plan de negocios marco teorico y estrategico
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Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva
Estratégica
José Dávila Saldarriaga Economista Master MDE Universidad Politécnica de Cataluña
2009
2
Contenido Pág
INTRODUCCION¿QUÉ ES EL PLAN DE NEGOCIOS?
EL PLAN DE NEGOCIO Y LA DIRECCION ESTRATEGICA
4Capítulo 1
¿QUÉ ES UN PLAN? 7¿QUÉ ES UN NEGOCIO? 7SIGNIFICADO DE UN PLAN DE NEGOCIOS 8IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS 9
Capítulo 2
¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN? 12LA DIRECCION ESTRATEGICA 12EL PROCESO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 15LAS TECNICAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA 17LA RELACION ENTRE EL PLAN DE NEGOCIO Y LA DIRECCION ESTRATEGICA 38
BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS 40
Capítulo 3TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS 43CONTENIDO GENERAL DE UN PLAN DE NEGOCIO 44ERRORES FRECUENTES EN LOS PLANES DE NEGOCIOS 48
Capítulo 4
EL PLAN DE MARKETING Y EL PLAN DE NEGOCIO 53EL PLAN DE OPERACIONES EN EL PLAN DE NEGOCIO 58EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL PLAN DE NEGOCIO 64LAS FINANZAS Y EL PLAN DE NEGOCIO 66
BIBLIOGRAFI
CONTENIDOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
MARKETING, OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y FINANZAS EN EL PLAN DE NEGOCIO
A 72
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
3
Mi agradecimiento a Andrés Osorio Londoño,
amigo y erudito en gestión administrativa y emprendimiento,
por su paciente revisión de los borradores
de este documento y sus valiosas sugerencias.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
4
Introducción El propósito de este trabajo es contribuir con un modesto aporte a la larga lista
de publicaciones que se han venido haciendo con la finalidad de proponer
derroteros y mejores prácticas en la apasionante aventura de iniciar un negocio.
El suministro de herramientas para el fomento de personas emprendedoras se
ha convertido en los últimos años en acciones y políticas que provienen de
iniciativas públicas, privadas y organizaciones no gubernamentales. Esto es así
porque en muchos países, sobre todo los menos desarrollados, se ha venido
apreciando desde hace varios años un universo de iniciativas muchas de las
cuales se han convertido, primero, en pequeñas empresas y, luego en empresas
con alto potencial de crecimiento. También se han dado casos, como ocurre en
todo tipo de incursión empresarial, de negocios que no llegaron a cuajar o
concretarse tal como era la aspiración de sus promotores. La mayoría de las
veces esto ha ocurrido porque carecían de una guía metodológica que, desde la
concepción de la idea, les permitiese prever la viabilidad y el desarrollo de
actividades que aseguraran su puesta en marcha, supervivencia y rentabilidad.
Países como Bolivia, Perú, Colombia, Angola, Republica Dominicana, Ecuador y
otros lideran el ranking de emprendedores a nivel mundial según el Global
Entrepreneurship Monitor. El desempleo, en la mayoría de casos, y el afán de
tener el “negocio propio” o ser su “propio jefe” por otra parte, impulsan el
emprendimiento de infinidad de iniciativas empresariales.
Este trabajo se une a la pléyade de manuales, guías de orientación y otros
instructivos que buscan resolver en algunos emprendedores la carencia de
formación en temas de administración del que adolecen y que en un porcentaje
elevado son la causa de aventuras fallidas de negocios. Sin embargo, en este
caso, se ha tratado de suministrar los conceptos elementales de la gestión de un
negocio colocando el énfasis en la orientación estratégica a fin de que los
emprendedores dispongan de un arsenal que les permita entender mejor su
entorno y como desenvolverse en él, identificar de manera objetiva las
oportunidades de negocio y adoptar estrategias que ingreso, permanencia y
crecimiento en los mercados hacia los cuales dirijan sus productos o servicios.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
5
En este primer ejemplar se hace un esfuerzo de síntesis para abordar los
conceptos administrativos de una manera general pero legible para el profano de
tal manera que logre asimilar, en primera instancia, las principales nociones o
criterios que deberá tener en cuenta en la concepción, planeamiento e
implementación de una idea de negocio. Luego, ya en marcha la iniciativa,
muchos de los conceptos y aplicaciones prácticas que se hacen mención en
este trabajo seguirán teniendo vigencia durante la vida del emprendimiento.
Para tal fin, con el propósito de que la teoría que se expone tenga sentido útil y
de aplicación en la vida real empresarial, se ha elaborado un segundo trabajo o
tomo titulado “Plan de Negocios, Aplicación Práctica”. En él se desarrolla un
caso real de emprendimiento con mucho detalle desde su concepción como
idea, su implementación y su actual marcha exitosa. También se abordan cinco
casos reales de iniciativas para tocar en cada uno de ellos temas relacionados
con situaciones que tendrá que enfrentar el emprendedor tales como
determinación del atractivo de un sector, tamaño de la demanda y perspectivas y
factores que explican su crecimiento, misión, visión y objetivos del negocio,
necesidad de segmentar o proponer una oferta indiferenciada, establecimiento
de los factores que ayudan al éxito o aceptación de un producto por parte del
mercado objetivo, posturas competitivas ante diversas características de
mercado, cuán competitivo puede ser su producto o servicio, cuadro de mando
integral y mapa estratégico para el control estratégico, las alternativas de
adquisición de tecnología para el producto o servicio que se planea,
establecimiento de procesos productivos o de servicios eficientes y con
capacidad de respuesta rápida y flexible ante cambios en el entorno,
herramientas para estimar el nivel de apalancamiento o financiamiento óptimo,
ejemplos de proyecciones de estados pro forma, costos, punto de equilibrio y
evaluación de la rentabilidad del negocio, sincronía de la estructura organizativa
y la estrategia de introducción en el mercado, prácticas de control administrativo
y reclutamiento y motivación de recursos humanos, aspectos de calidad como
factor de competitividad y técnicas para la programación de la implementación
del negocio.
Espero que los contenidos, tanto de este como del segundo ejemplar, sean de
utilidad para los lectores que acarician la ilusión de emprender con éxito su
propio negocio.
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Capítulo 1
¿Qué es el Plan de Negocios?
¿Qué es un Plan?
¿Qué es un negocio?
Significado de un Plan de Negocios
Importancia del Plan de Negocios
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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“Todas las organizaciones se dirigen hacia algún lado,
aunque por desgracia algunas de ellas no saben adónde
van”
Fred R. David
1.1 Qué es un Plan
En su acepción más simple, el plan se define como la intención o
proyecto de hacer algo. Involucra la definición de objetivos y metas, así
como los medios o instrumentos que orientarán o guiarán a alguna
actividad humana, individual o colectiva en cierta dirección definida
anticipadamente.
También se le define como el documento que contiene de manera
ordenada y coherente las metas u objetivos, estrategias, mecanismos y
acciones que se utilizarán para llegar al un fin deseado.
El plan es, en esencia, el desarrollo de una actividad establecida
previamente y que se desenvuelve de modo dinámico, es decir, sujeto a
modificaciones en sus componentes de acuerdo a la evaluación
periódica de los resultados que se vayan logrando.
1.2 Qué es un Negocio
Negocio es cualquier actividad en la que utilizando una serie de recursos
materiales e intangibles se pone a disposición de los consumidores
productos o servicios con el propósito de lograr un beneficio con su
venta o colocación.
El negocio se diferencia de cualquier otra actividad en que el fin último
es el de lucrar con las actividades, procesos o métodos que desarrolle
para atender una necesidad detectada en el mercado.
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En todos los casos de negocios, se presentan tres dimensiones
indesligables: Grupo de clientes o público objetivo atendido, las
necesidades que son atendidas y la manera como estas necesidades
son atendidas.
1.3 Significado de un Plan de Negocios
El Plan de Negocios es una importante herramienta de gestión
empresarial cuya elaboración ha venido tomando cada vez más
importancia para el emprendimiento de nuevos negocios o ampliación de
empresas existentes.
Con respecto al estímulo que da origen a alguna iniciativa empresarial,
Pedro Nueno, (Lo que se Aprende en los Mejores MBA, 2003, pág. 53)
señala que “la esencia de emprender está, primero, en identificar la
oportunidad y, segundo, convertirla en negocio”.
Asimismo Nueno (pág. 55) afirma que “no hay duda que el mejor camino
para transformar una oportunidad identificada en una empresa requiere
empezar por la elaboración de un proyecto detallado de lo que se
pretende emprender: el llamado plan de negocio y ya conocido como
business plan”.
El Plan de Negocio es un documento que identifica, describe y analiza
una oportunidad de negocio, examina la viabilidad de mercado, técnica,
económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos
y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un
proyecto empresarial definido.
Este documento que, como señalamos antes, ha cobrado gran
importancia como instrumento que guía el análisis de los
emprendimientos extiende su utilidad a una serie de situaciones que involucran la toma de decisiones estratégicas corporativas. Al respecto, el
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profesor Ignacio de la Vega García Pastor del Instituto de Empresa (El
plan de negocio: una herramienta indispensable, 2004, Pág.1) precisa
que “El Plan de Negocio constituye un instrumento fundamental en el
análisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de
diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una
empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un
nuevo producto o servicio”.
El Plan de Negocio es una herramienta que permite trazar el camino que
debe recorrerse para llevar a la práctica un emprendimiento empresarial.
Es decir, en su formulación subyace una actitud estratégica para alcanzar
los objetivos que permitirán que el negocio sea viable o exitoso. Exige la
observancia, análisis y determinación de oportunidades y potencial del
mercado y segmento al que se dirigirá el producto o servicio que se
piensa ofrecer, así como todos los aspectos operativos del negocio tales
como las áreas productivas, logísticas, económicas y financieras, entre
otros.
1.4 Importancia del Plan de Negocio
La importancia del Plan de Negocio ya se percibe en las definiciones que
se ha expuesto antes. Sin embargo, en un intento de ser más extensivo
en las propiedades que le dan el valor a esta herramienta de gestión
señalaré las que considero son las de mayor relevancia:
• El “business plan” o Plan de Negocio pretende forzar a su autor de la
imprescindible objetividad con la que se debe examinar la viabilidad
de alguna idea en transformarse en un negocio que asegure a su
promotor o promotores el éxito. “Quien va a lanzar una actividad
nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder la objetividad”
señala Pedro Nueno en el libro Lo que se Aprende en los Mejores
MBA (2003, pág. 55), y no le falta razón. Para el autor o autores de
un Plan de Negocio, a veces, “es difícil que vean defectos
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importantes al enfoque empresarial del proyecto de negocio. Es
humano también encariñarse profundamente con aquello que
personalmente se ha creado, aunque sea una idea o un
proyecto…….” (SPRI, 2003).
• El Plan de Negocio bien estructurado aborda de manera exhaustiva
los aspectos fundamentales de la futura empresa, haciéndolo
aterrizar en la realidad sometiéndola a las variables que podrían
definir su éxito o fracaso. Lo cita Bateman y Snell (2005, pág. 222)
“el plan de negocio describe todos los elementos involucrados en el
inicio de la nueva empresa. Este análisis “ayuda al emprendedor a
conseguir un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa
que pretende poner en marcha” (Fuente: Administración y Dirección
de Empresas, FUNIBER, pág. 296).
• Es necesario para, asimismo, buscar recursos, socios, colaboradores y
financiamiento.
• Se emplea como “Tableau de bord”, es decir, como hoja de ruta para
controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y
crecimiento, definir indicadores y referencias para controlar y corregir
desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada.
(Fuente: Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, pág.
289).
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Capítulo 2 El Plan de Negocio y la Dirección Estratégica
¿Qué es la Dirección?
La Dirección Estratégica
El Proceso de la Dirección Estratégica
Las Técnicas de la Dirección Estratégica
La relación entre el Plan de Negocio y la
Dirección Estratégica
Beneficios Estratégicos de un Plan de
Negocios
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2.1 Qué es Dirección
Dirección es imprimir energía, dinamismo, impulso así como coordinar y
vigilar las actividades y acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social de modo que el conjunto de sus actividades se lleven a
cabo de la manera más eficaz y acordes con los planes elaborados
(Reyes, 1990)
Esta función se ejerce cada vez que existe un esfuerzo corporativo para
alcanzar alguna meta. Algunos teóricos de la Administración utilizan este
vocablo como sinónimo de Administración.
A través del tiempo y el desarrollo de las nuevas teorías de Dirección se
ha pasado de un estilo de coacción, autoritarismo o imposición a otro de
integración y cooperación sustituyendo las rígidas líneas jerárquicas por
el concepto de equipo (Saavedra, 1991)
Hoy constituyen elementos inherentes a la Dirección la orientación,
información, supervisión, delegación, comunicación, liderazgo y autoridad.
En el caso del liderazgo constituye el elemento de la ínter personalidad de
la Dirección mediante el cual se transmite a los subordinado entusiasmo,
creencia e identificación con la visión y objetivos corporativos y, en tal
sentido, se procura una contribución efectiva y eficiente para su logro
(Saavedra, 1991).
2.2 La Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica es un modelo constituido por una serie de
procesos cuyo fin esencial o quintaesencia es el Cambio.
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Es, haciendo una semejanza con la alquimia, una herramienta a través de
la cual se busca realizar la transmutación de las organizaciones en entes
con capacidad de enfrentar con éxito los avatares que impone el entorno.
Es el arte y la ciencia de desarrollar y accionar todas las potencialidades
de la empresa que aseguren el cumplimiento de los superobjetivos de la
empresa: supervivencia, crecimiento y utilidad (Sallenave, 2002).
También es calificada como el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar a través de las unidades funcionales acciones que permitan a una
organización lograr sus objetivos (David, 2008). Según esta perspectiva,
la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información
parar lograr el éxito de la empresa.
La dirección estratégica es la concepción del funcionamiento de una
empresa en un medio ambiente, interrelacionando perfectamente las
influencias externas con las internas con el fin de lograr un desempeño
excelente respondiendo a las exigencias que impone el entorno. Integra la
planeación estratégica y la administración en un solo proceso.
Otros autores, al definir la dirección estratégica empresarial resaltan la
cualidad que hace posible, en última instancia, el éxito o desempeño
excelente que mencionan los autores anteriores. Los citados hasta aquí
hablan de potencialidades, superobjetivos, la integración de las diferentes
unidades funcionales de la empresa pero no identifican que atributo se
pretende crear o alcanzar para que ese éxito, potencialidad, o desempeño
excelente sea posible.
Carlos Villajuana (2001) menciona cuál es ese atributo. Considera la
dirección estratégica como un proceso integral de formulación o diseño e
implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas
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competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los
clientes y que constituye la base del éxito de la organización.
También Miguel Arjona Torres (1999) se refiere a la dirección estratégica
como un estilo de dirección que integra a la planificación con la capacidad
de crear las condiciones para que la empresa alcance una nueva posición
competitiva.
Como se puede constatar, unos de los aspectos medulares que subyace
en la dirección estratégica empresarial es el de lograr ventajas
competitivas o capacidad de competencia. Al respecto, es elocuente la
afirmación de Jean-Paul Sallenave (2002) en el sentido de que una
dirección estratégica es positiva si al cabo de un tiempo de su ejecución
la empresa se encuentra relativamente mejor que su competencia que al
comienzo.
Al relacionar la dirección con estrategia, este último término cumple un
papel de atributo que genera un estilo de mando (Brenes ,2004). Además,
al desglosar la definición de la dirección estratégica sobre la base de sus
tareas fundamentales, señala su naturaleza con lo siguiente:
1. Desarrollar un concepto de negocio y formar su visión difundida y
compartida de hacia dónde se necesita dirigir la organización.
2. Dirigir la transformación o conversión de la misión en objetivos
específicos de resultados.
3. Elaborar una estrategia que logre el objetivo planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar los ajustes
correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la
implantación, en relación con la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.
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A estas alturas, y con las ideas que se han venido exponiendo se hace
evidente el protagonismo de otro concepto que le es inherente, que le da
razón de ser y que constituye uno de los tres procesos medulares de la
Dirección Estratégica: La Planificación. Los otros dos son la
Implementación y el Control.
Planear se define como aquella actividad o ejercicio intelectual que
permite anticiparse, prever el futuro. Planear o planificar es formular un
camino a seguir para afrontar una realidad futura y lograr objetivos o
metas en ella.
La Dirección Estratégica, como se ha señalado, es la simbiosis de la
Dirección y la Estrategia y, como instrumento que posibilita la adecuada
formulación de las estrategias, está la Planificación adquiriendo dentro de
esta combinación la jerarquía conceptual de Planificación Estratégica.
2.3 El Proceso de la Dirección Estratégica:
Como se ha mencionado, los procesos medulares de la Dirección
Estratégica son la Planificación, la Implementación y el Control.
Sin embargo, desplegando esas instancias se detalla con más precisión
cada actividad y el valor que aporta al proceso. El siguiente curso
secuencial es una adaptación de las propuestas que hacen diferentes
autores que han tratado este tema:
1. Elaboración de la Filosofía. Esto se expresa con la declaración de la Visión, Misión y Valores.
2. Determinación de las unidades estratégica de negocios UEN.
3. Análisis del Entorno en el que se desarrolla o desenvuelve la
organización con el propósito de identificar las oportunidades y
amenazas. El entorno puede dividirse en entorno general, que se
refiere a las tendencias generales de la sociedad y, el entorno
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particular o específico que comprende las circunstancias del sector
de la organización.
4. Análisis de la Realidad Interna de la organización cuyo fin es
detectar sus fortalezas y debilidades. Este análisis pasa por el
diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de
la empresa u organización.
5. Determinación de los objetivos estratégicos generales y
específicos y la selección de Estrategias Corporativas y de las
UEN basadas en las fortalezas existentes o en las que se crearán
y que neutralizarán o eliminarán las debilidades, aprovechar las
oportunidades que existen en el entorno y bloquear o contrarrestar
las amenazas.
6. Despliegue de Objetivos, Metas y Estrategias.
7. Implementación, Control y Evaluación del Plan.
8. Replaneación.
Imagen Nº 2.1 Componentes del Proceso de Dirección Estratégica
Fuente: Elaboración Propia
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2.4 Las Técnicas en la Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica hace uso de una serie de Técnicas o
Instrumentos tanto para la realización de los análisis del entorno, del
análisis interno como para ayudarse en la formulación de las Estrategias y
el control de su implantación.
Algunas de estas técnicas fueron creadas para la planificación y otras se
han tomado de los desarrollos en otras áreas de la gestión empresarial. A
continuación se expone un breve inventario de estas técnicas:
1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos, Matriz EFE:
Mediante esta matriz se consigue resumir y evaluar información
económica, social, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. Las variables que se incluyen en esta matriz están
constituidos por los Factores Claves de Éxito que se han obtenido
de la Auditoria Externa. Este análisis permite evaluar la capacidad
de respuesta de la organización, ofensiva o defensiva, y brinda el
punto de partida de formulación de estrategias para aprovechar las
oportunidades externas y reducir al máximo los efectos potenciales
de las amenazas que provengan del entorno. Algunos autores
utilizan además este modelo para medir el grado de atractividad de
un sector específico.
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Cuadro Nº 2.1 Ejemplo de Matriz EFE
Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana
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Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 0.08 3 0.24
2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.123. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.114. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.483. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.214. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 0.13 2 0.26
5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1Total 1 2.64
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
Cuadro Nº 2.2 Ejemplo de EFE con determinación de Oportunidades y Amenazas
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David
2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos, Matriz EFI: Este
es un medio resumido para realizar una Auditoría Interna. Resume
y evalúa las Fuerzas y Debilidades dentro de las áreas funcionales
de una organización. Para su confección se utilizan como variables
los Factores Claves de Éxito establecidos en la Auditoría Interna.
Asimismo, esta herramienta facilita los elementos para formular las
estrategias para crear, reforzar o aprovechar las Fuerzas o
Fortalezas y mitigar o revertir las Debilidades.
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Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado
Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5. La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36
Debilidades
1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.3
3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06
Total 1 2.8 Cuadro Nº 2.3 Ejemplo de Matriz EFI
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David
3. Matriz del Perfil Competitivo, MPC: Esta herramienta permite
calibrar el nivel de competitividad de la organización o de la unidad
estratégica del negocio UEN. Es el resultado de la evaluación de
los Factores Críticos de Éxito. Identifica a los principales
competidores de la organización, empresa o unidad estratégica de
negocio, así como sus fuerzas y debilidades particulares y se
contrastan con las propias. Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso
Ponderado Calificación Peso
Ponderado Calificación Peso
Ponderado Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1 2.3 2.2 2.8
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
Cuadro Nº 2.4 Modelo de Matriz del Perfil Competitivo
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David
4. Matriz de Tendencias e Impactos: Es una herramienta semejante
a la Matriz de Evaluación de Factores Externos con la diferencia
que, mediante la asignación de pesos o valoraciones a las
variables externas claves, se mide el impacto que tendrían éstas
en la organización. Mediante este método se logra afinar la
observación o atención en aquellas variables que se consideren
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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más relevantes por su nivel de impacto. También es un modelo
que facilita la formulación de las estrategias para la organización,
empresa o UEN.
5. Matriz de análisis FODA: Es el traslape del análisis interno versus
el análisis externo. Es la contrastación de las oportunidades y
riesgos de las variables externas claves contra las fortalezas,
debilidades y capacidades claves de la organización, empresa o
UEN. Esta valiosa herramienta facilita el diseño de estrategias,
objetivos y metas estratégicas respondiendo a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué oportunidades aprovechar y quiénes también lo
quieren hacer?
• ¿Cómo adecuarnos a las amenazas y sobre qué procesos
se sentirá más?
• ¿Cómo mitigar o evitar las amenazas?
• ¿Qué fortalezas explotar o cómo convertirlas en
competencias claves?
• ¿Qué debilidades superar o cómo convertirlas en fortalezas
y competencias claves?
• ¿Qué fortalezas nos sirven para aprovechar oportunidades?
• ¿Qué fortalezas nos sirven para disminuir o evitar el impacto
de las amenazas?
• ¿Qué debilidades nos impiden aprovechar oportunidades?
• ¿Qué debilidades nos hacen más sensibles o expuestos a
las amenazas?
• ¿Cuáles son las fortalezas que nos ayudan a crear o
desarrollar competencias claves?
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Cuadro Nº 2.5 Modelo de Análisis FODA
Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana
6. Construcción de Escenarios: Es el ejercicio de simular el
comportamiento futuro de las variables relevantes obtenidas de las
matrices de impacto e incertidumbres señaladas anteriormente con
el propósito de plantear circunstancias alternativas de entorno y la
propuesta de cursos contingentes de estrategias para hacerles
frente.
Cuadro Nº 2.6 Ejemplo de Construcción de Escenarios
Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana,
7. Técnicas Cuantitativas de Previsión: Consiste en la utilización
de técnicas estadísticas de pronóstico del comportamiento de
ciertas variables que influirán en las acciones estratégicas actuales
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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o futuras de la organización. Se emplean desde los tradicionales
métodos de extrapolación hasta otros desarrollos más recientes.
8. Técnicas Cualitativas de Previsión: Comprende el esfuerzo por
vislumbrar el futuro comportamiento de aquellas variables
relevantes para la organización apelando al conocimiento, la
experiencia y sentido común de expertos. El método más utilizado
es el Delphi.
9. Cadena de Valor (Porter, 1997): Este modelo se utiliza para
determinar o crear la ventaja competitiva de alguna organización a
través del análisis de las actividades que realiza para diseñar,
producir, llevar al mercado y apoyar a sus productos. Es un análisis
eminentemente interno y, en algunos casos y utilizando el
Benchmarking, podría servir de ayuda para comparar la
organización con otra u otras. Tiene la utilidad de auxiliar en la
formulación de estrategias competitivas (de costos, diferenciación y
concentración) al permitir mediante la graficación de los procesos
identificar aquellas fuentes que pueden ser explotadas a favor de la
empresa. Porter divide la Cadena de Valor en Actividades
Primarias (Logística Interna, Operaciones, Logística Externa,
Mercadotecnia y Ventas y Servicio) y Actividades de Apoyo
(Infraestructura de la empresa, Administración de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento).
Imagen Nº 2.2 Cadena de Valor de Porter
Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter
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10. Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1997): Enfoque utilizado
para la planificación de la estrategia de la empresa. También es
utilizado para medir el grado de atractividad de un sector industrial.
Según Porter, existen 5 elementos que determinan la viabilidad y
rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de él. Estas
fuerzas son:
• Amenaza de entrada de nuevos competidores
• La rivalidad entre los actuales competidores
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los compradores
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Imagen Nº 2.3 Modelo de la 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana.
11. Matrices de Cartera o Matriz del Boston Consulting Group BCG: El Boston Consulting Group es pionero en la utilización de
propuestas estratégicas para UEN. Las divisiones autónomas o
centros de utilidad es lo que se ha dado en llamar Carteras de
Negocios. Se utiliza una matriz de 2 dimensiones, una de ella es el
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% de crecimiento del mercado y la otra es la participación del
mercado. Dentro de esta matriz se ubican los productos o UEN y
dependiendo del cuadrante que ocupen se configuran cuatro
posiciones estratégicas que han sido denominadas como sigue:
• Vacas Lecheras: que es un producto o negocio que es líder en
participación de mercado pero en un sector de bajo crecimiento.
• Estrellas: negocios o productos que son líder en participación y
que se encuentran en un sector de alto crecimiento.
• Perros: negocios o productos que no son rentables. Tienen baja
participación de mercado y se ubican en un sector de bajo o
nulo crecimiento.
• Dilemas: son negocios o productos no rentables por su baja
participación de mercado pero con un potencial aparente por
encontrarse en un sector de crecimiento dinámico.
Cada cuadrante, como se dijo antes, involucra una posición
estratégica para cada producto o negocio.
Imagen Nº 2.4 Matriz del BCG
Fuente: Gestión Estratégica Integral, Carlos Villajuana.
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Imagen Nº 2.5 Jerarquía de las Estrategias
Fuente: Administración de Marketing, Boyd y Larreché
12. Estrategias Genéricas (Porter, 1997): Según este autor, la
base del desempeño de una empresa es la de lograr una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Las estrategias que según Porter posibilitarán adquirir esa posición
competitiva defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores del sector son:
• Liderazgo en Costos: Según esta estrategia, la atención
debe estar centrada en el control de costos con la finalidad
de lograr fijar precios por debajo o al mismo nivel que la
competencia. De este modo, además, se puede lograr
rendimientos mayores al promedio.
• Diferenciación: Esta estrategia persigue lograr la
percepción de la empresa o producto por parte del mercado
como única. La diferenciación se logra por innovación del
producto, marketing, calidad y servicio.
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• Alta Segmentación o Concentración: Consiste en
enfocarse en un segmento particular del mercado. De este
modo, la empresa lograr servir mejor a sus objetivos
estratégicos con más efectividad que los competidores que
lo hacen de manera general.
Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos no son
excluyentes. Según las evidencias pueden combinarse y existen
correlaciones positivas entre ambos tipos de ventajas competitivas.
Las estrategias combinadas, aparte de ser más fuertes, hacen
difícil el descifrarlas o copiarlas por la competencia.
Imagen Nº 2.6 Dos Áreas en las que se origina las Ventajas Competitivas
Fuente: Estrategias de Marketing, Steven P. Schnaars, Pág. 40, 1994,
13. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Esta estrategia se emplea
cuando la empresa no ha explotado completamente las
oportunidades que puedan seguir ofreciendo sus mercados y
productos actuales (Philip Kotler y Kellen Kevin Lane, 2006). Esta
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estrategia se deriva de la matriz que Ansoff (1996) denominó la
“matriz de expansión de producto-mercado”. Estas estrategias son:
• Estrategia de Penetración de Mercado: Es el esfuerzo de
conseguir más participación de mercado con sus productos y
mercados actuales.
• Estrategia de Desarrollo de Mercado: Es la búsqueda de
nuevos mercados para sus productos actuales.
• Estrategia de Desarrollo de Productos: Es el intento de
desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados
actuales.
• Estrategia de Diversificación: Consiste en analizar si existen
oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados.
Imagen Nº 2.7 Matriz de Expansión Producto Mercado de Ansoff
Fuente: Diseño Propio
14. Estrategia de Crecimiento Integrado: Esta es una estrategia, a
diferencia de lo que opinan algunos autores, de jerarquía no solo
corporativa sino que también se puede aplicar a las Unidades
Estratégicas de Negocios. Estas estrategias son las siguientes:
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• Estrategia de Crecimiento Vertical hacia atrás: Se busca
lograr ventajas competitivas en costos, abastecimientos
oportunos y seguros y eliminar la eventual capacidad
negociadora de los proveedores mediante la adquisición de
empresas abastecedoras de algún suministro o la inversión en
la incorporación de procesos o unidades de negocio que suplan
al abastecedor.
• Estrategia de Crecimiento Integrado hacia delante: Consiste
en la adquisición de alguna empresa que conforma su canal de
distribución mayorista o minorista y que sea rentable. Esta
acción estratégica permite además un mayor control en la
cadena de distribución.
• Estrategia de Crecimiento Integrado Horizontal: Esta
estrategia consiste en adquirir alguna empresa competidora de
su sector. Esta decisión se puede basar en la obtención de las
ventajas de las economías de escala, mejoramiento tecnológico
y una mayor participación de mercado con el consecuente
incremento de los beneficios.
15. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Esta estrategia
adquiere sentido cuando se pueden encontrar buenas
oportunidades fuera de los negocios existentes. Estas estrategias
se pueden dividir en:
• Estrategia de Diversificación Horizontal: Esta estrategia se
orienta a la búsqueda de productos que atraigan a los clientes
existentes aunque no estén relacionados tecnológicamente con
los productos existentes.
• Estrategia de Diversificación Concéntrica: Consiste en la
incorporación de productos que guarden relación tecnológica o
de marketing con las líneas de producción existente, aunque los
nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de
consumidores.
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• Estrategia de Diversificación en Conglomerado: Es la
búsqueda e incorporación de negocios que no estén
relacionados con su tecnología, productos y mercado.
16. Estrategia de Reducción o Desinversión en Antiguos Negocios: Las empresas o UEN deben no solo invertir o buscar
nuevas actividades sino que, en algunos casos es necesario dejar
de lado o desactivar algunos negocios o redimensionar el tamaño
de otros. En estos casos, se deja de gastar, se reorientan recursos
o se obtienen fondos para otras actividades y se reducen costos.
Esta estrategia se desprende luego de analizar las actividades que
han dejado de ser rentables y queda la liquidación como única
alternativa para frenar la merma de recursos y la propagación de
costos innecesarios. Asimismo, en casos de reestructuración o
reingeniería quedan liberados recursos como capital de trabajo y,
además, activos fijos que podrían ser vendidos para obtener dinero
adicional. Otro caso se presenta cuando existen plantas
sobredimensionadas para el mercado que atienden y cuentan con
la suficiente flexibilidad para reducir su capacidad de oferta. En
este caso y todos los mencionados se busca incrementar la
rentabilidad, reducir costos, obtener recursos adicionales y,
finalmente, crear, aumentar o conservar la competitividad.
Algunas de estas orientaciones estratégicas han recibido diferentes
denominaciones: Reestructuración, Resizing, Downsizing, Rightsizing, Reingeniería, Destrucción Creativa, Innovación de
los Procesos, Reconversión, Cambio Continuo o Cambio
Discontinuo, etc.
En todas ellas, al igual que en las descripciones que anteceden a
este numeral, el punto de partida es hacerse la pregunta ¿Somos Competitivos?
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Antes de continuar con el siguiente punto es necesario hacer una
precisión. La enumeración de algunas estrategias que se ha
realizado anteriormente no limita o agota las infinitas posibilidades
que la creatividad permite en cuanto a formulaciones estratégicas.
Al margen de cualquier teoría, guía o metodología sobre la
creación de estrategias, todas ellas construidas con la mejor
intención de ayudar en un acto crucial para cualquier organización,
es finalmente el buen conocimiento del entorno y de sí mismo más
la creatividad, una fuente inagotable de producción de estrategias
cuya eficacia se probará creando ventajas competitivas
sostenibles o renovables.
17. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton, 2000): El Cuadro de Mando Integral es fundamentalmente
una herramienta de Gestión de la Estrategia.
Parafraseando a Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral
constituye un marco para traducir la Visión y Estrategia de una
empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Es
un mecanismo para la puesta en práctica de las estrategias, no
para la formulación de las mismas.
Sin embargo, a pesar del papel y metodología para la
implementación de estrategias que los autores tratan de asignarle,
el Cuadro de Mando Integral contribuye significativamente
resaltando una serie de herramientas y conceptos que ayudan en
la consistencia, coherencia y, como consecuencia, la efectividad de
cualquier estrategia. Estas herramientas son:
• La relación causa-efecto o mapa estratégico
• La relevancia de las variables inductoras dentro del
mapa estratégico.
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• La identificación de las variables críticas de éxito internas cuya atención hará posible el éxito de la
estrategia.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard surge en los
90s cuando la concentración excesiva en los indicadores
financieros para el control de gestión de la empresa mostró que no
eran suficientes para abarcar todos los aspectos que necesitan
medirse y controlarse. A los inconvenientes de los indicadores
financieros y contables (que se refieren a hechos pasados y que
quizá puedan haber perdido interés, el no estar interrelacionados
entre sí ni con otras actividades funcionales de la empresa, etc.) se
sumó la constatación de que había aspectos intangibles cada vez
más importantes sobre los cuales los indicadores contables
financieros no informaban nada.
Es en esta situación cuando Robert Kaplan, profesor de
Contabilidad de la Harvard Business School, junto a David Norton
publicaron en el Harvard Business Review un artículo titulado “The
Balanced scorecard” en 1992. Luego del éxito de éste y otros
artículos de los mismos autores, publican en 1997 el libro “The
balanced scorecard”, o “Cuadro de Mando Integral”.
La metodología o construcción del sistema del Cuadro de Mando
Integral considera la implantación de la estrategia dentro de cuatro
perspectivas que, a pesar de esta división, contienen una unidad
de propósito ya que todas las medidas o indicadores están
dirigidos a la elaboración de una estrategia integrada. Las
Perspectivas son:
• La perspectiva financiera,
• La perspectiva del cliente,
• La perspectiva del proceso interno, y
• La perspectiva de formación y crecimiento.
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Las cuatro perspectivas señaladas han demostrado su importancia
y validez en una serie de empresas en diferentes sectores. Sin
embargo, los mismos autores señalan que “no conocemos
empresas que no utilicen las cuatro perspectivas pero,
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de
la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas
adicionales”.
Se considera la Perspectiva Financiera en vista que los
indicadores financieros son importantes para señalar si la puesta
en práctica de la estrategia de la empresa está contribuyendo a
una mejora en la perfomance económica-financiera. Entre los
objetivos e indicadores financieros que se utilizan en esta
perspectiva están:
• Rentabilidad sobre la inversión o sobre el capital social.
• Indicadores del capital circulante
• Tasa de crecimiento de los ingresos
• Valor añadido económico
• Optimización de costos y mejora de productividad
En la Perspectiva del Cliente, luego de identificar los segmentos
de clientes y mercado a los que se dirigirán los productos y
servicios se establecen las medidas de actuación en esos
segmentos o mercados. Entre los principales objetivos e
indicadores de esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:
• Nivel de satisfacción del cliente
• La adquisición de nuevos clientes
• Efectividad en retención de clientes, repetición de compra.
• Rentabilidad por cliente
• La cuota de mercado en los segmentos seleccionados
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• Nivel de cumplimiento del servicio post venta.
La perspectiva de los Procesos Internos involucra la identificación
de aquellos procesos en los que la organización debe ser
excelente con la finalidad de entregar propuestas de valor para
atraer y retener clientes y, por otra parte, satisfacer las
expectativas de rendimientos y beneficios a los accionistas. Implica
prestar atención a los procesos internos críticos para que la
estrategia de la organización tenga éxito. Esta perspectiva está
estrechamente relacionada con la cadena de valor de Porter
descrita en numeral anterior. En tal sentido, el propósito
fundamental se centra en aspectos como control y reducción de
costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los
tiempos de operaciones, etc.
Entre los principales objetivos e indicadores a los que se hace
seguimiento en esta perspectiva tenemos a:
• Eficiencia del ciclo de producción: tiempo de preparación,
tiempo de proceso, tiempo de cola, tiempo de espera,
tiempo de inactividad.
• Ratio de defectos.
• Productividad de factores de producción y otros procesos de
la cadena de valor.
• Número de reclamaciones de la clientela.
• Costes de reparaciones o atención a reclamaciones de
clientes.
• Tiempo de respuesta en el servicio pos venta
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Cuadro Nº 2.7 El Cuadro de Mando Integral y los Factores Claves de Éxito
Fuente: Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las Personas en las Organizaciones, Gan y Triguiné,
2006, Pág. 464
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Imagen Nº 2.8 Las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 22
Imagen Nº 2.9 El CMI como Marco Estratégico para la Gestión
Fuente: Adaptado de Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 2000, Pág. 24
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2.5 La relación del Plan de Negocio y la Dirección Estratégica
La característica más importante del Plan de Negocio es que exige a su
autor una actitud estratégica a lo largo del análisis de su contenido.
Es esta actitud, el tener una perspectiva estratégica del emprendimiento
es un requisito, el elemento esencial para explorar y definir el derrotero
que deberá seguir el proyecto para dotarlo de cierta garantía de éxito. En
este aspecto existe unanimidad en todos los autores que se han referido
al Plan de Negocio.
Inclusive, en algunas asignaturas de Administración y Dirección de
Empresas se le denomina como “strategy business plan” por el carácter o
enfoque estratégico que se intuye en todo proyecto de creación de una
empresa.
No debe confundirse con el Estudio de Factibilidad, ya que el Plan de
Negocio es un concepto mucho más amplio y proactivo, es decir, que es
una Visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá.
Bateman y Snell, por su parte, completan lo anterior al afirmar que “el
plan de negocio describe la nueva empresa y su mercado, estrategias y
direcciones futuras. A veces comprende planes funcionales, incluidos
mercadotecnia, finanzas, fabricación y recursos humanos”
(Administración, Un nuevo panorama competitivo, 2005, pág. 222).
A lo anterior habría que agregar lo señalado en el documento Manual de
Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, 2007, pág. 7: “El Plan de Negocio
te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir, dónde te
encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada”.
El Plan de Negocios ayuda a establecer “dónde se está, y a dónde quiere
llegar”. Permite establecer las estrategias de crecimiento. Seguidamente,
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39
exige la determinación en forma clara de las ventajas competitivas del
emprendimiento. A continuación se deben incluir las estrategias de
mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de
precios, de promoción, de distribución y cómo aprovechará sus alianzas
estratégicas.
Imagen Nº 2.10 La Estrategia en el Plan de Negocios
Fuente: Elaboración Propia
Es evidente la necesidad de incorporar los conceptos y técnicas de
análisis estratégico al Plan de Negocio para proveerlo de la viabilidad
necesaria para que sea exitoso. El manejo adecuado de las herramientas
de planeamiento estratégico sumado a la objetividad de la que se habló
anteriormente, garantizan confianza y credibilidad a la idea o proyecto
que se planee emprender. Los análisis de contingencia o formulación de
escenarios ayudarán a tener definido anticipadamente las reacciones o
estrategias emergentes ante cambios que casi siempre se presentan en
los entornos que rodean a los negocios.
No se desea concluir este acápite sin citar los párrafos que aparecen en
uno de los sitios de Microsoft en relación a si ¿Es realmente necesario
tener un Plan de Negocio?:
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“La cualidad de un plan de negocio bien estructurado y trabajado es que
“toca” y obliga a trabajar los puntos fundamentales de las estrategias y
habilidades necesarias para llevar a nuestra empresa a buen puerto…….”
“Si uno se pone manos a la obra con un plan bien trabajado,
necesariamente se obliga a pensar sobre esos temas, practicar en poner
objetivos, en detallar los modos de actuar, la identidad que se desea para
su empresa o discurrir sobre el marketing a emplear”.
“Si uno se lo toma en serio y está dispuesto a que su plan de negocio sea
el mapa del camino en su empresa, entonces un plan de negocio es lo
mejor que puede hacer”.
“Pero si hacer un plan de negocio es algo que nos causa dolor de cabeza,
es un fastidio interminable y se realiza sin entender las distintas partes y
trabajándolas a la ligera con el único objetivo de “acabar cuanto antes”,
entonces el plan de negocio no nos va a producir otro efecto más que el
de perder el tiempo y el tiempo es sin duda nuestro activo más valioso”.
http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/necesario_plan.mspx
2.6 Beneficios Estratégicos de un Plan de Negocio
El Plan de Negocio demuestra que debe contener un importante contenido
estratégico para los emprendimientos de las organizaciones.
Plan de Negocio es un documento que determina, identifica, describe y
analiza una oportunidad de negocio, hace un examen exhaustivo de la
viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma y
formula todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir
una idea de negocio en un proyecto empresarial.
El Plan de Negocio aborda de manera profunda todos los aspectos
fundamentales de la futura empresa, haciéndola aterrizar en la realidad
sometiéndola a las variables que podrían determinar su sobrevivencia y
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41
crecimiento o fracaso. El hecho de contar con él, no asegura el éxito del
proyecto pero nos hace la trayectoria más fácil y obliga al ejercicio de la
anticipación. He ahí uno de mayores beneficios estratégicos de un Plan de
Negocio.
Además de lo señalado, la utilidad estratégica de un Plan de Negocio se
puede resaltar desde la perspectiva del negocio individual, sea este el
primer emprendimiento, o como la adición de una nueva actividad
empresarial o unidad de negocio a una Corporación.
En el primer caso, aparte de la planeación de una empresa o negocio en su
conjunto, considerando cada una de sus partes esenciales (administración,
finanzas, mercadotecnia, operaciones, etc.) ayuda a anticipar todos los
aspectos claves que vamos a encontrar en el camino pudiendo desarrollar
una estrategia anticipada de cómo enfrentarlos y superarlos para alcanzar
de manera más eficiente nuestros objetivos.
En el segundo caso, se suma el párrafo anterior al hecho de que el Plan de
Negocio debe integrarse a la estrategia corporativa general buscando
aumentar el valor económico de la empresa en su conjunto.
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Capítulo 3 Contenidos de un Plan de Negocios
Tipos de Planes de Negocios
Contenido General de un Plan de
Negocios
Errores Frecuentes en los Planes de
Negocios
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3.1 Tipos de Planes de Negocio
En la vida de las empresas o en el emprendimiento se presentan una
multitud de circunstancias en las que es necesario enfrentarse a toma de
decisiones, incursionar en el aprovechamiento de nuevas oportunidades,
comprometer y administrar recursos, buscar sinergias o alianzas
estratégicas, reestructuraciones, fusiones, adquisición de una nueva
empresa, un plan de diversificación, incursión internacional, etc. Todas
estas situaciones se caracterizan, por lo general, por estar inmersas en
entornos de baja o alta incertidumbre y, en consecuencia, con el infaltable
factor de riesgo.
Cada circunstancia implica la formulación de alguna estrategia para
llevarla a buen término o puede responder a una estrategia preconcebida
con anterioridad.
La diversidad de situaciones trae aparejada una necesidad diferente y, en
consecuencia puede llevar a formular distintos Planes de Negocio.
En tal sentido, armar una lista de los tipos de Planes de Negocio sería
una tarea extensa. Sin embargo a continuación, y en base a la
experiencia del autor, se enumerarán los Planes de Negocio que se
utilizan con mayor frecuencia:
1. Planes de Negocio para el emprendimiento de un nuevo negocio.
2. Planes de Negocio para la incorporación de una nueva unidad de
negocio.
3. Plan de Negocio para la incorporación de un nuevo producto a una
unidad de negocio.
4. Plan de Negocio de Diversificación Corporativa.
5. Plan de Negocio para la valorización y adquisición de una empresa en
marcha.
6. Plan de Negocio para una fusión de empresas.
7. Plan de Negocio para Estrategia de Integración Vertical u Horizontal.
8. Plan de Negocio para la Incursión en mercados del Exterior.
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44
9. Plan de Negocio para Reestructuraciones Empresariales.
Algunos autores como Freyre (Pág. 73, 2005) clasifican a los Planes de
Negocio de acuerdo a la profundidad con la que tratan sus contenidos.
Así tenemos que, de acuerdo a este criterio, los Planes de Negocio
pueden ser:
1. Plan de Negocio Ejecutivo, que consiste en un resumen de los
principales aspectos del contenido en unas 10 o 15 páginas.
2. El Plan de Negocio Completo, que constituye un documento que
puede superar las 50 páginas y que aborda todos los pasos normales
de un plan de negocio.
3. El Plan de Negocio Operativo, que es un documento amplio en
detalles e información y que es utilizado cuando, por las
características de complejidad del proyecto, hace falta ingresar con
mayor profundidad en ciertos aspectos del futuro negocio.
3.2 Contenido General de un Plan de Negocio
Para la elaboración de un Plan de Negocio pueden utilizarse diversos
contenidos ya que no existe una regla universal para ello. No hay guías
predeterminadas y su estructura dependerá, entre otras cosas, de si se
trata de abordar una nueva oportunidad de negocio, un plan de
diversificación, un proyecto de internacionalización, la adquisición de una
empresa o una unidad de negocio externa, o incluso el lanzamiento de un
nuevo producto o servicio.
De manera general, Pedro Nueno (2003, pág. 55) considera como
aspectos fundamentales del “business plan” los siguientes:
• La definición del producto (bien o servicio)
• La acotación de las necesidades financieras
• El plan comercial y
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• El flujo de tesorería.
En la definición del producto, el autor señala la necesidad de dejar en
claro cómo se posiciona el nuevo producto en su mercado. Asimismo,
recomienda encontrar la característica diferencial fácilmente perceptible
por un mercado suficiente.
La acotación de las necesidades financieras deberá estimarse con cierto
margen de seguridad para que la fase de lanzamiento sea exitosa. Lo
peor que puede ocurrir a nuevo emprendimiento es quedarse sin fondos
antes que el producto demuestre su mérito en el mercado.
En relación al plan comercial, el autor recomienda prestarle la mayor
atención en vista que, en la mayoría de los casos, constituye el punto
débil del análisis.
La gestión del flujo de tesorería y su previsión constituyen la herramienta
más importante en la nueva empresa. Debe procurarse un diseño con
cantidad adecuada y con circulación sin obstáculos. El riesgo de una
suspensión de pagos se mitiga previendo las necesidades adecuadas de
capital de trabajo, estableciendo razonables políticas de cobros e
inventarios, asumiendo inversiones en concordancia con la capacidad de
generación de fondos de la nueva empresa.
Para completar la exposición, el autor presenta un posible índice del
“business plan” tal como se muestra a continuación:
1. Resumen Ejecutivo
2. El concepto del negocio
3. La nueva empresa en su sector
4. El producto y su potenciación con productos o servicios relacionados
5. Tecnología (si procede)
6. El Mercado y la competencia
7. Plan Comercial
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8. Plan de Producción
9. Personal
10. Aspectos económicos. Previsión del cash flow. Rentabilidad
11. Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.
12. Gestión de la empresa.
13. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias
principales y cobertura.
Por su parte, el profesor del Instituto de Empresa, Ignacio de la Vega-
Pastor, en su artículo citado anteriormente propone el siguiente modelo
de Plan de Negocio:
1. Sumario ejecutivo
2. Introducción
3. Descripción del negocio
4. Estudio de mercado
5. Descripción comercial
6. Descripción técnica/proceso productivo/operaciones
7. Plan de Compras
8. Organización y recursos humanos
9. Estructura legal
10. Estudio económico financiero
11. Valoración del Riesgo
12. Resumen
Como se puede apreciar, las dos propuestas de modelo de Plan de
Negocio guardan mucha similitud y hasta coincidencia en algunos
puntos. Y no podría ser de otro modo ya que hay ciertos aspectos que
necesariamente deben ser considerados y analizados en la formulación
de este documento.
En la asignatura de Administración y Dirección de Empresas de
FUNIBER, págs. 288 a 299, en cambio, se trata extensamente sobre el
Plan de Negocio o Strategy Business Plan pero aproximándose al
carácter estratégico de esta herramienta de gestión con la alusión a una
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
47
serie de términos y conceptos que le son propios como, por ejemplo, la
consideración de los factores fundamentales de diferenciación,
posicionamiento del producto, segmentación, plan de marketing y plan
de marketing mix, etc.
Según esta fuente, los elementos que debe contener un Plan de Negocio
son:
1. Descripción de la idea empresarial
2. Definición del Producto o servicio
3. Estudio de Mercado
4. Plan de Marketing
5. Plan de Operaciones
6. Plan de Organización y recursos humanos
7. Plan jurídico o legal
8. Estudio económico financiero
9. Plan de Contingencia o desinversión.
En otro documento consultado, Manual de Plan de Negocios: La Carta
de Navegación para el Éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo, Perú, se hace más explícita la necesidad del uso de ciertas
herramientas y conceptos de análisis estratégico y se diferencia de las
referencias anteriores porque incorpora la necesidad de:
1. Definir una Visión del negocio que se pretende emprender
2. Establecer la Misión del negocio
3. Realizar el análisis estratégico del macro y micro entorno del
emprendimiento
4. Efectuar un ejercicio de FODA y, finalmente
5. Fijar los objetivos de corto y mediano plazo del negocio que se
piensa iniciar.
También incorpora la inclusión de una propuesta de estrategia de
mercadeo, así como el abordaje de los tópicos señalados en las listas
expuestas anteriormente.
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3.3 Errores Frecuentes en los Planes de Negocio
Los errores en los que se suele incurrir al momento de elaborar un Plan
de Negocio abarcan a casi todos los aspectos o temas que conforman
este documento de gestión siendo, en algunos casos, de un impacto tal
que podrían alterar el curso de los acontecimientos en la implementación
y operaciones de la iniciativa empresarial.
Sin embargo, antes de señalarse cuáles son los desaciertos más
frecuentes es necesario hacer mención del factor máximum que está, en
la mayoría de los casos, detrás, en el origen de estos errores: La pérdida
de objetividad.
El autor o equipo a cargo de la elaboración de un Plan de Negocio tiene
que esforzarse todo el tiempo de conservar la imprescindible objetividad
con la que debe examinarse la viabilidad de alguna idea en transformarse
en un negocio con posibilidades de éxito.
Al respecto, Nueno (2003, pág. 55) señala que “quien va a lanzar una
actividad nueva corre el riesgo de enamorarse de ella y perder
objetividad”. Y no le falta razón. Al autor o autores de un Plan de Negocio
a veces le es difícil que vean defectos importantes en el enfoque
empresarial del proyecto de negocio. Es humano también encariñarse
profundamente con aquello que personalmente se ha creado, aunque sea
una idea o proyecto.
A continuación se presenta una lista de errores que considero capitales a
la hora de formular un Plan de Negocio:
1. Asumir supuestos en exceso optimistas en cuanto al tamaño del
mercado del producto y de la evolución futura que experimentará.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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2. No considerar escenarios en los que las hipótesis del mercado no
se cumplan o muestren un comportamiento menor al esperado.
3. No considerar los indicios o datos que insinúen un cambio en la
tecnología de producción o la innovación o mejoramiento en los
productos de la competencia.
4. Omitir cualquier signo que dé señales de un cambio en las
preferencias de los consumidores.
5. Magnificar, sin justificación, que la estrategia de marketing que se
plantee permitirán alcanzar una regular porción del mercado.
6. Plantear una estrategia de diferenciación sin haber evaluado si
ésta será apreciada por los clientes y si existe un segmento cuyas
necesidades serán cubiertas.
7. No considerar que la ventaja competitiva que se piense lograr
tendrá como respuesta la reacción de la competencia y no haber
analizado la sustentabilidad por un buen tiempo de dicho atributo.
8. No entender que en cuanto a posicionamiento ya hubo alguien que
llegó primero y que hace necesario acudir a un acucioso mapa
perceptual para cubrir los espacios que faciliten el posicionamiento
al que se aspira.
9. Dejar de lado la importancia de tener bien definido el o los canales
de distribución que se utilizarán y si éste permite llegar a los
clientes finales de manera eficiente y oportuna de tal forma que se
alcance la participación de mercado objetivo o el acceso al
segmento definido.
10. No trabajar con un punto de equilibrio que cuantifique sobre qué y
cuánto se concentrarán los esfuerzos de superación.
11. No tener una estrategia clara que justifique la porción de mercado
que se planea captar.
12. No conocer bien a la competencia y qué estrategias maneja.
13. Desconocer que existe un ingreso paulatino en el mercado del
producto o servicio que se ofrezca.
14. Carecer de un cronograma real de implementación del negocio.
15. Omitir el conocimiento profundo de los detalles del proceso
productivo.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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16. Dejar de lado los aspectos de productividad, masa crítica de
producción y su efecto en los costos.
17. No tomar en cuenta la necesaria implementación de un sistema de
control de calidad y creación de la conciencia de calidad a todo
nivel de la empresa.
18. Tomar a la ligera el necesario análisis de la determinación del
adecuado nivel de capacidad instalada de la producción. Por ello la
necesidad de un serio análisis de mercado y de la participación
que se logrará. Un exceso de capacidad acarrea recursos sin
utilizar con un costo financiero implícito y, además, una baja
productividad de máquinas. Una capacidad subdimensionada
exigirá, en caso de un rápido copamiento, inversiones adicionales
que incidirán en una menor rentabilidad.
19. Omitir la necesidad de resolver de algún modo el poder de
negociación de los proveedores de mercadería o materias primas
críticas o establecer acuerdos comerciales que garanticen el
abastecimiento.
20. No considerar que muchas veces existe la etapa pre operativa que
demanda recursos financieros, tiempo y no incluir estos aspectos
en la inversión y cronograma anterior al inicio de operaciones.
21. Olvidar que el capital de trabajo responde, aparte de las diversas
políticas que se plantee en cuanto a cada uno de sus
componentes, también a las condiciones del mercado y a la etapa
inicial en la que todavía no se cumple el ciclo de caja.
22. Excederse en las previsiones de inventarios o quedarse cortos por
sobreestimar la oportunidad de su reposición.
23. No haber examinado con detenimiento los aspectos de tecnología
en cuanto a su duración y no prever los efectos en productividad,
costos y calidad de su evolución temprana. En todo caso, no
considerar la flexibilidad del proceso de incorporar con facilidad los
cambios tecnológicos a mediano plazo sin que irrogue una
inversión adicional excesiva.
24. No tomar en cuenta la importancia de la localización y distribución
del local comercial o industrial.
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51
25. Omitir en el monto de inversión del proyecto aquellos conceptos
que, si bien pasan desapercibidos, en algunos casos pueden
constituir montos importantes de recursos como, por ejemplo, las
instalaciones eléctricas, las subestaciones de energía eléctrica, los
gastos iniciales de promoción y publicidad y el famoso rubro de
imprevistos.
26. No establecer una metodología clara de asignación o imputación
de costos.
27. Como consecuencia de algunos puntos anteriores, realizar
proyecciones económicas financieras demasiado optimistas y no
someterlas a análisis de sensibilidad basadas en aquellas variables
que estén más propensas a alterarse.
28. No percatarse que, así se disponga de facilidad de acceso al
crédito, un nivel elevado de financiamiento puede aumentar la
rentabilidad de los accionistas pero tiene la contraparte de
aumentar el riesgo de insolvencia.
29. Emplear una tasa de descuento en la evaluación de fondos que no
corresponda con el costo de oportunidad de los accionistas y el
precio de los fondos ajenos.
30. No considerar que la rentabilidad estará sujeta a las variaciones de
los supuestos en los escenarios y, por lo tanto, elegir aquel que
sea el más probable y no el más deseado.
31. Olvidarse que la vida de un proyecto no se acaba con la
depreciación de los equipos. Un proyecto no se hace con un
horizonte que concluye cuando acaba la vida útil de los equipos
sino que, de continuar la demanda de los productos, la vida de un
negocio va más allá de ese horizonte. En consecuencia la
evaluación del futuro negocio deberá hacerse tomando en cuenta
este aspecto
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
52
Capítulo 4 Marketing, Operaciones, Organización y
Finanzas en el Plan de Negocios
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
53
4.1 El Plan de Marketing y el Plan de Negocio
El Plan de Marketing constituye uno de los elementos más importantes
del Plan de Negocio. Esto es así porque el Plan de Marketing es la
formulación de todas aquellas actividades que permitirán el intercambio
entre la empresa y el mercado.
Una vez determinada la necesidad que se piensa atender, cuantificada la
dimensión de esa demanda, desarrollado el producto que se ajustará a
los requerimientos de satisfacción de esa necesidad, se ha fijado un
precio que responde al valor percibido y esperado por el futuro
consumidor, se han establecido los canales adecuados para llegar al
cliente y se ha integrado una buena promoción para hacer conocer al
demandante la existencia de ese producto, comienza la tarea de
establecer la relación producto mercado que constituye la labor de
Marketing.
El Plan de Marketing comprende precisamente la planificación de las
acciones que concreten con eficacia y de acuerdo con las expectativas de
los promotores del negocio la colocación y adquisición por el mercado,
demandantes o segmentos de los productos que se ofrecerán.
Muchas de las actividades y tareas del marketing que se muestran en la
Imagen Nº 4.1 constituyen los elementos que serán tomados en cuenta
para la realización del Plan de Marketing en el Plan de Negocio.
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54
Imagen Nº 4.1 Actividades y Tareas de la Función de Marketing
Fuente: Tomado de Administración y Dirección de Empresas, FUNIBER, Pág. 72
Tal es la importancia del Plan de Marketing dentro del Plan de Negocio o
de una empresa en marcha que Sainz (2006, pág. 71) afirma que “en
aquellos casos en los que la empresa no tiene un plan estratégico formal
y se embarca en hacer un plan de marketing estratégico, éste puede
suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. De ahí que
digamos que el plan de marketing estratégico es un buen sustituto de plan
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
55
estratégico, sobre todo en la PYMES en las que generalmente no se
aborda el proceso global de planificación”.
Esta afirmación se hace más clara cuando se aprecia la vinculación entre
la Planificación Estratégica y el Plan de Marketing que se presenta en la
Imagen Nº 4.2
Imagen Nº 4.2 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing.
Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 74)
De manera general, la importancia del Plan de Marketing dentro del Plan
de Negocio radica en que aborda las siguientes materias que de manera
secuencial permiten arribar a las acciones necesarias para establecer de
modo eficaz la relación producto-mercado señalado antes:
1. Realiza un análisis de la Situación. Dentro de este análisis, desarrolla
un examen del entorno, las condiciones de la competencia y las
condiciones de la empresa que se implantará.
2. Analiza el Mercado Objetivo del producto o productos del Plan de
Negocio. Realiza un profundo examen del sector en el que se
desenvolverá la nueva empresa y su probable evolución en el futuro.
Asimismo, cuantifica el tamaño actual de la demanda y su probable
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
56
desarrollo futuro, define los clientes y los motivos y comportamientos
de compra, sus percepciones de los productos que ofrece la
competencia y áreas de expectativas no satisfechas, etc. En esta
etapa se determinan los segmentos de consumidores y se miden su
atractivo basándose en los criterios de accesibilidad, tamaño suficiente
y rentabilidad.
3. Realiza un análisis FODA en el que incluye no solo al nuevo negocio
sino que resalta las fortalezas y debilidades de la competencia. Esto
debe conducir al establecimiento de la Matriz del Perfil Competitivo de
todas aquellas empresas, o de las principales, con las que se
enfrentará el nuevo negocio.
4. Establecimiento de las metas y objetivos comerciales. Éstos deben ser
cuantificables, tener un plazo de consecución, deben ser desafiantes
y, finalmente, tener naturaleza de factibles de realizar.
5. Formulación de las estrategias para, de acuerdo a los análisis
realizados, crear una ventaja competitiva sustentable y, gracias a ello,
alcanzar los objetivos establecidos.
Dentro de las estrategias estarán, entre otras, la de liderazgo en
costos, diferenciación o una combinación de ambos dependiendo,
además, si la orientación del producto es al mercado general o a un
determinado segmento.
Definida la estrategia y añadido el aspecto de los atributos que
contendrá el producto a ofrecerse, luego de determinar el área de
expectativas no atendidas por los productos existentes, se resuelve
definir el Posicionamiento que se adoptará para el producto o empresa
y que servirá para ingresar en las mentes de los consumidores, lograr
una percepción definida y ventajosa del producto y, finalmente, servir
de eje para la aplicación de las tácticas del marketing que se
implemente.
6. Establecimiento de las Tácticas de Marketing: Esto significa poner en
práctica las estrategias definidas mediante el mix de marketing, es
decir, el precio, el producto, la plaza y promoción.
7. Plan de implementación y control.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
57
Sainz (2006) aporta de manera gráfica, una serie de elementos
relacionados con el tema abordado en este acápite: El esquema básico
del Plan de Marketing y, asimismo, la interrelación entre el Plan
Estratégico, El Plan de Negocio y el Plan de Marketing que considero
pertinente mostrar a continuación:
Decisiones Estratégicas de Marketing
Análisis de la Situación Externa
Diagnóstico de la
Situación
Planes de Acción
Análisis de la Situación Interna
1ra Etapa 2da Etapa 3ra Etapa 4ta Etapa 5ta. Etapa1ra FASE 2da FASE 3ra FASE
Objetivos
de
Marketing
Estrategias de Marketing
● Cartera
● Segmentación y Posicionamiento
● Fidelización● Funcional (Marketing Mix)
ProductoPrecio
DistribuciónComunicación
Imagen Nº 4.3 Esquema Básico del Plan de Marketing Estratégico
Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 68)
Imagen Nº 4.5 Interrelación entre Plan Estratégico, Planes de Negocios y Planes de Marketing
Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 75)
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58
Nivel 1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
● Definición del Negocio ● Estrategia de Crecimiento● Estrategia de Cartera (de negocios) ● Innovación vs Imitación● Estrategias Competitivas Genéricas ● Internacionalización
● Diversificación, Integración Vertical, etc● Desarrollo Externo o Interno
Nivel 2 ESTRATEGIA DE CARTERA (de productos)
Definición Binomio Producto-Mercado para cada Unidad de Negocios● Mercados Estratégicos● Productos Estratégicos
Nivel 3 ESTRATEGIA DE SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
Definición de la Estrategia de Segmentación● Segmentos Estratégicos
Definición de la Estrategia de Posicionamiento● Como Empresa (Unidad de Negocio)● Del Producto● Ante el Cliente
Nivel 4 ESTRATEGIAS FUNCIONALES● Marketing (Marketing Mix)● Financiero● Producción● Recursos Humanos● I+D● Organización, etc
ESTR
ATE
GIA
S D
E M
AR
KET
ING
Imagen Nº 4.6 Tipos de Estrategia
Fuente: Tomado de Sainz (2006, Pág. 71)
4.2 El Plan de Operaciones en el Plan de Negocio
El Plan de Operaciones, al igual que los demás componentes del Plan
de Negocio, es de importancia vital ya que tiene que ver con el ¿Cómo? y
con el ¿Con qué?.
De nada serviría el haber identificado una necesidad, ideado el producto
o servicio ideal que atenderá tal necesidad, conocer que existe un
contingente de potenciales consumidores que esperarían ansiosos ese
producto o servicio si no hemos definido la manera de cómo fabricarlo u
ofrecer el servicio o con qué equipamiento y procesos contar para
constituir una oferta.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
59
Para eso es el Plan de Operaciones, es decir, para responder a la última
parte del párrafo anterior: definir la manera cómo se fabricará un
producto. Es por ello que el propósito de un Plan de Operaciones en un
Plan de Negocios es el de:
1. Establecer los procesos de producción y logísticos para fabricar y
comercializar el producto o productos definidos en el Plan de
Negocio.
2. Determinar los recursos, tanto materiales como humanos para
poder desarrollar de manera adecuada las actividades señaladas
en el punto anterior.
3. Fijar los parámetros y variables inherentes al proceso productivo
(capacidades, factores de producción y su nivel de requerimiento y
variabilidad, inversiones, etc.) relacionados con el proceso
productivo y logístico determinados.
Antes de continuar con la exposición del Plan de Operaciones dentro
del Plan de Negocio, es conveniente precisar que usualmente se
abordan previamente los temas del Tamaño y la Localización del
negocio que se planea emprender.
El Tamaño que tendrá el negocio, sea éste de servicios o bienes
manufacturados, tendrá incidencia sobre el nivel de inversiones y
costos que se calculen y, en consecuencia, en el nivel de rentabilidad
que podría generar su implementación. Asimismo, la decisión que se
tome sobre el tamaño “determinará el nivel de operaciones que
posteriormente explicará la estimación de los ingresos por ventas”
(Sapag, 1998, pág. 165).
El Tamaño hace referencia a la capacidad de producción en un
determinado periodo. Es el máximo de unidades (bienes o servicios)
que se pueden obtener de unas instalaciones productivas por unidad
de tiempo. Analizar el tamaño que tendrá el negocio tiene por objeto
dimensionar la capacidad efectiva de producción y su nivel de
utilización a lo largo del tiempo.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
60
Entre los principales factores que determinan el tamaño del negocio
se pueden citar los siguientes:
1. La cantidad demandada futura que se planea atender es el
factor condicionante más importante.
2. La disponibilidad de recursos, propios y financiados, marcan
también hasta qué nivel de tamaño se puede llegar en el futuro
negocio.
3. Las economías de escala. Este aspecto está referido a
aquellos casos en los que se obtengan rendimientos crecientes
en función del tamaño. Por otra parte, en casi todos los
proyectos existe una desproporcionalidad entre tamaño, costos
e inversión que hace, por ejemplo, que al duplicarse el tamaño
los costos de inversión no se dupliquen.
Existe una multitud de situaciones y circunstancias que se adicionan o
complementan a los factores señalados que influyen en una decisión
con respecto al tamaño. Por ejemplo, ante la evidencia de que un
determinado tamaño produce menores costos unitarios, es posible
encontrar tamaños inferiores pero que maximicen el retorno de las
accionistas. Un menor tamaño puede dejar insatisfecha la demanda e
incentivar a otros a ingresar al sector aumentando de esta forma la
competencia. Por esa razón, en algunos casos podría ser
recomendable un tamaño menos rentable pero no bajar las barreras
de entrada a nuevos competidores.
Generalmente, al definirse el tamaño se asume un mercado creciente
por lo que obliga a determinar un tamaño lo suficientemente grande
para responder mejor a ese futuro crecimiento. En este caso, se
trabaja con una “capacidad ociosa programada” (Sapag, 1998, Pág.
173). Una alternativa a esto y, dependiendo de la flexibilidad de
tecnología y procesos, sería planearse una estrategia de ampliación
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
61
de la capacidad conforme el mercado lo exija y de esta forma contar
con un menor monto de inversión inicial.
La Localización constituye también un factor crítico que podría
determinar el éxito o fracaso de un negocio. Por esta razón, la
decisión de dónde localizar el negocio debe basarse en criterios no
solo económicos sino estratégicos.
Elegir el lugar de localización, al igual que la selección de la
tecnología y maquinarias, es una decisión de largo plazo con
repercusiones económicas importantes por lo que debe considerarse
con la mayor exactitud posible.
Entre los factores que influyen comúnmente en la decisión de la
localización se pueden mencionar los siguientes:
1. Cercanía al mercado que se va a atender.
2. Cercanía a las fuentes de abastecimiento de materia prima u
otros factores críticos. Esto puede reemplazarse, en caso que
no se pueda estar tan cerca de las fuentes de abastecimiento,
por las facilidades que exista en el lugar y proveedores para
ser abastecido de manera económica y oportuna.
3. Medios y costo de transporte.
4. Disponibilidad y costo de la mano de obra.
5. Costo y disponibilidad de terrenos.
6. Marco impositivo o legal promocional.
Retomando el tema del Plan de Operaciones dentro del Plan de
Negocio, se había señalado que el objetivo de este contenido es el de
establecer los procesos de producción y logísticos para fabricar y
comercializar el producto definido, señalar los recursos materiales y
humanos para realizar lo anterior y, finalmente establecer los
parámetros y variables inherentes al proceso productivo.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
62
Imagen Nº 4.7 Elementos de un Sistema Productivo y su Proceso
Fuente: Tomado de Administración y Gestión de Empresas (FUNIBER, Pág. 80)
En tal sentido, el Plan de Operaciones dentro del Plan de Negocio
aborda las siguientes actividades:
1. Establecer los procesos y operaciones más adecuados
2. Definir los recursos materiales necesarios.
3. Definir los recursos humanos necesarios.
4. Diseñar la distribución o Layout de planta más conveniente.
5. Establecer la maquinaria y equipo e infraestructura más
adecuada de acuerdo a las exigencias del producto a
manufacturar y el tamaño de la capacidad definido.
6. Determinar las existencias de insumos y productos terminados
y dictar las pautas para su gestión mediante la logística
integral.
7. Estimar los costos directos e indirectos y calcular los costos
unitarios en diferente nivel de actividad.
8. Programar la puesta en marcha del Plan de Operaciones.
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63
Imagen Nº 4.8 Subsistemas Logísticos de Materiales y Productos
Fuente: Tomado de Dirección y Gestión de Empresas (FUNIBER, Pág. 91)
Imagen Nº 4.9 Términos de Uso común en los Diagramas de Procedimientos Operativos
Fuente: Tomado de Gestión y Dirección de Operaciones (FUNIBER, Pág. 26)
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64
Cuadro Nº 4.1 Ejemplo de Plan de Operaciones
Fuente: Tomado de Ludevid (1998, Pág. 49)
4.3 El Diseño Organizacional y el Plan de Negocio
La Organización en los Planes de Negocios se refiere a la definición de la
estructura orgánica que tendrá la empresa en la etapa de implementación
y cuando ya esté en plena operación.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
65
La forma que adopte la organización dependerá de si el emprendimiento
es una empresa nueva, es una nueva unidad estratégica de negocio UEN
dentro de una empresa en funcionamiento o constituye un nuevo producto
a una organización en marcha.
En el primer caso, el diseño organizacional partirá de cero y se adecuará
al tipo de bien o servicio que se produzca. Se definirá la estructura
organizativa con las necesarias unidades funcionales que permitan operar
eficazmente y de acuerdo a la estrategia empresarial adoptada. Las áreas
de producción, administración, financiera y comercialización tendrán que
ser definidas, los requerimientos de personal establecidos en cantidad y
exigencias de experiencia y conocimiento, marcación de los límites de
autoridad y responsabilidad delimitándose y fijándose las tareas de cada
puesto de trabajo, etc.
En el segundo caso, cuando se está creando una nueva UEN, la forma de
organización adoptará la que sea más adecuada para su funcionamiento
estando, además, insertada a una estructura orgánica general y en
funcionamiento. Se establecerán los canales de comunicación y
coordinación con ésta y se definirá las sinergias con otras UEN y
unidades funcionales generales a toda la organización.
En el tercer caso, el producto se incorporaría a una organización ya
establecida. Esta organización podría variar en la estructura general, o en
la de UEN si el nuevo producto conlleva un cambio estratégico que
amerite una adecuación a ella.
A continuación se muestran dos ejemplos de estructuras organizativas,
una lineal funcional clásica y otra en función de la unidad estratégica de
negocio. La organización podrá adoptar la estructura orgánica que mejor
le permita operar al nuevo emprendimiento.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
66
Gerencia General
FinanzasAdministraci
ón Producción Marketing
Imagen Nº 4.10 Organigrama Funcional General
Fuente: Elaboración Propia
Gerencia General
Finanzas Administración Producción Marketing
Unidad Estratégica de Negocio Resto de la Organización
Imagen Nº 4.11 Organigrama en función de la UEN
Fuente: Elaboración Propia
4.4 Las Finanzas y el Plan de Negocio
Las Finanzas estudian la manera en que los recursos escasos se asignan
de forma eficiente a través del tiempo. Provee los medios o recursos para
asumir los pagos o desembolsos. Desempeña, además, una amplia
cantidad de funciones cuyo pilar está constituido por la búsqueda de
mayor valor para la empresa o maximizar el valor de los accionistas (Van
Horne, 1997, Pág. 11).
Para cumplir con esta maximización, debe conjugar y percibir la
interrelación de efectos respecto a decisiones de:
• Inversión
• Financiamiento, y
• Distribución de utilidades
Asimismo, estas decisiones están enmarcadas dentro de dos
perspectivas de temporalidad (Dirección Financiera, FUNIBER, Pág. 7):
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
67
• Las de corto plazo, o finanzas operativas y
• Las de largo plazo, o finanzas estructurales.
Dentro de los ámbitos señalados anteriormente, las Finanzas abordan
todas aquellas actividades o decisiones que conllevan implicaciones
económicas, de liquidez, riesgo y rentabilidad que se suceden en la
gestión de las empresas. De ahí que, como bien señala Moyer y
McGuigan (2004, Pág. 24), el desarrollo en el entorno y las acciones en
las distintas unidades funcionales de la empresa contienen impactos en
las finanzas de la organización. En vista de ello es que, con más
frecuencia, el responsable de las finanzas de la empresa deberá tener
conocimiento y sea consultado sobre las decisiones de las otras áreas
funcionales que impliquen el compromiso de recursos o la concertación
de pasivos.
Areas de Decisión Financiera
1. Análisis de Inversión2. Administración del Capital de Trabajo3. Fuentes y Costos de Financiamiento4. Determinación de una Estructura de Capital5. Política de Dividendos6. Análisis de Riesgos y Rendimiento
Maximizar la Riqueza de los Accionistas
Disciplinas Primarias:1, Contabilidad2. Macroeconomía3. Microeconomía
Otras Disciplinas Relacionadas:1, Marketing2. Producción3. Métodos Cuantitativos4. Administración de Recursos Humanos
Apoyo
Apoyo
Resultado:
Imagen Nº 4.12 Impacto de otras disciplinas en la administración financiera
Fuente: Tomado de Moyer y McGuigan (2004, Pág. 24)
En el caso del Plan de Negocio, en cual constituye una concepción
camino de convertirse en una empresa en marcha, las finanzas
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
68
intervienen aportando una serie de conceptos, técnicas y modelos que
persiguen maximizar el valor del proyecto que se busca implementar.
Entre los aspectos relacionados con las Finanzas y que son tratados en
un Plan de Negocio, se encuentran:
1. El Financiamiento: En el Plan de Negocio se deberá mostrar y
recomendar las mejores alternativas de financiamiento que ofrece
el mercado financiero y de capitales. La captación de recursos
podrá darse mediante la concertación de créditos a corto, mediano
y largo plazo que podrían lograrse en el mercado bancario y
financiero, así como la posibilidad de acceder a los recursos
disponibles en el mercado de capitales mediante la emisión de
acciones, bonos y otros instrumentos de financiamiento.
La mejor recomendación vendrá dada por aquella que considere la
obtención de recursos con menor costo de financiamiento,
adecuada exigencia de garantías y plazo de reembolso que sea
coincidente con la generación de fondos del proyecto de tal forma
que respalde la seguridad de cobertura de esas obligaciones.
2. La Estructura de Financiamiento: Es decir, la recomendación de
la mejor combinación entre recursos propios y financiamiento. Los
recursos propios deberán de considerar el costo de oportunidad de
los accionistas mientras que los recursos financiados el costo
explícito o implícito de éstos. De la combinación de ambos se
estimará el costo de capital de la inversión y su uso en la etapa de
la evaluación de la rentabilidad.
La recomendación en cuanto a la proporción de cada fuente de
financiamiento estará influida por las características del proyecto
para la generación de fondos de cobertura, el nivel de certidumbre
de estos fondos, la menor o mayor aversión al riesgo de los
promotores y su consecuente expectativa de rendimientos. El
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
69
análisis de estos factores conducirá a establecer el mejor nivel de
apalancamiento del proyecto que se planea llevar a cabo.
3. El Monto y Composición del Capital de Trabajo: En el Plan de
Negocio debe estar definido el capital de giro o capital de trabajo
que vienen a ser los recursos que posibilitan las operaciones de
producción y comercialización de la empresa.
En su estimación intervienen una serie de aspectos que influirán en
su dimensión y mejor gestión. Por una parte, está las
características del proyecto y las condiciones en las que puede ser
aprovisionado en cuanto a cantidad, oportunidad, forma de pago
por parte de proveedores de mercadería, insumos, materia prima y
otros factores y, por otra parte las condiciones de mercado en
cuanto a los créditos que se otorgan a los clientes. Esto último
podría variar, además, por la estrategia que adopte la empresa
para un más rápido posicionamiento en el mercado gracias a una
mayor flexibilidad en el otorgamiento de créditos en comparación
con la competencia que se pretenda enfrentar. Finalmente, están
las condiciones en las que se puedan obtener recursos del sistema
financiero para capital de trabajo mediante instrumentos como
sobregiros, descuentos de documentos, factoring y otros.
Luego de la consideración de los factores señalados, el capital de
trabajo, cuya estructura típica presento a continuación, quedaría
definido así:
• Caja y Bancos
• Existencias de Mercaderías, Materia Prima y Productos en
Proceso
• Cuentas por Cobrar
• (-) Financiamiento de Proveedores
• (-) Financiamiento Bancario de Capital de Trabajo
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
70
4. Presupuestos y Estados Pro forma: Esto está conformado por la
proyección de los ingresos por ventas, costos de manufactura,
operativos o de estructura y otros gastos con la finalidad de
formular los estados pro forma. En este Plan de Negocio los
estados pro forma que se proyectarán serán El Estado de
Resultados y El Flujo de Fondos.
Mediante el primero se hace un análisis prospectivo de las
utilidades que generará el proyecto a lo largo del horizonte
establecido para el estudio, así como el nivel de solvencia de los
gastos financieros que provengan del financiamiento de corto y
largo plazo que se contraiga para la puesta en marcha del negocio.
También sirve para realizar un Benchmarking con empresas
similares en cuanto la productividad mediante la relación de costo
de ventas con la ventas y el nivel de apalancamiento operativo
(Gastos de administración y ventas).
Mediante el Flujo de Fondos se realiza el análisis de los fondos
que generará el proyecto y que permitirá afrontar la devolución de
préstamos o créditos, las inversiones de reposición o actualización
tecnológica a lo largo del horizonte definido, la necesidad de
reinversión de utilidades y los recursos disponibles para los
accionistas.
Finalmente, los estados pro forma descritos suministran
información para la realización de la evaluación de la iniciativa
empresarial que se expondrá a continuación.
5. Evaluación del Proyecto: Esta es la etapa en la que, apelando a
una serie de herramientas de las Finanzas, se estiman los
indicadores que reflejan cuán rentable y sólida es la iniciativa que
se planea emprender.
Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
71
El análisis del Valor Actual Neto VAN, la Tasa de Interés de
Retorno TIR y el Periodo de Recuperación de la Inversión son los
principales análisis que se realizan en esta etapa sumando,
además, la medición del Indicador de Cobertura de las
Obligaciones con terceros para ver el nivel de solvencia financiera
para, luego de cubrir los egresos operativos, cuantificar los
recursos que sirven para honrar los créditos contraídos.
Asimismo, dentro de la evaluación del proyecto, se le somete a
estrés mediante el análisis de sensibilidad que consiste en exponer
el proyecto a escenarios en los que se alteran variables como nivel
de ventas, valores de venta, variación en costos, etc. con la
finalidad de apreciar la fortaleza o cuán sensible son los
indicadores de rentabilidad y solvencia ante estos cambios. Este
análisis, en vista que refleja la mayor o menor sensibilidad por las
variables elegidas, permite prever el nivel de riesgo ante
determinados cambios y la concentración de la atención de gestión
en aquellas actividades, acciones o decisiones que tienen que ver
con las variables a las que es más sensible el proyecto.
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Plan de Negocios Marco Teórico y Perspectiva Estratégica José Dávila Saldarriaga
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