análisis de escenarios

5/21/2018 Anlisis de Escenarios

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Anlisis de escenarios

En los negocios, el anlisis de escenarios es un proceso que intenta predecir y analizar

posibles acontecimientos futuros considerando diferentes escenarios, tomando en cuenta

factores disruptivos que transciendan en diversos resultados, teniendo como objetivo

disear diferentes estrategias para cada posible escenario que se considere. De esta forma,

este anlisis, que es un mtodo principal de proyecciones, no tiene como propsito el

mostrar una imagen exacta del futuro, por el contrario, presenta deliberadamente varios

futuros alternativos.

Por lo general se analizan tres probabilidades o escenarios, uno optimista, uno pesimista y

el ms probable segn los datos disponibles. Este tipo de anlisis es especialmente til para

estar preparados en caso de cambios repentinos, al poderse adaptar con mayor rapidez

teniendo un plan estratgico para diversas situaciones.

Parecer elemental, pero, para cuantos escenarios est realmente preparada tu

organizacin?

Anlisis de escenarios en valoracin de

inversiones

Martn Lpez, Sonia

I.CONCEPTO

Se trata de la tcnica que permite llevar a cabo la valoracin de los proyectos de inversin

considerando que una o ms de las variables que se utilizan para la determinacin de los

flujos netos de caja no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que

dar lugar a la consideracin de diversos escenarios. Por tanto la utilizacin de esta

tcnica permite introducir el riesgo en la valoracin de los proyectos de inversin.

El hecho de que los flujos netos de caja que se generan en un proyecto de inversin, o

incluso la duracin de los mismos, no sean variables ciertas, dado que su clculo se basa

en estimaciones, hace que el anlisis de los proyectos de inversin en condiciones de

certeza no sea suficiente y deba ser completado teniendo en consideracin el riesgo.

II.DEFINICIN DE LOS ESCENARIOS

La definicin de los escenarios posibles se hace basndose en las distintas concreciones

que pudieran tomar a lo largo de la vida del proyecto de inversin una serie de variables,

mantenindose el resto constantes.

Variables tales como la duracin del proyecto de inversin, la inversin inicial, o laevolucin de los ingresos o de los gastos operativos, pueden verse afectadas por factores


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ajenos externos al proyecto de inversin, as como por la evolucin de la coyuntura

econmica. De esta forma, dependiendo del valor que tomen estas variables, los Flujos

Netos de Caja (FNC) asociados al proyecto de inversin objeto de anlisis variarn.

Se pueden definir tantos escenarios como se deseen. Para ello slo es preciso hacer

variaciones en las hiptesis que determinan el valor de las variables de referencia para la

estimacin de los Flujos Netos de Caja. Puesto que algunas de las variables pueden

guardar relacin entre s, lo lgico es definir los nuevos valores de dichas variables, de tal

forma que la combinacin de los mismos sea coherente con el escenario que se quiere

definir.

Lo habitual es llevar a cabo el anlisis de escenarios definiendo, adems del escenario

ms probable o caso base, dos escenarios adicionales, el escenario optimista y el

pesimista:

-Escenario ms probable o caso base: Es el escenario que se espera que tenga lugar conmayor probabilidad. Las hiptesis para la estimacin de las variables que intervienen en la

determinacin de los Flujos Netos de Caja se han hecho tratndose de ajustar a lo que se

espera que acontezca a lo largo del horizonte de planificacin del proyecto de inversin.

-Escenario optimista: En este contexto, se considera que algunas, o todas, las variables

que han servido de referencia para la configuracin del escenario ms probable o caso

base puedan concretarse a lo largo del horizonte de planificacin, tomando valores que

mejoran las previsiones iniciales recogidas en el escenario ms probable o caso base.

Por ejemplo: reduccin del valor de la inversin inicial, incremento de la cifra estimada de

ingresos, reduccin de los gastos operativos...

-Escenario pesimista: De forma similar al escenario anterior, en este caso las variablesque han servido de referencia para la configuracin del escenario ms probable o caso

base pueden concretarse a lo largo del horizonte de planificacin, tomando valores que

empeoran las previsiones iniciales. Por ejemplo: aumento del valor de la inversin inicial,

reduccin de la cifra estimada de ingresos, incremento de los gastos operativos...

III.METODOLOGA DE ANLISIS

Dentro de la metodologa a utilizar se diferencian tres fases:

-La estimacin de los nuevos Flujos Netos de Caja, y aplicacin de los criterios de

valoracin de los proyectos de inversin.

-Determinacin del valor esperado, y la varianza del Valor Actual Neto (VAN) en funcindel tipo de distribucin.

-Estimacin de la probabilidad de que el proyecto de inversin sea rentable (VAN > 0).

1.Estimacin de los nuevos flujos netos de Caja, y aplicacin de los criterios de valoracin

de los proyectos de inversin

Los nuevos escenarios vendrn definidos por los distintos valores en los que puedan

concretarse, en cada caso, las variables de referencia para la determinacin de los Flujos

Netos de Caja asociados al proyecto de inversin. De tal forma que algunas de dichas

variables permanecern constantes, otras incrementarn su valor en relacin con el que

presentan en el escenario ms probable, y otras lo reducirn.


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En el caso de que se definan los tres escenarios ms habituales (ms probable, optimista

y pesimita), en la tabla siguiente se resumen como podran evolucionar algunas de las

principales variables en cada una de las tres situaciones analizadas.

Variables cambiantes Escenario optimista Escenario msProbable

Escenario pesimista

Ventast Vt; = Vt Vt Vt; = Vt

Gastos variables

operativost GVOt; = GVOt GVOt GVOt; = GVOt

Gastos fijos operativost GFOt; = GFOt GFOt GFOt; = GFOt

Variacin de la inversin

en activo fijot

INVt; DESINVt; =

INVt; = DESINVtINVtDESINVt

INVt; DESINVt;=

INVt; = DESINVt

Variacin del fondo de

maniobrat VFMt; = VFMt VFMt VFMt; = VFMt

Nota: Horizonte de planificacin: t = 0 ... m+1 (donde 0 se corresponde con el momento en el que se realiza

el desembolso inicial; m es la duracin del proyecto de inversin; y m+1 es el momento en el que se lleva a

cabo la desinversin).

Para la definicin de cada escenario no es necesario que vare el valor de todas las

variables de referencia, pero s, al menos, el de una de ellas, pudindose mantener el

resto constantes. As, en el caso de la definicin del escenario optimista podran, entre

otras opciones, incrementarse las ventas, reducirse los gastos variables o los fijos

operativos, reducirse la inversin inicial, incrementarse el valor de la desinversin final, o

disminuirse la variacin del fondo de maniobra. Por tanto, las expectativas futuras de

evolucin de las variables son mejores a las inicialmente previstas. Mientras que en el

caso del escenario pesimista podran, entre otras alternativas, reducirse las ventas,incrementarse los gastos variables o los fijos operativos, aumentarse la inversin inicial,

disminuirse el valor de la desinversin final, o incrementarse la variacin del fondo de

maniobra. Es decir, las expectativas futuras de evolucin de las variables son peores a las

inicialmente previstas. Los incrementos o decrementos de los valores que toman las

variables de referencia siempre se tienen en cuenta en comparacin con el valor que

toman las mismas variables en el escenario ms probable o caso base.

..

Lo que hoy en da se conoce como "anlisis de escenarios" es una formalizacin de este

proceso. Este tipo de anlisis basados en un "qu pasara si..." ha formado parte desde


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siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de

circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continan y si se cumplen ciertas

condiciones.

Trasladndonos al mundo empresarial, los modelos de negociode las compaas suelen

desarrollarse sobre planes estratgicos estticos, siendo este enfoque vlido slo para

aquellas que operan en mercados estables, pero qu ocurre cuando existe incertidumbre?

Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un nuevo producto o

servicio que canibalizara las ventas y posicionara la compaa frente a la competencia.

Hemos "hecho los nmeros" y, aparentemente, la valoracin y previsiones son positivas.

Pero en nuestro interior seguimos temiendo qu algo no suceda segn lo previsto. Despus

de todo, la ms mnima proyeccin a futuro es altamente vulnerable a los cambios

introducidos por un elenco prcticamente infinito de factores a considerar.

Los anlisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco racional y

repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El mero

acto de crear escenarios nos forzar a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar

forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basndonos en los escenarios posibles

(no slo los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idneas, incluso si

las circunstancias cambian.

Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a

travs de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y

pequeas diversificadas en varios frentes; no invierten.

De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compaas

deben convivir:

1. Futuro preciso (es el ms extrao) en el cual se pueden realizar pronsticos con

pequeos mrgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de

decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el anlisis de mercados,

el anlisis de costes, anlisis de la competencia, anlisis de la cadena de valor. Sonherramientas "clsicas" que se ensean en las escuelas de negocios y que la mayora

de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las

situaciones con estas herramientas.

2. Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente

pero que si se materializasen variaran la estrategia casi en su totalidad. La herramienta

empleada en este caso es el anlisis de los tres escenarios bsicos: optimista, pesimista

y ms probable.


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3. Futuros potenciales, identificando casusticas futuras no discretas, que pueden ser

definidas por un nmero limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La

toma de decisiones se ejecuta a travs de anlisis de escenarios, eliminando los

redundantes y centrndose en aquellos posibles.

4. Confusin total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir,

definidos a travs de un nmero ilimitado de variables y rango de posibilidades

incalculable. En este caso, se emplean anlisis de escenarios combinados con variables

que determinarn cmo se comportar el mercado con el tiempo (como la tasa de

penetracin) y una buena dosis de instinto empresarial.

El proceso de creacin y anlisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:

1. Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal.

2. Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que

pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamao considerable, se ejecutar

adicionalmente un anlisis PEST del contexto en el que se llevar a cabo. A

continuacin, se identificarn los principales supuestos del plan.

3. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y

contrastadas como "certezas", separndolas de las "incertidumbres" (tendencias que

pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar

un listado priorizado de estas incertidumbres.

4. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearn dos resultados:

uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollar un entorno,

para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido.

5. Incluir los escenarios en la planificacin estratgica de la empresa

6. Involucrar a los lderes y directivos. El proceso de definicin de escenarios ha de ser

cooperativo.

Prueba de la utilidad de los anlisis de escenarioses el hecho de que cada vez con mayor

frecuencia es empleado como unaherramientapara afrontar la incertidumbre en entornos

empresariales.

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2. QU ES UN ESCENARIO?

Los escenarios son descripciones de caminos hacia diferentes futuros posibles. Reflejan

distintos supuestos sobre la evolucin de las tendencias actuales, la influencia de

incertidumbres crticas y la definicin de factores nuevos. (UNEP 2002) Actualmente se

reconoce que los escenarios no constituyen predicciones; en realidad, dibujan esquemas defuturos posibles y exploran los diferentes resultados que podran obtenerse si cambiaran los

supuestos bsicos. (UNEP 2002)

La ignorancia, la sorpresa y los actos de voluntad imposibilitan toda prediccin. La informacin

con la que contamos acerca del estado actual del sistema mundial est incompleta y lo mismo

ocurre con nuestros conocimientos sobre muchas de las fuerzas motrices del cambio. Aun

cuando contramos con informacin precisa, sabemos que los sistemas complejos tienen

comportamientos inestables, son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales y

tienen comportamientos errticos en umbrales crticos, y todo ello hace imposible la

prediccin. Adems, es imposible conocer el futuro, ya que ste depende de decisioneshumanas que an no se han tomado. Ante semejante incertidumbre, el anlisis de escenarios

ofrece un medio para explorar diversas alternativas de largo alcance, sabiendo que la

incertidumbre acerca del futuro aumenta de manera proporcional a lo lejano que est del

presente (ver, por ejemplo, Raskin y otros 2002).

Un escenario, tal como se usa el trmino en el presente manual, no es una prediccin. Se trata

de una descripcin sobre lo que podra suceder y est sujeta a supuestos subyacentes sobre

procesos sociales y medioambientales clave, as como decisiones clave en lo individual y lo

social. Los escenarios exploran lo posible, no solo lo probable, y retan a quienes los utilizan a

pensar ms all de la ortodoxia.

Los escenarios son relatos cuidadosamente construidos acerca del futuro. Incluyen una

interpretacin del presente, una visin a futuro y un recuento internamente sistemtico de la

trayectoria entre el presente los diversos futuros posibles. Pueden aplicarse a cualquier escala

geogrfica o temporal, pero tienden a ser ms tiles con respecto a otros mtodos para

considerar el futuro a medida que los horizontes temporales adquieren mayor alcance. Pueden

incluir representaciones cualitativas y cuantitativas, y pueden generarse mediante procesos

muy participativos o dirigidos por expertos. Los escenarios no solo abordan las implicaciones

en caso de que determinadas situaciones se den, sino tambin exploran qu vas podran ser

conducentes a resultados concretos, sean deseables o no. Quizs su aspecto ms importantesea que la perspectiva que aportan es relevante para las decisiones que se toman hoy.

Los escenarios afianzan la toma de decisiones de porque ofrecen una mirada al alcance

plausible. Adems, pueden ilustrar la funcin de las actividades humanas en la definicin del

futuro y los vnculos entre las problemticas. En el proceso de ayudar a aclarar la posible

evolucin de las situaciones y sus efectos, los escenarios suelen ser fuente de inspiracin de

ideas creativas.

Los escenarios pueden cumplir diversos propsitos, entre ellos:

ayudar a reconocer seales dbiles de cambios medioambientales;


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evitar que las situaciones nos tomen por sorpresa, adelantarse al futuro;

discutir los mapas mentales;

entender mejor el mundo y tomar mejores decisiones;

sensibilizar;

probar la solidez de las estrategias mediante preguntas tipo qu pasara si...?;

disponer de un lenguaje comn, y

estimular el debate y el pensamiento creativo.

En la mayora de los casos, su objetivo primordial es:

contar con un apoyo mejor fundamentado para las polticas o las decisiones, y

estimular la participacin activa en el proceso de cambio.

5. EL PROPSITO, EL PROCESO Y LA SUSTANCIA DE LOS

ESCENARIOS Y LOS EJERCICIOS DE ESCENARIOS

Se ha usado una amplia gama de procesos para la produccin del considerable nmero de

escenarios citados en la literatura sobre el tema. Van Notten y otros (2003) presentan una

tipologa que analiza nueve caractersticas independientes de los escenarios y los ejercicios deescenarios. En un nivel ms alto, stas se integran a tres grandes temas: meta del proyecto,

diseo del proceso y contenido de escenarios. En trminos sencillos, podran resumirse en el

porqu, el cmo y el qu de los escenarios y el desarrollo de escenarios. Como podra

esperarse, por lo general hay vnculos firmes entre estos temas. La meta del proyecto influye

en el diseo del proceso, y ste, a su vez, influye en el contenido de los escenarios.

El primer tema aborda los objetivos del anlisis de escenarios as como las subsecuentes

demandas que plantea al proceso de desarrollo de escenarios. En un extremo del espectro se

encuentra la meta de la exploracin, que puede incluir sensibilizar al pblico, estimular el

pensamiento creativo y conocer mejor la forma en que los procesos sociales se influyen entres.

En este tipo de ejercicio, el proceso suele ser tan importante como el producto (es decir, el

escenario o conjunto de escenarios), lo que incluso podra descartarse al final del proceso. En

el otro extremo del espectro se encuentra la meta del apoyo directo para la toma de

decisiones. En este caso, los escenarios pueden proponer opciones estratgicas concretas. Los

ejercicios de escenarios para el apoyo de toma de decisiones suelen incluir combinaciones de

escenarios cargadas de valores que se describen como deseables, indiferentes y no deseables.

Es comn combinar ambos tipos de metas del proyecto: primero, se desarrollan escenarios de

exploracin; despus, se desarrollan nuevos escenarios al concentrarse en aspectos relevantespara la formulacin de la estrategia.


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Recuadro 4

Comparacin entre la prospectiva y la retrospectiva en los ejercicios de escenarios Una de las

principales distinciones entre los diversos escenarios y ejercicios de escenarios es su carcter

prospectivo o retrospectivo. En la prospeccin, el momento actual constituye el punto de

partida de la proyeccin y no hay una visin final predeterminada que limite el ejercicio. Porotra parte, el enfoque retrospectivo identifica la visin final y despus describela trayectoria

desde el presente hasta ese punto final. En los procesos prospectivos las preguntas clave en el

desarrollo de escenarios empiezan as: Qu pasara si...? En los procesos retrospectivos las

preguntas empiezan as: Cmo fue que...? Debido a que el estado final especfico suele incluir

un juicio de valor (se ve como algo bueno o malo), los ejercicios retrospectivos suelen

denominarse escenarios normativos. Elegimos evitar esa terminologa porque los escenarios

prospectivos tambin pueden incluir elementos normativos. Muchos, si no es que la mayora

de los ejercicios de escenarios combinan ambos procesos, pero uno de los enfoques suele

predominar. No hay, sin embargo, razn alguna para que el mismo ejercicio de escenarios no

incluya ambos enfoques. Robinson presenta una interesante exploracin de la naturaleza

reiterativa de algunos ejercicios de escenario y, en el proceso, introduce el concepto de

retrospeccin de segunda generacin, segn el cual la visin final inicial no es perfecta, y surge

de manera ms coherente dentro y a partir del proceso de desarrollo de escenarios.

El diseo de procesos, el segundo gran tema, se concentra en la forma en que se producen los

escenarios. Aborda aspectos como el grado de datos cuantitativos y cualitativos empleados, o

la seleccin de talleres de partes interesadas, entrevistas con expertos y trabajo de

documentacin. En uno de los extremos del espectro se encuentra el enfoque intuitivo, que

considera el desarrollo de escenarios como un arte y se apoya sustancialmente en

conocimientos cualitativos. Las tcnicas creativas, como la redaccin de narrativas o la

creacin de collages de imgenes, son enfoques intuitivos tpicos para el anlisis de escenarios.

Es comn que las sesiones grupales interactivas con participantes diversos sean un elemento

clave para la redaccin de la narrativa. En el otro extremo del espectro se encuentra el

enfoque tcnico. A diferencia del enfoque intuitivo, la escuela tcnica ve el desarrollo de

escenarios bsicamente como un ejercicio racional y analtico. Esta corriente tiende a trabajar

a partir de conocimientos cuantificados y suele depender de modelos de computadora para

desarrollar escenarios. Ambos enfoques tienen fortalezas y diversos estudios recientes los han

combinado (ver, por ejemplo, PNUMA, IPCC y Rijsberman).

GEO Manual de capacitacin 15

Desarrollo y anlisis de escenarios Mdulo 6 ejercicio. Por otra parte, el enfoque retrospectivo

identifica la visin final y despus describe la trayectoria desde el presente hasta ese punto

final. En los procesos prospectivos las preguntas clave en el desarrollo de escenarios empiezan

as: Qu pasara si...? En los procesos retrospectivos las preguntas empiezan as: Cmo fue

que...? Debido a que el estado final especfico suele incluir un juicio de valor (se ve como algo

bueno o malo), los ejercicios retrospectivos suelen denominarse escenarios normativos.

Elegimos evitar esa terminologa porque los escenarios prospectivos tambin pueden incluir

elementos normativos.


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Muchos, si no es que la mayora de los ejercicios de escenarios combinan ambos procesos,

pero uno de los enfoques suele predominar. No hay, sin embargo, razn alguna para que el

mismo ejercicio de escenarios no incluya ambos enfoques. Robinson presenta una interesante

exploracin de la naturaleza reiterativa de algunos ejercicios de escenario y, en el proceso,

introduce el concepto de retrospeccin de segunda generacin, segn el cual la visin final

inicial no es perfecta, y surge de manera ms coherente dentro y a partir del proceso de

desarrollo de escenarios.

Recuadro 5

El valor del proceso participativo La mayora de los ejercicios de desarrollo de escenarios son

de naturaleza participativa.

Algunas razones para fomentar el carcter participativo de los ejercicios de escenarios:

para aprovechar los conocimientos locales y especializados: muchas personas, sobre todo

aquellas que trabajan en sectores clave o viven en regiones clave, tendrn conocimientos

expertos concretos sobre las problemticas abordadas en el desarrollo del escenario;

para generar aceptacin: las personas se muestran ms dispuestas a aceptar los resultados y

las conclusiones de los anlisis en los que han participado activamente;

para formar embajadores: las personas que participen en el desarrollo podrn y se

mostrarn dispuestas a llegar a pblicos menos accesibles para los investigadores, y

para llegar a aquellas personas cuyas opiniones ms nos interesa modificar, especialmente

cuando el objetivo del ejercicio es influir en los responsables de la toma de decisiones yhacerlos formar parte del proceso resulta ms eficaz que verlos como receptores pasivos de

informacin.

Recuadro 6

Ventajas y desventajas de los escenarios cualitativos y cuantitativos

Las ventajas y desventajas bsicas del enfoque cualitativo y el enfoque cuantitativo son:

Escenarios cualitativos

Ventajas: comprensible e interesante, representan visiones y la complejidad de muy diversos

intereses.

Desventajas: arbitrarios, es difcil identificar o probar los supuestos subyacentes. No brindan

informacin numrica.

Escenarios cuantitativos

Ventajas: basados en modelos, con informacin numrica, capaces de identificar supuestos


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subyacentes.

Desventajas: los modelos tienen una visin limitada del mundo y es comn que carezcan de

transparencia; la exactitud da la ilusin de certeza; es difcil reflejar cambios en caractersticas

fundamentales de los escenarios, como valores, estilos de vida, instituciones y cambios

estructurales en el sistema social y medioambiental que se est estudiando

El tercer tema, el contenido de los escenarios, se concentra en la composicin de los

escenarios. Analiza la naturaleza de las variables y las dinmicas en un escenario, as como su

interconexin. En lo que respecta al contenido de los escenarios, distinguimos entre escenarios

complejos y simples. Hay mltiples interpretaciones del trmino complejos. En este caso, un

escenario complejo es aquel que est compuesto por una intricada red de variables y

dinmicas de relacin causal, entretejidas y minuciosamente dispuestas. Los escenarios

complejos manifiestan patrones alternativos de desarrollo que consisten de una serie demecanismos de accin-reaccin; es comn que giren en torno a una amplia gama de actores,

factores y sectores, y que usen mltiples escalas temporales o espaciales. Por el contrario, los

escenarios simples tienen un alcance ms limitado. Es posible que un escenario simple se

concentre en un solo tema y considere nicamente los efectos inmediatos o de primer orden

de los cambios en el entorno.

Los escenarios simples tambin pueden limitarse a la extrapolacin de tendencias. El trmino

simple no se usa para indicar una calidad pobre. Es posible que un ejercicio con un enfoque

limitado o una perspectiva de corto plazo no requiera de la prolongada y demandante

inversin que exige el desarrollo de escenarios complejos, lo que puede resultar beneficioso endiferentes circunstancias. Adems, un escenario simple puede ser ms eficaz para transmitir su

propio mensaje que un escenario complejo.

análisis de escenarios

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