En la tabla 3, se tienen 20 productos principales en cuanto a cajas vendidas y utilidad obtenida, ¿cuál es su relación con los principales proveedores? Ampliando la información de esta tabla tenemos lo siguiente:

77

Elaboración propia

102

P R OD UC T O P R OVEED ORC A JA S

VEN D ID A S

UT ILID A D

OB T EN ID A

UT ILID A D

P R OM ED IO

P OR C A JA

NMLAT TEQUILA HERRADURA 10,176.00 $67,278.92 6.61

GE1/2 JUGOS DEL VALLE 8,164.00 $60,929.42 7.46

REDBUL TEQUILA HERRADURA 1,405.00 $46,031.43 32.76

BOOST CASA CUERVO 1,135.00 $44,701.40 39.38

CABRITO CAMPIRANO BLEND 1,179.00 $21,293.00 18.06

PSCOL CASA PEDRO DOMEQ 833.00 $20,142.90 24.18

RDMIX TEQUILA HERRADURA 2,767.00 $18,979.00 6.86

VR500 PRODUCTOS DE UVA 4,481.00 $14,698.12 3.28

VR330 PRODUCTOS DE UVA 971.00 $13,999.50 14.42

GA1/2 GRUPO ABASTECERDOR 537.00 $10,349.00 19.27

VA1LT JUGOS DEL VALLE 362.00 $9,196.12 25.40

ARAND CADBURY SWEPERRS 143.00 $8,705.94 60.88

CARIB CASA PEDRO DOMEQ 1,342.00 $8,157.23 6.08

JX1LT GRUPO JUMEX 280.00 $7,377.38 26.35

GACHU GRUPO ABASTECERDOR 274.00 $6,717.00 24.51

CORON CERVECERIA MODELO 434.00 $6,664.00 15.35

V8 JUGOS DEL VALLE 904.00 $4,989.48 5.52

VR2LT PRODUCTOS DE UVA 1,115.00 $4,565.28 4.09

FRUTSI GRUPO JUMEX 1,115.00 -$924.50 -0.83

BOTE1/4 JUGOS DEL VALLE 1,224.00 -$1,071.50 -0.88

OTROS 6,686.00 $81,710.05

TOTAL 45,527.00 454,489.17

Productos que se encuentran so lo entre los principales

de cantidad vendida

Productos que se encuentran so lo entre los principales

de utilidad obtenida

Tabla 3. Comparativo de Cajas Vendidas y Utilidad Obtenida por producto por proveedor 78

El proveedor TEQUILA HERRADURA, abastece tres de los principales productos que comercializa la empresa entre ellos el tan presente NMLAT y el no menos importante REDBUL, por lo que lo convierte en el principal proveedor de la empresa y cuyas utilidades dependen en un dramático 29%, esto a su vez obliga a la empresa a comercializar los productos alternos del proveedor , aun cuando éstos no signifiquen una ganancia tangible; sin embargo es el precio que deberá pagar por mantener y alimentar la relación comercial con su proveedor; este es el caso de productos como NNM2LT, SKYY, RED2LT y NM500, los cuales participan en menos del 1% tanto en cajas vendidas como en utilidades obtenidas. Como habíamos visto, en el primer análisis por producto, le empresa pudo haber comenzado a tomar decisiones respecto a seguir manteniendo a todos esos productos encontrados en el 20% menos significativo para la empresa, sin

78

Elaboración propia

103

embargo después de obtener un panorama relacionado con sus principales proveedores, deberá clasificar éstos productos de acuerdo a su proveedor y evaluar la decisión no de desecharlos, sino tal ves de considerar la posibilidad de darles un mayo impulso o promoción tomando en cuenta el hecho de que al eliminarlos se correría el riesgo de un deterioro e incluso de la anulación en de la relación comercial con sus proveedores, (lo cual en algunos casos sería sumamente perjudicial para la empresa). Otra de las decisiones importantes que la empresa puede fundamentar hasta este punto del análisis, es el hecho de trabajar en el desarrollo y fortalecimiento de estrategias para buscar nuevos proveedores o afianzar a los ya existentes a fin de disminuir poco a poco la dependencia de esos tres que significan más del 50% de la vida comercial de su empresa. 4.3.2. Por su fuerza de ventas El último de los criterios considerados para este trabajo, se refiere al análisis de información de acuerdo a la clasificación para la fuerza de ventas que establece la empresa. Para este análisis se consideró la clasificación de fuerza de ventas establecida por la empresa: por segmento, por grupo y por vendedor, para facilitar el análisis e identificar tanto las debilidades como las áreas de oportunidad que permitan Este es el ultimo de los cuatro criterios considerados para este trabajo de investigación,; y con el fin de obtener un análisis más detallado, además del análisis de cantidad vendida y utilidad obtenida por mes, se obtuvieron los siguientes reportes que incluyen información de los criterios analizados anteriormente, los reportes obtenidos se detallan a continuación:

NO. DE REPORTE

NOMBRE

POR SEGMENTO DE FUERZA DE VENTAS

1.7 Reporte mensual de cantidad vendida _ por segmento y por producto (Enero de 2006)

1.8 Reporte mensual de utilidad obtenida_ por segmento y por producto (Enero de 2006)

1.9 Resumen mensual de cantidad vendida _ por segmento de ventas y por tipo de producto (Enero de 2006)

1.10 Resumen mensual de utilidad obtenida_ por segmento de ventas y por tipo de producto_ (Enero de 2006)

104

POR GRUPO DE VENTAS

1.11 Resumen mensual de cantidad vendida _ por grupo (Enero 2006)

1.12 Resumen mensual de utilidad obtenida _ por grupo (Enero 2006

POR VENDEDOR

1.13 Reporte mensual de cantidad vendida _ por vendedor (Enero 2006)

1.14 Reporte mensual de utilidad obtenida _ por vendedor (Enero 2006

Una vez obtenido los reportes anteriores se llevará a cabo el desarrollo del análisis de información comprendido en el último de los cuatro criterios.

4.3.2.1. Por segmento

4.3.2.1.1. Por segmento y por producto Los segmentos en los que se encuentra clasificada la fuerza de ventas de la empresa objeto de estudio, se detallan al principio de este capitulo; sin embargo para facilitar la interpretación de los resultados se utilizará la siguiente nomenclatura: VB VENTAS DE BODEGA VD VENTAS AL DETALLE CC CENTROS DE CONSUMO TC TIENDAS DE CONVENIENCIA MM MEDIO MAYOREO Cajas Vendidas Analizando el reporte 1.7, el cual nos proporciona un panorama combinado de segmento y clave de producto, obtenemos dos análisis, uno por segmento de acuerdo al producto y viceversa; en el primero, podemos observar que durante el primer mes del año 2006, , únicamente el segmento de VB, obtuvo el 82.17% del total de cajas vendidas en el periodo, sin embargo, tenemos en las zonas sombreadas en color amarillo (cuadrante 3, de acuerdo al Pareto Vizcaíno) el resto de los segmentos se encuentran como áreas de oportunidad en donde se

105

podrían establecer estrategias para puedan promocionar y aumentar la venta de ciertos productos que aportarían una importante movilidad en el inventario. Respecto a los productos, (análisis por columnas), se observa que respecto a las cajas vendidas solo son trece de los 148 productos que maneja la empresa con los que el segmento VB, logra obtener el 80% de la movilidad del inventario. Lo anterior, se puede observar mejor en la gráfica 11, de la página siguiente, veamos cómo es muy drástica la participación de solo trece productos en el desplazamiento de cajas vendidas, las cuales se encuentran para este periodo concentradas en su mayoría en el segmento de VB. Cuáles son esos trece productos?, tenemos por supuesto al NMLAT, quien ha formado parte de la crema durante el desarrollo de todo el análisis tanto en cajas vendidas como en utilidad obtenida. Encontramos también a otros productos en situación similar como GE1/2, VR500, RDMIX, REDBUL, CARIB, BOTE ¼, CABRITO, BOOST, FRUTIS VR2LT, VR330, V8 Y PSCOL.; los cuales han estado presentes en cada uno de los criterios analizados hasta ahora. En esta parte del análisis, nos permite identificar, no solo aquellos productos en los que recae la principal actividad de la empresa y su relación con el proveedor que los abastece, sino, al interior de la empresa, en su propio recurso humano, en el cual se distribuye la mayor parte del gasto de la empresa. A partir de ahora, la empresa podrá empezar a formular estrategias para impulsar a su propia fuerza de ventas e incluso a pensar en la permanencia de algunos segmentos, grupos e incluso vendedores. (recordemos que cada segmento esta conformado de esta forma).

106

GRÁFICA 11. ANÁLISIS DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO Y POR PRODUCTO (ENERO DE 2006) 79

79

Elaboración propia

107

Utilidad Obtenida Analicemos ahora el comportamiento de la fuerza de ventas de acuerdo a su clasificación por segmento respecto a las utilidades obtenidas por la empresa en el primer mes del año 2006. En el reporte 1.8, observamos que el panorama varía un poco, ya que respecto al segmento de ventas, ya no es solo VB quien aporta la mayor cantidad de cajas vendidas, sino que comparte esta responsabilidad con el segmento CC, obteniendo el 59.40% y 23.65% respectivamente haciendo entre los dos el 83.05% del total de la utilidad de la empresa. Esta situación se presenta interesante debido a que en cuanto a las cajas vendidas el segmento que sigue después de VB es VD y no CC, lo cual nos dice que aún, cuando CC no desplace más que el 5.39% de los productos, logra obtener el 23.65% de las utilidades, situación que la empresa puede aprovechar para sustentar la toma de decisiones respecto al impulso de este segmento de ventas. Ahora bien, ¿que pasa con los productos respecto a las utilidades generadas?, son ahora 16 de los 148 productos los que aportan el 80% de las utilidades, notemos que el NMLAT, sigue estando en primer lugar de aportaciones con el 14.8% del total, seguido esta vez de GE1/2, REDBUL, BOOST, CABRITO, PSCOL, RDMIX, VR500, VR330, GA1/2, VA1LT, ARAND, CARIBE, JX1LT, GACHU y CORON, en donde algunos de estos productos no estaban incluidos en los principales que dan movilidad al inventario. En la Gráfica 12, podemos observar mejor su comportamiento. Elaborando una tabla resumen de los productos que se encuentran en los primeros lugares tanto de cajas vendidas como de utilidad obtenida, tenemos que son en total 20 de los 148 productos los que dan razón comercial a la empresa. Algunos de estos productos no se encuentran contemplados en el 80% de participación de cajas vendidas o utilidad obtenida, llaman la atención algunos productos con respecto a las cajas vendidas, ya que mientras aportan gran movilidad al inventario, la utilidad que generan es en algunos casos incluso negativa. Además observando la tabla combinada de ambos reportes (tabla 4. Resumen combinado de análisis por producto cajas vendidas y utilidad obtenida), mientras el segmento VB, vende tiene movimiento en los principales productos de ambos rubros, el segmento de CC, logra participar del 80% de la vida comercial de la empresa con sólo siete de los veinte productos. Este reporte, también permite dejar al descubierto que algunos de los segmentos de la fuerza de ventas no tienen casi ninguna participación en el crecimiento de la empresa. Esta situación permite al tomador de decisiones, tomar determinaciones acerca de estrategias que hagan crecer a estos segmentos o bien evaluar la posibilidad de desaparecerlos.

108

GRAFICA 12 COMPORTAMIENTO DE UTILIDAD OBTENIDA POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR PRODUCTO. 80

80

Elaboración propia

109

TABLA 4. RESUMEN COMBINADO DE ANÁLISIS POR PRODUCTO CAJAS VENDIDAS Y UTILIDAD OBTENIDA 81

POR SEGMENTO

ENERO DE 2006

CLAVE

CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CAJAS UTILIDAD CANT UTILIDAD CANT UTIL CANT UTILNMLAT 9,504.00 58,302.92 0.00 0.00 568.00 7,547.00 85.00 766.00 19.00 663.00 10,176.00 67,278.92 22.35% 14.80% 22.35% 14.80%

GE1/2 7,911.00 54,726.17 0.00 0.00 208.00 5,001.00 45.00 1,202.15 0.00 0.00 8,164.00 60,929.32 17.93% 13.41% 40.28% 28.21%

VR500 3,704.00 9,471.56 0.00 0.00 731.00 4,805.56 32.00 108.00 14.00 313.00 4,481.00 14,698.12 9.84% 3.23% 50.13% 31.44%

RDMIX 2,508.00 15,249.00 0.00 0.00 208.00 2,713.00 41.00 627.00 10.00 390.00 2,767.00 18,979.00 6.08% 4.18% 56.20% 35.62%

REDBUL 675.00 6,139.23 559.00 35,825.00 131.00 3,323.04 38.00 672.04 2.00 72.12 1,405.00 46,031.43 3.09% 10.13% 59.29% 45.75%

CARIB 1,231.00 6,624.47 0.00 0.00 83.00 1,202.40 23.00 251.51 5.00 78.85 1,342.00 8,157.23 2.95% 1.79% 62.24% 47.54%

BOTE1/4 1,174.00 -1,771.50 18.00 306.00 20.00 250.00 12.00 144.00 0.00 0.00 1,224.00 -1,071.50 2.69% -0.24% 64.93% 47.31%

CABRITO 1,136.00 20,288.00 0.00 0.00 42.00 970.00 0.00 0.00 1.00 35.00 1,179.00 21,293.00 2.59% 4.69% 67.52% 51.99%

BOOST 254.00 2,460.00 843.00 41,506.40 19.00 400.00 19.00 335.00 0.00 0.00 1,135.00 44,701.40 2.49% 9.84% 70.01% 61.83%

FRUTSI 1,083.00 -1,077.50 0.00 0.00 27.00 145.50 5.00 7.50 0.00 0.00 1,115.00 -924.50 2.45% -0.20% 72.46% 61.62%

VR2LT 876.00 2,573.14 0.00 0.00 196.00 1,721.10 39.00 171.92 4.00 99.12 1,115.00 4,565.28 2.45% 1.00% 74.91% 62.63%

VR330 729.00 9,757.50 0.00 0.00 220.00 4,016.00 20.00 160.00 2.00 66.00 971.00 13,999.50 2.13% 3.08% 77.04% 65.71%

GA1/2 407.00 7,579.00 0.00 0.00 107.00 2,165.00 19.00 427.00 4.00 178.00 537.00 10,349.00 1.18% 2.28% 78.22% 67.99%

VA1LT 63.00 1,095.61 293.00 7,846.21 4.00 185.36 2.00 68.94 0.00 0.00 362.00 9,196.12 0.80% 2.02% 79.01% 70.01%

ARAND 0.00 0.00 143.00 8,705.94 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 143.00 8,705.94 0.31% 1.92% 79.33% 71.92%

JX1LT 38.00 643.04 214.00 6,352.12 24.00 311.90 4.00 70.32 0.00 0.00 280.00 7,377.38 0.62% 1.62% 79.94% 73.55%

GACHU 214.00 5,064.00 2.00 64.00 30.00 805.00 28.00 784.00 0.00 0.00 274.00 6,717.00 0.60% 1.48% 80.55% 75.03%

CORON 242.00 3,574.00 0.00 0.00 165.00 2,460.00 0.00 0.00 27.00 630.00 434.00 6,664.00 0.95% 1.47% 81.50% 76.49%

V8 755.00 3,756.85 1.00 18.87 133.00 1,072.71 11.00 81.57 4.00 59.48 904.00 4,989.48 1.99% 1.10% 83.48% 77.59%

PSCOL 696.00 16,350.12 0.00 0.00 116.00 3,215.74 18.00 449.30 3.00 127.74 833.00 20,142.90 1.83% 4.43% 85.31% 82.02%

OTROS 4,209.00 49,163.55 380.00 6,873.40 1,660.00 19,771.51 267.00 2,526.69 170.00 3,375.00 6,686.00 81,710.15 14.69% 17.98% 100.00% 100.00%

TOTALES 37,409.00 269,969.16 2,453.00 107,497.94 4,692.00 62,081.82 708.00 8,852.94 265.00 6,087.31 45,527.00 454,489.17

ACUMULADO 37,409.00 269,969.16 39,862.00 377,467.10 44,554.00 439,548.92 45,262.00 448,401.86 45,527.00 454,489.17

% PARTICIPAC 82.17% 59.40% 5.39% 23.65% 10.31% 13.66% 1.56% 1.95% 0.58% 1.34%

% ACUMULADO 82.17% 59.40% 87.56% 83.05% 97.86% 96.71% 99.42% 98.66% 100.00% 100.00%

VB VDCC TC MM TOTAL % ACUMULADO% PARTIC.

81

Elaboración propia

110

4.3.2.1.2. Por segmento y por tipo de producto Cajas Vendidas Se ha incluido también en este análisis, un apartado para la información por segmento, de acuerdo a la clasificación por tipo de producto; para ello, se obtuvo el reporte 1.9 ―Resumen mensual de cantidad vendida _ por segmento de ventas y por tipo de producto (Enero de 2006)‖ encontrado en el anexo 1. Es este reporte, encontramos un cruce de información respecto a las cajas vendidas por cada segmento respecto a la clasificación por tipo de producto.

Nuevamente el segmento VB, tiene la mayor participación en cajas vendidas durante el mes de enero de 2006; siendo los principales productos que desplaza el segmento las

BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS Y LOS JUGOS Y NÉCTARES; los cuales representan también un área de oportunidad para aumentar su venta en los otros

segmentos de la empresa. Sin embargo, si la empresa traza estrategias de comercialización efectivas, podría aprovechar su participación para aumentar la venta de los otros tipos de productos; sobretodo en el segmento de VB. La siguiente gráfica, muestra la participación de cada tipo de producto de acuerdo al segmento de ventas.

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

BEBIDAS

ALCOHOLICAS

M EZCLADAS

JUGOS Y NECTARES BEBIDAS

ENERGETIZANTES

CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

CC MM TC VB VD

GRAFICA 13. PARTICIPACIÓN DE CADA TIPO DE PRODUCTO POR SEGMENTO DE VENTAS

82

82

Elaboración propia

111

La siguiente gráfica nos muestra la cantidad de cajas vendidas por tipo de producto de acuerdo a cada segmento de ventas; las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS Y LOS JUGOS Y NÉCTARES, son los principales tipos de productos comercializados, pero no por toda la fuerza de ventas de la empresa; sino en su mayoría por las ventas realizadas por el segmento VB.

VB

VD

CC

TCM M

BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS

JUGOS Y NECTARES

BEBIDAS ENERGETIZANTES

CERVEZA

ABARROTES

REFRESCOS

DULCERIA

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

GRAFICA 14. RELACION DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO Y POR TIPO DE PRODUCTO

83

Utilidades Obtenidas Respecto a las utilidades obtenidas en por segmento y tipo de producto, en el Reporte 1.10 ―Resumen Mensual de Utilidad Obtenida por segmento de ventas y tipo de producto, nuevamente durante el mes de enero, el segmento de VB es quien encabeza la mayor aportación seguido de CC con un 83.05% total obtenido. Sin embargo, en cuanto al tipo de producto se incluye entre los mas importantes el de BEBIDAS ENERGETIZANTES, debido a la utilidad que se obtiene por caja vendida cuya principal comercialización la determina el segmento de CC, esto nuevamente nos presenta un área importante de desarrollo comercial para impulsar otro tipo de productos aprovechando esta estructura de ventas. Asimismo, se refuerza el resultado de que algunos de los segmentos como TC y MM desarrollan una actividad casi nula en la empresa. Lo anterior se muestra claramente en las siguientes gráficas.

83

Elaboración propia

112

VB

CC

VD

TC

M M

BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS

JUGOS Y NECTARES

BEBIDAS ENERGETIZANTES

CERVEZA

ABARROTES

REFRESCOS

DULCERIA

$0.00

$20,000.00

$40,000.00

$60,000.00

$80,000.00

$100,000.00

$120,000.00

$140,000.00

$160,000.00

GRAFICA 15. UTILIDADES OBTENIDAS RESPECTO AL SEGMENTO DE VENTAS Y TIPO DE PRODUCTO ENERO DE 2006

84

8 2 .17%

9 2 .4 7%

9 7.8 6 %9 9 .4 2 %

10 0 .0 0 %

100.00%98.66%96.71%

73.06%

59.40%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

VB VD CC TC MM

% PARTIC CANTIDAD % PARTIC. UTILIDAD

% ACUM UL. CANTIDAD % ACUM UL. UTILIDAD

GRAFICA 16. DE CANTIAD Y UTILIDAD VENDIDA ANÁLISIS 80 – 20 POR SEGMENTO 85

En lo que respecta al análisis por fuerza de ventas para cada segmento, el tomador de decisiones puede hasta ahora seguir sustentando sus decisiones respecto a los productos, proveedores y ahora respecto a la conformación principal de su fuerza de ventas.

84

Elaboración propia 85

Idem

113

4.3.2.2. Por Grupo La siguiente subclasificación de la fuerza de ventas es el grupo de ventas que conforma cada uno de los segmentos, sin embargo recordemos que no todos los segmentos se encuentran conformados de esta forma, tal es el caso de VB y TC. Por esta razón, el análisis en este punto, ya no dependerá tanto de quién activa el desarrollo comercial de la empresa, sino de cómo se comportan los grupos que conforman cada segmento de acuerdo a lo desarrollado en el análisis anterior. Cajas Vendidas Ya conocemos que el segmento VB aporta poco más del 80%, de las cajas vendidas durante este periodo, sin embargo como este segmento no tiene subclasificación, pasaremos al siguiente en orden de importancia. El siguiente segmento respecto a las cajas vendidas fue el de VD, el cual se conforma por los grupos VI y PV, posterior está el segmento de CC, conformado por RBD y GS, luego TC, que no cuenta con subclasificación y por último MM conformado por MMA, MMB y MMC. En el reporte 1.11 Resumen mensual de cantidad vendida por grupo y por producto para el mes de enero de 2006, podemos observar que el grupo que tiene mayor actividad de venta global de productos es VI, lo que deja ver que el oro grupo no participa significativamente para que el segmento al que pertenecen logre los resultados obtenidos. Lo mismo ocurre con el segmento CC, ya que mientras de forma global se encuentra en tercer lugar de importancia, es solo el grupo RBD quien determina esos resultados, ya que el grupo GS, se encuentra entre los menos importantes en cuanto a participación. Por último, a lo largo de este trabajo se ha visto que el segmento MM, se encuentra siempre en los últimos lugares de participación; sin embargo son los grupos MMB y MMC, quienes presentan actividad casi nula. Es entonces en este punto del análisis, cuando con más claridad el tomador de decisiones a nivel táctico puede determinar y establecer estrategias para impulsar el desarrollo de estos grupos como una oportunidad antes de poder decidir si la empresa puede incluso prescindir de ellos. Respecto a los productos, son los mismos que en el análisis anterior, sin embargo se puede identificar claramente en cuales de los grupos tienen o no movilidad. Observemos la siguiente gráfica para reforzar esta idea.

114

100.00%

99.46%99.86% 100.00%

82.17% 88.78% 93.77%97.47% 99.02%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

VB VI RBD PV TC MMA GS MMC MMB

% PARTICIPACION % ACUMULADO

GRAFICA 17. CAJAS VENDIDAS POR GRUPO ANÁLISIS 80 – 20 ENERO DE 2006

86

Utilidades Obtenidas En el Reporte 1.12. Resumen mensual de utilidades obtenidas por grupo, tenemos la información global del comportamiento por grupo y su participación en las utilidades obtenidas. Nuevamente el segmento VB se encuentra en el primer lugar, por lo que veremos los siguientes, en esta ocasión el segmento CC es el que sigue en orden de importancia, sin embargo es el grupo RBD quien aporta la mayor parte de esta participación y su complemento GS, queda hasta el quinto lugar con solo el 3.98% de esta. En cuanto al segmento de VD ambos grupos participan casi a la par en la obtención de las utilidades y es nuevamente el segmento MM y todos los grupos que la conforman. Observemos la siguiente gráfica:

86

Elaboración propia

115

96.71%92.74%

87.25%

79.08%

59.40%

100.00%99.70%

98.66%

100.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

VB RBD VI PV GS TC MMA MMC MMB

% PARTICIPACION % ACUMULADO

GRAFICA 18. CAJAS VENDIDAS POR GRUPO

ANÁLISIS 80 – 20 ENERO DE 2006 87

4.3.2.3. Por vendedor El último de los criterios que es el análisis por vendedor, además de reforzar la información que ya conocemos, es principalmente el de evaluar la participación tanto en cajas vendidas como en utilidad obtenida de forma particular a cada integrante de la fuerza de ventas. Ya se sabe que los segmentos VB, CC, TC y MM no se encuentran subclasificados por vendedor, por lo que centraremos la atención en el segmento VD, integrado por los grupos VI y PV, los cuales cuentan con 10 y 8 vendedores respectivamente; sin embargo como hemos visto, no todos participan activamente en el desarrollo comercial de la empresa. En cuanto a cajas vendidas el vendedor más activo durante el mes de enero de 2006, es el VIG, seguido de VID y PVE, con al menos el 1% de la participación en cajas vendidas.

87

Elaboración propia

116

Lo que nos dice que los 8 vendedores restantes del grupo VI y 7 del segmento PV, mantienen una actividad poco significante en este rubro. El tomador de decisiones, puede entonces evaluar a cada uno de sus vendedores respecto a su nivel de ventas de acuerdo con el tipo de productos que manejan, y empezar a determinar si es conveniente seguir sosteniendo los costos de operación que esto representa a cambio de tener cierta presencia en el mercado.

GRAFICA 19. CANTIDADES VENDIDAS

POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO ENERO DE 2006 88

En cuanto a utilidades obtenidas, el panorama no es muy diferente, ya que solo 2 de los integrantes del grupo PV y 5 de los integrantes del grupo VI, son los que obtienen al menos un 1% de la aportación en utilidades obtenidas. Resulta dramático ver como el resto de los vendedores no solo pueden estar no otorgando a la empresa presencia en el mercado debido a su nula participación en este periodo, sino que seguramente esta consumiendo recursos de la empresa.

88

Elaboración propia

117

GRÁFICA 20. UTILIDADES OBTENIDAS POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO (ENERO DE 2006)

89

89

Elaboración propia

118

4.4. Análisis del comportamiento anual del área de ventas, respecto al volumen de

ventas y a la utilidad obtenida. Durante un año, la empresa ha generado una cantidad importante de información; la cual se ha podido analizar de forma mensual; sin embargo esta información solo puede ayudar al responsable de la empresa a sustentar sus decisiones de nivel táctico y operativo a mediano y corto plazo. Es decir el supervisor de ventas ha podido justificar sus estrategias comerciales para la promoción de ciertos productos, en función de las ventas generadas cada mes, o del impulso de ventas de sus vendedores a cargo. De la misma forma el Gerente de Ventas posiblemente ha podido elaborar un plan de acción a mediano plazo para aprovechar la presencia comercial de ciertos segmentos en el mercado e incluso el desplazamiento de ciertos productos para promocionar otros con menos movilidad. Pero es de vital importancia que la empresa tome decisiones sustentadas a nivel estratégico, las cuales producirán un impacto en toda la empresa, el cual debe ser preferentemente de forma positiva. Estas decisiones no pueden tomarse con la información de un solo mes en la empresa, es necesario contar con por lo menos el análisis completo de un periodo anual; tal es el caso del tipo de decisión de prescindir de ciertos productos o inclusive de algunos de sus vendedores, ya que el primero como vimos en el rubro de análisis por producto, puede estar ligado a algún otro o por el caso contrario puede ser un producto que solo represente fugas de recursos económicos y de operación. Lo mismo ocurre con las relaciones comerciales con proveedores, y con su fuerza de ventas. En esta parte del trabajo desarrollado, se lleva a cabo el análisis completo de la información anual de la empresa objeto de estudio.

119

4.5. Análisis de información anual de enero a diciembre de 2008

4.5.1. Por producto Para desarrollar el análisis de ventas por productos, se siguió con el formato del análisis mensual, considerando las cajas vendidas y la utilidad obtenida por cada producto y su tendencia anual. Cajas Vendidas Consultemos el reporte 2.1 del anexo 2, podemos ver cual es la tendencia de cajas vendidas durante todo el año, la tendencia de ventas global mes con mes no tiene variaciones importantes; sin embargo siguen siendo pocos los productos que aportaron la mayor movilidad al inventario durante el año. Si observamos la gráfica del Análisis Pareto que se muestra a continuación, tenemos que son 18 de los 148 productos los que aportan el 80% de la movilidad del inventario, esto significa solo 4 productos más que al inicio del periodo analizado.

GRAFICA 21. ANALISIS ANUAL 80 – 20 DE CAJAS VENIDIDAS POR PRODUCTO 90

90

Elaboración propia

120

Esto quiere decir que de el total de 606, 632 cajas vendidas, el 80.15% que equivalen a 490,788 cajas vendidas, la aportan los productos que observamos en la gráfica. Podemos observar también que los meses en los que se tiene la mayor movilidad de inventario son febrero, abril, marzo, junio y mayo con mas de 50,000 cajas desplazadas.

GRÁFICA 22. CANTIDAD ANUAL VENDIDA POR PRODUCTO

91

Asimismo, tenemos que aquellos productos cuya participación es mayor al 10%, son el NMLAT, VR500, RDMIX, GE1/2 y REDBUL, tendencia que se mantiene a lo largo de todo el año, ya que ni en aquellos meses en donde la movilidad del inventario es menor, el producto NMLAT, deja de figurar en primer lugar. Podemos ver también que existen algunos productos que tuvieron altas ventas en algunos meses lo que provoca que estén presentes dentro de los que generan mayor movilidad, sin embargo, esto se debe a que esos productos tiene ofertas por temporadas o debido a su poca movilidad, la empresa implanta estrategias de ventas para que el producto no se vuelva obsoleto o se pierda en su totalidad, situación que la empresa debe considerar al momento de tomar decisiones para evitar tomar decisiones con información que pudiera resultar engañosa.

91

Elaboración propia

121

Utilidad Obtenida Con lo que respecta a la utilidad obtenida, durante el periodo anual, tenemos el reporte 2.2., observemos que son 15 de los 148 productos los que generan el 80% de las utilidades anuales de la empresa, notemos que no son en su totalidad los mismos productos que generaron la mayor movilidad del inventario; esto se debe principalmente a la utilidad promedio que genera cada uno de los productos. Asimismo, haciendo referencia a lo mencionado anteriormente, veamos que algunos de los productos considerados como importantes para la movilidad del inventario, en cuanto a las utilidades obtenidas están muy lejos de representar una oportunidad para la empresa como es el caso del FRUTSI, BOTE1/4 Y V8 entre otros. Podemos observar la siguiente gráfica para reforzar el análisis:

GRAFICA 23. UTILIDAD ANUAL OBTENIDA A POR PRODUCTO

92

La gráfica anterior, también nos ayuda a identificar a simple vista aquellos productos que generan mayor utilidad, durante el periodo analizado, los productos principales, son el REDBUL y BOOST, los cuales ocupan el sexto y décimo lugar respectivamente respecto a las cajas vendidas, dejando en esta ocasión al tan mencionado NMLAT, en tercer lugar. Esto representa un área importante de mejora para la empresa que puede aprovechar desarrollando estrategias de comercialización para aumentar el desplazamiento de estos productos en su mercado cautivo y promocionarlos en su mercado potencial a fin de que

92

Elaboración propia

122

su mayor presencia de mercado no dependa tan fuertemente del NMLAT, y lo que eso representa, en cuanto a los proveedores y el aprovechamiento de la fuerza de ventas. En este análisis anual, es muy importante resaltar el comentario realizado en el análisis mensual respecto a la conveniencia de mantener esta gran diversidad de productos en la empresa ya que mientras la minoría representan la mayor actividad económica de la empresa, el resto podrían estar representando problemas a la empresa en cuanto a los gastos de mantener inventarios y los gastos de operación de comercializarlos. Lo anterior, debe ser considerado sin perder de vista los factores asociados a este tipo de decisiones respecto a las relaciones comerciales con aquellos proveedores que además de proporcionar a la empresa algunos de los productos estrella, le proporcionan a la empresa productos de participación menor pero que significan una relación comercial, este análisis se detalla más adelante en el análisis por proveedor.

Combinación Anual de Cajas Vendidas y Utilidades Obtenidas Hemos visto que aunque el número de productos en ambos factores es muy similar, no son necesariamente los mismos productos los que dan mayor movilidad al inventario y los que generan las mejores utilidades; por ello es necesario realizar un análisis de la combinación de ambos para tener un mejor sustento de la toma de decisiones. A continuación, se presenta la tabla 5. combinando los criterios de cajas vendidas y utilidad obtenida para analizar su comportamiento.

PRODUCTOCAJAS VENDIDA

ANUALES

UTILIDAD

OBTENIDA ANUAL

UTILIDAD

PROMEDIO POR

CAJA

NMLAT 128,716.00 $538,091.00 4.18

VR500 59,449.00 $307,134.51 5.17

RDMIX 54,048.00 $277,131.74 5.13

GE1/2 40,256.00 $362,095.47 8.99

REDBUL 37,327.00 $692,948.55 18.56

CARIB 29,260.00 $235,893.50 8.06

PSCOL 21,816.00 $261,650.25 11.99

VR2LT 19,785.00 $92,824.13 4.69

BOOST 17,429.00 $639,257.09 36.68

FRUTSI 14,395.00 $25,648.00 1.78

V8 12,728.00 $80,693.01 6.34

CABRITO 11,089.00 $175,073.85 15.79

VR330 10,545.00 $153,172.40 14.53

MODEL 9,632.00 $63,834.63 6.63

BOTE1/4 8,623.00 $86,977.57 10.09

BARRIL 7,975.00 $123,177.42 15.45

HR1/4 7,715.00 $68,095.51 8.83

ARAND 3,504.00 $213,174.88 60.84

VA1LT 5,061.00 $117,020.79 23.12

GA1/2 7,233.00 $106,580.25 14.74

JX1LT 4,448.00 $96,963.56 21.80

TOTAL 511,034.00 4,717,438.11

Productos que se encuentran solo entre los principales de

cantidad vendidaProductos que se encuentran solo entre los principales de

utilidad obtenida

TABLA 5. COMBINACIÓN DE CAJAS VENDIDAS Y UTILIDAD OBTENIDA DURANTE UN PERIODO ANUAL 93

93

Elaboración propia

123

GRAFICA 24. COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS POR CAJAS VENDIDAS Y UTILIDAD OBTENIDA

DURANTE UN PERIODO ANUAL94

La información para este análisis, esta en orden de cajas vendidas; sin embargo podemos observar que respecto a la utilidad obtenida los productos no tienen el mismo comportamiento e incluso como se había mencionado anteriormente algunos de los productos que participan en la mayor parte de la movilidad del inventario, no se comportan igual en cuanto a utilidades obtenidas ya que no se encuentran considerados entre los principales en el primer rubro. Es necesario, mencionar que existen algunos productos además de los que se encuentran siempre presentes, que representan un área de oportunidad para la empresa como es el caso del ARAND, el cual como observábamos en el análisis mensual obtiene la mayor utilidad promedio de estos productos y su comportamiento se mantuvo constante durante todo el año, por lo que la empresa puede tomar decisiones que deriven en el desarrollo de estrategias de comercialización para este y otros productos dentro de su mercado cautivo, aprovechando la presencia que le proporcionan algunos otros. Así pues, se refuerza la información para que la empresa tome decisiones respecto a mantener esta amplia variedad de productos comercializados tomando en cuenta los costos de operación para desplazarlos y mantenerlos.

94

Elaboración propia

124

4.5.1.1. Por tipo de producto El siguiente criterio a analizar es el de cajas vendidas y utilidad obtenidas durante un periodo anual de operaciones de la empresa respecto a los tipos de productos en los que se segmentan los productos que comercializa la empresa. Cajas Vendidas En el reporte 2.3. como ya se detalló los 148 productos de la empresa se aglomeran en 7 tipos de productos de acuerdo a sus características. Como al inicio del periodo, el tipo de BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS (dentro del cual se encuentra el NMLAT), es el que aporta más del 50% de la movilidad al inventario, seguido de JUGOS Y NÉCTARES, para alcanzar casi el 80% del total. A continuación se presenta la gráfica que ilustra lo que se menciona anteriormente.

GRAFICA 25. CAJAS VENDIDAS EN UN PERIODO ANUAL POR TIPO DE PRODUCTO.

95

Este análisis permite reforzar las decisiones en cuanto a mantener algunos de los productos dentro de la lista para comercializar, ya que si bien algunos de los que se encuentran en los principales tipos de productos de forma individual no representan ventajas para la empresa, formando parte de un tipo de productos, pueden desplazarse y aprovechar la movilidad de aquellos que tienen gran presencia en el mercado.

95

Elaboración propia

125

Sin embargo también es importante, no dejarse engañar por esta situación ya que estos algunos de estos productos al no aportar significativamente el éxito de su grupo, pueden estar también no solo no ayudando a engrosar su importancia, sino restándole recursos a aquellos productos que pueden representar una oportunidad de mejora; por lo que es muy importante que la empresa identifique que productos conforman cada grupo y su comportamiento durante el periodo del análisis. Esta información puede obtenerse consultando la base de productos y el tipo al que pertenecen. Esta información, también permite ver que la tendencia anual de algunos tipos de productos es constante en cuanto a su baja movilidad como es el caso de los tres últimos grupos ABARROTES, REFRESCOS Y DULCERIA, por lo que esta aglomeración de información refuerza las decisiones que la empresa puede estar tomando respecto a la permanencia de sus productos, y si en realidad estos tipos de productos le proporcionan presencia entre sus clientes cautivos o atractivos para sus clientes potenciales. Lo anterior se ilustra claramente con la siguiente gráfica:

CANTIDAD ANUAL VENDIDA

POR TIPO DE PRODUCTO

100.00%99.69%98.53%95.45%90.01%

78.40%

60.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

BE

BID

AS

AL

CO

HO

LIC

AS

ME

ZC

LA

DA

S

JU

GO

S Y

NE

CT

AR

ES

BE

BID

AS

EN

ER

GE

TIZ

AN

TE

S

CE

RV

EZ

A

AB

AR

RO

TE

S

RE

FR

ES

CO

S

DU

LC

ER

IA

% FREC % ACUMULADO

GRAFICA 26. ANÁLISIS 80 – 20 CANTIDAD ANUAL VENDIDA POR TIPO DE PRODUCTO

96

Esta gráfica nos muestra el análisis 80 – 20 del comportamiento de cada tipo de productos y su participación porcentual en los resultados globales. Utilidad Obtenida Veamos ahora, como el comportamiento durante un periodo anual de los tipos de productos de acuerdo a la utilidad que aportan a la empresa.

96

Elaboración propia

126

En el reporte 2.4 del anexo 2, podemos observar en números este comportamiento, observemos que la tendencia del tipo BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, se mantiene durante todos los meses del periodo. En el análisis por producto, observamos que en cuanto a utilidades obtenidas no era el NMLAT, sino el REDBUL y BOOST, los que aportaron la mayor cantidad de utilidades, los cuales pertenecen al tipo BEBIDAS ENERGETIZANTES, sin embargo una vez agrupados los productos por tipo éste tipo queda en segundo lugar. En este caso, son tres de los siete tipos de productos lo que aportan poco más del 80% de las utilidades obtenidas, siendo el tercer tipo los JUGOS Y NÉCTARES, y son los mismos cuatro restantes los que quedan entre los muchos triviales, de acuerdo al término utilizado en el análisis 80 – 20. Para ilustrar mejor lo anterior observemos las siguientes gráficas:

GRAFICA 27. COMPORTAMIENTO ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR TIPO DE PRODUCTO

97

Esta gráfica nos permite a primera vista observar la drástica diferencia entre los diversos tipos de productos en los que se encuentran clasificados los productos que la empresa maneja.

97

Elaboración propia

127

Y aún cuando la utilidad obtenida no muestra un comportamiento constante de crecimiento o decremento, si se mantiene la importancia de participación de cada uno de los tipos de productos.

UTILIDAD ANUAL OBTENIDA

POR TIPO DE PRODUCTO

100.00%99.93%98.47%95.20%

88.90%

66.48%

39.76%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

BEBIDAS

ALCOHOLICAS

MEZCLADAS

BEBIDAS

ENERGETIZANTES

JUGOS Y NECTARES CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

% FREC % ACUMULADO

GRAFICA 28. ANÁLISIS 80 – 20 DE UTILIDAD ANUAL OBTENIDA POR TIPO DE PRODUCTO. 98

La gráfica anterior nos muestra de una forma muy clara la importancia de aportación de cada uno de los tipos de productos reforzando el análisis. Hasta ahora, la empresa tiene información respecto a dos criterios de evaluación para comenzar a desarrollar estrategias y una acertada toma de decisiones respecto a la permanencia de algunos productos e incluso grupos de ellos, o bien para establecer promociones y considerarlos como oportunidades de crecimiento para lograr una mayor presencia en el mercado cautivo y potencial; sin poner en riesgo sus intereses económicos.

4.5.1.2. Por proveedor Como hemos podido apreciar, la empresa ya tiene una buena parte del sustento para tomar decisiones acerca de los productos que comercializa, sin embargo como se comentó en el análisis anterior, también debe analizar la conveniencia de los mismos respecto a los proveedores que los proporcionan y las alianzas comerciales pactadas respecto a aquellos productos condicionados por la venta de los productos estrella. Como lo establecimos en el análisis anterior, la empresa debe poner atención con las relaciones comerciales que la empresa sostiene con sus proveedores, es por ello que realizar un análisis por proveedor, permitirá a la empresa comprender con claridad cual es 98

Elaboración propia

128

su dependencia respecto a ciertos proveedores y las desventajas u oportunidades que esto representa. Cajas Vendidas Los 148 productos que la empresa comercializó durante este periodo, se encuentran clasificados por la empresa que los provee, esta clasificación la podemos consultar al principio de este capítulo.

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

35,000.00

TEQUILA HERRADURA PRODUCTOS DE UVA CASA PEDRO DOMECQ COMERCIAL ABETO JUGOS DEL VALLE CERVECERIA MODELO CASA CUERVO

Ene Feb M ar Abr M ay Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

GRAFICA 29. COMPORTAMIENTO ANUAL DE LOS PRINCIPALES PROVEEDORES

99

Los proveedores que se ilustran en la gráfica anterior, son los 7 proveedores de los que depende la empresa objeto de estudio debido a que sus productos aportan poco mas del 80% a la movilidad del inventario durante el periodo analizado. Esto pone a la empresa en un escenario un tanto complicado, ya que de los 44 proveedores con los que cuenta, son solo 7 los que pertenecen a los pocos vitales del análisis de Pareto; debido a esto, la empresa puede estar dependiendo fuertemente de ellos y quizá orillándola a tomar decisiones en funcion de las relaciones comerciales que mantiene con ellos. En la tabla 2.5 del anexo 2, identificamos a estos proveedores en el cuadrante iluminado de color verde, los cuales representan a los mas importantes y por el orden de acomodo los que durante el periodo aportan más del 80% de la utilidad; sin embargo los iluminados en amarillo a la derecha (2º cuadrante), son los meses en los que tuvieron sus más

99

Elaboración propia

129

importantes niveles de venta, lo cual representa una importante área de oportunidad para la empresa si aprovecha la alta movilidad para promocionar aquellos productos del resto de sus proveedores. En el tercer cuadrante, encontramos a los proveedores con sus productos correspondientes que pudieran tener oportunidad de desarrollo aplicando algunas estrategias de promoción, lo cual ayudaría a la empresa a no depender de tan pocos productos y sus correspondientes proveedores. Analizando la tabla, la empresa tiene también información suficiente para tomar decisiones acerca de seguir manteniendo a algunos de sus proveedores con base en la cantidad de cajas que se venden de sus productos. La siguiente gráfica muestra la participación porcentual del total de cajas vendidas durante el periodo analizado de los productos agrupados por proveedor.

TEQUI LA

HERRADURA

3 8 %

P RODUCTOS DE UVA

16 %CAS A P EDRO DOM ECQ

9 %

COM ERCI AL ABETO

7 %

J UGOS DEL

VALLE

5 %

OTROS

17 %

CAS A CUERVO

3 %

CERVECERI A

M ODELO

5 %

TEQU ILA HER R A D U R A PR OD U C TOS D E U V A C A SA PED R O D OM EC Q C OM ER C IA L A B ETO

JU GOS D EL V A LLE C ER V EC ER IA M OD ELO C A SA C U ER V O OTR OS

GRAFICA 30. PARTICIPACION ANUAL PORCENTUAL POR PROVEEDOR

100

Como podemos observar, el comportamiento de principios de año respecto a la cantidad de cajas vendidas se mantiene durante todo el periodo al ser solo dos de los 44 proveedores los que generan el 55% de a movilidad de inventarios en la empresa objeto de análisis.

100

Elaboración propia

130

Esto puede representar un problema para la empresa si en algún momento los acuerdos que tiene con estos proveedores se vieran afectados por factores externos a la empresa repercutiendo de forma importante en su vida comercial. Utilidades Obtenidas En este análisis por proveedor resulta sumamente importante analizar las tendencias en cuanto a las utilidades que se obtienen durante el periodo, ya que considerando aspectos de los análisis anteriores, la empresa está en posibilidad de obtener información acerca de las ventajas económicas que le ofrecen sus proveedores. En el reporte 2.6, se encuentra la información detallada de las utilidades obtenida mes por mes durante el año 2006 de los productos agrupados por proveedor. Podemos observar que los principales siguen siendo la minoría aunque aumentan de 7 a 10 los que permiten a la empresa tener el 80% de sus utilidades al comercializar sus productos, aunque esos 7 siguen estando entre este selecto grupo solo que en distinto orden de importancia. La siguiente gráfica ilustra de manera sencilla lo anterior:

$0.00

$50,000.00

$100,000.00

$150,000.00

$200,000.00

$250,000.00

TEQUILA

HERRADURA

CASA CUERVO PRODUCTOS DE

UVA

CASA PEDRO

DOMECQ

COMERCIAL

ABETO

CERVECERIA

MODELO

JUGOS DEL VALLE GRUPO HERDEZ GRUPO JUMEX BONAFONT

Ene Feb M ar Abr M ay Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

GRAFICA 31. COMPORTAMIENTO ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR

101

Como a lo largo del análisis, el proveedor TEQUILA HERRADURA, (quien además es el proveedor de dos de los principales productos que le empresa comercializa), es el que al igual que el NMLAT, sigue a la cabeza de la empresa, aportando el 27.69% de sus utilidades totales durante el periodo.

101

Elaboración propia

131

Podemos observar también que el comportamiento de la utilidad obtenida al igual que el de cajas vendidas no presenta una constante de crecimiento o decremento durante el año, por lo que o es muy útil esta cantidad de información para pronosticar ventas o utilidades obtenidas para periodos siguientes; sin embargo si nos permite apreciar que la dependencia de esta empresa hacia algunos de sus proveedores está claramente marcada, ya que al presentarse algún evento inesperado que pudiera deteriorar la relación comercial con su principal proveedor, ésta se vería seriamente afectada, tanto en presencia de mercado como en las utilidades generadas. Este análisis refuerza los dos criterios anteriores y está enfocado a determinar la permanencia de ciertos productos, tomando en cuenta la afectación o aspectos negativos que le generarían con los proveedores con los que trabaja, esto sin afectar la comercialización de sus productos estrella por prescindir de aquellos con los que están relacionados y cuya importancia comercial o de presencia es menor. Asimismo se pueden reforzar las estrategias que se hayan determinado a lo largo del periodo derivadas de los análisis mensuales, respecto a generar una mayor demanda de productos de otros de sus proveedores y evitar esa nada sana dependencia hacia una notoria minoría de ellos, y asegurar una mayor permanencia y vida comercial de la empresa. Solo para reforzar esta etapa del análisis de información, observemos la siguiente gráfica que nos muestra la participación de utilidades obtenidas representada en porcentajes.

4.5.2. Por la fuerza de ventas

Hemos llegado al ultimo de los criterios propuestos para este análisis de información; el cual representa un complemento importante a los anteriores, debido a que al analizar la participación de la fuerza de ventas establecida por la empresa, permitirá sustentar de manera más firme las decisiones que se tomen en la organización. En esta parte del análisis podremos identificar cuales son los segmentos, grupos y vendedores más importantes de la empresa y de la misma forma los que pudieran estar solo representado gastos de operación. En este punto, se presenta un análisis más detallado, combinando el comportamiento de la fuerza de ventas con los productos que maneja la empresa, sus volúmenes de venta y las utilidades generadas, siguiendo con el patrón establecido; para ello se han obtenido del sistema de información de la empresa los siguientes reportes (que podemos encontrar en el Anexo 2):

132

JUGOS

D EL VA LLE

4%

GR UP O

H ER D EZ

4%

C ER VEC ER IA

M OD ELO

5%

C OM ER C IA L

A B ET O

6%

C A SA P ED R O

D OM EC Q

9%

GR UP O

JUM EX

4%

B ON A F ON T

3%

OT R OS

17%

P R OD UC T OS

D E UVA

10%

C A SA

C UER VO

11%

T EQUILA

H ER R A D UR A

27%

GRAFICA 32. PORCENTAJES DE PARTICIPACION EN UTILIDAD OBTEBIDA POR PROVEEDOR

102

NO. DE REPORTE

NOMBRE

POR SEGMENTO DE FUERZA DE VENTAS

2.7 Reporte anual de cantidad vendida _ por segmento

2.8 Reporte anual de utilidad obtenida_ por segmento

2.9 Reporte anual de cantidad vendida _ por segmento y por producto

2.10 Reporte anual de utilidad obtenida _ por segmento y por producto

2.11 Reporte anual de cantidad vendida _ por segmento de ventas y por tipo de producto

2.12 Reporte anual de utilidad obtenida_ por segmento de ventas y por tipo de product

POR GRUPO DE VENTAS

102

Elaboración propia

133

2.13 Resumen anual de cantidad vendida _ por grupo

2.14 Resumen anual de utilidad obtenida _ por grupo

POR VENDEDOR

2.15 Reporte anual de cantidad vendida _ por vendedor

2.16 Reporte anual de utilidad obtenida _ por vendedor

Una vez obtenidos los reportes anteriores se llevará a cabo el desarrollo del análisis de información comprendido en el último de los cuatro criterios.

4.5.2.1. Por segmento Cajas Vendidas Observemos el reporte 2.7, la empresa tiene establecidos 5 segmentos de ventas descritos al principio de este capítulo; como en el análisis mensual, al final del periodo en estudio, el segmento de ventas que aporta casi el 80% de las cajas que se vendieron en la empresa es el de VB, con un 74.99% de participación, esto quiere decir que la mayor parte de clientes se encuentran concentrados en ese segmento, el cual como ya habíamos visto, atiende de forma directa a los compradores. Este comportamiento se repite durante todos los meses del año, aunque no de forma constante; el segmento que ayuda a completar el tan mencionado 80%, es el de VD, el cual como veremos más adelante está a su vez integrado por algunos grupos y sus respectivos vendedores. Lo que deja al resto de los segmentos en una posición un tanto incómoda respecto a la movilidad que le dan al inventario de productos de la empresa. Esto se puede ilustrar drásticamente con la gráfica 33: Esta situación da a la empresa la certeza de que si en algún momento llegara a prescindir de por lo menos dos de los segmentos de ventas que maneja y las zonas que atienden cada uno de ellos, la empresa seguramente podría seguir operando; sin embargo hasta este punto no podríamos aventurarnos a tomar una decisión precipitada. Valdría la pena que la empresa determinara, cuantos recursos emplea en la operación de estos segmentos y comenzar la planeación de estrategias que le permitan hacer crecer al resto de los segmentos o bien tomar otro tipo de medidas.

134

12

34

56

78

910

1112

VBVD

CCTC

MM

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

35,000.00

40,000.00

45,000.00

50,000.00

REPORTE ANUAL POR SEGMENTO

CANTIDAD VENDIDA

2006

GRAFICA 33. ANALISIS ANUAL DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO DE VENTAS 103

Utilidad Obtenida Al hablar de no aventurarse a tomar decisiones de forma precipitada, es precisamente por este importante factor del criterio analizado que son las utilidades obtenidas; ya que si bien la movilidad de productos le propicia a la empresa una mayor presencia en el mercado, las utilidades que esto genera para sí, es de vital importancia para la futura existencia de la empresa. En el reporte 2.8, tenemos la información detallada de forma numérica del comportamiento anual que han tenido los segmentos de venta; podemos observar, que si bien el orden de importancia de los segmentos no tuvo importantes variaciones, las aportaciones monetarias de cada uno si, de modo que el segmento VB, aun cuando sigue ocupando el primer lugar de participación, ya no lo hace con una ventaja abrumadora, teniendo un 51.19% en utilidades vendidas (23.80% menos que en cajas vendidas), en este factor es seguido ahora por el segmento CC para casi alcanzar el 80% del total obtenido. Esto quiere decir que si bien la empresa logra desplazar de forma directa la mayor parte de los productos comercializados, las utilidades que esto le generan no son necesariamente las más atractivas.

103

Elaboración propia

135

Si tomamos los datos contenidos en la columna de TOTAL UTILIDAD, del mismo reporte y lo dividimos entre la columna de TOTAL CANTIDAD del reporte 2.7, podemos obtener la utilidad promedio que cada uno de los segmentos ha generado a la empresa, este calculo se presenta en la siguiente tabla:

SEGMENTOTOTAL

CANTIDAD

TOTAL

UTILIDAD

UTILIDAD

PROMEDIO

POR CAJAVB 454,907.00 $3,056,206.81 $6.72

VD 86,768.00 $1,041,060.08 $12.00

CC 36,658.00 $1,606,346.07 $43.82

TC 20,672.00 $110,084.59 $5.33

MM 7,627.00 $156,927.23 $20.58

606,632.00 5,970,624.77 $9.84

TABLA 6. UTILIDAD PROMEDIO GLOBAL OBTENIDA POR SEGMENTO 104

Esta información resulta sumamente interesante, ya que como habíamos visto, el segmento VB, el cual se encuentra en el primer lugar de ventas y utilidades obtenidas, al final, no obtiene la mayor utilidad promedio para la empresa por caja; esto quiere decir que al atender de forma directa a sus clientes, necesita sacrificar algo de su propia utilidad, dando mayor importancia a las ventas por volumen, considerando que este segmento desplaza todos los productos que se encuentran dentro del catálogo. Sin embargo, los otros segmentos de venta en especial CC, MM y VD, representan enorme área de oportunidad, ya que aún cuando no desplazan en promedio mas que una quinta parte de lo que se desplaza en VB, al obtener una mejor utilidad promedio por caja, la empresa podría empezar a trabajar en estrategias que le permitan hacer crecer estos segmentos; en especial el de MM, el cual durante todo el año, tiene (por mucho), la menor cantidad de producto desplazado. Para reforzar este análisis se muestra la siguiente gráfica 34.

4.5.2.1.1. Por Segmento y por Producto Derivado del análisis anterior, conocemos cuales son los segmentos de mayor importancia de forma global en cuanto a cajas vendidas y utilidad obtenida durante el periodo de análisis; sin embargo, la información obtenida de la empresa, nos permite indagar un poco más a fondo en el comportamiento de estos segmentos de venta y su relación con los productos que comercializan. Cajas Vendidas En el reporte 2.9, encontramos la información de cada segmento de ventas con respecto a los productos de la empresa, podemos observar que si bien ya era de nuestro

104

Elaboración propia

Utilidad total promedio por caja

136

conocimiento cuales son los productos con mayor desplazamiento, es importante saber quienes de los que integran la fuerza de ventas logran tal movimiento de producto.

12

34

56

78

910

1112

VBCC

VDMM

TC

-$50,000.00

$0.00

$50,000.00

$100,000.00

$150,000.00

$200,000.00

$250,000.00

$300,000.00

$350,000.00

$400,000.00

$450,000.00

UTILIDAD ANUAL OBTENIDA POR SEGMENTO

2006

GRAFICA 34. ANÁLISIS ANUAL DE UTILIDADES OBTENIDA POR SEGMENTO

105

Es en este caso, el segmento de VB quien como era de esperarse comercializa la mayoría de las cajas vendidas de los principales productos, de hecho es el único segmento que comercializa todos y cada uno de ellos. Un aspecto importante para resaltar es el comportamiento del segmento CC, ya que como podemos observar solo comercializa una mínima parte de la gran variedad de productos y aún así logra ubicarse entre los tres principales, esto debido a las cantidades que desplaza de los productos manejados y el mercado al que va dirigido. Lo anterior puede ser ilustrado en la gráfica 35 de la siguiente página que de forma dramática concentra la mayor parte de información útil para la toma de decisiones en algunos productos y solo algunos de sus segmentos de ventas Como se había mencionado ya, este análisis permite sustentar de manera más firme las decisiones que la empresa esté formulando, ya que no solo tenemos en panorama de los productos comercializados y su importancia, o la dependencia hacia ciertos proveedores,

105

Elaboración propia

137

sino también de algo fundamental de la empresa, su recurso humano el cual en la mayoría de los casos representa el mayor gasto e inversión. Utilidad Obtenida Que pasa ahora respecto a las utilidades obtenidas por segmento y por producto?, cual es la aportación que ofrecen los segmentos de venta?, las respuestas a estas preguntas pueden resultar bastante interesantes. En el reporte 2.10 encontramos la información obtenida para este análisis, el resultado en cuanto al orden de los productos ya lo conocemos, sin embargo, qué pasa con los segmentos de venta, aún cuando el segmento VB, sigue a la cabeza ahora el CC, representa también una fuente importante para la generación de recursos económicos. Esto se debe de acuerdo a lo anteriormente expuesto a las utilidades promedio que se obtienen por caja en un segmento y otro derivados tanto de los productos y cantidades que se manejan, como de los clientes a los que cada uno están dirigidos. Pudiera parecer entonces que este análisis es solo un refuerzo del anterior; sin embargo además de ello, ayuda a la empresa a ver de forma detallada cuales son sus áreas de oportunidad para la mejora con respecto a los productos, ya que analizando el reporte los cuadrantes 2 y 3 (iluminados en color amarillo) indican a la empresa que los productos fuertes de la empresa, pudieran ayudar a los segmentos en desventaja a aumentar sus niveles de ventas y utilidades y que aquellos segmentos que representan las fortalezas comerciales de la empresa, pueden ser aprovechados para impulsar al resto de los productos con poco desplazamiento, la zona del cuarto cuadrante (rojo), representa los mayores problemas de la empresa y quizá inclusive por donde pudieran estar fugándose parte de las ganancias de la misma; esto en la mayoría de las ocasiones no se percibe en el día a día debido a que de alguna forma (aunque sea mínima), estos productos generan cierta utilidad, esto se ilustra en la gráfica 35.

138

GRAFICA 35. ANÁLISIS DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO Y POR PRODUCTO DURANTE UN PERIODO ANUAL 106

106

Elaboración propia

139

n

GRAFICA 36. ANÁLISIS DE UTILIDAD OBTENIDA POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR PRODUCTO DURANTE UN PERIODO ANUAL

107

107

Elaboración propia

140

4.5.2.1.2. Por Segmento y por tipo de producto Siguiendo con el análisis de acuerdo a los segmentos de venta de la empresa, se tiene el siguiente apartado para combinar la información que es de acuerdo a la clasificación por tipo de producto, para ello podemos consultar el Reporte 2.11, en ese reporte podemos encontrar la información combinada de estos dos criterios. Cajas Vendidas Respecto a las cajas vendidas, podemos observar en el reporte mencionado que como ya es conocido, el segmento de VB, es el primer lugar en aportación; seguido del segmento de VD, sin embargo, pero la tendencia se mantiene respecto a los tipos de productos?. En el análisis por tipo de productos, el orden de importancia no cambia; sin embargo la utilidad de este análisis radica en identificar cuales son los segmentos que le dan mayor movilidad a cada tipo de producto. En las áreas sombreadas de color amarillo, encontramos las áreas de oportunidad tanto de forma horizontal como de forma vertical, los tipos de productos que mejor se venden son las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS Y LOS JUGOS Y NÉCTARES. Esta tendencia se mantiene durante todo el periodo analizado, ya que estos resultados fueron también obtenidos en el primer mes de éste; situación que puede ser aprovechada por la empresa para establecer estrategias de comercialización y aprovechar la presencia de los segmentos más importantes para impulsar el resto de los producto o bien para que los productos que tienen más desplazamiento impulsen las ventas de los segmentos que se encuentran en el 20% restante. Lo anterior se ilustra mejor en la gráfica 37. La gráfica 38 nos da una visión de dos dimensiones respecto al segmento de ventas en relación con los tipos de productos que comercializan. Utilidades Obtenidas Respecto a las utilidades obtenidas por segmento y por tipo de producto, en el reporte 2.12, observamos nuevamente que la principal aportación la hace el segmento de VB, con un 51.19%%, seguido del segmento CC, que en cuanto a cajas vendidas no se encuentra entre los que aportan el 80% de la movilidad al inventario

141

0.00

50,000.00

100,000.00

150,000.00

200,000.00

250,000.00

300,000.00

VB VD CC TC M M

BEB. ALCOHOLICAS JUGOS Y NECTARES BEB. ENERGETIZANTES CERVEZA ABARROTES REFRESCOS DULCERIA

GRAFICA 37. PARTICIPACION DE CADA TIPO DE PRODUCTO POR SEGMENTO DE VENTAS

108

BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS

BEBIDAS ENERGETIZANTES

ABARROTES

DULCERIACC

M MTC

VBVD

0.00

50,000.00

100,000.00

150,000.00

200,000.00

250,000.00

300,000.00

CANTIDAD ANUAL POR SEGMENTO POR TIPO DE PRODUCTO

2006

GRAFICA 38. RELACION DE CAJAS VENDIDAS POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

109

Esto se explica dado que el tipo de productos que se comercializan en este mercado son las BEBIDAS ENERGETIZANTES, las cuales tienen un importante margen de utilidad; esto representa una importante área de oportunidad para la

108

Elaboración propia 109

Elaboración propia

142

empresa si establece estrategias comerciales para tratar de impulsar la venta de otro tipo de productos en este mercado cautivo, ya que por el tipo de giros, las utilidades pueden ser mejores, sin necesidad de buscar forzosamente un gran volumen de venta. Lo anterior se ilustra en la gráfica no. 39. Sin embargo otro de los segmentos que no deja de tener participación en este criterio es el de VD, que como veremos más adelante se conforma a su vez de grupos y vendedores específicos. En esta parte del análisis, la empresa puede incluir un análisis de gastos operativos, para determinar cuanto de sus recursos destina al funcionamiento de cada uno de los segmentos que conforman su fuerza de ventas, ya que en cuanto al segmento de VB utiliza al personal administrativo para la operación y a algunos de sus conductores y equipo de reparto para la distribución, en cuanto al segmento de CC, además de ser el segundo más importante en la aportación de utilidades, requiere de un número muy reducido de empleados para su operación, sin embargo aquellos segmentos como MM y TC, presentan tanto en cajas vendidas como en utilidad obtenida una actividad poco significante, lo cual se ilustra en la gráfica siguiente.

BEBIDAS ALCOHOLICAS M EZCLADAS

JUGOS Y NECTARES

ABARROTES

DULCERIA

CCM M

TCVB

VD

$0.00

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00

$800,000.00

$1,000,000.00

$1,200,000.00

$1,400,000.00

$1,600,000.00

$1,800,000.00

UTILIDAD OBTENIDA ANUAL

POR SEGMENTO POR TIPO DE PRODUCTO

2006

GRAFICA 39. COMPORTAMIENTO ANUAL POR SEGMENTO DE VENTA Y POR TIPO DE PRODUCTO

110

En este punto del análisis, la empresa puede empezar a trazar estrategias para la toma de decisiones importantes no solo respecto a la permanencia de ciertos tipos de productos; sino considerar además la actividad, movilidad y utilidad que generan de acuerdo al segmento de ventas que los comercializa; además de que se presenta de forma clara y sencilla cuales pueden ser las áreas en donde

110

Elaboración propia

143

la empresa está invirtiendo recursos sin obtener una ganancia significante y decidir en prescindir de los segmentos de venta menos importantes o fijar políticas, metas y objetivos medibles para aumentar tanto el volumen de ventas como la fijación de precios y lograr una mejor utilidad.

4.5.2.2. Por grupo Una vez que se ha analizado el comportamiento de los segmentos de venta, es muy importante analizar cada uno de los grupos que los conforman para determinar si todos cumplen con el comportamiento promedio para llegar a los resultados obtenidos, ya que al no hacerlo, se podría estar maquillando información y protegiendo inconscientemente a aquellos que no obtienen el mismo rendimiento. Debido a que tanto en el análisis mensual como en el anual el comportamiento de los segmentos de venta fue sumamente similar y con el afán de no duplicar información analizaremos en este criterio por grupo de fuerza de ventas a los segmentos que estan conformados de esta manera. Cajas Vendidas y Utilidad Obtenida En el reporte 2.13; como ya sabemos el segmento VB aparece en primer lugar, solo por mencionarlo, ya que como no está conformado por grupos no es sujeto de este análisis, sin embargo sabemos que el segundo en orden de importancia y que aportó el resto del 80% más significativo es el segmento de VD y que a su vez está integrado por dos grupos de venta, por tanto veamos el comportamiento de estos grupos. En cuanto al segmento VD, conformado por los grupos VI y PV, observemos que la real aportación al 80% de las ventas obtenidas (después de VB), es el grupo de VI, por lo que el otro grupo (PV), solo realiza una aportación menor de sólo un 4.25%, lo que muestra a la empresa que aunque analizados de forma global, el grupo que representa una verdadera área de oportunidad o mejora es el de PV, debido a sus bajos niveles de venta. Es interesante que la empresa realice un balance de los recursos que invierte en este grupo, ya que debido a su baja participación, en lugar de estar beneficiando al desempeño del segmento al que pertenece, podría estarlo mermando. Otro caso importante es el del segmento de CC, el cual está integrado por dos grupos el de RBD y GS, dentro del análisis de cajas vendidas, durante este periodo se mantuvo en el tercer lugar de importancia; sin embargo ocurre algo muy similar al análisis del segmento anterior, debido a que la mayor aportación en la movilidad de los productos la tiene el grupo RBD que en este análisis se

144

encuentra en segundo lugar de importancia dejando su complemento entre los últimos tres lugares de venta. Observemos también que en el área sombreada de color rojo, se encuentran los grupos que conforman al segmento de MM, lo cual indica que este segmento requiere de acciones inmediatas para su mejora y en su caso decisiones más drásticas; ya que de los tres grupos que lo conforman, solo el grupo MMA, obtienen resultados más o menos significativos los cuales se ven anulados al compartir créditos con los dos restantes. Asimismo, el que los niveles más bajos de venta se encuentren en los últimos meses del año, se deben no a factores externos de ventas; sino a políticas de cobro de saldos pendientes por parte de la empresa. En la gráfica 40, se ilustra el comportamiento de cada uno de los grupos de ventas analizados anteriormente y también aquellos que por su baja movilidad no se han analizado de forma más detallada, en la gráfica 41, se muestra el análisis 80-20 que corresponde al reporte mencionado con los porcentajes de participación por grupo de ventas. Este análisis refuerza también las decisiones dirigidas a la integración de la fuerza de ventas de la empresa y los recursos que se destinan para mantenerlos vigentes y considerarlos dentro de la operación. Respecto a las utilidades obtenidas por grupo de fuerza de ventas, podemos observar el reporte 2.14 del anexo 2, como ya se sabe el comportamiento respecto al segmento de VB no varía, sin embargo para el resto de los grupos si existen diferencias, ya sabemos que el segmento CC, se encuentra en segundo lugar en el análisis correspondiente; debido al margen de utilidad que obtiene, pero al igual que en el análisis de cajas vendidas, no son los dos grupos de este segmento los que logran ese resultado. Aún así el otro grupo del segmento CC, se encuentra hasta el cuarto lugar de importancia, dejando (eso si) a los tres grupos del segmento MM en ultimo lugar con una aportación casi nula en comparación con otros grupos.

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GRAFICA 40. COMPORTAMIENTO ANUAL POR GRUPO DE VENTAS RESPECTO A LAS CAJAS VENDIDAS 111

CAJAS VENDIDAS POR GRUPO DE VENTAS

ANALISIS 80-20

98.18%94.77%90.52%85.04%

74.99%

99.77%99.48%98.91%

100.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

VB VI RBD PV TC MMA GS MMB MMC

% PARTICIPACION % ACUM

GRAFICA 41. ANÁLISIS 80-20 POR GRUPO DE VENTAS EN UN PERIODO ANUAL

112

111

Elaboración propia 112

Elaboración propia

146

Los grupos del segmento VD, si se encuentran casi a la par en cuanto a la obtención de utilidades, esto se debe a que aún cuando en cajas no se tiene un comportamiento similar, el margen de utilidad que se obtiene en VI, depende del precio que se le de al vendedor, y el obtenido en PV deriva de la venta directa; ya que los primeros no dependen de la empresa y los segundos si, sin embargo la empresa no debe perder de vista la inversión en uno y otro grupo respecto a sueldos, prestaciones, comisiones e incluso personal adicional para la entrega del producto de preventa como ocurre en el grupo de PV. Las siguientes gráficas, ilustran las situaciones descritas anteriormente, así como el resultado visual del análisis 80-20 correspondiente al reporte consultado.

GRAFICA 42. COMPORTAMIENTO ANUAL POR GRUPO DE VENTAS RESPECTO A UTILIDADES

OBTENIDAS 113

113

Elaboración propia

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UTILIDAD OBTENIDA POR GRUPO DE VENTAS

ANALISIS 80-20

98.18%94.77%90.52%85.04%

74.99%

99.77%99.48%98.91%

100.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

VB VI RBD PV TC MMA GS MMB MMC

% PARTICIPACION % ACUM

GRAFICA 43. ANÁLISIS 80-20 POR GRUPO DE VENTAS EN UN PERIODO ANUAL UTILIDAD OBTENIDA 114

4.5.2.3. Por vendedor El último de los criterios a analizar, es de acuerdo a los vendedores, los cuales representan la base de la fuerza de ventas de la empresa, este análisis, además de reforzar la información que hasta este punto la empresa ya conoce, tiene como objetivo principal el de evaluar el comportamiento de su fuerza de ventas respecto a las cajas que vendió cada uno de ellos y la utilidad que genera a la empresa objeto de estudio. Los reportes obtenidos para este análisis, y que se mencionan al principio del análisis para un periodo anual, muestran en términos numéricos los resultados por vendedor. De los cinco segmentos de ventas con los que cuenta la empresa, tres de ellos a su vez están conformados por grupos, convirtiéndose en dos segmentos y siete grupos de ventas, de los cuales solo dos se encuentran conformados por vendedores; dicha clasificación puede ser consultada al inicio de este capítulo.

114

Elaboración propia

148

Como ya sabemos, los segmentos VB, CC, TC y MM, no se encuentran subclasificados por vendedor, por lo que en este análisis se centra la atención en el segmento de VD, el cual está integrado por 18 vendedores en total. En esta parte del análisis podemos observar el comportamiento de cada uno de estos vendedores respecto a las cajas vendidas y utilidades obtenidas durante un periodo anual y su aportación real a la tendencia del segmento al que conforman, ya que como en el caso de las anteriores subclasificaciones, seguramente encontraremos que existen algunos vendedores que lejos de cooperar con el desarrollo de la empresa, solo consumen recursos en la operación. Cajas Vendidas En cuanto a las cajas vendidas, observemos que 7 de los diez vendedores que conforman el grupo de VI, participan activamente para lograr el movimiento del inventario en lo que a éste respecta: sin embargo en cuanto a los vendedores que conforman el grupo PV, sólo 3 de 8 participan en la obtención del 80% de las cajas que la empresa vende dentro del segmento de ventas de VD Esto quiere decir que entre VI y PV, aproximadamente el 40% de los vendedores que la conforman no están trabajando a la par de sus compañeros, representando en algunos de los casos y dependiendo de la época del año, un área de oportunidad para la empresa y en otros un área de problemas y fugas de recursos. La empresa puede tomar la información de aquellos vendedores que representan la minoría en la movilidad del inventario y comenzar a trazar decisiones acerca de incentivar a su fuerza de ventas e inclusive de llegar a prescindir de una parte de ella una vez que se analicen los costos de operación invertidos. En la gráfica no 44, se observa el comportamiento anual de los vendedores con respecto a las cajas vendidas; se puede apreciar a primera vista cuales son los vendedores que realmente otorgan movilidad al inventario. Utilidad Obtenida En cuanto a las utilidades obtenidas; en panorama no tiene mucha variación ya que de los 17 vendedores con los que cuenta la empresa, solo 10 (58%) son los que aportan en 81.01% de las utilidades que genera la empresa.

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EneFeb

MarAbr

MayJun

JulAgo

SepOct

NovDic

VIDVIC

VIGVIB

PVEPVF

VIEVIH

VIJPVG

VIIVIA

PVDPVA

PVBPVC

VIFPVH

0.00

200.00

400.00

600.00

800.00

1,000.00

1,200.00

1,400.00

1,600.00

1,800.00

VID VIC VIG VIB PVE PVF VIE VIH VIJ PVG VII VIA PVD PVA PVB PVC VIF PVH

GRAFICA 44. COMPORTAMIENTO ANUAL POR VENDEDOR CAJAS VENIDAS 115

Nuevamente la mayoría pertenecen al grupo de los VI, dejando al grupo de los PV por debajo de las expectativas del segmento al que pertenecen.

GRAFICA 45. COMPORTAMIENTO ANUAL POR VENDEDOR UTILIDAD OBTENIDA

116

115

Elaboración propia 116

Elaboración propia

150

El tomador de decisiones, puede entonces evaluar a cada uno de sus vendedores, respecto a su nivel de ventas y determinar si es conveniente para la empresa sostener los costos de operación implicados analizando adicionalmente la presencia que le dan en el mercado. Y aunque en términos generales pudieran estar solo consumiendo recursos, también podría determinarse si antes de tomar decisiones drásticas, se opta por considerarlas áreas de oportunidad y buscar el impulso de su desarrollo a través de cursos de ventas, establecimiento de metas de ventas y utilidades, o alguna otra estrategia que la empresa determine para ello.

151

CONCLUSIONES

Durante el desarrollo del presente trabajo de investigación, se ha recopilado la información generada en el área de ventas, ya que es ahí donde se ve reflejado el crecimiento de una empresa. Analizando la información de ventas en cantidad de productos desplazados y la utilidad bruta que generan dichas ventas, se puede ubicar a la empresa en un escenario real que ayude a tomar decisiones, como se ha detallado anteriormente, este análisis propone una aglomeración de la información para su mejor manejo. Las gráficas obtenidas muestran que el comportamiento de las ventas en esta empresa no responden a la estacionalidad, ya que los productos no se venden necesariamente en mayor o menor cantidad en alguna época del año. Asimismo, es muy marcado el comportamiento de ciertos productos, (aquellos que aportan el mayor valor de rotación y utilidades obtenidas), esto se aprecia al observar que ni las cantidades vendidas ni las utilidades obtenidas tienen un comportamiento constante en la mayoría de estos productos. Algunos de los factores que pueden estar influyendo en este comportamiento, son los de estrategias comerciales que se establecen en la empresa para incrementar la rotación del inventario, sacrificando en algunos casos las utilidades obtenidas. Un ejemplo de lo anterior, es el FRUTSI, ya que mientras ocupa el décimo lugar en cuanto a cajas vendidas, ni siquiera participa en los productos que aportan mayor utilidad a la empresa, sino que por el contrario, representa pérdidas en algunos de los meses y en otros una muy baja utilidad. Otro claro ejemplo se puede tomar del producto al que se le podría llamar el producto estrella de la empresa que es el NMLAT, ya que como se observa a lo largo del análisis en cada uno de los rubros establecidos es el producto que siempre esta aportando la mayor cantidad de cajas vendidas y utilidades obtenidas por la empresa, aun así, de forma global, podemos observar que durante el ultimo trimestre del año, es el producto que mas ventas en unidades tuvo, en cuanto a utilidades obtenidas no encuentra en ese periodo su mayor utilidad. Lo anterior, también puede estar determinado por la fijación de precios, promociones o descuentos en ventas de gran volumen. Otro factor interno que puede propiciar en gran medida este comportamiento de ventas son las estrategias que se establecen para la recuperación de créditos y

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cartera vencida, esto es debido a que la empresa establece periodos de cobro con suspensión de ventas aproximadamente cada seis meses de forma global y de forma secuencial de acuerdo al segmento de ventas. Esto, tiene como consecuencia una baja en la movilidad del inventario y por consecuencia una baja en las utilidades obtenidas. Sin embargo, no ocurre lo mismo con aquellos productos que se encuentran en el 20% restante del análisis, ya que todos estos productos si presentan un comportamiento constante y uniforme a la baja y en algunos casos con actividad casi nula durante todo el período. Concentración de utilidades Vs Movilidad del Inventario. Otra característica importante de este análisis es el comportamiento de las utilidades obtenidas con respecto a las cajas vendidas, ya que podría pensarse sin realizar un análisis que aquellos productos que tienen una alta movilidad de inventarios, representan también los que aportan la mayor cantidad de utilidades. Una vez que se ha analizado la información, podemos apreciar que no es así, debido a que las utilidades promedio por caja tienen una gran variación de producto a producto. Esto de da de forma natural por la fijación de precios, sin embargo se puede apreciar que las ventas a gran volumen tienen también una importante aportación a las utilidades. Profundizando en los resultados del análisis, veamos el comportamiento de esta variación por cada uno de los rubros analizados.

Por producto En el análisis por producto, se puede observar claramente que de los 148 productos que la empresa maneja, sólo 17 productos son los que aportan el 80% de la cantidad e cajas desplazadas por la empresa y sus utilidades obtenidas. La información para este rubro, se encuentra clasificada por producto, mostrando las cantidades vendidas y utilidades obtenidas por cada uno de forma mensual. En esta sección existen tres productos que deben llamar nuestra atención; el NMLAT, REDBUL Y BOOST, el primero se encuentra en la mayoría de los meses en el primer lugar de cajas vendidas; y los otros dos se encuentran en el

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5º y 9º lugar respectivamente; sin embargo de forma global, respecto a las utilidades obtenidas el REDBUL Y BOOST, se desplazan hasta los dos primeros lugares superando incluso al NMLAT. Esto nos muestra que la utilidad promedio por caja vendida es mayor para estos productos, lo que los convierte en productos son una alta importancia en la empresa, ya que impulsando el incremento de las ventas de éstos se podrían también incrementar considerablemente las utilidades de la empresa. Este análisis se complementa al analizar las ventas de estos productos con relación a los segmentos de ventas de la empresa. Este primer y sencillo análisis ubica a la empresa en una buena postura inicial para comenzar a formular estrategias de mejora y tomar decisiones adecuadamente respecto a la permanencia de sus productos; ya que al ver el comportamiento global de todos ellos, puede comenzar a realizar una selección preeliminar de productos que son realmente significativos para la vida comercial de la empresa. Para lo anterior, es prioritario puntualizar que algunos de los productos que se encuentran en el 20% de las aportaciones y que en algunos casos tienen una movilidad casi nula; no pueden ser desechados por la empresa por no representar ningún beneficio aparente para ella; ya que existen productos que se encuentran enganchados a aquellos productos que tienen una importante participación en la vida comercial de la empresa o que en algunos casos le aportan presencia comercial. Estos productos enganchados, pueden ser identificados en el desarrollo del análisis por proveedor.

Por tipo de producto Una vez que se obtiene el análisis para el comportamiento de cada uno de los 148 productos de forma individual, se aglomera su información clasificándolos de acuerdo a sus características principales por tipo de producto. De esta forma, se logra simplificar el manejo y también el análisis de la información al manejar únicamente siete tipos de productos clasificados en:

o Bebidas Alcohólicas Mezcladas o Jugos y Néctares o Bebidas Energetizantes o Cerveza o Abarrotes o Refrescos

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o Dulcería Para realizar el análisis por este rubro, se consideró también la información global de forma mensual para conocer el comportamiento general de cada tipo de producto, y se incluyo un análisis de ventas por tipo de producto, combinándolo con cada segmento de ventas, en busca de identificar claramente no solo cuales son los tipos de productos que sustentan la vida comercial de la empresa-, sino los segmentos de ventas, sus grupos y vendedores que son finalmente los que desplazan los productos hacia los distintos clientes o zonas de venta dando a la empresa presencia de mercado. Considerando la aglomeración de información por tipo de producto de forma mensual, al observar las gráficas correspondientes podemos ver que el comportamiento de cada tipo de producto se suaviza y se vuelve relativamente más estable, pudiendo apreciar que esos ―picos‖ que se veían en el análisis producto por producto ya no son tan evidentes. Esto obviamente se debe a la aglomeración de información en grupos; lo que nos permite identificar aquellos tipos de productos que definen el mercado de la empresa. Como podemos observar; las BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS, representan la mayor cantidad de ventas y utilidades obtenidas durante el periodo seguidas de los JUGOS Y NÉCTARES y de las BEBIDAS ENERGETIZANTES, de una forma muy consistentes. Lo anterior permite dar seguimiento a la formulación de estrategias respecto a decidir la permanencia de los productos que se encuentran contenidos en el 20% de las aportaciones globales de la empresa; de tal forma que se pueden considerar aquellos productos que se clasifiquen en alguno de los anteriores tipos de productos y considerarlos para una posible estrategia de promoción para impulsar sus ventas. Particularmente, este análisis, al complementar el análisis detallado por producto, puede ayudar a los tomadores de decisiones en la empresa establecer acciones respecto a aquellos productos que se encuentran dentro del 20% de las aportaciones globales y además como parte de los tipos de productos que conforman ese mismo porcentaje para este análisis. Ahora bien, combinando la información por tipo de producto y por segmento de ventas, se puede definir aún más la situación de cada tipo de producto; de tal forma que si bien conocemos cuales son los tipos de productos principales en la empresa; ahora podemos identificar cuales segmentos de ventas participan de forma activa en el desplazamiento de cada tipo de productos.

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Como se puede observar el segmento de VB concentra la mayor parte del desplazamiento por tipo de productos; seguido de VD y de CC, en cuanto a cajas vendidas. Esta situación varía considerablemente respecto a las utilidades obtenidas; ya que a este respecto el segmento de VB y CC concentran el 80% de la obtención de las utilidades; esto se justifica al observar que el segmento de VB desplaza todo tipo de productos; mientras que CC desplaza en su mayoría las BEBIDAS ENERGETIZANTES Y LOS JUGOS Y NÉCTARES, que son aquellos que a su vez tienen un mejor nivel de utilidad promedio por caja vendida. Hasta este punto del análisis de información de ventas hemos podido identificar a los principales productos, a aquellos que pueden representar un área de oportunidad si se establecen estrategias de ventas y a los segmentos que no participan significativamente en el crecimiento de la empresa y que, sin embargo pueden estar representando un alto costo de operación en la misma, debido a la cantidad de recursos que se deben destinar por la cantidad de recursos que se utilizan para su operación tales como el recurso humano. Así, se pueden empezar a formular decisiones no solo respecto a la permanencia de ciertos productos; sino a la conveniencia de mantener activos a ciertos segmentos de ventas.

Por proveedor Uno de los principales análisis de la información de ventas es la que se deriva de la participación de los proveedores y su presencia en las estrategias comerciales de la empresa, ya que nos permiten conocer cual es la dependencia de la empresa de sus proveedores. En este rubro, una vez mas llama la atención un producto, el NMLAT, el cual se encuentra clasificado en el principal tipo de producto comercializado y que es abastecido a la empresa por TEQUILA HERRADURA, y cuya aportación en cajas vendidas representa un 38.42% del total desplazado. Además, este proveedor también abastece a la empresa de REDBUL, producto que ocupa los primeros lugares de importancia general. La empresa, cuenta con 44 distintos proveedores en total; sin embargo el 80% de la participación global la aportan solo 7 de ellos y al mismo tiempo estos proveedores abastecen a la empresa de los principales productos comercializados. Este panorama, puede resultar un tanto incómodo, ya que al depender tan fuertemente de algunos de sus proveedores, sus acuerdos comerciales pueden

156

verse influenciados por ésta; por lo que la empresa puede basarse en este análisis para tomar decisiones acerca de establecer nuevas negociaciones con aquellos proveedores que pueden representar una oportunidad de crecimiento evitando con ello que la subsistencia de la empresa en el mercado dependa únicamente de algunos de sus proveedores.

Por clasificación de la fuerza de ventas. Como hemos visto hasta aquí, la información individual por producto, por tipo de producto y de acuerdo al proveedor que lo abastece es de primordial importancia para ayudar a sustentar las decisiones que se toman en la empresa; sin embargo, existe también un factor que no puede dejar de tomarse en cuenta para tener un análisis completo de la información de ventas; este factor es de acuerdo a la clasificación de la fuerza de ventas establecida por la empresa.

o Por segmento de ventas Esta clasificación corresponde al primer nivel en el que se encuentra dividida la fuerza de ventas de la empresa. Se cuenta con 5 segmentos de ventas que abarcan el 100% de las ventas de la empresa; estos segmentos son VB, VD, CC, TC y MM, los mercados que atienden cada uno de ellos, se encuentran detallados en el capítulo 3. Gráficamente se puede observar el comportamiento de cada uno de los segmentos durante el periodo anual mes con mes. Los segmentos de ventas en donde se concentra la mayor cantidad de cajas vendidas superando incluso el 80% del total, son VB y VD; sin embargo el primero aporta el 75% de este acumulado, lo que nos permite observar que las zonas de ventas que abarca este segmento, son de primordial importancia en la empresa. Sin embargo, respecto a las utilidades obtenidas, el panorama cambia un poco, ya que esta participación la tienen VB y CC, desplazando al segmento de VD., siendo nuevamente el primer segmento quien tiene más del 50% de la participación. Esto, le proporciona a la empresa la identificación clara de los segmentos que no participan activamente en el crecimiento de la empresa, en este caso, el tomador de decisiones debe evaluar la conveniencia de impulsar estos segmentos como áreas de oportunidad o incluso poder prescindir de ellos, no sin dejar de tomar

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en cuenta en que forma le dan beneficios a la empresa, ya que en algunos casos pueden engrosar la estructura de la empresa, aprovechando esto para obtener convenios comerciales, ya que en algunos casos los proveedores, evalúan a algunos de sus distribuidores con base en la robustez de su estructura general. Si este fuera el caso, o la razón para seguir manteniendo activos aquellos segmentos de ventas que no participan activamente en el crecimiento de la empresa, el tomador de decisiones, deberá establecer estrategias para considerarlos como un área de oportunidad importante e impulsar su desarrollo comercial.

o Por grupo de ventas Hemos visto el comportamiento de los segmentos en los que se encuentra clasificada la fuerza de ventas en la empresa, sin embargo a su vez estos segmentos están integrados por grupos de ventas, los cuales detallan a otro nivel el comportamiento de la fuerza de ventas. Si bien existen algunos segmentos que tienen un comportamiento que se podría definir como deficiente, esto puede o no estar provocado por todos los grupos que lo integran. Con respecto a la cantidad de cajas vendidas; vimos antes que la mayor aportación la tienen VB y VD; sin embargo el segmento de VD, esta integrado por los grupos de VI y PV; esto nos permite analizar cada grupo por separado y podemos observar que durante todo el periodo, el grupo de VI es el integrante se su segmento que aporta la mayor participación, quedando el grupo de PV en el cuarto lugar de participación en ventas. De tal forma que al empezar a formular las estrategias para la toma de decisiones es muy importante conocer el comportamiento de la fuerza de ventas a un nivel mas detallado, ya que de lo contrario podríamos incluso afectar a alguno de los grupos que integran la fuerza de ventas. Además, al conocer el comportamiento de cada uno de los grupo de venta, se pueden identificar también aquellos grupos que pueden representar importantes áreas de oportunidad para la empresa. Por otro lado, en lo que respecta a las utilidades obtenidas, en el análisis por segmento identificamos que el 80% lo aportaban los segmentos de VB y CC, ahora, realizando el análisis por grupo, observamos gráficamente que esta aportación la conforman tres grupos de ventas: VB (que sigue como principal y que no se encuentra subdividido en grupos), RBD que es uno de los grupos que

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integran al segmento de CC, y VI que como vimos forman parte del segmento de VD. Lo anterior, deja a los otros grupos que conforman a los principales segmentos en el 20% restante la participación en utilidades obtenidas y nos permite confirmar que algunos de los segmentos que se encontraban en esta participación desde el análisis por segmento, desglosados en forma de grupo confirman lo crítico de su comportamiento como es el caso del segmento MM y los grupos que lo conforman.

o Por vendedor Este análisis, podría ser quizás el mas detallado, debido a que se identifica el comportamiento al ultimo nivel de la fuerza de ventas, es decir por cada uno de los vendedores que integran los grupos que a su vez integran los segmentos de ventas. Este nivel de análisis le permite a la empresa tomar decisiones respecto al personal encargado de representarla en cada uno de los puntos de mercado a donde llega; de ahí la importancia de realizar un análisis de cada uno de ellos. Hasta ahora, hemos visto que los grupos que aportan la mayor cantidad de ventas en cuanto a cajas desplazadas y utilidades obtenidas de sus ventas son VB, (la cual no tiene vendedores por atender a clientes directos), RBD (la cual no tiene asignados vendedores), y VI grupo integrado por 9 vendedores. Como ya se ha visto, en el primer análisis por producto, la empresa pudo haber comenzado a tomar decisiones respecto a seguir manteniendo a todos esos productos encontrados en el 20% menos significativo para la empresa; sin embargo después de obtener un panorama relacionado con sus principales proveedores, deberá clasificar éstos productos de acuerdo a su proveedor y evaluar la decisión no de desecharlos, sino tal vez de considerar la posibilidad de darles un mayor impulso o promoción tomando en cuenta el hecho de que al eliminarlos se correría el riesgo de un deterioro e incluso de la anulación en la relación comercial con sus proveedores, (lo cual en algunos casos sería sumamente perjudicial para la empresa) Otra de las decisiones importantes que la empresa puede fundamentar hasta este punto del análisis, es el hecho de trabajar en el desarrollo y fortalecimiento de estrategias para buscar nuevos proveedores o afianzar a los ya existentes a fin de disminuir poco a poco la dependencia de esos tres que significan más del 50% la vida comercial de su empresa.

159

La toma de decisiones

Una vez concluido el análisis de información otro se los aspectos importantes es determinar el tipo de decisiones que el responsable de ello puede tomar en cada uno de los niveles de la empresa, ya que éste conforma el objetivo principal del desarrollo de este trabajo. Como vimos en el capítulo I, existen tres tipos principales de decisiones que se pueden establecer: a nivel estratégico, táctico y operativo. Siguiendo esta clasificación, se determina lo siguiente: NIVEL ESTRATÉGICO En este nivel encontramos al dueño de la empresa que como vimos funge también como Director General y encargado de tomar las decisiones a nivel estratégico. A este nivel se pueden sustentar las siguientes decisiones:

Determinar la permanencia de algunos productos que maneja la empresa, considerando su movilidad de inventario, la utilidad unitaria promedio y la relación que tenga con algunos de los otros productos derivados de las relaciones comerciales con sus proveedores, buscando la mezcla de productos buscando el desplazamiento de aquellos que representan un área de oportunidad.

Determinar la permanencia de algunos de los segmentos, grupos y/o

vendedores que integran la fuerza de ventas con base en su volumen de ventas y niveles de utilidades obtenidas por cada uno a fin de reducir el consumo de recursos de la empresa debido a gastos de operación.

Definir y replantear los compromisos comerciales que se tienen

establecidos con los proveedores de acuerdo a los tipos de productos que se manejan en la empresa.

Replantear el tipo de productos comercializados de acuerdo al giro de la

empresa y sustentar la continuidad o impulso de algunos de ellos con base en la participación e importancia comercial de los mismos.

Elaborar planes de desarrollo a fin de redestinar recursos para el

crecimiento de aquellos segmentos de venta que representan una importante fuente de utilidades

Desarrollar estrategias para promover el crecimiento global de la empresa

apoyándose en aquellos productos, segmentos de venta, a través de

160

posibles patrocinios de aquellos proveedores que tienen una importante participación en la empresa.

Establecer estrategias a fin de que la dependencia de ciertos productos y

proveedores se pueda disminuir de forma gradual sin dañar las relaciones comerciales, pero al mismo tiempo buscando la independencia de la empresa y con ello garantizar a largo plazo su permanencia en el mercado.

NIVEL TÁCTICO En este nivel encontramos al Gerente General, al Gerente Administrativo y al Gerente de Centros de Consumo, así como al Supervisor de Ventas; las decisiones que corresponden a este nivel son las siguientes:

Determinar las estrategias de distribución a fin de optimizar los recursos destinados a la operación de la entrega de productos aprovechando las áreas de cobertura y presencia en el mercado de cada uno de los segmentos grupos y/o vendedores.

Determinar y establecer metas de venta periódicas basándose en el

comportamiento de la movilidad de productos a lo largo del periodo anual analizado, de tal forma que los grupos y vendedores con menos participación que conforman los segmentos de la fuerza de venta contribuyan de una forma más activa.

Desarrollar planes de mejora a través de concursos de venta orientados a

lograr que aquellos grupos y vendedores más vulnerables logren mejores resultados.

Identificar áreas potenciales de mejora entre los segmentos de venta

mediante el análisis de su comportamiento mensual, trimestral y anual.

Identificar buenos elementos entre aquellos grupos y segmentos para ayudar a la toma de decisiones estratégicas en cuanto a su permanencia.

NIVEL OPERATIVO En este nivel intervienen los mismos integrantes de la fuerza de ventas a través de su experiencia diaria con el contacto de los clientes y sus necesidades; el tipo de decisiones que se pueden formular en este nivel son las siguientes:

161

Ayudar a la identificación de las necesidades de los clientes a través de las demandas de ciertos productos, haciéndolo del conocimiento de la empresa.

Apoyar en el impulso de venta de algunos productos que presentan un

bajo índice de desplazamiento apoyándose en aquellos productos ―estrella‖, que se venden prácticamente solos.

Identificar a aquellos vendedores que no cubren con el estándar normal y

evaluar su permanencia en la empresa.

Identificar las causas de la baja o nula productividad de algunos grupos y vendedores, en ciertos periodos de tiempo.

Modificar la forma de pago o incentivos personales a la fuerza de ventas

tomando como referencia a aquellos vendedores cuyo rendimiento se encuentra dentro de parámetros normales y constantes de la empresa.

Este análisis de información propuesto, permitirá a la empresa tomar las decisiones definidas en cada uno de los niveles de la organización, siempre y cuando la información que se genere del sistema de información de la empresa se obtenga de acuerdo a los reportes propuestos. Una vez concluido el análisis, la empresa cuenta con la información suficiente para sustentar las decisiones respecto a los productos que maneja, su dependencia de los proveedores y el rendimiento de su fuerza de ventas. Asimismo, la información resultante de cada uno de los criterios analizados, muestra a la empresa su escenario real ya sea mensual o durante un periodo anual en donde la información que a simple vista pudiera parecer toda benéfica, muestra sus desventajas al relacionarla entre criterios, convirtiéndose en algunos casos en importantes áreas de oportunidad y en otros los aspectos verdaderamente críticos que pueden estar mermando las ganancias de la empresa en forma de gastos de operación, ya sea para desplazar productos que no representan ventajas comerciales a la empresa, o dependiendo de ciertos proveedores e incluso desaprovechando la inversión en sus recursos humanos refiriéndonos a aquellos integrantes de la fuerza de ventas que no generan aportaciones importantes ni en presencia de mercado ni en obtención de utilidades. Asimismo, al llevar a cabo el desarrollo de este análisis, existen apartados que en principio pudieran parecer repetitivos; sin embargo son en sí consecuencia de los análisis anteriores, que ayudan a reforzar la interpretación de la información resultante y las decisiones que la empresa puede tomar de forma acertada.

162

Estas decisiones como ya se explicó, tienen repercusión a todos los niveles de la empresa, y tomarlas de forma aventurada o sin sustento, pueden afectar seriamente no solo la operación de la empresa, sino su permanencia en el mercado. Es importante recordar que este análisis al estar propuesto para una aplicación sencilla que se puede llevar a cabo por el mismo personal y recursos con los que cuenta; puede ser también programado para realizarlo en el periodo que le empresa elija, ya sea de forma mensual, trimestral o anual obteniendo información para tomar decisiones y establecer estrategias tanto a corto, mediano y largo plazo. El objetivo de este análisis enfocado a la reutilización de la información que en la mayoría de las empresas se considera de consulta histórica se logra al obtener sustentos importantes para la toma de decisiones. Finalmente, se espera que este trabajo de investigación pueda servir de precedente para investigaciones futuras orientadas a obtener pronósticos de ventas, eficientar los métodos utilizados para la administración de inventarios, para medir la productividad de ciertos segmentos de la empresa objeto de estudio e incluso para hacer un análisis más extenso de los factores que involucran al área de ventas de toda organización.

163

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166

ANEXO 1

REPORTES DE INFORMACIÓN OBTENIDOS PARA EL ANÁLISIS

MENSUAL DE VENTAS

167

CLAVE TIPO PROD. ENERO % PARTICIPACION % ACUMULADO

NMLAT BAM 10,176.00 22.35% 22.35%

GE1/2 JYN 8,164.00 17.93% 40.28%VR500 BAM 4,481.00 9.84% 50.13%

RDMIX BAM 2,767.00 6.08% 56.20%

REDBUL BEN 1,405.00 3.09% 59.29%

CARIB BAM 1,342.00 2.95% 62.24%

BOTE1/4 JYN 1,224.00 2.69% 64.93%

CABRITO BAM 1,179.00 2.59% 67.52%

BOOST BEN 1,135.00 2.49% 70.01%

VR2LT BAM 1,115.00 2.45% 72.46%

FRUTSI JYN 1,115.00 2.45% 74.91%

VR330 BAM 971.00 2.13% 77.04%

V8 JYN 904.00 1.99% 79.03%

PSCOL BAM 833.00 1.83% 80.86%

MODEL CER 796.00 1.75% 82.60%

GA1/2 BEN 537.00 1.18% 83.78%

VR1LT BAM 537.00 1.18% 84.96%

SPIRIT BAM 529.00 1.16% 86.12%

HR1/4 ABA 444.00 0.98% 87.10%

CORON CER 434.00 0.95% 88.05%

VA1LT JYN 362.00 0.80% 88.85%

NM2LT BAM 345.00 0.76% 89.61%

BO1/2 JYN 283.00 0.62% 90.23%

JX1LT JYN 280.00 0.62% 90.84%

BO1/4 JYN 279.00 0.61% 91.46%

GACHU BEN 274.00 0.60% 92.06%

YAKULT ABA 264.00 0.58% 92.64%

BO1LT JYN 263.00 0.58% 93.22%

SONRISA JYN 205.00 0.45% 93.67%

SKYY BAM 195.00 0.43% 94.09%

BARRIL CER 184.00 0.40% 94.50%

BOMBA BEN 182.00 0.40% 94.90%

NESQ ABA 160.00 0.35% 95.25%

CNITA CER 148.00 0.33% 95.57%

ARAND JYN 143.00 0.31% 95.89%

SALUTZO BAM 143.00 0.31% 96.20%

AMI4LT JYN 102.00 0.22% 96.43%

CO600 REF 102.00 0.22% 96.65%

VICTORIA CER 89.00 0.20% 96.85%

GA1LT BEN 87.00 0.19% 97.04%

JX2LT JYN 81.00 0.18% 97.21%

MX1/2 BAM 78.00 0.17% 97.39%

FX BAM 63.00 0.14% 97.52%

BE1/2 JYN 63.00 0.14% 97.66%

CO2.5R REF 61.00 0.13% 97.80%

BE4LT JYN 59.00 0.13% 97.93%

AMI500 JYN 57.00 0.13% 98.05%

COCA REF 46.00 0.10% 98.15%

FJREF ABA 45.00 0.10% 98.25%

TAM4LT JYN 42.00 0.09% 98.34%

LULU REF 41.00 0.09% 98.43%

MX1LT BAM 40.00 0.09% 98.52%

CLA1/2 JYN 39.00 0.09% 98.61%

TENAMPA BAM 39.00 0.09% 98.69%

V8LAT JYN 38.00 0.08% 98.78%

CAMP ABA 36.00 0.08% 98.86%

RED2LT BAM 34.00 0.07% 98.93%

FJNEG ABA 32.00 0.07% 99.00%

TAM1/2 JYN 31.00 0.07% 99.07%

TAM1/4 JYN 31.00 0.07% 99.14%

BONICE DUL 30.00 0.07% 99.20%

TAM1LT JYN 29.00 0.06% 99.27%

CO1/4 CER 25.00 0.05% 99.32%

AGAVE BAM 24.00 0.05% 99.37%

FRICHE REF 20.00 0.04% 99.42%

SON1/2 JYN 18.00 0.04% 99.46%

CALAHUA ABA 17.00 0.04% 99.49%

CLA1LT JYN 17.00 0.04% 99.53%

TAM2LT JYN 13.00 0.03% 99.56%

FJFLO ABA 13.00 0.03% 99.59%

JX355 JYN 12.00 0.03% 99.62%

RESUMEN MENSUAL DE VENTAS POR PRODUCTO

ENERO DE 2006

CANTIDAD VENDIDA

Reporte 1.1

Productos que aportan el 80% de participacion en cantidad de cajas vendidas

168

TWIST CER 11.00 0.02% 99.64%

AMERICA BEN 10.00 0.02% 99.66%

JARNA JYN 10.00 0.02% 99.68%

CLAVEL ABA 10.00 0.02% 99.71%

JX200ML. JYN 10.00 0.02% 99.73%

NM500 BAM 9.00 0.02% 99.75%

KOSAKO REF 9.00 0.02% 99.77%

SPILAT BAM 9.00 0.02% 99.79%

RA220 ABA 7.00 0.02% 99.80%

BONJELLI DUL 6.00 0.01% 99.82%

RA105 ABA 6.00 0.01% 99.83%

ALUKING ABA 6.00 0.01% 99.84%

JALAT ABA 6.00 0.01% 99.86%

ARROZ ABA 5.00 0.01% 99.87%

ENT ABA 5.00 0.01% 99.88%

CH105 ABA 5.00 0.01% 99.89%

JX250 JYN 5.00 0.01% 99.90%

CLALATA JYN 5.00 0.01% 99.91%

WINIS DUL 4.00 0.01% 99.92%

SOL CER 4.00 0.01% 99.93%

JARGRA JYN 4.00 0.01% 99.94%

KLASS ABA 4.00 0.01% 99.95%

BUFALO BEN 3.00 0.01% 99.95%

YOGUR DUL 3.00 0.01% 99.96%

INDIO CER 2.00 0.00% 99.96%

CS20P CER 2.00 0.00% 99.97%

BOONES BAM 2.00 0.00% 99.97%

CH220 ABA 2.00 0.00% 99.98%

SOL1.25 CER 2.00 0.00% 99.98%

FJBAY ABA 2.00 0.00% 99.98%

NOCHE CER 2.00 0.00% 99.99%

LENT REF 2.00 0.00% 99.99%

BJ BAM 1.00 0.00% 100.00%

HU1/3 BAM 1.00 0.00% 100.00%

SAL ABA 1.00 0.00% 100.00%

CO237 REF 0.00 0.00% 100.00%

HEILAT330 CER 0.00 0.00% 100.00%

MUDSHA BAM 0.00 0.00% 100.00%

CHESKO REF 0.00 0.00% 100.00%

HEIVI330 CER 0.00 0.00% 100.00%

PALOMA BAM 0.00 0.00% 100.00%

TAM300 JYN 0.00 0.00% 100.00%

BLACK BAM 0.00 0.00% 100.00%

HEILAT500 CER 0.00 0.00% 100.00%

MIKES BAM 0.00 0.00% 100.00%

VA2LT JYN 0.00 0.00% 100.00%

ALMATO JYN 0.00 0.00% 100.00%

SPEED BE 0.00 0.00% 100.00%

CLA296 JYN 0.00 0.00% 100.00%

HEIVI500 CER 0.00 0.00% 100.00%

CS1/4 CER 0.00 0.00% 100.00%

PILAA ABA 0.00 0.00% 100.00%

NESOBRE ABA 0.00 0.00% 100.00%

SQ2.5 REF 0.00 0.00% 100.00%

HIPHOP BEN 0.00 0.00% 100.00%

HEIVI650 CER 0.00 0.00% 100.00%

HEILUM CER 0.00 0.00% 100.00%

POKKA ABA 0.00 0.00% 100.00%

CHIVA BEN 0.00 0.00% 100.00%

ALOE JYN 0.00 0.00% 100.00%

TECAT CER 0.00 0.00% 100.00%

JA220 ABA 0.00 0.00% 100.00%

NES50 ABA 0.00 0.00% 100.00%

PROPEL ABA 0.00 0.00% 100.00%

NARADA JYN 0.00 0.00% 100.00%

PILAAA ABA 0.00 0.00% 100.00%

JX473 JYN 0.00 0.00% 100.00%

PIÑA ABA 0.00 0.00% 100.00%

DURAZ ABA 0.00 0.00% 100.00%

MASTER ABA 0.00 0.00% 100.00%

NES100 ABA 0.00 0.00% 100.00%

ARROZLAT ABA 0.00 0.00% 100.00%

NES200 ABA 0.00 0.00% 100.00%

BOHEM CER 0.00 0.00% 100.00%

CO2.5 REF 0.00 0.00% 100.00%

BIG3 REF 0.00 0.00% 100.00%REYNOLD ABA 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,527.00

169

CLAVETIPO DE

PRODUCTOENERO % PARTICIPACION % ACUMULADO

NMLAT BAM $67,278.92 14.80% 14.80%

GE1/2 JYN $60,929.42 13.41% 28.21%REDBUL BEN $46,031.43 10.13% 38.34%

BOOST BEN $44,701.40 9.84% 48.17%

CABRITO BAM $21,293.00 4.69% 52.86%

PSCOL BAM $20,142.90 4.43% 57.29%

RDMIX BAM $18,979.00 4.18% 61.47%

VR500 BAM $14,698.12 3.23% 64.70%

VR330 BAM $13,999.50 3.08% 67.78%

GA1/2 BEN $10,349.00 2.28% 70.06%

VA1LT JYN $9,196.12 2.02% 72.08%

ARAND JYN $8,705.94 1.92% 74.00%

CARIB BAM $8,157.23 1.79% 75.79%

JX1LT JYN $7,377.38 1.62% 77.41%

GACHU BEN $6,717.00 1.48% 78.89%

CORON CER $6,664.00 1.47% 80.36%

V8 JYN $4,989.48 1.10% 81.46%

HR1/4 ABA $4,708.04 1.04% 82.49%

SALUTZO BAM $4,641.94 1.02% 83.51%

VR2LT BAM $4,565.28 1.00% 84.52%

SPIRIT BAM $4,556.30 1.00% 85.52%

BARRIL CER $3,640.00 0.80% 86.32%

BOMBA BEN $3,545.38 0.78% 87.10%

BO1/2 JYN $3,091.71 0.68% 87.78%

BO1LT JYN $3,021.71 0.66% 88.45%

SKYY BAM $3,016.90 0.66% 89.11%

MODEL CER $2,846.00 0.63% 89.74%

FX BAM $2,692.47 0.59% 90.33%

CO600 REF $2,356.85 0.52% 90.85%

BO1/4 JYN $2,268.00 0.50% 91.35%

CNITA CER $2,202.33 0.48% 91.83%

JX2LT JYN $2,037.49 0.45% 92.28%

NESQ ABA $1,805.11 0.40% 92.68%

CAMP ABA $1,792.53 0.39% 93.07%

VR1LT BAM $1,758.58 0.39% 93.46%

SONRISA JYN $1,657.25 0.36% 93.82%

NM2LT BAM $1,650.08 0.36% 94.19%

YAKULT ABA $1,647.28 0.36% 94.55%

AMI4LT JYN $1,628.02 0.36% 94.91%

GA1LT BEN $1,576.50 0.35% 95.25%

VICTORIA CER $1,541.46 0.34% 95.59%

MX1/2 BAM $1,428.47 0.31% 95.91%

FRICHE REF $1,185.50 0.26% 96.17%

COCA REF $1,150.00 0.25% 96.42%

V8LAT JYN $1,115.23 0.25% 96.67%

TAM4LT JYN $1,102.20 0.24% 96.91%

MX1LT BAM $975.05 0.21% 97.12%

LULU REF $946.10 0.21% 97.33%

AMI500 JYN $906.13 0.20% 97.53%

BE4LT JYN $820.69 0.18% 97.71%

CALAHUA ABA $780.00 0.17% 97.88%

BE1/2 JYN $764.98 0.17% 98.05%

AMERICA BEN $610.61 0.13% 98.19%

FJREF ABA $601.05 0.13% 98.32%

AGAVE BAM $598.33 0.13% 98.45%

TAM1/2 JYN $585.34 0.13% 98.58%

TENAMPA BAM $585.00 0.13% 98.71%

FJNEG ABA $533.14 0.12% 98.82%

CO2.5R REF $510.00 0.11% 98.94%

TAM1LT JYN $484.54 0.11% 99.04%

CO1/4 CER $484.00 0.11% 99.15%

JARNA JYN $467.66 0.10% 99.25%

CLA1LT JYN $451.00 0.10% 99.35%

FJFLO ABA $385.00 0.08% 99.44%

TAM1/4 JYN $335.04 0.07% 99.51%

CLAVEL ABA $322.25 0.07% 99.58%

CLA1/2 JYN $302.34 0.07% 99.65%

TAM2LT JYN $292.24 0.06% 99.71%

ALUKING ABA $276.50 0.06% 99.77%

TWIST CER $242.40 0.05% 99.83%

BONICE DUL $215.00 0.05% 99.87%

KOSAKO REF $170.00 0.04% 99.91%

Productos que aportan el 80% de

participacion en cantidad de cajas

vendidas

REPORTE 1.2

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

ENERO DE 2006

170

RED2LT BAM $169.57 0.04% 99.95%

JARGRA JYN $161.00 0.04% 99.98%

JX200ML. JYN $155.70 0.03% 100.02%

JX355 JYN $153.32 0.03% 100.05%

JX250 JYN $151.30 0.03% 100.08%

SOL CER $128.00 0.03% 100.11%

BUFALO BEN $122.50 0.03% 100.14%

SON1/2 JYN $121.06 0.03% 100.17%

RA220 ABA $103.76 0.02% 100.19%

SPILAT BAM $102.54 0.02% 100.21%

ENT ABA $85.52 0.02% 100.23%

RA105 ABA $75.63 0.02% 100.25%

CH220 ABA $74.83 0.02% 100.26%

NM500 BAM $68.31 0.02% 100.28%

BOONES BAM $67.17 0.01% 100.29%

CLALATA JYN $65.80 0.01% 100.31%

REYNOLD ABA $62.98 0.01% 100.32%

CH105 ABA $60.82 0.01% 100.34%

SOL1.25 CER $54.00 0.01% 100.35%

BONJELLI DUL $49.20 0.01% 100.36%

HU1/3 BAM $47.57 0.01% 100.37%

JALAT ABA $44.16 0.01% 100.38%

NOCHE CER $42.66 0.01% 100.39%

INDIO CER $40.00 0.01% 100.40%

ARROZ ABA $35.78 0.01% 100.40%

LENT REF $34.78 0.01% 100.41%

CS20P CER $33.40 0.01% 100.42%

KLASS ABA $29.84 0.01% 100.43%

YOGUR DUL $16.50 0.00% 100.43%

FJBAY ABA $12.44 0.00% 100.43%

BJ BAM $11.95 0.00% 100.43%

WINIS DUL $11.48 0.00% 100.44%

SAL ABA $6.66 0.00% 100.44%

JA220 ABA $5.60 0.00% 100.44%

HEILAT330 CER $0.00 0.00% 100.44%

CO237 REF $0.00 0.00% 100.44%

MUDSHA BAM $0.00 0.00% 100.44%

SPEED BE $0.00 0.00% 100.44%

HIPHOP BEN $0.00 0.00% 100.44%

ALMATO JYN $0.00 0.00% 100.44%

CHESKO REF $0.00 0.00% 100.44%

PILAA ABA $0.00 0.00% 100.44%

HEILAT500 CER $0.00 0.00% 100.44%

VA2LT JYN $0.00 0.00% 100.44%

TAM300 JYN $0.00 0.00% 100.44%

HEIVI500 CER $0.00 0.00% 100.44%

CLA296 JYN $0.00 0.00% 100.44%

MIKES BAM $0.00 0.00% 100.44%

HEILUM CER $0.00 0.00% 100.44%

HEIVI650 CER $0.00 0.00% 100.44%

SQ2.5 REF $0.00 0.00% 100.44%

PILAAA ABA $0.00 0.00% 100.44%

CS1/4 CER $0.00 0.00% 100.44%

BLACK BAM $0.00 0.00% 100.44%

CHIVA BEN $0.00 0.00% 100.44%

TECAT CER $0.00 0.00% 100.44%

NESOBRE ABA $0.00 0.00% 100.44%

PIÑA ABA $0.00 0.00% 100.44%

NES50 ABA $0.00 0.00% 100.44%

NARADA JYN $0.00 0.00% 100.44%

NES100 ABA $0.00 0.00% 100.44%

NES200 ABA $0.00 0.00% 100.44%

JX473 JYN $0.00 0.00% 100.44%

POKKA ABA $0.00 0.00% 100.44%

DURAZ ABA $0.00 0.00% 100.44%

MASTER ABA $0.00 0.00% 100.44%

ARROZLAT ABA $0.00 0.00% 100.44%

BOHEM CER $0.00 0.00% 100.44%

CO2.5 REF $0.00 0.00% 100.44%

ALOE JYN $0.00 0.00% 100.44%

PROPEL ABA $0.00 0.00% 100.44%

HEIVI330 CER $0.00 0.00% 100.44%

PALOMA BAM $0.00 0.00% 100.44%

BIG3 REF -$3.50 0.00% 100.44%

FRUTSI JYN -$924.50 -0.20% 100.24%BOTE1/4 JYN -$1,071.50 -0.24% 100.00%

TOTALES $454,489.17

171

CLAVES ABA

BAM

BEN

CER

DUL

JYN

REF

BEBIDAS ENERGETIZANTES

CERVEZA

DULCERIA

REFRESCOS

JUGOS Y NECTARES

ABBAROTES

BEBIDAS ALCOHOLICAS MEZCLADAS

172

TIPO DE PRODUCTO ENERO

CANTIDAD

ACUMULADA % PARTICIPACION % ACUMULADO

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS 24,913.00 24,913.00 54.72% 54.72%

JUGOS Y NECTARES 13,888.00 38,801.00 30.51% 85.23%

BEBIDAS ENERGETIZANTES 3,633.00 42,434.00 7.98% 93.21%

CERVEZA 1,699.00 44,133.00 3.73% 96.94%

ABARROTES 1,069.00 45,202.00 2.35% 99.29%

REFRESCOS 281.00 45,483.00 0.62% 99.91%

DULCERIA 43.00 45,526.00 0.09% 100.00%

TOTALES 45,526.00

TIPO DE PRODUCTO ENERO

UTILIDAD

ACUMULADA % PARTICIPACION % ACUMULADO

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS $191,484.18 $191,484.18 42.13% 42.13%

JUGOS Y NECTARES $111,342.09 $302,826.27 24.50% 66.63%

BEBIDAS ENERGETIZANTES $113,653.82 $416,480.09 25.01% 91.64%

CERVEZA $17,918.25 $434,398.34 3.94% 95.58%

ABARROTES $13,442.26 $447,840.60 2.96% 98.54%

REFRESCOS $6,349.73 $454,190.33 1.40% 99.94%

DULCERIA $292.18 $454,482.51 0.06% 100.00%

TOTALES $454,482.51

RESUMEN MENSUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

CANTIDAD VENDIDA

REPORTE 1.3

UTILIDAD OBTENIDA

ENERO DE 2006

REPORTE 1.4

RESUMEN MENSUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO

173

PROVEEDOR Ene ACUMULADO

%

PARTICIPACION % ACUMULADO

TEQUILA HERRADURA 14,931.00 14,931.00 32.80% 32.80%

COMERCIAL ABETO 8,211.00 23,142.00 18.04% 50.83%

PRODUCTOS DE UVA 7,247.00 30,389.00 15.92% 66.75%

JUGOS DEL VALLE 2,823.00 33,212.00 6.20% 72.95%

CASA PEDRO DOMECQ 2,713.00 35,925.00 5.96% 78.91%

CERVECERIA MODELO 1,651.00 37,576.00 3.63% 82.54%

CAMPIRANO BLEND 1,199.00 38,775.00 2.63% 85.17%

CASA CUERVO 1,135.00 39,910.00 2.49% 87.66%

CAMPBELLS DE MEXICO 978.00 40,888.00 2.15% 89.81%

BONAFONT 898.00 41,786.00 1.97% 91.78%

PASCUAL BOING 866.00 42,652.00 1.90% 93.69%

GRUPO JUMEX 547.00 43,199.00 1.20% 94.89%GRUPO ABASTECEDOR

ABARROTERO 444.00 43,643.00 0.98% 95.86%

YAKULT DE MEXICO 264.00 43,907.00 0.58% 96.44%

COCA COLA 234.00 44,141.00 0.51% 96.96%

VALLE REDONDO 223.00 44,364.00 0.49% 97.45%

CAVA SANTA 192.00 44,556.00 0.42% 97.87%

NESTLE DE MEXICO 170.00 44,726.00 0.37% 98.24%

TAMPICO 146.00 44,872.00 0.32% 98.56%

GRUPO HERDEZ 143.00 45,015.00 0.31% 98.88%

LA LEONA 119.00 45,134.00 0.26% 99.14%

CONSERVAS LA COSTEÑA 66.00 45,200.00 0.14% 99.28%

BYB COMERCIALIZADORA 63.00 45,263.00 0.14% 99.42%

CADBURY SWEEPERS 61.00 45,324.00 0.13% 99.56%

TENAMPA MX 39.00 45,363.00 0.09% 99.64%

BON ICE 30.00 45,393.00 0.07% 99.71%

EMPRESA RESPALDO 24.00 45,417.00 0.05% 99.76%

CONFICORP 17.00 45,434.00 0.04% 99.80%

LA MADRILEÑA 17.00 45,451.00 0.04% 99.84%JUGOS Y BEBIDAS DEL

VALLE DE MEXICO 17.00 45,468.00 0.04% 99.87%

CONERVAS LA COSTEÑA 13.00 45,481.00 0.03% 99.90%

GRUPO KOSAKO DE MEXICO 12.00 45,493.00 0.03% 99.93%CERVECERIAS

CUAUTHEMOC 11.00 45,504.00 0.02% 99.95%

OTROS 6.00 45,510.00 0.01% 99.96%

CERVECERIA CUAUTHEMOC 6.00 45,516.00 0.01% 99.98%CERVERCERIA

CUAUTHEMOC 4.00 45,520.00 0.01% 99.99%

COMSERVAS LA COSTEÑA 2.00 45,522.00 0.00% 99.99%CERCVECERIA

CUAUTHEMOC 2.00 45,524.00 0.00% 100.00%

COMERCIALIZADORA ABETO 2.00 45,526.00 0.00% 100.00%

HEINEKEN MEXICO 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%

OLEOQUIMICA 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%

PEPSI 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%

CHIVA MIX 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%BIG COLA 0.00 45,526.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,526.00

PROVEEDOR Ene ACUMULADO

%

PARTICIPACION % ACUMULADO

TEQUILA HERRADURA 14,931.00 14,931.00 32.80% 32.80%

COMERCIAL ABETO 8,211.00 23,142.00 18.04% 50.83%

PRODUCTOS DE UVA 7,247.00 30,389.00 15.92% 66.75%

JUGOS DEL VALLE 2,823.00 33,212.00 6.20% 72.95%

CASA PEDRO DOMECQ 2,713.00 35,925.00 5.96% 78.91%

CERVECERIA MODELO 1,651.00 37,576.00 3.63% 82.54%

OTROS 7,950.00 45,526.00 17.46% 100.00%

TOTALES 45,526.00

REPORTE 1.5

REPORTE 1.5.1

ENERO DE 2006

REPORTE MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA POR PROVEEDOR

ENERO DE 2006

RESUMEN MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA POR PROVEEDOR

174

175

PROVEEDOR Ene

TOTAL

UTILIDAD

%

PARTICIPACION % ACUMULADO

TEQUILA HERRADURA $137,194.21 $137,194.21 30.19% 30.19%

COMERCIAL ABETO $61,860.00 $199,054.21 13.61% 43.80%

CASA CUERVO $44,701.40 $243,755.61 9.84% 53.63%

PRODUCTOS DE UVA $39,663.42 $283,419.03 8.73% 62.36%

CASA PEDRO DOMECQ $32,958.97 $316,378.00 7.25% 69.61%

CAMPIRANO BLEND $22,478.50 $338,856.50 4.95% 74.56%

BONAFONT $18,642.50 $357,499.00 4.10% 78.66%

CERVECERIA MODELO $16,893.79 $374,392.79 3.72% 82.38%

GRUPO JUMEX $12,409.34 $386,802.13 2.73% 85.11%

PASCUAL BOING $9,327.52 $396,129.65 2.05% 87.16%

JUGOS DEL VALLE $8,785.79 $404,915.44 1.93% 89.09%

GRUPO HERDEZ $8,705.94 $413,621.38 1.92% 91.01%

CAMPBELLS DE MEXICO $7,960.22 $421,581.60 1.75% 92.76%GRUPO ABASTECEDOR

ABARROTERO $4,708.04 $426,289.64 1.04% 93.80%

COCA COLA $4,500.85 $430,790.49 0.99% 94.79%

CAVA SANTA $4,155.99 $434,946.48 0.91% 95.70%

TAMPICO $2,799.36 $437,745.84 0.62% 96.32%

BYB COMERCIALIZADORA $2,692.47 $440,438.31 0.59% 96.91%

LA LEONA $2,451.09 $442,889.40 0.54% 97.45%

NESTLE DE MEXICO $2,127.36 $445,016.76 0.47% 97.92%

VALLE REDONDO $1,778.31 $446,795.07 0.39% 98.31%

YAKULT DE MEXICO $1,647.28 $448,442.35 0.36% 98.67%

CONSERVAS LA COSTEÑA $832.93 $449,275.28 0.18% 98.85%

CADBURY SWEEPERS $819.14 $450,094.42 0.18% 99.03%JUGOS Y BEBIDAS DEL VALLE

DE MEXICO $780.00 $450,874.42 0.17% 99.21%

LA MADRILEÑA $707.78 $451,582.20 0.16% 99.36%

EMPRESA RESPALDO $598.33 $452,180.53 0.13% 99.49%

TENAMPA MX $585.00 $452,765.53 0.13% 99.62%

GRUPO KOSAKO DE MEXICO $292.50 $453,058.03 0.06% 99.69%

OTROS $276.50 $453,334.53 0.06% 99.75%

CERVECERIAS CUAUTHEMOC $242.40 $453,576.93 0.05% 99.80%

BON ICE $215.00 $453,791.93 0.05% 99.85%

CONERVAS LA COSTEÑA $179.39 $453,971.32 0.04% 99.89%

CERVERCERIA CUAUTHEMOC $128.00 $454,099.32 0.03% 99.91%

CERVECERIA CUAUTHEMOC $116.06 $454,215.38 0.03% 99.94%

CONFICORP $107.02 $454,322.40 0.02% 99.96%

COMSERVAS LA COSTEÑA $74.83 $454,397.23 0.02% 99.98%

CERCVECERIA CUAUTHEMOC $54.00 $454,451.23 0.01% 99.99%

COMERCIALIZADORA ABETO $34.78 $454,486.01 0.01% 100.00%

HEINEKEN MEXICO $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%

PEPSI $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%

OLEOQUIMICA $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%

CHIVA MIX $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%

BIG COLA $0.00 $454,486.01 0.00% 100.00%

TOTALES $454,486.01

PROVEEDOR Ene

TOTAL

UTILIDAD

%

PARTICIPACION % ACUMULADO

TEQUILA HERRADURA $137,194.21 $137,194.21 30.19% 30.19%

COMERCIAL ABETO $61,860.00 $199,054.21 13.61% 43.80%

CASA CUERVO $44,701.40 $243,755.61 9.84% 53.63%

PRODUCTOS DE UVA $39,663.42 $283,419.03 8.73% 62.36%

CASA PEDRO DOMECQ $32,958.97 $316,378.00 7.25% 69.61%

CAMPIRANO BLEND $22,478.50 $338,856.50 4.95% 74.56%

BONAFONT $18,642.50 $357,499.00 4.10% 78.66%

CERVECERIA MODELO $16,893.79 $374,392.79 3.72% 82.38%

OTROS $80,093.22 $454,486.01 17.62% 100.00%

TOTALES $454,486.01

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR

ENERO DE 2006

REPORTE 1.6

REPORTE 1.6.1

REPORTE MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR

ENERO DE 2006

176

CLAVE VB VD CC TC MMTOTAL

CANTIDADACUM % PARTIC.

%

ACUMULADO

NMLAT 9,504.00 568.00 0.00 85.00 19.00 10,176.00 10,176.00 22.35% 22.35%

GE1/2 7,911.00 208.00 0.00 45.00 0.00 8,164.00 18,340.00 17.93% 40.28%

VR500 3,704.00 731.00 0.00 32.00 14.00 4,481.00 22,821.00 9.84% 50.13%

RDMIX 2,508.00 208.00 0.00 41.00 10.00 2,767.00 25,588.00 6.08% 56.20%

REDBUL 675.00 131.00 559.00 38.00 2.00 1,405.00 26,993.00 3.09% 59.29%

CARIB 1,231.00 83.00 0.00 23.00 5.00 1,342.00 28,335.00 2.95% 62.24%

BOTE1/4 1,174.00 20.00 18.00 12.00 0.00 1,224.00 29,559.00 2.69% 64.93%

CABRITO 1,136.00 42.00 0.00 0.00 1.00 1,179.00 30,738.00 2.59% 67.52%

BOOST 254.00 19.00 843.00 19.00 0.00 1,135.00 31,873.00 2.49% 70.01%

FRUTSI 1,083.00 27.00 0.00 5.00 0.00 1,115.00 32,988.00 2.45% 72.46%

VR2LT 876.00 196.00 0.00 39.00 4.00 1,115.00 34,103.00 2.45% 74.91%

VR330 729.00 220.00 0.00 20.00 2.00 971.00 35,074.00 2.13% 77.04%

V8 755.00 133.00 1.00 11.00 4.00 904.00 35,978.00 1.99% 79.03%

PSCOL 696.00 116.00 0.00 18.00 3.00 833.00 36,811.00 1.83% 80.86%

MODEL 459.00 273.00 0.00 45.00 19.00 796.00 37,607.00 1.75% 82.60%

GA1/2 407.00 107.00 0.00 19.00 4.00 537.00 38,144.00 1.18% 83.78%

VR1LT 350.00 152.00 0.00 34.00 1.00 537.00 38,681.00 1.18% 84.96%

SPIRIT 446.00 58.00 0.00 22.00 3.00 529.00 39,210.00 1.16% 86.12%

HR1/4 328.00 101.00 0.00 3.00 12.00 444.00 39,654.00 0.98% 87.10%

CORON 242.00 165.00 0.00 0.00 27.00 434.00 40,088.00 0.95% 88.05%

VA1LT 63.00 4.00 293.00 2.00 0.00 362.00 40,450.00 0.80% 88.85%

NM2LT 256.00 72.00 0.00 14.00 3.00 345.00 40,795.00 0.76% 89.61%

BO1/2 159.00 109.00 0.00 0.00 15.00 283.00 41,078.00 0.62% 90.23%

JX1LT 38.00 24.00 214.00 4.00 0.00 280.00 41,358.00 0.62% 90.84%

BO1/4 148.00 122.00 0.00 0.00 9.00 279.00 41,637.00 0.61% 91.46%

GACHU 214.00 30.00 2.00 28.00 0.00 274.00 41,911.00 0.60% 92.06%

YAKULT 154.00 106.00 0.00 4.00 0.00 264.00 42,175.00 0.58% 92.64%

BO1LT 139.00 110.00 0.00 0.00 14.00 263.00 42,438.00 0.58% 93.22%

SONRISA 14.00 0.00 191.00 0.00 0.00 205.00 42,643.00 0.45% 93.67%

SKYY 126.00 40.00 0.00 27.00 2.00 195.00 42,838.00 0.43% 94.09%

BARRIL 110.00 68.00 0.00 0.00 6.00 184.00 43,022.00 0.40% 94.50%

BOMBA 176.00 6.00 0.00 0.00 0.00 182.00 43,204.00 0.40% 94.90%

NESQ 123.00 37.00 0.00 0.00 0.00 160.00 43,364.00 0.35% 95.25%

CNITA 112.00 34.00 0.00 0.00 2.00 148.00 43,512.00 0.33% 95.57%

ARAND 143.00 0.00 0.00 143.00 43,655.00 0.31% 95.89%

SALUTZO 120.00 5.00 0.00 18.00 0.00 143.00 43,798.00 0.31% 96.20%

AMI4LT 3.00 77.00 22.00 0.00 102.00 43,900.00 0.22% 96.43%

CO600 65.00 29.00 0.00 0.00 8.00 102.00 44,002.00 0.22% 96.65%

VICTORIA 19.00 8.00 0.00 0.00 62.00 89.00 44,091.00 0.20% 96.85%

GA1LT 50.00 18.00 0.00 19.00 0.00 87.00 44,178.00 0.19% 97.04%

JX2LT 64.00 17.00 0.00 81.00 44,259.00 0.18% 97.21%

MX1/2 52.00 21.00 0.00 0.00 5.00 78.00 44,337.00 0.17% 97.39%

BE1/2 61.00 1.00 0.00 1.00 0.00 63.00 44,400.00 0.14% 97.52%

FX 54.00 8.00 0.00 1.00 0.00 63.00 44,463.00 0.14% 97.66%

CO2.5R 44.00 17.00 0.00 0.00 0.00 61.00 44,524.00 0.13% 97.80%

BE4LT 59.00 0.00 0.00 0.00 59.00 44,583.00 0.13% 97.93%

AMI500 26.00 19.00 0.00 12.00 0.00 57.00 44,640.00 0.13% 98.05%

REPORTE MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO

ENERO DE 2006

REPORTE 1.7

177

REPORTE 1.7 (CONTINUACIÓN)

COCA 36.00 6.00 0.00 0.00 4.00 46.00 44,686.00 0.10% 98.15%

FJREF 26.00 19.00 0.00 0.00 0.00 45.00 44,731.00 0.10% 98.25%

TAM4LT 28.00 14.00 0.00 0.00 0.00 42.00 44,773.00 0.09% 98.34%

LULU 26.00 15.00 0.00 0.00 0.00 41.00 44,814.00 0.09% 98.43%

MX1LT 24.00 14.00 0.00 0.00 2.00 40.00 44,854.00 0.09% 98.52%

CLA1/2 24.00 15.00 0.00 0.00 0.00 39.00 44,893.00 0.09% 98.61%

TENAMPA 37.00 2.00 0.00 0.00 0.00 39.00 44,932.00 0.09% 98.69%

V8LAT 14.00 22.00 1.00 1.00 0.00 38.00 44,970.00 0.08% 98.78%

CAMP 22.00 14.00 0.00 0.00 0.00 36.00 45,006.00 0.08% 98.86%

RED2LT 25.00 7.00 0.00 2.00 0.00 34.00 45,040.00 0.07% 98.93%

FJNEG 24.00 8.00 0.00 0.00 0.00 32.00 45,072.00 0.07% 99.00%

TAM1/2 20.00 10.00 0.00 0.00 1.00 31.00 45,103.00 0.07% 99.07%

TAM1/4 18.00 13.00 0.00 0.00 0.00 31.00 45,134.00 0.07% 99.14%

BONICE 14.00 13.00 0.00 2.00 1.00 30.00 45,164.00 0.07% 99.20%

TAM1LT 16.00 13.00 0.00 0.00 0.00 29.00 45,193.00 0.06% 99.27%

CO1/4 25.00 0.00 0.00 0.00 25.00 45,218.00 0.05% 99.32%

AGAVE 16.00 8.00 0.00 0.00 0.00 24.00 45,242.00 0.05% 99.37%

FRICHE 18.00 2.00 0.00 0.00 0.00 20.00 45,262.00 0.04% 99.42%

SON1/2 13.00 5.00 0.00 0.00 0.00 18.00 45,280.00 0.04% 99.46%

CALAHUA 0.00 8.00 9.00 0.00 17.00 45,297.00 0.04% 99.49%

CLA1LT 0.00 0.00 17.00 0.00 0.00 17.00 45,314.00 0.04% 99.53%

FJFLO 8.00 5.00 0.00 0.00 0.00 13.00 45,327.00 0.03% 99.56%

TAM2LT 10.00 3.00 0.00 0.00 0.00 13.00 45,340.00 0.03% 99.59%

JX355 6.00 0.00 6.00 0.00 12.00 45,352.00 0.03% 99.62%

TWIST 11.00 0.00 0.00 0.00 11.00 45,363.00 0.02% 99.64%

AMERICA 6.00 4.00 0.00 0.00 0.00 10.00 45,373.00 0.02% 99.66%

CLAVEL 2.00 8.00 0.00 0.00 10.00 45,383.00 0.02% 99.68%

JARNA 10.00 0.00 0.00 10.00 45,393.00 0.02% 99.71%

JX200ML. 5.00 5.00 0.00 0.00 0.00 10.00 45,403.00 0.02% 99.73%

KOSAKO 6.00 3.00 0.00 0.00 0.00 9.00 45,412.00 0.02% 99.75%

NM500 2.00 2.00 0.00 5.00 0.00 9.00 45,421.00 0.02% 99.77%

SPILAT 9.00 0.00 0.00 0.00 9.00 45,430.00 0.02% 99.79%

RA220 4.00 3.00 0.00 0.00 0.00 7.00 45,437.00 0.02% 99.80%

ALUKING 4.00 2.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,443.00 0.01% 99.82%

BONJELLI 3.00 3.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,449.00 0.01% 99.83%

JALAT 3.00 3.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,455.00 0.01% 99.84%

RA105 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 45,461.00 0.01% 99.86%

ARROZ 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,466.00 0.01% 99.87%

CLALATA 2.00 2.00 0.00 1.00 0.00 5.00 45,471.00 0.01% 99.88%

CH105 3.00 2.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,476.00 0.01% 99.89%

ENT 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,481.00 0.01% 99.90%

JX250 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 45,486.00 0.01% 99.91%

JARGRA 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 4.00 45,490.00 0.01% 99.92%

KLASS 3.00 1.00 0.00 0.00 0.00 4.00 45,494.00 0.01% 99.93%

SOL 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 45,498.00 0.01% 99.94%

WINIS 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 4.00 45,502.00 0.01% 99.95%

BUFALO 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 45,505.00 0.01% 99.95%

YOGUR 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 45,508.00 0.01% 99.96%

BOONES 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 45,510.00 0.00% 99.96%

CS20P 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,512.00 0.00% 99.97%

CH220 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,514.00 0.00% 99.97%

FJBAY 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,516.00 0.00% 99.98%

INDIO 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,518.00 0.00% 99.98%

LENT 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,520.00 0.00% 99.98%

178

REPORTE 1.7 (CONTINUACIÓN)

NOCHE 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,522.00 0.00% 99.99%

SOL1.25 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 45,524.00 0.00% 99.99%

BJ 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 45,525.00 0.00% 100.00%

HU1/3 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 45,526.00 0.00% 100.00%

SAL 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 45,527.00 0.00% 100.00%

ALMATO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

ALOE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

ARROZLAT 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

BIG3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

BLACK 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

BOHEM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

CLA296 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

CO2.5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

CO237 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

CS1/4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

CHESKO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

CHIVA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

DURAZ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HEILAT330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HEILAT500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HEILUM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HEIVI330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HEIVI500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HEIVI650 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

HIPHOP 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

JA220 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

JX473 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

MASTER 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

MIKES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

MUDSHA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

NARADA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

NES100 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

NES200 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

NES50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

NESOBRE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

PALOMA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

PILAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

PILAAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

PIÑA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

POKKA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

PROPEL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

REYNOLD 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

SPEED 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

SQ2.5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

TAM300 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

TECAT 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%VA2LT 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,527.00 0.00% 100.00%

TOTALES 37,409.00 4,692.00 2,453.00 708.00 265.00 45,527.00

ACUMULADO 40,835.00 45,527.00 2,453.00 3,426.00 2,718.00

% PARTICIPAC 82.17% 10.31% 5.39% 1.56% 0.58%

% ACUMULADO 82.17% 92.47% 97.86% 99.42% 100.00%

179

CLAVE VB CC VD TC MMTOTAL

UTILIDADACUM % PARTCIP.

%

ACUMULADO

NMLAT $58,302.92 $0.00 $7,547.00 $766.00 $663.00 $67,278.92 $67,278.92 14.80% 14.80%

GE1/2 $54,726.17 $0.00 $5,001.10 $1,202.15 $0.00 $60,929.42 $128,208.34 13.41% 28.21%

REDBUL $6,139.23 $35,825.00 $3,323.04 $672.04 $72.12 $46,031.43 $174,239.77 10.13% 38.34%

BOOST $2,460.00 $41,506.40 $400.00 $335.00 $0.00 $44,701.40 $218,941.17 9.84% 48.17%

CABRITO $20,288.00 $0.00 $970.00 $0.00 $35.00 $21,293.00 $240,234.17 4.69% 52.86%

PSCOL $16,350.12 $0.00 $3,215.74 $449.30 $127.74 $20,142.90 $260,377.07 4.43% 57.29%

RDMIX $15,249.00 $0.00 $2,713.00 $627.00 $390.00 $18,979.00 $279,356.07 4.18% 61.47%

VR500 $9,471.56 $0.00 $4,805.56 $108.00 $313.00 $14,698.12 $294,054.19 3.23% 64.70%

VR330 $9,757.50 $0.00 $4,016.00 $160.00 $66.00 $13,999.50 $308,053.69 3.08% 67.78%

GA1/2 $7,579.00 $0.00 $2,165.00 $427.00 $178.00 $10,349.00 $318,402.69 2.28% 70.06%

VA1LT $1,095.61 $7,846.21 $185.36 $68.94 $0.00 $9,196.12 $327,598.81 2.02% 72.08%

ARAND $0.00 $8,705.94 $0.00 $0.00 $0.00 $8,705.94 $336,304.75 1.92% 74.00%

CARIB $6,624.47 $0.00 $1,202.40 $251.51 $78.85 $8,157.23 $344,461.98 1.79% 75.79%

JX1LT $643.04 $6,352.12 $311.90 $70.32 $0.00 $7,377.38 $351,839.36 1.62% 77.41%

GACHU $5,064.00 $64.00 $805.00 $784.00 $0.00 $6,717.00 $358,556.36 1.48% 78.89%

CORON $3,574.00 $0.00 $2,460.00 $0.00 $630.00 $6,664.00 $365,220.36 1.47% 80.36%

V8 $3,756.85 $18.87 $1,072.71 $81.57 $59.48 $4,989.48 $370,209.84 1.10% 81.46%

HR1/4 $2,984.54 $0.00 $1,443.50 $42.00 $238.00 $4,708.04 $374,917.88 1.04% 82.49%

SALUTZO $3,719.12 $0.00 $253.20 $669.62 $0.00 $4,641.94 $379,559.82 1.02% 83.51%

VR2LT $2,573.14 $0.00 $1,721.10 $171.92 $99.12 $4,565.28 $384,125.10 1.00% 84.52%

SPIRIT $3,515.78 $0.00 $692.52 $218.52 $129.48 $4,556.30 $388,681.40 1.00% 85.52%

BARRIL $2,190.00 $0.00 $1,382.00 $0.00 $68.00 $3,640.00 $392,321.40 0.80% 86.32%

BOMBA $3,239.15 $0.00 $306.23 $0.00 $0.00 $3,545.38 $395,866.78 0.78% 87.10%

BO1/2 $1,671.03 $0.00 $1,168.13 $0.00 $252.55 $3,091.71 $398,958.49 0.68% 87.78%

BO1LT $1,553.63 $0.00 $1,238.70 $0.00 $229.38 $3,021.71 $401,980.20 0.66% 88.45%

SKYY $1,758.80 $0.00 $825.90 $356.60 $75.60 $3,016.90 $404,997.10 0.66% 89.11%

MODEL $1,391.00 $0.00 $1,112.00 $135.00 $208.00 $2,846.00 $407,843.10 0.63% 89.74%

FX $1,966.96 $0.00 $617.40 $68.74 $39.37 $2,692.47 $410,535.57 0.59% 90.33%

CO600 $1,612.35 $0.00 $576.50 $0.00 $168.00 $2,356.85 $412,892.42 0.52% 90.85%

BO1/4 $1,162.70 $0.00 $976.78 $0.00 $128.52 $2,268.00 $415,160.42 0.50% 91.35%

CNITA $1,588.73 $0.00 $474.40 $0.00 $139.20 $2,202.33 $417,362.75 0.48% 91.83%

JX2LT $0.00 $1,810.56 $0.00 $226.93 $0.00 $2,037.49 $419,400.24 0.45% 92.28%

NESQ $1,274.11 $0.00 $531.00 $0.00 $0.00 $1,805.11 $421,205.35 0.40% 92.68%

CAMP $1,104.54 $0.00 $687.99 $0.00 $0.00 $1,792.53 $422,997.88 0.39% 93.07%

VR1LT $1,174.67 $0.00 $581.01 -$20.44 $23.34 $1,758.58 $424,756.46 0.39% 93.46%

SONRISA $94.07 $1,558.95 $4.23 $0.00 $0.00 $1,657.25 $426,413.71 0.36% 93.82%

NM2LT $961.48 $0.00 $653.95 -$19.70 $54.35 $1,650.08 $428,063.79 0.36% 94.19%

YAKULT $964.58 $0.00 $661.62 $21.08 $0.00 $1,647.28 $429,711.07 0.36% 94.55%

AMI4LT $54.03 $1,617.77 $0.00 -$43.78 $0.00 $1,628.02 $431,339.09 0.36% 94.91%

GA1LT $948.50 $0.00 $340.00 $288.00 $0.00 $1,576.50 $432,915.59 0.35% 95.25%

VICTORIA $288.40 $0.00 $119.80 $0.00 $1,133.26 $1,541.46 $434,457.05 0.34% 95.59%

MX1/2 $835.47 $0.00 $418.00 $0.00 $175.00 $1,428.47 $435,885.52 0.31% 95.91%

FRICHE $1,117.50 $0.00 $68.00 $0.00 $0.00 $1,185.50 $437,071.02 0.26% 96.17%

COCA $908.00 $0.00 $138.00 $0.00 $104.00 $1,150.00 $438,221.02 0.25% 96.42%

V8LAT $583.30 $41.86 $471.21 $18.86 $0.00 $1,115.23 $439,336.25 0.25% 96.67%

TAM4LT $695.64 $0.00 $406.56 $0.00 $0.00 $1,102.20 $440,438.45 0.24% 96.91%

MX1LT $527.75 $0.00 $325.80 $0.00 $121.50 $975.05 $441,413.50 0.21% 97.12%

REPORTE MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO

ENERO DE 2006

REPORTE 1.8

180

REPORTE 1.8 (CONTINUACION)

LULU $554.58 $0.00 $391.52 $0.00 $0.00 $946.10 $442,359.60 0.21% 97.33%

AMI500 $512.34 $0.00 $272.71 $121.08 $0.00 $906.13 $443,265.73 0.20% 97.53%

BE4LT $820.69 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $820.69 $444,086.42 0.18% 97.71%

CALAHUA $15.00 $495.00 $0.00 $270.00 $0.00 $780.00 $444,866.42 0.17% 97.88%

BE1/2 $716.06 $0.00 $26.46 $22.46 $0.00 $764.98 $445,631.40 0.17% 98.05%

AMERICA $370.06 $0.00 $240.55 $0.00 $0.00 $610.61 $446,242.01 0.13% 98.19%

FJREF $376.53 $0.00 $224.52 $0.00 $0.00 $601.05 $446,843.06 0.13% 98.32%

AGAVE $410.83 $0.00 $187.50 $0.00 $0.00 $598.33 $447,441.39 0.13% 98.45%

TAM1/2 $348.66 $0.00 $208.80 $0.00 $27.88 $585.34 $448,026.73 0.13% 98.58%

TENAMPA $555.00 $0.00 $30.00 $0.00 $0.00 $585.00 $448,611.73 0.13% 98.71%

FJNEG $386.93 $0.00 $146.21 $0.00 $0.00 $533.14 $449,144.87 0.12% 98.82%

CO2.5R $391.00 $0.00 $119.00 $0.00 $0.00 $510.00 $449,654.87 0.11% 98.94%

TAM1LT $268.05 $0.00 $216.49 $0.00 $0.00 $484.54 $450,139.41 0.11% 99.04%

CO1/4 $484.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $484.00 $450,623.41 0.11% 99.15%

JARNA $0.00 $467.66 $0.00 $0.00 $0.00 $467.66 $451,091.07 0.10% 99.25%

CLA1LT $8.75 $433.50 $8.75 $0.00 $0.00 $451.00 $451,542.07 0.10% 99.35%

FJFLO $238.00 $0.00 $147.00 $0.00 $0.00 $385.00 $451,927.07 0.08% 99.44%

TAM1/4 $189.96 $0.00 $145.08 $0.00 $0.00 $335.04 $452,262.11 0.07% 99.51%

CLAVEL $35.15 $287.10 $0.00 $0.00 $0.00 $322.25 $452,584.36 0.07% 99.58%

CLA1/2 $182.82 $0.00 $119.52 $0.00 $0.00 $302.34 $452,886.70 0.07% 99.65%

TAM2LT $222.93 $0.00 $69.31 $0.00 $0.00 $292.24 $453,178.94 0.06% 99.71%

ALUKING $206.55 $0.00 $69.95 $0.00 $0.00 $276.50 $453,455.44 0.06% 99.77%

TWIST $242.40 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $242.40 $453,697.84 0.05% 99.83%

BONICE $98.00 $0.00 $91.00 $14.00 $12.00 $215.00 $453,912.84 0.05% 99.87%

KOSAKO $110.00 $0.00 $60.00 $0.00 $0.00 $170.00 $454,082.84 0.04% 99.91%

RED2LT $114.75 $0.00 $61.92 -$7.10 $0.00 $169.57 $454,252.41 0.04% 99.95%

JARGRA $0.00 $161.00 $0.00 $0.00 $0.00 $161.00 $454,413.41 0.04% 99.98%

JX200ML. $77.85 $0.00 $77.85 $0.00 $0.00 $155.70 $454,569.11 0.03% 100.02%

JX355 $110.66 $0.00 $0.00 $42.66 $0.00 $153.32 $454,722.43 0.03% 100.05%

JX250 $127.04 $0.00 $24.26 $0.00 $0.00 $151.30 $454,873.73 0.03% 100.08%

SOL $128.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $128.00 $455,001.73 0.03% 100.11%

BUFALO $70.00 $0.00 $52.50 $0.00 $0.00 $122.50 $455,124.23 0.03% 100.14%

SON1/2 $87.71 $0.00 $33.35 $0.00 $0.00 $121.06 $455,245.29 0.03% 100.17%

RA220 $54.64 $0.00 $49.12 $0.00 $0.00 $103.76 $455,349.05 0.02% 100.19%

SPILAT $102.54 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $102.54 $455,451.59 0.02% 100.21%

ENT $65.64 $0.00 $19.88 $0.00 $0.00 $85.52 $455,537.11 0.02% 100.23%

RA105 $63.91 $0.00 $11.72 $0.00 $0.00 $75.63 $455,612.74 0.02% 100.25%

CH220 $54.18 $0.00 $20.65 $0.00 $0.00 $74.83 $455,687.57 0.02% 100.26%

NM500 $15.18 $0.00 $15.18 $37.95 $0.00 $68.31 $455,755.88 0.02% 100.28%

BOONES $16.12 $0.00 $0.00 $51.05 $0.00 $67.17 $455,823.05 0.01% 100.29%

CLALATA $26.32 $0.00 $26.32 $13.16 $0.00 $65.80 $455,888.85 0.01% 100.31%

REYNOLD $31.49 $0.00 $31.49 $0.00 $0.00 $62.98 $455,951.83 0.01% 100.32%

CH105 $39.50 $0.00 $21.32 $0.00 $0.00 $60.82 $456,012.65 0.01% 100.34%

SOL1.25 $54.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $54.00 $456,066.65 0.01% 100.35%

BONJELLI $24.60 $0.00 $24.60 $0.00 $0.00 $49.20 $456,115.85 0.01% 100.36%

HU1/3 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $47.57 $47.57 $456,163.42 0.01% 100.37%

JALAT $22.08 $0.00 $22.08 $0.00 $0.00 $44.16 $456,207.58 0.01% 100.38%

NOCHE $42.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $42.66 $456,250.24 0.01% 100.39%

INDIO $40.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $40.00 $456,290.24 0.01% 100.40%

ARROZ $27.83 $0.00 $7.95 $0.00 $0.00 $35.78 $456,326.02 0.01% 100.40%

LENT $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 $456,360.80 0.01% 100.41%

CS20P $33.40 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $33.40 $456,394.20 0.01% 100.42%

KLASS $24.88 $0.00 $4.96 $0.00 $0.00 $29.84 $456,424.04 0.01% 100.43%

YOGUR $11.00 $0.00 $5.50 $0.00 $0.00 $16.50 $456,440.54 0.00% 100.43%

181

REPORTE 1.8 (CONTINUACIÓN)

FJBAY $6.22 $0.00 $6.22 $0.00 $0.00 $12.44 $456,452.98 0.00% 100.43%

BJ $11.95 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $11.95 $456,464.93 0.00% 100.43%

WINIS $5.74 $0.00 $5.74 $0.00 $0.00 $11.48 $456,476.41 0.00% 100.44%

SAL $6.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.66 $456,483.07 0.00% 100.44%

JA220 $5.60 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $5.60 $456,488.67 0.00% 100.44%

ALMATO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

ALOE $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

ARROZLAT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

BLACK $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

BOHEM $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

CLA296 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

CO2.5 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

CO237 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

CS1/4 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

CHESKO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

CHIVA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

DURAZ $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HEILAT330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HEILAT500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HEILUM $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HEIVI330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HEIVI500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HEIVI650 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

HIPHOP $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

JX473 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

MASTER $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

MIKES $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

MUDSHA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

NARADA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

NES100 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

NES200 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

NES50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

NESOBRE $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

PALOMA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

PILAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

PILAAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

PIÑA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

POKKA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

PROPEL $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

SPEED $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

SQ2.5 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

TAM300 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

TECAT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

VA2LT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $456,488.67 0.00% 100.44%

BIG3 -$3.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$3.50 $456,485.17 0.00% 100.44%

FRUTSI -$1,077.50 $0.00 $145.50 $7.50 $0.00 -$924.50 $455,560.67 -0.20% 100.24%

BOTE1/4 -$1,771.50 $306.00 $250.00 $144.00 $0.00 -$1,071.50 $454,489.17 -0.24% 100.00%

TOTALES $269,969.16 $107,497.94 $62,081.82 $8,852.94 $6,087.31 $454,489.17

ACUMULADO 340,903.92 448,401.86 70,934.76 8,852.94 454,489.17

% PARTICIPAC 59.40% 23.65% 13.66% 1.95% 1.34%

% ACUMULADO 59.40% 83.05% 96.71% 98.66% 100.00%

182

TIPO DE PRODUCTO VB VD CC TC MM

TOTAL

CANTIDAD % % ACUM

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS 21,902.00 2,553.00 0.00 383.00 75.00 24,913.00 54.72% 54.72%

JUGOS Y NECTARES 11,793.00 880.00 1,033.00 139.00 43.00 13,888.00 30.51% 85.23%

BEBIDAS ENERGETIZANTES 1,784.00 316.00 1,404.00 123.00 6.00 3,633.00 7.98% 93.21%

CERVEZA 990.00 548.00 0.00 45.00 116.00 1,699.00 3.73% 96.94%

ABARROTES 721.00 304.00 16.00 16.00 12.00 1,069.00 2.35% 99.29%

REFRESCOS 197.00 72.00 0.00 0.00 12.00 281.00 0.62% 99.91%DULCERIA 21.00 19.00 2.00 1.00 43.00 0.09% 100.00%

TOTALES 37,408.00 4,692.00 2,453.00 708.00 265.00 45,526.00

ACUMULADO 40,834.00 45,526.00 2,453.00 3,426.00 2,718.00

% PARTICIPACION 82.17% 10.31% 5.39% 1.56% 0.58%

% ACUMULADO 82.17% 92.47% 97.86% 99.42% 100.00%

RESUMEN MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

REPORTE 1.9

TIPO DE PRODUCTO VB VD CC TC MM

TOTAL

UTILIDAD % % ACUM

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS $154,303.11 $30,853.18 $0.00 $3,888.97 $2,438.92 $191,484.18 42.13% 42.13%

JUGOS Y NECTARES $66,886.91 $12,461.08 $29,320.44 $1,975.85 $697.81 $111,342.09 24.50% 66.63%

BEBIDAS ENERGETIZANTES $25,869.94 $7,632.32 $77,395.40 $2,506.04 $250.12 $113,653.82 25.01% 91.64%

CERVEZA $10,056.59 $5,548.20 $0.00 $135.00 $2,178.46 $17,918.25 3.94% 95.58%

ABARROTES $7,981.90 $4,107.18 $782.10 $333.08 $238.00 $13,442.26 2.96% 98.54%

REFRESCOS $4,724.71 $1,353.02 $0.00 $0.00 $272.00 $6,349.73 1.40% 99.94%DULCERIA $139.34 $126.84 $14.00 $12.00 $292.18 0.06% 100.00%

TOTALES $269,962.50 $62,081.82 $107,497.94 $8,852.94 $6,087.31 $454,482.51

ACUMULADO 392,400.69 454,482.51 107,497.94 122,438.19 113,585.25

% PARTICIPACION 59.40% 13.66% 23.65% 1.95% 1.34%

% ACUMULADO 59.40% 73.06% 96.71% 98.66% 100.00%

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

REPORTE 1.10

183

TIPO DE PRODUCTO VB VI RBD PV TC MMA GS MMC MMB

TOTAL

CANTIDAD

CANTIDAD

ACUMULADA % PARTICIP. % ACUMULADO

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS 21,902.00 1,596.00 0.00 957.00 383.00 39.00 0.00 36.00 0.00 24,913.00 24,913.00 54.72% 54.72%

JUGOS Y NECTARES 11,793.00 498.00 1,033.00 382.00 139.00 26.00 0.00 17.00 0.00 13,888.00 38,801.00 30.51% 85.23%

BEBIDAS ENERGETIZANTES 1,784.00 260.00 1,223.00 56.00 123.00 4.00 181.00 2.00 0.00 3,633.00 42,434.00 7.98% 93.21%

CERVEZA 990.00 407.00 0.00 141.00 45.00 113.00 0.00 3.00 0.00 1,699.00 44,133.00 3.73% 96.94%

ABARROTES 721.00 230.00 16.00 74.00 16.00 5.00 0.00 7.00 0.00 1,069.00 45,202.00 2.35% 99.29%

REFRESCOS 197.00 6.00 0.00 66.00 0.00 12.00 0.00 0.00 0.00 281.00 45,483.00 0.62% 99.91%DULCERIA 21.00 13.00 6.00 2.00 1.00 43.00 45,526.00 0.09% 100.00%

TOTALES 37,408.00 3,010.00 2,272.00 1,682.00 708.00 200.00 181.00 65.00 0.00 45,526.00

ACUMULADO 37,408.00 40,418.00 42,690.00 44,372.00 45,080.00 45,280.00 45,461.00 45,526.00 45,526.00

% PARTICIPACION 82.17% 6.61% 4.99% 3.69% 1.56% 0.44% 0.40% 0.14% 0.00%

% ACUMULADO 82.17% 88.78% 93.77% 97.47% 99.02% 99.46% 99.86% 100.00% 100.00%

RESUMEN MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR GRUPO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

REPORTE 1.11

TIPO DE PRODUCTO VB RBD VI PV GS TC MMA MMC MMB

TOTAL

UTILIDAD

CANTIDAD

ACUMULADA % % ACUM

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS $154,303.11 $0.00 $18,323.80 $12,529.38 $0.00 $3,888.97 $1,573.61 $865.31 $0.00 $191,484.18 $191,484.18 42.13% 42.13%

JUGOS Y NECTARES $66,886.91 $29,320.44 $6,566.00 $5,895.08 $0.00 $1,975.85 $459.33 $238.48 $0.00 $111,342.09 $302,826.27 24.50% 66.63%

BEBIDAS

ENERGETIZANTES $25,869.94 $59,329.16 $5,733.42 $1,898.90 $18,066.24 $2,506.04 $178.00 $72.12 $0.00 $113,653.82 $416,480.09 25.01% 91.64%

CERVEZA $10,056.59 $0.00 $3,336.20 $2,212.00 $0.00 $135.00 $2,132.46 $46.00 $0.00 $17,918.25 $434,398.34 3.94% 95.58%

ABARROTES $7,981.90 $782.10 $2,985.96 $1,121.22 $0.00 $333.08 $105.00 $133.00 $0.00 $13,442.26 $447,840.60 2.96% 98.54%

REFRESCOS $4,724.71 $0.00 $112.50 $1,240.52 $0.00 $0.00 $272.00 $0.00 $0.00 $6,349.73 $454,190.33 1.40% 99.94%DULCERIA $139.34 $91.00 $35.84 $14.00 $12.00 $292.18 $454,482.51 0.06% 100.00%

TOTALES $269,962.50 $89,431.70 $37,148.88 $24,932.94 $18,066.24 $8,852.94 $4,732.40 $1,354.91 $0.00 $454,482.51

ACUMULADO 269,962.50 359,394.20 396,543.08 421,476.02 439,542.26 448,395.20 453,127.60 454,482.51 454,482.51

% PARTICIPACION 59.40% 19.68% 8.17% 5.49% 3.98% 1.95% 1.04% 0.30% 0.00%

% ACUMULADO 59.40% 79.08% 87.25% 92.74% 96.71% 98.66% 99.70% 100.00% 100.00%

RESUMEN MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR GRUPO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

REPORTE 1.12

184

TIPO DE PRODUCTO VB CC VIG TC VID PVE VIB VIE VIC PVF PVC MM VIF PVB PVA PVD VIA PVG PVH VIH VII VIJ

TOTAL

CANTIDAD

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS 21,902.00 0.00 310.00 383.00 316.00 271.00 278.00 175.00 261.00 361.00 95.00 75.00 194.00 70.00 108.00 52.00 62.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 24,913.00

JUGOS Y NECTARES 11,793.00 1,033.00 104.00 139.00 156.00 135.00 26.00 113.00 45.00 22.00 122.00 43.00 32.00 67.00 20.00 16.00 22.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13,888.00

BEBIDAS

ENERGETIZANTES 1,784.00 1,404.00 57.00 123.00 46.00 24.00 30.00 48.00 48.00 8.00 12.00 6.00 21.00 3.00 6.00 3.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3,633.00

CERVEZA 990.00 0.00 190.00 45.00 83.00 19.00 66.00 33.00 24.00 8.00 70.00 116.00 5.00 21.00 14.00 9.00 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,699.00

ABARROTES 721.00 16.00 71.00 16.00 40.00 21.00 28.00 53.00 26.00 2.00 8.00 12.00 9.00 11.00 10.00 22.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,069.00

REFRESCOS 197.00 0.00 0.00 0.00 4.00 53.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 12.00 0.00 4.00 4.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 281.00DULCERIA 21.00 2.00 2.00 5.00 1.00 3.00 6.00 3.00 43.00

TOTALES 37,408.00 2,453.00 732.00 708.00 647.00 523.00 433.00 422.00 406.00 401.00 309.00 265.00 264.00 176.00 162.00 111.00 106.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45,526.00

ACUMULADO 40,834.00 2,453.00 45,526.00 3,426.00 44,108.00 42,115.00 43,055.00 44,530.00 43,461.00 42,516.00 41,481.00 2,718.00 44,794.00 41,172.00 40,996.00 41,592.00 42,622.00 42,516.00 42,516.00 45,526.00 45,526.00 45,526.00

% PARTICIPACION 82.17% 5.39% 1.61% 1.56% 1.42% 1.15% 0.95% 0.93% 0.89% 0.88% 0.68% 0.58% 0.58% 0.39% 0.36% 0.24% 0.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

% ACUMULADO 82.17% 87.56% 89.16% 90.72% 92.14% 93.29% 94.24% 95.17% 96.06% 96.94% 97.62% 98.20% 98.78% 99.17% 99.52% 99.77% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

REPORTE 1.13

REPORTE MENSUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

TIPO DE PRODUCTO VB CC TC PVE VIG VID MM VIE VIC PVC VIB PVA VIF PVB PVF PVD VIA PVG PVH VIH VIIBEBIDAS

ALCOHOLICAS

MEZCLADAS $154,303.11 $0.00 $3,888.97 $4,426.93 $3,508.48 $3,223.22 $2,438.92 $2,372.19 $3,619.57 $1,698.85 $2,861.32 $2,439.53 $2,176.19 $1,555.59 $1,372.13 $1,036.35 $562.83 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

BEBIDAS

ENERGETIZANTES $25,869.94 $77,395.40 $2,506.04 $781.72 $1,117.55 $1,040.72 $250.12 $986.15 $1,064.70 $299.46 $693.29 $281.98 $582.69 $122.16 $263.95 $149.63 $248.32 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

JUGOS Y

NECTARES $66,886.91 $29,320.44 $1,975.85 $1,964.56 $1,378.29 $1,826.64 $697.81 $1,504.41 $835.69 $2,039.18 $271.90 $353.98 $443.48 $810.06 $425.19 $302.11 $305.59 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

CERVEZA $10,056.59 $0.00 $135.00 $312.40 $1,396.00 $1,006.60 $2,178.46 $115.00 $120.00 $1,246.00 $615.60 $224.60 $15.00 $213.00 $62.00 $154.00 $68.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

ABARROTES $7,981.90 $782.10 $333.08 $303.15 $625.79 $540.84 $238.00 $995.90 $284.34 $84.74 $338.77 $167.97 $167.36 $238.49 $27.27 $299.60 $32.96 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

REFRESCOS $4,724.71 $0.00 $0.00 $858.32 $0.00 $72.50 $272.00 $0.00 $40.00 $54.66 $0.00 $122.66 $0.00 $122.89 $0.00 $81.99 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00DULCERIA $139.34 $14.00 $14.00 $12.00 $35.00 $21.00 $35.84 $21.00

TOTALES 269,962.50 107,497.94 8,852.94 8,647.08 8,026.11 7,724.52 6,087.31 5,973.65 5,964.30 5,422.89 4,815.88 3,590.72 3,405.72 3,062.19 2,150.54 2,059.52 1,238.70 0.00 0.00 0.00 0.00

ACUMULADO 269,962.50 377,460.44 386,313.38 394,960.46 402,986.57 410,711.09 416,798.40 422,772.05 428,736.35 434,159.24 438,975.12 442,565.84 445,971.56 449,033.75 451,184.29 453,243.81 454,482.51 454,482.51 454,482.51 454,482.51 454,482.51

% PARTICIPACION 59.40% 23.65% 1.95% 1.90% 1.77% 1.70% 1.34% 1.31% 1.31% 1.19% 1.06% 0.79% 0.75% 0.67% 0.47% 0.45% 0.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

% ACUMULADO 59.40% 83.05% 85.00% 86.90% 88.67% 90.37% 91.71% 93.02% 94.34% 95.53% 96.59% 97.38% 98.13% 98.80% 99.27% 99.73% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

REPORTE 1.14

PV

REPORTE MENSUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR VENDEDOR Y POR TIPO DE PRODUCTO

ENERO DE 2006

185

ANEXO 2

REPORTES DE INFORMACIÓN OBTENIDOS PARA EL ANÁLISIS

ANUAL DE VENTAS

186

CLAVE Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicTOTAL

CANTIDAD% %ACUM

NMLAT 10,176.00 11,854.00 10,389.00 8,889.00 11,847.00 10,005.00 6,446.00 10,160.00 9,317.00 6,939.00 13,574.00 19,120.00 128,716.00 26.56% 26.56%

VR500 4,481.00 6,059.00 4,307.00 4,608.00 4,442.00 4,653.00 5,313.00 4,750.00 3,998.00 5,033.00 5,759.00 6,046.00 59,449.00 11.27% 37.83%

RDMIX 2,767.00 5,073.00 3,725.00 3,792.00 4,408.00 4,531.00 3,611.00 4,711.00 4,335.00 3,263.00 5,593.00 8,239.00 54,048.00 10.95% 48.78%

GE1/2 8,164.00 9,236.00 7,475.00 2,449.00 1,940.00 2,793.00 2,088.00 2,209.00 673.00 1,381.00 1,349.00 499.00 40,256.00 2.64% 51.42%

REDBUL 1,405.00 2,688.00 2,641.00 2,507.00 2,825.00 4,844.00 3,726.00 3,708.00 2,222.00 3,570.00 3,913.00 3,278.00 37,327.00 7.66% 59.08%

CARIB 1,342.00 2,369.00 3,434.00 2,852.00 3,774.00 2,777.00 2,240.00 2,578.00 2,170.00 1,638.00 1,993.00 2,093.00 29,260.00 3.90% 62.98%

PSCOL 833.00 1,752.00 2,161.00 1,648.00 2,141.00 1,720.00 1,696.00 1,916.00 1,961.00 1,749.00 2,067.00 2,172.00 21,816.00 4.05% 67.02%

VR2LT 1,115.00 1,550.00 1,144.00 1,235.00 1,873.00 1,505.00 1,713.00 1,918.00 2,064.00 1,357.00 1,394.00 2,917.00 19,785.00 2.73% 69.75%

BOOST 1,135.00 1,129.00 1,535.00 1,229.00 1,600.00 2,580.00 1,116.00 1,484.00 1,601.00 1,253.00 1,271.00 1,496.00 17,429.00 2.49% 72.24%

FRUTSI 1,115.00 2,453.00 5,623.00 3,684.00 247.00 272.00 215.00 214.00 266.00 243.00 62.00 1.00 14,395.00 0.12% 72.36%

V8 904.00 776.00 1,269.00 1,261.00 1,282.00 1,176.00 805.00 963.00 1,405.00 869.00 999.00 1,019.00 12,728.00 1.95% 74.31%

CABRITO 1,179.00 901.00 690.00 769.00 1,031.00 858.00 725.00 854.00 1,372.00 734.00 696.00 1,280.00 11,089.00 1.36% 75.68%

VR330 971.00 1,404.00 680.00 679.00 1,277.00 793.00 824.00 661.00 902.00 617.00 581.00 1,156.00 10,545.00 1.14% 76.81%

MODEL 796.00 960.00 1,079.00 977.00 1,189.00 894.00 817.00 693.00 672.00 629.00 542.00 384.00 9,632.00 1.06% 77.87%

BOTE1/4 1,224.00 1,628.00 638.00 830.00 758.00 1,650.00 628.00 680.00 185.00 369.00 26.00 7.00 8,623.00 0.05% 77.92%

BARRIL 184.00 308.00 703.00 2,638.00 675.00 1,170.00 332.00 589.00 753.00 598.00 20.00 5.00 7,975.00 0.04% 77.96%

HR1/4 444.00 383.00 610.00 565.00 781.00 608.00 609.00 792.00 593.00 841.00 1,117.00 372.00 7,715.00 2.19% 80.15%

GA1/2 537.00 611.00 802.00 1,220.00 1,069.00 692.00 468.00 352.00 414.00 426.00 288.00 354.00 7,233.00 0.56% 80.71%

SKYY 195.00 292.00 373.00 409.00 905.00 730.00 635.00 685.00 1,085.00 579.00 824.00 388.00 7,100.00 1.61% 82.32%

VR1LT 537.00 515.00 274.00 493.00 570.00 468.00 736.00 647.00 812.00 443.00 596.00 707.00 6,798.00 1.17% 83.49%

CORON 434.00 530.00 607.00 659.00 732.00 600.00 483.00 509.00 580.00 538.00 439.00 326.00 6,437.00 0.86% 84.35%

VA1LT 362.00 411.00 583.00 391.00 667.00 1,211.00 427.00 384.00 297.00 240.00 78.00 10.00 5,061.00 0.15% 84.50%

NM2LT 345.00 374.00 327.00 347.00 403.00 366.00 409.00 315.00 671.00 271.00 545.00 670.00 5,043.00 1.07% 85.57%

NESQ 160.00 171.00 196.00 357.00 446.00 384.00 514.00 558.00 456.00 289.00 562.00 372.00 4,465.00 1.10% 86.67%

JX1LT 280.00 271.00 285.00 227.00 288.00 716.00 321.00 269.00 255.00 234.00 437.00 865.00 4,448.00 0.86% 87.52%

SONRISA 205.00 258.00 257.00 229.00 291.00 595.00 278.00 303.00 345.00 336.00 356.00 382.00 3,835.00 0.70% 88.22%

GACHU 274.00 107.00 390.00 627.00 376.00 419.00 155.00 253.00 269.00 222.00 226.00 236.00 3,554.00 0.44% 88.66%

ARAND 143.00 188.00 311.00 250.00 168.00 352.00 172.00 260.00 384.00 465.00 405.00 406.00 3,504.00 0.79% 89.46%

YAKULT 264.00 283.00 297.00 268.00 442.00 281.00 257.00 254.00 319.00 424.00 286.00 111.00 3,486.00 0.56% 90.02%

BO1/2 283.00 316.00 299.00 290.00 284.00 313.00 239.00 209.00 246.00 219.00 221.00 149.00 3,068.00 0.43% 90.45%

BO1/4 279.00 325.00 293.00 251.00 284.00 310.00 233.00 207.00 254.00 238.00 222.00 147.00 3,043.00 0.43% 90.88%

SPIRIT 529.00 818.00 904.00 206.00 141.00 191.00 132.00 78.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2,999.00 0.00% 90.88%

BO1LT 263.00 277.00 416.00 231.00 316.00 254.00 204.00 179.00 188.00 184.00 162.00 115.00 2,789.00 0.32% 91.20%

CNITA 148.00 153.00 159.00 244.00 304.00 256.00 226.00 226.00 235.00 195.00 208.00 162.00 2,516.00 0.41% 91.61%

AMI4LT 102.00 129.00 91.00 121.00 230.00 460.00 151.00 236.00 265.00 132.00 154.00 239.00 2,310.00 0.30% 91.91%

CO237 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 74.00 464.00 71.00 683.00 848.00 125.00 2,265.00 1.66% 93.57%

BOMBA 182.00 113.00 81.00 231.00 226.00 194.00 211.00 115.00 160.00 90.00 355.00 265.00 2,223.00 0.69% 94.26%

VICTORIA 89.00 143.00 190.00 207.00 257.00 304.00 177.00 201.00 136.00 174.00 135.00 154.00 2,167.00 0.26% 94.53%

CO600 102.00 174.00 219.00 251.00 4.00 186.00 109.00 167.00 318.00 134.00 232.00 145.00 2,041.00 0.45% 94.98%

HEILAT330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 203.00 243.00 267.00 518.00 51.00 428.00 1,710.00 0.10% 95.08%

GA1LT 87.00 138.00 104.00 280.00 231.00 140.00 96.00 78.00 93.00 147.00 111.00 132.00 1,637.00 0.22% 95.30%

JX2LT 81.00 85.00 95.00 121.00 136.00 312.00 106.00 177.00 152.00 82.00 65.00 0.00 1,412.00 0.13% 95.42%

AGAVE 24.00 43.00 53.00 54.00 51.00 120.00 80.00 108.00 89.00 76.00 235.00 416.00 1,349.00 0.46% 95.88%

BONICE 30.00 111.00 150.00 692.00 355.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,338.00 0.00% 95.88%

MUDSHA 0.00 0.00 0.00 0.00 343.00 388.00 218.00 225.00 63.00 0.00 0.00 0.00 1,237.00 0.00% 95.88%

FX 63.00 93.00 88.00 93.00 74.00 60.00 66.00 69.00 267.00 97.00 142.00 30.00 1,142.00 0.28% 96.16%

AMI500 57.00 70.00 77.00 70.00 144.00 124.00 36.00 82.00 105.00 127.00 82.00 51.00 1,025.00 0.16% 96.32%

REPORTE 2.1

RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR PRODUCTO

AÑO 2006

CANTIDAD VENDIDA

187

REPORTE 2.1 (CONTINUACIÓN) COCA 46.00 74.00 73.00 73.00 65.00 78.00 74.00 46.00 329.00 13.00 92.00 36.00 999.00 0.18% 96.50%

MX1/2 78.00 81.00 58.00 77.00 81.00 78.00 84.00 81.00 72.00 66.00 98.00 29.00 883.00 0.19% 96.69%

TAM1LT 29.00 119.00 161.00 70.00 53.00 50.00 111.00 56.00 49.00 40.00 33.00 2.00 773.00 0.06% 96.76%

CHESKO 0.00 0.00 0.00 0.00 55.00 159.00 214.00 35.00 82.00 16.00 34.00 154.00 749.00 0.07% 96.83%

HEIVI330 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 115.00 123.00 138.00 254.00 46.00 67.00 743.00 0.09% 96.92%

AMERICA 10.00 10.00 36.00 81.00 209.00 69.00 27.00 32.00 40.00 34.00 27.00 107.00 682.00 0.05% 96.97%

CAMP 36.00 59.00 39.00 30.00 78.00 55.00 47.00 58.00 53.00 78.00 58.00 36.00 627.00 0.11% 97.08%

BE4LT 59.00 0.00 450.00 50.00 0.00 0.00 49.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 608.00 0.00% 97.08%

PALOMA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 96.00 83.00 240.00 116.00 535.00 0.47% 97.55%

CLA1/2 39.00 8.00 43.00 32.00 60.00 45.00 52.00 41.00 33.00 29.00 70.00 26.00 478.00 0.14% 97.69%

RED2LT 34.00 20.00 15.00 21.00 47.00 39.00 47.00 37.00 45.00 12.00 100.00 61.00 478.00 0.20% 97.88%

MX1LT 40.00 22.00 32.00 47.00 39.00 44.00 38.00 45.00 33.00 50.00 50.00 18.00 458.00 0.10% 97.98%

SALUTZO 143.00 20.00 12.00 104.00 16.00 12.00 37.00 15.00 9.00 4.00 11.00 27.00 410.00 0.02% 98.00%

CO1/4 25.00 12.00 11.00 9.00 47.00 12.00 30.00 13.00 92.00 41.00 17.00 94.00 403.00 0.03% 98.04%

TAM1/2 31.00 63.00 71.00 71.00 6.00 8.00 68.00 45.00 16.00 17.00 3.00 0.00 399.00 0.01% 98.04%

CO2.5R 61.00 12.00 6.00 42.00 2.00 4.00 8.00 2.00 20.00 165.00 15.00 33.00 370.00 0.03% 98.07%

FJREF 45.00 47.00 27.00 45.00 31.00 25.00 22.00 21.00 38.00 17.00 28.00 4.00 350.00 0.05% 98.13%

WINIS 4.00 0.00 30.00 0.00 236.00 26.00 20.00 14.00 0.00 0.00 0.00 0.00 330.00 0.00% 98.13%

TAM4LT 42.00 47.00 28.00 8.00 31.00 26.00 44.00 18.00 24.00 25.00 25.00 1.00 319.00 0.05% 98.18%

ARROZ 5.00 87.00 35.00 36.00 32.00 33.00 48.00 37.00 5.00 0.00 0.00 0.00 318.00 0.00% 98.18%

CALAHUA 17.00 16.00 21.00 17.00 33.00 42.00 29.00 24.00 20.00 42.00 18.00 28.00 307.00 0.04% 98.21%

TWIST 11.00 25.00 11.00 8.00 0.00 31.00 23.00 55.00 20.00 12.00 53.00 54.00 303.00 0.10% 98.32%

TAM1/4 31.00 113.00 48.00 0.00 0.00 0.00 11.00 7.00 4.00 4.00 81.00 0.00 299.00 0.16% 98.47%

FRICHE 20.00 187.00 54.00 0.00 0.00 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 264.00 0.00% 98.47%

V8LAT 38.00 16.00 32.00 21.00 22.00 26.00 22.00 31.00 12.00 17.00 15.00 2.00 254.00 0.03% 98.50%

TAM300 0.00 0.00 31.00 0.00 0.00 19.00 52.00 17.00 27.00 20.00 63.00 1.00 230.00 0.12% 98.63%

BONJELLI 6.00 2.00 0.00 4.00 2.00 180.00 24.00 8.00 1.00 0.00 0.00 0.00 227.00 0.00% 98.63%

SOL 4.00 139.00 4.00 0.00 0.00 51.00 0.00 0.00 20.00 0.00 0.00 0.00 218.00 0.00% 98.63%

BLACK 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36.00 134.00 32.00 14.00 216.00 0.06% 98.69%

JX355 12.00 25.00 37.00 11.00 14.00 16.00 20.00 19.00 28.00 20.00 10.00 2.00 214.00 0.02% 98.71%

CLA1LT 17.00 20.00 29.00 29.00 38.00 0.00 17.00 11.00 5.00 10.00 14.00 15.00 205.00 0.03% 98.74%

JARNA 10.00 12.00 16.00 22.00 18.00 32.00 15.00 14.00 12.00 17.00 18.00 16.00 202.00 0.04% 98.77%

HEILAT500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 154.00 10.00 2.00 19.00 6.00 7.00 198.00 0.01% 98.78%

MIKES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 36.00 17.00 0.00 2.00 140.00 0.00 195.00 0.27% 99.06%

SON1/2 18.00 32.00 34.00 30.00 38.00 42.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 194.00 0.00% 99.06%

INDIO 2.00 10.00 0.00 7.00 4.00 153.00 5.00 3.00 0.00 0.00 8.00 0.00 192.00 0.02% 99.07%

FJNEG 32.00 27.00 12.00 18.00 20.00 22.00 7.00 28.00 9.00 1.00 1.00 0.00 177.00 0.00% 99.07%

ENT 5.00 36.00 9.00 21.00 14.00 22.00 8.00 8.00 14.00 8.00 21.00 5.00 171.00 0.04% 99.12%

CLAVEL 10.00 23.00 22.00 9.00 16.00 30.00 12.00 8.00 9.00 14.00 13.00 4.00 170.00 0.03% 99.14%

LULU 41.00 40.00 25.00 41.00 15.00 2.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 168.00 0.00% 99.14%

TAM2LT 13.00 30.00 33.00 22.00 12.00 11.00 28.00 7.00 9.00 2.00 0.00 0.00 167.00 0.00% 99.14%

FJFLO 13.00 47.00 11.00 32.00 18.00 18.00 18.00 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 164.00 0.00% 99.14%

VA2LT 0.00 0.00 0.00 0.00 19.00 100.00 26.00 3.00 4.00 4.00 0.00 0.00 156.00 0.00% 99.14%

ALMATO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 60.00 11.00 28.00 11.00 12.00 19.00 13.00 154.00 0.04% 99.18%

NM500 9.00 0.00 0.00 0.00 62.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 68.00 0.00 139.00 0.13% 99.31%

SPEED 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 130.00 0.00 130.00 0.25% 99.57%

CS20P 2.00 23.00 3.00 1.00 0.00 41.00 3.00 0.00 0.00 30.00 21.00 5.00 129.00 0.04% 99.61%

CLA296 0.00 3.00 2.00 33.00 16.00 18.00 6.00 10.00 7.00 2.00 5.00 11.00 113.00 0.01% 99.62%

BUFALO 3.00 12.00 15.00 15.00 0.00 8.00 10.00 7.00 18.00 10.00 8.00 5.00 111.00 0.02% 99.63%

BOONES 2.00 20.00 2.00 0.00 0.00 0.00 20.00 17.00 11.00 6.00 27.00 4.00 109.00 0.05% 99.68%

HEIVI500 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 94.00 14.00 0.00 0.00 0.00 0.00 108.00 0.00% 99.68%

KOSAKO 9.00 12.00 13.00 11.00 3.00 1.00 6.00 5.00 13.00 5.00 12.00 17.00 107.00 0.02% 99.71%

CS1/4 0.00 12.00 2.00 0.00 4.00 8.00 12.00 0.00 0.00 20.00 43.00 1.00 102.00 0.08% 99.79%

188

REPORTE 2.1 (CONTUNUACIÓN) RA220 7.00 14.00 7.00 13.00 9.00 7.00 5.00 11.00 6.00 4.00 4.00 4.00 91.00 0.01% 99.80%

SPILAT 9.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13.00 32.00 23.00 7.00 84.00 0.05% 99.85%

TENAMPA 39.00 0.00 23.00 10.00 4.00 4.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.00% 99.85%

PILAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 40.00 11.00 8.00 4.00 8.00 10.00 0.00 81.00 0.02% 99.86%

JX200ML. 10.00 2.00 0.00 1.00 17.00 34.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15.00 0.00 79.00 0.03% 99.89%

NESOBRE 0.00 0.00 8.00 0.00 14.00 18.00 22.00 11.00 4.00 2.00 0.00 0.00 79.00 0.00% 99.89%

SQ2.5 0.00 49.00 21.00 5.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 77.00 0.00% 99.89%

HIPHOP 0.00 0.00 4.00 53.00 3.00 0.00 3.00 6.00 4.00 1.00 0.00 0.00 74.00 0.00% 99.89%

RA105 6.00 8.00 4.00 8.00 11.00 7.00 2.00 7.00 3.00 7.00 2.00 5.00 70.00 0.00% 99.90%

CH105 5.00 9.00 6.00 10.00 6.00 5.00 7.00 2.00 7.00 3.00 4.00 3.00 67.00 0.01% 99.91%

HEIVI650 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11.00 3.00 18.00 13.00 10.00 11.00 66.00 0.02% 99.93%

BE1/2 63.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 63.00 0.00% 99.93%

JARGRA 4.00 7.00 2.00 5.00 3.00 8.00 4.00 3.00 6.00 6.00 6.00 6.00 60.00 0.01% 99.94%

ALUKING 6.00 3.00 3.00 5.00 6.00 3.00 3.00 2.00 0.00 7.00 6.00 3.00 47.00 0.01% 99.95%

HEILUM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20.00 18.00 9.00 0.00 47.00 0.02% 99.97%

POKKA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 23.00 2.00 12.00 6.00 0.00 0.00 46.00 0.00% 99.97%

CHIVA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 28.00 13.00 2.00 1.00 44.00 0.00% 99.97%

JX250 5.00 4.00 18.00 4.00 5.00 3.00 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 1.00 44.00 0.00% 99.97%

CH220 2.00 5.00 2.00 6.00 5.00 7.00 1.00 8.00 0.00 2.00 3.00 2.00 43.00 0.01% 99.98%

JALAT 6.00 2.00 10.00 7.00 4.00 10.00 6.00 10.00 6.00 2.00 2.00 -22.00 43.00 0.00% 99.98%

ALOE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 11.00 2.00 14.00 9.00 0.00 0.00 42.00 0.00% 99.98%

CLALATA 5.00 4.00 5.00 1.00 6.00 1.00 3.00 1.00 0.00 0.00 5.00 11.00 42.00 0.01% 99.99%

TECAT 0.00 1.00 4.00 3.00 2.00 0.00 13.00 4.00 3.00 0.00 0.00 3.00 33.00 0.00% 99.99%

KLASS 4.00 2.00 9.00 2.00 2.00 2.00 0.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 32.00 0.00% 99.99%

JA220 0.00 3.00 3.00 2.00 0.00 4.00 4.00 0.00 2.00 2.00 1.00 1.00 22.00 0.00% 100.00%

NES50 0.00 0.00 4.00 0.00 5.00 3.00 8.00 0.00 1.00 1.00 0.00 0.00 22.00 0.00% 100.00%

PROPEL 0.00 0.00 21.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 21.00 0.00% 100.00%

NARADA 0.00 0.00 0.00 2.00 12.00 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20.00 0.00% 100.00%

BJ 1.00 4.00 2.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11.00 0.00% 100.00%

PILAAA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00% 100.00%

JX473 0.00 0.00 8.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 100.00%

PIÑA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 1.00 0.00 2.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 100.00%

SOL1.25 2.00 2.00 0.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.00% 100.00%

YOGUR 3.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.00% 100.00%

DURAZ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

HU1/3 1.00 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

MASTER 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

NES100 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

ARROZLAT 0.00 0.00 0.00 1.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%

FJBAY 2.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%

NOCHE 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 3.00 0.00% 100.00%

LENT 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%

NES200 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%

BOHEM 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%

CO2.5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%

SAL 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%

BIG3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%REYNOLD 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,527.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,632.00

ACUMULADO 45,527.00 104,736.00 162,518.00 213,238.00 266,640.00 321,782.00 364,059.00 411,956.00 456,865.00 497,009.00 548,109.00 606,632.00

% PARTICIP 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%

% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

189

CLAVE Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicTOTAL

UTILIDAD% % ACUM

REDBUL $46,031.43 $62,770.57 $72,480.23 $56,270.07 $34,224.51 $125,475.99 $46,888.80 $53,136.16 $54,794.69 $36,009.27 $34,261.68 $70,605.15 $692,948.55 17.19% 17.19%

BOOST $44,701.40 $40,031.20 $65,554.75 $41,597.85 $36,874.17 $116,930.39 $40,598.80 $72,864.30 $42,226.50 $38,378.50 $44,091.90 $55,407.33 $639,257.09 13.49% 30.68%

NMLAT $67,278.92 $64,441.50 $43,012.99 $34,811.40 $33,285.74 $45,372.26 $38,148.24 $44,057.74 $47,588.48 $31,347.23 $37,652.00 $51,094.50 $538,091.00 12.44% 43.12%

GE1/2 $60,929.42 $63,216.12 $64,201.28 $58,397.61 $22,437.00 $24,817.04 $19,454.50 $17,169.00 $8,461.50 $10,925.50 $8,679.00 $3,407.50 $362,095.47 0.83% 43.95%

VR500 $14,698.12 $20,579.99 $33,443.50 $61,947.92 $18,149.61 $21,862.35 $22,425.08 $19,377.50 $20,736.50 $24,730.00 $27,448.94 $21,735.00 $307,134.51 5.29% 49.25%

RDMIX $18,979.00 $29,581.33 $15,661.08 $13,530.00 $13,448.50 $24,280.91 $24,877.25 $28,802.99 $30,867.50 $19,908.56 $26,971.50 $30,223.12 $277,131.74 7.36% 56.61%

PSCOL $20,142.90 $39,940.70 $23,547.60 $18,074.25 $22,771.64 $19,176.56 $18,378.32 $19,435.52 $20,459.80 $18,292.96 $21,103.06 $20,326.94 $261,650.25 4.95% 61.56%

CARIB $8,157.23 $20,509.45 $26,809.22 $24,764.75 $30,695.28 $24,499.97 $18,453.09 $20,039.66 $18,313.88 $13,441.16 $14,379.08 $15,830.73 $235,893.50 3.85% 65.41%

ARAND $8,705.94 $12,870.00 $29,107.19 $26,310.62 $8,115.85 $21,059.40 $9,597.38 $22,435.00 $23,415.00 $20,169.50 $15,467.00 $15,922.00 $213,174.88 3.88% 69.29%

CABRITO $21,293.00 $12,105.00 $13,028.00 $14,650.00 $17,589.00 $13,087.00 $10,404.00 $12,217.00 $20,225.00 $12,095.85 $10,280.00 $18,100.00 $175,073.85 4.41% 73.69%

VR330 $13,999.50 $20,825.50 $11,169.00 $13,558.22 $18,285.48 $12,157.76 $14,022.50 $13,515.98 $11,375.94 $6,586.52 $6,571.00 $11,105.00 $153,172.40 2.70% 76.40%

BARRIL $3,640.00 $6,175.00 $10,907.00 $35,377.00 $16,161.00 $27,069.42 $8,482.00 $3,830.00 $6,535.00 $4,731.00 $200.00 $70.00 $123,177.42 0.02% 76.42%

VA1LT $9,196.12 $12,020.48 $16,322.29 $13,862.77 $13,617.00 $23,673.13 $9,814.50 $8,491.50 $4,876.00 $3,809.00 $1,162.00 $176.00 $117,020.79 0.04% 76.46%

GA1/2 $10,349.00 $12,735.50 $9,917.00 $18,496.50 $12,260.00 $8,630.25 $6,409.00 $4,789.00 $5,604.00 $5,623.00 $4,961.00 $6,806.00 $106,580.25 1.66% 78.12%

JX1LT $7,377.38 $8,038.84 $8,296.51 $6,882.61 $7,202.32 $16,472.10 $7,914.37 $6,731.69 $5,615.70 $4,661.26 $7,093.61 $10,677.17 $96,963.56 2.60% 80.72%

VR2LT $4,565.28 $6,683.94 $8,471.59 $13,966.10 $6,823.92 $6,929.40 $6,433.15 $6,431.08 $8,021.01 $5,329.34 $5,990.27 $13,179.05 $92,824.13 3.21% 83.92%

SKYY $3,016.90 $4,233.87 $4,617.80 $4,244.30 $7,192.81 $5,553.10 $6,584.50 $8,591.71 $14,496.67 $10,899.80 $12,428.29 $6,331.47 $88,191.22 1.54% 85.47%

BOTE1/4 -$1,071.50 $962.00 $10,735.44 $12,536.06 $11,591.00 $18,503.15 $9,978.41 $11,776.46 $4,073.76 $6,933.41 $750.53 $208.85 $86,977.57 0.05% 85.52%

CORON $6,664.00 $8,206.00 $9,316.00 $10,546.00 $8,338.00 $7,676.40 $5,609.00 $6,204.00 $6,639.00 $6,167.00 $4,875.00 $4,084.00 $84,324.40 0.99% 86.51%

V8 $4,989.48 $5,457.96 $7,994.73 $8,301.07 $8,934.14 $8,195.02 $5,267.35 $8,268.63 $7,755.28 $5,881.03 $5,548.79 $4,099.53 $80,693.01 1.00% 87.51%

SONRISA $1,657.25 $1,761.65 $1,921.63 $5,235.16 $6,426.24 $13,013.51 $6,085.64 $6,644.89 $7,844.64 $7,558.95 $7,833.31 $8,586.53 $74,569.40 2.09% 89.60%

HR1/4 $4,708.04 $4,396.58 $6,336.00 $5,752.28 $6,170.00 $6,132.80 $5,281.00 $6,105.72 $5,726.00 $6,988.59 $7,949.50 $2,549.00 $68,095.51 0.62% 90.22%

MODEL $2,846.00 $3,367.00 $4,340.00 $4,449.08 $4,332.96 $4,477.59 $2,525.00 $9,343.00 $9,046.00 $8,804.00 $7,629.00 $2,675.00 $63,834.63 0.65% 90.87%

GACHU $6,717.00 $6,165.82 $9,578.00 $8,933.50 $5,098.00 $5,646.50 $813.00 $3,188.00 $3,474.00 $2,846.00 $3,979.00 $4,148.50 $60,587.32 1.01% 91.88%

AMI4LT $1,628.02 $1,815.34 $1,846.93 $2,172.21 $4,056.90 $7,616.80 $2,675.73 $3,960.28 $8,939.45 $4,593.16 $4,834.02 $8,231.07 $52,369.91 2.00% 93.89%

NM2LT $1,650.08 $1,860.25 $2,079.27 $2,142.67 $5,309.50 $4,297.11 $4,903.00 $3,842.00 $7,582.50 $3,470.00 $5,079.50 $7,081.00 $49,296.88 1.72% 95.61%

JX2LT $2,037.49 $2,044.65 $2,642.53 $3,073.09 $4,297.16 $9,977.24 $3,577.59 $5,696.59 $4,907.12 $2,809.95 $2,085.93 $0.00 $43,149.34 0.00% 95.61%

FX $2,692.47 $4,173.33 $3,292.73 $3,582.60 $2,083.42 $1,092.11 $1,120.97 $2,951.73 $7,009.78 $2,623.04 $9,796.11 $2,121.50 $42,539.79 0.52% 96.13%

BOMBA $3,545.38 $2,844.28 $3,585.58 $6,324.72 $6,032.72 $5,154.35 $4,786.99 $3,007.46 $3,629.26 $1,428.60 $913.62 -$2,730.52 $38,522.44 -0.66% 95.46%

SPIRIT $4,556.30 $6,204.12 $7,755.84 $3,690.68 $4,135.18 $5,772.19 $3,981.48 $2,315.36 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $38,411.15 0.00% 95.46%

BO1/2 $3,091.71 $3,694.59 $3,510.91 $3,503.81 $3,124.77 $3,691.01 $2,794.51 $2,375.40 $2,832.73 $2,535.19 $2,420.66 $1,692.92 $35,268.21 0.41% 95.87%

NESQ $1,805.11 $2,371.50 $2,698.00 $4,117.34 $2,587.02 $2,342.56 $3,282.19 $3,295.70 $2,971.73 $2,109.02 $3,535.95 $2,233.64 $33,349.76 0.54% 96.42%

VR1LT $1,758.58 $2,219.40 $3,062.18 $5,364.71 $1,824.59 $2,257.14 $3,150.32 $2,112.99 $3,603.04 $1,485.82 $2,829.40 $3,661.69 $33,329.86 0.89% 97.31%

BO1LT $3,021.71 $3,347.10 $2,957.25 $2,802.25 $3,744.27 $3,096.00 $2,492.96 $2,122.43 $2,385.96 $2,169.12 $1,818.54 $1,281.55 $31,239.14 0.31% 97.62%

AGAVE $598.33 $1,289.17 $1,465.42 $1,549.58 $1,591.75 $3,327.66 $2,202.50 $4,846.40 $3,814.98 $3,166.78 $4,024.92 $1,924.24 $29,801.73 0.47% 98.09%

CO600 $2,356.85 $3,280.50 $4,231.00 $4,688.75 $94.00 $4,888.82 $2,941.50 $2,175.00 $1,507.26 $815.91 $1,150.24 $932.90 $29,062.73 0.23% 98.32%

VICTORIA $1,541.46 $2,653.80 $3,371.00 $3,595.20 $2,569.40 $3,114.40 $1,754.40 $2,077.48 $1,455.60 $2,056.40 $1,535.00 $1,771.40 $27,495.54 0.43% 98.75%

HEILAT330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,801.37 $4,440.68 $4,670.04 $7,690.77 $892.42 $5,426.27 $26,921.55 1.32% 100.07%

GA1LT $1,576.50 $2,734.00 $1,748.00 $2,839.00 $3,629.00 $2,284.24 $1,610.00 $1,397.00 $1,586.00 $2,881.00 $1,799.00 $1,976.00 $26,059.74 0.48% 100.55%

FRUTSI -$924.50 $761.00 $847.50 $19,912.48 $882.44 $960.98 $939.80 $849.30 $717.00 $540.50 $159.00 $2.50 $25,648.00 0.00% 100.55%

BO1/4 $2,268.00 $2,653.04 $2,492.53 $2,073.80 $2,466.82 $2,734.83 $1,960.28 $1,692.13 $2,026.68 $1,952.96 $1,627.24 $1,223.19 $25,171.50 0.30% 100.85%

CNITA $2,202.33 $2,308.80 $2,515.80 $3,813.91 $2,010.90 $2,005.88 $1,471.20 $1,643.60 $1,743.04 $1,430.00 $1,605.80 $1,247.20 $23,998.46 0.30% 101.15%

MX1/2 $1,428.47 $2,325.80 $2,097.50 $2,535.00 $1,522.50 $1,518.19 $1,303.00 $1,427.00 $2,519.00 $2,337.00 $2,514.00 $1,001.50 $22,528.96 0.24% 101.40%

YAKULT $1,647.28 $2,135.39 $1,074.75 $1,093.01 $1,418.00 $948.09 $892.25 $2,146.00 $2,502.00 $3,280.00 $2,263.00 $905.00 $20,304.77 0.22% 101.62%

COCA $1,150.00 $1,542.00 $1,774.00 $1,606.50 $1,017.00 $1,677.15 $1,525.00 $991.00 $5,390.00 $332.50 $1,086.00 $883.50 $18,974.65 0.22% 101.83%

CAMP $1,792.53 $2,858.14 $2,002.73 $1,519.20 $1,517.53 $1,122.41 $914.43 $1,057.46 $1,088.32 $1,293.46 $1,131.63 $762.28 $17,060.12 0.19% 102.02%

SALUTZO $4,641.94 $864.21 $560.01 $6,937.50 $406.61 $413.62 -$453.37 $427.41 $442.01 $88.80 $314.21 $855.93 $15,498.88 0.21% 102.23%

REPORTE 2.2

RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR PRODUCTO

UTILIDAD OBTENIDA

AÑO 2006

190

REPORTE 2.2 (CONTINUACIÓN) MX1LT $975.05 $1,458.85 $1,205.00 $1,646.91 $808.00 $1,018.07 $766.00 $878.00 $1,200.50 $1,747.00 $1,735.00 $676.00 $14,114.38 0.16% 102.39%

CALAHUA $780.00 $945.00 $1,222.00 $1,000.00 $1,351.45 $2,084.02 $1,310.10 $726.15 $971.90 $1,405.93 $889.45 $1,097.45 $13,783.45 0.27% 102.66%

SOL $128.00 $10,004.00 $284.00 $0.00 $0.00 $1,954.32 $0.00 $0.00 $290.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,660.32 0.00% 102.66%

CO237 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $420.00 $2,665.00 $705.00 $3,538.00 $4,440.00 $854.00 $12,622.00 0.21% 102.87%

AMI500 $906.13 $986.12 $1,103.93 $942.28 $1,151.48 $955.17 $387.12 $723.94 $1,436.55 $1,760.70 $1,086.02 $688.61 $12,128.05 0.17% 103.03%

AMERICA $610.61 $430.62 $1,179.36 $1,816.81 -$1,811.67 -$401.15 -$319.73 $1,565.00 $1,721.00 $1,428.00 $1,071.00 $4,599.00 $11,888.85 1.12% 104.15%

FRICHE $1,185.50 $8,195.00 $432.00 $0.00 $0.00 $32.00 $36.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $9,880.50 0.00% 104.15%

MUDSHA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,860.00 $5,553.46 $3,118.50 -$1,605.00 -$1,530.00 $0.00 $0.00 $0.00 $9,396.96 0.00% 104.15%

JARNA $467.66 $534.32 $716.82 $1,007.82 $827.99 $1,443.54 $694.16 $641.66 $519.33 $636.70 $804.99 $658.39 $8,953.38 0.16% 104.32%

TAM1LT $484.54 $1,730.20 $1,809.54 $851.10 $500.69 $538.08 $1,007.77 $488.94 $427.77 $378.27 $321.09 $17.46 $8,555.45 0.00% 104.32%

SPEED $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $7,800.00 $0.00 $7,800.00 0.00% 104.32%

INDIO $40.00 $360.00 $0.00 $469.00 $118.00 $5,862.96 $147.50 $88.50 $7.26 $0.00 $109.96 $0.00 $7,203.18 0.00% 104.32%

TAM1/2 $585.34 $1,253.58 $863.46 $1,685.36 $59.26 $111.04 $783.62 $489.60 $163.20 $423.36 $32.64 $0.00 $6,450.46 0.00% 104.32%

HIPHOP $0.00 $0.00 $454.96 $4,436.34 $333.97 $96.00 $275.98 $151.99 $333.96 $113.99 $0.00 $0.00 $6,197.19 0.00% 104.32%

V8LAT $1,115.23 $609.19 $1,083.38 $776.53 $623.14 $416.92 $310.98 $155.02 $262.86 $372.73 $333.99 $105.67 $6,165.64 0.03% 104.35%

ALMATO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $22.66 $1,897.46 $502.92 $1,247.30 $472.92 $548.64 $868.68 $594.36 $6,154.94 0.14% 104.49%

CHESKO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $560.00 $1,424.69 $1,952.00 $360.00 $809.42 $258.00 $332.00 $301.00 $5,997.11 0.07% 104.56%

PILAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $4,417.40 $422.65 $276.34 $132.04 $260.08 $325.10 $0.00 $5,833.61 0.00% 104.56%

TAM4LT $1,102.20 $951.88 $426.66 $126.36 $482.20 $427.12 $725.72 $273.72 $412.92 $146.04 $385.96 $14.04 $5,474.82 0.00% 104.57%

FJREF $601.05 $812.37 $505.64 $816.79 $418.31 $312.25 $345.23 $283.74 $522.38 $219.18 $336.29 $66.05 $5,239.28 0.02% 104.58%

HEILAT500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,961.51 $291.90 $56.38 $541.67 $174.14 $129.13 $5,154.73 0.03% 104.61%

TWIST $242.40 $537.10 $286.40 $231.20 $0.00 $440.02 $330.02 $692.40 $274.80 $164.88 $770.22 $965.96 $4,935.40 0.24% 104.85%

CLAVEL $322.25 $601.10 $519.30 $296.52 $491.21 $1,035.33 $383.20 $295.80 $249.50 $310.40 $276.80 $138.00 $4,919.41 0.03% 104.88%

RED2LT $169.57 $100.45 $106.19 $55.44 $518.00 $433.00 $563.00 $418.00 $565.00 $132.00 $1,072.50 $693.30 $4,826.45 0.17% 105.05%

VA2LT $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $565.39 $3,050.14 $741.43 $92.59 $138.88 $123.45 $0.00 $0.00 $4,711.88 0.00% 105.05%

CLA1LT $451.00 $494.00 $744.25 $732.25 $1,070.10 $0.00 $413.20 $170.20 $189.30 $260.70 -$27.36 $126.20 $4,623.84 0.03% 105.08%

BOONES $67.17 $660.92 $42.98 $0.00 $0.00 $0.00 $918.20 $716.39 $435.02 $275.47 $1,239.57 $196.60 $4,552.32 0.05% 105.13%

FJFLO $385.00 $1,839.00 $578.00 $1,164.00 $161.36 $138.38 $159.36 $65.64 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $4,490.74 0.00% 105.13%

ARROZ $35.78 $907.15 $438.75 $383.20 $576.05 $503.58 $875.50 $618.60 $79.50 $0.00 $0.00 $0.00 $4,418.11 0.00% 105.13%

BUFALO $122.50 $565.00 $425.00 $542.50 $27.50 $357.50 $367.50 $245.00 $630.00 $350.00 $280.00 $175.00 $4,087.50 0.04% 105.17%

CLA1/2 $302.34 $83.60 $251.52 $269.99 $560.90 $371.54 $433.57 $402.41 $304.56 $284.36 $562.80 $206.84 $4,034.43 0.05% 105.22%

TAM300 $0.00 $0.00 $435.74 $0.00 $0.00 $1,522.05 $769.36 $244.61 $434.96 $273.00 $313.55 $14.85 $4,008.12 0.00% 105.23%

BE4LT $820.69 $0.00 $1,759.50 $695.50 $0.00 $0.00 $681.59 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,957.28 0.00% 105.23%

JX355 $153.32 $255.20 $362.08 $147.66 $311.80 $401.53 $434.00 $430.00 $646.40 $507.15 $252.00 $46.60 $3,947.74 0.01% 105.24%

LULU $946.10 $866.22 $615.26 $1,010.54 $428.63 $54.66 $13.32 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,934.73 0.00% 105.24%

FJNEG $533.14 $1,076.18 $496.56 $750.82 $199.42 $244.22 $70.24 $215.30 $79.71 $6.19 $6.19 $0.00 $3,677.97 0.00% 105.24%

BONICE $215.00 $975.00 $1,130.00 $801.00 $494.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,615.50 0.00% 105.24%

TAM2LT $292.24 $638.78 $542.78 $469.52 $185.92 $194.44 $494.48 $123.62 $158.94 $35.32 $0.00 $0.00 $3,136.04 0.00% 105.24%

CO1/4 $484.00 $242.40 $322.20 $181.80 $267.90 $68.40 $171.00 $74.10 $543.40 $107.70 $96.90 $523.80 $3,083.60 0.13% 105.37%

ALUKING $276.50 $229.87 $231.55 $230.62 $445.70 $207.09 $333.87 $160.33 $50.66 $402.39 $228.86 $116.93 $2,914.37 0.03% 105.39%

ENT $85.52 $698.04 $330.48 $381.08 $185.11 $288.89 $114.68 $124.74 $198.04 $124.74 $257.20 $76.73 $2,865.25 0.02% 105.41%

CO2.5R $510.00 $128.00 $66.00 $428.00 $29.00 $48.00 $100.00 $28.00 $140.00 $816.00 $148.00 $316.63 $2,757.63 0.08% 105.49%

TAM1/4 $335.04 $1,529.90 $407.39 $0.00 $0.00 $0.00 $103.76 $55.12 $32.64 $20.64 $268.96 $0.00 $2,753.45 0.00% 105.49%

JARGRA $161.00 $319.66 $111.16 $239.00 $149.50 $405.56 $176.33 $130.33 $251.66 $192.50 $253.00 $269.49 $2,659.19 0.07% 105.56%

KOSAKO $170.00 $240.00 $260.00 $220.00 $90.00 $20.00 $120.00 $130.00 $240.00 $100.00 $360.00 $290.00 $2,240.00 0.07% 105.63%

CS20P $33.40 $434.10 $99.60 $23.20 $0.00 $731.85 $36.00 $0.00 $0.00 $360.00 $252.00 $110.00 $2,080.15 0.03% 105.65%

HEIVI500 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,674.54 $269.42 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,943.96 0.00% 105.65%

SPILAT $102.54 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $224.78 $657.92 $645.38 $12.39 $1,643.01 0.00% 105.66%

CLA296 $0.00 $47.32 $30.00 $438.00 $240.00 $239.99 $90.00 $169.50 $105.00 $36.00 $75.00 $163.50 $1,634.31 0.04% 105.70%

NM500 $68.31 $0.00 $0.00 $0.00 $738.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $810.00 $0.00 $1,616.31 0.00% 105.70%

MIKES $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,048.00 $496.20 $0.00 $56.00 $0.00 $0.00 $1,600.20 0.00% 105.70%

HEILUM $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $646.12 $578.44 $294.49 $0.00 $1,519.05 0.00% 105.70%

SON1/2 $121.06 $254.75 $241.78 $270.10 $270.96 $345.19 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,503.84 0.00% 105.70%

191

REPORTE 2.2 (CONTINUACION) HEIVI650 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $252.06 $66.30 $417.82 $267.31 $221.02 $243.12 $1,467.63 0.06% 105.76%

JX200ML. $155.70 $23.14 $0.00 $13.98 $252.00 $238.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $765.00 $0.00 $1,447.82 0.00% 105.76%

SQ2.5 $0.00 $910.88 $368.45 $112.25 $36.90 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,428.48 0.00% 105.76%

RA220 $103.76 $304.66 $136.26 $300.56 $111.26 $67.39 $72.75 $104.62 $89.69 $45.16 $7.45 $44.52 $1,388.08 0.01% 105.77%

TENAMPA $585.00 $43.10 $345.00 $165.00 $84.00 $88.00 $0.00 $7.50 $45.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,362.60 0.00% 105.77%

CH105 $60.82 $258.30 $182.90 $371.07 $98.98 $32.94 $76.05 $48.86 $69.62 $37.49 $42.83 $40.13 $1,319.99 0.01% 105.78%

PILAAA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,146.33 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,146.33 0.00% 105.78%

CS1/4 $0.00 $321.60 $53.60 $0.00 $55.04 $110.08 $165.12 $0.00 $0.00 $135.20 $290.68 $6.76 $1,138.08 0.00% 105.78%

JX250 $151.30 $87.04 $469.66 $152.04 $117.55 $62.53 $35.02 $35.02 $0.00 $0.00 $0.00 $17.51 $1,127.67 0.00% 105.78%

CH220 $74.83 $193.92 $95.06 $291.45 $29.47 $1.40 -$4.28 $122.40 $0.00 $71.60 $130.30 $112.40 $1,118.55 0.03% 105.81%

BLACK $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $141.48 $732.63 $139.83 $68.26 $1,082.20 0.02% 105.83%

CHIVA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $18.14 $565.49 $353.97 $36.28 $18.14 $992.02 0.00% 105.83%

TECAT $0.00 $35.60 $136.40 $102.30 $69.78 $0.00 $355.54 $71.54 $53.67 $0.00 $0.00 $110.67 $935.50 0.03% 105.86%

RA105 $75.63 $134.41 $69.84 $121.54 $115.06 $83.87 $16.88 $76.85 $28.66 $71.63 $19.10 $57.53 $871.00 0.01% 105.87%

BE1/2 $764.98 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $764.98 0.00% 105.87%

NESOBRE $0.00 $0.00 $85.34 $0.00 $149.38 $142.04 $216.74 $100.57 $28.68 $15.34 $0.00 $0.00 $738.09 0.00% 105.87%

WINIS $11.48 $0.00 $45.10 $0.00 $373.30 $46.58 $27.40 $19.17 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $523.03 0.00% 105.87%

CLALATA $65.80 $52.64 $59.22 $13.16 $92.12 $3.16 $46.06 $13.16 $0.00 $0.00 $15.80 $44.76 $405.88 0.01% 105.88%

JA220 $5.60 $55.18 $69.57 $42.39 $18.79 $55.40 $43.41 $0.00 $23.70 $23.70 $11.85 $11.85 $361.44 0.00% 105.88%

PIÑA $0.00 $0.00 $0.00 -$32.50 $0.00 $0.00 $165.00 $33.00 $0.00 $144.00 $22.50 $4.12 $336.12 0.00% 105.89%

NES50 $0.00 $15.00 $50.00 $0.00 $60.00 $20.00 $110.00 $12.50 $5.00 $20.00 $2.50 $0.00 $295.00 0.00% 105.89%

NARADA $0.00 $0.00 $0.00 $28.00 $168.01 $84.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $280.01 0.00% 105.89%

HU1/3 $47.57 $109.14 $54.57 $54.58 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $265.86 0.00% 105.89%

BONJELLI $49.20 $10.40 $0.00 $32.80 $10.40 $126.44 $4.80 $1.60 $0.20 $0.00 $0.00 $0.00 $235.84 0.00% 105.89%

NES100 $0.00 $24.46 $0.00 $0.00 $0.00 $48.74 $97.84 $48.92 $0.00 $0.00 -$9.12 $0.00 $210.84 0.00% 105.89%

NES200 $0.00 $19.50 $0.00 $19.50 $0.00 $34.00 $78.00 $0.00 $0.00 $39.00 $20.25 $0.00 $210.25 0.00% 105.89%

REYNOLD $62.98 $52.98 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $10.53 $10.53 $21.06 $0.00 $0.00 $10.53 $168.61 0.00% 105.89%

KLASS $29.84 $9.91 $54.64 $19.92 -$0.08 -$0.08 $0.00 $29.92 -$0.12 -$0.08 -$0.08 -$0.08 $143.71 0.00% 105.89%

JX473 $0.00 $0.00 $136.98 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $136.98 0.00% 105.89%

JALAT $44.16 $16.72 $83.60 $88.52 $19.44 $111.60 $32.16 $101.60 $50.16 $10.72 $10.72 -$446.08 $123.32 -0.11% 105.78%

POKKA $0.00 $255.66 $0.00 $0.00 $37.00 -$0.94 -$470.00 $25.55 $167.90 $102.20 $0.00 $0.00 $117.37 0.00% 105.78%

BJ $11.95 $47.80 $23.90 $0.00 $0.00 $27.81 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.46 0.00% 105.78%

SOL1.25 $54.00 $36.00 $0.00 $21.39 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.39 0.00% 105.78%

DURAZ $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $54.28 $0.00 $54.28 $0.00 $0.00 $108.56 0.00% 105.78%

NOCHE $42.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $21.33 $63.99 0.01% 105.78%

MASTER $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $29.02 $29.02 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $58.04 0.00% 105.78%

ARROZLAT $0.00 $0.00 $0.00 $16.06 $33.12 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $49.18 0.00% 105.78%

BOHEM $0.00 $40.40 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $40.40 0.00% 105.78%

LENT $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 0.00% 105.78%

YOGUR $16.50 $11.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $27.50 0.00% 105.78%

FJBAY $12.44 $0.00 $0.00 $0.00 $10.22 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $22.66 0.00% 105.78%

SAL $6.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.66 0.00% 105.78%

BIG3 -$3.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$3.50 0.00% 105.78%

CO2.5 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$7.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$7.00 0.00% 105.78%

ALOE $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $40.24 -$831.99 $36.50 $209.27 $126.53 $0.00 $0.00 -$419.45 0.00% 105.78%

PROPEL $0.00 $0.00 -$436.67 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$436.67 0.00% 105.78%

HEIVI330 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $2,489.53 $4,412.82 -$5,299.44 -$12,170.22 -$2,539.50 -$3,029.71 -$16,136.52 -0.74% 105.05%PALOMA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,731.06 $1,490.16 -$9,455.11 -$20,727.73 -$26,961.62 -5.05% 100.00%

TOTALES $454,489.17 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,624.77

ACUMULADO 454,489.17 1,022,609.89 1,611,194.82 2,240,099.20 2,685,699.02 3,398,520.06 3,828,074.86 4,319,893.24 4,795,271.75 5,170,003.31 5,559,939.63 5,970,624.77

% PARTICIP 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%

% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

192

TIPO DE PRODUCTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

CANTIDAD % FREC % ACM

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS 24,913.00 33,266.00 28,694.00 26,333.00 33,529.00 29,346.00 25,106.00 29,887.00 29,425.00 23,185.00 34,788.00 45,510.00 363,982.00 60.00% 60.00%

JUGOS Y NECTARES 13,888.00 16,928.00 18,760.00 10,817.00 7,405.00 11,049.00 6,455.00 6,687.00 5,281.00 5,353.00 5,000.00 3,997.00 111,620.00 18.40% 78.40%

BEBIDAS ENERGETIZANTES 3,633.00 4,808.00 5,608.00 6,243.00 6,539.00 8,946.00 5,812.00 6,035.00 4,849.00 5,766.00 6,331.00 5,874.00 70,444.00 11.61% 90.01%

CERVEZA 1,699.00 2,319.00 2,773.00 4,756.00 3,214.00 3,520.00 2,698.00 2,686.00 2,956.00 3,059.00 1,608.00 1,702.00 32,990.00 5.44% 95.45%

ABARROTES 1,069.00 1,225.00 1,356.00 1,452.00 1,976.00 1,642.00 1,672.00 1,861.00 1,564.00 1,765.00 2,140.00 930.00 18,652.00 3.07% 98.53%

REFRESCOS 281.00 548.00 411.00 423.00 146.00 433.00 490.00 719.00 833.00 1,016.00 1,233.00 510.00 7,043.00 1.16% 99.69%

DULCERIA 43.00 115.00 180.00 696.00 593.00 206.00 44.00 22.00 1.00 0.00 0.00 0.00 1,900.00 0.31% 100.00%

TOTALES 45,526.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,631.00

ACUMULADO 45,526.00 104,735.00 162,517.00 213,237.00 266,639.00 321,781.00 364,058.00 411,955.00 456,864.00 497,008.00 548,108.00 606,631.00

% PARTICIPACION 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%

% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO

2006

CANTIDAD VENDIDA

REPORTE 2.3

TIPO DE

PRODUCTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

UTILIDAD % FREC % ACUM

BEBIDAS

ALCOHOLICAS

MEZCLADAS $191,484.18 $240,257.82 $201,851.37 $227,271.61 $191,123.53 $198,717.67 $182,347.73 $191,303.16 $219,868.93 $160,894.04 $183,569.45 $185,490.49 $2,374,179.98 39.76% 39.76%

BEBIDAS

ENERGETIZANTES $113,653.82 $128,276.99 $164,922.88 $141,257.29 $96,668.20 $264,174.07 $101,430.34 $140,362.05 $114,564.90 $89,412.33 $99,193.48 $141,004.60 $1,594,920.95 26.71% 66.48%

JUGOS Y

NECTARES $111,342.09 $128,494.09 $164,432.57 $173,922.19 $104,547.58 $166,557.91 $90,552.12 $104,136.54 $90,017.98 $80,665.62 $65,791.75 $58,477.09 $1,338,937.53 22.43% 88.90%

CERVEZA $17,918.25 $34,721.80 $31,632.00 $58,810.08 $33,922.98 $53,511.32 $33,225.79 $33,505.74 $27,078.69 $20,864.15 $16,407.13 $14,354.93 $375,952.86 6.30% 95.20%

ABARROTES $13,442.26 $20,211.02 $16,824.30 $18,743.37 $16,203.80 $21,548.73 $14,858.80 $16,141.12 $15,056.13 $17,035.02 $17,458.27 $7,780.00 $195,302.82 3.27% 98.47%

REFRESCOS $6,349.73 $15,162.60 $7,746.71 $8,066.04 $2,255.53 $8,138.32 $7,107.82 $6,349.00 $8,791.68 $5,860.41 $7,516.24 $3,578.03 $86,922.11 1.46% 99.93%

DULCERIA $292.18 $996.40 $1,175.10 $833.80 $878.20 $173.02 $32.20 $20.77 $0.20 $0.00 $0.00 $0.00 $4,401.87 0.07% 100.00%

TOTALES $454,482.51 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,618.11

ACUMULADO 454,482.51 1,022,603.23 1,611,188.16 2,240,092.54 2,685,692.36 3,398,513.40 3,828,068.20 4,319,886.58 4,795,265.09 5,169,996.65 5,559,932.97 5,970,618.11

% PARTICIPACION 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%

% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

RESUMEN ANUAL DE VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO

2006

UTILIDAD OBTENIDA

REPORTE 2.4

193

PROVEEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

CANTIDAD % %ACUM

TEQUILA HERRADURA 14,931.00 20,301.00 17,470.00 15,965.00 20,497.00 20,515.00 14,874.00 19,616.00 17,711.00 14,768.00 24,649.00 31,770.00 233,067.00 38.42% 38.42%

PRODUCTOS DE UVA 7,247.00 9,548.00 6,421.00 7,172.00 8,181.00 7,431.00 8,626.00 7,997.00 7,885.00 7,538.00 8,581.00 10,969.00 97,596.00 16.09% 54.51%

CASA PEDRO DOMECQ 2,713.00 4,939.00 6,499.00 4,706.00 6,056.00 4,688.00 4,068.00 4,572.00 4,144.00 3,419.00 4,083.00 4,272.00 54,159.00 8.93% 63.44%

COMERCIAL ABETO 8,211.00 9,310.00 7,498.00 2,499.00 1,979.00 2,833.00 2,113.00 2,244.00 682.00 1,382.00 1,350.00 499.00 40,600.00 6.69% 70.13%

JUGOS DEL VALLE 2,823.00 4,492.00 7,294.00 4,955.00 1,691.00 3,233.00 1,345.00 1,281.00 752.00 856.00 166.00 18.00 28,906.00 4.77% 74.89%

CERVECERIA MODELO 1,651.00 2,094.00 2,738.00 4,725.00 3,157.00 3,224.00 2,035.00 2,218.00 2,376.00 2,134.00 1,344.00 1,031.00 28,727.00 4.74% 79.63%

CASA CUERVO 1,135.00 1,129.00 1,535.00 1,229.00 1,600.00 2,580.00 1,116.00 1,484.00 1,601.00 1,253.00 1,271.00 1,496.00 17,429.00 2.87% 82.50%

CAMPBELLS DE MEXICO 978.00 851.00 1,340.00 1,312.00 1,382.00 1,259.00 876.00 1,052.00 1,470.00 964.00 1,072.00 1,057.00 13,613.00 2.24% 84.75%

BONAFONT 898.00 856.00 1,317.00 2,127.00 1,676.00 1,251.00 719.00 683.00 776.00 795.00 625.00 722.00 12,445.00 2.05% 86.80%

CAMPIRANO BLEND 1,199.00 1,088.00 744.00 769.00 1,086.00 1,019.00 940.00 889.00 1,454.00 750.00 730.00 1,434.00 12,102.00 1.99% 88.79%

GRUPO JUMEX 547.00 586.00 611.00 555.00 834.00 1,665.00 636.00 785.00 805.00 595.00 763.00 1,158.00 9,540.00 1.57% 90.37%

PASCUAL BOING 866.00 958.00 1,033.00 813.00 899.00 879.00 680.00 595.00 688.00 641.00 605.00 411.00 9,068.00 1.49% 91.86%

GRUPO ABASTECEDOR

ABARROTERO 444.00 383.00 610.00 565.00 781.00 608.00 609.00 792.00 593.00 841.00 1,117.00 372.00 7,715.00 1.27% 93.13%

COCA COLA 234.00 272.00 309.00 375.00 118.00 281.00 295.00 692.00 830.00 1,036.00 1,204.00 433.00 6,079.00 1.00% 94.13%

NESTLE DE MEXICO 170.00 194.00 230.00 366.00 481.00 436.00 558.00 577.00 470.00 307.00 577.00 376.00 4,742.00 0.78% 94.92%

VALLE REDONDO 223.00 290.00 291.00 259.00 329.00 697.00 289.00 331.00 356.00 348.00 375.00 395.00 4,183.00 0.69% 95.61%

GRUPO HERDEZ 143.00 188.00 311.00 250.00 168.00 352.00 172.00 260.00 384.00 465.00 405.00 406.00 3,504.00 0.58% 96.18%

YAKULT DE MEXICO 264.00 283.00 297.00 268.00 442.00 281.00 257.00 254.00 319.00 424.00 286.00 111.00 3,486.00 0.57% 96.76%

CAVA SANTA 192.00 123.00 117.00 312.00 435.00 263.00 238.00 147.00 200.00 124.00 382.00 372.00 2,905.00 0.48% 97.24%

HEINEKEN MEXICO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 577.00 393.00 445.00 822.00 122.00 513.00 2,872.00 0.47% 97.71%

TAMPICO 146.00 372.00 372.00 171.00 102.00 114.00 314.00 150.00 129.00 108.00 205.00 4.00 2,187.00 0.36% 98.07%

OTROS 6.00 3.00 3.00 7.00 361.00 447.00 232.00 235.00 67.00 15.00 146.00 3.00 1,525.00 0.25% 98.32%

REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA POR PROVEEDOR

2006

REPORTE 2.5

194

REPORTE 2.5 (CONTINUACION)

EMPRESA RESPALDO 24.00 43.00 53.00 54.00 51.00 120.00 80.00 108.00 89.00 76.00 235.00 416.00 1,349.00 0.22% 98.54%

LA LEONA 119.00 105.00 91.00 124.00 120.00 122.00 122.00 126.00 105.00 116.00 148.00 47.00 1,345.00 0.22% 98.77%

BON ICE 30.00 111.00 150.00 692.00 355.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,338.00 0.22% 98.99%BYB

COMERCIALIZADORA 63.00 93.00 88.00 93.00 74.00 60.00 66.00 69.00 267.00 97.00 142.00 30.00 1,142.00 0.19% 99.17%CONSERVAS LA

COSTEÑA 66.00 184.00 90.00 122.00 89.00 99.00 100.00 81.00 72.00 36.00 56.00 -9.00 986.00 0.16% 99.34%

CADBURY SWEEPERS 61.00 35.00 79.00 95.00 120.00 64.00 78.00 63.00 45.00 41.00 94.00 63.00 838.00 0.14% 99.48%

CONFICORP 17.00 6.00 39.00 6.00 240.00 208.00 44.00 24.00 4.00 2.00 2.00 2.00 594.00 0.10% 99.57%CERVECERIA

CUAUTHEMOC 6.00 47.00 9.00 11.00 10.00 202.00 33.00 7.00 3.00 50.00 72.00 10.00 460.00 0.08% 99.65%

LA MADRILEÑA 17.00 43.00 22.00 27.00 21.00 44.00 39.00 34.00 29.00 29.00 51.00 26.00 382.00 0.06% 99.71%JUGOS Y BEBIDAS DEL

VALLE DE MEXICO 17.00 16.00 21.00 17.00 33.00 42.00 29.00 24.00 20.00 42.00 18.00 28.00 307.00 0.05% 99.76%CERVECERIAS

CUAUTHEMOC 11.00 25.00 11.00 8.00 0.00 31.00 23.00 55.00 20.00 12.00 53.00 54.00 303.00 0.05% 99.81%

OLEOQUIMICA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9.00 70.00 21.00 26.00 17.00 140.00 0.00 283.00 0.05% 99.86%GRUPO KOSAKO DE

MEXICO 12.00 24.00 28.00 26.00 3.00 9.00 16.00 12.00 31.00 15.00 20.00 22.00 218.00 0.04% 99.90%CERVERCERIA

CUAUTHEMOC 4.00 139.00 4.00 0.00 0.00 51.00 0.00 0.00 20.00 0.00 0.00 0.00 218.00 0.04% 99.93%

CONERVAS LA COSTEÑA 13.00 22.00 11.00 21.00 20.00 14.00 7.00 18.00 9.00 11.00 6.00 9.00 161.00 0.03% 99.96%

TENAMPA MX 39.00 0.00 23.00 10.00 4.00 4.00 0.00 0.00 4.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.01% 99.97%

PEPSI 0.00 49.00 21.00 5.00 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 77.00 0.01% 99.98%

CHIVA MIX 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 28.00 13.00 2.00 1.00 44.00 0.01% 99.99%COMSERVAS LA

COSTEÑA 2.00 5.00 2.00 6.00 5.00 7.00 1.00 8.00 0.00 2.00 3.00 2.00 43.00 0.01% 100.00%CERCVECERIA

CUAUTHEMOC 2.00 2.00 0.00 3.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.00% 100.00%COMERCIALIZADORA

ABETO 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%BIG COLA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 45,526.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,631.00

ACUMULADO 45,526.00 104,735.00 162,517.00 213,237.00 266,639.00 321,781.00 364,058.00 411,955.00 456,864.00 497,008.00 548,108.00 606,631.00

% PARTICIPACION 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

195

PROVEEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

UTILIDAD % %ACUMTEQUILA

HERRADURA $137,194.21 $162,987.97 $137,957.56 $111,053.88 $94,717.06 $205,412.37 $121,964.79 $138,848.60 $156,036.32 $102,499.49 $118,415.30 $166,096.80 $1,653,184.35 27.69% 27.69%

CASA CUERVO $44,701.40 $40,031.20 $65,554.75 $41,597.85 $36,874.17 $116,930.39 $40,598.80 $72,864.30 $42,226.50 $38,378.50 $44,091.90 $55,407.33 $639,257.09 10.71% 38.40%PRODUCTOS DE

UVA $39,663.42 $51,173.04 $57,161.24 $106,210.79 $45,824.18 $43,716.27 $45,853.66 $42,016.95 $46,243.52 $39,824.63 $33,698.71 $29,808.94 $581,195.35 9.73% 48.13%CASA PEDRO

DOMECQ $32,958.97 $66,654.27 $58,112.66 $46,529.68 $57,602.10 $49,448.72 $40,812.89 $41,790.54 $38,998.46 $32,392.04 $36,127.52 $36,170.06 $537,597.91 9.00% 57.13%COMERCIAL

ABETO $61,860.00 $66,131.30 $65,275.84 $60,312.43 $22,808.00 $25,199.64 $19,684.10 $17,449.94 $8,541.21 $10,931.69 $8,685.19 $3,407.50 $370,286.84 6.20% 63.34%CERVECERIA

MODELO $16,893.79 $22,710.60 $30,449.80 $57,781.19 $33,412.26 $44,343.69 $19,841.60 $23,098.08 $25,418.64 $23,188.40 $15,844.80 $9,847.60 $322,830.45 5.41% 68.74%JUGOS DEL

VALLE $8,785.79 $13,743.48 $29,664.73 $47,006.81 $26,655.83 $46,187.40 $22,155.73 $21,209.85 $9,805.64 $11,406.36 $2,071.53 $387.35 $239,080.50 4.00% 72.75%

GRUPO HERDEZ $8,705.94 $12,870.00 $29,107.19 $26,310.62 $8,115.85 $21,059.40 $9,597.38 $22,435.00 $23,415.00 $20,169.50 $15,467.00 $15,922.00 $213,174.88 3.57% 76.32%

GRUPO JUMEX $12,409.34 $13,250.33 $14,858.62 $13,383.87 $17,389.21 $35,723.37 $15,023.83 $17,577.52 $21,545.22 $14,332.22 $16,116.58 $19,660.96 $211,271.07 3.54% 79.86%

BONAFONT $18,642.50 $21,635.32 $20,806.33 $30,269.00 $20,987.00 $16,560.99 $8,832.00 $9,374.00 $10,664.00 $11,350.00 $10,739.00 $12,930.50 $192,790.64 3.23% 83.08%CAMPIRANO

BLEND $22,478.50 $20,300.00 $13,460.00 $14,650.00 $18,149.00 $14,543.69 $12,392.00 $12,577.00 $21,034.42 $12,353.85 $10,612.00 $18,401.00 $190,951.46 3.20% 86.28%CAMPBELLS DE

MEXICO $7,960.22 $8,978.27 $11,080.84 $10,596.80 $11,074.81 $9,763.37 $6,532.31 $9,491.64 $9,127.52 $7,547.22 $7,014.41 $4,978.01 $104,145.42 1.74% 88.03%

PASCUAL BOING $9,327.52 $10,560.95 $9,575.95 $9,390.40 $9,764.49 $9,576.50 $7,261.07 $6,189.96 $7,245.37 $6,657.27 $5,866.44 $4,197.66 $95,613.58 1.60% 89.63%

VALLE REDONDO $1,778.31 $2,016.40 $2,163.41 $5,505.26 $6,719.86 $15,256.16 $6,588.56 $7,892.19 $8,317.56 $8,107.59 $8,701.99 $9,180.89 $82,228.18 1.38% 91.01%GRUPO

ABASTECEDOR

ABARROTERO $4,708.04 $4,396.58 $6,336.00 $5,752.28 $6,170.00 $6,132.80 $5,281.00 $6,105.72 $5,726.00 $6,988.59 $7,949.50 $2,549.00 $68,095.51 1.14% 92.15%

COCA COLA $4,500.85 $5,192.90 $6,393.20 $6,905.05 $1,407.90 $6,675.37 $5,157.50 $5,933.10 $8,285.66 $5,610.11 $6,921.14 $3,510.83 $66,493.61 1.11% 93.26%

CAVA SANTA $4,155.99 $3,274.90 $4,764.94 $8,141.53 $4,221.05 $4,753.20 $4,467.26 $4,572.46 $5,350.26 $2,856.60 $1,984.62 $1,868.48 $50,411.29 0.84% 94.10%BYB

COMERCIALIZADO

RA $2,692.47 $4,173.33 $3,292.73 $3,582.60 $2,083.42 $1,092.11 $1,120.97 $2,951.73 $7,009.78 $2,623.04 $9,796.11 $2,121.50 $42,539.79 0.71% 94.82%NESTLE DE

MEXICO $2,127.36 $3,031.56 $3,352.64 $4,433.36 $3,287.61 $3,622.67 $4,167.97 $3,753.49 $3,254.91 $2,493.76 $3,826.38 $2,371.64 $39,723.35 0.67% 95.48%

LA LEONA $2,451.09 $3,893.79 $3,357.07 $4,236.49 $2,330.50 $2,536.26 $2,069.00 $2,305.00 $3,719.50 $4,084.00 $4,249.00 $1,677.50 $36,909.20 0.62% 96.10%

TAMPICO $2,799.36 $6,104.34 $4,485.57 $3,132.34 $1,228.07 $2,792.73 $3,884.71 $1,675.61 $1,630.43 $1,276.63 $1,322.20 $46.35 $30,378.34 0.51% 96.61%EMPRESA

RESPALDO $598.33 $1,289.17 $1,465.42 $1,549.58 $1,591.75 $3,327.66 $2,202.50 $4,846.40 $3,814.98 $3,166.78 $4,024.92 $1,924.24 $29,801.73 0.50% 97.11%

OTROS $276.50 $229.87 $231.55 $258.62 $4,473.71 $11,408.28 $3,875.02 -$1,168.33 -$1,347.30 $662.47 $8,353.96 $116.93 $27,371.28 0.46% 97.57%

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA POR PROVEEDOR

2006

REPORTE 2.6

196

REPORTE 2.6 (CONTINUACIÓN)

HEINEKEN

MEXICO $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,179.01 $9,481.12 $490.92 -$3,092.03 -$957.43 $2,768.81 $20,870.40 0.35% 97.92%YAKULT DE

MEXICO $1,647.28 $2,135.39 $1,074.75 $1,093.01 $1,418.00 $948.09 $892.25 $2,146.00 $2,502.00 $3,280.00 $2,263.00 $905.00 $20,304.77 0.34% 98.26%

LA MADRILEÑA $707.78 $1,562.70 $894.86 $1,246.82 $977.49 $1,876.91 $1,788.69 $1,488.38 $1,206.01 $1,104.67 $2,297.56 $1,124.48 $16,276.35 0.27% 98.53%CONSERVAS LA

COSTEÑA $832.93 $2,747.76 $1,610.94 $2,066.61 $1,349.80 $1,304.66 $1,652.03 $1,264.82 $943.40 $614.11 $681.39 -$247.20 $14,821.25 0.25% 98.78%

JUGOS Y BEBIDAS

DEL VALLE DE

MEXICO $780.00 $945.00 $1,222.00 $1,000.00 $1,351.45 $2,084.02 $1,310.10 $726.15 $971.90 $1,405.93 $889.45 $1,097.45 $13,783.45 0.23% 99.01%CERVERCERIA

CUAUTHEMOC $128.00 $10,004.00 $284.00 $0.00 $0.00 $1,954.32 $0.00 $0.00 $290.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,660.32 0.21% 99.22%CERVECERIA

CUAUTHEMOC $116.06 $1,191.70 $289.60 $594.50 $242.82 $6,704.89 $704.16 $160.04 $60.93 $495.20 $652.64 $248.76 $11,461.30 0.19% 99.41%CADBURY

SWEEPERS $819.14 $677.56 $1,084.99 $1,453.40 $1,963.12 $614.69 $982.83 $755.27 $598.86 $581.06 $626.24 $541.30 $10,698.46 0.18% 99.59%GRUPO KOSAKO

DE MEXICO $292.50 $805.00 $685.00 $762.50 $117.50 $377.50 $487.50 $375.00 $870.00 $450.00 $640.00 $465.00 $6,327.50 0.11% 99.70%CERVECERIAS

CUAUTHEMOC $242.40 $537.10 $286.40 $231.20 $0.00 $440.02 $330.02 $692.40 $274.80 $164.88 $770.22 $965.96 $4,935.40 0.08% 99.78%

BON ICE $215.00 $975.00 $1,130.00 $801.00 $494.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,615.50 0.06% 99.84%CONERVAS LA

COSTEÑA $179.39 $439.07 $206.10 $422.10 $226.32 $151.26 $89.63 $181.47 $118.35 $116.79 $26.55 $102.05 $2,259.08 0.04% 99.88%

PEPSI $0.00 $910.88 $368.45 $112.25 $36.90 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,428.48 0.02% 99.90%

TENAMPA MX $585.00 $43.10 $345.00 $165.00 $84.00 $88.00 $0.00 $7.50 $45.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,362.60 0.02% 99.92%

OLEOQUIMICA $0.00 $255.66 $0.00 $0.00 $37.00 $39.30 -$253.99 $558.25 $377.17 $284.73 $0.00 $0.00 $1,298.12 0.02% 99.95%COMSERVAS LA

COSTEÑA $74.83 $193.92 $95.06 $291.45 $29.47 $1.40 -$4.28 $122.40 $0.00 $71.60 $130.30 $112.40 $1,118.55 0.02% 99.97%

CHIVA MIX $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $18.14 $565.49 $353.97 $36.28 $18.14 $992.02 0.02% 99.98%

CONFICORP $107.02 $31.31 $99.74 $52.72 $383.62 $172.94 $32.20 $50.69 $0.08 -$0.08 -$0.08 -$0.08 $930.08 0.02% 100.00%CERCVECERIA

CUAUTHEMOC $54.00 $36.00 $0.00 $21.39 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.39 0.00% 100.00%COMERCIALIZADO

RA ABETO $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 0.00% 100.00%

BIG COLA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.00% 100.00%

TOTALES $454,486.01 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,621.61

ACUMULADO 454,486.01 1,022,606.73 1,611,191.66 2,240,096.04 2,685,695.86 3,398,516.90 3,828,071.70 4,319,890.08 4,795,268.59 5,170,000.15 5,559,936.47 5,970,621.61

%

PARTICIPACION 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%

% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%)

197

SEGMENTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

CANTIDAD % % ACUM

VB 37,409.00 47,489.00 44,769.00 39,172.00 40,142.00 41,770.00 31,616.00 37,137.00 32,440.00 28,995.00 38,681.00 35,287.00 454,907.00 74.99% 74.99%

VD 4,692.00 7,216.00 7,835.00 7,478.00 7,940.00 8,125.00 6,701.00 5,899.00 8,071.00 7,501.00 6,493.00 8,817.00 86,768.00 14.30% 89.29%

CC 2,453.00 2,913.00 3,534.00 2,706.00 3,019.00 3,649.00 2,884.00 3,285.00 3,223.00 2,572.00 2,896.00 3,524.00 36,658.00 6.04% 95.34%

TC 708.00 785.00 659.00 608.00 1,411.00 868.00 463.00 923.00 756.00 560.00 2,563.00 10,368.00 20,672.00 3.41% 98.74%MM 265.00 806.00 985.00 756.00 890.00 730.00 613.00 653.00 419.00 516.00 467.00 527.00 7,627.00 1.26% 100.00%

TOTALES 45,527.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,632.00

ACUMULADO 45,527.00 104,736.00 162,518.00 213,238.00 266,640.00 321,782.00 364,059.00 411,956.00 456,865.00 497,009.00 548,109.00 606,632.00% PARTICIP 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%% ACUMUL 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO

2006

REPORTE 2.7

SEGMENTO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

UTILIDAD

VB $269,969.16 $315,458.17 $281,718.71 $363,271.16 $224,257.50 $434,322.46 $208,101.50 $232,417.00 $221,175.45 $176,898.27 $161,787.55 $166,829.88 $3,056,206.81

CC $107,497.94 $126,368.96 $174,288.15 $129,767.21 $98,371.74 $159,473.80 $122,020.22 $164,620.61 $139,726.41 $101,192.12 $131,224.25 $151,794.66 $1,606,346.07

VD $62,081.82 $97,479.82 $100,912.82 $110,342.80 $90,428.94 $91,873.60 $79,677.57 $68,966.10 $95,991.80 $80,263.46 $74,081.47 $88,959.88 $1,041,060.08

MM $6,087.31 $20,400.26 $23,736.05 $17,992.56 $19,318.01 $17,816.23 $14,192.52 $14,803.41 $8,656.02 $10,281.28 $8,820.12 -$5,176.54 $156,927.23TC $8,852.94 $8,413.51 $7,929.20 $7,530.65 $13,223.63 $9,334.95 $5,562.99 $11,011.26 $9,828.83 $6,096.44 $14,022.93 $8,277.26 $110,084.59

TOTALES $454,489.17 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,624.77

ACUMULADO 454,489.17 1,022,609.89 1,611,194.82 2,240,099.20 2,685,699.02 3,398,520.06 3,828,074.86 4,319,893.24 4,795,271.75 5,170,003.31 5,559,939.63 5,970,624.77

% PARTICIP 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%% ACUMUL 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

REPORTE 2.8

REPORTE ANUAL DE UTILIDADES OBTENIDAS

POR SEGMENTO

2006

198

CLAVE VB VD CC TC MMTOTAL

CANTIDAD% % ACUM

NMLAT 107,696.00 12,160.00 0.00 8,324.00 536.00 128,716.00 21.22% 21.22%

VR500 44,503.00 13,505.00 0.00 1,172.00 269.00 59,449.00 9.80% 31.02%

RDMIX 44,585.00 4,710.00 0.00 4,402.00 351.00 54,048.00 8.91% 39.93%

GE1/2 37,600.00 2,132.00 0.00 293.00 231.00 40,256.00 6.64% 46.56%

REDBUL 24,814.00 2,594.00 9,221.00 532.00 166.00 37,327.00 6.15% 52.72%

CARIB 25,796.00 2,819.00 0.00 400.00 245.00 29,260.00 4.82% 57.54%

PSCOL 18,664.00 2,661.00 0.00 406.00 85.00 21,816.00 3.60% 61.14%

VR2LT 15,020.00 4,190.00 0.00 389.00 186.00 19,785.00 3.26% 64.40%

BOOST 5,795.00 513.00 10,881.00 216.00 24.00 17,429.00 2.87% 67.27%

FRUTSI 13,024.00 1,271.00 0.00 96.00 4.00 14,395.00 2.37% 69.64%

V8 9,761.00 2,645.00 36.00 236.00 50.00 12,728.00 2.10% 71.74%

CABRITO 10,438.00 559.00 0.00 79.00 13.00 11,089.00 1.83% 73.57%

VR330 7,589.00 2,551.00 0.00 183.00 222.00 10,545.00 1.74% 75.31%

MODEL 4,760.00 4,009.00 0.00 150.00 713.00 9,632.00 1.59% 76.90%

BOTE1/4 8,335.00 219.00 18.00 40.00 11.00 8,623.00 1.42% 78.32%

BARRIL 6,357.00 1,430.00 0.00 4.00 184.00 7,975.00 1.31% 79.63%

HR1/4 5,677.00 1,809.00 0.00 111.00 118.00 7,715.00 1.27% 80.90%

GA1/2 5,172.00 1,633.00 35.00 265.00 128.00 7,233.00 1.19% 82.10%

SKYY 5,584.00 1,157.00 0.00 335.00 24.00 7,100.00 1.17% 83.27%

VR1LT 4,682.00 1,726.00 0.00 383.00 7.00 6,798.00 1.12% 84.39%

CORON 3,311.00 2,552.00 0.00 0.00 574.00 6,437.00 1.06% 85.45%

VA1LT 1,191.00 283.00 3,488.00 97.00 2.00 5,061.00 0.83% 86.28%

NM2LT 3,639.00 1,136.00 0.00 236.00 32.00 5,043.00 0.83% 87.11%

NESQ 3,472.00 929.00 0.00 60.00 4.00 4,465.00 0.74% 87.85%

JX1LT 820.00 179.00 3,315.00 127.00 7.00 4,448.00 0.73% 88.58%

SONRISA 454.00 42.00 3,337.00 0.00 2.00 3,835.00 0.63% 89.22%

GACHU 2,436.00 830.00 20.00 243.00 25.00 3,554.00 0.59% 89.80%

ARAND 988.00 0.00 2,491.00 25.00 0.00 3,504.00 0.58% 90.38%

YAKULT 1,807.00 1,525.00 0.00 154.00 0.00 3,486.00 0.57% 90.95%

BO1/2 1,504.00 1,261.00 0.00 48.00 255.00 3,068.00 0.51% 91.46%

BO1/4 1,534.00 1,304.00 0.00 37.00 168.00 3,043.00 0.50% 91.96%

SPIRIT 2,355.00 524.00 0.00 80.00 40.00 2,999.00 0.49% 92.46%

BO1LT 1,302.00 1,230.00 3.00 45.00 209.00 2,789.00 0.46% 92.91%

CNITA 1,605.00 857.00 0.00 0.00 54.00 2,516.00 0.41% 93.33%

AMI4LT 396.00 7.00 1,575.00 329.00 3.00 2,310.00 0.38% 93.71%

CO237 1,141.00 1,109.00 0.00 0.00 15.00 2,265.00 0.37% 94.08%

BOMBA 2,096.00 82.00 0.00 23.00 22.00 2,223.00 0.37% 94.45%

VICTORIA 546.00 230.00 0.00 0.00 1,391.00 2,167.00 0.36% 94.81%

CO600 834.00 681.00 0.00 0.00 526.00 2,041.00 0.34% 95.14%

HEILAT330 1,446.00 255.00 0.00 0.00 9.00 1,710.00 0.28% 95.43%

GA1LT 1,008.00 388.00 0.00 236.00 5.00 1,637.00 0.27% 95.70%

JX2LT 163.00 2.00 893.00 354.00 0.00 1,412.00 0.23% 95.93%

AGAVE 870.00 316.00 0.00 139.00 24.00 1,349.00 0.22% 96.15%

BONICE 1,114.00 157.00 0.00 2.00 65.00 1,338.00 0.22% 96.37%

MUDSHA 712.00 506.00 0.00 0.00 19.00 1,237.00 0.20% 96.58%

FX 738.00 366.00 0.00 6.00 32.00 1,142.00 0.19% 96.76%

AMI500 446.00 380.00 0.00 162.00 37.00 1,025.00 0.17% 96.93%

COCA 507.00 331.00 0.00 0.00 161.00 999.00 0.16% 97.10%

MX1/2 450.00 345.00 0.00 0.00 88.00 883.00 0.15% 97.24%

TAM1LT 389.00 355.00 0.00 14.00 15.00 773.00 0.13% 97.37%

CHESKO 677.00 67.00 0.00 0.00 5.00 749.00 0.12% 97.49%

HEIVI330 501.00 182.00 44.00 0.00 16.00 743.00 0.12% 97.62%

AMERICA 502.00 167.00 0.00 5.00 8.00 682.00 0.11% 97.73%

CAMP 311.00 316.00 0.00 0.00 0.00 627.00 0.10% 97.83%

BE4LT 608.00 0.00 0.00 0.00 0.00 608.00 0.10% 97.93%

PALOMA 307.00 192.00 0.00 0.00 36.00 535.00 0.09% 98.02%

CLA1/2 353.00 123.00 1.00 1.00 0.00 478.00 0.08% 98.10%

RED2LT 336.00 81.00 0.00 55.00 6.00 478.00 0.08% 98.18%

MX1LT 232.00 203.00 0.00 0.00 23.00 458.00 0.08% 98.25%

SALUTZO 332.00 34.00 0.00 18.00 26.00 410.00 0.07% 98.32%

CO1/4 366.00 37.00 0.00 0.00 0.00 403.00 0.07% 98.39%

TAM1/2 230.00 155.00 0.00 0.00 14.00 399.00 0.07% 98.45%

CO2.5R 232.00 137.00 0.00 0.00 1.00 370.00 0.06% 98.51%

FJREF 186.00 148.00 0.00 10.00 6.00 350.00 0.06% 98.57%

WINIS 169.00 161.00 0.00 0.00 0.00 330.00 0.05% 98.63%

TAM4LT 162.00 150.00 0.00 0.00 7.00 319.00 0.05% 98.68%

ARROZ 198.00 114.00 0.00 1.00 5.00 318.00 0.05% 98.73%

CALAHUA 51.00 3.00 202.00 50.00 1.00 307.00 0.05% 98.78%

TWIST 146.00 157.00 0.00 0.00 0.00 303.00 0.05% 98.83%

TAM1/4 190.00 98.00 0.00 0.00 11.00 299.00 0.05% 98.88%

FRICHE 237.00 5.00 22.00 0.00 0.00 264.00 0.04% 98.92%

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO

2006

REPORTE 2.9

199

RERPORTE 2.9 (CONTINUACIÓN)

BONJELLI 125.00 99.00 0.00 0.00 3.00 227.00 0.04% 99.04%

SOL 73.00 10.00 135.00 0.00 0.00 218.00 0.04% 99.08%

BLACK 146.00 65.00 0.00 5.00 0.00 216.00 0.04% 99.11%

JX355 101.00 50.00 0.00 7.00 56.00 214.00 0.04% 99.15%

CLA1LT 40.00 5.00 159.00 1.00 0.00 205.00 0.03% 99.18%

JARNA 14.00 0.00 188.00 0.00 0.00 202.00 0.03% 99.22%

HEILAT500 141.00 55.00 0.00 0.00 2.00 198.00 0.03% 99.25%

MIKES 100.00 95.00 0.00 0.00 0.00 195.00 0.03% 99.28%

SON1/2 105.00 86.00 0.00 0.00 3.00 194.00 0.03% 99.31%

INDIO 191.00 1.00 0.00 0.00 0.00 192.00 0.03% 99.34%

FJNEG 115.00 59.00 0.00 0.00 3.00 177.00 0.03% 99.37%

ENT 88.00 81.00 0.00 2.00 0.00 171.00 0.03% 99.40%

CLAVEL 51.00 14.00 102.00 1.00 2.00 170.00 0.03% 99.43%

LULU 107.00 59.00 0.00 0.00 2.00 168.00 0.03% 99.46%

TAM2LT 98.00 69.00 0.00 0.00 0.00 167.00 0.03% 99.48%

FJFLO 97.00 60.00 0.00 0.00 7.00 164.00 0.03% 99.51%

VA2LT 50.00 0.00 106.00 0.00 0.00 156.00 0.03% 99.54%

ALMATO 30.00 0.00 124.00 0.00 0.00 154.00 0.03% 99.56%

NM500 2.00 132.00 0.00 5.00 0.00 139.00 0.02% 99.59%

SPEED 0.00 0.00 130.00 0.00 0.00 130.00 0.02% 99.61%

CS20P 103.00 26.00 0.00 0.00 0.00 129.00 0.02% 99.63%

CLA296 72.00 40.00 0.00 1.00 0.00 113.00 0.02% 99.65%

BUFALO 71.00 40.00 0.00 0.00 0.00 111.00 0.02% 99.67%

BOONES 51.00 37.00 0.00 21.00 0.00 109.00 0.02% 99.68%

HEIVI500 100.00 8.00 0.00 0.00 0.00 108.00 0.02% 99.70%

KOSAKO 56.00 40.00 3.00 8.00 0.00 107.00 0.02% 99.72%

CS1/4 82.00 20.00 0.00 0.00 0.00 102.00 0.02% 99.74%

RA220 49.00 38.00 0.00 4.00 0.00 91.00 0.02% 99.75%

SPILAT 44.00 40.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.01% 99.76%

TENAMPA 75.00 9.00 0.00 0.00 0.00 84.00 0.01% 99.78%

PILAA 41.00 39.00 0.00 0.00 1.00 81.00 0.01% 99.79%

JX200ML. 55.00 9.00 15.00 0.00 0.00 79.00 0.01% 99.80%

NESOBRE 40.00 32.00 0.00 7.00 0.00 79.00 0.01% 99.82%

SQ2.5 60.00 13.00 0.00 0.00 4.00 77.00 0.01% 99.83%

HIPHOP 36.00 35.00 0.00 0.00 3.00 74.00 0.01% 99.84%

RA105 42.00 26.00 0.00 2.00 0.00 70.00 0.01% 99.85%

CH105 41.00 24.00 0.00 2.00 0.00 67.00 0.01% 99.87%

HEIVI650 31.00 35.00 0.00 0.00 0.00 66.00 0.01% 99.88%

BE1/2 61.00 1.00 0.00 1.00 0.00 63.00 0.01% 99.89%

JARGRA 4.00 1.00 55.00 0.00 0.00 60.00 0.01% 99.90%

ALUKING 28.00 19.00 0.00 0.00 0.00 47.00 0.01% 99.90%

HEILUM 11.00 3.00 33.00 0.00 0.00 47.00 0.01% 99.91%

POKKA 35.00 10.00 0.00 0.00 1.00 46.00 0.01% 99.92%

CHIVA 26.00 18.00 0.00 0.00 0.00 44.00 0.01% 99.93%

JX250 19.00 13.00 0.00 0.00 12.00 44.00 0.01% 99.93%

CH220 23.00 19.00 0.00 1.00 0.00 43.00 0.01% 99.94%

JALAT 10.00 29.00 0.00 2.00 2.00 43.00 0.01% 99.95%

ALOE 36.00 6.00 0.00 0.00 0.00 42.00 0.01% 99.95%

CLALATA 28.00 6.00 0.00 8.00 0.00 42.00 0.01% 99.96%

TECAT 15.00 8.00 9.00 0.00 1.00 33.00 0.01% 99.97%

KLASS 21.00 11.00 0.00 0.00 0.00 32.00 0.01% 99.97%

JA220 12.00 8.00 0.00 1.00 1.00 22.00 0.00% 99.98%

NES50 12.00 7.00 0.00 3.00 0.00 22.00 0.00% 99.98%

PROPEL 20.00 1.00 0.00 0.00 0.00 21.00 0.00% 99.98%

NARADA 10.00 10.00 0.00 0.00 0.00 20.00 0.00% 99.99%

BJ 7.00 4.00 0.00 0.00 0.00 11.00 0.00% 99.99%

PILAAA 8.00 2.00 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00% 99.99%

JX473 4.00 4.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 99.99%

PIÑA 8.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.00 0.00% 99.99%

SOL1.25 7.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.00 0.00% 99.99%

YOGUR 4.00 1.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.00% 99.99%

DURAZ 3.00 1.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

HU1/3 1.00 1.00 0.00 0.00 2.00 4.00 0.00% 100.00%

MASTER 2.00 2.00 0.00 0.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

NES100 1.00 0.00 0.00 3.00 0.00 4.00 0.00% 100.00%

ARROZLAT 1.00 0.00 0.00 2.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%

FJBAY 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%

NOCHE 2.00 1.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00% 100.00%

LENT 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%

NES200 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00 2.00 0.00% 100.00%

BOHEM 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 1.00 0.00% 100.00%

CO2.5 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%

SAL 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00% 100.00%

BIG3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%REYNOLD 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00% 100.00%

TOTALES 454,907.00 86,768.00 36,658.00 20,672.00 7,627.00 606,632.00

ACUMULADO 519,864.00 606,632.00 36,658.00 64,957.00 44,285.00

% PARTICIPACION 74.99% 14.30% 6.04% 3.41% 1.26%

200

CLAVE VB CC VD MM TCTOTAL

CANTIDAD% % ACUM

REDBUL $105,553.13 $529,341.18 $43,685.94 $8,230.59 $6,137.71 $692,948.55 11.61% 11.61%

BOOST $103,508.54 $521,005.30 $10,592.30 $629.95 $3,521.00 $639,257.09 10.71% 22.31%

NMLAT $377,497.80 $0.00 $137,043.39 $17,566.81 $5,983.00 $538,091.00 9.01% 31.32%

GE1/2 $304,411.86 $0.00 $41,941.41 $10,174.01 $5,568.19 $362,095.47 6.06% 37.39%

VR500 $183,249.85 $0.00 $111,501.66 $5,650.50 $6,732.50 $307,134.51 5.14% 42.53%

RDMIX $195,984.06 $0.00 $62,517.10 $11,484.58 $7,146.00 $277,131.74 4.64% 47.18%

PSCOL $212,614.30 $0.00 $41,698.87 $2,355.18 $4,981.90 $261,650.25 4.38% 51.56%

CARIB $192,883.31 $0.00 $33,372.19 $5,299.68 $4,338.32 $235,893.50 3.95% 55.51%

ARAND $14,356.02 $197,112.86 $0.00 $0.00 $1,706.00 $213,174.88 3.57% 59.08%

CABRITO $161,227.00 $0.00 $11,976.00 $370.85 $1,500.00 $175,073.85 2.93% 62.01%

VR330 $99,359.21 $0.00 $45,357.69 $5,830.50 $2,625.00 $153,172.40 2.57% 64.58%

BARRIL $90,226.92 $0.00 $27,767.50 $5,125.00 $58.00 $123,177.42 2.06% 66.64%

VA1LT $23,256.73 $87,245.29 $4,736.78 $74.94 $1,707.05 $117,020.79 1.96% 68.60%

GA1/2 $70,371.75 $1,082.00 $26,108.00 $4,441.50 $4,577.00 $106,580.25 1.79% 70.38%

JX1LT $14,517.18 $77,352.13 $3,018.38 $197.53 $1,878.34 $96,963.56 1.62% 72.01%

VR2LT $58,715.50 $0.00 $29,835.80 $3,180.49 $1,092.34 $92,824.13 1.55% 73.56%

SKYY $54,182.30 $0.00 $26,998.88 $971.11 $6,038.93 $88,191.22 1.48% 75.04%

BOTE1/4 $80,297.58 $306.00 $5,175.31 $371.05 $827.63 $86,977.57 1.46% 76.50%

CORON $40,645.40 $0.00 $31,346.00 $12,333.00 $0.00 $84,324.40 1.41% 77.91%

V8 $51,372.10 $766.46 $25,610.80 $1,070.25 $1,873.40 $80,693.01 1.35% 79.26%

SONRISA $8,797.29 $64,964.88 $779.55 $27.68 $0.00 $74,569.40 1.25% 80.51%

HR1/4 $42,535.11 $0.00 $21,874.40 $2,412.00 $1,274.00 $68,095.51 1.14% 81.65%

MODEL $27,377.09 $0.00 $26,236.54 $9,726.00 $495.00 $63,834.63 1.07% 82.72%

GACHU $39,746.50 $531.00 $14,900.82 $806.00 $4,603.00 $60,587.32 1.01% 83.73%

AMI4LT $8,039.98 $40,749.91 $167.55 $44.24 $3,368.23 $52,369.91 0.88% 84.61%

NM2LT $31,402.41 $0.00 $14,807.23 $846.48 $2,240.76 $49,296.88 0.83% 85.44%

JX2LT $5,186.91 $28,681.33 $56.56 $0.00 $9,224.54 $43,149.34 0.72% 86.16%

FX $27,105.79 $0.00 $13,009.08 $2,010.05 $414.87 $42,539.79 0.71% 86.87%

BOMBA $30,727.77 $0.00 $4,564.45 $2,211.59 $1,018.63 $38,522.44 0.65% 87.52%

SPIRIT $25,523.56 $0.00 $10,619.85 $1,316.74 $951.00 $38,411.15 0.64% 88.16%

BO1/2 $16,351.39 $0.00 $14,093.83 $4,423.53 $399.46 $35,268.21 0.59% 88.75%

NESQ $22,619.59 $0.00 $10,092.19 $59.61 $578.37 $33,349.76 0.56% 89.31%

VR1LT $19,932.38 $0.00 $11,961.84 $162.53 $1,273.11 $33,329.86 0.56% 89.87%

BO1LT $14,631.87 $54.51 $12,431.95 $3,734.96 $385.85 $31,239.14 0.52% 90.39%

AGAVE $13,899.11 $0.00 $9,955.16 $1,369.62 $4,577.84 $29,801.73 0.50% 90.89%

CO600 $11,944.33 $0.00 $7,279.56 $9,838.84 $0.00 $29,062.73 0.49% 91.38%

VICTORIA $5,428.20 $0.00 $2,308.88 $19,758.46 $0.00 $27,495.54 0.46% 91.84%

HEILAT330 $21,989.14 $0.00 $4,728.68 $203.73 $0.00 $26,921.55 0.45% 92.29%

GA1LT $14,510.24 $0.00 $7,584.50 $147.00 $3,818.00 $26,059.74 0.44% 92.73%

FRUTSI $20,163.85 $0.00 $5,205.01 $46.00 $233.14 $25,648.00 0.43% 93.15%

BO1/4 $11,925.54 $0.00 $10,442.86 $2,583.06 $220.04 $25,171.50 0.42% 93.58%

CNITA $15,303.91 $0.00 $8,023.15 $671.40 $0.00 $23,998.46 0.40% 93.98%

MX1/2 $11,260.66 $0.00 $9,289.30 $1,979.00 $0.00 $22,528.96 0.38% 94.36%

YAKULT $10,515.57 $0.00 $8,692.96 $0.00 $1,096.24 $20,304.77 0.34% 94.70%

COCA $8,633.65 $0.00 $6,103.00 $4,238.00 $0.00 $18,974.65 0.32% 95.01%

CAMP $8,926.02 $0.00 $8,134.10 $0.00 $0.00 $17,060.12 0.29% 95.30%

SALUTZO $12,161.04 $0.00 $1,675.20 $993.02 $669.62 $15,498.88 0.26% 95.56%

MX1LT $7,017.32 $0.00 $5,893.06 $1,204.00 $0.00 $14,114.38 0.24% 95.80%

CALAHUA $1,831.67 $10,974.60 $108.78 $80.00 $788.40 $13,783.45 0.23% 96.03%

SOL $2,795.32 $9,720.00 $145.00 $0.00 $0.00 $12,660.32 0.21% 96.24%

CO237 $6,188.50 $0.00 $6,254.50 $179.00 $0.00 $12,622.00 0.21% 96.45%

AMI500 $5,514.89 $0.00 $4,685.66 $658.37 $1,269.13 $12,128.05 0.20% 96.65%

AMERICA $8,089.70 $0.00 $3,256.04 $387.10 $156.01 $11,888.85 0.20% 96.85%

FRICHE $7,819.50 $1,755.00 $306.00 $0.00 $0.00 $9,880.50 0.17% 97.02%

MUDSHA $4,421.80 $0.00 $4,276.66 $698.50 $0.00 $9,396.96 0.16% 97.17%

JARNA $689.78 $8,263.60 $0.00 $0.00 $0.00 $8,953.38 0.15% 97.32%

TAM1LT $4,258.20 $0.00 $3,848.57 $326.46 $122.22 $8,555.45 0.14% 97.47%

SPEED $0.00 $7,800.00 $0.00 $0.00 $0.00 $7,800.00 0.13% 97.60%

INDIO $7,175.55 $0.00 $27.63 $0.00 $0.00 $7,203.18 0.12% 97.72%

TAM1/2 $3,962.78 $0.00 $2,048.98 $438.70 $0.00 $6,450.46 0.11% 97.83%

HIPHOP $2,919.21 $0.00 $2,919.26 $358.72 $0.00 $6,197.19 0.10% 97.93%

V8LAT $3,086.00 $636.27 $2,198.94 $98.42 $146.01 $6,165.64 0.10% 98.03%

ALMATO $948.72 $5,206.22 $0.00 $0.00 $0.00 $6,154.94 0.10% 98.14%

CHESKO $4,981.69 $0.00 $900.42 $115.00 $0.00 $5,997.11 0.10% 98.24%

PILAA $2,779.14 $0.00 $2,914.47 $140.00 $0.00 $5,833.61 0.10% 98.34%

TAM4LT $2,819.08 $0.00 $2,512.46 $143.28 $0.00 $5,474.82 0.09% 98.43%

FJREF $2,795.31 $0.00 $2,199.93 $144.38 $99.66 $5,239.28 0.09% 98.52%

HEILAT500 $3,516.55 $0.00 $1,590.90 $47.28 $0.00 $5,154.73 0.09% 98.60%

TWIST $2,618.16 $0.00 $2,317.24 $0.00 $0.00 $4,935.40 0.08% 98.68%

CLAVEL $996.68 $3,572.88 $296.45 $36.60 $16.80 $4,919.41 0.08% 98.77%

RED2LT $2,857.85 $0.00 $1,166.35 $192.45 $609.80 $4,826.45 0.08% 98.85%

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO POR PRODUCTO

2006

REPORTE 2.10

201

REPORTE 2.10 (CONTINUACIÓ) BOONES $2,185.80 $0.00 $1,623.18 $0.00 $743.34 $4,552.32 0.08% 99.08%

FJFLO $2,321.24 $0.00 $1,942.46 $227.04 $0.00 $4,490.74 0.08% 99.16%

ARROZ $2,609.51 $0.00 $1,666.15 $131.00 $11.45 $4,418.11 0.07% 99.23%

BUFALO $2,568.75 $0.00 $1,518.75 $0.00 $0.00 $4,087.50 0.07% 99.30%

CLA1/2 $2,729.71 $15.84 $1,278.04 $0.00 $10.84 $4,034.43 0.07% 99.37%

TAM300 $2,383.93 $0.00 $1,392.34 $231.85 $0.00 $4,008.12 0.07% 99.43%

BE4LT $3,957.28 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,957.28 0.07% 99.50%

JX355 $1,844.11 $0.00 $797.66 $1,241.01 $64.96 $3,947.74 0.07% 99.56%

LULU $2,411.32 $0.00 $1,509.41 $14.00 $0.00 $3,934.73 0.07% 99.63%

FJNEG $2,042.56 $0.00 $1,520.84 $114.57 $0.00 $3,677.97 0.06% 99.69%

BONICE $1,623.50 $0.00 $1,198.00 $780.00 $14.00 $3,615.50 0.06% 99.75%

TAM2LT $1,850.86 $0.00 $1,285.18 $0.00 $0.00 $3,136.04 0.05% 99.81%

CO1/4 $2,935.70 $0.00 $147.90 $0.00 $0.00 $3,083.60 0.05% 99.86%

ALUKING $1,511.84 $0.00 $1,379.21 $0.00 $23.32 $2,914.37 0.05% 99.91%

ENT $1,513.08 $0.00 $1,328.49 $0.00 $23.68 $2,865.25 0.05% 99.95%

CO2.5R $1,879.63 $0.00 $822.00 $56.00 $0.00 $2,757.63 0.05% 100.00%

TAM1/4 $1,444.48 $0.00 $1,109.94 $199.03 $0.00 $2,753.45 0.05% 100.05%

JARGRA $239.89 $2,373.30 $46.00 $0.00 $0.00 $2,659.19 0.04% 100.09%

KOSAKO $1,125.00 $90.00 $865.00 $0.00 $160.00 $2,240.00 0.04% 100.13%

CS20P $1,768.15 $0.00 $312.00 $0.00 $0.00 $2,080.15 0.03% 100.16%

HEIVI500 $1,767.15 $0.00 $176.81 $0.00 $0.00 $1,943.96 0.03% 100.20%

SPILAT $810.61 $0.00 $832.40 $0.00 $0.00 $1,643.01 0.03% 100.22%

CLA296 $916.49 $0.00 $702.82 $0.00 $15.00 $1,634.31 0.03% 100.25%

NM500 $15.18 $0.00 $1,563.18 $0.00 $37.95 $1,616.31 0.03% 100.28%

MIKES -$1,330.00 $0.00 $2,930.20 $0.00 $0.00 $1,600.20 0.03% 100.30%

HEILUM $373.57 $1,005.47 $140.01 $0.00 $0.00 $1,519.05 0.03% 100.33%

SON1/2 $791.40 $0.00 $684.93 $27.51 $0.00 $1,503.84 0.03% 100.35%

HEIVI650 $675.15 $0.00 $792.48 $0.00 $0.00 $1,467.63 0.02% 100.38%

JX200ML. $515.40 $765.00 $167.42 $0.00 $0.00 $1,447.82 0.02% 100.40%

SQ2.5 $1,159.00 $0.00 $191.88 $77.60 $0.00 $1,428.48 0.02% 100.43%

RA220 $695.67 $0.00 $648.31 $0.00 $44.10 $1,388.08 0.02% 100.45%

TENAMPA $1,186.60 $0.00 $176.00 $0.00 $0.00 $1,362.60 0.02% 100.47%

CH105 $755.74 $0.00 $536.26 $0.00 $27.99 $1,319.99 0.02% 100.50%

PILAAA $930.33 $0.00 $216.00 $0.00 $0.00 $1,146.33 0.02% 100.51%

CS1/4 $1,002.88 $0.00 $135.20 $0.00 $0.00 $1,138.08 0.02% 100.53%

JX250 $430.44 $0.00 $272.88 $424.35 $0.00 $1,127.67 0.02% 100.55%

CH220 $613.88 $0.00 $477.79 $0.00 $26.88 $1,118.55 0.02% 100.57%

BLACK $590.92 $0.00 $454.65 $3.33 $33.30 $1,082.20 0.02% 100.59%

CHIVA $575.93 $0.00 $399.52 $16.57 $0.00 $992.02 0.02% 100.61%

TECAT $390.65 $332.01 $185.98 $26.86 $0.00 $935.50 0.02% 100.62%

RA105 $484.09 $0.00 $369.94 $0.00 $16.97 $871.00 0.01% 100.64%

BE1/2 $716.06 $0.00 $26.46 $0.00 $22.46 $764.98 0.01% 100.65%

NESOBRE $377.78 $0.00 $320.42 $0.00 $39.89 $738.09 0.01% 100.66%

WINIS $267.49 $0.00 $255.54 $0.00 $0.00 $523.03 0.01% 100.67%

CLALATA $212.06 $0.00 $88.54 $0.00 $105.28 $405.88 0.01% 100.68%

JA220 $175.33 $0.00 $136.94 $23.19 $25.98 $361.44 0.01% 100.68%

PIÑA $313.12 $0.00 $55.50 $0.00 -$32.50 $336.12 0.01% 100.69%

NES50 $145.00 $0.00 $120.00 $0.00 $30.00 $295.00 0.00% 100.69%

NARADA $140.01 $0.00 $140.00 $0.00 $0.00 $280.01 0.00% 100.70%

HU1/3 $81.86 $0.00 $81.86 $102.14 $0.00 $265.86 0.00% 100.70%

BONJELLI $125.44 $0.00 $99.80 $10.60 $0.00 $235.84 0.00% 100.71%

NES100 $75.70 $0.00 $48.92 $0.00 $86.22 $210.84 0.00% 100.71%

NES200 $39.75 $0.00 $19.50 $0.00 $151.00 $210.25 0.00% 100.71%

REYNOLD $89.57 $0.00 $79.04 $0.00 $0.00 $168.61 0.00% 100.72%

KLASS $104.16 $0.00 $39.55 $0.00 $0.00 $143.71 0.00% 100.72%

JX473 $68.49 $0.00 $68.49 $0.00 $0.00 $136.98 0.00% 100.72%

JALAT -$161.56 $0.00 $245.44 $30.72 $8.72 $123.32 0.00% 100.72%

POKKA $91.16 $0.00 $49.21 -$23.00 $0.00 $117.37 0.00% 100.73%

BJ $73.66 $0.00 $37.80 $0.00 $0.00 $111.46 0.00% 100.73%

SOL1.25 $111.39 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $111.39 0.00% 100.73%

DURAZ $67.85 $0.00 $40.71 $0.00 $0.00 $108.56 0.00% 100.73%

NOCHE $42.66 $0.00 $21.33 $0.00 $0.00 $63.99 0.00% 100.73%

MASTER $29.02 $0.00 $29.02 $0.00 $0.00 $58.04 0.00% 100.73%

ARROZLAT $20.06 $0.00 $0.00 $0.00 $29.12 $49.18 0.00% 100.73%

BOHEM $0.00 $0.00 $0.00 $40.40 $0.00 $40.40 0.00% 100.73%

LENT $34.78 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $34.78 0.00% 100.74%

YOGUR $22.00 $0.00 $5.50 $0.00 $0.00 $27.50 0.00% 100.74%

FJBAY $16.44 $0.00 $6.22 $0.00 $0.00 $22.66 0.00% 100.74%

SAL $6.66 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6.66 0.00% 100.74%

BIG3 -$3.50 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$3.50 0.00% 100.74%

CO2.5 -$7.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$7.00 0.00% 100.74%

ALOE -$5.96 $0.00 -$413.49 $0.00 $0.00 -$419.45 -0.01% 100.73%

PROPEL -$406.67 $0.00 -$30.00 $0.00 $0.00 -$436.67 -0.01% 100.72%

HEIVI330 -$6,407.24 -$3,258.45 -$6,305.07 -$165.76 $0.00 -$16,136.52 -0.27% 100.45%PALOMA -$6,850.17 $0.00 -$3,234.35 -$16,877.10 $0.00 -$26,961.62 -0.45% 100.00%

TOTALES $3,056,206.81 $1,606,346.07 $1,041,060.08 $156,927.23 $110,084.59 $5,970,624.77

ACUMULADO 4,207,351.48 5,813,697.55 1,151,144.67 5,970,624.77 110,084.59

% PARTICIPACION 51.19% 26.90% 17.44% 2.63% 1.84%

202

TIPO DE PRODUCTO VB VD CC TC MM

TOTAL

CANTIDAD % % ACUM

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS 294,954.00 50,124.00 0.00 16,638.00 2,266.00 363,982.00 60.00% 60.00%

JUGOS Y NECTARES 80,484.00 12,281.00 15,821.00 1,932.00 1,102.00 111,620.00 18.40% 78.40%

BEBIDAS

ENERGETIZANTES 41,956.00 6,300.00 20,287.00 1,520.00 381.00 70,444.00 11.61% 90.01%

CERVEZA 19,794.00 9,876.00 221.00 154.00 2,945.00 32,990.00 5.44% 95.45%

ABARROTES 12,452.00 5,327.00 304.00 418.00 151.00 18,652.00 3.07% 98.53%

REFRESCOS 3,854.00 2,442.00 25.00 8.00 714.00 7,043.00 1.16% 99.69%DULCERIA 1,412.00 418.00 0.00 2.00 68.00 1,900.00 0.31% 100.00%

TOTALES 454,906.00 86,768.00 36,658.00 20,672.00 7,627.00 606,631.00

ACUMULADO 519,863.00 606,631.00 36,658.00 64,957.00 44,285.00

% PARTICIPACION 74.99% 14.30% 6.04% 3.41% 1.26%% ACUMULADO 74.99% 89.29% 95.34% 98.74% 100.00%

REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

2006

REPORTE 2.11

TIPO DE PRODUCTO VB CC VD MM TC

TOTAL

UTILIDAD % PARTIC

%

ACUMULADO

BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEZCLADAS $1,688,059.71 $0.00 $587,420.23 $46,710.46 $51,989.58 $2,374,179.98 39.76% 39.76%

BEBIDAS

ENERGETIZANTES $378,571.52 $1,059,759.48 $115,529.58 $17,229.02 $23,831.35 $1,594,920.95 26.71% 66.48%

JUGOS Y NECTARES $614,173.55 $522,395.08 $146,662.30 $26,536.23 $29,170.37 $1,338,937.53 22.43% 88.90%

CERVEZA $219,736.30 $7,799.03 $100,098.16 $47,766.37 $553.00 $375,952.86 6.30% 95.20%

ABARROTES $107,453.74 $14,547.48 $65,559.20 $3,376.11 $4,366.29 $195,302.82 3.27% 98.47%

REFRESCOS $46,166.90 $1,845.00 $24,231.77 $14,518.44 $160.00 $86,922.11 1.46% 99.93%DULCERIA $2,038.43 $0.00 $1,558.84 $790.60 $14.00 $4,401.87 0.07% 100.00%

TOTALES $3,056,200.15 $1,606,346.07 $1,041,060.08 $156,927.23 $110,084.59 $5,970,618.11

ACUMULADO 4,207,344.82 5,813,690.89 1,151,144.67 5,970,618.11 110,084.59

% PARTICIPACION 51.19% 26.90% 17.44% 2.63% 1.84%% ACUMULADO 82.56% 26.90% 100.00% 29.53% 31.38%

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR SEGMENTO DE VENTAS Y POR TIPO DE PRODUCTO

2006

REPORTE 2.12

203

GRUPO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

CANTIDAD ACUMULADO

%

PART. % ACUM

VB 37,409.00 47,489.00 44,769.00 39,172.00 40,142.00 41,770.00 31,616.00 37,137.00 32,440.00 28,995.00 38,681.00 35,287.00 454,907.00 454,907.00 74.99% 74.99%

VI 3,010.00 5,057.00 5,632.00 5,149.00 5,154.00 5,365.00 4,191.00 4,000.00 5,694.00 5,238.00 6,134.00 6,347.00 60,971.00 515,878.00 10.05% 85.04%

RBD 2,272.00 2,748.00 3,154.00 2,527.00 3,019.00 3,045.00 2,585.00 2,924.00 2,981.00 2,572.00 2,551.00 2,870.00 33,248.00 549,126.00 5.48% 90.52%

PV 1,682.00 2,159.00 2,203.00 2,329.00 2,786.00 2,760.00 2,510.00 1,899.00 2,377.00 2,263.00 359.00 2,470.00 25,797.00 574,923.00 4.25% 94.77%

TC 708.00 785.00 659.00 608.00 1,411.00 868.00 463.00 923.00 756.00 560.00 2,563.00 10,368.00 20,672.00 595,595.00 3.41% 98.18%

MMA 200.00 457.00 536.00 395.00 569.00 403.00 252.00 433.00 281.00 381.00 261.00 281.00 4,449.00 600,044.00 0.73% 98.91%

GS 181.00 165.00 380.00 179.00 0.00 604.00 299.00 361.00 242.00 0.00 345.00 654.00 3,410.00 603,454.00 0.56% 99.48%

MMB 0.00 186.00 296.00 224.00 188.00 137.00 207.00 130.00 78.00 86.00 88.00 172.00 1,792.00 605,246.00 0.30% 99.77%MMC 65.00 163.00 153.00 137.00 133.00 190.00 154.00 90.00 60.00 49.00 118.00 74.00 1,386.00 606,632.00 0.23% 100.00%

TOTALES 45,527.00 59,209.00 57,782.00 50,720.00 53,402.00 55,142.00 42,277.00 47,897.00 44,909.00 40,144.00 51,100.00 58,523.00 606,632.00

ACUMULADO 45,527.00 104,736.00 162,518.00 213,238.00 266,640.00 321,782.00 364,059.00 411,956.00 456,865.00 497,009.00 548,109.00 606,632.00

PORCENTAJE 7.50% 9.76% 9.53% 8.36% 8.80% 9.09% 6.97% 7.90% 7.40% 6.62% 8.42% 9.65%

% ACUMULADO 7.50% 17.27% 26.79% 35.15% 43.95% 53.04% 60.01% 67.91% 75.31% 81.93% 90.35% 100.00%

RESUMEN ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR GRUPO

2006

REPORTE 2.13

GRUPO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

TOTAL

UTILIDAD % % ACUM

VB $269,969.16 $315,458.17 $281,718.71 $363,271.16 $224,257.50 $434,322.46 $208,101.50 $232,417.00 $221,175.45 $176,898.27 $161,787.55 $166,829.88 $3,056,206.81 51.19% 51.19%

RBD $89,431.70 $112,410.30 $136,875.72 $112,241.39 $98,371.74 $101,937.06 $93,398.78 $130,175.39 $118,638.03 $101,192.12 $100,766.81 $93,288.84 $1,288,727.88 21.58% 72.77%

VI $37,148.88 $63,525.23 $67,481.99 $72,475.14 $55,672.35 $61,116.34 $45,336.64 $47,279.54 $64,536.73 $53,498.36 $67,573.87 $58,334.24 $693,979.31 11.62% 84.40%

PV $24,932.94 $33,954.59 $33,430.83 $37,867.66 $34,756.59 $30,757.26 $34,340.93 $21,686.56 $31,455.07 $26,765.10 $6,507.60 $30,625.64 $347,080.77 5.81% 90.21%

GS $18,066.24 $13,958.66 $37,412.43 $17,525.82 $0.00 $57,536.74 $28,621.44 $34,445.22 $21,088.38 $0.00 $30,457.44 $58,505.82 $317,618.19 5.32% 95.53%

TC $8,852.94 $8,413.51 $7,929.20 $7,530.65 $13,223.63 $9,334.95 $5,562.99 $11,011.26 $9,828.83 $6,096.44 $14,022.93 $8,277.26 $110,084.59 1.84% 97.37%

MMA $4,732.40 $10,519.33 $11,989.70 $8,841.05 $10,909.10 $9,066.28 $5,101.93 $9,005.14 $5,643.48 $7,247.68 $5,471.71 -$10,737.59 $77,790.21 1.30% 98.67%

MMB $0.00 $5,659.44 $7,326.48 $5,354.33 $4,933.38 $3,869.42 $5,152.00 $3,187.96 $1,738.40 $1,740.52 $1,488.26 $3,686.67 $44,136.86 0.74% 99.41%

MMC $1,354.91 $4,221.49 $4,419.87 $3,797.18 $3,475.53 $4,880.53 $3,938.59 $2,610.31 $1,274.14 $1,293.08 $1,860.15 $1,874.38 $35,000.16 0.59% 100.00%

TOTALES $454,489.17 $568,120.72 $588,584.93 $628,904.38 $445,599.82 $712,821.04 $429,554.80 $491,818.38 $475,378.51 $374,731.56 $389,936.32 $410,685.14 $5,970,624.77

ACUMULADO 454,489.17 1,022,609.89 1,611,194.82 2,240,099.20 2,685,699.02 3,398,520.06 3,828,074.86 4,319,893.24 4,795,271.75 5,170,003.31 5,559,939.63 5,970,624.77

PORCENTAJE 7.61% 9.52% 9.86% 10.53% 7.46% 11.94% 7.19% 8.24% 7.96% 6.28% 6.53% 6.88%

% ACUMULADO 7.61% 17.13% 26.99% 37.52% 44.98% 56.92% 64.12% 72.35% 80.31% 86.59% 93.12% 100.00%

RESUMEN ANUAL DE UTILIDADES OBTENIDAS

POR GRUPO

2006

REPORTE 2.14

204

VENDEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicTOTAL

CANTIDAD

%

PARTICIP

%

ACUMULADO

VID 648.50 889.00 954.50 940.50 664.80 1,005.50 604.10 1,122.00 1,294.10 1,366.30 1,600.80 1,510.80 12,600.90 14.50% 14.50%

VIC 406.50 865.80 787.20 964.00 984.50 1,113.80 664.80 1,012.00 1,180.80 1,377.80 1,233.00 10,590.20 12.19% 26.69%

VIG 729.70 748.00 769.00 756.80 858.30 569.50 489.00 644.80 618.30 580.00 478.60 596.60 7,838.60 9.02% 35.72%

VIB 432.50 505.00 685.00 597.00 795.00 645.50 531.00 572.00 838.50 535.00 596.50 647.00 7,380.00 8.49% 44.21%

PVE 523.00 743.50 812.50 669.80 703.30 604.00 682.00 545.50 665.50 474.00 768.50 7,191.60 8.28% 52.49%

PVF 401.00 568.30 476.00 553.00 475.00 535.50 621.60 373.00 479.30 484.50 466.50 5,433.70 6.25% 58.74%

VIE 419.00 413.00 433.60 373.60 428.50 336.30 536.50 418.50 474.50 401.00 378.00 398.50 5,011.00 5.77% 64.51%

VIH 477.60 489.80 428.50 439.00 562.30 351.50 467.80 435.80 385.10 364.30 574.00 4,975.70 5.73% 70.24%

VIJ 469.10 509.30 438.70 479.40 315.50 428.10 405.70 352.60 646.60 620.30 4,665.30 5.37% 75.61%

PVG 65.00 186.00 311.50 501.30 456.60 480.20 491.30 506.90 674.10 465.60 4,138.50 4.76% 80.37%

VII 310.30 268.70 345.00 415.30 266.90 310.30 191.60 301.40 297.60 254.20 415.30 3,376.60 3.89% 84.26%

VIA 105.50 263.00 344.50 194.00 386.00 197.00 306.50 174.00 320.00 145.00 440.00 358.00 3,233.50 3.72% 87.98%

PVD 111.70 133.40 182.10 179.80 317.70 241.30 266.60 208.00 251.60 252.10 207.60 281.00 2,632.90 3.03% 91.01%

PVA 163.70 190.60 178.00 189.60 297.80 596.30 216.80 170.00 142.00 106.00 177.30 2,428.10 2.79% 93.80%

PVB 176.50 313.00 254.30 221.80 254.30 150.50 249.00 71.80 1,691.20 1.95% 95.75%

PVC 308.00 155.50 121.50 206.00 241.50 182.50 40.00 120.50 73.00 109.00 1,557.50 1.79% 97.54%

VIF 263.70 125.00 388.50 116.00 191.80 191.80 95.50 1,372.30 1.58% 99.12%

PVH 209.50 201.50 150.00 202.50 763.50 0.88% 100.00%

TOTALES 4,689.30 7,235.10 7,840.50 7,485.60 7,954.10 8,134.70 6,720.90 5,918.40 8,075.60 7,508.60 6,494.40 8,823.90 86,881.10

% PARTICIP 5.40% 8.33% 9.02% 8.62% 9.16% 9.36% 7.74% 6.81% 9.30% 8.64% 7.48% 10.16% 100.00%

% ACUMULADO 5.40% 13.72% 22.75% 31.37% 40.52% 49.88% 57.62% 64.43% 73.73% 82.37% 89.84% 100.00%

REPORTE 2.15

REPORTE ANUAL DE CANTIDAD VENDIDA

POR VENDEDOR

2006

205

VENDEDOR Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL UTILIDAD % PARTICIP%

ACUMULADO

PVA $3,590.72 $3,992.63 $3,887.12 $4,420.26 $4,625.45 $3,537.51 $3,726.33 $2,200.35 $2,640.81 $2,125.02 $3,008.37 $37,754.57 3.63% 3.63%

PVB $3,062.19 $5,564.22 $4,417.89 $4,163.44 $4,232.10 $2,609.95 $4,177.24 $1,448.24 $29,675.27 2.85% 6.48%

PVC $5,422.89 $2,742.32 $2,028.78 $3,526.65 $3,720.32 $2,872.93 $588.40 $1,835.83 $1,089.63 $838.40 $24,666.15 2.37% 8.85%

PVD $2,059.52 $2,441.32 $3,413.23 $3,666.24 $5,690.31 $4,720.13 $4,983.88 $3,826.45 $4,670.60 $4,385.76 $3,542.62 $5,240.47 $48,640.53 4.67% 13.52%

PVE $8,647.08 $12,912.48 $12,141.50 $12,935.61 $9,676.89 $8,530.12 $9,566.28 $7,641.53 $9,159.72 $6,699.28 $10,274.56 $108,185.05 10.39% 23.91%

PVF $2,150.54 $5,084.59 $3,868.58 $3,466.79 $1,990.18 $3,209.59 $6,418.13 $1,838.01 $4,820.15 $3,456.00 $3,088.39 $39,390.95 3.78% 27.69%

PVG $1,217.03 $3,673.73 $5,688.67 $4,821.34 $5,277.03 $5,469.07 $4,143.58 $5,221.90 $5,881.04 $4,981.23 $46,374.62 4.45% 32.15%

PVH $3,106.06 $3,128.37 $2,964.98 $3,194.22 $12,393.63 1.19% 33.34%

VIA $1,238.70 $2,957.24 $4,154.51 $2,679.27 $4,048.08 $2,051.46 $3,205.37 $2,126.47 $3,427.30 $1,589.77 $4,892.07 $3,682.93 $36,053.17 3.46% 36.80%

VIB $4,815.88 $6,058.78 $7,838.06 $7,582.13 $7,367.66 $8,518.16 $2,789.28 $6,594.57 $8,995.08 $5,755.79 $6,576.75 $5,938.04 $78,830.18 7.57% 44.37%

VIC $5,964.30 $12,298.92 $11,497.88 $13,729.86 $10,619.50 $10,880.95 $8,011.27 $11,433.69 $10,714.31 $16,923.01 $11,345.79 $123,419.48 11.86% 56.23%

VID $7,724.52 $10,064.12 $10,135.13 $13,784.65 $7,528.60 $10,831.70 $7,650.84 $11,856.44 $13,047.69 $11,845.63 $12,408.57 $6,943.71 $123,821.60 11.89% 68.12%

VIE $5,973.65 $5,793.47 $5,830.48 $5,469.33 $5,933.04 $4,393.31 $4,395.41 $5,492.64 $5,917.97 $4,995.45 $5,071.64 $4,987.85 $64,254.24 6.17% 74.30%

VIF $3,405.72 $1,710.24 $4,540.14 $1,878.86 $2,417.30 $2,418.30 $1,440.67 $17,811.23 1.71% 76.01%

VIG $8,026.11 $8,641.28 $8,260.13 $9,535.94 $7,727.33 $5,620.30 $5,417.71 $6,619.38 $6,783.27 $6,470.10 $5,354.81 $6,528.93 $84,985.29 8.16% 84.17%

VIH $6,336.20 $5,696.11 $6,420.00 $5,251.05 $6,882.81 $4,352.84 $6,176.36 $5,999.48 $4,626.31 $4,525.80 $7,089.15 $63,356.11 6.09% 90.26%

VII $4,060.27 $3,408.63 $5,155.01 $4,779.79 $3,599.85 $3,807.95 $2,410.97 $3,568.68 $3,112.07 $3,128.38 $4,689.03 $41,720.63 4.01% 94.26%

VIJ $5,604.71 $6,120.92 $6,240.09 $5,919.50 $4,265.30 $6,002.71 $5,363.57 $4,388.93 $8,692.84 $7,128.81 $59,727.38 5.74% 100.00%

TOTALES 62,081.82 97,479.82 100,912.82 110,342.80 90,428.94 91,873.60 79,677.57 68,966.10 95,991.80 80,263.46 74,081.47 88,959.88 1,041,060.08

% PARTICIP 5.96% 9.36% 9.69% 10.60% 8.69% 8.83% 7.65% 6.62% 9.22% 7.71% 7.12% 8.55% 100.00%

% ACUMULADO 5.96% 15.33% 25.02% 35.62% 44.31% 53.13% 60.78% 67.41% 76.63% 84.34% 91.45% 100.00%

REPORTE ANUAL DE UTILIDAD OBTENIDA

POR VENDEDOR

2006

REPORTE 2.16

206

ANEXO 3

DETALLE DE PRODUCTOS POR TIPO

207

CLASIFICACION DE LA EMPRESA

POR TIPO DE PRODUCTO

Tipo de producto Clave Descripción

Abarrotes

ALUKING PAPEL ALUMINIO ALUKING

ARROZ ARROZ CRUDO PQ 10 BOLSAS 1 KG

ARROZLAT ARROZ BLANCO Y ELOTE EN LATA

CALAHUA CREMA DE COCO CALAHUA

CAMP SOPA ENLATADA CAMPBELLS LATA 24/240

CH105 CHILES CHIPOTLES ENLATADOS105 GR

CH220 CHILES CHIPOTLES ENLATADOS 220 GR

CLAVEL LECHE CARNATION CLAVEL

DURAZ DURAZNOS EN ALMIBAR

ENT FRIJOLES ENLATADOS ENTEROS

FJBAY FRIJOL BAYO CRUDO EN BOLSA

FJFLO FRIJOL FLOR DE MAYO CRUDO EN BOLSA

FJNEG FRIJOL NEGRO CRUDO EN BOLSA

FJREF FRIJORES ENLATADOS REFRITOS

HR1/4 HERSHEYS BEBIDA LACTEA SABORES

JA220 CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS 220 GR

JALAT CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS DE 2.8 KG

KLASS POLVO PARA PREPARAR AGUA FRESCA

MASTER PAPEL ALUMINIO MASTER

NES100 NESCAFE CLASICO DE 100 GR

NES200 NESCAFE CLASICO DE 200 GR

NES50 NESCAFE CLASICO DE 50 GR

NESOBRE NESCAFE CLASICO EN SOBRE

NESQ NESQUIK BEBIDA LACTEA

PILAA PILA DE CARBON AA

PILAAA PILA CARBON AAA

PIÑA PIÑA REBANADA EN LAMIBAR

POKKA CAFÉ PREPARADO POKKA SURTIDO

PROPEL AGUA EMBOTRELLADA PROPEL

RA105 RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA DE 105 GR

RA220 RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA DE 220 GR

REYNOLD PAPEL ALUMINIO REYNOLD

SAL SAL DE MESA EN BOLSA

YAKULT BEBIDA LACTEA FERMENTADA YAKULT

208

Jugos y Néctares

ALMATO SONRISA PREMIUM TOMATE

ALOE BEBIDA ALOE 4/6 PZS

AMI4LT JUGO AMI DE 4 LT

AMI500 JUGO AMI DE 500 ML

ARAND CRANBERRY COCKTAIL ARANDANO

BE1/2 BEBERE FRUT 473 ML.

BE4LT BEBERE FRUT 3.785 LT

BO1/2 BOING DE 500 ML

BO1/4 BOING DE 250 ML

BO1LT BOING DE 1 LT

BOTE1/4 BOTELLIN DEL VALLE 250 ML.

CLA1/2 CLAMATO DE 500 ML

CLA1LT CLAMATO DE 1 LT

CLA296 CLAMATO DE 296 ML

CLALATA CLAMATO EN LATA

FRUTSI BEBIDA FRUTSI 250 ML. SABORES

GE1/2 JUGOS GENEROSOS DEL VALLE DE 375 ML

JARGRA JARABE DE GRANADINA

JARNA JARABE NATURAL

JX1LT JUGOS JUMEX DE 1 LT SABORES

JX200ML. JUGOS JUMEX DE 200 ML. SABORES

JX250 JUGOS JUMEX DE 250 ML.SABORES

JX2LT JUGOS JUMEX DE 2 LT SABORES

JX355 JUGOS JUMEX DE 355 ML. SABORES

JX473 JUGOS JUMEX SPORT

NARADA AGUA DE FRUTAS NARADA SABORES

SON1/2 JUGO SONRISA DE 500 ML SABORES

SONRISA JUGO SONRISA DE 1 LT

TAM1/2 JUGO TAMPICO DE 500 ML SABORES

TAM1/4 JUGO TAMPICO DE 25 ML SABORES

TAM1LT JUGO TAMPICO DE 1 LT SABORES

TAM2LT JUGO TAMPICO DE 2 LT SABORES

TAM300 JUGO TAMPICO DE 200 ML.

TAM4LT JUGO TAMPICO EN GALON

V8 JUGO V8 VERDURAS

V8LAT JUGO V8 VERDURAS ENLATADO

VA1LT JUGOS DEL VALLE DE 1 LT

VA2LT JUGOS DEL VALLE DE 2 LT

Bebidas alcohólicas mezcladas con menos de 6º de

alcohol.

MIKES BEBIDA ALCOHOLICA MIKE`S

AGAVE AGAVE RANCHO ESCONDIDO

BJ BARTLES AND JAMES

BLACK NEW MIX BLACK 350 ML

BOONES BEBIDA BOONES DULCE 750 ML

209

CABRITO CABRITO MIX

CARIB CARIBE COOLER SABORES

FX VODKA FX BEBIDA MEZCLADA

HU1/3 CHRANDA DE 355 ML

MUDSHA VODKA MUDSHAKE BEB PREPARADA

MX1/2 MEXCALTECO DE 1/2 LT

MX1LT MEXCALTECO DE 1 LT

NM2LT NEW MIX DE 2 LT

NM500 NEW MIX DE 500 ML.

NMLAT NEW MIX DE LATA

PALOMA PALOMA REAL 330 ML

PSCOL PRESIDENCOLA EN LATA

RDMIX RED MIX SANGRITA EN LATA

RED2LT RED MIX EN BOTELLA DE 2 LT

SALUTZO SALUTZO BEBIDA PREPARADA DE 275 ML.

SKYY VODKA SKYY BLUE BEBIDA PREPARADA

SPILAT SPIRIT BY TERRY EN LATA

SPIRIT SPIRIT BY TERRY BEBIDA PREPARADA

TENAMPA TENAMPA MIX BEBIDA PREPARADA

VR1LT VIÑA REAL DE 1 LT SABORES

VR2LT VIÑA REAL DE 2 LT SABORES

VR330 VIÑA REAL DE 330 ML SABORES

VR500 VIÑA REAL DE 500 ML. SABORES

Bebidas energizantes

AMERICA CLUB AMERICA TAURINE

BOMBA BOMBA ENERGY YELOW

BOOST BOOST ACTIVE ENERGY 235 ML

BUFALO DON BUFALO ENERGETIZANTE

CHIVA CHIVA MIX

GA1/2 GATORADE DE 500 ML.

GA1LT GATORADE DE 1 LT

GACHU GATORADE DE CHUPON

HIPHOP PIT BY HIP HOP 248 ML.

REDBUL BEBIDA ENERGETIZANTE RED BULL

Cerveza

BARRIL CERVEZA DE BARRIL

BOHEM CERVEZA BOHEMIA

CNITA CERVEZA CORONA DE 500 ML.

CO1/4 CERVEZA CORONA DE 25 ML.

CORON CERVEZA CORONA FAMILIAR

CS1/4 CERVEZA SOL DE 250 ML.

CS20P CERVEZA SOL DE 20 PZS

HEILAT330 CERVEZA HEINEKEN DE LATA 300 ML

HEILAT500 CERVEZA HEINEKEN DE LATA 500 ML

210

HEILUM CERVEZA HEINEKEN ALUMINIO 24 PZ

HEIVI330 CERVEZA KEINEKEN EN VIDRIO DE 330 ML

HEIVI500 CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO DE 500 ML

HEIVI650 CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO DE 650 ML

INDIO CERVEZA INDIO FAMILIAR

MODEL CERVEZA MODELO EN LATA

NOCHE CERVEZA NOCHEBUENA

SOL CERVEZA SOL FAMILIAR

SOL1.25 SOL BRAVA DE 1 LT

TECAT CERVEZA TECATE

TWIST CERVEZA SOL Y TECATE EN LATA

VICTORIA CERVEZA VICTORIA DE 20 PZ

Dulcería

BONICE BON ICE BOLSA CON 50 PZ

BONJELLI MINI BONJELLI VITRO CON 88

WINIS CARAMELO SUAVE WINIS SABORES

YOGUR MINI YOGURELLE

Refrescos

BIG3 BIG COLA DE 3 LT

CHESKO REFRESCO SUPER CHESKO 3.1 LT

CO2.5 COCA COLA DE 2.5 ML NO RETORNABLE

CO2.5R COCA COLA DE 2.5 ML RETORNABLE

CO237 COCA COLA DE VIDRIO

CO600 COCA COLA DE 600 ML

COCA COCA COLA EN LATA

FRICHE REFRESCO FRICHE

KOSAKO KOSAKO SURTIDO

LENT LENTEJAS CRUDAS EN BOLSA

LULU REFRESCO LULU DE 3. LT

SQ2.5 REFRESCO SQUART DE 2.5 LT

211

ANEXO 4

DETALLE DE PRODUCTOS POR PROVEEDOR

212

CLASIFICACION DE LA EMPRESA PRDUCTOS DE ACUERDO AL PROVEEDOR

NONBRE DEL PROVEEDOR PRODUCTOS QUE ABASTECE

CLAVE DESCRPICON

BIG COLA BIG3 BIG COLA DE 3 LT

BON ICE BONICE BON ICE BOLSA CON 50 PZ

BONAFONT

GA1/2 GATORADE DE 500 ML.

GA1LT GATORADE DE 1 LT

GACHU GATORADE DE CHUPON

PROPEL AGUA EMBOTELLADA PROPEL

BYB COMERCIALIZADORA FX VODKA FX BEBIDA MEZCLADA

CADBURY SWEEPERS

CLA1/2 CLAMATO DE 500 ML

CLA1LT CLAMATO DE 1 LT

CLA296 CLAMATO DE 296 ML

CLALATA CLAMATO EN LATA

CAMPBELLS DE MÉXICO

CAMP SOPA ENLATADA CAMPBELLS LATA 24/240

MASTER PAPEL ALUMINIO MASTER

REYNOLD PAPEL ALUMINIO REYNOLD

V8 JUGO V8 VERDURAS

V8LAT JUGO V8 VERDURAS ENLATADO

CAMPIRANO BLEND

CABRITO CABRITO MIX

CHESKO REFRESCO SUPER CHESKO 3.1 LT

FRICHE REFRESCO FRICHE

CASA CUERVO BOOST BOOST ACTIVE ENERGY 235 ML

CASA PEDRO DOMECQ

CARIB CARIBE COOLER SABORES

PSCOL PRESIDENCOLA EN LATA

SPILAT SPIRIT BY TERRY EN LATA

SPIRIT SPIRIT BY TERRY BEBIDA PREPARADA

CAVA SANTA AMERICA CLUB AMERICA TAURINE

BOMBA BOMBA ENERGY YELOW

CERCVECERIA CUAUTHEMOC

SOL1.25 SOL BRAVA DE 1 LT

BOHEM CERVEZA BOHEMIA

CS1/4 CERVEZA SOL DE 250 ML.

CS20P CERVEZA SOL DE 20 PZS

INDIO CERVEZA INDIO FAMILIAR

NOCHE CERVEZA NOCHEBUENA

213

TECAT CERVEZA TECATE

TWIST CERVEZA SOL Y TECATE EN LATA

SOL CERVEZA SOL FAMILIAR

CERVECERIA MODELO

BARRIL CERVEZA DE BARRIL

CNITA CERVEZA CORONA DE 500 ML.

CORON CERVEZA CORONA FAMILIAR

MODEL CERVEZA MODELO EN LATA

VICTORIA CERVEZA VICTORIA DE 20 PZ

COCA COLA

CO1/4 CERVEZA CORONA DE 25 ML.

CO2.5 COCA COLA DE 2.5 ML NO RETORNABLE

CO2.5R COCA COLA DE 2.5 ML RETORNABLE

CO237 COCA COLA DE VIDRIO

CO600 COCA COLA DE 600 ML

COCA COCA COLA EN LATA

COMERCIAL ABETO

FJBAY FRIJOL BAYO CRUDO EN BOLSA

FJFLO FRIJOL FLOR DE MAYO CRUDO EN BOLSA

FJNEG FRIJOL NEGRO CRUDO EN BOLSA

GE1/2 JUGOS GENEROSOS DEL VALLE DE 375 ML

LENT LENTEJAS CRUDAS EN BOLSA

CONFICORP

BONJELLI MINI BONJELLI VITRO CON 88

KLASS POLVO PARA PREPARAR AGUA FRESCA

WINIS CARAMELO SUAVE WINIS SABORES

YOGUR MINI YOGURELLE

CONSERVAS LA COSTEÑA

ARROZ ARROZ CRUDO PQ 10 BOLSAS 1 KG

ARROZLAT ARROZ BLANCO Y ELOTE EN LATA

CH105 CHILES CHIPOTLES ENLATADOS105 GR

DURAZ DURAZNOS EN ALMIBAR

ENT FRIJOLES ENLATADOS ENTEROS

FJREF FRIJORES ENLATADOS REFRITOS

JA220 CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS 220 GR

214

JALAT CHILES JALAPEÑOS ENLATADOS DE 2.8 KG

PIÑA PIÑA REBANADA EN LAMIBAR

CH220 CHILES CHIPOTLES ENLATADOS 220 GR

RA105 RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA DE 105 GR

RA220 RAJAS DE JALAPEÑO EN LATA DE 220 GR

CHIVA MIX CHIVA CHIVA MIX

EMPRESA RESPALDO AGAVE AGAVE RANCHO ESCONDIDO

GRUPO ABASTECEDOR ABARROTERO

HR1/4 HERSHEYS BEBIDA LACTEA SABORES

GRUPO HERDEZ ARAND CRANBERRY COCKTAIL ARANDANO

GRUPO JUMEX

AMI4LT JUGO AMI DE 4 LT

AMI500 JUGO AMI DE 500 ML

JX1LT JUGOS JUMEX DE 1 LT SABORES

JX200ML. JUGOS JUMEX DE 200 ML. SABORES

JX250 JUGOS JUMEX DE 250 ML.SABORES

JX2LT JUGOS JUMEX DE 2 LT SABORES

JX355 JUGOS JUMEX DE 355 ML. SABORES

JX473 JUGOS JUMEX SPORT

GRUPO KOSAKO DE MEXICO BUFALO DON BUFALO ENERGETIZANTE

KOSAKO KOSAKO SURTIDO

HEINEKEN MEXICO

HEILAT330 CERVEZA HEINEKEN DE LATA 300 ML

HEILAT500 CERVEZA HEINEKEN DE LATA 500 ML

HEILUM CERVEZA HEINEKEN ALUMINIO 24 PZ

HEIVI330 CERVEZA KEINEKEN EN VIDRIO DE 330 ML

HEIVI500 CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO DE 500 ML

HEIVI650 CERVEZA HEINEKEN EN VIDRIO DE 650 ML

JUGOS DEL VALLE BE1/2 BEBERE FRUT 473 ML.

BE4LT BEBERE FRUT 3.785 LT

215

BOTE1/4 BOTELLIN DEL VALLE 250 ML.

FRUTSI BEBIDA FRUTSI 250 ML. SABORES

VA1LT JUGOS DEL VALLE DE 1 LT

VA2LT JUGOS DEL VALLE DE 2 LT

JUGOS Y BEBIDAS DEL VALLE DE MEXICO

CALAHUA CREMA DE COCO CALAHUA

LA LEONA

HU1/3 CHRANDA DE 355 ML

MX1/2 MEXCALTECO DE 1/2 LT

MX1LT MEXCALTECO DE 1 LT

LA MADRILEÑA

BJ BARTLES AND JAMES

BOONES BEBIDA BOONES DULCE 750 ML

JARGRA JARABE DE GRANADINA

JARNA JARABE NATURAL

NESTLE DE MEXICO

CLAVEL LECHE CARNATION CLAVEL

NES100 NESCAFE CLASICO DE 100 GR

NES200 NESCAFE CLASICO DE 200 GR

NES50 NESCAFE CLASICO DE 50 GR

NESOBRE NESCAFE CLASICO EN SOBRE

NESQ NESQUIK BEBIDA LACTEA

OLEOQUIMICA

ALOE BEBIDA ALOE 4/6 PZS

MIKES BEBIDA ALCOHOLICA MIKE`S

POKKA CAFÉ PREPARADO POKKA SURTIDO

VARIOS

ALUKING PAPEL ALUMINIO ALUKING

MUDSHA VODKA MUDSHAKE BEB PREPARADA

NARADA AGUA DE FRUTAS NARADA SABORES

PILAA PILA DE CARBON AA

PILAAA PILA CARBON AAA

SPEED SPEED UNLIMITED 270 ML

PASCUAL BOING

BO1/2 BOING DE 500 ML

BO1/4 BOING DE 250 ML

BO1LT BOING DE 1 LT

LULU REFRESCO LULU DE 3. LT

PEPSI SQ2.5 REFRESCO SQUART DE 2.5 LT

PRODUCTOS DE UVA

HIPHOP PIT BY HIP HOP 248 ML.

PALOMA PALOMA REAL 330 ML

SALUTZO SALUTZO BEBIDA PREPARADA DE 275 ML.

VR1LT VIÑA REAL DE 1 LT SABORES

216

VR2LT VIÑA REAL DE 2 LT SABORES

VR330 VIÑA REAL DE 330 ML SABORES

VR500 VIÑA REAL DE 500 ML. SABORES

TAMPICO

TAM1/2 JUGO TAMPICO DE 500 ML SABORES

TAM1/4 JUGO TAMPICO DE 25 ML SABORES

TAM1LT JUGO TAMPICO DE 1 LT SABORES

TAM2LT JUGO TAMPICO DE 2 LT SABORES

TAM300 JUGO TAMPICO DE 200 ML.

TAM4LT JUGO TAMPICO EN GALON

TENAMPA MX TENAMPA TENAMPA MIX BEBIDA PREPARADA

TEQUILA HERRADURA

BLACK NEW MIX BLACK 350 ML

NM2LT NEW MIX DE 2 LT

NM500 NEW MIX DE 500 ML.

NMLAT NEW MIX DE LATA

RDMIX RED MIX SANGRITA EN LATA

RED2LT RED MIX EN BOTELLA DE 2 LT

REDBUL BEBIDA ENERGETIZANTE RED BULL

SKYY VODKA SKYY BLUE BEBIDA PREPARADA

VALLE REDONDO

ALMATO SONRISA PREMIUM TOMATE

SON1/2 JUGO SONRISA DE 500 ML SABORES

SONRISA JUGO SONRISA DE 1 LT

YAKULT DE MEXICO YAKULT BEBIDA LACTEA FERMENTADA YAKULT