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ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios y Emprendimiento
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA CORPORACION ANDINA DE UNICACHI S.A.
Tesis para optar el grado de Maestro en Administración de Negocios y Emprendimiento
ARHUATA UCHASARA EDGAR ARBIETO RIVEROS BALTAZAR ROQUE OLORTEGUI ALCALDE LUIS MIGUEL VIZCARRA UGARTE GERMAN ALEX
Asesor: Nidia Vilchez Yucra
Lima – Perú
2017
“PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA
CORPORACION ANDINA DE UNICACHI S.A.
PARA EL PERIODO 2017-2020”
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo desarrollamos el planeamiento estratégico de la
empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. para el periodo del 2017 al
2020. Ante la necesidad de expansión y crecimiento se ha elaborado el
presente trabajo, el cual se deberá cumplir los lineamientos para los
presentes periodos.
Actualmente en nuestro país se está dando impulso a la generación de
pymes, encontramos una estabilidad en el PBI y una oportunidad para el
crecimiento del sector de mercado de abastos tradicionales y
supermercados.
El planeamiento estratégico propone una estrategia de diferenciación en
servicio al cliente, donde hemos implementado 13 iniciativas, los cuales
cubren los principales problemas que presenta la Corporación Andina de
Unicachi S.A como un clima laboral no adecuado y una gestión
administrativa deficiente, esto se ha acumulado año tras año, por lo que la
empresa ha disminuido la rentabilidad para los accionistas y propietarios.
Las principales iniciativas para la implementación, están clasificadas en
cuatro objetivos, estos son:
• Incrementar la rentabilidad anual en un 15%.
• Gestionar las cobranzas, logrando la recaudación puntual para cubrir
el pago a los proveedores y el recupero de las obligaciones no
pagadas.
• Potenciar el capital humano orientándolo a un servicio superior al
cliente.
• Implementar la TI como herramienta de gestión para el manejo de la
información.
Se ha estimado que la implementación alcanzará la cifra aproximada S/
4,000 mil en gastos para 4 años (2017-2020), no se ha incluido las
iniciativas referidas a la infraestructura por considerar que esta se detallará
como consecuencia de la ejecución del presente trabajo.
Estamos considerando que todas las iniciativas necesariamente
comprometerán a las personas que actualmente trabajan en la empresa, por
lo que los nuevos personales planteados para contratarse coadyuvarán al
esfuerzo de implementación del plan.
El resultado de la implementación del presente planeamiento estratégico es
un incremento de aproximadamente un 15% anual en aumento de valor por
m2 en alquileres o en ventas, que no pueden apreciarse debidamente en los
Estados Financieros por cuando dicho valor es dispuesto por los
propietarios y accionistas de la empresa.
Los principales indicadores de evaluación financiera arrojan un TIR 18% y
VAN de S/ 963,381 soles, teniendo en cuenta el resultado aislado de la
implementación de las iniciativas, la recuperación de la inversión será en 1
año. Los resultados son satisfactorios y existen el compromiso no solo del
Gerente General sino del Directorio de la empresa para llevar a cabo la
implementación del planeamiento estratégico.
INDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................ 1
CAPITULO I. GENERALIDADES ................................................................................. 2
1. Generalidades ........................................................................................................ 2
1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 3
1.2. Determinación del problema u oportunidad ...................................................... 6
1.3. Justificación del Proyecto. ................................................................................. 8
1.4. Objetivo General y Objetivo Específico ............................................................ 9
1.5. Alcances de la investigación ............................................................................ 10
CAPITULO II. LA EMPRESA ...................................................................................... 11
2.1. Antecedentes de la empresa ............................................................................. 11
2.2. Descripción del negocio ................................................................................... 12
2.3. Ciclo de vida del producto ............................................................................... 13
2.3.1. Fase de Introducción ................................................................................. 13
2.3.2. Fase de crecimiento .................................................................................. 13
2.3.3. Fase de Madurez ....................................................................................... 13
2.3.4. Fase de declive.......................................................................................... 14
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa ............................................... 16
2.5. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria .............................. 20
CAPITULO III. FORMULACION DE LA VISION, MISION Y VALORES DE LA EMPRESA ...................................................................................................................... 26
3.1. Visión ............................................................................................................... 26
3.1.1 Visión Actual de la empresa .......................................................................... 26
3.1.2 Análisis de la visión actual ............................................................................ 26
3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa .............................................. 27
3.1.4 Visión propuesta: ........................................................................................... 27
3.2 Misión ................................................................................................................... 27
3.2.1 Misión actual de la empresa .......................................................................... 27
3.2.2 Análisis de la misión actual ........................................................................... 28
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa ....................................... 29
3.2.4 Misión propuesta ........................................................................................... 29
3.3. Valores ................................................................................................................. 30
3.3.1 Valores actuales de la Empresa ..................................................................... 30
3.3.2. Análisis de los valores actuales .................................................................... 30
3.3.3 Elementos de los valores propuestos para la empresa ................................... 31
3.3.4. Valores propuestos ....................................................................................... 32
3.4 Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa ............... 33
CAPITULO IV. ANALISIS EXTERNO ....................................................................... 35
4.1. Tendencias de las variables del entorno ....................................................... 35
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental: ................................................................ 35
4.1.2. Análisis Económico ...................................................................................... 36
4.1.3. Análisis Legal ............................................................................................... 38
4.1.4. Análisis Cultural ........................................................................................... 38
4.1.5. Análisis Tecnológico .................................................................................... 39
4.1.6. Análisis Ecológico ........................................................................................ 41
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno 43
4.3. Efecto en la empresa de las variables del entorno ........................................ 45
4.4. Oportunidades y amenazas .............................................................................. 46
4.4.1. Oportunidades ............................................................................................... 46
4.4.2 Amenazas ...................................................................................................... 48
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE ......................................... 50
CAPITULO V. ANALISIS DE LA INDUSTRIA ......................................................... 52
5.1. Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta) ............................. 52
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ..................... 61
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas .............................. 67
5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria........................................ 70
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC .............................................................. 70
CAPITULO VI. ANALISIS INTERNO ........................................................................ 72
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa: .................. 72
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor. .......... 75
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades de la cadena de valor. .............................................................................. 79
6.4. Determinar las competencias de la empresa. ....................................................... 82
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa. ...... 84
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI. ............................................ 87
CAPITULO VII. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 89
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................................ 89
7.1.1. Objetivos Estratégicos .................................................................................. 90
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos ........................................................... 90
7.2. Diseño y formulación de estrategias ............................................................ 93
7.2.1. Modelo Océano Azul .................................................................................... 94
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias .................................................. 104
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas .................................................... 120
CAPITULO VIII. SELECCION DE LA ESTRATEGIA ............................................ 121
8.1 Método factores estratégicos claves ................................................................... 121
8.1.1 Criterios de selección................................................................................... 121
8.1.2 Matriz de selección ...................................................................................... 122
8.2. Método de escenarios ........................................................................................ 123
8.2.1. Descripción de escenarios considerados..................................................... 123
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios................................................ 126
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ....................................... 127
8.4. Descripción de estrategia seleccionada ............................................................. 130
8.5. Descripción de estrategia contingente ............................................................... 131
CAPITULO IX. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA ...................................... 132
9.1 Mapa de la estrategia .......................................................................................... 133
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia ........................................ 136
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos .................................... 137
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos ............................................. 139
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo con cada uno de los objetivos específicos), estrategias, programas, políticas, reglas, procedimientos. ........................................ 142
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas. ...................................................... 144
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas. ....................................................... 145
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas. ....................................................... 152
9.9. Planilla de presupuesto ...................................................................................... 154
CAPITULO X. EVALUACION. ................................................................................. 155
10.1. Evaluación Cualitativa ..................................................................................... 155
10.1.1. Criterios de Evaluación ............................................................................ 155
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios .......................................... 156
10.2. Evaluación Financiera de la estrategia ............................................................ 157
10.2.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia).............................................................................................................. 158
10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia). ........... 161
10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con la nueva estrategia). .............................................................................................................................. 165
10.2.4. Evaluación financiera (VAN, TIR Y Ratios financieros). ........................ 170
CAPITULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................... 174
11.1 Conclusiones .............................................................................................. 174
11.2 Recomendaciones ....................................................................................... 176
ANEXOS ...................................................................................................................... 180
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 242
INDICE DE TABLAS TABLA N.- 1 EMPRESAS QUE FORMAN PARTE DEL GRUPO UNICACHI…………………………………………………….. 5 TABLA N.- 2 RESUMEN COSTO POR LOCAL SEGÚN UBICACIÓN……………………………………………………………… 8 TABLA N.- 3 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI…………………………….. 14 TABLA N.- 4 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A……………………….. 15 TABLA N.- 5 MATRIZ DE PROPUESTA DE VISIÓN………………………………………………………………….………………... 27 TABLA N.- 6 ELEMENTOS DE LA MISIÓN DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A……………………. 29 TABLA N.- 7 IMPACTO CLIENTES – PROVEEDORES………………………………………………………………………………... 43 TABLA N.- 8 EMPRESA – VARIABLES DE ENTORNO……………………………………………………………………………….. 45 TABLA N.- 9 MATRIZ EFE DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A………………………………………….. 51 TABLA N.- 10 DIFERENCIAS ENTRE MERCADO TRADICIONAL DEL MODERNO……………………………………….. 58 TABLA N.- 11 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS…………………………………………………..
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 12 ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES………………………………………………………...
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 13 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES………………………………………………………….
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 14 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES…………………………………………………………….
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 15 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS……………………………………………………………….
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 16 EVALUACIÓN GLOBAL………………………………………………………………………………………………………
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 17 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO (MPC)…………………………………………………………………………………. 71 TABLA N.- 18 LOGÍSTICA INTERNA………………………………………………………………………………………………………… 76 TABLA N.- 19 OPERACIONES…………………………………………………………………………………………………………………. 77 TABLA N.- 20 MARKETING…………………………………………………………………………………………………………………….. 78 TABLA N.- 21 ACTIVIDADES DE APOYO………………………………………………………………………………………………….. 79 TABLA N.- 22 COMPARACIÓN CON LAS EMPRESAS RELACIONADAS CON EL SECTOR……………………………. 80 TABLA N.- 23 COMPETENCIAS DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A……………………………..……. 84 TABLA N.- 24 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A……………………. 85 TABLA N.- 25 MATRIZ DE LOS FACTORES INTERNOS DE LA CORPORACIÓN ANDINA UNICACHI S.A………. 88 TABLA N.- 26 COMPARATIVO DE COBRANZA MOROSA DE LOS SERVICIOS 2011-2016…………………………..
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA N.- 27 MATRIZ DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A……………………………………………….
1010 TABLA N.- 28 MATRIZ FODA CRUZADO PARA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A…………………....
1097 TABLA N.- 29 ANÁLISIS INTERNO – EXTERNO DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A…………… 112 TABLA N.- 30 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS……………………………………………………………….
1153 TABLA N.- 31 MATRIZ INTERNA – EXTERNA DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A…………..…
1164 TABLA N.- 32 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A
1186 TABLA N.- 33 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA………………………………………………………………………………….
1197 TABLA N.- 34 RESUMEN DE LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS………………………………………………………………
1208
TABLA N.- 35 ESTRATEGIAS SELECCIONADAS………………………………………………………………………………………. 12220
TABLA N.- 36 MATRIZ DE PRUEBA DE ESTRATEGIAS………………………………………………………………………….... 12220
TABLA N.- 37 ESCENARIOS 2017-2021…………………………………………………………………………………..……………. 1242
TABLA N.- 38 ESCENARIOS PROBABLES……………………………………………………………………………………………….. 1253
TABLA N.- 39 IMPACTOS…………………………………………………………………………………………………………………..…. 1264
TABLA N.- 40 IMPACTOS EN LAS ESTRATEGIAS………………………………………………………………………………..….. 1264
TABLA N.- 41 MCPE PARA LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A………………………………………..…… 1297
TABLA N.- 42 MAPA DE LA ESTRATEGIA DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A……………….…. 135 TABLA N.- 43 INDICADORES PARA OBJETIVO ESTRATÉGICO………………………………………………………….…….
1396 TABLA N.- 44 INDICADORES Y MEDIDAS………………………………………………………………………………………..…….
1418 TABLA N.- 45 MEDIDA CON SUS METAS……………………………………………………………………………………………...
1429 TABLA N.- 46 CLASIFICACIÓN DE INICIATIVAS…………………………………………………………………………………..….
14340 TABLA N.- 47 DISTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS RESPONSABLES…………………………………………………………..……
14441 TABLA N.- 48 TABLA DE INICIATIVAS………………………………………………………………………………………………..….
1463 TABLA N.- 49 TABLA DE PRESUPUESTO GENERAL…………………………………………………………………………………
1519 TABLA N.- 50 CRONOGRAMA DE CADA INICIATIVA………………………………………………………………………………
15250 TABLA N.- 51 PLANILLA…………………………………………………………………………………………………………………..……
15451 TABLA N.- 52 PRINCIPALES VARIABLES…………………………………………………………………………………………….….
1596 TABLA N.- 53 ESTADO DE RESULTADOS, SITUACIÓN ACTUAL……………………………………………………………….
1618 TABLA N.- 54 ESTADOS DE RESULTADOS, NUEVA ESTRATEGIA…………………………………………………………….
16360 TABLA N.- 55 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (SIN ESTRATEGIA)………………………………………………....
1652 TABLA N.- 56 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA – (NUEVA ESTRATEGIA)……………………………………..….
1674 TABLA N.- 57 FLUJO DE CAJA PROYECTADO (EXPRESADO EN SOLES)……………………………………………………
1685 TABLA N.- 58 DETERMIACIÓN DEL PAYBACK…………………………………..……………………………………………………
1686 TABLA N.- 59 CÁLCULO DEL KE – MODELO CAPM…………………………………………………………………………..……
1707 TABLA N.- 60 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD……….……………………………………………………………………………….……
1729 TABLA N.- 61 EVALUACIÓN DE RATIOS FINANCIEROS…………………………………………………………………………..
17370
INDICE DE FIGURAS FIGURA N.- 1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A…………………… 16 FIGURA N.- 2 PORCENTAJE DE SUPERMERCADOS EN LIMA VS PROVINCIAS………………………………………….. 21 FIGURA N.- 3 PARTICIPACIÓN DE SUPERMERCADOS EN PROVINCIAS…………………………………………………… 21 FIGURA N.- 4 EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO…………………………………………………………… 23 FIGURA N.- 5 INFORMACIÓN DE CENTROS COMERCIALES 2016-2017…………………………………………………… 59 FIGURA N.- 6 MODELO DE COMPETENCIA DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER……………………………………. 62 FIGURA N.- 7 CADENA DE VALOR DE LA CORPORACIÓN……………………………………………………………………….. 73 FIGURA N.- 8 VARIACIÓN DE COBRANZA MOROSA DE LOS SERVICIOS 2011-2016…………………………………
¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
FIGURA N.- 9 LIENZO DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A…………………………………………………. 988
FIGURA N.- 10 LIENZO DE LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA………………………………………………………………. 100 FIGURA N.- 11 NUEVA ESTRATEGIA DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A………………………….
1032 FIGURA N.- 12 MODELO ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS………………………………….
1064 FIGURA N.- 13 MATRIZ PEYEA DE LA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A………………………………….
1131 FIGURA N.- 14 BALANCED SCORECARD………………………………………………………………………………………………..
13331 FIGURA N.- 15 ROE - SITUACIÓN ACTUAL…………………………………………………………………………………………….
1629 FIGURA N.- 16 ROE - NUEVA ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………….
16461 FIGURA N.- 17 ANÁLISIS GRÁFICO DE SENSIBILIDAD…………………………………………………………………………..
1729
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 ENTREVISTA AL GERENTE GRAL DE LA EMPRESA CORPORACIÓN ANDINA DE UNICACHI S.A…181 ANEXO 2 PREGUNTAS A LOS COMERCIANTES DEL MERCADO DE ABASTOS………………………………………… 187 ANEXO 3 PREGUNTAS A UNO DE LOS SOCIOS FUNDADORES DEL GRUPO UNICACHI………………………….. 190 ANEXO 4 ANTERIOR MODELO DE CONTRATO DE ARRENDAMIENTO ENTRE PROPIETARIOS Y COMERCIANTES………………………………………………………………………………………………………………………………….. 193 ANEXO 5 EL NUEVO MODELO DE CONTRATO QUE SE VIENE IMPLEMENTANDO PAULATINAMENTE DE ACUERDO A LOS NUEVOS LINEAMIENTOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PECAUSA…………………………………….197 ANEXO 6 CUADRO DE MUESTRA DE PUESTOS COMERCIALES DONDE SE EVALUÓ PREGUNTAS Y OBSERVACIONES………………………………………………………………………………………………………………………………… 201 ANEXO 7 CUADRO DE DATOS DEL MERCADO DE ABASTOS DE LA VICTORIA……………………………………….. 202 ANEXO 8 INGRESOS……………………………………………………………………………………………………………………………..203 ANEXO 9 FLUJO DE CAJA PROYECTADO DE INGRESOS Y EGRESOS………………………………………………………. 208 ANEXO 10 GESTIÓN DE COBRANZAS…………………………………………………………………………………………………… 214 ANEXO 11 CONDICIÓN DE COMERCIANTES………………………………………………………………………………………… 215 ANEXO 12 CUADRO COMPARATIVO DE SERVICIO REEMBOLSABLE AGUA-LUZ PERIODO 2016 Y 2017…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…….. 233 ANEXO 13 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 2017-2020…………………………………………………………………………… 235 ANEXO 14 CUADROS COMPARATIVOS DE VIGILANCIA, ARBITRIOS E IMPUESTO PREDIAL PERIODO 2016 Y 2017…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….235
5
1
INTRODUCCION
En el presente trabajo del Planeamiento Estratégico de la Empresa
Corporación Andina de Unicachi S.A (en adelante se llamará el PE
CAUSA), se desarrollan las bases para el análisis y desarrollo de las
estrategias propuestas para la optimización del negocio; en los primeros
capítulos se analiza la misión y visión, se formula una propuesta de
modificación y nuevos valores para la organización, se sientan las bases
para el análisis externo e interno, iniciando el desarrollo del plan propuesto
para la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A., entidad que
gestiona la administración del mercado de abastos Unicachi - La Victoria.
Lo que buscamos son estrategias que generen valor en la empresa y que
permita que la organización, accionistas, comerciantes y clientes, todos se
beneficien.
El PE CAUSA, es el primer trabajo que se realiza en el interior de la
empresa en estudio, porque creemos que es fundamental la planificación en
cualquier negocio; pretendemos crear las bases para la planificación e
innovación permanente para la generación de rentabilidad, cuyo resultado
servirá como modelo para las demás organizaciones que conforman el
grupo Unicachi. Conjunto de empresas que operan en los distritos de
Comas, San Martín de Porres, Villa el Salvador, y La Victoria; todos ellos
dedicados a la gestión de mercados y centros comerciales”.
2
CAPITULO I. GENERALIDADES
1. Generalidades
En nuestro país, es importante la inclusión social de todos los
sectores a la formalidad, y de manera especial del grupo denominado
“Los Emprendedores”. Los Emprendedores son la nueva fuerza que
aportan al crecimiento del Perú, y genera fuentes de trabajo.
El presente trabajo trata sobre una de las empresas del Grupo
Unicachi - Corporación Andina de Unicachi S.A., cuyos fundadores
son migrantes de la zona del altiplano, Unicachi- Puno, que vinieron
en busca de progreso y nuevas oportunidades de desarrollo personal
y familiar en los años cincuenta.
La oleada migratoria trajo grupos humanos provenientes del interior
del país hacia las grandes ciudades como es el caso de los
Unicachinos hacia Lima con estilos de vida en común, ligados a la
cultura, tradiciones y costumbres, un mismo idioma -el aimara- que
propiciaron la formación de empresas muy singulares, con fuerte
imprimación del trabajo colectivo y con identidad étnica.
Han pasado 15 años (2016), desde la constitución de la empresa en
estudio (2001), y a la fecha no cuenta con un planeamiento
estratégico que permita incluir sus principales actividades.
En un mundo en donde la competencia es cada vez más agresiva,
tener un planeamiento estratégico se convierte en un requisito de
supervivencia y el único medio capaz de generar valor y rentabilidad
para la organización.
3
El presente trabajo propone un PE CAUSA, que servirá para
enfrentar las dificultades y amenazas del negocio, aprovechar las
oportunidades y fortalezas, cuyo desarrollo y aplicación con la
selección de la estrategia, estamos seguros, generará mayor
rentabilidad.
1.1. Antecedentes
Existe abundante bibliografía sobre la migración de los provincianos.
Muchos estudios han tratado la migración, sus efectos económicos
políticos y sociales; Matos Mar José, analiza la oleada migratoria
desde un punto de vista antropológico, sociológico y político,
planteando como tesis fundamental que la migración del campo a la
ciudad había creado un nuevo sector social y advertía desde los años
80 que se estaba produciendo una profunda transformación en la
sociedad peruana; De Soto H., estudia el fenómeno de la
informalidad y sus efectos negativos en la economía, plantea como
solución para estos nuevos sectores la entrega de títulos de propiedad
sobre los terrenos invadidos. De igual manera, Arellano R, trata
sobre los estilos de vida, y la influencia de la psicología en el
comportamiento de las personas y la incidencia en la demanda de los
nuevos limeños (los nuevos limeños serían los hijos de los primeros
migrantes). Trata de demostrar que los estilos de vida son mucho
más importantes que el dinero.
La Nación Aimara no fue ajeno a la oleada migratoria, es así que
pobladores de Unicachi – Yunguyo (Puno), llegaron a la ciudad de
Lima, en los años 50. Suxo M., escribe sobre la migración de los
Unicachinos, nos dice, que “en su mayoría iniciaron actividades de
manera informal en la década de los cincuenta en la capital”, los
4
mismos que se organizaron en asociaciones de residentes,
comerciantes y grupos culturales. Asimismo, Suxo (1996), menciona
que “los primeros migrantes Unicachinos se dedicaron al comercio
de carne seca¨.
En los años sesenta y setenta, nos informa Isidro Uchasara Suxo1
(1997), se funda en el Callao, la “Asociación de Trabajadores San
Pedro de Unicachi”, que fue la primera institución que albergó a los
residentes de Unicachi en Lima y Callao. En los años 80, los
Unicachinos intensifican sus actividades culturales y sociales;
aparecen en escena dos líderes Esteban Cabrera Avendaño y Críspín
Yapuchura Coarita, dos años después (1982) bajo estos liderazgos
los Unicachinos logran elevar a Unicachi al rango de distrito. En los
80 y 90 la Asociación Distrital Unicachi se constituye en la
organización hegemónica que agrupa a todos residentes de Unicachi
en Lima y Callao, esta organización centraliza por casi dos décadas
los encuentros culturales y sociales.
Los líderes de estos tiempos se habían empeñado sin éxito en la
compra de un local social, en donde los unicachinos puedan
reproducir sus costumbres y manifestaciones culturales. A fines de
los 90 la economía de los Unicachinos había crecido; muchos ya eran
dueños de sus propios negocios principalmente en el Mercado
Minorista de la Parada, ubicado en la Av. Aviación cuadra 3, distrito
de La Victoria, y en el Mercado Cooperativa Ciudad de Dios,
ubicado en la Av. San Juan cuadra 15, distrito de San Juan de
Miraflores, otros ya habían adquirido sus casas propias; parecía que
había llegado el momento de que se junten no solo para danzar y
festejar como lo hacían desde hace muchos sino para hacer negocios
1 Uchasara Suxo Isidro, fue unos de los testigos de la formación de las primeras organizaciones de Unicachinos en Lima, se tuvo información de estos detalles, gracias a una entrevista realizada (02/10/16).
5
colectivos. En el año 1998, en un contexto de crecimiento del
mercado de bienes y raíces, con la aspiración de edificar un centro
comercial propio, se constituye la primera empresa de Unicachi en
Lima, Inversiones Unicachi´s, que promovió la galería comercial
“Plaza Unicachi - Caquetá”, ubicado en la Av. Caquetá, distrito de
San Martín de Porres. Cabe precisar que las principales sociedades
comunitarias aimaras se crean a partir del año 1998; Un año después
(1999), se funda la Asociación de Comerciantes ¨San Pedro de
Unicachi¨ con sede en Lima Norte, Ubicado en la Av. Alfredo
Mendiola 7810, altura Primera de Pro, distrito de Comas, entidad
que promueve el “Mega Mercado Unicachi”. En el año 2001 se
funda la Corporación Andina de Unicachi S.A., que promueve el
“Supermercado Unicachi”, ubicado en Jr. Hipólito Unanue 1920,
distrito de La Victoria; en el año 2002, Complejo Comercial y
Residencial Unicachi, que promueve “Complejo Comercial
Unicachi”, ubicado en la Av. Metropolitana 2450, en el distrito de
Comas; en el año 2003, Inversiones Unicachi Cono Sur, que
promueve el Mercado Unicachi - Villa El Salvador, se muestra la
siguiente tabla N.-1 para describir las empresas que forman parte de
la corporación.
Tabla N.- 1
Empresas que forman parte del grupo UNICACHI
RED DE PRINCIALES EMPRESAS QUE FORMAN PARTE DEL DENOMINADO GRUPO UNICACHI INICIO DE NEGOCIO TIPO DE NEGOCIO
INVERSIONES UNICACHI CAQUETA 1998 PLAZA UNICACHI CAQUETA
ASOCIACION DE COMERCIANTES SAN PEDRO DE UNICACHI 1999 MEGA MERCADO UNICACHI
CORPORACION ANDINA DE UNICACHI S.A. 2001 SUPERMERCADO UNICACHI
COMPLEJO COMERCIAL Y RESIDENCIAL UNICACHI S.A. 2002 COMPLEJO COMERCIAL
INVERSIONES UNICACHI CONO SUR S.A. 2003 MERCADO DE ABASTOS
Fuente: Elaboración propia.
6
La empresa Corporación Andina de Unicachi S.A, fue fundada el 17
de octubre del 2001, por un grupo de migrantes emprendedores
emergentes, oriundos de un pueblo llamado Unicachi - Puno, que
decidieron migrar a la capital con el fin de progresar económica y
socialmente.
El negocio de la empresa en estudio, se encuentra constituido por el
Mercado de Abastos Unicachi - La Victoria, que viene operando
desde el año 2004, a la altura de la cuadra 18 del Jr. Sebastián
barranca y cuadra 19 del Jr. Hipólito Unanue, pertenece al
denominado “Damero de la parada”, y en su interior cuenta con un
total de 408 puestos comerciales. Dicho Mercado descansa sobre un
inmueble de 5,399 m2.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Problema: En el Mercado Unicachi - La Victoria; actualmente, hay
una ausencia de cultura de pago que genera una alta morosidad de los
comerciantes. La limpieza del mercado es crítica, la atención a los
consumidores es deficiente, (tener en cuenta que el proceso de venta
de los productos y servicios varios, lo realiza directamente el
comerciante); el tema de la seguridad aún sigue siendo un tema por
resolver. Los comerciantes, en su gran mayoría, no se encuentran
capacitados en gestión de sus propios negocios. El precio de los
alquileres y la venta de los puestos comerciales son bajos en
comparación con la competencia de alrededores. El negocio
conforme pasa el tiempo ya no resulta muy rentable, ya no se crece
como antes; y lo más grave es que, si no hay cambios profundos a
corto plazo, el negocio dejará de ser rentable. El crecimiento del
7
mercado se encuentra estancado, hay poco respeto de parte de los
comerciantes a las disposiciones de la administración, se ha perdido
el principio de autoridad; hay mucha resistencia al cambio y la
innovación.
Sin embargo, pese a lo expuesto, existe una oportunidad de
crecimiento aún, las anomalías detectadas son posibles de ser
corregidas, por ejemplo, una ventaja competitiva es que el costo de
metro cuadrado de terreno en comparación con otros distritos, es
mucho mayor.
- San Isidro (S/7,800 soles) m2
- La Victoria (S/ 27,000 soles) m2
La ubicación del terreno, sin duda es una oportunidad, que no está
siendo debidamente aprovechada.
El Mercado Unicachi - La Victoria se encuentra en una zona de alta
densidad comercial; la propuesta es que se convierta en un espacio
de comercialización al por mayor de productos, también que cubra
las necesidades del consumidor final (comercialización a detalle),
diferenciándose de lo ofrecido por la competencia del entorno
(mercado 3 de Febrero, mercado municipal de La Victoria,
Supermercado Metro, Plaza Vea, Tottus, etc.); ello, requiere que se
brinde un nuevo sistema de comercialización para satisfacer las
necesidades del nuevo tipo de consumidor.
8
Tabla N.- 2
Resumen costo por local según ubicación
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N.-2 mostrada, se explica costo en soles del local por
espacio / ubicación, en este caso hacemos un comparativo de los
distritos de La Victoria y Lima Cercado.
1.3. Justificación del Proyecto.
La justificación de este proyecto se encuentra en la necesidad de
implementar mejoras en la gestión del mercado de abastos, y en el
convencimiento que un planeamiento estratégico integrador permitirá
tener claro los objetivos de la organización a fin de cuantificarlos y
medirlos en el tiempo, lo que, a su vez, permitirá una mejora
diferenciada.
Desarrollamos a continuación las justificaciones:
a) Aspecto metodológico. En el presente trabajo se formularán las
mejoras en la gestión del mercado de abastos para generar un
aumento en el valor de los puestos comerciales por m2 y el
incremento del costo de alquiler de estos.
9
b) Aspecto práctico u operativo. Con el presente trabajo también se
planteará una mejora en los procesos de atención al cliente,
generando una satisfacción plena del consumidor. La mejora del
sistema de limpieza, orden y seguridad.
c) Aspecto Social. El mejoramiento del mercado de abastos
también generará mejoras en la vida de las familias de los
comerciantes, permitiendo mayores ingresos y mejor calidad de
vida.
1.4. Objetivo General y Objetivo Específico
El objetivo general es desarrollar el planeamiento estratégico para el
periodo 2017 – 2020, que permita generar rentabilidad en la empresa.
Teniendo el objetivo general, los objetivos específicos son:
a) Desarrollar el análisis interno y externo de la empresa con la
finalidad de tener una visión actual de cómo está la empresa y
conocer los factores externos que determinan su actividad.
b) Elaborar un análisis y comparar la empresa frente a la
competencia del sector.
c) Analizar la forma de organización, dirección, planeación y los
controles en la administración de la empresa.
d) Seleccionar la mejor estrategia, mediante el desarrollo de matrices
y su implementación para el crecimiento de la empresa.
10
1.5. Alcances de la investigación
Alcances
Se iniciará con la exploración y descripción de la información
relevante de nuestro objeto de estudio, se realizó la consulta con los
clientes, comerciantes y personal administrativo de la corporación.
La idea es determinar los objetivos específicos del negocio y las
estrategias necesarias para tener mejoras.
Limitaciones
Una de las limitaciones que hemos encontrado es que no hay data
histórica del año 2005 al 2008 (años donde opera el Mercado);
además, la información no se encuentra actualizada. Los accionistas
y propietarios no cuentan con los recursos necesarios para la
remodelación interna del Mercado. Hay desconfianza de los
propietarios hacia la empresa, igual, los comerciantes no tienen
confianza; por lo que se hace difícil llevar adelante los cambios y
mejoras en beneficio del mercado de abastos. El PE CAUSA,
permitirá implementar las mejoras en la gestión del mercado de
abastos.
11
CAPITULO II. LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la empresa La empresa Corporación Andina de Unicachi S.A., que promueve el
mercado Unicachi - La Victoria, fue fundada el 17 de octubre del 2001, por
un grupo de emprendedores emergentes oriundos de un pueblo llamado
UNICACHI - PUNO, que decidieron migrar a la capital con el fin de
progresar.
En el año 2001, veinte socios se organizaron en la empresa Corporación
Andina de Unicachi, y adquirieron un terreno de 5,399 m2, en donde
funcionó el ex terminal pesquero de la parada, de la empresa EPSEP S.A.
en liquidación, mediante una subasta pública, por el precio de $400,000.00
dólares americanos. Pagaron en efectivo la suma de $5,000 dólares
americanos cada uno; para el pago del saldo de precio, cada uno de los
participantes recibió un financiamiento del Banco Scotiabank. Este
financiamiento y la construcción del mercado de abastos fueron pagados
con la venta de parte de puestos comerciales construidos.
El mercado de abastos Unicachi - La victoria, se terminó de construir en el
año 2004, fecha en que entró en funcionamiento.
Desde el año 2004 hasta la actualidad han transitado 5 directorios,
conformado en su totalidad por los accionistas. En los inicios, el mercado
tuvo su impulso; Pero, desde el año 2008, hubo serias dificultades en la
gestión, ocasionando problemas en el área de limpieza del mercado,
ordenamiento y seguridad, se acentuó la falta de cultura de pago por parte
12
de los comerciantes para cubrir los pagos de proveedores y gastos de
administración. La deficiente atención por parte de los comerciantes a los
clientes, que no ha sido atendido debidamente a lo largo de estos años,
generándose vicios difíciles de solucionar.
2.2. Descripción del negocio El negocio de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A, son los
alquileres y ventas de puestos comerciales ubicado en el interior del
mercado de abastos Unicachi - La Victoria. Para el funcionamiento del
negocio la administración tiene a su cargo brindar el servicio de
mantenimiento, limpieza, seguridad, cobranza de los servicios, alquileres y
ventas.
Los comerciantes atienden al consumidor final y a los intermediarios
minoristas en sus respectivos puestos comerciales. Tenemos dos tipos de
comerciantes, comerciantes propietarios y comerciantes “inquilinos”.
Existe un equipo de limpieza compuesto por siete personas (tres personas
en el turno día, tres personas en el turno noche y un descansero), el equipo
de seguridad está compuesto, igualmente, por siete personas (en dos turnos,
tres personas se ocupan de la seguridad del turno día y otras tres personas
se ocupan del turno noche y un descansero). El equipo de seguridad se
encuentra bajo la dirección de un Policía. Además, existe un equipo de
administración que está compuesto por seis miembros, se encargarán de
velar y controlar el buen funcionamiento del mercado de abastos. El
negocio consta de un mercado de abastos en el primer nivel, y el segundo
nivel se encuentra seis almacenes, dos canchas deportivas y los restaurantes
que se alquilan.
13
El mercado de abastos Unicachi - La Victoria, cuenta con 408 puestos
comerciales, el 40% mide 9m2 y el 60% mide 4.5 m2, pertenece al
denominado “Damero de la parada”, en donde se venden productos de
primera necesidad, dividido en dos áreas específicas; un área denominada
de zonas húmedas (carne, pollo, pescados, juguería, restaurante) y la otra
de zona secas (abarrotes, plásticos y descartables, internet, verduras).
2.3. Ciclo de vida del producto El ciclo de vida pasa por una curva que se divide en 4 fases; Introducción,
Crecimiento, Madurez y Declive. Según las fases del ciclo de vida del
producto la utilidad va aumentar o va disminuir.
2.3.1. Fase de Introducción En la fase de introducción: Corporación Andina Unicachi invierte en la
adquisición del terreno, punto estratégico de ventas, luego construye, vende
y alquila.
2.3.2. Fase de crecimiento Periodo donde el producto tiene acogida y las ventas se incrementan
considerablemente y las utilidades también aumentan. Se incrementa el
alquiler y venta de puestos del Mercado Unicachi.
2.3.3. Fase de Madurez Periodo donde las ventas disminuyen y las utilidades bajan, debido a que el
producto ya ha pasado su aceptación por los clientes potenciales. Se
14
disminuye a causa de la introducción de la competencia, tales como los
grandes centros comerciales.
Estrategia de periodo de madurez: Es la fase que dura más tiempo, donde
las ventas y utilidades comienzan a bajar lentamente, es por eso que la
empresa hace modificaciones del producto para darle mayor continuidad en
el tiempo, y esta logre ser más rentable. En esta fase pasa por 3 procesos de
modificación:
2.3.4. Fase de declive Las ventas, alquileres (puestos comerciales), comienzan a disminuir su
valor monetario.
Actualmente la empresa Corporación Andina de Unicachi, se encuentra en
un momento donde el costo de los alquileres se ha estancado; no hay
respeto de los giros establecidos inicialmente; se han alquilado en rubros
que no corresponden, se ha perdido paulatinamente el seguimiento, el
control y en general la gestión de los contratos de alquileres; por ejemplo,
un puesto destinado para la venta de abarrotes, se está alquilando un puesto
para venta de carne fresca.
Se producen alteraciones y modificaciones en áreas establecidas.
En la siguiente tabla N.-3 se resume el ciclo de vida de la empresa.
Tabla N.- 3
Ciclo de vida de la empresa Corporación Andina de Unicachi
Fuente: Elaboración propia.
Resumen de etapa por añosIntroducción: del 2002 al 2004.Crecimiento: del 2004 al 2007.
Madurez: del 2007 al 2015.Declive: del 2015 para adelante.
15
Tabla N.- 4
Ciclo de Vida del Producto Corporación Andina de Unicachi S.A.
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Características
Ventas
Venta y alquiler
de puestos
comerciales a
costos muy
bajos
Aumento
rápido de
ventas y
alquiler de
puestos
Ventas y alquiler
de puestos
comerciales
alcanza su punto
máximo.
Las ventas y alquileres
de puestos comerciales
no aumentan, hay una
tendencia al bajo
costos en algunos giros.
Costos Alta inversión de
los accionistas
Costo
promedio del
mercado.
Estancamiento
del costo.
Costo más bajo que el
mercado en algunos
giros.
Utilidades Baja Utilidad Incremento
de la utilidad
La utilidad llega a
su punto
máximo.
Se estanca utilidad, ya
no crece.
Clientes
Internos
Comerciantes
emprendedores.
Comerciantes
adaptados
El comercio se
volvió rutinario
Algunos comerciantes
ingresan a una fase de
pérdida.
Competidores Pocos Número
creciente
Numero estable
que empieza a
ascender
Alta competencia
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N.-4, se describe las características de cada ciclo de vida de la
Corporación Andina de Unicachi S.A.
16
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa Se efectuó una evaluación de la estructura de la organización, y lo que se pudo encontrar es la información que brinda el
Estatuto de la sociedad y las inscripciones a registros públicos, por lo que, los integrantes de este proyecto, ante la carencia
de una estructura interna formulada, en la figura N.-1 hemos propuesto la siguiente estructura:
Figura N.-1
Organigrama de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A.
Fuente: Elaboración propia.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA,
LOGÍSTICA Y PROYECTOS
COMERCIANTES TESORERÍA MANTENIMIENTO SEGURIDAD COMPRAS ALMACEN ALQUILER DE LOCALES VENTAS DE LOCALES MARKETING DIRECTO
INGRESOS EGRESOS
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN,
TALENTO HUMANO Y FINANZAS
GERENCIA DE MARKETING
Y VENTAS
ADMINISTRACIÓN MERCADO
CONTABILIDAD EXTERNA
ASESOR LEGAL EXTERNO
17
Organigrama de la Empresa
Se explica las áreas de la corporación, estas son las siguientes:
Junta General de Accionistas
Lo conforman veinte (20) accionistas, los mismos que aportaron por
primera vez el capital inicial del negocio del mercado de abastos.
Directorio
Lo conforman tres (3) accionistas, elegidos por la junta general de socios,
por un periodo de dos (2) años.
Gerencia General
El gerente general es el representante legal de la empresa Corporación
Andina de Unicachi S.A., se encarga de planear, dirigir, ejecutar, controlar
y gestionar la empresa. Es el jefe del área de administración, cuenta con
asesoría externa para las áreas de contabilidad y legal.
El gerente general es elegido por los miembros del directorio.
Gerencia de Marketing y Ventas
Está encargado del alquiler y ventas de puestos comerciales. Ejecuta el
marketing directo, organiza eventos en las festividades de julio y diciembre
dirigido a los clientes; vela por la imagen del mercado de abastos, se
encarga de las capacitaciones a los comerciantes y trabajadores. Esta
encargado de medir la satisfacción de los clientes en general. Dirige la
elaboración de contratos de alquiler y ventas. Está a cargo de la selección y
calificación de los nuevos inquilinos.
18
Gerencia de Infraestructura, Logística y Proyectos
Está encargado de las compras y selección de proveedores. Presentar al
gerente general proyectos de ejecución de remodelaciones de la
infraestructura. Vigila y controla la ejecución de las obras. Se encarga de
las cotizaciones de costos en la ejecución de las compras que se requieran
para el funcionamiento del mercado de abastos. Igualmente, se encarga de
proponer y llevar adelante todos los proyectos de modificación, creación y
remodelación de infraestructura.
Gerencia de Administración, Talento Humano y Finanzas
Es elegido por el Directorio. Está encargado de la jefatura de la
administración del mercado de abastos y del funcionamiento general de
toda la infraestructura de la Corporación Andina de Unicachi S.A., su
gestión alcanza no solo la gestión del mercado de abastos sino todos los
servicios complementarios y adicionales que ofrece el mercado de abastos;
tales como alquiler de cancha de fulbito en el segundo piso, alquiler de
almacenes, la administración de la concesión de los Servicios Higiénicos.
En coordinación o en ausencia del gerente general se encarga de la
selección del personal administrativo, seguridad y mantenimiento; y
además, apoya a la gerencia de Marketing y Ventas en la selección de los
nuevos inquilinos.
Formula la política de crédito y financiamiento de las compras. En
coordinación o en ausencia del gerente general autoriza las compras
corrientes que requiera el negocio.
Administración del mercado
Se encarga de la administración general del mercado de abastos y todo lo
relacionado con el funcionamiento operativo del negocio del mercado,
tiene a su cargo a la tesorería, ingresos (cobranzas), egresos; dirige y
19
controla en forma inmediata las áreas de mantenimiento y seguridad del
mercado de abastos, y se constituye en auxiliar inmediata del gerente
general y del gerente de administración y finanzas. En coordinación o en
ausencia del gerente de administración y finanzas se encarga de la
selección del personal de mantenimiento y seguridad.
Tesorería
Esta área se encarga del flujo del dinero y de gestionar el ingreso general y
egresos de todas las actividades del negocio.
Ingresos
El área de ingresos se encarga del cumplimiento de los usuarios respecto a
los pagos de seguridad, mantenimiento, baldeo, servicio de agua, luz
eléctrica, predial y arbitrios; otras cuotas ordinarias y extraordinarias que
amerite el funcionamiento del mercado de abastos.
Egresos
Es el área que se encarga del pago de planilla, pago de proveedores y pagos
en general.
Mantenimiento
Esta área se encarga de la limpieza y mantenimiento del mercado en
general.
Seguridad
El área de seguridad verifica el acceso al mercado, controla los horarios de
apertura y cierre del mercado, tiene bajo su custodia la llave general del
flujo eléctrico, la llave general del agua del mercado; a su cargo se
20
encuentra la seguridad de los bienes de los comerciantes, de la empresa y
en general de la seguridad del mercado de abastos.
2.5. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria El Mercado de Abastos Unicachi - La Victoria, se puede dividir en dos
sectores, zona (1) de “secos” y la zona (2) de “húmedos”, últimamente se
ha abierto negocios de cabinas de internet, peluquerías, entre otros. En este
Mercado no todos se dedican a la venta minoristas (comercialización al
detalle), sino también hay mayoristas que venden a los intermediarios
minoristas. Entonces, el mercado de abastos Unicachi - La Victoria,
combina la venta a detalle al consumidor directo y la venta al intermediario
comerciante.
Desde la apertura de nuestra economía al mercado internacional en los años
noventa han pasado más de 26 años. A fines de la década de los noventa se
intensifica la inversión de las cadenas retail 2 en la periferia de Lima,
surgiendo como una alternativa de sería competencia frente a los mercados
de abastos. Han pasado más de quince años, y tenemos a Mega Plaza y
Plaza Lima Norte, como los centros comerciales emblemas, de la periferia
de la capital.
La industria de los supermercados actualmente se viene desarrollando en
nuestro país de manera creciente, las cadenas retail continúan aumentando
en número, en donde Supermercados Peruanos viene liderando el sector de
comercio al detalle.
A continuación, ubicamos la situación de la industria en nuestro país, y en
el resto de economías latinoamericanas.
2 Denominamos retail al comercio por menor o al detalle, dirigido al consumidor final.
21
De acuerdo al Global Retail Development Index, “Es factible continuar
esperando un incremento en la penetración de los supermercados y de la
industria retail en general, más aún cuando se espera que sea Perú el país
latinoamericano que presente un crecimiento más dinámico del PBI en los
próximos años” 3.
Figura N.- 2
Porcentaje de supermercados en Lima Vs Provincias
Fuente: Gestión.pe
En la figura N.-2 se puede resaltar el incremento progresivo de
supermercados en provincias.
Figura N.- 3
Participación de supermercados en Provincias
Fuente: Gestión.pe
3 The A.T. Kearney Global Retail Development Índex, es un estudio anual elaborado por la consultora A.T. Kearney que ayuda a los inversionistas a priorizar sus estrategias de desarrollo internacional mediante la identificación de los países emergentes más atractivos.
22
Con la información de la figura N.-3 se puede resumir que la mayoría de
supermercados en provincias están situados en el norte del país, caso de
Trujillo, Chiclayo, Piura y Cajamarca.
El Perú presenta las mayores oportunidades para el desarrollo del comercio.
Las cadenas retail se encuentran formadas por los grandes supermercados e
hipermercados, que en otros Países como Colombia vienen ocupando más
del 80% del sector.
En Colombia se ha eliminado paulatinamente los participantes tradicionales
(Pymes) incapaces de competir con economías de escala.
Entonces, en Colombia las cadenas retail dominan más del 80% del sector
comercio; en otros países latinoamericanos, en las últimas dos décadas, hay
una tendencia a la concentración del negocio.
En nuestro País existe una tendencia al crecimiento sostenido, por lo que,
en caso los mercados de abastos tradicionales no se transformen, seguirán
perdiendo la hegemonía de antaño, propiciando el crecimiento del nuevo
tipo de comercialización minorista (retail), hoy liderados por
Supermercados Peruanos (Plaza Vea), seguidos por Cencosud (Metro,
Wong), y por Saga Falabella (Tottus), en ese orden.
En la figura N.-4 se muestra la evolución de la participación de mercado
con respecto a los tres supermercados, según Equilibrium, que confirma lo
expresado en las conclusiones del estudio mencionado anteriormente, “el
segmento donde se desenvuelve la empresa tiene un financiamiento de
forma directa con sus proveedores”.
23
Figura N.-4
Evolución de la participación de mercado4
Fuente: Calificadora de riesgos Equilibrium.
Las pymes deben buscar proveedores para hacerlos aliados de su negocio.
Las compras corporativas promovidas desde la administración de los
mercados de abastos puede ser una oportunidad para el crecimiento de los
negocios en el interior de éstos.
La fuente de financiamiento para contar con stock y variedad de mercadería
es una alternativa que permitirá crecer. Buscar fuentes de financiamiento
favorables para los puntos de negocio resulta valioso.
En lo que respecta al sistema financiero, a partir de los años 90, con la
apertura de la economía se hicieron reformas estructurales para hacerlo más
eficientes.
4 http://www.equilibrium.com.pe/sectorialretailmar15.pdf
24
La regulación y supervisión de las finanzas para el sector Pymes en general
se encuentran a cargo de la Superintendencia de Banca y Seguros. Según la
Ley 26702 (06.12.1996), sus normas complementarias y modificatorias;
además de la banca comercial existen tres tipos orientadas a las finanzas de
las Pymes: La caja municipal de ahorro y crédito, las cajas de ahorro y
crédito rurales, y las entidades de desarrollo de la micro y pequeña
empresa. Existen estudios como la realizada por Miguel Jaramillo que dice:
“El nuevo marco normativo permitió –entre otros aspectos- la expansión
del sector financiero, y en particular el de micro finanzas, que era
prácticamente inexistente a inicios de los noventas” 5.
Una institución financiera para los préstamos a las pymes es COFIDE
(Corporación Financiera de Desarrollo), es la única institución financiera
del estado que otorga créditos para financiar proyectos dirigidos al sector
Pymes.
Es necesario tener en cuenta también que con el desarrollo de los créditos
en general surgieron las centrales de riesgos, teniendo a Infocorp6 y
Certicom7 para una evaluación del otorgamiento de crédito para el sector
Pymes.
En nuestro País el mercado de financiamiento para las Pymes tiene un
sector formal e informal; anteriormente, se ha citado a las entidades
formales de acceso al crédito, pero muchas acceden a créditos informales
con altos intereses que incluso llegan a la usura.
5 Las políticas para el financiamiento de las pymes en el Perú. Preparado para CEPAL por: Miguel Jaramillo Baanante• Néstor Valdivia 6 Infocorp es la nómina que reúne los historiales crediticios de las personas. http://peru21.pe/economia/que-es-infocorp-te-presentamos-una-via-rapida-2258348 7 Certicom es una empresa que brinda soluciones de gestión de oficinas, digitalización, verificaciones, soluciones con tecnología, consultoría y tercerización de procesos (BPO). https://www.certicom.com.pe/
25
El crédito para las Pymes aún sigue siendo bastante costoso oscilando entre
30 y 50% la tasa efectiva anual; sin embargo, el sector corporativo tiene las
tasas más bajas. El argumento de las entidades crediticias para justificar las
tasas altas está relacionado a la falta de garantía y el nivel de informalidad
que ofrecen las pymes para la devolución del préstamo; por lo que,
consideramos que la capacidad crediticia de las pymes es una barrera de
ingreso al mercado muy importante a tener en cuenta en el desarrollo del
presente trabajo.
Nosotros sugerimos que debería desde el Estado promoverse una apertura a
la competencia de entidades crediticias que se dedican al sector pymes, con
la finalidad de abaratar los costos de acceso al crédito, reducir el encaje
legal sería una alternativa para posibilitar el ingreso de dinero a la
economía.
26
CAPITULO III. FORMULACION DE LA VISION, MISION Y VALORES DE LA EMPRESA
3.1. Visión
3.1.1 Visión Actual de la empresa
La visión actual de la empresa se encuentra escrita de la siguiente manera:
“Convertirnos en el mejor centro de abastos de Lima, con un nuevo sistema
de comercialización de ventas de productos de primera necesidad, enfocado
a la entrega diferenciada de servicios de calidad, en beneficio de nuestros
clientes”.
3.1.2 Análisis de la visión actual
Como observamos la visión responde a la pregunta. ¿En qué quiere
convertirse la empresa en el futuro?
Nosotros planteamos que la visión se encuentra limitado su espacio de
influencia al mercado de abastos solo para Lima Metropolitana, no
menciona un crecimiento en todo el País.
La empresa se encuentra en el rubro de comercio - mercado de abastos - en
donde se comercializan productos solo de primera necesidad; este
planteamiento limitado se encuentra recogida en la visión; por lo que
sugerimos se reemplace por la implementación de todo tipo de productos y
27
servicios a comercializarse y que la aspiración sea convertirse en el mejor
centro de comercialización del Perú.
3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa
Tabla N.-5
Matriz de propuesta de visión
ELEMENTOS A CONOCER SI NO SUSTENTO
¿Está definida el tiempo? X Porque si una visión tuviera un tiempo determinado,
se convertirá en un objetivo, la visión es básicamente "a donde queremos llegar"
¿Es detallada? X Sí, para que sea entendible por todos en la organización y sea totalmente aplicable.
¿Es posible alcanzarla? X Sí, para poder ejecutar de forma eficiente.
¿Es consistente? X Sí, porque necesitamos que toda la información mantenga una coherencia para que pueda ser usada y entendida por todos.
Fuente: Adaptada de David, Fred R. ¨ Conceptos de Administración Estratégica¨, Capitulo II,
Pagina 45- 48, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
En la tabla N.-5 se denota los elementos para elaborar una correcta visión
en la empresa.
3.1.4 Visión propuesta: Luego de analizar la Visión existente, proponemos la visión siguiente:
“Buscamos convertirnos en el mejor Centro Comercial del Perú, mediante
un nuevo sistema de comercialización de ventas de productos y servicios
variados, enfocado a la entrega diferenciada en calidad total, en beneficio
de nuestros consumidores”.
3.2 Misión
3.2.1 Misión actual de la empresa La misión actual de la empresa es la siguiente:
28
“Brindar una administración eficiente en beneficio de todos los
comerciantes de nuestro mercado de abastos y los clientes de éstos, que
acuden a diario para la satisfacción de sus necesidades. Nos preocupamos
especialmente por la calidad en los principales servicios que ofrece la
empresa higiene - salubridad, limpieza, seguridad, ordenamiento de las
actividades comerciales y capacitación tanto al personal como a los
comerciantes, ejes fundamentales que nos permitirán lograr nuestros
objetivos estratégicos”.
3.2.2 Análisis de la misión actual
La misión actual detalla innecesariamente los servicios que ofrece la
empresa como la higiene, limpieza, seguridad; por lo que hemos buscado
ser más claro y resumir esos servicios en una sola; de esta manera proyectar
una misión con menos palabras, más corta y de fácil entendimiento, por lo
cual se utilizará solo las palabras “administración eficiente”.
29
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa
Tabla N.- 6
Elementos de la misión de la Corporación Andina de Unicachi S.A
N Elementos Respuesta
1 Clientes Comerciantes (clientes internos), consumidores
(clientes externos).
2 Productos o servicios Alquiler, ventas de locales comerciales y servicio
de mantenimiento y seguridad.
3 Mercados La Victoria, El Agustino, Ate y San Luis.
4 Tecnología La administración.
5 Preocupación por la supervivencia,
el crecimiento y la rentabilidad La empresa está comprometida con el crecimiento,
falta de desarrollar solidez financiera.
6 Filosofía Comerciantes emergentes con aspiraciones de un crecimiento.
7 Auto concepto Comprometido en generar un valor al cliente mediante una administración
eficiente.
8 Preocupación por la imagen pública Generar oportunidad para los comerciantes emergentes, manejo de
residuos sólidos.
9 Preocupación de los empleados Los colaboradores y comerciantes se convierten en el motor de desarrollo
de la empresa.
Fuente: Adaptada de David, Fred R. ¨ Conceptos de Administración Estratégica¨, Capitulo II,
Pagina 51, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
En la tabla N.-6 se denota los elementos para elaborar una correcta misión
en la empresa.
3.2.4 Misión propuesta Luego del análisis, la misión propuesta para la empresa será la siguiente:
“Brindamos una administración eficiente en beneficio de todos nuestros
clientes en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades, reconociendo a
nuestros colaboradores y comerciantes como nuestros principales motores
de crecimiento y desarrollo”.
30
3.3. Valores
3.3.1 Valores actuales de la Empresa Se entiende por valores a aquellos juicios éticos construidos con el tiempo,
relacionados con el comportamiento de las personas. Los valores
compartidos en una organización, son fuerzas que impulsan el desarrollo de
la misma, generando una cultura empresarial.
Los valores que encontramos dentro de la empresa Corporación Andina
Unicachi S.A. son:
• Honestidad y Lealtad: Este valor es importante porque envuelve la
necesidad de que el comerciante y todo el personal de la empresa
sean honestos y leales con su empresa y con sus clientes. Por
ejemplo, en el mercado Unicachi, no se admite la comercialización
de productos vencidos ni productos falsificados que pueden atentar
contra la salud de nuestros clientes.
• Responsabilidad en las funciones asignadas: significa que todos los
miembros de la organización asumen funciones específicas para
cumplir metas en el tiempo con resultados.
3.3.2. Análisis de los valores actuales Se realizó el análisis aplicando la observación directa, conversando con
comerciantes y personal de la corporación desde agosto del 2016, fecha que
German Vizcarra Ugarte, integrante del equipo de planificación estratégica
asume la función de administrador con el apoyo del gerente Edgar Arhuata
Uchasara se realiza el siguiente análisis:
31
• Honestidad y Lealtad: es un valor que identificamos se encuentra en
el personal de Unicachi y los comerciantes, cuando se conversa con
los comerciantes argumentan que a pesar de los problemas siguen
apoyando al mercado se quiere la mejora, la lealtad se observa con
fuerza entre los miembros del directorio, es importante mencionar
que ellos provienen de una misma etnia sus costumbres hacen que se
encuentren unidos para tomar decisiones.
• La responsabilidad ha estado decayendo como valor en la empresa,
debido a que algunos comerciantes no cumplen con los pagos de los
servicios que brinda la administración, lo que origina que no se
pueda cubrir el mantenimiento y mejoras del mercado, se produce un
descontento de los comerciantes que si están al día y cumplen con el
pago de los servicios.
3.3.3 Elementos de los valores propuestos para la empresa Los elementos de los valores propuestos son:
• Referido a los colaboradores: Comunicar la estima motivar a los
colaboradores con el conocimiento de logros de esta manera
podrán trabajar motivados en un ambiente agradable generando
responsabilidad y calidad en su trabajo.
• Referido a los comerciantes: Transmitir el deseo de progreso y la
innovación permanente, tenemos que transmitir que se conviertan
en empresarios. Generar una cultura de pago y responsabilidad en
los servicios ofrecidos.
32
• Referido a los clientes: Es mejorar darle calidad en sus productos
valorar a los clientes es esencial porque se convierte en elemento
fundamental del negocio.
• Referido a la integridad: Es la gestión del negocio con ética y
transparencia.
• Referido a la lealtad: No engañar a los clientes internos
(comerciantes) y externos (consumidores).
3.3.4. Valores propuestos
Los valores propuestos para la empresa son los siguientes:
• Honestidad e integridad: El comerciante y los colaboradores de
la empresa debe materializar la práctica de la honestidad con su
empresa y con sus clientes. Los líderes deben practicar la
honestidad en todas las manifestaciones de su vida.
• Servicio e innovación: Es necesario que todos los integrantes de
la organización se encuentren orientados a un servicio de calidad.
La innovación en el servicio es una tarea fundamental que deben
ser asumidos por cada uno de los integrantes de la organización.
La creatividad y la innovación debe ser asumido como una
necesidad de sobrevivencia, crecimiento y desarrollo de la
empresa.
• Trabajo en equipo: Es muy importante que tanto la
administración del mercado, los comerciantes y colaboradores
puedan trabajar en equipo para cumplir los objetivos
organizacionales. Es necesario institucionalizar las capacitaciones
para lograr la conciencia en el cumplimiento de los objetivos del
equipo. Cada uno de los integrantes debe saber cuál es su función
33
dentro del equipo, como éste se integra y con los objetivos de la
empresa.
• Responsabilidad: Aquí hay una tarea que involucra a toda la
organización generando responsabilidad a través de reuniones con
los comerciantes, propietarios y colaboradores; es necesario
escuchar sus dudas y atender sus necesidades, se tiene que
establecer los mecanismos de dialogo y generar la cultura de
comerciante y colaborador responsable con sus obligaciones.
• Compromiso: Se logra con las capacitaciones permanentes para
lograr que cada uno de los integrantes de la organización realicen
la labor que le gusta y lo hagan con pasión.
• Solidaridad: Es un valor que proponemos para que los miembros
de la organización se integren en base a la ayuda mutua.
3.4 Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa
El alineamiento estratégico de la visión, misión y valores es la congruencia
que debe existir entre la estrategia de la empresa y los otros elementos de la
organización. El alineamiento tiene la finalidad que la organización cumpla
con todos los objetivos con eficiencia.
Los elementos a tener en cuenta para el alineamiento estratégico son la
cultura de la organización respaldado por el grado de compromiso de los
integrantes, los recursos, sean estos tangibles o intangibles, deben
disponerse con las prioridades que demanden los objetivos propuestos; la
organización, resulta importante si la estructura organizativa está alineado a
los objetivos de la organización.
En resumen, los elementos que consideramos necesarios para el
alineamiento estratégico son:
34
• Cultura: Es el conjunto de valores de la organización, con la cultura
se busca armonizar las diferentes actividades comerciales que
recojan las diferentes costumbres de nuestros clientes. La finalidad
de la cultura organizacional debe ser que todos sus integrantes
tengan una visión compartida y comprometida. La cultura es
sumamente importante porque genera identidad.
• Recursos: Los recursos intangibles con la que cuenta la organización
son el desarrollo de la Marca, los proyectos, etc. Los recursos
tangibles vienen hacer los bienes muebles e inmuebles donde se
desarrolla el negocio.
• Organización: Se refiere a la estructura organizacional, las
funciones, la relación entre las áreas de trabajo. Para que una
organización sea efectiva tiene que haber un alto grado de
integración entre los diversos estamentos. No olvidemos que el
alineamiento estratégico soluciona la dispersión organizacional.
Todos los colaboradores de la corporación deben estar
comprometidos desde la gerencia, los colaboradores, los accionistas,
propietarios, incluyendo a comerciantes, y como resultado se podrá
aplicar la planificación estratégica.
• Mercado-clientes: Es el entorno, es el mercado objetivo que una
organización desea atender. La selección de los clientes se convierte
en una variable estratégica ya que de ello depende la tasa de
crecimiento del negocio. Encontrar satisfacer las necesidades de los
clientes resulta básico para el negocio.
35
CAPITULO IV. ANALISIS EXTERNO
4.1. Tendencias de las variables del entorno
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental: Según política de Estado y planes de gobierno (2016-2021), Las Pymes
recibirán beneficios y promoción para el financiamiento. El impulso para el
crecimiento está relacionado con la promoción de parte del Estado para el
otorgamiento de crédito a intereses bajos, a través del Banco de la Nación y
Cofide8. El ministro de Economía y Finanzas, Alfredo Thorne, afirmó que
“el gobierno buscará dinamizar a las pymes a través de créditos que serán
otorgados por el Banco de la Nación y Agro Banco, con el apalancamiento
de la Corporación Financiera de Desarrollo (Cofide)” 9.
La ley 29230, permite el canje de obras por impuestos que pueden ser
aprovechados por los administrados (Pymes) para presentar proyectos de
inversión pública. Esta ley permite a una empresa privada ejecutar y
financiar diversas obras de infraestructura con cargo a su impuesto de renta
3era categoría. Atendiendo a la política general del gobierno central,
algunas municipalidades distritales, como es el caso de Comas (esta
comuna en el año 2010 aprobó la ordenanza No 316-C/MC de fecha
26.11.2010, en donde se establece la forma de canje de obligaciones
tributarias y no tributarias)10, y en el distrito de La Victoria las autoridades
están con mayor disposición de aceptar proyectos de inversión con
intervención del sector privado. Sin duda, la apertura del mercado para
nuevas inversiones, la flexibilidad o desburocratización de los trámites ante
8 Cofide: Corporación Financiera de Desarrollo 9 http://larepublica.pe/impresa/economia/796732-el-gobierno-dara-creditos-las-pymes-traves-del-banco-de-la-nacion 10 https://www.mtc.gob.pe/cnsv/R.D.%203093-2010-MTC.pdf
36
los organismos del Estado, son elementos nuevos que beneficiarán el
crecimiento de las Pymes.
Sin embargo, las discrepancias políticas entre la oposición y el gobierno
central y el hecho que no logren entenderse podrían generar conflictos
sociales con consecuencias impredecibles. La demanda insatisfecha y crisis
en sectores como salud y educación podría generar conflictos sociales.
Por otro lado, la corrupción de Odebrecht11 ha generado la suspensión en
las decisiones de inversión pública y privada.
La falta de previsión en seguridad ha generado que los efectos del
fenómeno del niño costero haya ocasionado el colapso de la agricultura en
la zona norte del país, como resultado que algunos productos de primera
necesidad como el limón incrementen de precio.
La paralización de las actividades productivas y la suspensión de la
inversión privada y pública ocasionan la falta de liquidez en las personas,
falta de dinero en el bolsillo de la población.
Estos hechos ocasionan que los precios del agua y la luz se incrementen,
los productos de primera necesidad se incrementan y se restringe el
consumo.
4.1.2. Análisis Económico Se viene trabajando la incorporación del Perú como miembro pleno de la
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE); 11 http://gestion.pe/politica/odebrecht-claves-entender-escandalo-corrupcion-que-sacude-america-latina-2181399/17 http://semanaeconomica.com/tema/la-corrupcion-de-odebrecht-en-el-peru/
37
igualmente, la incorporación en la estructura del MEF y de Pro Inversión
de mecanismos de coordinación con los gobiernos regionales a fin de
fortalecer capacidades en materia de inversiones, APP (alianza público-
privada).
En un artículo del banco mundial, Perú panorama General, (Octubre 2016),
se nos informa que: “En 2016, se espera que el crecimiento económico sea
similar a los niveles de 2015, recuperándose gradualmente a un ritmo
promedio de 3,8 por ciento para 2017-2018”12.
En el país se seguirá impulsando reformas económicas que promuevan y
garanticen la inversión privada.
Alfredo Thorne (2017), refiriéndose a la estrategia del MEF frente al efecto
de la corrupción, dice: “Estamos desplegando una estrategia potente que
consiste en un doble shock: de integridad y de inversiones. El gobierno de
Pedro Pablo Kuczynski tiene la intención de promover la inversión privada
y pública con la finalidad de dinamizar la economía del Perú. A mayor
inversión productiva se genera desarrollo, y este a su vez genera mayor
capacidad de consumo”13. Las oportunidades que este gobierno brindará
para invertir serán sumamente beneficiosas.
Para este año 2017, se prevé un crecimiento de la economía basado en alza
de los metales en el sector minería y el desarrollo de la construcción, en el
sector público el gobierno ha anunciado la construcción de la línea 2 del
Metro, y la reconstrucción del norte del país a consecuencia del fenómeno
del niño, como factores de un impulso de la economía.
12 http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview 13 http://elcomercio.pe/ domingo 05.02.2017.pagina 34.
38
4.1.3. Análisis Legal El gobierno ha dado un paquete de normas tributarias, mediante la
delegación del Congreso de la República, que busca incentivar la
formalización de las Pymes. Por ejemplo, aprobó beneficio para que las
pequeñas y medianas empresas puedan obtener recuperación anticipada del
IGV, siempre y cuando realicen compras de bienes de capital. En general
se ha generado un andamiaje legal para incentivar el desarrollo de las
Pymes y su incorporación a la formalidad. El canje de obras por impuestos
se encuentra normado en la ley 29230; y es impulsado por este gobierno.
Las municipalidades ha recogido esta norma para implementar diversas
ordenanzas tendientes a impulsar las obras de ornato e infraestructura de la
ciudad. El paquete de normas dictadas en base a las prerrogativas otorgadas
por el Congreso de la República referida a los beneficio de las Pymes.
4.1.4. Análisis Cultural A principios del presente año se presentaron los Lineamientos de política
cultural del Perú 2013-2016, (Arista A. 2013), “Nos comprometemos a
consolidar una nación peruana integrada, respetuosa de sus valores, de su
patrimonio milenario y de su diversidad étnica y cultural, vinculada al
mundo y proyectada hacia el futuro” 14 .
Con esta apertura se puede tomar en cuenta que, en este tipo de comercio,
un grupo étnico puede traer ciertos productos oriundos para comercializarlo
(en este caso en un mercado de abastos), a sabiendas que nuestro país es un
país pluricultural y con diversidad de gustos alimentarios según cada
14 Adriana, Arista. “Lineamientos de política cultural en el Perú: ¿el fin de los cien años de soledad de la cultura?”. En Revista Argumentos, año 7, n.° 3. Julio 2013. Disponible en http://www.revistargumentos.org.pe/ lineamientos_de_politica_cultural.html
39
ubicación, hecho que puede constituir en un elemento diferenciador en la
generación de nuevos negocios.
En la zona de la parada - en donde se encuentra el Mercado Unicachi - La
Victoria, hay mucha afluencia de migrantes de diferentes lugares del país,
principalmente el centro del país, como tales, ellos tienen gustos muy
particulares, cuyas necesidades pueden ser cubiertas, por ejemplo en la
gastronomía. Se puede buscar un reconocimiento por la variada
gastronomía regional con insumos provenientes de las propias regiones.
4.1.5. Análisis Tecnológico La tecnología de la información es aprovechada por empresas de la
competencia del sector para sistematizar y agilizar sus procesos, en el
sector mercado de abastos aún no es aprovechada en su máxima dimensión.
La tecnología debe ser implementada y utilizada para el ahorro en el
trabajo de tiempo y en el personal de la empresa.
El sector comercio viene aprovechando el avance tecnológico, ya que
actualmente se realizan transacciones que impulsan el negocio. En los
últimos cuatro años “el comercio electrónico en nuestro país ha estado
creciendo a tasas del 8 %”, según VISANET15, vale decir que en el 2015 se
alcanzaron ventas por 2 mil millones USD16. A continuación,
desarrollamos algunos aportes de la tecnología usados por los negocios:
� CRM (Customer Relationship Management): Se trata
de un programa informático que podría ser de suma
importancia y utilidad para el crecimiento del negocio,
15 VISANET: La red más grande de medios de pago, más de 100 mil clientes. 16 http://elcomercio.pe/economia/negocios/ahora-si-comercio-electronico-esta-creciendo-peru-noticia-1903695
40
ya que se identificaría a los clientes a través de una base
de datos en sistema de manera estructurada, pudiendo
establecerse relaciones duraderas con los clientes.
Mediante esta herramienta las empresas comerciales
pueden acercarse a sus clientes de manera eficiente.
Es una herramienta tecnológica que Unicachi tiene
planificado implementarlo a futuro.
� Tecnología de la Información en Estacionamiento de
Centros Comerciales: El proceso de estacionamiento
de vehículos se viene automatizando progresivamente,
mediante el uso de computadoras se han creado los
sistemas de control y disponibilidad de parqueos. El
sistema de control permite controlar la hora de salida y
entrada de los vehículos al centro comercial (control de
las placas de vehículo). El sistema de disponibilidad de
parqueo brinda información al usuario al momento de
buscar estacionamiento para que encuentra más rápido
donde parquear, permitiendo que no haya congestión y
el cliente no pierda tiempo buscando donde estacionar
su vehículo. Es usado en los centros comerciales
modernos. En los mercados de abastos el
estacionamiento no se tiene esta tecnología.
� Comercio Electrónico: Se basa en la adquisición de
servicios y bienes y servicios por internet o vía online.
La transacción comercial vía online sigue creciendo en
el sector comercio. Por ejemplo las compras y ventas
internacionales se realizan medio medios electrónicos,
41
existiendo informe a este respecto17. Los mercados de
abastos no utilizan el internet para realizar transacciones
comerciales; algunos tienen página Web y Facebook,
pero no interactúan con el consumidor.
� Código de Barras: Los mercados de abastos carecen de
identificación de código de barras en sus productos, por
lo cual sus procesos logísticos son tradicionales. Los
códigos de barras pueden agilizar también el momento
del pago de la compra, ya que los productos son leídos a
través de una barra de luz que son capturados como una
imagen, al ser leído, la computadora analiza la
información contenido en el código de barra que
permite la identificación del producto y su precio.
Es una herramienta tecnológica que Unicachi tiene
planificado implementarlo a futuro.
4.1.6. Análisis Ecológico Está referido a la eliminación de los Residuos Sólidos; al respecto, según la
ley N.- 27314 “Ley General de Residuos Sólidos”. “ En el Artículo 54:
minimización y reaprovechamiento; el generador aplicará estrategias de
minimización o reaprovechamiento de residuos, las cuales estarán
consignadas en su respectivo plan de manejo de residuos las que serán
promovidas por las autoridades sectoriales y municipalidades provinciales.
En el artículo 55: Segregación de residuos; la segregación de residuos,
tiene por objetivo facilitar su reaprovechamiento, tratamiento o
17 http://elcomercio.pe/economia/mercados/paypal-comercio-electronico-peru-empieza-emerger
42
comercialización, mediante la separación sanitaria y segura de sus
componentes” . 18
Esta normatividad nos enseña que los espacios comerciales están obligados
a tener un plan de manejo y eliminación de residuos sólidos.
En el caso de mercados de abastos es necesario incluir el reciclaje
mediante la contratación de los recicladores al sistema laboral vía la
formalización.
La capacitación de los colaboradores de limpieza, y los propios
comerciantes, en los mercados de abastos resulta fundamental para que se
puedan diferencia de los productos orgánicos y no orgánicos, los desechos
de plásticos.
Además, se debería promover el manejo y aprovechamiento de residuos
especiales, bajo la responsabilidad extendida del productor o proveedor.
18 http://bvs.minsa.gob.pe/local/dgsp/000_RES.SOLID.pdf título IV, Capítulo I, página 66, artículo 54 y artículo 55.
43
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno
Tabla N.-7
Impacto clientes - proveedores
ANÁLISIS TENDENCIA CLIENTES PROVEEDORES
Análisis político -
gubernamental
• Dinamización de créditos a través de
préstamos promovidos por el Estado.
• Inversión pública en alianza con el sector
privado.
• Flexibilización de trámites.
• Conflictos políticos y sociales.
• La corrupción de Odebrecht, genera
suspensión en las decisiones de inversiones
públicas y privada.
• Por falta de previsión en seguridad, el
fenómeno del niño costero ha generado el
colapso de la agricultura en la zona norte del
país.
• La facilidad de crédito dinamiza las actividades comerciales,
porque se pueden dar créditos a los clientes.
• La paralización de las actividades productivas genera que el
empleo no crezca.
• La corrupción ha generado la suspensión de actividades de
inversión privada y pública, que ocasiona la falta de liquidez en la
población.
• En el norte del País la capacidad de consumo ha disminuido, y la
agricultura se encuentra colapsado, por lo que los precios se
incrementan.
• En el rubro de servicios, se mantiene igual por ser
principalmente: luz y agua.
• La disminución de las ventas ocasiona disminución de la
producción.
• Los precios de los productos de primera necesidad
incrementan su precio, se restringe el consumo.
Análisis económico
� Impulso de la inversión privada y pública.
� Tasa de crecimiento económico 4.%.
� Tasa de inflación 2.9%
� Incremento del precio de los metales,
crecimiento de la minería y el sector
construcción.
� Se aprobó beneficio del IGV justo.
� Mayor consumos por la tasa de crecimiento, mayor demanda.
� Los clientes con el beneficio del IGV se beneficiarán.
� Se beneficia porque tendrá efecto en la reducción del
precio de los productos que se comercializa; con excepción
de los productos que vienen del norte del País, donde se
sufrió con el fenómeno del niño.
� Tendrán mayores ventas porque habrá mayor liquidez.
Análisis legal � Ley de obras por impuesto ley 29230
� Leyes para el destrabe de la economía.
� En forma directa se beneficia con ley de obras, porque es un
beneficio a la comunidad, y podría ser aprovechado por el sector
privado y ello pueda generar la reactivación de la economía.
� Se beneficia porque genera mayor movimiento económico,
mayor demanda.
Análisis cultural
� Existe una perspectiva inter-cultural tendiente
al fortalecimiento de las tradiciones y
costumbres.
� Existe pluriculturalidad y ello puede ser aprovechado para generar
identidad con el producto. Puede aprovecharse ofreciendo al
público una variada gastronomía regional.
� Traen productos de origen andino o selvático para su
comercialización y consumo.
� Preparación de alimentos regionales.
44
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N.-7 se realiza un cuadro en cuanto a aspectos relevantes como político, económico, legal, cultural, tecnológico y ecológico, las tendencias de la empresa en cuanto a estos temas y las acciones para los clientes y proveedores de la empresa.
Análisis tecnológico � Incremento de la tecnología
(sistemas integrados).
� Se puede mantener más cerca con los clientes
consumidores por medio del e-commerce,
promoción por redes sociales, páginas web.
� Mejora la comunicación con reportes
más rápidos
Análisis ecológico � Aplicación de la Ley N.- 27314 de residuos
sólidos.
� El manejo de los residuos sólidos generará un impacto en la
comunidad, porque los clientes perciben que la empresa cumple
con las normas de salubridad.
� Organizar a los comerciantes y a los colaboradores para la
diferenciación de los desechos en tachos distintos.
� Mejor control y organización.
� Comprometer a los proveedores en la recolección de los
residuos sólidos.
45
4.3. Efecto en la empresa de las variables del entorno Tabla N.-8
Empresa – variables de entorno
TENDENCIA ANÁLISIS UNICACHI Oportunidad / Amenaza
• Conflictos políticos entre oposición y gobierno.
• Crecimiento de las demandas sociales
• Flexibilidad en la tramitación
• Crédito impulsado por el Estado. Análisis político - gubernamental
• Mayor o menor consumo/capacidad adquisitiva de clientes en el Mercado.
• Oportunidad
• Flexibilidad de trámites en los gobiernos locales.
• La corrupción en los gobiernos locales y pérdida de confianza en las autoridades locales.
• Amenaza
• Amenaza
• El destape de la Corrupción de Odebrecht genera miedo y desconfianza tanto en sector público y privado.
• Problema de retraso de leyes de financiamiento de Pymes, impulsados por el Estado.
• Amenaza
• Impulso de la inversión privada.
• Se aprobó beneficio del IGV justo.
• Tasa de crecimiento anual 4 %.
Análisis económico
• Los consumidores tienen mayores ingresos
• Se beneficiará del IGV justo.
• El crecimiento del PBI es beneficio para todos los consumidores.
• Oportunidad
• Oportunidad
• Oportunidad
• Crecimiento de las cadenas retail • Disminuye crecimiento del mercado de abastos. • Amenaza
• Crecimiento de la informalidad y Inflación (2.9 %) • La informalidad afecta al crecimiento del
negocio del mercado. • Amenaza
• Ley de obras por impuesto ley 29230
• Leyes para el destrabe de las inversiones Análisis legal
• Se beneficia por la forma de pago de obligaciones tributarias.
• La agilización de los trámites ante los gobiernos locales.
• Oportunidad
• Oportunidad
• Impulsar una perspectiva inter-cultural
Análisis cultural • Se promueve el fortalecimiento de
la interculturalidad en la empresa. • Oportunidad
• Incremento de la tecnología (sistemas integrados).
Análisis tecnológico • Actualización de data, implementación
y desarrollo de sistema.
• Implementación de página Web
• Oportunidad
• Oportunidad
• Ley N.- 27314 de residuos sólidos. Análisis ecológico • Mejora en la eliminación de residuos
sólidos que genera un impacto positivo en la comunidad. • Oportunidad
Fuente: Elaboración propia.
46
En la tabla N.-8 se analiza las variables más relevantes y su análisis para detectar si es una amenaza u oportunidad para la empresa.
4.4. Oportunidades y amenazas
4.4.1. Oportunidades
• Actualmente, existe una tasa de crecimiento económico anual
en nuestro país de 2.5% y se pronostica que terminando este
año el Perú crecerá un 4%, la inflación hoy en día es de 2.9%.
Si bien es cierto la demanda se va incrementado, la oferta
también se incrementa de igual forma.
• La aprobación del beneficio del IGV justo para las Pymes,
puede ser aprovechado.
• Es una oportunidad la Ley N.- 29230 “ley de obras por
impuesto”, y siguiendo el espíritu de esta Ley, la aplicación de
las Ordenanzas emitidas por algunos distritos de Lima
Metropolitana para el canje de obligaciones tributarias y no
tributarias con servicios y obras de ornato e infraestructura.
Mediante la promulgación de este tipo de normas se genera la
oportunidad a cualquier empresa privada de la jurisdicción
para la ejecución de obras de ornato e infraestructura y
servicios. La oportunidad que vienen brindando algunos
gobiernos locales de gestionar el mejoramiento o
rehabilitación de las pistas y veredas, así como la
remodelación de parques y espacios de recreación en el
entorno donde la empresa realiza sus actividades, ayuda a un
adelanto de obra, permitiendo superar las barreras burocráticas
47
que impone la administración. La agilización de los trámites
ante los gobiernos locales.
• Corporación Andina de Unicachi S.A. promueve el
fortalecimiento de la inter - culturalidad como empresa,
reproduciendo las manifestaciones artísticas de los
comerciantes que son originarios de diferentes provincias del
Perú; esta tendencia podría ser aprovechada para integrar a
todos los miembros de la organización; debería orientarse el
fortalecimiento cultural en torno a los orígenes, lugares de
procedencia de todos los integrantes de la organización.
• En cuanto a la Tecnología de la Información (TI), es una
oportunidad muy importante para la gestión empresarial, ya
que se viene trabajando la implementación de un ERP, con el
fin de desarrollar la automatización y calidad de la data, se ha
incorporado los módulos de ingresos, egresos, y
fraccionamiento de la deuda; luego se incorporará módulos de
alquileres y ventas con los datos históricos de los accionistas;
así como el modulo administrativo que deberá contener el
diseño y calificación de puestos para los colaboradores.
• La Ley N.- 27314, (ley de eliminación de residuos sólidos). La
salubridad es un tema sensible en nuestra sociedad, y no puede
estar ajena la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A.
Las empresas tienen un compromiso con el tema socio- medio
ambiental – ecológico, busca ser catalogada como cumplidora
de altos estándares de calidad, y ello generará un impacto
48
positivo para la imagen de la empresa en el mercado, para los
clientes, presentes y futuros. La eliminación de los residuos
sólidos en el Mercado Unicachi - La Victoria es de forma
continua y permanente, requiere de una asistencia sistemática
y especializada; y si no hay consciencia de responsabilidad y
tratamiento adecuado por parte de los integrantes de la
organización, se podría iniciar una contaminación con gran
impacto en la zona La Parada – La Victoria.
4.4.2 Amenazas
• Las cadenas retail vienen creciendo sostenidamente en
desmedro del canal tradicional (mercado de abastos). Las
ganancias de los comerciantes que son los clientes internos de
la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. han
disminuido en algunos casos, otros comerciantes no crecen.
Los precios de alquiler y venta de locales comerciales no
aumentan.
• En el plano político – gubernamental, la desconfianza
generado por la corrupción y los temas burocráticos (para
procesos de coordinación de mejoras con la municipalidad de
La Victoria), pueden ser determinantes para conocer si las
iniciativas de la inversión privada pueden ser atendidas o no.
Un ejemplo es el canje de obras de infraestructura, ornato y
servicios por obligaciones tributarias y no tributarias, que
pretendió ser acogido por la actual gestión edil, pero aún sigue
demorando.
49
• Continuando con los temas políticos – gubernamentales, la
corrupción en el gobierno local puede ser un problema de
retraso significativo porque se podría tener escenarios donde
no se puedan implementar las leyes a favor de las Pymes.
• Según Perú 21, “El INEI19 indica que la informalidad afecta el
75% a la población económicamente activa en nuestro país,
asimismo, el 61% de los trabajadores son informales, de cada
10 trabajadores, 4 no tienen seguro de salud”20. La
informalidad de los alrededores de jr. Hipólito Unanue,
Sebastián Barranca y alrededores genera tugurizarían, falta de
higiene y falta de seguridad en los alrededores del Mercado
Unicachi - La Victoria.
• De acuerdo al reporte del BCR (2016)21, ¨Se proyecta que la
inflación se situé dentro del rango a finales del 2016 y que esta
se aproxime gradualmente a 2% durante el periodo del 2017 –
2018¨, el objetivo es mantener la estabilidad monetaria la
tendencia es mantener la inflación controlada lo que nos ha
permitido alcanzar la estabilidad macroeconómica y promover
el crecimiento del PBI (producto bruto interno), una inflación
baja que esté controlada es necesaria para promover la
inversión de empresas y las familias pueden planificar sus
consumo y ahorro.
19 INEI: El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) es el órgano rector de los sistemas nacionales de estadística e informática en el Perú. https://www.inei.gob.pe/ 20 http://peru21.pe/economia/inei-informalidad-afecta-al-75-pea-2211258 21 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/junio/reporte-de-inflacion-junio-2016.pdf
50
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
La identificación de los factores del entorno sectorial que influyen
decisivamente en una empresa con el fin de superar a la competencia
son los factores claves de éxito del sector.
Robert M. Grant en su libro Dirección Estratégica, conceptos
técnicas y aplicaciones nos enseña sobre la forma de cómo identificar
los factores claves de éxitos de un sector, respondiendo a la pregunta
¿Qué desean los clientes? y ¿Cómo sobrevivir a la competencia? 22,
en la primera pregunta analizamos la demanda y en la segunda
analizamos la competencia. Así es que para analizar los factores
claves de éxito se hace necesario analizar la demanda y la
competencia.
En cuanto al análisis de la demanda debemos precisar que existen
tres tipos de consumidores bien diferenciados; primero, están las
amas de casa que viene a la Parada por precios bajos. Segundo, están
los intermediarios, quienes vienen a la Parada para adquirir
productos para reventa; y tercero, tenemos a los flotantes, que son
aquellas personas que trabajan en la parada y que hacen sus compras
en esta zona.
En el caso de la oferta, tenemos como nuestros principales
competidores al Mercado Minorista No 1, y el Mercado tres de
Febrero.
22 ROBERT M. GRANT, Dirección Estratégica, Conceptos, Técnicas y aplicaciones, 8va edición, 2014(Thomson Reuter (legal) Limited / Zulima Fernández, José Daniel Lorenzo Gómez y José Ruiz Navarro)
51
Tabla N.-9
Matriz EFE de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Tasa de crecimiento económico 0.18 2 0.36
Reducción del IGV a la PYMES 0.15 2 0.30
Ley N.- 29230, obras por impuesto 0.09 1 0.09
Fortalecimiento de la interculturalidad 0.02 2 0.04
Uso de TI - aplicación a un ERP 0.10 3 0.30
Ley N.- 27314, eliminación de residuos sólidos 0.15 2 0.30
AMENAZAS
Crecimiento de competidores en el sector 0.08 3 0.24
Temas burocráticos con los gobiernos municipales 0.04 2 0.08
Corrupción en el gobierno central 0.05 3 0.15
Efecto de la inflación 0.02 2 0.04
Informalidad de los negocios 0.12 4 0.48
TOTAL 1 2.38
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N.-9 se analiza los factores externos y el impacto en la
empresa.
Se debe tomar en cuenta que, en el cuadro expuesto, el puntaje 4
significa “la empresa responde de manera excelente”, y 1 “la
empresa responde de manera deficiente”.
En este caso, el puntaje es un 2.38, el cual nos indica que las
estrategias son débiles y que las amenazas tienen cierto valor
representativo en la empresa.
Mediante la evaluación de los factores la empresa se ubica en la
mitad de la valoración, lo que significa que puede aprovechar sus
oportunidades para mejorar y evaluar sus amenazas todos estos
factores serán evaluados por parte del equipo de trabajo, corresponde
52
plantear las estrategias adecuadas por el equipo de planeamiento
estratégico y la gerencia.
CAPITULO V. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
5.1. Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta)
Para saber la respuesta del mercado, cuya demanda, se realizó la
siguiente información socio demográfico, (Arellano Marketing,
2017), 23nos indica que la afluencia semanal en el sector de consumo
para el mercado minorista es de un 58 % de afluencia de clientes,
para el Mercado 3 de Febrero es de 25 % y para el mercado de
abasto Unicachi es el 17 %.
Se realizó el análisis dividiendo en 3 sectores, denominado los
flotantes, amas de casa y grupos denominados intermediarios, los
cuáles mostraron la siguiente información, la seguridad es un factor
altamente requerido. Para ello, por cada empresa se encuentra un
mix de producto. Se debe destacar el análisis de precios bajos,
calidad y limpieza. No debe descuidarse la seguridad y comodidad
del negocio.
El negocio se encuentra en dos canales bien diferenciados; por un
lado el canal tradicional en donde se encuentra los mercados de
abastos, y por otro lado el canal moderno, donde se encuentra los
tiendas por departamentos, los grandes centros comerciales, y el
ingreso de nuevos como Tambo.24
23 www.arellanomarketing.com/ estilos de vida – análisis de la competencia Unicachi, 2017. 24 Empresa Great Retail de la familia Lindley, comentó que los locales de Tambo ofrecerán un servicio moderno, pero con la cercanía de las bodegas. http://gestion.pe/empresas/familia-lindley-abrira-40-tambo-lima-este-ano-2127701
53
Canal Tradicional
Los mercados de abastos se clasifican por:
1. Su volumen de venta o distribución. Pueden ser Mayorista y
Minorista; tenemos al Mercado Mayorista No 1 de Santa Anita,
como Mercado Minorista CONZAC25, en el distrito de Los Olivos,
El mega Mercado Unicachi, en el distrito de Comas, y como ejemplo
de una combinación de comercio Mayorista y Minorista tenemos al
Complejo Comercial Unicachi de Comas, y el Mercado Unicachi -
La Victoria. Cabe precisar que se considera mayorista a aquella
persona que maneja el mercado de proveedores y se convierte en un
distribuidor de los minoristas, una de las características principales
es que inician sus labores a partir de las 2 de la mañana y la atención
al público es entre las 4 y 13 horas, haciendo un total diario entre 10
a 11 horas de jornada diaria de lunes a domingo. El comerciante
Minorista es el intermediario, tiene como proveedor al Mayorista,
vende sus productos al consumidor final.
2. Por su gestión: Tenemos aquellos que son administrados por
asociaciones de comerciantes, Junta de Propietarios, Cooperativas, o
empresas, como es el caso de los mercados Unicachi (Complejo
Comercial y Residencial Unicachi S.A., y Corporación Andina de
Unicachi S.A.).
25 CONZAC: Asociación Gran Mercado del Cono Norte Zarumilla. Dirección Legal: Av. Angélica Gamarra Nro. 850. Distrito: Los Olivos. Departamento: Lima, Perú
54
3. Por su especialización, tenemos al mercado de Frutas No 2, que se
encuentra en la jurisdicción de La Victoria, el Mercado de Flores,
Mercado Tupac Amarú II dedicado a la comercialización y
maduración de plátanos.
Principales mercados de abastos y en Lima.
• Mercado CONZAC, que se encuentra en la av. Angélica Gamarra
en el distrito de Los Olivos, en donde se comercializa al por
menor dirigido al consumidor final. Es un mercado de abastos
que tiene más de mil socios y tiene problemas de organización y
liderazgo. La administración es ejercida por comerciantes.
• Mercado Ciudad de DIOS26, que se encuentra en San Juan de
Miraflores, comercialización al por menor. Es uno de los
mercados de abastos más antiguos de San Juan de Miraflores.
Vende productos al mayor y menor.
• Complejo Comercial Unicachi, ubicado en el distrito de Comas,
se comercializa al por mayor y menor. Desde el año 2013 se han
establecido comerciantes del Mercado Mayorista - La Parada,
como consecuencia del desalojo dispuesto por Susana Villarán –
Alcaldesa de Lima Metropolitana). Igualmente, este Complejo
Comercial alberga a mayoristas de Frutas. La actividad comercial
empieza a las 4 am.
26 Mercado Ciudad de Dios, dirección: Av. De los Héroes # 515, Local C24, San Juan de Miraflores.
55
• Mercado 03 de febrero - La Victoria, es un mercado de abastos de
venta de productos y servicios al por mayor y menor, se encuentra
el costado del Mercado Unicachi – La Victoria.
• Minka27, Se inauguró en 1999, se encuentra ubicado en la av.
Argentina - Callao, es una combinación de múltiples espacios
comerciales mayorista y minoristas, un centro comercial, en
donde se alberga a las más importantes tiendas por departamento,
farmacias, ropa, calzado de reconocidas marcas, una amplia
oferta de entretenimiento y estacionamiento.
Características del canal tradicional:
• Carecen de planes comerciales, debido por la falta de comprensión
de la importancia de planear por los integrantes de la organización,
hay ausencia de liderazgo, egoísmo; donde el principal problema son
los propios comerciantes. Posiblemente la dificultad fundamental sea
que estos negocios carezcan de una cultura organizacional formada
conscientemente por sus líderes.
• Los comerciantes son independientes, es decir, cada uno realiza
actividad comercial independiente de su compañero comerciante, y
en algunas ocasiones compiten en el mismo espacio comercial entre
ellos.
27 Minka, la Única Ciudad Comercial de Perú, agrupa una amplia variedad de negocios del retail moderno y tradicional ubicada en el Callao. Forma parte del portafolio de Centros Comerciales del Grupo Inversiones Centenario. http://minka.com.pe/nosotros/
56
• Los mercados de abastos privados trabajan sin que sus integrantes se
articulen, con normas internas aprobadas por ellos, muchas normas
internas no son aplicables o no se aplican; la administración se
encuentra a cargo de los mismos comerciantes, muchos de ellos sin
experiencia en gestión, limitadas a resolver los problemas cotidianos,
pero no están resolviendo los problemas futuros que demandan la
competencia del sector. Pocos son conscientes que el ingreso y el
crecimiento de las cadenas retail al mercado nacional están
desplazando a los mercados tradicionales.
EMSSA 28, tiene a su cargo la administración del mercado mayorista
de Lima, así como de todos los mercados públicos, tiene un
reglamento que regula las relaciones internas de comercialización,
seguridad, higiene y de los subordinados. Los mercados de abastos
privados se encuentran regulados por disposiciones de seguridad y
salubridad por el gobierno local, en donde éstos se encuentren.
Canal moderno, las tiendas por departamento y centro
comerciales:
1. En el caso de los Supermercados, estos planifican y tienen objetivos
definidos y valores compartidos por todos los integrantes de la
organización. La gestión de estos espacios comerciales se encuentra
a cargo de personas especializadas en temas de gestión de negocios y
marketing.
28 www.emmsa.com.pe/ Empresa Municipal de Mercados S.A. EMMSA Av. La Cultura 808. Santa Anita LIMA-PERÚ. Redes sociales. Gran Mercado Mayorista de Lima
57
2. En el caso de los Supermercados existe una centralización en la
administración y los colaboradores trabajan para la empresa bajo
subordinación y dependencia.
3. Existe una tendencia a la concentración de los negocios en el sector
comercio para que el consumidor pueda encontrar de todo en un solo
lugar.
• Supermercado Peruanos S.A., propietario de Plaza Vea, Vivanda,
su fundador es Carlos Rodríguez Pastor. Su presencia en el
mercado se encuentra en el año 2003 con la compra del 100% de
cadena supermercado Santa Isabel. Va dirigido a todo tipo de
público, pero fundamentalmente a los sectores B, C, D. Vivanda
va dirigido a los sectores A y B, un sector que exige calidad y
está dispuesto a pagar precios elevados, ubicados en los distritos
residenciales de capacidad adquisitiva alta.
• Metro: Originalmente fue fundado por peruanos, pero
actualmente pertenece a holding Cencosud. Fue inaugurado por el
Grupo Wong en el año 1992 en el distrito de Chorrillos, en lo que
hoy se ha convertido en Plaza Lima Sur. En el año 2007 la marca
Metro junto con Wong fueron adquiridas por el holding chileno
Cencosud.
• Tottus: Pertenece al capital chileno el del grupo Falabella; inicia
sus operaciones en el año 2002 en el centro comercial mega
plaza, Se ha preocupado por el abaratamiento de los precios de
sus productos y servicios. Esta preocupación por el precio del
producto se ha visto reflejado en el slogan de las promociones de
58
campaña “Tottus te da más por menos”. La búsqueda de mejores
precios y conscientes de que para ello se requiere las alianzas con
los productores peruanos, esta tienda a realizado alianzas con los
productores, tal como se puede ver en el informe del Diario
Gestión29
• Centros comerciales: El crecimiento de centros comerciales está
determinado por la inversión en infraestructura que estos efectúan
para la construcción de nuevos centros comerciales que ya se
encuentran programadas para este año 210730.
Se muestra la tabla N.-10 donde se hace diferencia el mercado
tradicional del moderno.
Tabla N.-10
Diferencias entre mercado tradicional del moderno
Fuente: Elaboración Propia.
29 http://gestion.pe/empresas/tottus 30 http://elcomercio.pe/economia/peru/se-abriran-10-centros-comerciales-ante-cierre-2017-noticia-
MERCADO TRADICIONAL MERCADO MODERNO
1. Carecen de planeamiento estrategico 1. Tienen un planeamiento estrategico
2. No tienen Vision, Mision 2. Desarrol lan una Vision, Mision y Valores
3. El comercio es individual puesto por puesto 3. Desarrol lan una cadena logistica lo que
4. Es gobernado por asociaciones, cooperativas significa que tienen proveedores homologados
grupo de comerciantes. 4. Es gobernado por grupo de empresarios
5. Carecen de area de servicio al cl iente 5. Tienen un area del servicio al
no se maneja el servicio de Post Venta cl iente y manejan las reclamaciones.
6. La administracion no uti l iza la tecnologia de 6. La administracion se ve fortalecido por
informacion como herramienta de soporte y herramientas informaticas.
desarrol lo
59
De acuerdo al estudio /Arellano marketing 31 se determinó que la mayor
área de influencia correspondiente a la parada donde está ubicado el
mercado unicachi corresponde al sector C con el 44 por ciento y el sector
D con el 34 por ciento, para un mejor estudio se ha dividido la áreas de
influencia de acuerdo a la distancia y al tiempo de llegada de los clientes (
se nos indica un radio de acción de 5, 10 , 15 minutos), en dicho radio de
acción se ha ubicado a nuestros competidores más cercanos, como el
mercado 3 de febrero, mercado municipal y Plaza Vea; Por lo que los
consideramos como competidores potenciales dentro de nuestro rango de
acción.
Figura N.-5
Información de centros comerciales 2016-2017
Fuente: http://elcomercio.pe/, Jueves 8 de setiembre de 2016.
31 Arellano Marketing/investigación consultoria-Susan Ortega consultoría de investigación. www.arellanomarketing.com-2017.
60
En la figura N.- 5 se muestra la información como es el crecimiento de los
supermercados en el sector indicando la inversión y el inicio de
operaciones. Describimos los proyectos que se vienen el 2017.
• Corporación Wong - Mall Santa María: Se estima que empiecen a
construirlo a partir de abril de este año para inaugurar su primera
etapa en noviembre, así lo indicó Edgar Callo, Gerente de Centros
Comerciales de Corporación E. Wong. Existen proyectos de
discotecas, espacio de entrenamiento familiar, cines, juegos,
restaurantes. Estará en plena panamericana Sur.32
• Falabella - Mall Aventura Plaza: Planean para este año la
construcción de 120 tiendas, 600 estacionamientos, el ingreso de
tiendas anclas como Tottus, Saga, Ripley.33
• Cencosud - Centro Comercial La Molina: Este grupo desde el año
pasado ha iniciado las obras sobre un terreno de 13 mil m2, en donde
estará Wong, la Tienda Paris, etc. 34
• Parque Arauco - Mega Plaza Express: El gerente general de Mega
Plaza, Percy Vigil, se estima que el centro comercial inicie sus
operaciones en abril de este año 2017, comenzando a operar con un
Supermercado, 1 tienda por departamento, cines, patio de comidas.35
• Fondo de Inversión Fibra - Strip Center Magdalena: Generar una
inversión de aproximadamente una inversión de 5 millones de
32 http://elcomercio.pe/economia/negocios/wong-mall-santa-maria-tendra-hub-discotecas-top-noticia-1924818 33 http://gestion.pe/empresas/aventura-plaza-ya-tiene-luz-verde 34 http://elcomercio.pe/economia/negocios/mall-cencosud-molina-abriria-inicios-2018-noticia-1931789 35 http://www.peru-retail.com/megaplaza-mall-trujillo-2017/
61
dólares, y tendrá cuatro pisos, en donde se construirá gimnasio,
restaurantes, agencias bancarias, etc. El Gerente de desarrollo de
Fibra Juan Carlos Azoytia, dijo que el concepto de Strip Center se
puede desarrollar en la Lima Moderna, como San Isidro, Surco o
Magdalena con mayor capacidad de consumo. No piensan
incursionar en la periferia de Lima36.
Todas estas inversiones nos confirman que hay una demanda insatisfecha;
pero también nos hacen concluir que hay una tendencia por la
concentración de los negocios. Estos proyectos nos demuestran que el
concepto de concentración de la comercialización de productos y servicios,
(incluido la oferta recreativa) en un solo lugar es una tendencia del sector.
El desarrollo del canal moderno sin duda reduce la capacidad de desarrollo
del formato tradicional de comercialización como son los mercados de
abastos.
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria El objetivo del análisis de la estructura de la corporación es identificar las
oportunidades y amenazas. El modelo de Porter37, conocido como el
modelo de las cinco fuerzas, constituye una metodología de análisis. Según
Porter “el grado de atractivo de una industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores”38.
Estas cinco fuerzas lo representamos en la figura N.-6:
36 http://www.peru-retail.com/fibra-strip-center-magdalena/ 37 Porter Michael E, profesor de la escuela de negocios de Harvard. Ha desarrollado el curso de Harvard sobre análisis de la competencia y de los sectores industriales, además de numerosas conferencias sobre estrategia competitiva; es consultor de varias empresas dentro y fuera de los Estados Unidos. 38 Fred R. David, “conceptos de Administración Estratégica”, Decimocuarta edición, parte 2, 2013.
62
Figura N.-6
Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Fred R. David, “conceptos de Administración Estratégica”, Decimocuarta edición, parte
2, página 76, 2013.
En esta parte empezamos a desarrollar cada uno de las fuerzas
competitivas.
5.2.1.1. Desarrollo potencial de productos sustitutos Limitan el rendimiento del sector, reducen rentabilidad.
• Precio entre el ofrecido y el sustituto. Según la localización del
negocio el impacto es medio, porque existe un precio diferente
de los productos y servicios, pero eso no impide que el sector
63
tenga sustitutos. En el sector en donde se desarrolla el
Mercado Unicachi La Victoria, existen sustitutos porque
existen varios modelos de comercialización similares tales
como el Mercado Tres de Febrero, Conzac, Minka, Mercado
Fiori, Mercado Ciudad de Dios, y en el canal moderno
tenemos a Metro, Plaza Vea, Tambo, etc.
• Disponibilidad de sustitutos. La disponibilidad de sustitutos es
alta debido a la gran variedad de negocios (excesiva oferta),
dedicados a la comercialización de productos de bienes y
servicios, bajo el formato de mercado de abastos tradicional,
todos similares (Océano rojo).
• Rendimiento y calidad comparada. Existen una tendencia alta
a la concentración de diferentes tipos de negocios que
permiten cubrir las necesidades del consumidor final, estos a la
vez se actualizan con nuevos sistemas y canales modernos en
calidad de atención y satisfacción del cliente.
• Costo de cambio para el cliente. La intensidad es media, ya
que en el sector hay una variación de costo de acuerdo al punto
estratégico de localización del negocio y el flujo de personas.
5.2.1.2. Entrada potencial de nuevos competidores
• Acceso de canales de distribución. La intensidad es alta, ya
que los nuevos competidores en este caso los Tambo, cuenta
con canales de distribución moderna.
• Identificación de la marca. La intensidad es media ya que los
competidores por ser nuevos van a invertir recursos para
64
posicionar su marca en el sector y nuestra marca ya es
reconocida porque tenemos más de 14 años en el negocio.
• Curva de experiencia. Las empresas en el sector tienen
experiencia lo cual hace eficiente su gestión, la intensidad es
media ya que los accionistas de Unicachi tienen una
experiencia en adquisición de inmuebles, construcción y
ventas de puestos comerciales, pero la falta de especialización
y capacitación hace que su gestión y la administración de
negocios no sea tan eficiente en el sector.
• Economía de escala. La intensidad es alta porque tenemos
competidores que por su capacidad de crecimiento de negocio
en el caso de supermercado Metro tiene productos a precios
más bajos por tener proveedores estratégicos y se maneja
como una sola unidad de negocio.
• Políticas gubernamentales. La política gubernamental en el
Perú tiene un impacto bajo debido a la estabilidad económica
de los últimos 20 años generando confianza generan en sus
primeros años inestabilidad.
5.2.1.3. Poder de negociación de los consumidores (clientes)
• Concentración de clientes. Michael E. Porter nos dice “si un
cliente realiza gran volumen de compra, crecerá la importancia
de la transacción”39 . Esto quiere decir que la compra en
volumen siempre tiende a disminuir los costos. Cuando el
comprador se junta respecto a los proveedores se negociará el
precio.
39 Porter Michael. Estrategia competitiva. «Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide, 2009.
65
• Sensibilidad de los compradores al precio. Robert M. Grant nos
dice, “cuanto menos diferenciados sean los productos, más
dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto en
función del precio”40 . Esto quiere decir que se debe buscar la
diferencia en los productos y servicios que vendemos para que
los compradores no sigan al precio. El precio del producto o
servicio pasa a un segundo plano cuando estamos entregando al
cliente un producto diferenciado, la intensidad es alta.
• Variedad de proveedores. El impacto es muy alto al ver varios
proveedores el cliente tiene la facilidad de cambiar de proveedor
si este no le convence fácilmente, el cliente tiene mayor poder de
negociación.
• Condiciones de compra. La condición de compra para el cliente
la intensidad es media, ya que el Producto ofrecido es
diferenciado por los demás competidores y aun precio accesible.
5.2.1.4. Poder de negociación de los proveedores
• Concentración de proveedores. En el sector existe alto poder de
negociación con los proveedores ya que la competencia tiene
capacidad de compra en alto volumen, mientras que en otros
mercados la capacidad de negociar es baja porque los proveedores
compran en pequeñas cantidades. Para el caso del mercado de
abastos, existe alto poder de negociación de los proveedores. Los
comerciantes compran en forma individual y no efectúan compras
40 Grant Robert, “Dirección Estratégica, Conceptos, Técnicas y aplicaciones”, 8va edición, 2014.
66
corporativas y en consecuencia no hay capacidad de negociar los
precios con sus proveedores.
• Integración hacia atrás. La intensidad es alta en el sector, porque
la mayoría de las empresas realizan estrategias de integración
hacia atrás, creando alianzas estratégicas con los productores o
proveedores para reducir costos y asegurar la cadena de
suministro.
• Amenaza de proveedores. Es cuando el proveedor ofrece sus
productos y servicios a otros competidores. El poder de
negociación en última instancia se manifiesta en la posibilidad de
no negociar, ya que son únicos o pocos en el sector. El impacto es
alto.
5.2.1.5. Rivalidad entre empresas competidoras
Aquí evaluamos la fuerza con que la empresa se diferencia de sus
competidores y de esta manera posicionarse en el mercado, los
factores que se analizaron son los siguientes:
• Diversidad de competidores. Se analiza si el mercado tiene varios
competidores en el negocio, realizando el análisis de la
Corporación Andina de Unicachi S.A., no concentra el negocio
como único, hay otros competidores bajo un formato similar, por
ejemplo, el mercado 3 febrero, está el formato de supermercado
Metro, Plaza Vea, y Minka, por eso podemos ver que hay
diferentes participantes en el negocio de mercado de abastos
siendo el impacto bajo.
67
• Grupos empresariales. El impacto es alto ya que existen grandes
capitales con planes de expansión, ejemplo metro, plaza vea.
Nosotros identificamos que la rivalidad aumenta al tener
diferentes grupos en el negocio de los mercados de alimentos.
• Incremento de la capacidad del sector. El incremento de
capacidad está aumentando debido a que existe una tendencia
creciente a la demanda en el mercado, el impacto es medio.
• Grado de innovación. En el sector de negocios de
comercialización de alimentos el grado de innovación no es muy
frecuente y en los negocios de mercados tradicionales es bajo, la
intensidad es muy bajo.
• Diferenciación de productos. El impacto es bajo por las
cantidades de competidores en el sector que ofrecen los mismos
productos con poca diferenciación porque aplican el mismo
formato, pero el mercado Unicachi apunta a la estrategia de
diferenciación de producto.
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Tabla N.-11
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Precio entre lo ofrecido y el sustituto x
Disponibilidad de sustitutos x
Rendimiento y calidad comparada x
Costo de cambio para el cliente x
Promedio
Intensidad
MEDIO
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
68
Fuente: Adaptado del libro de Michael Porter. Estrategia competitiva.” Técnicas para el análisis
de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide. 2009.
Conforme a la tabla N.-11, en el desarrollo potencial de productos
sustitutos la intensidad es media, donde podemos obtener ventajas en
nuestros precios accesibles y el costo de cambio para el cliente, ya que la
disponibilidad de sustitutos es alta.
Tabla N.-12
Entrada potencial de nuevos competidores
Fuente: Adaptado del libro de Michael Porter. Estrategia competitiva.” Técnicas para el análisis
de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide. 2009.
Según la tabla N.-12, tenemos desventajas en nuestros canales de
distribución y en la economía de escala frente a los competidores. Nuestra
Marca Unicachi a través de los 14 años ya tiene identificado a nuestros
clientes.
Tabla N.-13
Poder de negociación de los consumidores
Fuente: Adaptado del libro de Michael Porter. Estrategia competitiva.” Técnicas para el análisis
de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide. 2009.
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Acceso de canales de distribucion x
Identificacion de la marca x
Curva de experiencia x
Economia de escala x
Politicas gubernamentales x
Promedio MEDIO
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORESIntensidad
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Concentracion de Clientes x
Sensibilidad de los compradores x
Variedad de proveedores x
Condiciones de compra x
Promedio
IntensidadPODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
ALTO
69
Según la tabla N.-13, la sensibilidad y la concentración de clientes es alta,
esto permite captar más clientes ofreciéndoles un producto diferente que
nos permita diferenciarnos de nuestros competidores.
Tabla N.-14
Poder de negociación de los proveedores
Fuente: Adaptado del libro de Michael Porter. Estrategia competitiva.” Técnicas para el análisis
de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide. 2009.
Según la tabla N.-14, la concentración de proveedores es alta para las
empresas de gran capital por el poder de adquisición de compra está a la
vez forman alianzas con la competencia para bajar los costos.
Tabla N.-15
Rivalidad entre empresas competidoras
Fuente: Adaptado del libro de Michael Porter. Estrategia competitiva.” Técnicas para el análisis
de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide. 2009.
Según la tabla N.-15, la diversidad de competidores es baja ya que la
mayoría de empresas se mantienen en el negocio tradicional y su grado de
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Concentracion de los proveedores x
Integracion hacia atrás x
Amenaza de proveedores x
Promedio
Intensidad
ALTO
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Diversidad de competidores x
Grupos empresariales x
Incremento de la capacidad del sector x
Grado de innovacion x
Diferenciacion de productos x
Promedio BAJO
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORASIntensidad
70
innovación es baja, el mercado Unicachi apunta a diferenciarse brindando
un producto y servicio diferente a la competencia.
5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria
Tabla N.-16
Evaluación global
Fuente: Adaptado del libro de Michael Porter. Estrategia competitiva.” Técnicas para el análisis
de la empresa y sus competidores”. Ediciones Pirámide. 2009.
Según la tabla N.-16, la evaluación global de las 5 fuerzas de Porter es
de intensidad medio, la cual nos permite tomar una decisión para seguir
dentro del negocio, analizando nuestras ventajas y desventajas en el
sector y con nuestros competidores. Es necesario reformular la
estrategia del negocio.
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
Con la matriz del perfil competitivo (MPC), identificamos a los
principales competidores de la empresa Corporación Andina de
Unicachi S.A., en este caso, en la tabla N.-17, se hace la comparación
con los factores clave de éxito, las puntaciones que se dan son: 4 =
fortaleza principal, 3= fortaleza menor, 2 = debilidad menor, 1=
debilidad principal.
EVALUACION GLOBAL Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Desarrollo potencial de productos sustitutos x
Entrada potencial de nuevos competidores. x
Poder de negociacion de los consumidores x
Poder de negociacion de los proveedores x
Rivalidad entre empresas competidoras x
Promedio
Intensidad
MEDIO
71
Tabla N.-17
Factores clave del éxito (MPC)
Fuente: Elaboración propia
Economía de escala (10%). La economía de escala nos permite ser más
competitivos en el negocio, esto permitirá reducir los costos.
Posicionamiento de la Marca (20%). La marca influye en el volumen
de venta, ya que nuestra marca Unicachi tiene 14 años en el mercado,
brindando seguridad, calidad y precios accesibles a nuestros clientes.
Localización del negocio (20%). Punto estratégico para todo negocio
para iniciar, incrementar sus operaciones.
Gestión de mercados modernos (20%). La gestión de mercados
moderno es vital para que una empresa sea competitiva, actualmente el
mercado Unicachi se encuentra en una reorganización para lograr una
gestión efectiva.
Infraestructura de la empresa (30%). Es la parte importante del
negocio para poder brindar un mejor servicio y seguridad a nuestros
clientes, al tener una mejor infraestructura la empresa obtendrá aumento
de cliente e ingresos.
Ponderacion
%
Calificacion Puntuacion Calificacion Puntuacion Calificacion Puntuacion
0.1 1 0.1 1 0.1 3 0.3
0.2 3 0.6 1 0.2 2 0.4
0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6
0.2 1 0.2 1 0.2 3 0.6
0.3 1 0.3 3 0.9 4 1.2
Total 1.8 2 2.5
Infraestructura de la empresa
FACTORES CLAVE DEL ÉXITOCorporacion andina
unicachiMercado 3 de febrero Metro
Economia de escala
Posicionamiento de la Marca
Localizacion del negocio
Gestion de mercados modernos
72
CAPITULO VI. ANALISIS INTERNO
Está enfocado a encontrar las estrategias, de esta manera la
Corporación Andina de Unicachi S.A. en conjunto, gerentes,
miembros de directorio, supervisores aprovechan las fortalezas y
minimizan las debilidades.
Identificará en la empresa lo que hace mejor frente a sus competidores
y corregirá las debilidades que presenta la empresa.
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa:
Generar valor es el objetivo fundamental de una organización De
acuerdo a D´Alessio (2008), ¨Este valor se define en términos simples
como la diferencia entre el valor del mercado y el costo de la
organización¨41.
O como dice Robert M. Grant “El valor se crea cuando el precio que
el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio excede a
los gastos realizados por la empresa”42 .
En la Figura N.- 7, se muestra la cadena de valor de la corporación
Andina de Unicachi S.A., que administra el Mercado Unicachi - La
Victoria, ha sido desarrollado en base al modelo de la cadena de valor
de Porter43, donde se identifica lo siguiente:
41 D´Alessio Ipinza, El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Pearson Education de México, 2008. 42 Grant Robert, “Dirección Estratégica, Conceptos, Técnicas y aplicaciones”, 8va edición, 2014. 43 Porter M. http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
73
Figura N.-7
Cadena de valor de la corporación
Fuente: Adaptada de Michael E. Porter, ¨Ventaja Competitiva – creación y sostenimiento de un
desempeño superior¨, segunda edición, capitulo II, pagina 37, 2015.
La cadena de valor de la empresa se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo secundarias.
Las Actividades primarias son las siguientes:
• Logística interna
En esta etapa se realiza el ingreso de los nuevos clientes –
comerciantes, elaboración de contrato de alquiler, también se
realiza la renovación de contrato por alquiler del puesto
comercial y atención de reclamos. También se encuentra el
proceso de venta de locales comerciales.
• Operaciones
74
En esta actividad se realiza la gestión de administración que con
lleva a las siguientes operaciones: mantenimiento (limpieza),
seguridad, ordenamiento, tener en cuenta que la gestión incluye
el control y verificación del cumplimiento de las tareas
ejecutadas por los colaboradores.
• Marketing y Ventas
Esta actividad no tiene mayor impulso, se colocan avisos de
alquiler y ventas de puestos comerciales en lugares visibles del
mercado de abastos. Para desarrollar el sistema de atención al
cliente se ha programado las capacitaciones, pero los
comerciantes son reacios a participar; la gran mayoría aun no
comprende que el conocimiento puede darle valor al producto o
servicios que venden. Se tiene que programar actividades
publicitarias para difundir la marca.
Las Actividades de apoyo secundarias:
En la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A., se identificaron
las siguientes actividades de apoyo:
• Infraestructura
Esta actividad se enfoca en la planificación estratégica del
negocio, y apoyo a las finanzas de la empresa.
También se realiza el proceso de compra, para ello se gestiona
el abastecimiento de la empresa. Se tiene que provisionar el
cobro a los comerciantes, por ejemplo, la provisión de servicio
de Luz, Agua potable.
• Gestión de recursos humanos
75
Es gestionado por la Administración, que se encarga de la
selección del nuevo personal y programación de nuevas
capacitaciones.
• Desarrollo tecnológico
La empresa cuenta ahora con un ERP, (planificación de
recursos empresariales) que logra integrar todas las áreas,
fundamentalmente ingresos y egresos.
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor.
Se analizó los indicadores de acuerdo a cada una de las áreas descritas
en la cadena de valor de la empresa Corporación Andina Unicachi
S.A.
• Logística interna
Se encuentra comprendido el ingreso de los comerciantes y el
ingreso del personal de limpieza y personal de seguridad
(colaboradores). Las evaluaciones dirigidas a medir el
desempeño de cada uno de los miembros de la organización son
importantes para el logro de los objetivos.
Se determinó los indicadores que a nuestro juicio son los más
importantes para una ponderación como se muestra en la Tabla
N.-18, el resultado fue 2.60, lo que significa que estamos en
entre una debilidad baja y fortaleza baja.
76
Tabla N.-18
Logística interna
Alquiler de Puestos comerciales Corporación Ponderación Valoración
Determinación de Fortalezas y Debilidades Andina % Unicachi
Factores Clave de Éxito Unicachi
Ingreso de nuevos clientes 3 40 1.2
Renovación de contratos 2 20 0.4
Alquiler de Puestos comerciales 3 30 0.9
Atención a reclamos 1 10 0.1
2.60
1 Debilidad alta
2 Debilidad baja
3 Fortaleza baja
4 Fortaleza alta
Fuente: Elaboración propia
En resumen, se describe el análisis del alquiler de puestos comerciales en la
empresa, asimismo su ponderación según factores descritos.
• Operaciones
En esta área se concentran las operaciones de mantenimiento,
limpieza, seguridad, ordenamiento, cobranzas, capacitaciones
para transformar la cultura organizacional. En la realización de
estas actividades es donde se identificó que se concentra los
problemas de la Corporación Andina de Unicachi S.A. de
acuerdo al estudio que se realizó, se recogió datos y con el
equipo de trabajo la información se presenta en la Tabla N.- 19,
77
podemos observar que la valoración dio un resultado de 1.6, que
significa esta como debilidad media, lo que tenemos que
mejorar de igual manera en la valoración con la competencia
estamos por debajo de nuestra competencia que es el caso de
mercado 3 de febrero.
Tabla N.- 19
Operaciones
VALORACION
Operaciones Corporación Mercado Metro Ponderación Corporación mercado Metro
Determinación de Fortalezas y Debilidades Andina 3 de febrero % Andina 3 de febrero
Factores Clave de éxito Unicachi Unicachi
Mantenimiento del mercado 1 2 3 10 0.1 0.2 0.3
Control de calidad de alimentos 2 2 2 30 0.6 0.6 0.6
Seguridad de clientes 2 2 2 20 0.4 0.4 0.4
Cobranzas de servicios a clientes 1 3 3 30 0.3 0.9 0.9
Limpieza de pasillos 2 2 3 10 0.2 0.2 0.3
1.6 2.3 2.5
1 Debilidad alta
2 Debilidad baja
3 Fortaleza baja
4 Fortaleza alta
Fuente: Elaboración propia.
• Marketing y Ventas
En este caso, no hay impulso a esta actividad; esta área figura
en su diagrama funcional; actualmente se ha pintado el área
total del mercado, se ha pintado el alineamiento para mantener
el orden. No se hace impulso o promoción del alquiler y venta
de los puestos comerciales, su promoción se encuentra limitado
en los anuncios pegados, los interesados toman informes, y se
contactan directamente con los propietarios o accionistas.
Actualmente, se ha incorporado una nueva política de control
78
del ingreso de comerciantes redactándose nuevos contratos de
alquiler con intervención de la empresa Corporación Andina de
Unicachi S.A.; en junta de accionistas se ha aprobado ejecutar
un estudio de mercado con la empresa Arellano Marketing.
Tabla N.-20
Marketing
Factores Claves Unicachi Ponderación Valoración
% Unicachi
Participación de campañas
Publicitarias 2 35 0.7
Investigación de mercado 1 25 0.2
Campaña y promociones 1 20 0.2
Promoción diferenciada
por segmentos 1 20 0.2
1.3
1 Debilidad alta
2 Debilidad baja
3 Fortaleza baja
4 Fortaleza alta
Fuente: Elaboración propia
El resultado de la Tabla N.-20, podemos observar que el valor
muestra una debilidad alta, lo que nos permite recomendar un
desarrollo y organización de esta actividad.
• Gestión de recursos humanos
Esta área (administración del mercado) está dentro de la cadena
de valor como actividad de apoyo, aquí se necesita reajustar
modificar y tener nuevas funciones para tener una ventaja
competitiva, es necesario también implantar mejoras, se hizo el
análisis respectivo y se colocó en la tabla de valoración.
79
La evaluación mostrada en la Tabla N.-21, nos dio un puntaje
de 2.5, lo cual nos indica que se tiene que mejorar esta área.
Tabla N.-21
Actividades de Apoyo
Factores Claves Unicachi Ponderación Valoración
% del Factor
Equipo de trabajo 2 30 0.6
Motivación del personal 2 25 0.5
Conocimiento del negocio 3 25 0.75
Control de indicadores de gestión 1 10 0.1
Atención al cliente 1 10 0.1
2.05
1 Debilidad alta
2 Debilidad baja
3 Fortaleza baja
4 Fortaleza alta
Fuente: Elaboración Propia.
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades de la cadena de valor.
¨El benchmarking, es una herramienta analítica empleada para
determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa
son competitivas en comparación con las de sus rivales y así
favorecer la victoria en el mercado¨44.
44 FRED R. David, Administración Estratégica. Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
80
En nuestro caso, el benchmarking, nos va permitir identificar las
actividades de la cadena de valor de nuestros competidores y poder
evaluar ventajas comparativas, como resultado se planteará las
mejoras. En el caso de las empresas competidoras es difícil tener
acceso a la cadena de valor, por lo que en esta etapa, se recopiló
información, se trabajó con el apoyo del gerente de la Corporación
Andina de Unicachi S.A., administrador, personal del directorio y
clientes, se realizó la siguiente tabla:
Tabla N.- 22
Comparación con las empresas relacionadas con el sector
ACTIVIDADES COPORACION
UNICACHI MERCADO 3 DE FEBRERO MINKA METRO
Inicio de actividades 2004 2010 1999 1992
Nivel de expansión Lima SI SI SI SI
Provincias NO NO NO SI
Página web NO NO SI SI
Correo electrónico SI SI SI SI
Página social NO No SI SI
Logística interna
Cliente con contrato de puestos SI SI SI NO
Atención reclamos NO NO SI SI
Software para clientes (CRM) NO NO SI SI
Operaciones
Mantenimiento de mercado REGULAR REGULAR BUENA BUENA
Control de calidad alimentos y Capacitaciones NO NO SI SI
Seguridad y vigilancia REGULAR REGULAR BUENA BUENA
Cobranzas de Servicios a Clientes REGULAR REGULAR BUENA BUENA
Limpieza de piso REGULAR REGULAR BUENA BUENA
Marketing
Participación campañas publicitarias MALA MALA BUENA BUENA
Investigación de mercado MALA MALA BUENA BUENA
Promociones campañas MALA MALA BUENA BUENA
Administración GESTION DE RRHH
Equipo de trabajo REGULAR REGULAR BUENA BUENA
Motivación al personal MALA Mala BUENA BUENA
Conocimiento del negocio BUENA REGULAR BUENA BUENA
Control de indicadores de gestión MALA MALA BUENA BUENA
81
Atención al cliente REGULAR BUENA BUENA BUENA
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a la Tabla.- 22, donde se compara y evalúa la empresa VS
la competencia, llegamos a las siguientes conclusiones:
• Logística Interna
La empresa Corporación Andina Unicachi S.A., tiene
deficiencias con respecto a la competencia en atención de
reclamos, no maneja un software de clientes para un rápido
control y atención, la competencia cercana (mercado 3 de
febrero) tampoco se ha desarrollado en este trabajo; los demás
competidores si utilizan herramientas tecnológicas que facilitan
la información. No se ha elaborado el diseño del puesto de
trabajo por competencias, tanto para la admisión de nuevos
inquilinos como para la admisión de colaboradores.
Operaciones
El mantenimiento del mercado de abastos de la empresa
Corporación Andina de Unicachi S.A. es regular; se necesita
medidas correctivas de las áreas destinadas a cada rubro para
llegar a una mejora. La seguridad también se debe mejorar con
la incorporación de personas con experiencia en temas de
seguridad como Técnicos PNP (Policía Nacional del Perú) en el
adiestramiento, también el servicio de cobranza requiere ser
82
rápido y eficiente con la incorporación de un nuevo sistema
administrativo que evite la duplicidad de esfuerzos. Se ha
adquirido un sistema administrativo que permite controlar los
ingresos y egresos en tiempo real a través de google drive
(almacenamiento en la nube) durante las 24 horas del día.
• Marketing
Aquí no se ha avanzado en cuanto al marketing, ya que no
existe promoción y desarrollo para estas tareas en la empresa.
Se debe trabajar un Plan de Marketing.
• Administración Gestión de RRHH.
La administración no ha sufrido cambios en su organización de
sus áreas, ha venido laborando de la misma manera como se
iniciaron desde el año 2002, se recopiló información del gerente
quien afirma que en el mercado pasaron cinco administraciones,
cuya principal deficiencia ha sido la falta de una gestión
eficiente de los recursos, ello se refleja en la desconfianza de los
propietarios y comerciantes en la propuesta de mejoras. Se
necesita seguir haciendo mejoras tangibles y cambios en la
organización.
6.4. Determinar las competencias de la empresa.
• La actitud y el carácter emprendedor: Los comerciantes que
trabajan en el Mercado de Abastos Unicachi - La Victoria son
personas con actitud emprendedora dedicadas al negocio, esto
83
hace que la Gerencia General tenga la convicción y confianza
en desarrollar nuevos proyectos de emprendimiento.
• Conocimiento del negocio de parte de los comerciantes en
la venta de productos y servicios que ofrecen: El
conocimiento adquirido por parte de los comerciantes
mediante el negocio con respecto a los productos que venden
les sirve como experiencia en este giro de negocio para brindar
un mejor servicio.
• Trabajo en equipo: Los comerciantes migrantes de las
diferentes provincias del Perú se han caracterizado por la
unión y trabajo en equipo. Las administraciones actuales con
los comerciantes desean cambiar y establecer mejoras
logrando que el equipo tenga objetivos y metas.
• Toma de decisiones: Los fundadores del mercado Unicachi-
La Victoria, y la nueva administración están decididos para
que la empresa siga en funcionamiento, por eso, ellos
subvencionan las deficiencias de los ingresos.
• Compromiso: El compromiso nace del interior de los
fundadores del Mercado Unicachi - La Victoria, ellos tienen el
deseo de querer ver a la empresa como una de las mejores en
Lima.
• Liderazgo: La nueva administración está cambiando y
convocando a reuniones con el personal administrativo,
84
personal de limpieza, seguridad y comerciantes, se tiene toda
la disponibilidad de mejorar.
Se muestra la Tabla N.- 23, donde se detalla las competencias de la
corporacion.
Tabla N.-23
Competencias de la Corporación Andina de Unicachi S.A. Competencias
1. La actitud y carácter emprendedor a) De los fundadores de la empresa
2. Conocimiento del negocio b) Experiencia de los comerciantes
3. Trabajo en equipo c) Gerencia, administración y clientes
4. Toma de decisiones d) La gerencia y los fundadores
5. Compromiso e) La corporación
6. Liderazgo f) La nueva gerencia
Fuente: Elaboración propia
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa.
El Mercado de Abastos Unicachi - La Victoria es una empresa que
desde sus inicios hasta la actualidad ha pasado por varios periodos
como negocio; nuestra hipótesis de trabajo parte de la premisa que
hubo una primera etapa de crecimiento y una de apogeo,
actualmente nos encontramos en una etapa en donde el negocio ya
no crece (en general, el precio de las ventas de los locales
comerciales y los alquileres no aumentan); empero, la pregunta a
resolver es ¿Cuál es el factor por el cual se ha mantenido este
85
negocio en el tiempo?, la respuesta tiene que ver con identificar las
ventajas competitivas. Nosotros identificamos las siguientes
ventajas en Tabla N.- 24:
Tabla N.-24
Ventajas competitivas de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Ventajas Competitivas
1) La actitud y carácter emprendedor
a) Fundadores y comerciantes con capacidades de responder a cambios en el entorno del negocio
2) Conocimiento del negocio b) Comerciantes especializados en el negocio de ventas de productos frescos
3) Localización del negocio c) alta densidad comercial
Fuente: Elaboración propia.
• La actitud y el carácter emprendedor de los comerciantes que
trabajan en el mercado de abastos: Podemos apreciar que una
ventaja competitiva de la empresa es que la mayoría de los que
trabajan en el Mercado de Abastos Unicachi - La Victoria, son
comerciantes migrantes de las diferentes provincias del Perú
profundo. Ese Perú no oficial marginado durante largos años de
nuestra historia republicana, desde la oleada migratoria de los años
cincuenta y a través del tiempo hasta hoy han logrado con su
86
esfuerzo el reconocimiento como el sector emprendedor por haber
generado millones de puestos de trabajo. Los comerciantes pujantes
sin el mayor conocimiento de gestión, han logrado sobrevivir a la
competencia de las grandes cadenas de negocios modernos. El amor
al trabajo de este sector se ve manifiesta en sus actividades
comerciales que empiezan desde las 2:00 am. de la mañana, con la
finalidad de atender a los clientes a partir de las 5:00 am. hasta altas
horas de la noche.
• Conocimiento del negocio de parte de los comerciantes en la
venta de productos y servicios que ofrecen: Está referido al
conocimiento del negocio que cada uno de los comerciantes tiene
respecto a los productos que venden. La experiencia de los
integrantes de la organización del negocio de venta de productos y
servicios en largos años, es una ventaja que permite el arraigo de los
clientes. El valor de los locales comerciales y el alquiler de los
mismos se encuentran relacionados con el flujo de ventas de los
productos y servicios que ofrecen los comerciantes al público
consumidor. El conocimiento del negocio de parte de los
comerciantes de los productos y servicios que venden constituye una
ventaja competitiva.
• Localización del Negocio: Es una ventaja competitiva identificada
debido a que la zona tiene una alta densidad de concentración
comercial, se identificó que muchos comerciantes buscan más
puestos comerciales para alquilar o también para usarlos como
depósitos de mercadería.
87
Podemos establecer que por el tipo de negocio de comercialización
de productos fundamentalmente frescos, dentro del mercado de
abastos, tienen afluencia de comercio las primeras horas del día,
donde se desarrolla principalmente el comercio mayorista.
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI.
La matriz de evaluación de los factores internos es una herramienta
importante que nos permite identificar las debilidades y fortalezas en
la organización según D´Alessio (2008), “las fortalezas y debilidades
son factores controlables que pueden ser manejadas por la gerencia.
Debe ponerse mayor atención a las debilidades, desarrollando
estrategias internas para superarlas de ser posible¨45 .
El procedimiento es hacer una lista de los factores de evaluación
interna, se le asigna un peso 0.0 (no importante) y 1.0 (importante).
La suma de todos los pesos es igual 1.00, se le asigna un valor a cada
factor de 1- 4 clasificándolo:
1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
45 D´Alessio Ipinza, El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Capituló VI. Pearson Education de México, 2008.
88
4. Fortaleza mayor
Finalmente, se suman los pesos ponderados de cada factor y se
determina el puntaje ponderado de la organización.
Tabla N.-25
Matriz de los factores Internos de la Corporación Andina Unicachi S.A.
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN
FORTALEZAS
1. Conocimiento del negocio (venta de productos y servicios) de parte de los comerciantes 0.20 4 0.80
2. El valor de venta y alquiler del puesto se ha mantenido 0.03 3 0.09
3. La localización del negocio 0.02 3 0.06
4. Desarrollo de proyectos conjunto entre
municipalidad y empresa 0.02 3 0.06 5. El Administrador y el Gerente General cuentan con experiencias en Gestión de Mercado de Abastos.
0.05 3 0.15
6. Identificación de la marca Unicachi. 0.07 4 0.28
DEBILIDADES
1. Falta cultura de pago 0.15 2 0.30
2. Alta cartera de morosidad 0.25 2 0.50 3. La corporación no tiene página web, no utiliza redes sociales 0.03 1 0.03 4. Falta de capacitación en atención al cliente y herramientas de gestión moderna 0.03 1 0.03
5. Deficiencia en los servicios de limpieza y Seguridad 0.02 2 0.04 6. Falta de mantenimiento en la infraestructura por déficit presupuestal 0.05 2 0.10 7. Falta de un sistema informático en administración que integre las etapas principales de la cadena de valor 0.03 1 0.03
89
8. Falta de integración y comunicación entre accionistas, propietarios, clientes internos (comerciantes)
0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 2.52
Fuente: Adaptado de: FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 4, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
En la tabla N.-25 se detalla la matriz EFI, donde se determinó un puntaje de
2.52, lo que significa que la organización está en una debilidad menor,
estando en un valor intermedio para que llegue a una fortaleza menor, esto
significa que la empresa no posee una solidez interna, lo que se debe hacer
es trabajar en la mejora de las debilidades.
CAPITULO VII. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
En este capítulo desarrollaremos los objetivos estratégicos y el
diseño de las estrategias en base a la información de los capítulos
anteriores. Respecto a los objetivos, Fernando D´Alessio nos dice
“Los objetivos representan los resultados que la organización espera
alcanzar luego de implementar las estrategias externas especificas
escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida” 46. Para el
caso de diseño de la estrategia presentaremos diferentes modelos de
matrices, con la finalidad de determinar el modelo de la estrategia a
seguir en la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A.
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos 46 D´Alessio Ipinza, El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. Capituló VI. Pearson Education de México, 2008.
90
Con el desarrollo de la visión, misión y valores de la empresa se ha
planteado un rumbo. Nosotros estimamos que la implementación del
PE CAUSA, tendrá un horizonte establecido de 4 años. Los objetivos
estratégicos sugeridos en el presente trabajo son cuantificables y
medibles, y su aplicación servirá para que la organización alcance
prosperidad en beneficio de los accionistas y los consumidores.
7.1.1. Objetivos Estratégicos
• Incrementar la rentabilidad anual en un 15%.
• Potenciar el capital humano con el fin de aumentar un 40% al
año, el grado de satisfacción del cliente.
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos
• Incrementar la rentabilidad anual en un 15%. Se considera
un incremento en el valor de venta y alquileres de los puestos
comerciales; este incremento debe producirse originado por el
aumento de las ventas de los productos y servicios que ofrecen
los comerciantes en el mercado de abastos. Es necesario
precisar que el valor de venta y alquiler se incrementa con el
aumento del flujo de ventas de bienes y servicios que realizan
los comerciantes; este flujo de ventas deberá ser medido
91
mediante encuestas a los comerciantes y el análisis de cada
unidad de negocio por periodos mensuales.
De igual manera se realizará la gestión de las cobranzas donde
se deberá lograr como meta el pago a nuestros proveedores de
servicios en forma puntual; asimismo, se deberá de ejecutar el
plan de ejecución de la cobranza morosa (obligaciones no
pagadas por los comerciantes). Para una mejor comprensión del
problema de la morosidad en el pago de obligaciones se hizo un
análisis comparativo de la evolución de pago de los principales
servicios desde el año 2011 hasta el 2016. El comparativo se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla N.-26
Comparativo de cobranza morosa de los servicios 2011-2016
AÑO 2016 2015 2014 2013 2012 2011
VIGILANCIA 92,292.80 69.71% 26,380.90 68.44% 10,763.70 57.73% 9,820.30 59.16% 9,088.50 52.52% 6,709.20
LUZ 23,443.00 17.71% 6,225.70 16.15% 3,569.30 19.14% 1,861.80 11.22% 4,467.90 25.82% 3,651.90
AGUA 16,659.00 12.58% 5,939.00 15.41% 4,312.40 23.13% 4,918.80 29.63% 3,749.50 21.67% 3,625.20
TOTAL DEUDA 132,394.80 100.00% 38,545.60 100.00% 18,645.40 100.00% 16,600.90 100.00% 17,305.90 100.00% 13,986.30
Fuente: Elaboración propia.
Cabe precisar que la gestión del Directorio periodo 2016-2017 ha
implementado una política de cobranza que ha tenido como resultado
el recupero de obligaciones de años pasados (2011- 2015); sin
embargo, se ha descuidado el cobro del día a día en el periodo 2016;
ello se refleja en la tabla N.- 26 en donde se podrá apreciar que en
este periodo 2016 existen por cobrar un saldo de S/ 132,394.80 soles.
En este caso, solo nos referimos a los conceptos de vigilancia, luz,
92
agua, no está incluido otras obligaciones como Impuesto Predial y
arbitrios.
Figura N.-8
Variación de cobranza morosa de los servicios 2011-2016
Fuente: Elaboración propia.
0.00
10,000.00
20,000.00
30,000.00
40,000.00
50,000.00
60,000.00
70,000.00
80,000.00
90,000.00
100,000.00
2011 2012 2013 2014 2015 2016
VIGILANCIA
LUZ
AGUA
93
En la figura N.-8 se puede apreciar con claridad que existe una alta
tasa de morosidad en el servicio de vigilancia, seguido del servicio
de la Luz. La política de cobranza debe tener en cuenta que existe
una alta morosidad de pago en el pago de la Seguridad.
• Potenciar el capital humano con el fin de aumentar un 40% al año, el grado de satisfacción del cliente. Esto significa sistematizar las capacitaciones para los directores,
accionistas, propietarios, comerciantes y colaboradores de la
empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. Tiene que
implementarse un programa de capacitaciones, entendiendo que
el talento humano es la clave para diferenciarse de otras
organizaciones. Se tiene que propiciar que los integrantes se
preparen intelectualmente en las áreas de trabajo y que sean
creativos; es necesario trabajar para que los miembros de la
organización conozcan los objetivos del área y en general de la
organización. En todas las actividades que se realicen en la
organización debe haber una real y efectiva preocupación por
las personas. Todo el miembro de la organización debe orientar
su actuación cotidiana en el servicio al cliente.
7.2. Diseño y formulación de estrategias
El primer paso para el diseño y formulación de estrategias es la
evaluación o diagnostico a través de diferentes herramientas. De
acuerdo a R. Freid “el análisis y la elección de estrategias tiene como
propósito determinar los cursos de acción alternativos más
94
apropiados para que las empresas logren sus objetivos y su misión”47,
se emplearan los siguientes modelos y matrices:
7.2.1. Modelo Océano Azul Fue propuesto por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores del
INSEAD48 (Francia), lo propusieron como una herramienta analítica para
entender los problemas, y de esta manera crear opciones de solución en los
negocios.
La estrategia se usa cuando las empresas se encuentran en una misma zona
de competencia, en este supuesto caso, los autores señalan que la empresa
está en un océano rojo; debido a que la demanda disminuye por el aumento
de la oferta se hace necesario que la empresa busque la estrategia en la
innovación en valor, para poder crecer y encontrar un nuevo mercado.
Con la estrategia de la innovación de valor la empresa puede dar un salto
cualitativo en beneficio de los compradores y la compañía, y de esta
manera se crea un espacio nuevo en el mercado a lo que se denomina que la
empresa está en un océano azul, donde la competencia no tiene valor.
Según Chan y Renée, “La innovación de valor es una nueva manera de
pensar y ejecutar la estrategia, a través de la cual se crean océanos azules y
se deja de lado a la competencia.”49
47 FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 2, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013. 48 INSEAD, Institut Européen d'Administration des Affaires", es una escuela de negocios y un centro de investigación con campus en Europa Fontainebleau (cerca de París), Francia, Asia Singapur y Medio Oriente Abu Dhabi, http://knowledge.insead.edu/ 49 Chan Kim y Mauborgne Renee, “La Estrategia Del Océano Azul”, Editorial Norma, 2012.
95
A continuación vamos a utilizar algunas variables50 para el análisis del
sector Comercio, y aplicables para la empresa Corporación Andina de
Unicachi S.A. Para el análisis se hizo consulta y se utilizó el marco teórico
y la experiencia de los integrantes del grupo.
• Precio: El precio de los productos y servicio que se venden en
el sector Comercio no hay una diferencia sustancial, salvo la
diferencia de precio por razones de distancia geográfica. En
cuanto al valor del alquiler y venta de puestos comerciales se
encuentra determinado por el flujo de ventas de los productos
y servicio que se venden en el puesto comercial. Los precios
de los productos y servicios que se venden en el Mercado de
Abastos Unicachi – La Victoria son similares de los
competidores más cercanos como es el caso del Mercado 03 de
febrero y alrededores del damero de la Parada. El precio no es
un elemento diferenciador.
• Infraestructura: En general las infraestructuras de los
mercados de abastos tienen que modernizarse. Los
supermercados se encuentran a la vanguardia de la modernidad
en cuanto a infraestructura se refiere. En el caso del Mercado
de Abastos Unicachi su infraestructura tiene 14 años y se
encuentra deteriorada. El sistema eléctrico no cubre la
necesidad de la demanda y requiere cambio total con una
inversión considerable. El sistema de agua y alcantarillado se
encuentra colapsado en gran parte del mercado. Existe un
déficit de estacionamiento cuando no hay espacio comercial
50 Una variable es una expresión simbólica representativa de un elemento, estas pueden variar porque son observables y medibles.
96
que funcione como tal, sino tiene espacios de parqueos
suficientes.
• Ubicación: La ubicación del espacio comercial y el flujo de
ventas tiene incidencia directa en el valor del alquiler y ventas
de los puestos comerciales. La localización del negocio
Mercado de Abastos Unicachi - La Victoria es muy buena,
pero el valor de los alquileres y precio de venta de puestos
comerciales aún resulta muy bajo para la zona, por lo que,
concluimos que la ubicación comercial es importante, pero no
suficiente para fijar el valor; para determinar el valor es
necesario el flujo de venta de bienes y servicios. En el caso del
Mercado de Abastos Unicachi el valor del alquiler y ventas de
puestos es bajo porque no hay incremento en el flujo de ventas
de bienes y servicios por parte de los comerciantes.
• Gestión de limpieza: La gestión de la limpieza en el sector
comercio retail es muy buena, con altos estándares de calidad.
Empero, en el caso de los mercados de abastos aún no hay una
administración eficiente en el manejo de los residuos sólidos.
El mercado de abastos tiene que considerar que la imagen de
un mercado limpio, ordenado y seguro genera un incremento
en la venta de bienes y servicios por parte de los consumidores
finales. En el caso de mercado de abastos Unicachi- La
Victoria aún no se ha implementado la política de eliminación
de los residuos sólidos; se viene capacitando al personal de
limpieza para que mejorar el sistema de limpieza del mercado
de abastos Unicachi.
97
• Gestión de la Seguridad: La seguridad es importante en todo
negocio, más aún en el sector comercio, en donde se cuida los
bienes y personas de la comisión de delitos contra el
patrimonio. A diferencia de los mercados de abastos, las
cadenas retail tienen una mejor gestión de seguridad, éstos
contratan a las service de seguridad. En el caso del mercado de
abastos Unicachi - La Victoria, se tiene que mejorar la
seguridad del servicio que se brinda, incorporando a personas
con experiencia.
• Equipo Humano: En el sector Comercio, en las cadenas retail
los trabajadores son capacitados permanentemente. En el caso
del mercado de abastos no se capacita al personal que trabaja,
en todo caso muy pocos capacitan a sus colaboradores. Es
importante en un negocio tener personal capacitado y con
valores compartidos por los miembros de la organización. En
el Mercado Unicachi - La Victoria se tiene un plan de
capacitaciones, en todo caso hay disponibilidad plena para
capacitar al personal con los valores de la empresa.
• Gestión de control de calidad. Las cadenas Retail,
desarrollan controles de calidad tanto a sus procesos y a los
productos que se venden en sus instalaciones. Empero, en los
mercados de abastos no desarrollan control de calidad (no
existen un personal especializado para dicho fin). El control de
la calidad debe estar referido no solo a la calidad de los
productos y servicios que venden los comerciantes, sino al
control de los procesos de la cadena de valor de la empresa.
98
• Gestión de Residuos Sólidos: El manejo de residuos sólidos
en el Sector es importante, no solo se trata de recoger y dejar
los residuos sólidos para que el camión municipal se la lleve,
sino se trata de aplicar un nuevo sistema de eliminación de los
residuos sólidos.
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa
De acuerdo a los análisis mostrados podemos concluir por el juicio de la
persona experta que el precio no es un factor que pueda diferenciarnos de la
competencia. La infraestructura es un aspecto que se mejorará. La
ubicación del negocio es un factor que se puede aprovechar en beneficio
del crecimiento del negocio y la futura rentabilidad. En cuanto a la gestión
de la limpieza y seguridad se tiene que mejorar para brindar un eficiente
servicio.
El equipo humano como se aprecia en el lienzo, se encuentra en nivel
debajo del promedio, ello ocurre, porque las capacitaciones aún no se
implementan de manera sistemática. La gestión de calidad es básica en la
corporación, todavía no se ha implementado programas de gestión de
calidad en la empresa. La eliminación de los residuos sólidos se debe de
implementar con mecanismos de capacitación dirigido a los colaboradores
y a los comerciantes.
Figura N.-9
Lienzo de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
99
Fuente: Elaboración propia.
En la figura N.-9 se muestra una evaluación de las principales variables que
pueden repercutir en la empresa, dando muestra que la ubicación es una
variable fundamental.
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria El escenario de la industria es muy similar. Si bien es cierto que en el canal
tradicional se alquilan y venden puestos, y en el canal moderno se venden
productos y servicios en forma centralizada bajo la dirección de líderes con
experiencia especializada y formación académica, el capital humano, la
gestión de calidad, recojo de residuos sólidos, implementación del TI, y
mejorar la infraestructura son aspectos que se viene desarrollando en la
industria.
La diferencia que ofrecerá la Corporación Andina de Unicachi S.A. con
respecto a las demás empresas del sector radicarán en:
unicachi
Bajo
Alto
Pre
cio
Infr
aest
ruct
ura
Ub
icac
ión
Lim
pie
za
Segu
rid
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Equ
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Bajo
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ad
Equ
ipo
hu
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o
Co
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e ca
lidad
Res
idu
os
sólid
os
100
• El desarrollo o potenciación del capital humano orientado a
un servicio superior.
• La gestión de calidad e innovación
• El recojo de los residuos sólidos.
• Implementar el TI como herramientas de gestión para el
manejo de la información.
En la figura N.-10, se presenta el lienzo de la industria, variables de la
empresa VS el sector – la competencia.
Figura N.-10
Lienzo de la estrategia de la Industria
101
Fuente: Elaboración propia.
7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
Es una herramienta fundamental para crear océanos azules, sirve para crear
una nueva curva de valor, de esta manera al llenar la matriz, obtendremos
beneficios con el propósito de realizar el océano azul.
Tabla N.-27
Matriz de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Eliminar
Incrementar La gestión de limpieza y seguridad
unicachi
sector
102
Reducir Reducir los costos operativos.
Crear Realizar capacitación del recurso humano. Crear área de control de residuos sólidos
Fuente: Elaboración Propia.
Según la tabla N.-27, los temas que más se deben de trabajar son reducir
los costos operativos. Asimismo, se debe de gestionar de forma eficiente la
limpieza y seguridad. También se debe crear un plan de desarrollo de
capacitaciones del recurso Humano incluimos a los comerciantes y
personal de la empresa, también crear el área de manejo y gestión de los
residuos sólidos.
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada
Aquí mostramos el lienzo de la nueva estrategia de la Corporación Andina
de Unicachi S.A. en donde podemos identificar que los precios no resultan
ser un factor determinante para ser diferentes y únicos en el sector. La
nueva estrategia debe consistir en lo siguiente:
• Potenciar el capital humano orientado a un servicio
superior.
• Gestionar la calidad y la innovación.
• El recojo de los residuos sólidos.
• Implementar el TI (tecnología de la información).
Según Chan Kim y Renne Mauborgne la curva de valor difiere de sus
competidores cuando tiene las siguientes partes:
• Foco: Toda estrategia tiene un foco y se debe reflejar en la
estrategia de la corporación en este caso se identifica en el
103
grafico (Recurso Humano, gestionar la calidad e innovación,
Recojo de los Residuos sólidos, implementar el TI).
• Divergencia: Podemos observar en el grafico que la estrategia
por las curvas del sector se presenta de forma similar, en
consecuencia, podemos afirmar que sería una estrategia
reactiva, pero nosotros consideramos que identificar el foco en
la curva de valor de la Corporación Andina de Unicachi S.A. y
que la competencia no desarrolle estas variables la convierte
en una oportunidad.
• Mensaje contundente: La estrategia de la Corporación Andina
de Unicachi S.A. muestra un mensaje contundente, el mejor
recurso humano, calidad total y gestión de los residuos sólidos
es lo que se puede diferenciar y llevarnos a un océano azul.
Figura N.-11
Nueva estrategia de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
104
Fuente: Elaboración propia.
En la figura N.-11 se muestra la ponderación de las variables relevantes de
empresa – antes y con la actual estrategia VS la ponderación del sector - la
competencia.
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias
Resumiendo, ahora que ya analizamos la misión y visión, luego hicimos el
análisis externo donde determinamos la matriz externa EFE, luego el
análisis interno de la corporación donde realizamos la matriz EFI, se
determinó también la matriz del perfil competitivo MPC, según Fred R.
David “En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume
información básica necesaria para formular las estrategias.”51, luego se
51 FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 2, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
1 2 3 4 5 6 7 8
unicachi
sector
nueva estrategia
105
seguirá desarrollando las diferentes técnicas para llegar a la decisión final.
En la figura N.-12, se muestra el siguiente cuadro resumen:
106
Figura N.-12
Modelo analítico para la formulación de estrategias
Fuente: Adaptado de: FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 2, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
Matriz de la
estrategia principal
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACION
ETAPA 3: ETAPA DE DECISION
Matriz de fortalezas,
oportunidades y
amenazas (FODA)
Matriz de posicion
estrategica y evaluacion
de la accion (PEYEA)
Matriz del Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriz de
evaluacion de los
factores externos
Modelo
Oceano Azul
Matriz de
perfil competitivo
(MPC)
Matriz de evaluacion
de los factores
internos (EFI)
Matriz cuantitativa de la planificacion estrategica (MCPE)
Matriz
interna - externa (IE)
107
7.2.2.1. Matriz FODA Esta matriz, es de utilidad para evaluar en qué grado las fortalezas y
debilidades son importantes y en qué grado están sufriendo cambio en el
entorno de la Corporación Andina de Unicachi S.A. Según Johnson,
Scholes y Whitting “El análisis DAFO resume las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que
pueda afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia”52. Lo
podemos clasificar como una herramienta en la que se puede aplicar en los
diferentes sectores de la organización. De la sección que denominamos
insumos nos servirá para realizar la siguiente matriz.
En la tabla N.- 28, el análisis interno y externo son desarrollados para
establecer las fuerzas competitivas en la industria de la empresa
Corporación Andina de Unicachi S.A. De la matriz FODA CRUZADA, de
la corporación andina de Unicachi, luego de analizar la tabla, se propuso
las acciones principales a aplicar lo que nos dio como resultado las
estrategias propuestas:
• La estrategia de incrementar el negocio en cuanto a las ventas de puestos
en el mercado.
Lo que se buscaba es comprar los puestos que en forma inicial los
accionistas tenían y pasados los años ellos vendieron sus puestos, se
propone regresar hacia atrás y comprar los puestos comerciales,
negociarlos para darle un valor agregado de esta manera la corporación
tenga mayor control y realizar los cambios y mejoras si tener resistencia
por parte de los comerciantes que son dueños y se oponen a los cambios, de
esta manera con varios puestos que pasarían a propiedad de la corporación
se puede hacer las siguientes acciones: 52 Johnson Gerry, Scholes Kevan, Whitting Richard, “Dirección Estratégica”, Séptima Edición. Ed. Pearson Educación, Pág. 146, 2006.
108
Homologación de proveedores y controlar la distribución.
Esta estrategia seria parte de aplicar la estrategia de INTEGRACION
HACIA ATRÁS.
• En el caso de reducir el impacto de competidores en el sector teniendo
conocimiento en el negocio.
Desarrollar la identificación de la marca para reducir los negocios
informales.
Aquí lo que se busca con estas estrategias es generar una mayor
participación de mercado esto se realizara del conocimiento del negocio
para realizar la identificación de la marca, el primer paso es desarrollar el
área de marketing, iniciar campañas de promoción de ventas, se tendrá que
hacer gastos en publicidad estas estrategias son parte de la estrategia de
PENETRACION DE MERCADO.
109
Tabla N.-28
Matriz FODA cruzado para Corporación Andina de Unicachi S.A.
MATRIZ FODA
Fortalezas 1.Conocimiento del negocio 2. El precio del alquiler del puesto se ha mantenido 3. La localización del terreno 4. Desarrollo de proyectos conjuntos entre municipalidad y empresa 5. El personal de administración y gerencia cuentan con grado académico superior 6. Identificación de la marca
Debilidades 1. No hay cultura de pago 2. Alta cartera de morosidad 3. La corporación no tiene página web 4. Capacidad de atención al cliente limitada 5. Deficiencia en los servicios de limpieza 6. Se necesita mantenimiento en infraestructura 7. Falta de un sistema informático en administración 8. No hay integración entre accionistas, propietarios, clientes y administración.
Oportunidades 1.Tasa de crecimiento económico anual 2.5% 2. Reducción del IGV a la pymes (IGV justo) 3. Ley N.-29230 obras por impuesto 4. Fortalecimiento de la interculturalidad 5. Uso de TI - aplicación en un ERP, CRM 6. Ley N.-27314 eliminación de residuos sólidos
Estrategias FO 1. Incrementar el negocio en cuanto a las ventas de puestos en el mercado (F1, O1, O2). 2. Desarrollar más obras en la corporación (F2, O3) 3. Desarrollar proyectos de mejora de infraestructura (F3, O2, O3) 4. Elaborar más proyectos entre municipalidad y empresa (F4, O2, O3, O4) 5. Promover la interculturalidad con profesionales de Unicachi (F5, O4, O5)
Estrategias DO 1. Desarrollar una cultura de pago para aminorar la morosidad (D1, D2, O4) 2. Aprovechar la TI mediante creación de página web y ERP (D3, D7, O5) 3. Mejorar la integración entre el personal de gerencia con la administración. (D8, O4) 4. Mejorar la capacidad de atención al cliente para ser más competitivos (D4, O4)
Amenazas 1. Crecimiento de competidores en el sector- Economía de escala. 2. Temas burocráticos con los gobiernos municipales 3. Corrupción en el gobierno central 4. Informalidad de los negocios 5.Efecto de la Inflación
Estrategias FA 1. Reducir impacto de competidores en el sector teniendo conocimiento en el negocio (F1, O1) 2. Desarrollar proyectos conjuntos entre municipalidad y empresa (F4, A2) 3. Desarrollar la identificación de la marca para reducir los negocios informales (F6, O4) 4.Mantener precios de venta de alquiler previa evaluación con la administración(F2,A5)
Estrategias DA 1. Contratar un personal de cobranza (D1, D2, A1) 2. Creación de una página web para ser más reconocidos en el mercado (D3, A1, A4) 3. Tener un mejor servicio al cliente (D4, A4)
Fuente: Elaboración propia
110
A continuación se enumera otras acciones que se asocian a las estrategias formuladas:
Estrategias FO
1. Incrementar el negocio en cuanto a las ventas de puestos en el mercado (F1, O1, O2). El incremento de ventas se genera con la estrategia de diferenciación en calidad de servicio al cliente.
2. Desarrollar más obras en la corporación (F2, O3). Tiene que ver con el mantenimiento y mejora del mercado, esto significa, por ejemplo, la colocación de cámaras de seguridad y equipamiento del departamento de limpieza; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de integración vertical.
3. Desarrollar proyectos de mejora de infraestructura (F3, O2, O3). Mantener una infraestructura adecuada para mejorar comodidad de los clientes; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de integración vertical.
4. Elaborar más proyectos entre municipalidad y empresa (F4, O2, O3, O4). Mejorar los accesos con una buena seguridad y limpieza; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de integración vertical.
5. Promover la interculturalidad con profesionales de Unicachi (F5, O4, O5). Capacitaciones promoviendo nuestros productos regionales; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
Estrategias DO
1. Desarrollar una cultura de pago para aminorar la morosidad (D1, D2, O4). Se desarrollará capacitaciones para generar cultura de pago, mediante la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
2. Aprovechar la TI mediante creación de página web y ERP (D3, D7, O5). La página web servirá para publicitar el negocio de los comerciantes, y el sistema ERP servirá para lograr mayor eficiencia de la información; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
111
3. Mejorar la integración entre el personal de gerencia con la administración. (D8, O4). Se desarrollará actividades para lograr la socialización de todo el personal y lograr que trabajen en equipo; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
4. Mejorar la capacidad de atención al cliente para ser más competitivos (D4, O4). Las capacitaciones permitirán una mejora en la atención al cliente de nuestros comerciantes; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
Estrategias FA
1. Reducir impacto de competidores en el sector teniendo conocimiento en el negocio (F1, O1). Las capacitaciones a los comerciantes permitirá que el comerciantes conozca herramientas de gestión moderna; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
2. Desarrollar proyectos conjuntos entre municipalidad y empresa (F4, A2). Se tiene que coordinar la mejora de la infraestructura y ornato externo, la seguridad y la limpieza pública; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de integración vertical.
3. Desarrollar la identificación de la marca para reducir los negocios informales (F6, O4). Unicachi debe ser conocido como un espacio comercial como un ejemplo de la formalización del negocio del comercio informal. El modelo de negocio Unicachi reduce la informalidad; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
4. Mantener precios de venta de alquiler previa evaluación con la administración (F2,A5). El precio de los alquileres tiene que ir de la mano con el movimiento comercial. La densidad comercial determina el precio de los alquileres; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
Estrategias DA
1. Contratar un personal de cobranza (D1, D2, A1). El personal de cobranza se encargará del recupero de las deudas pendiente de pago; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
112
2. Creación de una página web para ser más reconocidos en el mercado (D3, A1, A4). La página web genera un reconocimiento del negocio y permite difundir el concepto de negocio y la publicidad de los productos que venden los comerciantes; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
3. Tener un mejor servicio al cliente (D4, A4). Las capacitaciones en atención dirigido a los comerciantes y colaboradores, permitirá que la organización de diferencia en calidad de servicio; como consecuencia de la aplicación de la estrategia de diferenciación en servicio al cliente.
7.2.2.2. Matriz PEYEA Denominada matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, en la
tabla N.-29 se indica cuáles son las estrategias para la Corporación Andina
de Unicachi S.A. determinada si son agresivas, conservadoras, defensivas y
competitivas.
Tabla N.-29
Análisis Interno – Externo de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN 1 TASA INFLACIONARIA -5
CAPACIDAD DE APALANCAMIENTO 2 CAMBIOS TECNOLÓGICOS -7
LIQUIDEZ 1 ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA -5
CAPITAL DE TRABAJO 2 PRESIÓN COMPETITIVA -7
FLUJO DE EFECTO 1 BARRERAS DE INGRESO AL MERCADO -4
FUERZA FINANCIERA (FF) PROMEDIO 7 ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) PROMEDIO -28
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
PARTICIPACIÓN DE MERCADO -5 POTENCIAL DE CRECIMIENTO 7
CALIDAD PRODUCTO -2 ESTABILIDAD FINANCIERA 3
LEALTAD CLIENTE -3 FACILIDAD DE INGRESO AL MERCADO 4
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS -4 UTILIZACIÓN DE RECURSOS 2
CONTROL PROVEEDOR -1
VENTAJA COMPETITIVA (VC) PROMEDIO -15 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) PROMEDIO 16
Fuente: Adaptado de: FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 2, Décimo cuarta
edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
113
Conclusión
La EE promedio es -28 / 5 = -5.6
La VC promedio es -15 / 5 = -3
La FI promedio es 16 / 4 = 4
La FF promedio es 7 / 5 = 1.4
Coordenadas del vector direccional
Eje x: -3 + (4) = +1
Eje y: -5.6 + (1.4) = -4.2
Coordenada (+1, -4.2)
El vector se ubica en el cuadrante competitivo.
Figura N.-13
Matriz PEYEA de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Fuente: Elaboración Propia.
En la figura N.-13, se denota que el cuadrante competitivo es lo más
resaltante del resultado de estrategias que aplica la empresa Corporación
Andina de Unicachi S.A.
114
7.2.2.3. Matriz Interna Externa
Esta matriz es una herramienta donde se grafican cada una de las divisiones
de la organización donde lo ubicamos en 9 celdas por medio de los ejes X y
Y, lo ubicamos mediante los puntajes ponderados de las matrices EFE y
EFI.
La matriz interna – externa representa las diferentes divisiones de una
empresa u organización, es un modelo de 9 casillas.
En la tabla N.-30 se muestra la matriz de factores externos e internos de la
empresa Corporación Andina de Unicachi S.A.
115
Tabla N.-30
Matriz de factores Externos e Internos
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION CALIFICACIÓN PUNTUACION
OPORTUNIDADES
Tasa de crecimiento económico 0.18 2 0.36
Reducción del IGV a la PYMES 0.15 2 0.30
Ley N.- 29230, obras por impuesto 0.09 1 0.09
Fortalecimiento de la interculturalidad 0.02 2 0.04
Uso de TI - aplicación a un ERP 0.10 3 0.30
Ley N.- 27314, eliminación de residuos sólidos 0.15 2 0.30
AMENAZAS
Crecimiento de competidores en el sector 0.08 3 0.24
Temas burocráticos con los gobiernos municipales 0.04 2 0.08
Corrupción en el gobierno central 0.05 3 0.15
Efecto de la inflación 0.02 2 0.04
Informalidad de los negocios 0.12 4 0.48
TOTAL 1 2.38
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACION CALIFICACION PUNTUACION
FORTALEZAS
1. Conocimiento del Negocio 0.20 4 0.80
2. El precio del alquiler del puesto se ha mantenido 0.03 3 0.09
3. La localización del terreno 0.02 3 0.06
4. Desarrollo de proyectos conjunto entre
municipalidad y empresa 0.02 3 0.06
5. El personal de administración y
gerencia cuentan con grado académico superior 0.05 3 0.15
6.Identificacion de la marca 0.07 4 0.28
DEBILIDADES
1. No hay cultura de pago 0.15 2 0.30
2. Hay un alta cartera de morosidad 0.25 2 0.50
3. La corporación no tiene página web 0.03 1 0.03
4. capacidad de atención al cliente limitada 0.03 1 0.03
5. Deficiencia en los servicios de limpieza 0.02 2 0.04
6. Se necesita mantenimiento en la infraestructura 0.05 2 0.10
7. Falta de un sistema informático en administración 0.03 1 0.03
8. No hay integración entre accionistas, propietarios, clientes
y administración. 0.05 1 0.05
TOTAL 1 2.52 Fuente. Elaboración Propia
116
Tabla N.-31
Matriz Interna – Externa de la Corporación Andina de Unicachi S.A
Fuente: Adaptado de: FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 6, Décimo cuarta
edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
Según la tabla N.-31, la Corporación Andina de Unicachi S.A. la matriz IE
se ubica en el sector V, esto significa que se encuentra en el sector de
conservar y mantener.
Según R. Freid, “La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales,
cada una con diferentes implicaciones estratégicas. La primera región está
conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en esa zona
diríamos que esta posición de crecer y construir. La segunda región
corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella se
verían más beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar
y mantener. Y la última región está compuesta por las casillas VI, VIII y
IX, en este caso se recomienda la cosecha o la desinversión53”.
53 FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 2, Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
117
Como evaluamos en la matriz, la corporación andina de Unicachi S.A., está
en el sector V, con la cual evidenciamos que es posible implantar
estrategias de mantener y conservar el negocio del mercado de abastos.
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group La matriz Boston Consulting Group (BCG), muestra de manera gráfica la
diferencia entre las divisiones o la parte del mercado que ocupa, de esta
manera la matriz se trabaja tomando en cuenta el índice de crecimiento de
la industria y la participación relativa de la empresa en el mercado.
La BCG, tiene definido cuatro cuadrantes: El cuadrante I, denominado
gatos, es donde la industria tiene alta tasa de crecimiento en ventas y poca
participación en el mercado, el cuadrante II, conocido como estrellas, la
industria tiene alta participación en el mercado y presenta un mercado de
crecimiento, el cuadrante III, se denomina el de las vacas lecheras, aquí la
empresa tiene una alta participación en el mercado, pero son mercados de
crecimiento lento y márgenes de utilidad altos, el cuadrante IV, presenta la
divisiones o productos denominados perros, presentan baja participación en
el mercado, mercados de crecimiento lento, y pueden generar pocas
utilidades y perdidas, generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.
Presentamos la siguiente matriz:
118
Tabla N.-32
Matriz Boston Consulting Group de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Fuente: Adaptado de: FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 6,
pag. 185, décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
Según la tabla N.-32, la Corporación Andina de Unicachi S.A. se ubica en
el cuadrante IV, ha generado pérdidas y necesita ser estructurada.
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia
Esta matriz ayuda a evaluar las estrategias que va seguir la Corporación
Andina de Unicachi S.A. el objetivo de esta estrategia es que se va definir
el crecimiento del mercado en una posición competitiva de rápido y lento
crecimiento, también se toma la posición competitiva del mercado si es
fuerte o débil.
119
Al evaluar estas variables simultáneamente el negocio puede ser clasificado
en cuatro cuadrantes según D´Alessio, “El cuadrante I, la empresa tiene
posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante
II, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido;
cuadrante III; posición competitiva débil en un mercado de crecimiento
lento; y cuadrante IV; posición competitiva fuerte en un mercado de
crecimiento lento” 54, cada cuadrante sugiere la clasificación en que se
ubicará la empresa.
Tabla N.-33
Matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
UNICACHI
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL CUADRANTE III CUADRANTE IV FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Adaptado de: FRED R. David, Administración Estratégica. Capítulo 6, pag.
190, décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013.
Según la tabla N.-33, la Corporación Andina de Unicachi S.A. está ubicada
en el cuadrante II, requiere evaluar seriamente su posición en el mercado, a
54 D´Alessio Ipinza (2008), “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”. Pearson Education de México.
120
pesar que su sector está en crecimiento no tiene capacidad de competir
debe evaluar y realizar estrategias para cambiar estos resultados.
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas
Tabla N.-34
Resumen de las estrategias formuladas
ESTRATEGIAS PRINCIPALES
MATRICES Integración Vertical Diferenciación
Penetración de Mercado Defensivo Desinversión
OCEANO AZUL X
FODA X X
PEYEA X
BCG X X X
MATRIZ IE X
GE X X
TOTAL 2 3 2 1 2
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la tabla N.-34, la estrategia en diferenciación es la que
ha tenido un puntaje favorable, esto significa que la Corporación Andina de
Unicachi S.A. debe utilizar esta estrategia, para lograr tener una ventaja
competitiva, ya que la empresa ha desatendido el sector de los propietarios
y accionistas. Se debe realizar la estrategia de diferenciación para mejorar
el servicio, según Hitt, Ireland y Hoskinsson, “la estrategia en
diferenciación, es un conjunto integrado de acciones que desempeñan la
empresa para producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de
un segmento competitivo y particular” 55.
55 Hitt, Ireland y Hoskinsson, “Administración estratégica: Competitividad y globalización, Conceptos y casos”, Ed. Cengage Learning, Séptima Edición, Capitulo 4, Pág. 125 -126, 2008.
121
CAPITULO VIII. SELECCION DE LA ESTRATEGIA
8.1 Método factores estratégicos claves
En este punto se seleccionaremos las estrategias más convenientes de
acuerdo a los análisis de los capítulos anteriores.
8.1.1 Criterios de selección Para calificar las estrategias es conveniente desarrollarlas de acuerdo a los
criterios de selección de Rumelt (matriz de Rumelt), la cual propuso los
siguientes criterios.
• Consistencia, significa que la estrategia no debe presentar
objetivos inconsistentes.
• Consonancia, en este caso la estrategia debe mostrar
adaptabilidad y estar acorde con el entorno externo y los
cambios críticos que sucedan.
• Ventaja, la estrategia formulada debe mostrar el
mantenimiento y el desarrollo del área que ha sido analizado.
• Factibilidad, la estrategia a aplicar no debe generar
sobrecostos en los recursos que se encuentran disponibles ni
crear problemas que no puedan darse solución.
• De acuerdo a estos criterios construiremos la matriz de
pruebas de estrategias.
122
Tabla N.-35
Estrategias Seleccionadas
Fuente: Elaboración Propia.
En la tabla N.-35 se indica el tipo de estrategia que se desea aplicar.
8.1.2 Matriz de selección Utilizando la matriz de Rumelt para la prueba de las estrategias,
observamos en la tabla N.-36 que la estrategia E4, no aprueba, porque no
ofrece una ventaja y en el caso de la factibilidad no es posible, se consultó
a la gerencia, los inversionistas y esta estrategia no es viable.
Tabla N.-36
Matriz de prueba de estrategias
Fuente: Elaboración Propia.
Las estrategias seleccionadas son:
• Diferenciación = E1
ESTRATEGIA DESCRIPCION
E1 DIFERENCIACION
E2 INTEGRACION VERTICAL
E3 PENETRACION DE MERCADO
E4 DESINVERSION
ESTRATEGIAS CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE
ACEPTA
E1 SI SI SI SI SI
E2 SI SI SI SI SI
E3 SI SI SI SI SI
E4 SI SI NO NO NO
123
• Integración Vertical = E2
• Penetración de Mercado = E3
8.2. Método de escenarios Este método sirve con el propósito de realizar “futuros posibles” que son
analizados en base a tendencias, para ello partimos planteando lo siguiente:
a) ¿Qué puede pasar?
b) ¿Qué se puede hacer?
c) ¿Cómo lo haremos?
d) ¿Cómo se hará?
Según Shwartz “Un escenario es una imagen o visión que describe una
situación futura así como la secuencia de eventos que permiten llegar a esa
situación.”56
8.2.1. Descripción de escenarios considerados
Se considera los siguientes escenarios
Con el fin de saber los escenarios a considerar, se ha tomado un evento
futuro de gran significancia en nuestro país “Plan Bicentenario para el
2021, elaborado por el CEPLAN”57.
Objetivos estratégicos al 2021 CEPLAN � Alcanzar una población –de alrededor de 33 millones de personas –
sin pobreza extrema, desempleo, desnutrición, analfabetismo ni mortalidad infantil.
� Lograr un ingreso per cápita de entre US$8.000 mil y US$10.000. � Duplicar el PBI entre el 2010 y el 2021, es decir, llegar a los US$244
mil millones.
56 Peter Schwartz, “Global Business Network. California. 2010. 57 CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. http://www.ceplan.gob.pe/
124
� Cuadriplicar el volumen de nuestras exportaciones desde el 2010 hasta el bicentenario (2021).
� Conseguir una tasa de crecimiento anual cercana al 6%. � Reducir la pobreza a menos del 10% de la población total.
En base a los objetivos mostrados en la tabla anterior, se clasifican las
siguientes variables analizadas y estas son:
-Demografía: NSE (Nivel Socio Económico)
-Economía: PBI (Producto Bruto Interno)
-Tecnología
-Político y social
Tabla N.-37
Escenarios 2017-2021
Escenarios 2017-2021 PERÚ
DEMOGRAFÍA Esc. 1 Esc. 2 Esc. 3
Tasa de crecimiento de la población Tendencia baja Tendencia estable Tendencia alta
Incremento de la población urbana Crece menos urbano Crece más urbano Estancado
NSE en nuestro país + A y B +C + D y E
ECONOMÍA
Crecimiento del PBI Bajo Estable Alto
Tendencia del tipo de cambio Baja Estable Alto
Ingreso per cápita Disminuye Estable Crece
TECNOLOGÍA
E-commerce Saturado Estable Crece
ERP Saturado Estable Crece
Medios de pago online Saturado Estable Crece
SOCIEDAD Y POLÍTICO
Mercado laboral Estable Crece Decrece
Conflictos sociales Estable Crece Decrece
Estabilidad política Sin cambios Viraje moderado Viraje radical Fuente: Elaboración propia.
De la tabla N.-37, estableceremos los 2 escenarios más probables según
nuestras apreciaciones.
125
Tabla N.-38
Escenarios probables
Escenarios 2017-2021
DEMOGRAFÍA Esc. MÁS
PROBLABLE Esc. MENOS PROBLABLE
Tasa de crecimiento de la población Tendencia estable Tendencia baja
Incremento de la población urbana Crece más urbano Estancado
NSE en nuestro país + A y B +C
ECONOMÍA
Crecimiento del PBI Estable Bajo
Tendencia del tipo de cambio Estable Baja
Ingreso per cápita Estable Disminuye
TECNOLOGÍA
E-commerce Crece Saturado
ERP Crece Saturado
Medios de pago online Crece Saturado
SOCIEDAD Y POLÍTICO
Mercado laboral Crece Decrece
Conflictos sociales Estable Crece
Estabilidad política Sin cambios Viraje radical Fuente: Elaboración propia.
De la tabla N.-38, los escenarios elegidos son:
-Escenario I (más probable):
La tasa de crecimiento poblacional se mantiene estable, existe un alza de
población urbana, NSE crece “A” y “B”. PBI, T/C e ingreso per cápita
estable, uso del e-commerce, ERP y medios de pagos online crecen.
Mercado laboral crece, conflictos sociales estables y estabilidad política sin
cambios.
-Escenario II (menos probable):
La tasa de crecimiento poblacional tiene tendencia baja, existe un
estancamiento de población urbana, NSE crece “C”. PBI, T/C e ingreso per
126
cápita bajan - disminuyen, uso del e-commerce ERP y medios de pagos
online saturados. Mercado laboral se mantiene decrece, conflictos sociales
crecen y estabilidad política con viraje radical.
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios Identificando el impacto que podría tener lo descrito en el punto anterior
frente al negocio de Corporación Andina de Unicachi S.A., se ha
identificado los siguientes dos puntos que causaría impacto:
a) Mercado de abastos en Lima.
b) La competencia de la Corporación Andina de Unicachi S.A. en el
mercado.
Tabla N.-39
Impactos
Impacto en el mercado I (más probable) II (menos probable)
Incremento de ventas en el mercado de abastos Crecimiento moderado Alto crecimiento
Evolución del mercado de abastos Crecimiento moderado Alto crecimiento
Evolución del canal retail supermercados Crecimiento moderado Alto crecimiento
Impacto en la competencia I (más probable) II (menos probable)
Incremento de ventas en el mercado de abastos Muy probable Poco probable
Agresividad del mercado de abastos Muy probable Poco probable
Evolución del canal retail supermercados Muy probable Poco probable Fuente: Elaboración propia.
Luego de este análisis de la tabla N.-39, determinamos como afecta al
mercado y posteriormente a la competencia.
Tabla N.-40
Impactos en las estrategias
ESCENARIOS
ESTRATEGIAS I II
127
EST-1 Diferenciación Altamente favorable Favorable
EST-2 Integración vertical Altamente favorable Favorable
EST-3 Penetración de mercado Favorable Altamente favorable Fuente: Elaboración propia.
Al analizar los resultados en la tabla N.-40, vemos que el escenario I
(más probable) vemos que es altamente favorable el impacto de los
objetivos con la aplicación de las estrategias establecidas de
Corporación Andina de Unicachi S.A.
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
Mediante esta matriz podemos evaluar la estrategia posible,
esencialmente determina los factores críticos donde evaluamos las
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas comparando con las
estrategias seleccionadas.
Como se indica la MPEC, utiliza la parte I denominada insumos y
con las diferentes matrices el resumen o resultado final es la MPCE
que es la etapa 3, denominada etapa final, como lo mostramos en el
grafico (8).
Para el desarrollo de la MPCE se realizan 6 pasos:
1. Se asigna valores ponderados de acuerdo a los valores críticos de
acuerdo con la importancia que tiene para la corporación. Estas
informaciones se obtienen de las matrices EFE y EFI.
2. Luego se asigna valores a cada uno de los factores, se toma en cuenta
cada valor asignado será el mismo para las matrices EFE y EFI
utilizadas con anterioridad.
128
3. Determinar la calificación de impacto sobre cada factor se asignará
la calificación de cada factor la escala de calificación es 0 = no
relevante, 1 = bajo impacto, 2 = moderado impacto, 3 = alto impacto.
4 = critico.
4. Por cada objetivo habrá un factor multiplicador por el peso
ponderado por la calificación de impacto.
5. Se calculará el valor de cada objetivo cuanto mayor sea el valor es
más atractivo el factor propuesto.
6. Finalmente se obtendrá el valor final total del atractivo, sumando
todos los valores de las columnas de la tabla MPCE, el valor mayor
de la estrategia evaluada indica la estrategia más atractiva.
129
Tabla N.-41
MCPE para la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Corporación Andina de Unicachi
FACTORES CRITICOS Estrategia
E1 Estrategia
E2 Estrategia
E3
FORTALEZAS PESO CAL VALOR CAL VALOR CAL VALOR
1. Conocimiento del Negocio 0.20 3 0.60 3 0.6 3 0.60
2. El precio del alquiler del puesto se ha mantenido 0.03 1 0.03 0 0.00 2 0.06
3. La localización del terreno 0.02 2 0.04 2 0.04 0 0.00
4. Desarrollo de proyectos conjunto entre
municipalidad y empresa 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02
5. El personal de administración y
gerencia cuentan con grado académico superior 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05
6.Identificacion de la marca 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
DEBILIDADES
1. No hay cultura de pago 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
2. Hay un alta cartera de morosidad 0.25 3 0.75 2 0.50 3 0.75
3. La corporación no tiene página web 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06
4. capacidad de atención al cliente limitada 0.03 2 0.06 1 0.03 0 0.00
5. Deficiencia en los servicios de limpieza 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04
6. Se necesita mantenimiento en la infraestructura 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
7. Falta de un sistema informático en administración 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06
8. No hay integración entre accionistas, propietarios, clientes
y administración. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10
Total Entorno Interno 1 2.39 2.16 2.28
OPORTUNIDADES
1.Tasa de crecimiento económico 0.18 2 0.36 2 0.36 2 0.36
2. Reducción del IGV a la PYMES 0.15 2 0.30 1 0.15 1 0.15
3. Ley N.- 29230, obras por impuesto 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09
4. Fortalecimiento de la interculturalidad 0.02 1 0.02 2 0.04 0 0.00
5. Uso de TI - aplicación a un ERP 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
6. Ley N.- 27314, eliminación de residuos sólidos 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15
AMENAZAS
1. Crecimiento de competidores en el sector 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
2. Temas burocráticos con los gobiernos municipales 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04
3. Corrupción en el gobierno central 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
4. Informalidad de los negocios 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
130
5. Efecto de la Inflación 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02
Total Entorno Externo 1 1.82 1.67 1.36
Gran Total 4.21 3.83 3.64
Fuente: Elaboración propia.
El resultado de la MCPE de la tabla N.-41, para la corporación dio la
Estrategia E1 con puntaje mayor.
E1 (Diferenciación en servicio al cliente) = 4.21
E2 (Integración vertical) = 3.83
E3 (Penetración de mercados) = 3.64
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
Se selecciona la estrategia E1, que corresponde a una “estrategia de
diferenciación en servicio al cliente”, es la estrategia principal que busca
enfocarse en los clientes ofreciéndoles un servicio diferente y único. Para
esto realizaremos lo siguiente:
• Se potenciará el talento humano mediante la organización de la
estructura organizacional de la Corporación Andina de Unicachi
S.A., realizando capacitación, asesorías, delegación de funciones.
• Se capacitará en el desarrollo de los trabajadores de la Corporación
Andina de Unicachi S.A., se realizará la institucionalización de las
capacitaciones.
• Se creará el departamento de capital humano que deberá de incluir
también a los accionistas y propietarios de los puestos comerciales.
131
• Diseño y creación del departamento de cobranzas que tendrá la
función del rescate de la deudas y gestión de cobranzas coactivas.
• Se implementará herramientas de negocio mediante un sistema de
información, se aplicará un CRM para brindar un mejor servicio.
• Se creará el departamento de gestión de calidad.
8.5. Descripción de estrategia contingente La estrategia seleccionada es Integración vertical, es una estrategia que se
utilizara en la Corporación Andina de Unicachi S.A. con esta estrategia se
aplicara de la siguiente manera.
• Se desarrollará la compra a los propietarios de los puestos
comerciales de esta manera la corporación tendrá mayor control de
los puestos.
• Se diseñará la estrategia para que la administración del mercado
tome el control total de los alquileres ventas de puestos comerciales
con porcentaje de ganancia por las gestiones de la administración.
• Mantenimiento permanente del mercado de abastos de la
Corporación Andina de Unicachi S.A. para generar credibilidad y
restablecimiento de la confianza de accionistas y propietarios con la
administración.
132
CAPITULO IX. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
En este capítulo describiremos la implantación de la estrategia seleccionada
para la Corporación Andina de Unicachi S.A., como vimos en el capítulo
anterior, la estrategia seleccionada es diferenciación en servicio al cliente.
Consideramos que el principal factor que incidirá la estrategia es en el
recurso humano, significa que están comprometidos: accionistas y
propietarios. Se incidirá en la cultura organizacional de la corporación.
Todos estos resultados se obtuvieron en las entrevistas58, reuniones, que se
realizaron en la Corporación Andina de Unicachi S.A. con los trabajadores,
clientes internos y accionistas (ver anexos). Tomando el resultado de las
entrevistas y reuniones, consideramos que es necesario hacer un cambio a
la dirección administrativa, organización y recursos humanos.
Utilizaremos una herramienta de monitoreo, el Balanced Scorecard
(BSC)59.
La metodología fue desarrollada por docentes de la escuela de negocio de
Harvard, Kaplan S. Robert y Norton P. David., con el objetivo de lograr
que la estrategia se convierta en acción y que la empresa obtenga los
58 Anexo: entrevistas, reuniones con trabajadores de la Corporación Andina de Unicachi S.A. 59 El Balanced Scorecard, es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio, aprendizaje y crecimiento.
133
resultados deseados alineando sus objetivos descritos en el cuadro
siguiente:
Figura N.-14
Balanced Scorecard
Fuente: Adaptado de Roberto S. Kaplan y David P. Norton “Using the Balance Scorecard as a
Strategic Management System” Harvard Business Review (enero-febrero 1996).
En la figura N.-14 se denota los focos para aplicar el tablero de control –
balanced scorecard.
9.1 Mapa de la estrategia La elaboración del mapa estratégico se realizó en base a los objetivos e
indicadores de la organización. En base a ello, en la tabla N.-42 se ha
134
seleccionado los objetivos deseados en el planeamiento estratégico (2017-
2020), el mapa permite orientar de una manera simple y sencilla, la
estrategia a seguir por parte de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Se ha basado en los siguientes parámetros:
1. Finanzas: ¿cómo genero rentabilidad?
2. Clientes: ¿en qué se benefician los clientes?
3. Procesos: ¿cómo podemos mejorar el proceso?
4. Aprendizaje: ¿cómo podemos implementar la estrategia que la
empresa no conoce?
135
Tabla N.-42
Mapa de la estrategia de la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Fuente: Elaboración propia.
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDER
Incrementarventas
Incrementaralquileres
Optimizar gastos
Mejorar el valor de la empresa
Servicio exitoso al cl iente
Consolidación de corporación con clientes
Optimizar sistema de cobranza
Optimizar sistema de contrato
Desarrollar sistema de mantenimiento
Desarrollarprocesos internos
Fortalecer capacidades de gestión
Desarrollar el cl ima laboral
Mejorar sistema de información
136
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
Realizando el análisis respectivo partiendo de la misión, visión de la
empresa en los capítulos anteriores se planteó los objetivos estratégicos
siguientes:
• Incrementar la rentabilidad anual en un 15%.
• Potenciar el capital humano con el fin de aumentar un 40% al
año, el grado de satisfacción del cliente.
Ahora se complementará para realizar los objetivos específicos de acuerdo
al cuadro BSC, describiremos de la siguiente manera:
Perspectiva Financiera:
- Se incrementará las ventas de puestos comerciales
- Se incrementará los alquileres de puestos comerciales
- Reducir los gastos de la corporación
- Se mejorará el valor de la empresa
- Reducir la cobranza morosa
Perspectiva de los clientes:
- Realizar un sistema de mejoras de servicio al cliente
- Lograr la optimización de satisfacción de los clientes generando
confianza y lealtad.
137
Perspectiva de los procesos:
- Optimizar el área de cobranzas, de esta manera se realizará el
seguimiento y desarrollo de convenios de pago.
- Se generará contratos nuevos entre propietarios e inquilinos donde la
empresa actúe como medio evaluador y sancionador.
- Se realizará un sistema de mantenimiento incluyendo funciones y
procedimientos de mejora incluyendo el área de limpieza y
seguridad.
- Se diseñará los manuales de procedimientos operativos estos
incluyen las funciones y deberes de cada departamento.
Perspectiva de aprender
- Se desarrollará cursos y capacitaciones para todos los empleados,
incluyendo a la gerencia.
- Se creará el área de recursos humanos que se encargará del
desarrollo del trabajador y de los clientes también con el de mejorar
el clima laboral de la empresa.
- Se desarrollará un software que tendrá la posibilidad de integrar
todas las áreas y así podremos obtener información en tiempo real.
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
Los indicadores deben comunicar los objetivos básicos y como está
caminando la corporación, con los indicadores propuestos obedecen a
medir si las estrategias se están cumpliendo en la corporación.
138
Los indicadores son medidas estándares que utilizamos para evaluar los
resultados obtenidos. Según Milla Gutiérrez (altair)60, los indicadores
deben tener las siguientes características:
1. Debe ser directos e imparciales.
2. Deben compararse con otros indicadores en el entorno.
3. Deben ser fiables estadísticamente (bajo margen de error).
4. Deben ser discretos.
5. Ser fáciles de construir.
6. Deben mostrar concordancia en cuanto calidad/cantidad y múltiples
perspectivas.
7. Debe ser apropiado al aplicar la medición.
8. Deben de cuantificarse (de fácil cálculo y comparación).
9. Ser eficiente (sacar conclusiones de los datos).
10. Debe ser fácil de entender.
11. Debe ser discriminativo (ante cambios, debe arrojar respuestas
significativas).
60Gutiérrez Milla, (altaír), ECO3 Colecciones “El cuadro de mando integral”, http://www.altair-consultores.com
139
Tabla N.-43
Indicadores para objetivo estratégico
INDICADORES
A-Perspectiva Financiera
Objetivo Indicador
Incrementar Ventas puestos comerciales Ventas de puestos
Incrementar alquileres puestos comerciales alquileres de puestos
Reducción de gastos corporación reducción de costos
Mejorar el valor de la empresa ROE
Reducción de la deuda Nro. pagos de deuda
B- Perspectiva de Clientes
Objetivo Indicador
Realizar Sistemas de mejora al cliente Encuestas
Incrementar la satisfacción cliente Encuestas
C-Perspectiva de los procesos
Objetivo Indicador
Mejorar el área de cobranza Rescate de deudas
Generar contratos nuevos Nro. contratos
Optimizar procedimiento de limpieza Encuestas
Seguridad
D-Perspectiva de aprendizaje
Objetivo Indicador
Capacitaciones personal administrativo Nro. capacitaciones
Clientes
Mejorar el clima laboral Encuestas
Información y utilización de sistemas Nro. capacitaciones Fuente: Elaboración Propia.
En la tabla N.-43 se muestra los objetivos e indicadores estratégicos de la
Corporación Andina de Unicachi S.A.
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos
140
Una vez identificado el indicador de cada objetivo es importante establecer
las metas, antes estableceremos la medida (métrica), como vamos a medir
el indicador propuesto, según Milla Gutiérrez (altair)61, las metas tienen las
siguientes características:
1. Debe ser retadoras para superar el rendimiento actual sobre el
objetivo.
2. Deben ser fáciles de alcanzar y accesibles, de esta forma no
provocaremos desmotivación o indiferencia en las personas
responsables.
3. Finalmente, las metas deben ser fácilmente gestionables, de esta
manera nos servirán para monitorizar la evolución de cada indicador.
61 Gutiérrez Milla, (altaír), ECO3 Colecciones “El cuadro de mando integral”, http://www.altair-consultores.com
141
Tabla N.-44
Indicadores y Medidas
INDICADORES – MEDIDA
A-Perspectiva Financiera
Objetivo Indicador Medida
Incrementar el valor de Ventas puestos comerciales Ventas de puestos ventas año2/ventas año1
Incrementar el valor de alquileres puestos comerciales
alquileres de puestos alquiler año 2/ alquiler año1
Reducción de gastos corporación reducción de costos gasto total 2/gasto total 1
Mejorar el valor de la empresa ROE ROE
Reducción de la deuda Nro. pagos de deuda Deuda actual / deuda total
B- Perspectiva de Clientes
Objetivo Indicador Medida
Realizar Sistemas de mejora al cliente Encuestas Nro. encuestas satisfactorias
Incrementar la satisfacción cliente Encuestas encuesta satisfactoria/encuesta total
C-Perspectiva de los procesos
Objetivo Indicador Medida
Mejorar el área de cobranza Rescate de deudas Nro. de rescates de deudas
Generar contratos nuevos Nro. contratos Nro. contactos nuevos/ total clientes
Optimizar procedimiento de limpieza seguridad
Encuestas Nro. de encuestas positivas/ total
D-Perspectiva de aprendizaje
Objetivo Indicador Medida
Capacitaciones personal administrativo clientes
Nro. capacitaciones Nro. total de capacitaciones/total
Mejorar el clima laboral Encuestas Nro. de encuestas positivas/ total
Información y utilización de sistemas Nro. capacitaciones Nro. capacitaciones/ total de capacitados
Fuente. Elaboración propia.
Con los indicadores mostrados en la tabla N.-44, se fijarán las siguientes
metas para los próximos 4 años.
142
Tabla N.-45
Medida con sus metas
Fuente: Elaboración propia La tabla N.-45 muestra las metas y detalle del año en que se debe de cumplir, ya que es sabido que toda meta es clara y medible.
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo con cada uno de los objetivos específicos), estrategias, programas, políticas, reglas, procedimientos.
En esta parte mencionaremos las iniciativas propuestas se espera lograr un
cambio en la corporación a partir de la selección de las iniciativas
MEDIDA META DETALLES BASE 2017 2018 2019 2020
Incremento de valor de venta de puesto año2(M2)/Incremento de valor puesto año1(M2)
> 15 % 408 puestos m2 18,000 20,700 23,400 26,100 28,800
Ingreso por alquiler año2/Ingreso por alquiler año1 >= 15 % 1,000.0 66.50 798,000 917,700 1,037,400 1,157,100 1,276,800
Gasto total año 2/gasto total año 1 < 5 % 620,000 101% 102% 103% 104%
66.50 m2 626,200 632,400 638,600 644,800
Nro. de rescates de deudas 75% 401,690 60% 30% 10% 0%
241,014 120,507 40,169 0
Incobrables 25% 200,700
Nro. contratos nuevos/ total clientes nuevos > 8% 33 408 60% 30% 10% 0%
245 122 41 0
ROE ( habrá un Incremento sobre el ROE a partir del primer año proyectado)
> = 5% año 4 6.6% 5% 5% 5% 5%
Deuda actual / deuda total < = % 5 año 4 3.26 3.10 2.94 2.80 2.66
Nro. encuestas satisfactorias > 60% 80 128 205 328 524
encuesta satisfactoria al cliente/encuesta total > 20% 40% 48% 58% 69% 83%
Nro. de encuestas positivas/ total > 40 % 22% 31% 43% 60% 85%
Nro. total de capacitaciones/total > 75 % 32% 56% 98% 0% 0%
Nro. de satisfacción laboral/ total N° clientes internos > 35% 26% 35% 47% 64% 86%
Implementación de software actualización y mantenimiento
3 veces/año Implementación
143
propuestas, en este caso se muestra la tabla N.-46 con las 13 iniciativas
seleccionadas, posteriormente se realiza la priorización de las iniciativas de
acuerdo a la selección utilizando la matriz de evaluación modificada a base
del modelo de Milla Gutiérrez (altair), de la siguiente manera:
Tabla N.-46
Clasificación de iniciativas
N ESTRATEGIAS PESO PRESUPUESTO PRIORIDAD RESULTADO
1 Incrementar valor de Venta de Puestos comerciales 0.04 2 2 4.04
2 Incrementar de valor alquileres de puestos comerciales 0.07 1 3 4.07
3 Reducción de gastos corporación 0.09 2 3 5.09
4 Mejorar el valor de la empresa 0.10 3 4 7.10
5 Reducción de la deuda 0.16 4 3 7.16
6 Realizar sistemas de mejora al cliente 0.06 2 3 5.06
7 Incrementar la satisfacción cliente 0.09 2 4 6.09
8 Mejorar el área de cobranza 0.11 3 3 6.11
9 Generar nuevos contratos para nuevos clientes 0.06 2 4 6.06
10 Optimizar procedimientos de limpieza y seguridad 0.05 4 3 7.05
11 Capacitaciones personal administrativo clientes 0.05 4 2 6.05
12 Mejorar el clima laboral 0.07 4 4 8.07
13 Implementación de software 0.05 3 3 6.05
Fuente: Elaboración propia.
Se le dio un peso a cada una de las iniciativas y también se evalúo dos
factores, presupuesto y prioridad, clasificando con un puntaje de 1= menos
importante y 4 = importante, se muestra los resultados, para que la gerencia
pueda determinar y decidir desde un marco lógico a realizar la
implantación de las iniciativas.
144
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas. La responsabilidad de las iniciativas estará a cargo del gerente de la
corporación y la administración, en la tabla N.-47 se identifica a cada área
y sus responsabilidades que estarán a su cargo.
Tabla N.-47
Distribución de las áreas responsables
N.- INICIATIVAS RESPONSABILIDAD
1 Mejorar el clima laboral Gerencia Administración
2 Reducción de la deuda Gerencia Administración
3 Mejorar el valor de la empresa Gerencia Administración
4 Optimizar procedimientos de limpieza y seguridad Administración
5 Mejorar el área de cobranza Gerencia Administración
6 Incrementar la satisfacción cliente Gerencia Administración
7 Generar contratos nuevos para nuevos clientes Gerencia Administración
8 Capacitaciones al personal administrativo y clientes Administración
9 Información y utilización de sistemas Gerencia Administración
10 Reducción de gastos corporación Gerencia Administración
11 Realizar sistemas de mejora al cliente Gerencia Administración
12 Incrementar el valor de alquileres de puestos comerciales Gerencia Administración
13 Incrementar el valor de Ventas de Puestos comerciales Gerencia Administración
Fuente: Elaboración propia.
145
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas.
Todos los presupuestos realizados van hacer partiendo de un aporte de los
accionistas de acuerdo a las iniciativas propuestas se realizará de la
siguiente manera
No se considerar inversión en infraestructura en oficina y almacenes debido
a que la gerencia no ha contemplado inicialmente la inversión para este
proyecto.
Los responsables de la implementación de las iniciativas será la gerencia
general y la gerencia administrativa que dedicaran su tiempo para el
desarrollo del proyecto por lo cual no se requerirá la inversión para el
desarrollo del mismo.
El ingreso esperado por las iniciativas propuestas será el 15% de los
ingresos por prestaciones de servicios por cada año hasta el 2020.
146
Tabla N.-48
Tabla de iniciativas
Iniciativas Actividad Presupuesto Anual S/.
I. Iniciativas Administrativas
Recursos Humanos
Mejorar el desempeño Se realizará capacitaciones 12000.00
Refuerzos con incentivos Selección mensual de colaboradores beneficiados 7200.00
Mejoras atención al cliente Se realizará capacitaciones 12000.00
Control de calidad de servicio Se contratará a un personal 14400.00
Tecnología
Software Se implementara software ERP/CRM 20000.00
II. Iniciativas Financieras
Reducción de la deuda Contratación de personal de cobranzas 9600.00
Reducción de gastos 0.00
control con Indicadores utilización de herramientas modernas de gestión 0.00
III. Iniciativas comerciales
Marketing Se contratara un asesor de marketing 14400.00
Incremento de ingresos por servicios
Se realizara incremento de servicios
IV. Iniciativas Operativas
Seguridad y Vigilancia Se contratara un personal policial 14400.00
Mantenimiento/ limpieza Se designará a un jefe del área 1200.00
Suministros de materiales para brindar un mejor servicio Control de inventarios a través del TI 0.00
V. Iniciativas Legales
Contratos comerciales Se realizara nuevos contratos con estipulación de normas de comportamiento 500.00
Costo Total Costo de todas las actividades S/. 105,700.00
Fuente: Elaboración propia.
Las iniciativas de la tabla N.-48 se realizarán de la siguiente manera:
I. Iniciativas administrativas:
Recursos humanos
147
• Mejorar el desempeño: Para mejorar el desempeño de los miembros
de la organización, tanto colaboradores y comerciantes, se hace
necesario buscar motivarlos y aprovechar sus habilidades. La
motivación debe basarse en el deseo del cumplimiento de la meta. La
administración se enfocará en el desarrollo de las competencias de
las personas, para lograr dicho objetivo se realizará las
capacitaciones permanentes a través de la “escuela de negocios de
emprendedores Unicachi”.
• Refuerzos con incentivos: Se hace necesario desarrollar los refuerzos
intrínsecos, buscando ubicar a cada de los miembros de la
organización, según sus gustos y aptitudes, y desarrollar refuerzos
excéntricos, planteando incentivos dinerarios a los que cumplan las
metas planteadas. Los que cumplan con las metas, según resultados
de la evaluación que efectuará la administración, obteniendo alto
rendimiento, recibirán incentivo dinerario por el importe de S/. 100
soles. La evaluación se dará por periodos mensuales.
• Mejorar en atención al cliente: Se requiere capacitaciones
permanentes en la “Escuela de negocios de emprendedores
Unicachi”, dirigidas a concientizar a los colaboradores y
principalmente a los comerciantes que el cliente es la base de la
estrategia de nuestro negocio. En este caso consideramos dos tipos
de clientes (clientes internos y externos). Para los efectos de la
presente investigación, consideramos como clientes internos a los
comerciantes y como clientes externos a los consumidores del
Mercado Unicachi.
• Control de calidad de servicio: El control de calidad debe ser
entendido como el mecanismo más importante para lograr la
148
eficiencia en administración del negocio. El control de calidad va
dirigido a controlar no solo la eficiencia en la gestión de todos los
procesos (operaciones), sino en un mecanismo de control de la
calidad de los productos que venden los comerciantes a los
consumidores. Para los efectos de desarrollar el control de calidad se
deberá contratar a una persona con conocimientos especializado.
Tecnología
• Software: Durante el proceso de investigación del presente
trabajo, se ha implementado un ERP para el flujo de
información; sin embargo, su desarrollo debe permitir que los
clientes internos puedan acceder a través de la página web al
estado de cuenta de los propietarios. Asimismo, utilizar la TI
para la implementación del CRM sería importante para
conocer los gustos y preferencias de los consumidores del
Mercado Unicachi.
II. Iniciativas Financieras:
• Reducción de la deuda: Hay una alta morosidad de años
anteriores. Existen comerciantes que se han retrasado
excesivamente en los pagos, por lo que, se deberá de contratar
a un personal que se encargue exclusivamente de la cobranza
de las deudas anteriores al 31 de diciembre de 2016; como
condición de fraccionamiento de los periodos anteriores los
comerciantes deudores deben pagar la deuda que corresponde
a este periodo 2017.
149
• Reducción de gastos: Reducir los gastos de las operaciones
tiene relación con el eficiente desempeño de los colaboradores
y el ahorro en los gastos de compra de productos necesarios
para el mantenimiento y la limpieza del mercado de abastos
Unicachi.
• Control de indicadores: Los encargados de la gestión del
negocio deben utilizar los indicadores para el control del
desarrollo de las actividades. La utilización de las
herramientas modernas de gestión resulta importante para la
buena marcha del negocio tendiente a buscar la rentabilidad
del mismo.
III. Iniciativas Comerciales:
• Marketing: La búsqueda de la satisfacción de las necesidades del
consumidor, encontrar sus gustos y preferencias requiere la
contratación de un personal especializado en marketing.
• Incremento de ingresos por servicios: La mejora de los servicios
tendrá que generar el incremento del costo de los servicios que se
brinda en el negocio; la idea es incrementar el costo de los servicios
para mejorar la situación laboral de los colaboradores, que a su vez
generará una mejora en la calidad de los servicios que se brinda en el
Mercado Unicachi.
IV. Iniciativas Operativas:
150
• Mejora del servicio de seguridad: Se contratará a un personal
especializado en temas de seguridad para que asuma el control del
área de seguridad. La eficiencia en el servicio de seguridad se logrará
con capacitaciones en temas de seguridad a todo el personal del área,
que inculque valores como el trabajo en equipo, la innovación, el
compañerismo, y la solidaridad entro todos los integrantes del
equipo.
• Mejora del servicio de mantenimiento y limpieza: Se designará a un
jefe de área que asuma responsabilidad sobre todas las labores de
higiene y limpieza del mercado Unicachi. Las labores de limpieza
deben alcanzar a la educación de los comerciantes para que éstos
colaboren activamente con las labores de limpieza, en este sentido,
en las capacitaciones deberá incluir el papel del comerciante en la
tarea de limpieza y mantenimiento del mercado Unicachi.
• Mejorar el suministro de materiales para reducir costos: La mejora
del suministro de materiales se encuentra ligado a las compras a los
mayoristas en volumen con la finalidad de reducir los costos y en el
control para evitar la pérdida de materiales; utilizando para ello, la
tecnología de la información a través de la instalación del módulo de
logística.
V. Iniciativas Legales:
• Elaboración de contratos comercial – alquileres y ventas: Para lograr
una eficiente gestión, es necesario el control de las actividades
151
comerciales; para lograr dicho cometido se requiere que las
responsabilidad de los comerciantes, objetivos de la organización, así
como los valores de la organización se encuentre establecidos en el
contrato de arrendamiento para los comerciantes inquilinos y para los
comerciantes propietarios se requiere suscribir cláusulas adicionales
en su contrato de compra- venta, en donde se encuentren expresadas,
igualmente, las condiciones de permanencias o condiciones de uso
del puesto comercial en su condición de comerciantes propietario.
Esto permitirá que todos los comerciantes sean inquilinos o
propietarios deberán de adecuarse a las normas generales de
funcionamiento del mercado Unicachi - La Victoria.
Tabla N.-49
Tabla de presupuesto general
Iniciativas comerciales S/. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Ingreso proyectado de iniciativas 68,113 224,891 242,058 260,083
Reducción de la deuda -12,000 -12,000 -12,000 -12,000
Incrementar la satisfacción cliente -12,000 -12,000 -12,000 -12,000
Reducción de gastos corporación 0 0 0 0
Generar nuevos contratos para nuevos clientes 0 0 0 0
Incrementar de valor de alquileres de puestos comerciales
0 0 0 0
Incrementar valor de venta de Puestos comerciales 0 0 0 0
Total en gastos -24,000 -24,000 -24,000 -24,000
Iniciativa de soporte S/. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Gastos proyectados en iniciativas.
Optimizar procedimientos de limpieza y seguridad -2,400 -2,400 -2,400 -2,400
Realizar sistemas de mejora al cliente -21000
Total en gastos -23,400 -2,400 -2,400 -2,400
Iniciativa en RRHH S/. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Gastos proyectados en iniciativas.
Mejorar el clima laboral -12000 -12000 -12000 -12000
152
Mejorar el área de cobranza -12000 -12000 -12000 -12000
Capacitaciones personal administrativo clientes internos
0 0 0 0
Total en gastos -24,000 -24,000 -24,000 -24,000
Iniciativa de inversión S/. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Gastos proyectados en iniciativas.
Mejorar el valor de la empresa 0 0 0 0
Implementación de software -10000 0 0
Total en gastos -10,000 0 0 0
FLUJO NETO -13,287 174,491 191,658 209,683
Fuente: Elaboración propia.
La tabla N.-49 se muestra el presupuesto de los 4 años de ejecución del
plan estratégico.
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas.
Tabla N.-50
Cronograma de cada iniciativa
N.- INICIATIVAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
1 Incrementar valor de Venta de Puestos comerciales
2 Incrementar de valor de alquileres de puestos comerciales
3 Reducción de gastos de la empresa
4 Mejorar el valor de la empresa
5 Reducción de la deuda
6 Realizar sistemas de mejora al cliente
7 Incrementar la satisfacción cliente
8 Mejorar el área de cobranza
9 Generar nuevos contratos para nuevos clientes
10 Optimizar procedimientos de limpieza y seguridad
11 Capacitaciones personal administrativo clientes internos
12 Mejorar el clima laboral
13 Implementación de software
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N.- 50 se observa a detalle las iniciativas y el año o años que
durará su ejecución.
153
154
9.9. Planilla de presupuesto Tabla N.-51
Planilla
Fuente: Elaboración propia.
JUL DIC
Maria del Ros ario Bardalez Torres ADMINISTRACION RXH MICROEMPRESA 8 H 2,000.00 2,000.00 2,000.00 500.00 500.00 500.00 2,125.00
Jes us Pa lomeque Guerrero TESORERIA RXH MICROEMPRESA 8 H 1,900.00 1,900.00 1,900.00 500.00 500.00 500.00 2,025.00
Ruben Torres Quispe CONTABILIDAD PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,800.00 1,800.00 1,800.00 162.00 900.00 900.00 900.00 900.00 2,188.50
Glenda Martinez Zava la COBRANZAS PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,500.00 1,500.00 1,500.00 135.00 750.00 750.00 750.00 750.00 1,823.75
7,200.00 0.00 7,200.00 0.00 0.00 7,200.00 297.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 1,650.00 8,162.25
As unción Llauce Vidaurre VIGILANTE 07176032 01/08/2007 PLANILLA GENERAL 12 H 850.00 85.00 935.00 350.00 1,285.00 84.15 1,019.15 1,019.15 1,019.15 467.50 1,624.72
Fredy Neyra Infante VIGILANTE 80076027 01/08/2007 PLANILLA GENERAL 12 H 850.00 850.00 350.00 1,200.00 76.50 926.50 926.50 926.50 425.00 1,508.83
Job Varela Es pinoza VIGILANTE 09984056 01/09/2011 PLANILLA MICROEMPRESA 12 H 850.00 850.00 350.00 1,200.00 76.50 500.00 500.00 500.00 425.00 1,402.21
Alexander Huarcaya Manrique VIGILANTE 44003655 01/05/2016 PLANILLA MICROEMPRESA 12 H 850.00 850.00 350.00 1,200.00 76.50 500.00 500.00 500.00 425.00 1,402.21
Bances Lopez, Luis Rodol fo VIGILANTE 74496910 02/02/2017 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 12 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 90.00 500.00 500.00 500.00 500.00 1,215.83
Wi lmer Mechato Ramirez VIGILANTE 07514773 01/01/2016 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 12 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
García Vargas, Jers on VIGILANTE 47093353 08/03/2017 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 12 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
6,400.00 85.00 6,485.00 0.00 1,400.00 7,885.00 403.65 4,445.65 4,445.65 4,445.65 2,242.50 9,403.80
Gonza lo Huarachi Ramos MANTENIMIENTO 09453918 01/10/2008 PLANILLA GENERAL 8 H 850.00 850.00 100.00 950.00 76.50 926.50 926.50 926.50 425.00 1,258.83
Rubén Machicado Flores MANTENIMIENTO 42681921 28/01/2015 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,000.00 1,000.00 100.00 1,100.00 500.00 500.00 500.00 1,225.00
Rutler Guerra Vás quez MANTENIMIENTO 20417005 01/08/2014 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
Héctor Muñoz Huarocc MANTENIMIENTO 48004628 28/01/2016 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
Joel Yon Cas ti l lo Rufino MANTENIMIENTO 47211382 16/09/2016 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
Rivera Lujan, Juan Manuel MANTENIMIENTO 10714015 23/12/2016 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
Eugenio Leopoldo López Quis pe MANTENIMIENTO 32607534 14/03/2017 FUERA PLANILLA MICROEMPRESA 8 H 1,000.00 1,000.00 1,000.00 500.00 500.00 500.00 1,125.00
6,850.00 0.00 6,850.00 200.00 0.00 7,050.00 76.50 3,926.50 3,926.50 3,926.50 425.00 8,108.83
20,450.00 85.00 20,535.00 200.00 1,400.00 22,135.00 777.15 11,022.15 11,022.15 11,022.15 4,317.50 25,674.88
POLICIA - INTERDIARIO INTERDIARIO RE 1,200.00 1,200.00 0.00 0.00 0.00 1,200.00
Roger Vera - 2 VECES POR SEMANA ELECTRICISTA RXH 1,000.00 1,000.00 0.00 0.00 0.00 1,000.00
Supervis or SEDAPAL SEDAPAL RXH 1,000.00 1,000.00 0.00 0.00 0.00 1,000.00
3,200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3,200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3,200.00
CONDICIONCONDICION
LABORALHT HABER
ASIG
FAM
TOTAL
HABERBONOSTRABAJADOR OCUPACION DNI
Fecha de
Ingreso
Costo
LaboralBONO HE
TOTAL
MENSUAL
ESSALUD
9%
GRATIFICACIONVACACION CTS
155
CAPITULO X. EVALUACION.
En esta capítulo, evaluaremos la estrategia elegida; para esto utilizaremos
la información financiera (los balances generales de la corporación andina
de Unicachi S.A., los estados de ganancias y pérdidas, flujo de caja).
Se realizará el análisis financiero (ratios financieras, el TIR Y VAN).
10.1. Evaluación Cualitativa Se realizará la evaluación estratégica de acuerdo al siguiente criterio.
10.1.1. Criterios de Evaluación
No se puede demostrar en forma determinante que la estrategia elegida es
la más adecuada, sin embargo se puede evaluar su deficiencia, según
Richard Rumelt indica de los cuatro criterios que podrían utilizarse62.
1. Congruencia (en los objetivos y políticas).
2. Consonancia, se refiere a que los planificadores evalúen
las tendencias, cuando se evalúan las estrategias, la
estrategia debe representar una respuesta de adaptación
al ambiente externo o los cambios críticos.
3. Viabilidad, esto significa que la estrategia tiene que ser
viable y poder preguntarnos si se puede realizar la
estrategia con los recursos físicos.
62 FRED R. David,” Conceptos de Administración Estratégica”. Capítulo 4, Pág. 288. Décimo cuarta edición México. Ed. Pearson Education, 2013
156
4. Ventaja, todas las estrategias deben generar el
crecimiento y conservación de ventajas competitivas.
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios
Realizando la evaluación de la estrategia realizamos la comparación con
los criterios antes mencionadas para la empresa Corporación Andina de
Unicachi S.A.
• Congruencia: La estrategia seleccionada,
“diferenciación en servicio al cliente”, se ajusta a los
lineamientos de la visión y misión de la Corporación
Andina de Unicachi S.A. para establecer las políticas de
la empresa y cumplir con la propuesta.
La dirección y la administración de la Corporación
Andina de Unicachi S.A., deben adaptarse y gestionar la
implantación de la estrategia.
• Consonancia: En este caso la estrategia fue analizada
con diferentes escenarios, y es favorable su
implementación, incluso atendiendo a que el ambiente
externo puede cambiar. Las estrategias presentan
consonancia para que las iniciativas propuestas puedan
ser desarrolladas.
• Viabilidad: La Estrategia plantea varias iniciativas la
exposición de estas a la Gerencia General, y la
evaluación de las iniciativas son viables para la
implementación y no deberían generar problemas de
implementación. Debido a la importancia de las
157
iniciativas a desarrollar por Corporación Andina de
Unicachi S.A se está contemplando la viabilidad del
mejoramiento de la infraestructura del Mercado
Unicachi - La Victoria.
• Ventaja: La estrategia elegida genera confianza en los
recursos humanos donde se incluye a los comerciantes
(clientes internos) de la Corporación Andina de
Unicachi S.A. Se espera generar una ventaja competitiva
que originará que la empresa se beneficie con la
implementación de la estrategia.
10.2. Evaluación Financiera de la estrategia
Los registros contables han tenido serios problemas en los años 2011, 2012
y 2013, por lo que a fin de regularizar se hizo un inventario, se ordenó los
documentos, se reconstruyó el balance del 2014, y a partir del 2015 la
empresa empieza a cumplir con todos los estándares de gestión contable y
administrativa.
En el 2015 se encontró cuentas ocultas, estas cuentas no habían sido
reveladas en el año 2014, es por eso que existe diferencias en la
rentabilidad entre el balance del 2014 y 2015. Cabe precisar que los
balances del 2012, y 2013 no fueron aprobados por la Junta General de
accionistas. Estos años fueron de una mala gestión administrativa y
contable.
La administración no tuvo calificación técnica, no hubo políticas ni
lineamientos claros; entonces, esta situación ocasionó los siguientes
problemas:
158
1. Falta de un orden y control tributario.
2. Gestión administrativa deficiente. Multas laborales, crisis
administrativa. La empresa Corporación Andina de
Unicachi S.A. dejó de mirar hacia adelante y se preocupó
solo de pagar deudas.
3. La mala costumbre de no pagar de comerciantes,
accionistas y propietarios generó más informalidad.
La ausencia de liderazgo, la falta de implementación de una
cultura organizacional y principalmente de una cultura de
pago, originó la informalidad en el mercado de abastos.
4. En los años 2015 y 2016 se ve el subsidio de los pagos a
proveedores y a colaboradores con el recupero de las
cobranzas de los meses pasados y de años anteriores,
dejando muchas veces de lado la cobranza de lo ordinario,
es decir, la cobranza del día a día.
10.2.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia).
Para proyectar los estados financieros de la situación actual hemos
utilizado la tendencia lineal, aplicando en los ingresos y en el caso de las
nuevas estrategias hemos tenido en cuenta los objetivos estratégicos con las
metas de la corporación para realizar la implementación de la estrategia
seleccionada, se presenta la siguiente tabla N.-52 con las principales
variables:
159
Tabla N.-52
Principales variables
2016 2017 2018 2019 2020
Estimado anual S/. Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
CON LA ESTRATEGIA
Total Ingresos por ventas 1,027,867 1,266,552 1,329,880 1,396,374 1,466,193
Por servicios prestados 292,450 349,937 367,434 385,806 405,096
Por reembolsos 373,821 464,611 487,842 512,234 537,846
Por alquileres 361,596 452,004 474,604 498,334 523,251
Total participación
% Por servicios prestados 28% 28% 28% 28% 28%
% Por reembolsos 36% 37% 37% 37% 37%
% Por alquileres 35% 36% 36% 36% 36%
Ingresos por ventas 1,027,867 1,266,552 1,329,880 1,396,374 1,466,193
Costo de Ventas -569,049 -612,322 -642,938 -675,085 -708,839
Utilidad Bruta 458,818 654,231 686,942 721,289 757,354
Margen Vta.% 45% 52% 52% 52% 52%
Gasto operativo -388,074 -358,426 -367,947 -377,944 -388,442
Gasto/Ingresos % 38% 28% -28% -27% -26%
Incremento. Gastos 3% -8% 3% 3% 3%
Otros Ingresos/Gastos -53,922 -199,190 0 0 0
Utilidad AIR 26,822 96,614 318,995 343,345 368,912
IR -7,510 -28,501 -94,104 -101,287 -108,829
Utilidad Neta 19,312 68,113 224,891 242,058 260,083
Patrimonio 96,111 164,224 389,116 631,174 891,257
ROE 20.1% 41.5% 57.8% 38.4% 29.2%
Gastos Financieros 3% 1% 0% 0% 0%
Incremento ventas 238,685 63,328 66,494 69,819
Incremento gastos 29,648 -9,521 -9,997 -10,497
Incremento ventas % 23.2% 5.0% 5.0% 5.0%
Incremento gastos % -7.6% 2.7% 2.7% 2.8%
SITUACION ACTUAL vs INICIATIVAS
Total Ventas 1,037,867 933,364 1,048,732 1,066,218 980,075
Incr. ventas escenario actual -104,503 115,368 17,486 -86,143
160
On Going Ventas 343,188 -52,040 49,008 155,962
Gasto operativo -388,074 -378,635 -446,932 -419,196 -408,683
Incr. gastos escenario actual -9,439 68,297 -27,736 -10,514
On Going Gastos 39,088 -77,819 17,738 17
Ventas iniciativas -104,503 115,368 17,486 -86,143
Gastos iniciativas -9,439 68,297 -27,736 -10,514
Fuente: Elaboración propia
161
10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia).
Tabla N.-53
Estado de resultados, situación actual
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Epígrafes 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos por ventas 905,013 965,303 1,037,867 933,364 1,048,732 1,066,218 980,075
Ingresos por servicios prestados 429,348 516,735 492,450 373,730 454,222 436,832 315,813
Ingresos por reembolsos 312,681 273,173 343,821 341,032 356,602 372,172 387,742
Ingresos por alquileres 162,985 175395 201596 218,603 237908.5 257214 276,520
Costos operativos -509,699 -587,095 -569,049 -532,079 -569,900 -591,429 -541,267
Por cargas de personal -205,960 -206,890 -215,630 -219,163 -223,998 -228,833 -233,668
Por servicios públicos -211,235 -245,994 -264,460 -211,235 -245,994 -264,460 -211,235
Por tributos municipales -30,380 -82,600 -35,644 -54,805 -57,438 -60,070 -62,702
Por servicios de terceros -35,161 -28,960 -32,690 -29,799 -28,564 -27,328 -26,093
Por mantenimiento -26,963 -22,652 -20,625 -17,075 -13,906 -10,737 -7,568
Utilidad Bruta 395,314 378,208 468,818 401,286 478,832 474,789 438,808
Gastos Administrativos -337,512 -399,033 -388,074 -338,635 -396,932 -389,196 -338,683
Por cargas de personal -180,228 -216,820 -220,434 -180,228 -216,820 -220,434 -180,228
Por servicios de terceros -63,829 -69,886 -60,456 -63,829 -69,886 -60,456 -63,829
Por cargas diversas -30,412 -46,044 -44,109 -30,412 -46,044 -44,109 -30,412
Por depreciación del ejercicio -62,679 -65,868 -61,813 -62,587 -62,154 -61,721 -61,288
Por amortización del ejercicio -364 -414 -1,262 -1,578 -2,027 -2,476 -2,925
Resultado de Operaciones 57,802 -20,825 80,744 62,651 81,900 85,593 100,125
Ingresos Diversos 434 81,175 5,877 34,605 37,327 40,048 42,770
Ingresos Financieros 24 0 2,498 3,315 4,552 5,789 7,026
Cargas Excepcionales y Provisiones -33 -13 -35,232 7 27 -35,232 47
Gastos Financieros -18,605 -22,795 -27,065 -31,282 -35,512 -39,742 -43,972
Utilidad antes de impuestos 39,622 37,542 26,822 69,296 88,294 56,456 105,996
Impuesto a la renta -11,094 -10,512 -7,510 -19,403 -24,722 -15,808 -29,679
Utilidad Neta 28,528 27,030 19,312 49,893 63,571 40,648 76,317
Patrimonio 49,769 76,799 96,111 120,568 143,739 166,910 190,082
ROE 80% 49% 28% 57% 61% 34% 56%
Fuente: Elaboración propia
162
En la tabla N.-53, se muestra el estado de resultados de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A., sin la estrategia aplicada.
Figura N.-15
ROE - situación actual
Fuente: Elaboración Propia
En la figura N.-15, se muestra el rendimiento de capital de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. sin la estrategia aplicada.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
%
AÑOS
ROE
163
Tabla N.-54
Estados de resultados, nueva estrategia.
Cifras a valores históricos Cifras a valores proyectados
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Epigrafes 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos por ventas 905,013 965,303 1,037,867 1,266,552 1,329,880 1,396,374 1,466,193
Ingresos por servicios prestados 429,348 516,735 492,450 349,937 367,434 385,806 405,096
Ingresos por reembolsos 312,681 273,173 343,821 464,611 487,842 512,234 537,846
Ingresos por alquileres 162,985 175395 201596 452,004 474,604 498,334 523,251
Costos operativos -509,699 -587,095 -569,049 -612,322 -642,938 -675,085 -708,839
Por cargas de personal -205,960 -206,890 -215,630 -219,922 -230,918 -242,464 -254,587
Por servicios publicos -211,235 -245,994 -264,460 -268,475 -281,898 -295,993 -310,793
Por tributos municipales -30,380 -82,600 -35,644 -66,000 -69,300 -72,765 -76,403
Por servicios de terceros -35,161 -28,960 -32,690 -24,000 -25,200 -26,460 -27,783
Por mantenimiento -26,963 -22,652 -20,625 -33,925 -35,622 -37,403 -39,273
Utilidad Bruta 395,314 378,208 468,818 654,231 686,942 721,289 757,354
Gastos Administrativos -337,512 -399,033 -388,074 -358,426 -367,947 -377,944 -388,442
Por cargas de personal -180,228 -216,820 -220,434 -210,857 -216,000 -221,400 -227,070
Por servicios de terceros -63,829 -69,886 -60,456 -48,325 -50,741 -53,278 -55,942
Por cargas diversas -30,412 -46,044 -44,109 -39,244 -41,206 -43,267 -45,430
Por depreciación del ejercicio -62,679 -65,868 -61,813 -58,422 -57,973 -57,524 -57,075
Por amortización del ejercicio -364 -414 -1,262 -1,578 -2,027 -2,476 -2,925
Resultado de Operaciones 57,802 -20,825 80,744 295,805 318,995 343,345 368,912
Ingresos Diversos 434 81,175 5,877 0 0 0 0
Ingresos Financieros 24 0 2,498 0 0 0 0
Cargas Excepcionales y Provisiones -33 -13 -35,232 -192,064 0 0 0
Gastos Financieros -18,605 -22,795 -27,065 -7,126 0 0 0
Utilidad antes de impuestos 39,622 37,542 26,822 96,614 318,995 343,345 368,912
Impuesto a la renta -11,094 -10,512 -7,510 -28,501 -94,104 -101,287 -108,829
Utilidad Neta 28,528 27,030 19,312 68,113 224,891 242,058 260,083
PATRIMONIO 49,769 76,799 96,111 164,224 389,116 631,174 891,257
ROE 80% 49% 28% 59% 82% 54% 41%
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla N.-54, se muestra el estado de resultados de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A., con la estrategia aplicada.
164
Figura N.-16
ROE - nueva estrategia
Fuente: Elaboración propia.
En la figura N.-16, se muestra el rendimiento de capital de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. con la estrategia aplicada.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
%
AÑOS
ROE
165
10.2.3. Estado de situación financiera (situación actual y con la nueva estrategia).
Tabla N.-55
Estado de situación Financiera (sin estrategia)
Cifras a valores históricos Cifras a valores proyectados
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Epígrafes 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Activo Corriente
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 38,370 99,182 27,659 44,359 39,004 33,648 28,292 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES – EFECTIVOS 317,050 373,789 461,806 528,971 601,349 673,727 746,105 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES – DUDOSOS 192,064 192,064 192,064 192,064 192,064 192,064 192,064
PROVISION COBRANZA DUDOSA 0 0 0 0 0 0 0
Total Activo Corriente 547,484 665,035 681,529 765,394 832,416 899,438 966,461
Activo No Corriente
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 1,445,289 1,483,461 1,501,803 1,533,365 1,561,622 1,589,879 1,618,136 CONCESIONES, LICENCIAS Y OTROS DERECHOS 3,637 4,143 12,618 15,780 20,271 24,761 29,252
ACTIVOS DIFERIDOS 33,595 45,439 21,249 21,081 14,908 8,735 2,562 DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADOS -368,870 -428,419 -456,911 -524,111 -591,311 -658,511 -725,711
Total Activo No Corriente 1,113,651 1,104,624 1,078,759 1,046,116 1,005,490 964,865 924,239
Total Activo 1,661,135 1,769,659 1,760,288 1,811,510 1,837,906 1,864,303 1,890,699
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
TRIBUTOS Y APORTACIONES POR PAGAR 223,683 227,005 274,158 118,501 94,104 101,287 108,829 REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR PAGAR 37,860 11,837 11,582 10,676 15,624 10,572 15,520 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES – TERCEROS 27,408 38,772 48,968 56,244 65,636 75,029 84,422
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS 19,873 23,203 35,723 40,620 45,960 52,986 61,319
OBLIGACIONES FINANCIERAS 74,159 98,297 65,364 0 0 0 0
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 0 0 0 0 0 0 0
Total Pasivo Corriente 382,984 399,114 435,795 226,041 221,324 239,874 270,090
Pasivo No Corriente
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS 1,228,382 1,228,382 1,228,382 1,439,465 1,407,007 1,374,205 1,294,068
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0 65,364 0 0 0 0 0
Total Pasivo No Corriente 1,228,382 1,293,746 1,228,382 1,439,465 1,407,007 1,374,205 1,294,068
Total Pasivo 1,611,366 1,692,860 1,664,177 1,665,506 1,628,331 1,614,079 1,564,158
Patrimonio
CAPITAL SOCIAL 21,241 21,241 21,241 21,241 21,241 21,241 21,241
RESULTADOS ACUMULADOS 0 28,528 55,558 74,870 124,763 188,335 228,983
RESULTAO DEL EJERCICIO 28,528 27,030 19,312 49,893 63,571 40,648 76,317
Total Patrimonio 49,769 76,799 96,111 146,004 209,576 250,224 326,541
Total Pasivo y Patrimonio 1,661,135 1,769,659 1,760,288 1,811,510 1,837,906 1,864,303 1,890,699
-0 0 0 -0 0 0 -0
Tasa de Interés de Financiamiento 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
166
Tasa del Impuesto a la Renta 29.50% 29.50% 29.50% 29.50%
Kd: Costo del Endeudamiento
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Beta Desapalancado
1.37 Deuda (S/.)
0 0 0 0
Patrimonio (S/.)
146,004 209,576 250,224 326,541
Deuda (%)
0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Patrimonio (%)
100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Beta Proyecto
1.37 1.37 1.37 1.37
(Rf) Tasa libre de riesgo 1.82% (Rm) Rentabilidad del mercado 14.60% (B) Riesgo Pais 1.33%
COK: Costo del Capital Propio
20.66% 20.66% 20.66% 20.66%
WACC: Costo del Capital Total
20.66% 20.66% 20.66% 20.66%
| Fuente: Elaboración propia
En la tabla N.-55 se ve el estado de situación financiera de la empresa sin la estrategia.
167
Tabla N.-56
Estado de situación financiera – (nueva estrategia)
Fuente: Elaboración propia
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Epigrafes 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Activo Corriente
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 38,370 99,182 27,659 233,303 452,475 608,662 724,759
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES - EFECTIVOS 317,050 373,789 461,806 254,103 109,761 34,690 5,800
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES - DUDOSOS 192,064 192,064 192,064 192,064 0 0 0
PROVISION COBRANZA DUDOSA 0 0 0 -192,064 0 0 0
Total Activo Corriente 547,484 665,035 681,529 487,406 562,237 643,353 730,559
Activo No Corriente
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 1,445,289 1,483,461 1,501,803 1,508,909 1,527,995 1,547,082 1,789,915
CONCESIONES, LICENCIAS Y OTROS DERECHOS 3,637 4,143 12,618 24,618 24,618 24,618 24,618
ACTIVOS DIFERIDOS 33,595 45,439 21,249 21,218 23,340 25,674 28,241
DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADOS -368,870 -428,419 -456,911 -524,111 -591,311 -658,511 -725,711
Total Activo No Corriente 1,113,651 1,104,624 1,078,759 1,030,634 984,642 938,862 1,117,063
Total Activo 1,661,135 1,769,659 1,760,288 1,518,040 1,546,879 1,582,215 1,847,622
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
TRIBUTOS Y APORTACIONES POR PAGAR 223,683 227,005 274,158 118,501 94,103 93,197 94,569
REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR PAGAR 37,860 11,837 11,582 10,676 15,624 10,572 15,520
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERCEROS 27,408 38,772 48,968 23,243 11,637 8,118 2,682
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS 19,873 23,203 35,723 0 0 0 0
OBLIGACIONES FINANCIERAS 74,159 98,297 65,364 0 0 0 0
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 0 0 0 0 0 0 0
Total Pasivo Corriente 382,984 399,114 435,795 152,420 121,364 111,887 112,771
Pasivo No Corriente
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS 1,228,382 1,228,382 1,228,382 1,210,250 1,054,550 867,066 881,756
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0 65,364 0 0 0 0 0
Total Pasivo No Corriente 1,228,382 1,293,746 1,228,382 1,210,250 1,054,550 867,066 881,756
Total Pasivo 1,611,366 1,692,860 1,664,177 1,362,670 1,175,914 978,953 994,527
Patrimonio
CAPITAL SOCIAL 21,241 21,241 21,241 21,241 21,241 21,241 21,241
RESULTADOS ACUMULADOS 0 28,528 55,558 74,870 142,983 367,875 609,933
RESULTADO DEL EJERCICIO 28,528 27,030 19,312 68,113 224,891 242,058 260,083
Total Patrimonio 49,769 76,799 96,111 164,224 389,116 631,174 891,257
Total Pasivo y Patrimonio 1,661,135 1,769,659 1,760,288 1,526,894 1,565,030 1,610,127 1,885,784
0 -0 -0 -8,854 -18,151 -27,912 -38,162
Tasa de Interes de Financiamiento 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tasa del Impuesto a la Renta 29.50% 29.50% 29.50% 29.50%
Kd: Costo del Endeudamiento 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Beta Desapalancado 1.37
Deuda (S/.) 0 0 0 0
Patrimonio (S/.) 164,224 389,116 631,174 891,257
Deuda (%) 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Patrimonio (%) 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Beta Proyecto 1.37 1.37 1.37 1.37
(Rf) Tasa libre de riesgo 1.82%
(Rm) Rentabilidad del mercado 14.60%
(B) Riesgo Pais 1.33%
COK: Costo del Capital Propio 20.66% 20.66% 20.66% 20.66%
WACC: Costo del Capital Total 20.66% 20.66% 20.66% 20.66%
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
(Expreado en MN - Soles)
Cifras a valores historicos Cifras a valores proyectados
168
En la tabla N.-56 se ve el estado de situación financiera de la empresa con la aplicación de la nueva estrategia.
Tabla N.-57
Flujo de caja proyectado (expresado en soles).
Fuente: Elaboración propia.
2017 2018 2019 2020
(+) 1,355,707 1,342,786 1,333,727 1,350,770
(+) Cobranzas Vigilancia y Mantenimiento 371,984 363,690 354,820 354,935
(+) Cobranzas Energia Electrica 322,578 334,047 339,998 349,994
(+) Cobranzas Agua y Baldeo 53,275 48,825 45,169 43,456
(+) Cobranzas Impuesto Predial 45,181 35,538 28,148 23,582
(+) Cobranzas Arbitrios Municipales 110,686 86,082 67,257 55,552
(+) Cobranzas Alquileres 452,004 474,604 498,334 523,251
(-) 959,043 1,000,695 1,044,430 1,090,351
(-) Pagos Dietas Directorio 126,000 126,000 126,000 126,000
(-) Pagos Proveedores 57,820 60,711 63,747 66,934
(-) Pagos Planilla 302,583 317,712 333,598 350,278
(-) Pagos Servicios Publicos 320,340 336,357 353,175 370,834
(-) Pagos Tributos Municipales 66,000 69,300 72,765 76,403
(-) Pagos Servicios de Terceros 59,700 62,685 65,819 69,110
(-) Pagos Cargas Diversas 26,600 27,930 29,327 30,793
396,664 342,091 289,297 260,418
(+) 0 0 0 0
(-) 65,367 0 0 0
(-) Pagos Entidades Financieras 65,367 0 0 0
331,297 342,091 289,297 260,418
(-) Pagos Inversiones 33,000 21,000 21,000 21,000
(-) Pagos Sunat 92,653 101,918 112,110 123,321
205,644 219,173 156,187 116,097
27,659 233,303 452,475 608,662
233,303 452,475 608,662 724,759
Egresos Operativos
Concepto
FLUJO DE CAJA PROYECTADOPor los Ejercicios 2017 - 2018 - 2019 - 2020
(Expresado en Soles)
Ingresos Operativos
Saldo anterior
(-) Deficit / (+) Superavit
Flujo Operativo
Ingresos Financieros
Egresos Financieros
Flujo Financiero
Flujo de Caja
169
En la tabla N.-57 se detalle el flujo de caja de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. 2017-2020
Tabla N.-58
Determinación del Payback
DETERMINACION DEL PAYBACK
AÑO ACUMULADOS
0 2016 27,659
1 2017 214,498
2 2018 228,469
3 2019 165,949
4 2020 126,346
ULTIMO AÑO ACUMULADO NEGATIVO 1.00
ULTIMO FLUJO ACUMULADO NEGATIVO 0.00
FLUJO NO ACUMULADO DEL AÑO SIGUIENTE 214,497.79
PAYBACK 100.00%
PAYBACK 1 AÑO
CONCLUSION: EN UN AÑO SE RECUPERA LA INVERSION Fuente: Elaboración Propia
En la tabla N.-58 se detalle la determinación del payback desde el 2016-
2020.
Calculo del EVA
El negocio no ha excedido las expectativas de los inversionistas, esto se debe al
nivel de inversión y a la poca rentabilidad.
Fuente: Elaboración Propia
EVA = NOPAT - (capital x costo de capital)
NOPAT= 260,083
CAPITAL= 1,681,992
COSTO CAPITAL= 20.66%
EVA= -87,393
170
10.2.4. Evaluación financiera (VAN, TIR Y Ratios financieros).
El resultado de implementar el plan estratégico hará que la empresa
obtenga los siguientes valores:
Calculo del valor actual neto
Para calcular el Valor Actual Neto (VAN), se utilizaron los siguientes datos
detallados en la tabla N.-59
Tabla N.-59
Cálculo del Ke – modelo CAPM
Beta EEUU 1.37
T anr - Bonos del Tesoro EEUU a 5 años 1.82%
T mercado - índice Dow Jones 18.72%
Prima mercado 14.60%
Inflación EEUU (2017 proyectado) 1.75%
Inflación Perú (2017 proyectado BCR) 3.20%
Riesgo país Perú 1.33
BETA desapalancado 1.37
Ke EEUU nom 16.02%
Ke EEUU real 14.37%
Ke Perú real 15.35%
Ke Perú nom 18.75%
Fuente: Elaboración propia.
VAN Estrategia S/. Total 2017 2018 2019 2020
Utilidad neta situación actual
21,093 27,571 19,048 25,917
Utilidad neta c/estrategia
68,113 224,891 242,058 260,083
Utilidad neta incremental -187,146 47,020 197,320 223,010 234,166
Tasa Interna Retorno (Financiero) 63% Valor actual Neto (Financiero) S/. 466,630
VAN Iniciativas S/. Total 2017 2018 2019 2020
Ingresos x iniciativas 5,382,990 1,355,707 1,342,786 1,333,727 1,350,770
Gastos x iniciativas -4,056,358 -950,189 -991,398 -1,034,668 -1,080,102
Flujo neto iniciativas 1,326,632 405,518 351,388 299,059 270,668
-921,114 405,518 351,388 299,059 270,668
Tasa Interna Retorno ( Económico) 18% Valor actual Neto (Económico) S/. 963,381
171
Costos de capital
COSTO DEL CAPITAL 2017 2018 2019 2020
Tasa de Interés de Financiamiento 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Tasa del Impuesto a la Renta 29.50% 29.50% 29.50% 29.50%
Kd: Costo del Endeudamiento 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Beta Desapalancado 1.37
Deuda (S/.) 0 0 0 0
Patrimonio (S/.) 164,224 389,116 631,174 891,257
Deuda (%) 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Patrimonio (%) 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Beta Proyecto 1.37 1.37 1.37 1.37
(Rf) Tasa libre de riesgo 1.82%
(Rm) Rentabilidad del mercado 14.60%
(B) Riesgo País 1.33%
COK: Costo del Capital Propio 20.66% 20.66% 20.66% 20.66%
WACC: Costo del Capital Total 20.66% 20.66% 20.66% 20.66%
172
Tabla N.-60
Análisis de sensibilidad
Variación TIR/ según Crecimiento e Inversión
PERIODO INVERSION TIR/ CRE (3%) TIR/ CRE (5%) TIR/ CRE (10%)
2,017 33,000 18% 20% 22%
2,018 21,000 20% 22% 24%
2,019 21,000 22% 24% 26%
2,020 21,000 24% 26% 28%
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla N.-60 se observa la variación TIR teniendo como criterio el crecimiento e
inversión en la empresa.
Figura N.-17
Análisis gráfico de sensibilidad
Fuente: Elaboración propia.
La figura N.-17 nos muestra la diferencia y crecimiento de la TIR en 3 escenarios,
según % de TIR y nivel de inversión.
173
Evaluación de ratios financieros
Tabla N.-61
Evaluación de ratios financieros
RATIOS 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1) Razón corriente 1.4 1.7 1.6 2.9 3.6 4.0 4.1
2) Prueba ácida 1.4 1.7 1.6 2.9 3.6 4.0 4.1
3) Prueba defensiva 0.1 0.2 0.1 1.5 3.0 3.8 4.1
4) Endeudamiento a corto plazo 7.70 5.20 4.53 1.13 0.45 0.30 0.23
5) Endeudamiento a largo plazo 24.68 16.85 12.78 7.37 2.71 1.37 0.99
6) Endeudamiento total 32.38 22.04 17.32 8.50 3.16 1.67 1.22
7) Rentabilidad neta 3% 3% 2% 5% 17% 17% 18%
8) Rentabilidad sobre los activos (ROA) 2% 2% 1% 4% 14% 14% 13%
9) Rentabilidad patrimonial (ROE) 80% 49% 28% 59% 82% 54% 41%
Fuente: Elaboración propia.
� En la tabla N.-61 indicada, se realizó los indicadores financieros de
acuerdo a las fórmulas clásicas, en este caso la Corporación Andina
de Unicachi S.A., aplicando las iniciativas (a partir del año 2017) se
observa que la empresa empieza un incremento visible de su liquidez
corriente, asimismo en los años 2018-2019 y 2020.
� Para el caso de las empresas de servicios, donde los inventarios son
reducidos, los valores numéricos de la prueba ácida aplicada y de la
razón corriente son prácticamente iguales.
� En el caso de la prueba defensiva, podemos observar que entre los
años 2017 hasta el 2020, podemos afirmar que la empresa ha estado
incrementando 0.1 a 0.2 correlativamente, esto significa que la
empresa tiene capacidad de responderá imprevistos de pago sin
recurrir a la venta.
� En temas de endeudamiento (endeudamiento corto plazo, largo plazo
y el endeudamiento total), se observa que conforme pasan los años,
dicho endeudamiento va disminuyendo, lo cual permite a la gerencia
continuar con el PECAUSA.
174
CAPITULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
11.1 Conclusiones
a. Corporación Andina de Unicachi S.A., es una empresa que tiene
como negocio el Mercado de Abastos Unicachi – La Victoria, en
donde existen 408 puestos comerciales, con atención de venta de
productos de primera necesidad a cargo de los comerciantes. La
empresa brinda el servicio de administración, limpieza, seguridad, y
otros servicios complementarios.
b. La empresa no contaba con un alineamiento de la visión, misión, y
valores acorde a los nuevos tiempos, por lo que, luego del análisis
del equipo de investigación, se sugirió su modificación.
c. En general, el negocio se encuentra con ambiente favorable de
desarrollo, principalmente, por la tendencia al crecimiento de nuestra
economía; sin embargo, la competencia es cada vez mayor, por lo
que, se requerirá aprovechar conscientemente las oportunidades que
el Estado viene otorgando a las Pymes.
d. El mercado Unicachi la victoria, tiene que apuntar a modernizar su
infraestructura y capacitar a sus integrantes para brindar un mejor
servicio que la competencia, buscando aprovechar las buenas
experiencias del canal moderno en cuanto a la búsqueda de
satisfacción del cliente. Continuar posesionando la marca, es
importante para que el consumidor identifique a Unicachi- La
175
Victoria, como un mercado en donde se vende productos frescos con
un servicio de calidad.
e. Una vez que se realizó la cadena da valor de la empresa, se ubicó
tres factores determinantes del éxito, como es la importancia de
calificar el ingreso de los comerciantes (logística interna), la
importancia de calidad en la ejecución de trabajos del servicio
(operaciones), y el marketing como una herramienta vital para
generar un aumento en el valor de las ventas. Igualmente, se llegó a
concluir que las ventajas competitivas de la empresa son: la actitud y
el carácter emprendedor de los comerciantes y accionistas
fundadores, el conocimiento del negocio (venta de productos
frescos), y la localización del negocio en un lugar alta densidad
comercial.
f. Se analizó y aplicó las diferentes matrices para elaborar la mejor
estrategia, luego de ello, se seleccionó como la estrategia a
implementar LA DIFERENCIACIÓN EN SERVICIO AL
CLIENTE, para lo cual, es fundamental la capacitación de todos los
integrantes de la organización.
g. Se llegó a determinar que en la implementación de la estrategia es
necesario trece iniciativas, cada iniciativa tiene sus actividades y
objetivos, que se tiene que implementar para la mejora de la
rentabilidad.
176
h. Luego de evaluar la situación financiera actual de la empresa, y
habiendo proyectado la implementación de las iniciativas se llegó a
determinar que un periodo de un año de su implementado, el monto
de la inversión se recupera.
11.2 Recomendaciones
a. Implementar las capacitaciones en todos los niveles y estamentos de
la organización como medida obligatoria para la formación de una
nueva cultura organizacional. La Corporación Andina de Unicachi
S.A, tiene que contar un aula cultural debidamente equipada con el
nombre de: “Escuela de entrenamiento en negocios de
emprendedores Unicachi”, que funcione en forma permanente como
parte de la política cultural de la empresa, designando a un Director
Académico para tal fin.
b. Implementar la mejora continua en las actividades de ejecución de la
estrategia identificando el cuello de botella, empezando a solucionar
los problemas más graves de la Corporación Andina de Unicachi
S.A., utilizando las herramientas de gestión brindado por la “Escuela
de entrenamiento en negocios de emprendedores Unicachi”.
c. Ampliar la instalación de nuevos módulos en el sistema de
información ERP, para ello, se requiere módulo de recursos humanos
referida no solo a los colaboradores sino a todos los comerciantes
que trabaja en el mercado de abastos, con la finalidad de hacer
seguimiento y control del desempeño de cada uno de los miembros
de la organización, desde que ingresan al Mercado, durante su
permanencia hasta que se retiran; así como atender las necesidades,
177
sugerencias e iniciativas que se generen por las actividades de cada
una de las personas que trabajan en la organización. Asimismo, para
una implementación eficaz de la estrategia de la diferenciación
enfocada a un servicio al Cliente se requiere implementar un sistema
CRM, que identifique iniciativas, sugerencias y las necesidades de
los clientes del mercado de abastos Unicachi - La Victoria.
d. Se requiere implementar un sistema de recompensas e incentivos
para todas las áreas de la organización, en donde el logro de cada
objetivo sea celebrado con júbilo y alegría, esto a su vez, pueda
convertirse en un elemento cultural diferenciador en satisfacción de
las personas que trabajan en la implementación del PE CAUSA.
Asimismo, sugerimos que las iniciativas de cambios y mejoras
(innovación) deben convertirse en parte del sistema de recompensas
e incentivos para todos los miembros de la organización.
e. La Corporación Andina de Unicachi S.A., se desenvuelve en un
entorno favorable por los factores indicados en el presente trabajo;
por ello, nuestra recomendación es la realización de un estudio de
mercado, con la finalidad de saber ¿qué es lo que quiere el cliente
localizado en la zona de influencia del negocio?, ¿cuál es la
propuesta de valor que logre la satisfacción plena del cliente? En lo
interno Corporación Andina de Unicachi S.A. deberá de aplicar el
plan de mejoras sugeridas para revertir la situación y generar
confianza, obviamente para ello se requiere un liderazgo bien
legitimado capaz de generar cambios e implementar una cultura
organizacional con los objetivos definidos en el presente PE
CAUSA.
178
f. La implantación del PE CAUSA debe ser asumida como
responsabilidad de la Corporación Andina de Unicachi S.A. Es
necesario hacer el debido seguimiento y el correcto control de la
implementación de la estrategia, porque las estrategias pueden estar
bien diseñadas, pero sino se ejecutan no servirá de nada. El diseño de
la estrategia es fácil, pero la implementación es complicada y
compleja porque se necesita que todos los miembros de la
organización asumen el compromiso de su ejecución.
g. Se recomienda hacer un seguimiento semestral y mensual a la
implementación de las iniciativas, con el uso de los indicadores de
gestión para poder realizar las acciones correctivas y cumplir los
objetivos. El seguimiento y control de la implementación debe estar
a cargo de la Gerencia General.
h. El directorio o quién haga sus veces, deberá de convocar a junta de
accionistas y propietarios para que se proponga que el PE CAUSA
sea presentada y aprobada, luego debe ser expuesta en las demás
unidades de negocios, recibir los aportes, y de esta manera debe
servir como impulsor en la elaboración de planes estratégicos en los
diferentes negocios del grupo Unicachi.
i. Para que se pueda cumplir con el objetivo de aumentar el valor por
metro cuadrado, se requiere lograr implementar la estrategia de
diferenciación enfocada a una mejora de servicio al cliente, y ello
significa seguir la implementación del presente PE CAUSA. La
mejora de la cobranza no solo está relacionada con la incorporación
de una persona especializada, sino fundamentalmente, en la mejora
del servicio que la administración brinda a los clientes internos
(comerciantes) y los clientes externos (consumidores). La eficiencia
179
y la optimización en el servicio de limpieza y seguridad tiene directa
relación con el pago que realizan los comerciantes. Un negocio
seguro y limpio no generará ningún pretexto para el no pago de las
obligaciones por dicho concepto, en consecuencia, los índices de
morosidad bajarán y se extinguirán como consecuencia del buen
servicio al cliente, resultado de la aplicación del presente PE
CAUSA.
j. La implementación de los nuevos contratos de alquiler y venta de los
puestos en todo el mercado de abastos, objeto de estudio, es
importante para que se tenga el control y administración de los
clientes internos, para ello, se deberá de comunicar a los accionistas
y propietarios para que todos los contratos de alquiler se puedan
efectuar en la oficina de administración con la intervención de la
empresa Corporación Andina de Unicachi S.A. Los propietarios y
accionistas comerciantes, igualmente se someterán a los
lineamientos, reglas y directivas generales de funcionamiento del
mercado de abastos. En general sugerimos que el requisito de
permanencia del comerciante en el mercado de abastos esté ceñido a
reglas, directivas y lineamientos definidos y de obligatorio
cumplimiento para todos los integrantes de la organización, firmado
y suscrito en un documento.
k. Se necesita mejorar la infraestructura del mercado de abastos, lo que
implica el mejoramiento en la iluminación, mejora de pasadizos,
presentación física de los puestos comerciales, la creación y
desarrollo del departamento de cobranzas y control de calidad.
180
ANEXOS
181
Anexo 1 – Entrevista al Gerente General de la empresa Corporación Andina de Unicachi S.A.
Realizado por: German Vizcarra Ugarte
Fecha: 02 de agosto 2016
Datos del Gerente General
Nombre: Edgar Arhuata Uchasara.
Cargo: Gerente General de la Corporación Andina de Unicachi S.A. que
administra el Mercado Unicachi - La Victoria.
Preguntas:
1. ¿Cuál es tu negocio?
El negocio es un mercado de abastos, a la cual se desea generar un valor
agregado: Nuestro objetivo es puestos comerciales con un mayor valor,
brindando seguridad, limpieza, comodidad y buena atención al cliente. Para
ello se debe cambiar el “chip” de los comerciantes para que haya un flujo
óptimo.
Los procesos fundamentales en la empresa están determinados, según las
siguientes relaciones:
Cliente > Comerciante
Comerciante > Proveedor
182
Comerciante > Administración
Colaborador > Administración
2. ¿Cómo son las ventas, el negocio va bien?
Las ventas tienen bastante competencia ya que “el mercado está rodeado de
otros mercados y espacios comerciales”, nuestra debilidad en este negocio
accionistas, propietarios, y la mayoría de los comerciantes que no están lo
suficientemente capacitados en gestión de sus propios negocios. Tenemos
debilidad en el equipo administrativo que no está optimizando los procesos.
3. ¿Cómo es la seguridad en el mercado?
La seguridad en el mercado si está bien, de manera conforme. Hay siempre
algunas deficiencias no mayores, pero soy consciente que tenemos que
mejorar. El problema es la seguridad externa y de los alrededores al
mercado de abastos. La zona de San Pablo es insegura.
4. ¿Qué crees tú equipo administrativo?
Creo que el equipo administrativo debe de tener una mayor motivación,
capacitación; asimismo, se hace necesario la evaluación de la permanencia
de algunos.
5. ¿Cuál es la edad promedio de los comerciantes?
La edad promedio de los comercializadores es de 40 años a más.
6. ¿De dónde provienen los comerciantes?
183
Los comerciantes provienen de diversas partes del Perú,
fundamentalmente, tenemos comerciantes que son de zona centro del Perú,
de Huancayo.
7. ¿Qué tipo de producto se comercializa más en el mercado de
abastos?
Se comercializa más el giro “frescos” (más de 200 puestos) entre ellos
Pescado, Carne, Pollo, Menudencia, entre sus principales. El negocio
funciona desde muy temprano a horas 4:00; la comercialización se inicia
con la distribución de productos y la venta al público consumidor empieza
a las 6:00 am.
8. ¿Cómo va el tema de limpieza?
Yo creo que es el punto crítico donde debe incidir nuestros esfuerzos para
superar los problemas que hay en esta área de trabajo. Es el cuello de
botella dentro de la cadena de valor de nuestras operaciones.
9. ¿Estacionamiento, comodidades que brinda?
En cuanto al estacionamiento es limitado, no exista un espacio óptimo,
tanto en Jr. Sebastián Barranca como en Jr. Hipólito Unanue hay pocos
estacionamientos para nuestros clientes; la mayoría lo ocupa los
comerciantes, quienes estacionan sus vehículos - tipo Furgoneta en las
afuera del Mercado, en algunos casos lo utilizan como almacenes. Estamos
tratando de regular este problema, ya hemos tenido reunión con los
184
comerciantes, y se va ordenar para nuestros clientes puedan tener un lugar
donde estacionar sus vehículos.
10. ¿En qué consideras que te diferencias de la competencia?
Considero que me diferencio en la actitud pujante de nuestros
comerciantes; estoy planteando como reto la limpieza del mercado de
abastos, como prioridad para la solución de los problemas actuales.
11. ¿Cómo se maneja el tema del marketing en la empresa?
No está estructurado actualmente. Tenemos la Gerencia de Marketing, pero
aún falta trabajar un plan de Marketing. No se ha trabajado por falta de
presupuesto. No estamos dedicando a pagar las deudas pendientes para no
tener problemas posteriores.
12. ¿Los puestos que no se usan tienen menos valor monetario?
No, todos tienen el mismo valor. Todos los puestos se encuentran
ocupados, sino que algunos se usan para almacenes, por eso se encuentra
cerrados, especialmente los que se encuentra en la zona seca. El valor de
alquiler y venta son similares; la variación tan solo es por ubicación y los
accesos.
13. ¿Hace cuánto tiempo que tienen los problemas descritos?
Hubo una primera etapa en donde el valor de los puestos se adecuaba al
valor del Mercado, pero actualmente, el valor de m2 es mucho menor al
valor de mercado de la zona; por lo que, se hace necesario planificar y un
estudio del sector; que nos permita afrontar los nuevos retos y crecer;
ofreciendo rentabilidad a los accionistas.
185
14. ¿Tiene un grupo sindical?
No actualmente. Estamos en un régimen de micro - empresa por la cantidad
de nuestros trabajadores no estamos obligados a reconocer sindicatos de
trabajadores. Pero, en mi gestión tratamos de tratar al trabajador como
persona, reconociendo los derechos laborales, pagando gratificaciones y
bonos; pero, somos conscientes que no basta, tenemos que crecer para
motivar económicamente a nuestros trabajadores.
15. ¿Cuál ha sido tu estado desde el inicio de la empresa Corporación
Andina de Unicachi S.A.?
Soy socio fundador, y accionista desde el 15 de octubre de 2002. He sido
abogado en los inicios de la empresa, pero a partir del año 2016, como
consecuencia de la experiencia en el Complejo Comercial y Residencial
Unicachi s.a. de Comas, en donde asumí la Gerencia General desde el año
2006 hasta el año 2014, asumí la responsabilidad como Gerente General de
la Corporación Andina de Unicachi S.A.
Conclusiones: Las preguntas realizadas al Gerente General de la empresa
Corporación Andina de Unicachi S.A. nos dejaron las siguientes
impresiones:
• Existen oportunidades de mejora que permitirán incrementar
las ventas en dicho mercado de abastos, básicamente
mejorando la limpieza, seguridad, y atención al cliente.
• Es clave es que “se les cambie el chip” a los comerciantes
indicando que el diferenciarse de los mercados de los
186
alrededores (competencia) será fundamental para incrementar
las ventas, esto puede ocurrir mediante capacitaciones y
adaptaciones al cambio de parte de todos los miembros de la
organización.
Observaciones
La entrevista se realizó en las primeras semanas que ingresé a Unicachi a
laborar; como vemos el gerente tiene las intenciones de colaboración; con
el tiempo la crisis económica, referida a la cobranza no estaba del todo
bien. El personal de administración no tomaba iniciativas; no había
colaboración en el cumplimiento de las tareas; abundaba el pesimismo el
individualismo. El personal de administración no era idóneo, por lo que
sugerí hacer cambios.
187
Anexo 2 – Preguntas a los comerciantes del mercado de abastos
Elaborado: German Vizcarra Ugarte
Fecha: septiembre 2016
Observación: Inicie mis actividades como administrador del mercado de
abastos por un periodo de 6 meses del 01 de agosto del 2016 hasta el 16
de febrero del 2017.
En el mes de setiembre de 2016, periodo en que realicé estas preguntas de
sondeo a los comerciantes (información directa) y lo que recogí, fue lo
siguiente:
Preguntas
1.- ¿Qué vendes en el mercado?
De acuerdo a la zona que pasaba pregunte y observe lo siguiente:
Zonas húmedas: Carnes, pollo, menudencias, pescados
Zona Secos: Abarrotes, especias.
188
También pude encontrar negocios del rubro de internet, renovadora de
calzado, estudio contable, sastrería, salón de belleza y negocio de
restaurantes de comidas, juguerias.
2.- ¿Cómo es tu trabajo en el día?
Comentario: El trabajo comienza desde las 4:00 am (zonas húmedas), y
termina a las 8:30 pm (zonas secas).
Se observó que las zonas húmedas abren temprano y las zonas secas más
tarde.
3.- ¿Cómo podrías vender más?
Necesito más espacio para crecer.
Comentario: La sorpresa para mi es que no toman en cuenta la calidad del
servicio o si la higiene, están preocupados por tener más puestos y tener
espacio para vender. Hay poca preocupación por la limpieza, pero, si hay
preocupación en como ampliar el área de su negocio.
4.- ¿Qué opinas de la limpieza en el Mercado?
Se tiene que mejorar la mayoría respondió como mala (no es buena).
Comentario: en este caso los comerciantes protestan y están molestos con
los servicios que brinda la administración.
5.- ¿Qué opinas de la seguridad en el Mercado?
En la mayoría muestra su descontento.
189
Comentario: No están conformes con el servicio comentan de robos y
problemas de la seguridad con las administraciones anteriores.
6.- ¿Cómo podemos traer más personas para que compren en el
mercado?
La mayoría también respondió, ofreciendo seguridad.
Comentario: Nadie me dio una respuesta que involucre a ellos de mejorar
en calidad de atención a sus clientes.
7.- ¿Qué opinas de la administración del mercado?
Me dijeron pésima, de lo peor.
Comentario: Relacionan problemas pasados y de eso evalúan, no lo que
sucede actualmente, y las mejoras que se quieren hacer, hay mucha
disconformidad.
190
Anexo 3 – Preguntas a uno de los socios Fundadores pioneros de la formación del grupo Unicachi.
Entrevista a: ISIDRO UCHASARA SUXO:
Elaborado: Edgar Arhuata Uchasara
Fecha: octubre 2016
Observación: La entrevista se realizó en el segundo piso, oficina de
administración del Mercado Unicachi- La Victoria. El entrevistado tiene
78 años cumplidos y es uno de los fundadores de las empresas de
Unicachi en Lima. Migrante, vino de Unicachi a los 10 años, trabajo para
Banchero Rossi, como estibador, y vive en la provincia Constitucional del
Callao. Viaja a Unicachi constantemente como quién extraña a la tierra
que lo viera nacer, y en la entrevista nos dice que prefiere vivir fuera de
Lima y vivir los últimos años de su vida en su amado Unicachi.
Preguntas
191
1. ¿Cuándo fue que concibió a Unicachi como organización, porque
los migrantes debería de organizarse?
Cuando llegué a Lima en los años 60 a la edad de 20 años, para mí fue
una aventura, hablaban de Lima. Yo quería llegar para conocerla nada
más. Mis planes no estaban en quedarme. Yo debería de venir a Lima y
regresar a Unicachi. Para poder conocer y defender nuestros derechos ante
cualquier abuso de los empleadores y para fines de recordar la tierra que
nos viera nacer fundamos, en los años 70, con otros paisanos de Unicachi
una organización que se llamó “Asociación de Trabajadores San Pedro de
Unicachi”. Nos juntábamos para compartir alegrías, tristezas y muchas
añoranzas por la tierra que dejamos. Los migrantes tuvieron la necesidad
de organizarse porque en esos tiempos todos estaban en organizaciones,
eran normal organizarse, era una forma tener identidad de grupo.
2. En los años 80 Unicachi, llega a ser un distrito, ¿cómo fue esta
tarea?
Uno de los grandes retos de los Unicachi en Lima fue como aportar para
el desarrollo y crecimiento de la tierra, dos líderes Esteban Cabrera y
Crispín Yapuchura encabezaron la titánica tarea de lograr que Unicachi
sea distrito, esto era, para que pueda tener acceso a servicios elementales
que no tenía hasta esa fecha. Unicachi, no contaban con agua, ni luz,
tampoco tenía pistas, era un pueblo olvidado, pero durante el gobierno de
Fernando Belaunde Terry (18 de mayo de 1982) logramos la
distritalización, gracias al apoyo del diputado de ese entonces, Emeterio
Tacuri Huarycaya.
3. ¿Cómo se formaron las empresas Unicachi en Lima?
Los unicachinos en Lima ya habían logrado progreso material en los años
85 y 90. A fines de la década de los 90, con recursos obtenidos como
192
productos de sus negocios como comerciantes en el Mercado Minorista de
la Parada - La Victoria, así como en el Mercado Ciudad de Dios - San
Juan de Miraflores, decidieron juntar sus capitales para comprar una
propiedad. Un primer grupo lo hizo en la zona de Caquetá - San Martín de
Porres, en donde no participe, hoy funciona Galería Industrial Plaza
Unicachi Caquetá; pero, un segundo grupo lo hizo en Comas, fundando la
Asociación de Comerciantes San Pedro de Unicachi (75,000 m2), en
donde participe como dirigente. Luego se compró el terreno en donde hoy
descansa el Mercado Unicachi La Victoria (5,399 m2), y luego el
Complejo Comercial y Residencial Unicachi S.A. (61,280 m2), en donde
hoy se desarrolla el proyecto del Complejo Comercial Unicachi.
4. ¿Cómo desearía que fuera Unicachi en el futuro, que metas faltan
por conquistar?
Yo soy una persona mayor. Nosotros hemos demostrado trabajando, ahora
les toca a los jóvenes. Muchos hijos de Unicachinos ahora son
profesionales, a ellos, les toca aportar; nuestra generación ha demostrado
que cuando hay sueños, siempre tienen que cumplirse. Hemos demostrado
a los limeños que los serranitos si sabíamos trabajar y que teníamos
ingenio para construir riqueza. Ahora, vamos a dejar a nuestros hijos todo
nuestro trabajo y espero que sepan aprovecharlo, y seguir haciendo grande
Unicachi; ahora mismo, estamos estudiando la posibilidad de que nuestra
empresa siga creciendo; creo que los sueños estarán vivos en nosotros
hasta que nos toque partir.
193
Anexo 4.- Anterior modelo de contrato de arrendamiento entre propietarios y comerciantes
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE LOCAL COMERCIAL
Conste por el presente documento EL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE LOCAL COMERCIAL, que celebran de una parte XXXXXXXXX identificado con DNI, Domiciliado, a quien en adelante se le denominará EL ARRENDADOR y de otra parte Sra. JOSEFA BARDALEZ HUANSI identificado con DNI Nº 44186581, Domiciliado en Av. Sebastián Barranca N°, Distrito de la Victoria, a quién se le llamará EL ARRENDATARIO . El contrato se celebra en los términos y condiciones siguientes: I.- DE LA TITULARIDAD Y DESCRIPCIÓN DEL BIEN OBJETO DEL CONTRATO:
PRIMERO.- EL ARRENDADOR es adjudicatario con derechos sobre el local comercial asignado con el N° 195 de giro VARIOS, tiene un área de 4.5m2 , ubicado en el interior del SUPERMERCADO UNICACHI, sito en prolongación Hipólito Unánue No. 1920-A, distrito de La Victoria, el mismo que se encuentra en perfectas condiciones de funcionamiento y conservación, que EL ARRENDATARIO declara conocer debiendo EL ARRENDATARIO devolverlo en las mismas condiciones que lo recibió a la fecha de culminación del presente contrato.
EL ARRENDATARIO declara y reconoce que a la firma del presente contrato recibe de EL ARRENDADOR los bienes que se encuentran en el interior del puesto comercial en calidad de depósito en custodia, asumiendo la obligación de no modificarlos, debiendo restituirlos al vencimiento del contrato en similar condición al que lo recibió. II.- OBLIGACION DE RESPETAR EL GIRO DEL BIEN ARREND ADO:
SEGUNDO.- Por el presente contrato EL ARRENDADOR otorga en alquiler temporal a favor de EL ARRENDATARIO el LOCAL descrito en la cláusula primera, para que sea usado comercialmente por EL ARRENDATARIO , con el mismo uso y giro.
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III.- PROHIBICIÓN DE SUB-ARRENDAR EL BIEN:
TERCERO.- Está terminantemente prohibido sub- arrendar el bien objeto del presente contrato, bajo pena de dar por resuelto el presente contrato de pleno derecho mediante notificación notarial, haciendo valer la presente estipulación resolutoria. IV.- PLAZO DE VIGENCIA DEL CONTRATO:
CUARTO.- La Vigencia del presente contrato es forzoso y determinado por el término de (01 año), cuya vigencia es desde el 01 de Octubre 20 16 con Vencimiento al 01 de Octubre del 2017, fecha en que definitivamente se concluirá el presente contrato en aplicación del artículo 1699 de nuestro Código Civil, salvo el acuerdo expreso de las partes para su renovación. EL ARRENDATARIO deberá de desocupar el bien arrendado en la fecha de conclusión del contrato; caso contrario, pagará diario una penalidad de $ 50 dólares americanos por concepto de ocupación indebida, no significando esta obligación económica, de ningún modo, renovación de contrato; esta obligación se acumulará hasta la total recuperación del inmueble. V.- DE LA ENTREGA :
QUINTO.- Mediante la presente cláusula se deja constancia que se ha entregado el
local comercial objeto de arrendamiento. VI.- DEL REGLAMENTO INTERNO:
SEXTO.- El ARRENDATARIO del local comercial declara que se somete y tiene conocimiento a lo establecido en el Reglamento Interno de Funcionamiento del Supermercado Unicachi, el mismo que tiene los siguientes objetivos genéricos:
• Permitir que el SUPÈRMERCADO UNICACHI funcione óptimamente a favor del
bienestar de los propietarios, de las personas relacionadas con ellos y en general de la colectividad relacionada con el SUPERMERCADO.
• Evitar desacuerdos entre los propietarios e inquilinos de las diversas secciones que constituyen el SUPERMERCADO UNICACHI y garantizar los pagos de los servicios comunes y el adecuado mantenimiento, conservación y administración de los bienes de propiedad de uso común en el SUPERMERCADO UNICACHI.
Los objetivos específicos de dicho reglamento son:
• Definir claramente los derechos y obligaciones de cada uno de los propietarios e inquilinos, en relación al funcionamiento y uso del SUPERMERCADO.
• Definir claramente las sanciones por incumplimiento de obligaciones, que serán dadas a los propietarios e inquilinos del SUPERMERCADO UNICACHI.
• Definir claramente sobre asuntos no claros; no contemplado en el mismo reglamento o sobre las modificaciones del propio reglamento.
• Contemplará la Ley. No. 27157 y su reglamento en lo que fuere necesario para su aplicación cabal al SUPERMERCADO UNICACHI.
En virtud a las facultades concedidas en el Reglamento Interno de Funcionamiento del Supermercado Unicachi, la Administración se reserva el derecho de resolver el presente contrato si el ARRENDATARIO incumple con el Reglamento y no contribuye al buen funcionamiento del Supermercado. VII.- MERCED CONDUCTIVA:
SETIMO.- De mutuo acuerdo las partes acuerdan que la merced conductiva mensual será la suma de S/. 300.00
(Trescientos y 00/100 nuevos soles).
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VIII.- DE LA GARANTÍA:
OCTAVO.- Se pacta de común acuerdo que el monto entregado por el ARRENDATARIO a EL ARRENDADOR por concepto de garantía es la suma de S/.300.00 (Trescientos y 00/100 Nuevos Soles) dicha suma será devuelto a la finalización del contrato, previa verificación de las instalaciones del local. Así mismo de existir deudas u obligaciones de parte del ARRENDATARIO con el SUPERMERCADO UNICACHI (luz, vigilancia, arbitrios, etc.) la garantía será usada para cubrirlos.
IX.- OBLIGACIÓN DE EL ARRENDATARIO:
NOVENO.- Además de lo dispuesto en el Reglamento Interno es obligación de EL ARRENDATARIO , lo siguiente:
• EL ARRENDATARIO se obliga a mantener abierto el local comercial todos los días y
en los horarios establecidos; el cierre consecutivo por tres días sin previo aviso devendrá en una sanción que será impuesta por la Administración del Supermercado Unicachi, pudiendo ser esta causal de resolución del presente contrato.
• Pago de impuesto al Fisco (Sunat) que se genere como consecuencia de la realización de actividad comercial en el local arrendado.
• Pagos del Arbitrio Municipal adelantado por el periodo de vigencia del contrato. • Pagos por concepto de administración, luz, vigilancia policial y particular, fumigación y
desratización, publicidad, agua potable (en el caso de trabajar en los giros que lo requieren) y otros generados por el uso del local comercial.
• Bajo su propia cuenta y responsabilidad está obligado a tomar las medidas de seguridad del giro en que trabaje, siendo que EL ARRENDADOR no se hace particularmente responsable por pérdidas o sustracción de bienes por negligencia.
• Usar el bien arrendado únicamente a su interior, no pudiendo utilizar las áreas comunes, salvo expresa autorización de la Administración.
• EL ARRENDATARIO deberá de comunicar a la Administración del Mercado el inmueble, maquinaria o equipo a ingresar al puesto para otorgar la respectiva autorización y comunicarle al servicio de Vigilancia y Seguridad. En el caso específico de equipos que utilicen energía eléctrica, éstos, se encontrarán sujeto a evaluación técnica para su ingreso y aprobación de funcionamiento. Su incumplimiento conllevará al corte de energía eléctrica.
• EL ARRENDATARIO deberá comunicar por escrito a la administración del mercado sobre las personas que laborarán en el puesto para conocimiento del personal de seguridad siendo de responsabilidad del inquilino por las acciones que realicen dichos ayudantes en el interior del mercado.
• EL ARRENDATARIO es directamente responsable de las acciones que realice en el interior del puesto arrendado así como la mercadería o productos que en él se almacene.
• EL ARRENDATARIO se obliga a mantener en higiene permanente y adecuada al objeto materia de arrendamiento; en caso de que se impusiera alguna multa administrativa, fiscal o acción pecuniaria de cualquier tipo que sea de su exclusiva responsabilidad, está obligado a sanear las consecuencias económicas que haya generado su falta.
• Se deja expresa constancia que EL ARRENDATARIO se sujeta a las normas del Reglamento de Propiedad Horizontal y/o Reglamento de comercialización y las disposiciones de los propietarios en cuanto se refiere al uso, destino y demás condiciones que sean aplicadas.
• Es obligación de EL ARRENDATARIO permitir de que en la oportunidad que considere conveniente el ARRENDADOR y la Administración del Supermercado Unicachi inspeccionen el bien objeto de arrendamiento.
• No usar el bien para pervertir el orden público y las buenas costumbres. • En caso de que el bien arrendado se deteriore por cualquier causa EL
ARRENDATARIO deberá abonar un monto igual por el daño causado. • Todo lo tipificado en el artículo 1681 del Código Civil.
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Los comprobantes de pago (Copias) por las obligaciones ante entidades fiscales y administrativas serán entregados a EL ARRENDADOR cuando éste así lo requiera. X.- RESOLUCIÓN Y CONCLUSIÓN DEL CONTRATO:
DECIMO.- Constituyen causal de resolución del contrato el incumplimiento de las obligaciones señaladas en la cláusula anterior y lo estipulado en el presente contrato, así como las causales establecidos en el artículo 1697 y siguientes de nuestro Código Civil. En todos los casos del incumplimiento por parte de EL ARRENDATARIO , el contrato se resolverá de pleno derecho mediante notificación notarial extrajudicial, haciendo valer la presente estipulación resolutoria.
El presente contrato de Arrendamiento se resuelve de pleno derecho:
• Por sub-arrendar o ceder el arrendamiento contra pacto expreso, o sin asentimiento escrito del ARRENDADOR .
• Si EL ARRENDATARIO no ha pagado la renta conforme a lo estipulado en el presente contrato.
• Si EL ARRENDATARIO incumple alguna de las cláusulas contenidas en el Reglamento Interno de Funcionamiento del Supermercado Unicachi
• Si EL ARRENDATARIO dan al bien destino diferente de aquel para el que se le concedió el Arrendamiento, o pervierte al orden público o a las buenas costumbres.
• Si EL ARRENDATARIO no cumple puntualmente cualquiera de sus obligaciones.
De la misma manera, EL ARRENDADOR podrá resolver el contrato en forma unilateral, por el retraso de una sola o de cualquiera, consecutiva o no de las cuotas fijadas por concepto de arrendamiento mensual en el presente contrato; en cuyo caso EL ARRENDATARIO deberá de desocupar el bien objeto del contrato en forma inmediata, en caso de no hacerlo se impondrá la penalidad establecida en la cláusula cuarta del presente contrato, que se aplicará hasta la efectiva devolución del local arrendado.
XI.- CONTRATO FORZOSO:
DECIMO PRIMERO.- EL ARRENDATARIO se obliga forzosamente en cumplir con el tiempo de vigencia del contrato. En caso de desocupación antes de la culminación del contrato, EL ARRENDATARIO pagará igual como si lo hubiere ocupado durante todo el periodo de vigencia del contrato, quedando dichos pagos como pago por concepto indemnización de daños y perjuicios; en este caso EL ARRENDADOR queda autorizado a ocupar el local comercial o arrendarlo a terceros.
XII.- JURISDICCIÓN EN CASO DE CONTROVERSIA:
DECIMO SEGUNDO- Las partes contratantes dejan constancia que en caso de surgir alguna controversia se notificarán al domicilio señalado en la introducción del presente documento, sometiéndose a la jurisdicción del distrito judicial de Lima; en caso de variación del domicilio, para que este tenga eficacia, se deberá de notificar la variación mediante escrito de fecha cierta En señal de conformidad ambas partes se firman a los 01 días del mes de Octubre del 2016. ISIDRO UCHASARA SUXO JOSEFA BARDALEZ HUANSI DNI Nº 25804541 DNI Nº 44186581
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EL ARRENDADOR EL ARRENDATARIO
Anexo 5.- El nuevo modelo de contrato que se viene implementando paulatinamente de acuerdo a los nuevos lineamientos para la ejecución del PECAUSA.
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO
Conste Por el presente documento que se expide en tres ejemplares de igual tenor y valor el Contrato de Arrendamiento, que celebran de una parte como:
ARRENDADOR Don MELANIA RAQUEL PAREDES REYES, con DNI No 09502643, con teléfono No 3804702,
Asociación de vivienda Canada, Mza “F”, lote 07, San Juan de Lurigancho, y de otra parte como ARRENDATARIA Don RUFINA LUCRECIA TERRONES MIRANDA, con DNI No. 25583267, con domicilio Urbanización Psaje 27 de agosto 167, distrtio Carmen de LA LEGUA Reynoso, Callao, Teléfono 983204652 con INTERVENCIÓN de CORPORACION ANDINA DE UNICACHI S.A., con RUC No. 20503171709, domiciliado en Jr, Hipólito Unanue 1920, La Victoria, debidamente representado por don EDGAR ARHUATA UCHASARA, con DNI. No. 09804432, en su calidad de Director Gerente General, en los términos y condiciones siguientes:
PRIMERO.- “El ARRENDADOR” es adjudicatario con derecho de uso vigente sobre el puesto comercial signado con el No 80, Salón de belleza de 9.0 m2, con puerta enrollable, ubicado en el denominado: “Mercado Unicachi- La Victoria”, Ubicado en Jr. Hipólito Unanue 1920, La Victoria. SEGUNDO.- Por el presente contrato “EL ARRENDADOR” da en arrendamiento a “EL ARRENDATARIO” el Puesto Comercial a que se refiere la cláusula primera.
TERCERO. - El plazo de duración del presente contrato es de 11 (once) meses no renovables solamente por acuerdo del ARRENDADOR, ARRENDATARIO y la INTERVINIENTE que empezará a regir a partir del 10 de febrero 2017 y vencerá el 10 Diciembre del 2017.
CUARTO. - El monto de la renta mensual está pactada en la suma de S/.400.00 Soles, la misma que ha sido acordado entre el ARRENDADOR y el ARRENDATARIO, dicho pago se efectuará en forma mensual y adelantada, dejándose a su vez constancia que la garantía dejada por el ARRENDATARIO a favor de EL ARRENDADOR es la suma de S/. 400.00 Nuevos Soles. Es
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obligación de EL ARRENDADOR el pago de S/ 10 soles a favor de la empresa INTERVINIENTE por derecho de elaboración del presente contrato. En caso de que EL ARRENDATARIO se retire voluntariamente del puesto comercial antes del vencimiento del contrato, la GARANTIA DE RENTA dejada a favor de EL ARRENDADOR será conservado (quedará) por ésta como penalidad por concepto de daños y perjuicios. El ARRENDATARIO deberá desocupar el bien arrendado en la fecha de conclusión o resolución del contrato; caso contrario pagará una penalidad de $50 dólares americanos DIARIOS por concepto de ocupación indebida, no significando esta obligación pecuniaria de ningún modo renovación de contrato. Esta obligación se acumulará hasta la total recuperación del inmueble. QUINTO. -EL ARRENDATARIO se obliga devolver el bien objeto de arrendamiento a la conclusión del contrato en las mismas condiciones en que lo recibió; en caso haya deterioro notable del puesto comercial se podrá usar la GARANTIA DE PAGO DE RENTA entregado por EL ARRENDATARIO como penalidad por concepto de Daños y Perjuicios, reteniendo EL ARRENDADOR, en dicho caso el monto entregado en garantía de renta. En caso de resolución de contrato EL ARRENDADOR tendrá que reparar del daño causado antes de retirarse. SEXTO. -EL ARRENDATARIO no podrá subarrendar, ceder ni traspasar este contrato sin autorización de EL ARRENDADOR y la empresa INTERVINIENTE, tampoco darle destino y uso diferente al que se indica en la cláusula primera. EL ARRENDATARIO tiene la obligación de respetar el giro establecido. El incumplimiento de esta condición dará lugar a la resolución automática de pleno derecho de este contrato. SÉPTIMO.- EL ARRENDADOR podrá resolver el contrato por no cumplir con la conservación del bien objeto del contrato, por usarlo en finalidad distinta a la indicada.
Las obligaciones que tiene EL ARRENDATARIO , bajo sanción de resolución de contrato de pleno derecho, son los siguientes:
1. Estar inscrito en registro Único de Comerciantes ante la Administración del Mercado. 2. Pagar puntualmente los derechos por concepto de limpieza, vigilancia (mantenimiento), electricidad, arbitrios, así como
otras obligaciones dispuestas por la administración, acordado por la reunión de comerciantes y propietarios. 3. Pagar las rentas convenidas en las fechas pactadas. 4. Permitir de que en la oportunidad que crea conveniente la empresa INTERVENIENTE inspeccione el bien en el momento
que sea necesario. 5. Usar el bien para pervertir el orden público y las buenas costumbres. 6. No asistir a laborar por un lapso de 5 días consecutivos, sin autorización de la INTERVINIENTE. 7. Agredir física o verbalmente a los consumidores y a otros comerciantes. 8. Expender mercadería descompuesta y en condiciones antihigiénicas. Vender mercadería con peso incompleto, vender
productos malogrados y/o vencido. En estos casos, se pondrá en conocimiento de las autoridades policiales para las investigaciones de Ley.
9. Abrir el local comercial arrendado en la hora determinada por la empresa INTERVINIENTE. 10. Mantener sus puestos y áreas circundantes en buen estado de conservación, en buen estado de higiene y seguridad, así
como usar el tipo de vestimenta adecuada (imagen corporativa) que determine la administración para atender el público en su puesto local.
11. Acatar las disposiciones que dicte la Administración del Mercado en materia de ordenamiento, respeto a los pasajes de circulación peatonal, color de los locales o puestos comerciales, y demás que sean necesarios para una mejor imagen corporativa y desarrollo de la actividad comercial.
12. Elaborar y difundir su propaganda, aviso, panel, cartel, etc. en coordinación con la empresa INTERVINIENTE para los fines de estandarización, sin faltas de ortografía y acorde a las normas que para el efecto dicte la Administración.
13. Participar y acatar todas las disposiciones relativas a Defensa Civil, Seguridad e Higiene dentro del Mercado, participando de los simulacros que fueran establecidos.
14. Hacer uso adecuado de las instalaciones del Mercado, debiendo dejar libre de mercadería y obstaculizar las áreas comunes como pasadizos, escaleras, retiros y otros. Respetar el ordenamiento y alineamiento dispuesto por la administración
15. Sujetarse al horario establecido por la Administración del Mercado para la realización de su actividad comercial. 16. Expender ni consumir bebidas alcohólicas en exceso en el interior del Mercado (giro de restaurante). Está terminantemente
prohibido el consumo de licor en la tienda y/o puesto comercial o en el lugar de trabajo.
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17. Asistir obligadamente a las capacitaciones organizadas por la Escuela de entrenamiento de Emprendedores. 18. Si el ARRENDATARIO no cumple con cualquiera de las obligaciones estipuladas en el presente contrato. 19. En todos los casos observar, acatar o cumplir las disposiciones que dicte la Administración del Mercado y la Autoridad
competente. 20. El ARRENDATARIO declara conocer que los criterios de evaluación a tener en cuenta para la renovación del contrato de
arrendamiento son los siguientes:
CRITERIO DE EVALUACION PUNTAJE
HONESTIDAD E INTEGRIDAD 4
TRABAJO EN EQUIPO Y SOLIDARIDAD 4
RESPONSABILIDAD 4
COMPROMISO, SERVICIO E INNOVSCION 4
RESPETO A LAS CLAUSULAS DEL CONTRATO 4
TOTAL 20
• Honestidad e integridad: El comerciante debe materializar la práctica de la honestidad con su
Mercado y con sus clientes (no engañar) todos los días. Los líderes deben practicar la honestidad, no
olvidemos que debe haber una congruencia en lo que se pregona y lo que hacen.
• Servicio e innovación: Es necesario que todos los integrantes de la organización se encuentren
orientados a un servicio de calidad. La innovación en el servicio es una tarea fundamental que deben
ser asumidos por cada uno de los integrantes de la organización. La creatividad y la innovación debe
ser asumido como una necesidad de sobrevivencia, crecimiento y desarrollo de la empresa.
• Trabajo en equipo: La administración y los comerciantes deben conocer los objetivos de la
organización. Las capacitaciones lograrán la conciencia en el cumplimiento de los objetivos del
equipo. Cada uno de los comerciantes sabe cuál es su función dentro de la organización y como debe
alinearse con los objetivos de la organización.
• Responsabilidad: Se debe cumplir en general con todas las obligaciones asumidas, se debe respetar
los plazos de pago comprometidos, los acuerdos y normas internas. Cumplir con las metas de su
propio negocio, mejorando cada año la rentabilidad.
• Compromiso: Cada uno de los comerciantes debe realizar su labor con gusto y pasión, con actitud
positiva, entendiendo que siempre que forma parte una estructura mayor.
• Solidaridad: Es un valor que proponemos para que los miembros de la organización se integren en
base a la ayuda mutua
21. EL ARRENDATARIO declara conocer que la tabla de sanciones a imponerse a los comerciantes infractores, es la siguiente:
PRIMERA FALTA s/ 50 SOLES
SEGUNDA FALTA s/ 50 SOLES / CIERRE DE PUESTO POR UN DIA
TERCERA FALTA s/ 50 SOLES/ CIERRE DE PUESTO POR DOS DIAS
CUARTA FALTA RESOLUCIÓN DE CONTRATO- RETIRO/NO RENOVACION
Se deja constancia que para hacer modificaciones o mejoras se requiere la AUTORIZACION EXPRESA de EL ARRENDADOR y La INTERVINIENTE. Otras obligaciones del EL ARRENDATARIO:
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- Bajo su propia cuenta está obligado a tomar las medidas de seguridad de su propia mercadería. La administración no se hace responsable por pérdida o sustracción de bienes por negligencia, o cuando el comerciante deja mercadería fuera de su puesto comercial.
- El comerciante debe contar con la autorización de la administración del mercado para el ingreso de artefactos que utilicen altos voltajes de energía eléctrica por la restricción de la potencia.
- EL ARRENDATARIO es responsable de los productos que almacene.
OCTAVO.- Vencido el presente contrato y no habiendo acuerdo para su renovación o resuelto el mismo por las causales indicadas en el presente documento, El ARRENDATARIO esta obligado a desocuparlo, caso contrario se le impondrá una penalidad del 50 Dólares por cada día de ocupación indebida, sin perjuicio de iniciar las acciones legales para su desalojo.
NOVENO.- En este acto interviene la empresa CORPORACION ANDINA DE UNICACHI S.A., con RUC No. 20503171709, domiciliada en Jr. Hipólito Unanue No 1920, La Victoria, debidamente representado por Don EDGAR ARHUATA UCHASARA, con DNI. No. 09804432, en su calidad de Director Gerente General para efectos de supervisar y dar legalidad al presente contrato, teniendo facultades para resolver el contrato por incumplimiento de EL ARRENDATARIO en lo establecido en el presente contrato, atribuciones de sustitución que son delegadas mediante el presente contrato a favor de la empresa INTERVINIENTE con la finalidad lograr el buen funcionamiento del mercado. En señal de conformidad, las partes suscriben este documento el día 04 de febrero del 2017.
MELANIA RAQUEL PAREDES REYES RUFINA LUCRECIA TERRONES MIRANDA
DNI No 09502643 DNI No. 25583267
Arrendador Arrendataria
INTERVENCIÓN
CORPORRACION ANDINA DE UNICACHI S.A.
201
Anexo 6 – Cuadro de muestra de puestos comerciales donde se evaluó preguntas y observaciones.
N RUBRO I P
208 ELECTRONICA X
209 CERRADO X
210 CERRADO X
211 CERRADO X
212 RESTAURANT X
213 RESTAURANT X
214 CEVICHE X
215 RESTAURANT X
216 RESTAURANT X
217 RESTAURANT X
218 BODEGA X
219 ALMACEN X
220 CARNE X
221 VERDURA X
222 VERDURA X
223 POLLO X
224 POLLO X
225 PLASTICO X
226 PLASTICO X
227 POLLO X
228 PLASTICO P
229 PLASTICO X
230 VERDURA X
202
231 PLASTICO X
232 PLASTICO X
233 VERDURA X
234 ABARROTES X
235 ABARROTES X
236 ABARROTES X
237 SALSAS X
238 POLLO X
239 ABARROTES X
240 PLASTICOS X
241 HUEVOS X
Anexo 7 – Cuadro de datos del mercado de abastos de la Victoria
AREAS PERSONAL
DIRECTORIO 3
GERENCIA 3
ADMINISTRADOR 1
MANTENIMIENTO 1
SEGURIDAD 7
LIMPIEZA 7
TEC. CONTABLE 1
TESORERIA 1
COBRANZAS 1
TOTAL 25 PUESTOS
COMERCIALES CANTIDAD
PROPIETARIOS 102
INQUILINOS 306
SITUACION CANTIDAD
ABIERTOS 310
CERRADOS 98
203
Anexo 8.- Ingresos
INGRESOS MENSUALES - FIJOS
Epigrafes Puestos luz agua/baldeo vigilancia/
mantenimiento arbitrios Predial alquiler total
almacenes 7 NO NO NO NO NO SI
10,100 10,100
restaurante 2 SI SI NO NO NO SI
590 155 2,100 2,845
servicios higiénicos
2 SI NO NO NO NO SI
75 6,372 6,447
ambulantes (ajeros)
1 NO NO NO NO NO SI
1,208 1,208
puestos propios 2 SI SI SI SI SI SI
396 0 120 17 7 800 1,340
puestos terceros 408 SI SI SI SI SI NO
26,000 5,000 25,917 4,380 1,616 62,913
27,061 5,155 26,037 4,397 1,623 20,580 84,853
INGRESOS MENSUALES - VARIABLES
Epígrafes Puestos luz agua vigilancia arbitrios Predial alquiler INGRESOS
canchita 2 NO NO NO NO NO NO 14,000
TOTAL 98,853
204
INGRESOS MENSUALES – FIJOS 2016 AÑO 0
Epígrafes Puestos luz agua
vigilancia/ mantenimiento
arbitrios predial alquiler TOTAL
almacenes 7 0 0 0 0 0 10,100 10,100
restaurante 2 590 155 0 0 0 2,100 2,845
servicios higiénicos 2 75 0 0 0 0 6,372 6,447
ambulantes (ajeros) 1 0 0 0 0 0 1,208 1,208
puestos propios 2 396 0 120 17 7 800 1,340
puestos terceros 408 26,000 5,000 25,917 4,380 1,616 0 62,913
27,061 5,155 26,037 4,397 1,623 20,580 84,853
1,018,236
Acciones para la mejorar los ingresos fijos por el ejercicio 2017
Alquileres Se incrementara en un 15% de acuerdo a las mejoras que se haran en la infraestructura
Arbitrios y Predial Se incrementara en un 8%, de acuerdo al incremento oficializado por el Ministerio de Vivienda
Vigilancia y Mantenimiento
Se incrementara en un 12%, de acuerdo al costo de formalización del personal, para poder retenerlos
Baldeo No se incrementara
Luz y agua Su incremento estará en función al consumo y el recibo emitido por las empresas de servicios
INGRESOS MENSUALES - FIJOS 2017 AÑO 1
Epígrafes Puestos luz agua
vigilancia/ mantenimiento
arbitrios predial alquiler TOTAL
almacenes 7 0 0 0 0 0 11,615 11,615
restaurante 2 590 155 0 0 0 2,415 3,160
205
servicios higiénicos 2 75 0 0 0 0 7,328 7,403
ambulantes (ajeros) 1 0 0 0 0 0 1,389 1,389
puestos propios 2 396 0 134 18 8 920 1,476
puestos terceros 408 26,000 5,000 29,027 4,730 1,745 0 66,503
27,061 5,155 29,161 4,749 1,753 23,667 91,546
1,098,552
Acciones para la mejorar los ingresos fijos por el ejercicio 2018
Alquileres Se incrementara en un 15% de acuerdo a las mejoras que se harán en la infraestructura
Arbitrios y Predial Se incrementara en un 5%, de acuerdo a los futuros incremento que efectuara el Ministerio de Vivienda
Vigilancia y Mantenimiento
No se incrementara
Baldeo No se incrementara
Luz y agua Su incremento estará en función al consumo y el recibo emitido por las empresas de servicios
INGRESOS MENSUALES - FIJOS 2018 AÑO 2
Epígrafes Puestos luz agua
vigilancia/ mantenimiento
arbitrios predial Alquiler TOTAL
almacenes 7 0 0 0 0 0 13,357 13,357
restaurante 2 590 155 0 0 0 2,777 3,522
servicios higiénicos 2 75 0 0 0 0 8,427 8,502
ambulantes (ajeros) 1 0 0 0 0 0 1,598 1,598
puestos propios 2 396 0 134 19 8 1,058 1,616
puestos terceros 408 26,000 5,000 29,027 4,967 1,833 0 66,827
27,061 5,155 29,161 4,986 1,840 27,217 95,421
1,145,054
Acciones para la mejorar los ingresos fijos por el ejercicio 2019
Alquileres Se incrementara en un 15% de acuerdo a las mejoras que se harán en la infraestructura
Arbitrios y Predial Se incrementara en un 5%, de acuerdo a los futuros incremento que efectuara el Ministerio de Vivienda
Vigilancia y No se
206
Mantenimiento incrementara
Baldeo No se incrementara
Luz y agua Su incremento estará en función al consumo y el recibo emitido por las empresas de servicios
INGRESOS MENSUALES – FIJOS 2019 AÑO 3
Epígrafes Puestos luz agua
vigilancia/ mantenimiento
arbitrios predial alquiler TOTAL
Almacenes 7 0 0 0 0 0 15,361 15,361
Restaurante 2 590 155 0 0 0 3,194 3,939
servicios higiénicos 2 75 0 0 0 0 9,691 9,766
ambulantes (ajeros) 1 0 0 0 0 0 1,837 1,837
puestos propios 2 396 0 134 20 8 1,217 1,776
puestos terceros 408 26,000 5,000 29,027 5,215 1,924 0 67,166
27,061 5,155 29,161 5,236 1,933 31,300 99,845
1,198,141
Acciones para la mejorar los ingresos fijos por el ejercicio 2020
Alquileres Se incrementara en un 15% de acuerdo a las mejoras que se haran en la infraestructura
Arbitrios y Predial Se incrementara en un 5%, de acuerdo a los futuros incremento que efectuara el Ministerio de Vivienda
Vigilancia y Mantenimiento
No se incrementara
Baldeo No se incrementara
Luz y agua Su incremento estará en función al consumo y el recibo emitido por las empresas de servicios.
INGRESOS MENSUALES – FIJOS 2020 AÑO 4
Epígrafes Puestos luz agua
vigilancia/ mantenimiento
arbitrios predial alquiler TOTAL
Almacenes 7 0 0 0 0 0 17,665 17,665
Restaurante 2 590 155 0 0 0 3,673 4,418
servicios higiénicos 2 75 0 0 0 0 11,145 11,220
ambulantes (ajeros) 1 0 0 0 0 0 2,113 2,113
puestos propios 2 396 0 134 21 9 1,399 1,960
puestos terceros 408 26,000 5,000 29,027 5,476 2,020 0 67,523
27,061 5,155 29,161 5,497 2,029 35,995 104,898
1,258,781
207
208
Anexo 9.- Flujo de caja proyectado de ingresos y egresos.
Se explica los pagos de Tributos
CORPORACION ANDINA DE UNICACHI S.A.
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Servicio Pres tado Vigi lancia y Mantenimiento 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 349,937 27.63%
29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 29,161 349,937 27.63%
Reembols os Energia Electri ca 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 27,061 324,732 25.64%
Reembols os Agua y Ba ldeo 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 5,155 61,860 4.88%
Reembols os Impuesto Predial 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 1,753 21,034 1.66%
Reembols os Arbitrios Municipa les 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 4,749 56,985 4.50%
38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 38,718 464,611 36.68%
Alqui leres Almacenes 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 11,615 139,380 11.00%
Alqui leres Restaurante 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 2,415 28,980 2.29%
Alqui leres Servicios Higienicos 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 7,328 87,934 6.94%
Alqui leres Es pacios (a jeros) 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 1,389 16,670 1.32%
Alqui leres Pues tos (propios ) 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 11,040 0.87%
Alqui leres Canchita 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000 168,000 13.26%
37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 452,004 35.69%
105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 105,546 1,266,552 100.00%
FLUJO DE INGRESOS - 2017(Expresado en Soles)
Total Servicios Prestados
209
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Servicio Prestado Vi gi lanci a y Manteni miento 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 367,434 27.63%
30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 30,620 367,434 27.63%
Reembol sos Energia Electrica 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 28,414 340,969 25.64%
Reembol sos Agua y Ba l deo 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 5,413 64,953 4.88%
Reembol sos Impuesto Predia l 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 1,840 22,086 1.66%
Reembol sos Arbitrios Munici pal es 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 4,986 59,834 4.50%
40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 40,653 487,842 36.68%
Al qui leres Al macenes 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 12,196 146,349 11.00%
Al qui leres Restaurante 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 2,536 30,429 2.29%
Al qui leres Servicios Higi enicos 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 7,694 92,330 6.94%
Al qui leres Es pacios (a jeros) 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 1,459 17,504 1.32%
Al qui leres Puestos (propios) 966 966 966 966 966 966 966 966 966 966 966 966 11,592 0.87%
Al qui leres Canchi ta 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 14,700 176,400 13.26%
39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 474,604 35.69%
110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 110,823 1,329,880 100.00%
FLUJO DE INGRESOS - 2018(Expresado en Soles)
Total Servicios Prestados
210
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Servi cio Prestado Vigi lanci a y Manteni mi ento 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 385,806 27.63%
32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 32,150 385,806 27.63%
Reembolsos Energi a El ectrica 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 29,835 358,017 25.64%
Reembolsos Agua y Ba ldeo 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 5,683 68,201 4.88%
Reembolsos Impuesto Predia l 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 1,933 23,190 1.66%
Reembolsos Arbi tri os Munici pal es 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 5,236 62,826 4.50%
42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 42,686 512,234 36.68%
Alqui l eres Almacenes 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 12,806 153,666 11.00%
Alqui l eres Restaurante 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 2,663 31,950 2.29%
Alqui l eres Servici os Higi enicos 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 8,079 96,947 6.94%
Alqui l eres Espaci os (ajeros) 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 1,532 18,379 1.32%
Alqui l eres Puestos (propi os) 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 1,014 12,172 0.87%
Alqui l eres Canchita 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 15,435 185,220 13.26%
41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 498,334 35.69%
116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 116,365 1,396,374 100.00%
FLUJO DE INGRESOS - 2019(Expresado en Soles)
Total Servicios Prestados
211
FLUJO DE EGRESOS – 2017
(Expresado en Soles)
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Pago Impuestos Impuesto General Ventas 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 5,277 63,328 68.35%
Pago Impuestos Renta 3 Categoria 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 1,055 12,666 13.67%
Pago Impuestos Renta 4 Categoria 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2,640 2.85%
Pago Impuestos Essalud 400 400 400 400 400 510 510 510 510 510 510 510 5,570 6.01%
Pago Impuestos ONP 460 460 460 460 460 640 640 640 640 640 640 640 6,780 7.32%
Pago Impuestos AFP 110 110 110 110 110 160 160 160 160 160 160 160 1,670 1.80%
7,523 7,523 7,523 7,523 7,523 7,863 7,863 7,863 7,863 7,863 7,863 7,863 92,653 100.00%
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Servicio Presta do Vigi la ncia y Mantenimiento 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 405,096 27.63%
33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 33,758 405,096 27.63%
Reembols os Energia Electri ca 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 31,326 375,918 25.64%
Reembols os Agua y Baldeo 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 5,968 71,611 4.88%
Reembols os Impuesto Predia l 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 2,029 24,350 1.66%
Reembols os Arbi trios Municipales 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 5,497 65,967 4.50%
44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 44,820 537,846 36.68%
Alqui leres Almacenes 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 13,446 161,350 11.00%
Alqui leres Restaurante 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 2,796 33,548 2.29%
Alqui leres Servicios Higienicos 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 8,483 101,794 6.94%
Alqui leres Espacios (a jeros) 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 1,608 19,298 1.32%
Alqui leres Puestos (propios) 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 1,065 12,780 0.87%
Alqui leres Canchita 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 16,207 194,481 13.26%
43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 523,251 35.69%
122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 122,183 1,466,193 100.00%
(Expresado en Soles)
Total Servicios Prestados
FLUJO DE INGRESOS - 2020
212
FLUJO DE EGRESOS – 2018
(Expresado en Soles)
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Pago Impuestos Impuesto General Ventas 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 5,805 69,660 68.35%
Pago Impuestos Renta 3 Categoria 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 1,161 13,932 13.67%
Pago Impuestos Renta 4 Categoria 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 2,904 2.85%
Pago Impuestos Essalud 440 440 440 440 440 561 561 561 561 561 561 561 6,127 6.01%
Pago Impuestos ONP 506 506 506 506 506 704 704 704 704 704 704 704 7,458 7.32%
Pago Impuestos AFP 121 121 121 121 121 176 176 176 176 176 176 176 1,837 1.80%
8,275 8,275 8,275 8,275 8,275 8,649 8,649 8,649 8,649 8,649 8,649 8,649 101,918 100.00%
FLUJO DE EGRESOS – 2019
(Expresado en Soles)
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Pago Impuestos Impuesto General Ventas 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 6,386 76,626 68.35%
Pago Impuestos Renta 3 Categoria 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 1,277 15,325 13.67%
Pago Impuestos Renta 4 Categoria 266 266 266 266 266 266 266 266 266 266 266 266 3,194 2.85%
Pago Impuestos Essalud 484 484 484 484 484 617 617 617 617 617 617 617 6,740 6.01%
Pago Impuestos ONP 557 557 557 557 557 774 774 774 774 774 774 774 8,204 7.32%
Pago Impuestos AFP 133 133 133 133 133 194 194 194 194 194 194 194 2,021 1.80%
9,103 9,103 9,103 9,103 9,103 9,514 9,514 9,514 9,514 9,514 9,514 9,514 112,110 100.00%
213
FLUJO DE EGRESOS – 2020
(Expresado en Soles)
Concepto Detalle Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL %
Pago Impuestos Impuesto General Ventas 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 7,024 84,289 68.35%
Pago Impuestos Renta 3 Categoria 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 1,405 16,858 13.67%
Pago Impuestos Renta 4 Categoria 293 293 293 293 293 293 293 293 293 293 293 293 3,514 2.85%
Pago Impuestos Essalud 532 532 532 532 532 679 679 679 679 679 679 679 7,414 6.01%
Pago Impuestos ONP 612 612 612 612 612 852 852 852 852 852 852 852 9,024 7.32%
Pago Impuestos AFP 146 146 146 146 146 213 213 213 213 213 213 213 2,223 1.80%
10,013 10,013 10,013 10,013 10,013 10,465 10,465 10,465 10,465 10,465 10,465 10,465 123,321 100.00%
214
Anexo 10.- Gestión de cobranzas
Diagnostico General
luz agua/baldeovigilancia/
mantenimientoarbitrios predial TOTAL
84,813 53,644 206,486 214,700 94,226 653,870
Cobranzas Efectivas 65,156 36,949 163,967 140,172 55,561 461,806
Cobranza Dudosa 19,657 16,695 42,519 74,528 38,665 192,064
25,000 3,000 25,000 3,500 1,500 58,000
3.4 17.9 8.3 61.3 62.8 11.3
29% 6% 12% 2% 2% 9%
Objetivos Operativos
Detalles luz agua/baldeovigilancia/
mantenimientoarbitrios predial TOTAL
Indicador Gestión (meses) 2016 3.4 17.9 8.3 61.3 62.8 11.3
2017 3.0 15.0 6.0 50.0 50.0 9.0
2018 2.5 11.0 4.0 30.0 30.0 7.0
2019 2.0 8.0 3.0 15.0 15.0 5.0
2020 1.5 4.0 2.0 5.0 5.0 3.0
Indicador Eficiencia (%) 2016 29% 6% 12% 2% 2% 9%
2017 60% 60% 60% 60% 60% 60%
2018 70% 70% 70% 70% 70% 70%
2019 80% 80% 80% 80% 80% 80%
2020 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Detalles
Importe acumulado al 31/12/2016 (S/.)
Pago promedio mensual por este
Indicador Gestión (meses)
Indicador Eficiencia (%)
215
Anexo 11.- Condición de comerciantes.
PUESTO UBICACIÓN AREA NOMBRE Y APELLIDOS DNI RUC GIRO L. DE
FUNCIONAMIENTO EXPEDIENTE
1 Esquina 9M2 PROPIETARIO LUCY VILMA TICLLACURI SOLANO 41389055 JUGUERÍA
2 Medio 9M2 INQUILINO YOLITA PINEDO VALVERDE 41260455 NATURISTA
3 Medio 9M2 INQUILINO ROQUE CHUCTAYA QUISPE 07338148 SASTRERÍA
4 Medio 9M2 INQUILINO DEPÓSITO
5 Medio 9M2 INQUILINO RONALD FLORES RIVERA 42100715 CARNE DE RES
6 Medio 9M2 INQUILINO RONALD FLORES RIVERA 42100715 CARNE DE RES
7 Medio 9M2 PROPIETARIO EFRAIN SUXO YAPUCHURA 09595872 INTERNET
8 Medio 9M2 PROPIETARIO FELICITAS VICTORIA SAUÑE AYALA INTERNET
9 Medio 9M2 INQUILINO ALEJANDRO DURAND ENRIQUEZ 08893724 DEPÓSITO PLÁSTICO
10 Medio 9M2 DEPÓSITO HIERBAS
11 Medio 9M2 RESTAURANT
12 Medio 9M2 SASTRERÍA
13 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
14 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
15 Medio 9M2 INQUILINO RENE ALAVE CHOQUE DEPÓSITO PLÁSTICO
16 Medio 9M2 INQUILINO RENE ALAVE CHOQUE DEPÓSITO PLÁSTICO
17 Medio 9M2 INQUILINO
18 Medio 9M2 INQUILINO JUAN ALVARADO HUARINGA 800821768 10800821768 SASTRERÍA 098477 044114-2017
19 Medio 9M2 INQUILINO NICOLAS BARZOLA LUNA 41181042 DEPÓSITO PLÁSTICO
216
20 Medio 9M2 DEPÓSITO
21 Medio 9M2 DEPÓSITO
22 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
23 Medio 9M2 DEPÓSITO CARNE
24 Medio 9M2 INQUILINO TEOFILA ORTEGA HUAYTA 40631495 PODOLOGÍA
25 Medio 9M2 DEPÓSITO
26 Medio 9M2 INQUILINO LEIDI PILAR PAREDES DEPÓSITO
27 Medio 9M2 DEPÓSITO
28 Medio 9M2
29 Medio 9M2 RESTAURANT 29A Medio 9M2 RESTAURANT
30 Medio 9M2 CARNE DE CERDO
31 Medio 9M2 CARNE DE CERDO
32 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
33 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
34 Medio 9M2 INQUILINO HERNAN HUALLPA TORRES 09838593 IMPRENTA
34A Medio INQUILINO EDWIN TRISTAN QUISPE 34087361 DEPÓSITO POLLO
35 Medio 9M2 INQUILINO LUPITA SARITA APARCO ARMAS 47974455 BAZAR
36 Medio 9M2 INQUILINO RAUL OSMAN MAMANI QUISPE 41854837 10418548377 ABARROTES 080118 008794-2016
37 Medio 9M2 INQUILINO RAUL OSMAN MAMANI QUISPE 41854837 10418548377 ABARROTES 080118 008794-2016
37A ESQUINA 9M2 INQUILINO CLAUDINA VICTORIA RIVERA TORRES 07577320 JUGUERÍA
38 Esquina 9M2 PROPIETARIO DANIEL HUAYLLAS CRISOLES 07557690 PLÁSTICO
39 Medio 9M2 PROPIETARIO DANIEL HUAYLLAS CRISOLES 07557690 PLÁSTICO
40 Esquina 9M2 INQUILINO ELADIO MALLQUI RUBINA 09488848 RENOVADORA DE ZAPATOS
41 Esquina 9M2 PROPIETARIO HERNAN HUALLPA TORRES 09838593 IMPRENTA
217
42 Medio 9M2 DEPÓSITO ABARROTES
43 Medio 9M2 DEPÓSITO HIERBAS
44 Medio 9M2 DEPÓSITO HIERBAS
45 Medio 9M2 PROPIETARIO INVERSIONES Y SERVICIOS JHON KENEDY SAC 04205668 20524068622 CARNE 052380 021875-2013
46 Esquina 9M2 PROPIETARIO INVERSIONES Y SERVICIOS JHON KENEDY SAC 04205668 20524068622 CARNE 052380 021875-2013
47 Esquina 9M2 INQUILINO ROSA RIOS HEREDIA 04065577 RESTAURANT
48 Medio 9M2
49 Medio 9M2 DEPÓSITO
50 Medio 9M2 INQUILINO EVELIN MONICA QUISPE SOBERO 44279541 CÁMARA FRIGORÍFICA
51 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
52 Medio 9M2 DEPÓSITO ABARROTES
53 Medio 9M2 INQUILINO ANTHONY DANIEL MAYTA GOMEZ 45854594 POLLO
54 ESQUINA 9M2 DEPÓSITO CONDIMENTOS
55 ESQUINA 9M2 INQUILINO EUGENIO CONZA TINCO 07378967 INTERNET
56 Medio 9M2 DEPÓSITO ABARROTES
57 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
58 ESQUINA 9M2 DEPÓSITO EMBUTIDOS
59 ESQUINA 9M2 DEPÓSITO HIERBAS
60 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
61 Medio 9M2 PROPIETARIO EDGAR DAVID CAJAHUARINGA CAJAHUARINGA 07423490 OFICINA CONTABLE
62 Medio 9M2 INQUILINO ESPERANZA CARMEN MENDOZA CANCHIHUAMAN/HECTOR PAREDES PONGO 07568748 Depósito
63 ESQUINA 9M2 INQUILINO FRANK ALONSO PALOMINO 48220809 Depósito
64 ESQUINA 9M2 INTERNET
65 Medio 9M2 DEPÓSITO ABARROTES
218
66 Medio 9M2 INQUILINO SOFIA GRIMALDO DIEGO 80134273 NATURISTA
67 ESQUINA 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
68 ESQUINA 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
69 Medio 9M2 DEPÓSITO PLÁSTICO
70 Medio 9M2 PROPIETARIO CARLOS YEN CRUZ BAILON 41944206 RENOVADORA DE ZAPATOS
71 ESQUINA 9M2 PROPIETARIO MARILU MIREYDA POLANCO CAHUINA 42163026 RENOVADORA DE ZAPATOS
72 ESQUINA 9M2 FREDY HUANUCO ALBINO 45500560 vta de huevo
73 Medio 9M2 FREDY HUANUCO ALBINO 45500560 vta de huevo
74 Medio 9M2 PROPIETARIO FELICIANO MARTINEZ VILA 73987093 Oficina
75 ESQUINA 9M2 INQUILINO FREDY HUANUCO ALBINO 45500560 vta de huevo
76 ESQUINA 9M2 INQUILINO BLAS CESAR CASTILLO CONDOR INTERNET
77 Medio 9M2 INQUILINO RUBÉN OLANDA CHOQUEHUANCA 07624294 IMPRENTA
78 Medio 9M2 INQUILINO JENIFER YANET ROBLADILLO PRADO 62807690 vta de huevo
79 ESQUINA 9M2 INQUILINO ROSA CALDERON BECERRA 44149395 salón de belleza
80 ESQUINA 9M2 INQUILINO RUFINA LUCRECIA TERRONES 25583267 salón de belleza
81 Medio 9M2 INQUILINO FLORIANA VALENZUELA TECSE 80569640 salón de belleza
82 Medio 9M2 INQUILINO KARINA ATUCSA GONZALES 44772475 salón de belleza
83 Medio 9M2 INQUILINO ROSARIO MARIA ORTIZ VARGAS 07519835 salón de belleza
84 ESQUINA 9M2 INQUILINO MAGALI SILVIA VALLE FLORES 80612962 DEPÓSITO CARNE
85 ESQUINA 9M2 INQUILINO RAUL ALBERTO DURAND SANCHEZ 09779926 venta, reparación balanzas
86 Medio 9M2 INQUILINO RAUL ALBERTO DURAND SANCHEZ 09779926 venta, reparación balanzas
87 Medio 9M2 INQUILINO JOSE LUIS CAMACHO CUYA 07338335 INTERNET
88 Esquina 9M2 INQUILINO JOSE LUIS CAMACHO CUYA 07338335 INTERNET
89 Esquina 9M2 INQUILINO ROMEL VASQUEZ PEREZ 45985221 1045852218 salón de belleza 034858 013791-2012
219
90 Medio 9M2 INTERNET
91 Medio 9M2 INQUILINO ALFREDO CAPAQUIRA DE LA CRUZ 07461103 artículos de computo
92 Medio 9M2 INQUILINO BRUCE CAMACHO CASSANA 43573111 INTERNET
93 Medio 9M2 INQUILINO GREGORIO QUIJANA BAUTISTA 31173328 10311733287 INTERNET 034738 013530-2012
94 Medio 9M2 INQUILINO GREGORIO QUIJANA BAUTISTA 31173328 10311733287 LOCUTORIO 046565 073973-2012
95 Medio 9M2 INQUILINO LUIS VALDERRAMA OLIVERA 44231523 INTERNET
96 Esquina 9M2 INQUILINO ALFREDO CAPAQUIRA DE LA CRUZ 07461103 artículos de computo
97 Esquina 9M2 INQUILINO JUAN CAJAVILCA DE LA CRUZ 10862697 INTERNET
98 Medio 9M2 INQUILINO JUAN CAJAVILCA DE LA CRUZ 10862697 INTERNET
99 Medio 9M2 INQUILINO CRISANTO HUAYTALLA QUISPE 07350490 10073504908 ABARROTES 079830 006871-2016
100 Medio 9M2 INQUILINO CRISANTO HUAYTALLA QUISPE 07350490 10073504908 ABARROTES 079830 006871-2016
101 Medio 9M2 INQUILINO YULI LUCERO RTOJAS AMPARO 46663396 salón de belleza
102 ESQUINA 9M2 MANUALIDADES
103 ESQUINA 9M2 INQUILINO YOSELIN BUSTAMANTE VILCHEZ 25700424 ABARROTES
104 Medio 9M2 INQUILINO MAGALY RAMON GOMEZ 401471620 POLLO
105 ESQUINA 9M2 INQUILINO WILMER CERDO
106 ESQUINA 9M2 INQUILINO JANETH CONTRERAS SAPAILLE 09505913 salón de belleza
107 Medio 9M2 PROPIETARIO FELIX ANTONIO TOMAPASCA PAUCAR 09990825 DEPÓSITO LIBRERÍA
108 ESQUINA 9M2 PROPIETARIO FELIX ANTONIO TOMAPASCA PAUCAR 09990825 DEPÓSITO LIBRERÍA
109 ESQUINA 9M2 INQUILINO CLINTON HUAYTA GUADALUPE 47809620 ABARROTES
110 Medio 9M2
111 Medio 9M2 DEPÓSITO DE FÓSFORO
112 Medio 9M2 INQUILINO HILDA ROMERO ALVAREZ 09809776 10098097762 IMPRENTA 058043 077782-2013
113 Medio 9M2 INQUILINO FLOR ROJAS AMPARO 41772708 BAZAR
220
114 ESQUINA 9M2 INQUILINO FLOR ROJAS AMPARO 41772708 BAZAR
115 ESQUINA 9M2 INQUILINO MERY LUCIA HUAYTALLA SIVESTRE 48299728 10482997282 GOLOSINAS 095595 020178-2017
116 Medio 9M2 INQUILINO RICARDO QUISPE VEGA VENTA DE VIDEO JUEGOS EN TRÁMITE
117 Medio 9M2 PROPIETARIO PABLO MARCIAL HUANCCAY HURTADO 10649906 DEPÓSITO
118 Medio 9M2 INQUILINO GREGORIO QUIJANA BAUTISTA 31173328 10311733287 INTERNET 045074 065271-2012
119 Medio 9M2 INQUILINO BRUCE CAMACHO CASSANA 43573111 INTERNET
120 Medio 9M2 INQUILINO BRUCE CAMACHO CASSANA 43573111 INTERNET
121 Medio 9M2 DEPÓSITO CARNE
122 ESQUINA 9M2 PROPIETARIO MARIO ENRIQUE CONZA VILLA 45702505 INTERNET
123 ESQUINA 9M2 INQUILINO JHON RIMACHE JORGE INTERNET
124 Medio 9M2 INQUILINO JHON RIMACHE JORGE INTERNET
125 Medio 9M2 INQUILINO LUIS WESLY CAMACHO CASSANA 42932095 artículos de computo
126 ESQUINA 9M2 INQUILINO LUIS WESLY CAMACHO CASSANA 42932095 artículos de computo
127 ESQUINA 9M2 INQUILINO NORMA MACHACA QUISPE 07502555 NATURISTA
128 Medio 9M2 INQUILINO ANDREA FIORELLA ANGELES QUIPSE 43729573 OFICINA CONTABLE
129 Medio 9M2
130 Medio 9M2 INQUILINO JOSE OSCAR ACOSTA CASTAÑEDA 07350475 INTERNET
131 ESQUINA 9M2 INQUILINO JOSE OSCAR ACOSTA CASTAÑEDA 07350476 INTERNET
132 ESQUINA 9M2
133 Medio 9M2 ABARROTES
134 Medio 9M2 INQUILINO JOSÉ FLORES NOLASCO 10702290
135 ESQUINA 9M2 INQUILINO JOSÉ FLORES NOLASCO 10702290 DEPÓSITO ABARROTES
136 Esquina 9M2 DEPOSITO PLÁSTICO
137 Medio 9M2 INQUILINO LUIS MANUEL JULIAN HUAMANYAURI VENTA GELATINA
221
138 Medio 9M2
139 Esquina 9M2 INQUILINO ALEJANDRINA SUMA CAMALA 44045562 POLLO
140 Esquina 9M2 INQUILINO JULIO SILVA RAYMUNDO 44573811 ABARROTES
141 Medio 9M2 INQUILINO JULIO SILVA RAYMUNDO 44573811 ABARROTES
142 Medio 9M2 INQUILINO ROGER SECARAPI PACCO 42634259 ABARROTES
143 Esquina 9M2 INQUILINO ROGER SECARAPI PACCO 42634259 ABARROTES
144 Esquina 9M2 DEPÓSITO
145 Medio 9M2
146 Medio 9M2
147 Esquina 9M2
148 Esquina 9M2
149 Medio 9M2
150 Medio 9M2
151 Medio 9M2 INQUILINO JUANA NINA QUISPE 44304678 10443046785 ABARROTES 071545 022527-2015
152 Esquina 9M2 INQUILINO JUANA NINA QUISPE 44304678 10443046785 ABARROTES 071545 022527-2015
153 Esquina 9M2 INQUILINO MERY JESSICA NUÑEZ PARIONA 43305898 ABARROTES
154 Medio 9M2 INQUILINO MERY JESSICA NUÑEZ PARIONA 43305898 ABARROTES
155 Medio 9M2 INQUILINO SOLANO CAPOAQUIRA DE LA CRUZ LOCUTORIO
156 Esquina 9M2 INQUILINO SOLANO CAPOAQUIRA DE LA CRUZ artículos de computo
157 Esquina 9M2 INQUILINO LEIDI PILAR PAREDES 43480290 ABARROTES
158 Medio 9M2 INQUILINO LEIDI PILAR PAREDES 43480290 ABARROTES
159 Medio 9M2 INQUILINO RAFAEL MANTILLA 40632716 ABARROTES
160 Medio 9M2 INQUILINO RAFAEL MANTILLA 40632716 ABARROTES
161 Medio 9M2 INQUILINO LIDIA FRANCISCA CUSCANO GUTIERREZ 07498708
222
162 Medio 9M2 INQUILINO MARIA PAULA MEDINA CAYCHO 09307968 PLÁSTICO
163 Medio 9M2 INQUILINO CARLA LANCEO JUAREZ 61833235 INTERNET
164 Esquina 9M2 INQUILINO CARLA LANCEO JUAREZ 61833235 INTERNET
165 ESQUINA 9M2 INQUILINO SONIA ARAUJO CONDOR 07505485 INTERNET
166 Medio 9M2 INQUILINO SONIA ARAUJO CONDOR 07505485 INTERNET
167 Medio 9M2 INQUILINO ALAVE & REPRESENTACIONES SAC 20601285399 PLÁSTICO
168 Medio 9M2 INQUILINO ALAVE & REPRESENTACIONES SAC 20601285399 PLÁSTICO
169 Medio 9M2 INQUILINO ALAVE & REPRESENTACIONES SAC 20601285399 PLÁSTICO
170 Esquina 9M2 INQUILINO ALAVE & REPRESENTACIONES SAC 20601285399 PLÁSTICO
171 ESQUINA 9M2 INQUILINO ZONEL CONDOR ARANGO 41651835 ABARROTES
172 Medio 9M2 INQUILINO ZONEL CONDOR ARANGO 41651835 ABARROTES
173 ESQUINA 9M2 INQUILINO MARIELA MARITZA VASQUEZ MAYTA ABARROTES
174 Esquina 4.5M2 INQUILINO FELIX ANTONIO TOMAPASCA PAUCAR 09990825 LIBRERÍA
175 Medio 4.5M2 PROPIETARIO YENNY JUAREZ ANCHELIA 42186202 ABARROTES
176 ESQUINA 4.5M2 PROPIETARIO YENNY JUAREZ ANCHELIA 42186202 ABARROTES
177 Esquina 4.5M2 INQUILINO LEONARDO RAMOS SUSAYA 40106627 POLLO-MILANESA
178 Medio 4.5M2 INQUILINO LEONARDO RAMOS SUSAYA 40106627 POLLO-MILANESA
179 Medio 4.5M2 PROPIETARIO CÁMARA
180 Medio 4.5M2 INQUILINO CDS
181 Medio 4.5M2 INQUILINO JOSE LUIS AÑANCA SULLCA 48194170 ABARROTES
182 ESQUINA 4.5M2 INQUILINO NATURISTA
183 Esquina 4.5M2 INQUILINO ELMER SULCA SANCHEZ 10258451 10102584517 PLÁSTICO 087661 053639-2016
184 Medio 4.5M2 INQUILINO ELMER SULCA SANCHEZ 10258451 10102584517 PLÁSTICO 087661 053639-2016
185 Medio 4.5M2 NATURISTA
223
186 Medio 4.5M2 PROPIETARIO HECTOR PAREDES PONGO 07430618 PLÁSTICO
187 Medio 4.5M2 PROPIETARIO HECTOR PAREDES PONGO 07430618 PLÁSTICO
188 Medio 4.5M2 INQUILINO ELMER SULCA SANCHEZ 10258451 PLÁSTICO/ HUEVOS
189 Medio 4.5M2 INQUILINO ABDIAS ALVARADO CARHUAPOMA 07426160 10074261600 SATRERÍA 083710 041652-2016
190 ESQUINA 4.5M2 INQUILINO VANESSA PAREDES MENDOZA 74585294 PLÁSTICO
191 Esquina 4.5M2 INQUILINO SARITA CASAS DAVILA 44176171 PLASTICO
192 Medio 4.5M2 INQUILINO VALENTIN TINEO TINEO SATRERÍA
193 Medio 4.5M2 PROPIETARIO JOSÉ ABNER ROJAS RODRIGO 47741195 POLLO
194 ESQUINA 4.5M2 PROPIETARIO VERDURA
195 Esquina 4.5M2 INQUILINO JOEL JHONAR MAYHUA CAMARENA 47988138 CARNE DE RES
196 Medio 4.5M2 DEPÓSITO DE LOCERÍA
197 Medio 4.5M2 PROPIETARIO RAYDA ANTONIETA SOLIS VILLANUEVA 09844656
198 Medio 4.5M2 INQUILINO PASCUALA VILCHEZ MACALUPU 02767466 DEPOSITO DE OLLAS
199 ESQUINA 4.5M2 INQUILINO MARITZA QUISPE ESPINOZA 46854934 RESTAURANT
200 Esquina 4.5M2 INQUILINO GABRIELA HAUCASI GUTIERREZ 40128768 ABARROTES
201 Medio 4.5M2 INQUILINO GABRIELA HAUCASI GUTIERREZ 40128768 ABARROTES
202 Medio 4.5M2 INQUILINO ANGEL ANDRES CIFUENTES VELASQUEZ 06201783 REPARACIÓN ART ELECTRÓNICOS
203 Esquina 4.5M2 INQUILINO GUISSELA MABEL QUISPE VASQUEZ 44946703 POLLO
204 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ROSA YUDY DE LA CRUZ AMANCAY 41979099 ABARROTES
205 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ROGER ACCARAPI AMANCAY 42534259 ABARROTES
206 Medio 4.5M2 PROPIETARIO JOSE GREGORIO FLORES AMANCAY 10702290 ABARROTES
207 ESQUINA 4.5M2 PROPIETARIO JOSE GREGORIO FLORES AMANCAY 10702290 ABARROTES
208 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO EDWIN RAMON CHUMBIPUMA BALLARTA 10467183 Bazar
209 Medio 4.5M2 DEPÓSITO
224
210 Medio 4.5M2
211 Esquina 4.5M2
212 Esquina 4.5M2 INQUILINO FREDDY RAMIREZ HUAYRA 42031016 RESTAURANT
213 Medio 4.5M2 INQUILINO FREDDY RAMIREZ HUAYRA 42031016 RESTAURANT
214 Medio 4.5M2 INQUILINO FREDDY RAMIREZ HUAYRA 42031016 RESTAURANT
215 Esquina 4.5M2 INQUILINO MARITZA QUISPE ESPINOZA 46854934 RESTAURANT
216 Esquina 4.5M2 INQUILINO AGUSTINA TAMAYO MAMANI 43143567 RESTAURANT
217 Medio 4.5M2 INQUILINO AGUSTINA TAMAYO MAMANI 43143567 RESTAURANT
218 Medio 4.5M2 INQUILINO MARIA ELENA SAIRE PINEDO DULCERÍA
219 Medio 4.5M2 INQUILINO DELIA FELIPE CASTELLANOS VERDURA
220 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO SABINA FELIPE CASTELLANOS 10261010 ABARROTES
221 Esquina 4.5M2 PLÁSTICO
222 Medio 4.5M2
223 Medio 4.5M2 LOCERÍA
224 Esquina 4.5M2 INQUILINO HAMILTON SEGOVIA ORIOLA 07528045 CARNE DE CERDO
225 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO HAYDEE FILOMENA RAMIREZ AUCCASI 28854648 VERDURA
226 medio 4.5M2 PROPIETARIO REYNALDO GARRIAZO HUAMANCHA 40027439 ABARROTES
227 medio 4.5M2 INQUILINO SARA GONZALES SUMA 46916111 POLLO
228 medio 4.5M2 PROPIETARIO LAURA MUÑOZ CURO 09329269 DESCARTABLE
229 medio 4.5M2 INQUILINO BLANCA MARGOT JESUS CANCHAYA 44908135 PLÁSTICO
230 medio 4.5M2 INQUILINO RAQUEL HURTADO RUIZ 09220418 VARIOS
231 medio 4.5M2 INQUILINO IRMA GARRIAZO HUAMANCHA PLASTICO
232 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO OSCAR MARIO ELIAS PARIONA 07518818 ABARROTES
233 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO OSCAR MARIO ELIAS PARIONA 07518818 VERDURA
225
234 Medio 4.5M2 INQUILINO BERNARDO CCOLQUE CCOA 10640927 ABARROTES
235 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ELSA CULE RAMOS 09421992 ABARROTES
236 Medio 4.5M2 INQUILINO ERICKA ROCIO PRADO PAZ 80397234 ESPECERÍA
237 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ALEX CUELLAR ALAN 44759580 ESPECERÍA
238 Esquina 4.5M2 INQUILINO ROXANA NUÑEZ QUISPE POLLO
239 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ALFREDO EMILIO ALEJO LOBO 07506052 ABARROTES
240 Medio 4.5M2 INQUILINO ELMER SULCA SANCHEZ 10258451 10102584517 PLÁSTICO 045467 064866-2012
241 Esquina 4.5M2 INQUILINO NILER HUANUCO ALBINO 42346862 HUEVOS
242 Esquina 4.5M2 INQUILINO NILER HUANUCO ALBINO 42346862 HUEVOS
243 Medio 4.5M2 INQUILINO NILER HUANUCO ALBINO 42346862 HUEVOS
244 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO EMILIO ALEJO LOBO 07506052 VERDURA
245 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ALEX CUELLAR ALAN 44759580 POLLO
246 Medio 4.5M2 INQUILINO INGRID CUELLAR MARIN 46298473 CARNE DE RES
247 Medio 4.5M2 PROPIETARIO RAUL ROJAS BENDEZU 09425622 ABARROTES
248 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ROGER CARDENAS SIHUIN 44394356 EMBUTIDOS
249 Medio 4.5M2 PROPIETARIO IVAN RICHARD MAMANI QUISPE 00521670 EMBUTIDOS
250 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ALEJANDRO LUCAS LIMA 42310860 POLLO
251 Esquina 4.5M2 INQUILINO FELIX LIMA SEDANO 46775358 CARNE DE RES
252 Medio 4.5M2 INQUILINO NANCY BARRIENTOS SULCA 80316447 10803164474 MENUENCIA 092361 004149-2017
253 Medio 4.5M2 INQUILINO ALEJANDRINA SUMA CAMALA 44045562 POLLO
254 Medio 4.5M2 POLLO
255 Medio 4.5M2 INQUILINO SILVIA ROSA APUELA 76169146 POLLO
256 Medio 4.5M2 POLLOS
257 Medio 4.5M2 POLLO
226
258 Esquina 4.5M2 INQUILINO EUGENIO GONZALES CAMALA 45197110 POLLO
259 Esquina 4.5M2 INQUILINO ROSA RUBIÑOS SIAPO RESTAURANT
260 Medio 4.5M2 INQUILINO AQUILINA HUAMANI DE POMA 10560513 RESTAURANT
261 Medio 4.5M2 INQUILINO MARIA ELENA SAIRE PINEDO RESTAURANT
262 Medio 4.5M2 INQUILINO ESTEBAN PORTUGUES CASTRO 08638774 RESTAURANT
263 Esquina 4.5M2 INQUILINO AGUSTINA TAMAYO MAMANI 43143567 RESTAURANT
264 Esquina 4.5M2 INQUILINO FREDDY RAMIREZ HUAYRA 42031016 RESTAURANT
265 Medio 4.5M2 PREPARACION CHICHARRONES
266 Medio 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
267 Esquina 4.5M2 INQUILINO GLORIA SUMA LAURA 42688478 RESTAURANT
268 Esquina 4.5M2 INQUILINO LIVIA SUMA CAMALA 46821011 POLLO
269 Medio 4.5M2 INQUILINO LIVIA SUMA CAMALA 46821011 POLLO
270 Medio 4.5M2 PREPARACIÓN DE COMIDA
271 Esquina 4.5M2 INQUILINO LEONARDO RAMOS SUSAYA 40106627
272 Esquina 4.5M2 INQUILINO CARLOS SALSAVILCA CASTRO
273 Medio 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
274 medio 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
275 Esquina 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
276 Esquina 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
277 medio 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
278 medio 4.5M2 RESTAURANT
279 Esquina 4.5M2 INQUILINO MADELEI YACSAVILCA HUARINGA 45339863 RESTAURANT
280 Esquina 4.5M2 INQUILINO MADELEI YACSAVILCA HUARINGA 45339863 RESTAURANT
281 medio 4.5M2 INQUILINO ALEX MACHADO PAREJA 09675708 PLÁSTICO
227
282 Medio 4.5M2 INQUILINO DANIEL CORDOVA HUAYHUA 41497378 DEPÓSITO PAPA
283 Medio 4.5M2 INQUILINO ELIZABETH TAIPE ALANYA 46262355 DEPÓSITO PAPA
284 Esquina 4.5M2 INQUILINO JUANA ASTORAY JUGUERÍA
285 Esquina 4.5M2 INQUILINO EVELY PINEDA RAYMONDI POLLO
286 Medio 4.5M2 INQUILINO FERNANDO ZAMORA BEDOYA 43880459 CARNE DE RES
287 Medio 4.5M2 INQUILINO BEATRIZ YALLI MESTAS 70470240 POLLO
288 Medio 4.5M2 PROPIETARIO LUIS ANTONIO NEPO SANTILLAN 16446624 MENUENCIA
289 Medio 4.5M2
290 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ELIZABETH INGA ESPIRITU 07117866 MENUENCIA
291 Medio 4.5M2 PROPIETARIO VICTOR BASTIDAS NOLASCO 10818042 MENUENCIA
292 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO JOVITA VILCA VEGA 10047756 MENUENCIA
293 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ALDREDO FREY ROMERO MANUELO 20027527 CARNE DE PAVO
294 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ESTHER SUSANA ROMERO MANUELO 41372704 CARNE DE PAVO
295 Medio 4.5M2 INQUILINO PAULINA ELSA SANCHEZ FERNANDEZ 07369116 NATURISTA
296 Medio 4.5M2 INQUILINO FRANCISCO BALTAZAR SANTOS 09424903 CÁMARA
297 Medio 4.5M2 INQUILINO INGRID CUELLAR MARIN 46298473 CARNE DE RES
298 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO JAVIER MIGUEL CAYETANO REYES 10461090 ESPECERÍA
299 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ESPERANZA AQUINO LIMANCHE 20715598 CARNE DE CERDO
300 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ESPERANZA AQUINO LIMANCHE 20715599 CARNE DE CERDO
301 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO INVERSIONES Y SERVICIOS TORITO FINO SAC 20523707796 CARNE DE RES 097937 038851-2017
302 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO EUGENIA ALARCON PASTOR 46155993 CARNE DE CERDO
303 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ESPERANZA AQUINO LIMANCHE 20715599 CARNE DE CERDO
304 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO CARMEN TERESA CERVANTES CHAPARRO 20666686 CARNE DE CARNERO
305 Esquina 4.5M2 INQUILINO EMMA SOTO HUAYTALLA 07504802 MENUENCIA
228
306 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ROSALBINA LAPA CHUQUIYAURI 09371295 CARNE DE RES
307 Medio 4.5M2 PROPIETARIO FRANCISCO BALTAZAR SANTOS 09424903 MENUENCIA
308 Medio 4.5M2 PROPIETARIO EDWIN TRISTAN QUISPE 34087361 POLLO
309 Medio 4.5M2 PROPIETARIO SUSAN VIOLETA PECHO TORRES 07462073 CARNE DE RES
310 Esquina 4.5M2 CARNE DE RES
311 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO MARIA SANTOS ORIOLA CRUZ 07338463 CARNE DE CERDO
312 Medio 4.5M2 INQUILINO TAYRI ESTHEFANY PALOMINO HUANCA 48286513 POLLOS
313 Medio 4.5M2 PROPIETARIO TAYRI ESTHEFANY PALOMINO HUANCA 48286513 10482865131 POLLO 098687 046566-2017
314 Medio 4.5M2 PROPIETARIO PRUDY HIM HIDALGO ROSADO 10355033 CARNE DE CERDO
315 Medio 4.5M2 PROPIETARIO PRUDY HIM HIDALGO ROSADO 10355033 CARNE DE CERDO
316 Medio 4.5M2 PROPIETARIO SAMUEL LOPEZ PORRAS 19963664 CARNE DE RES
317 Medio 4.5M2 POLLO
318 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ALDFREDO ANTONIO PORRAS MONTES 07096464 CARNE DE CERDO
319 Esquina 4.5M2 INQUILINO RUBI BACA ESTEBAN 44634970 CARNE DE RES Y POLLO
320 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ALCIDES GUERRERO CHUCHON 06248365 MENUENCIA
321 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ALCIDES GUERRERO CHUCHON 06248366 CÁMARA
322 Esquina 4.5M2 INQUILINO EDILBERTO TAIPE PEREZ 40708066 CARNE DE RES
323 Esquina 4.5M2 INQUILINO DANIEL CORDOVA HUAYHUA 41497378 PRODUCTOS COCIDOS
324 medio 4.5M2 PROPIETARIO ELIZABETH BETTY FERNANDEZ FERNADEZ 43253087 PRODUCTOS COCIDOS
325 medio 4.5M2 INQUILINO ESPERANZA MARGARITA BUYON REYES 43346978 POLLO 034667 013467-2012
326 medio 4.5M2 INQUILINO RICHARD RALLY TRUJILLO 10360431 POLLO
327 Esquina 4.5M2 INQUILINO FRANCISCA RIVEROS DE CHAYHUAQUE 07369612 PESCADO
328 Esquina 4.5M2 INQUILINO MADELEI YACSAVILCA HUARINGA 45339863 RESTAURANT
329 medio 4.5M2 PROPIETARIO ELIZABETH TAIPE ALANYA 46262355 PRODUCTOS COCIDOS
229
330 medio 4.5M2 PROPIETARIO ELIZABETH TAIPE ALANYA 46262355 PRODUCTOS COCIDOS
331 Esquina 4.5M2 INQUILINO MARLENE GOMEZ HUAYTA 10700965 10107009651 PESCADO 076812 060319-2015
332 Esquina 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
333 Medio 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
334 Medio 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
335 Esquina 4.5M2 INQUILINO MIRIAM SHILQUILLO HUARANCA 40819214 PESCADO
336 Esquina 4.5M2 INQUILINO MIRIAM SHILQUILLO HUARANCA 40819214 PESCADO
337 Medio 4.5M2 PROPIETARIO LUIS HUAMANI JACINTO 07474739 MARISCO
338 Medio 4.5M2 PROPIETARIO FLORECINDA SONIA SOLANO ORTEGA 09503204 MARISCO
339 Esquina 4.5M2 INQUILINO SUSANA PISCO YAURIMAN 09767785 RESTAURANT
340 Esquina 4.5M2 INQUILINO MARLENE GOMEZ HUAYTA 10700965 10107009651 PESCADO 076812 060319-2015
341 Medio 4.5M2 INQUILINO ROSARIO ARACELI MELENDEZ PAREJA PESCADO
342 Medio 4.5M2 INQUILINO ROSARIO ARACELI MELENDEZ PAREJA PESCADO
343 Esquina 4.5M2 INQUILINO FIDEL REYES QUISPE 09781393 LIMON
344 Esquina 4.5M2 INQUILINO FRANCISCA RIVEROS DE CHAYHUAQUE 07369612 PESCADO
345 Medio 4.5M2 PESCADO
346 Medio 4.5M2 INQUILINO FRANCISCA RIVEROS DE CHAYHUAQUE 07369612 PESCADO
347 Medio 4.5M2 INQUILINO OSCAR MARTIN HUAMANI JACINTO 80339526 PESCADO
348 Esquina 4.5M2 PESCADO
349 Esquina 4.5M2 INQUILINO LUIS CASIMIRO FLORES POLLO
350 Medio 4.5M2 PESCADO
351 Medio 4.5M2 PROPIETARIO JUAN MARTIN MAGUIÑA COLLAZOS 41809812 10418048126 POLLO 034869 013895-2012
352 Esquina 4.5M2 INQUILINO MARIO CANCHARI QUISPE 10252293 POLLO 045089 065265-2012
353 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ALDFREDO ANTONIO PORRAS MONTES 07096464 CARNE DE CERDO
230
354 Medio 4.5M2 PROPIETARIO SERGIO GOMEZ CARPIO 09838270 POLLO
355 Medio 4.5M2 PROPIETARIO SERGIO GOMEZ CARPIO 09838270 CARNE DE CERDO
356 medio 4.5M2 INQUILINO ANTHONY DANIEL MAYTA GOMEZ 45854594 POLLO
357 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ANTHONY DANIEL MAYTA GOMEZ 45854594 POLLO
358 Medio 4.5M2 PROPIETARIO RENEE CISNEROS YARANGA 44842708 POLLO
359 Medio 4.5M2 INQUILINO YUDI GOMEZ CARPIO 06897954 POLLO
360 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO MARIA SANTOS ORIOLA CRUZ 07338463 CARNE DE CERDO
361 Esquina 4.5M2 INQUILINO LUIS ALBERTO CASAS LOZANO 20694360 POLLO
362 Medio 4.5M2 INQUILINO EVELIN MONICA QUISPE SOBERO 44279541 POLLO
363 Medio 4.5M2 PROPIETARIO RAYDA ANTONIETA SOLIS VILLANUEVA 09844656 POLLO
364 Medio 4.5M2 PROPIETARIO FRANCISCO BALTAZAR SANTOS 09424903 MENUENCIA
365 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ROSALBINA LAPA CHUQUIYAURI 09371295 CARNE DE RES
366 Esquina 4.5M2 INQUILINO ROSALBINA LAPA CHUQUIYAURI 09371295 POLLO
367 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO ADAN VILCHEZ ROMERO TORRES 10454674 CARNE DE RES
368 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ESPERANZA AQUINO LIMANCHE 20715599 POLLO
369 Esquina 4.5M2 PROPIETARIO EUGENIA ALARCON PASTOR 46155993 CARNE DE CERDO
370 Medio 4.5M2 INQUILINO PEDRO SANCHEZ CONTRERAS MENUENCIA
370A ESQUINA PROPIETARIO GREGORIA CCOLQUE CCOA 42771564 ESPECERÍA
371 Medio 4.5M2 INQUILINO MILAGROS DEL ROCIO JORGE ROJAS 42795185 CARNE DE RES
372 Medio 4.5M2 INQUILINO DIANA TAQUIRI NAVARRO 46594848 CARNE DE RES
373 Medio 4.5M2 PROPIETARIO CARMEN TERESA CERVANTES CHAPARRO 20666686 CARNE DE RES
374 Medio 4.5M2 INQUILINO ROBERTO ESPINOZA CONDOR 40612513 CARNE DE CERDO
375 Medio 4.5M2 INQUILINO ROBERTO ESPINOZA CONDOR 40612513 CARNE DE CERDO
376 Medio 4.5M2 PROPIETARIO EVELIN MONICA QUISPE SOBERO 44279541 POLLO
231
377 Medio 4.5M2 MENUENCIA
378 Medio 4.5M2 POLLO
379 Medio 4.5M2
380 Medio 4.5M2 INQUILINO ELIZABETH BEDOYA HUARANGA 80255662 CARNE DE CERDO
381 Medio 4.5M2 INQUILINO ELIZABETH BEDOYA HUARANGA 80255662 CARNE DE CERDO
382 Medio 4.5M2 INQUILINO YUDI GOMEZ CARPIO POLLO
383 Medio 4.5M2 INQUILINO RENEE CISNEROS YARANGA 44842708 POLLO
384 Medio 4.5M2 INQUILINO MARIA CAJAMARCA MEDINA 06812975 POLLO
385 Medio 4.5M2 INQUILINO MARIA CAJAMARCA MEDINA 06812975 POLLO
386 Medio 4.5M2 INQUILINO JOHANA LLANOS GOMEZ 46116812 POLLO
387 Medio 4.5M2 INQUILINO JOHANA LLANOS GOMEZ 46116812 POLLO
388 Medio 4.5M2 POLLO
388A Medio INQUILINO POLLO
389 Medio 4.5M2 INQUILINO DIANA MESTAS YALLI POLLO-MILANESA
390 Medio 4.5M2 INQUILINO JOSÉ ABNER ROJAS RODRIGO 47741195 POLLO
391 Medio 4.5M2 PROPIETARIO JOEL JHONAR MAYHUA CAMARENA 47988138 CARNE DE RES
392 Medio 4.5M2 PROPIETARIO JOEL JHONAR MAYHUA CAMARENA 47988138 CARNE DE RES
393 Medio 4.5M2 INQUILINO JOSE ALEJANDRO TAYPE MOSCOSO 23687772 10236877723 PRODUCTOS COCIDOS 034857 013792-2012
394 Medio 4.5M2 INQUILINO JOSE ALEJANDRO TAYPE MOSCOSO 23687772 10236877723 DEPÓSITO TUBÉRCULOS 078168 059244-2015
395 Medio 4.5M2 PROPIETARIO AYDEE ENRIQUE RAMOS 45947455 PESCADO
396 Medio 4.5M2 INQUILINO FRANCISCA RIVEROS DE CHAYHUAQUE 07369612 PESCADO
397 Medio 4.5M2 INQUILINO FRANCISCA RIVEROS DE CHAYHUAQUE 07369612 PESCADO
398 Medio 4.5M2 PROPIETARIO ROSARIO ARACELI MELENDEZ PAREJA PESCADO
399 Medio 4.5M2 INQUILINO ROSARIO ARACELI MELENDEZ PAREJA PESCADO
232
400 Medio 4.5M2 INQUILINO ROSARIO ARACELI MELENDEZ PAREJA PESCADO
401 Medio 4.5M2 PROPIETARIO JORGE ALTAMIRANO SOCA 10040097 MARISCO
402 Medio 4.5M2 PROPIETARIO HIPOLITO BLAS CACERES FLORES 07072061 PESCADO
403 Medio 4.5M2 PROPIETARIO HIPOLITO BLAS CACERES FLORES 07072061 PESCADO
404 Medio 4.5M2 PROPIETARIO LEON BARRETO ARANGO 07050321 MARISCO
405 Medio 4.5M2 PROPIETARIO LEON BARRETO ARANGO 07050321 MARISCO
406 Medio 4.5M2 PROPIETARIO DAN GINO PISCO YAURIMAN 40891841 PESCADO
407 Medio 4.5M2 PROPIETARIO GELEN PISCO YAURIMAN 80406019 PESCADO
408 Medio 4.5M2 PROPIETARIO GELEN PISCO YAURIMAN 80406019 PESCADO
408A ESQUINA INQUILINO ROSALBINA YAURIMAN RAMOS 07084232 PESCADO
PROPIETARIOS24%
INQUILINOS76%
Composición de comerciantes
PROPIETARIOS
INQUILINOS
233
Anexo 12.- Cuadros comparativos de servicio reembolsable agua-luz periodo 2016 y 2017
LUZ AGUA LUZ AGUA
PROVISIONADO 216,239.20S/. 49,049.00S/. 242,223.20S/. 49,309.60S/.
COBRADO 184,847.20S/. 36,824.60S/. 235,949.03S/. 40,634.17S/.
POR COBRAR 31,392.00S/. 12,224.40S/. 6,274.17S/. 8,675.43S/.
Comparación Agua-Luz (2016-2017)
A OCTUBRE 2016 A OCTUBRE 2017
S/. -
S/. 50,000.00
S/. 100,000.00
S/. 150,000.00
S/. 200,000.00
S/. 250,000.00
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
LUZ 2016-2017
2016
2017
S/. -
S/. 5,000.00
S/. 10,000.00
S/. 15,000.00
S/. 20,000.00
S/. 25,000.00
S/. 30,000.00
S/. 35,000.00
S/. 40,000.00
S/. 45,000.00
S/. 50,000.00
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
AGUA 2016-2017
2016
2017
234
S/. -50,000.00
S/. 50,000.00
S/. 150,000.00
S/. 250,000.00
LUZ LUZ AGUA AGUA
2016 2017 2016 2017
COMPARACION RECADUDACIÓN LUZ -AGUAA OCT-2016 / A OCT -2017
PROVISIONADO
COBRADO
POR COBRAR
Comparación porcentual tomando como base lo provisionado
2016 2107 2016 2017
LUZ LUZ AGUA AGUA
PROVISIONADO 100% 100% 100% 100%
COBRADO 85% 97% 75% 82%
POR COBRAR 15% 3% 15% 18%
235
Anexo 13.- Flujo de caja proyectado 2017-2020
Ref Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL % %
003 91,709 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 114,909 1,355,707 100.00% 100.00%
Cobranzas Vigilancia y Mantenimiento 21,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 31,832 371,984 27.44%
Cobranzas Energia Electrica 17,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 27,715 322,578 23.79%
Cobranzas Agua y Baldeo 3,340 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 4,540 53,275 3.93%
Cobranzas Impuesto Predial 3,215 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 3,815 45,181 3.33%
Cobranzas Arbitrios Municipales 7,941 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 9,341 110,686 8.16%
Cobranzas Alquileres 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 37,667 452,004 33.34%
004 72,405 74,275 76,905 71,475 84,032 77,975 95,460 74,175 77,105 71,975 79,532 103,730 959,043 100.00% 70.74%
Pagos Dietas Directorio 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 126,000 13.14%
Pagos Proveedores 4,350 6,270 4,350 3,470 6,850 3,770 4,350 5,970 4,350 3,770 6,850 3,470 57,820 6.03%
Pagos Planilla 22,135 22,135 22,135 22,135 26,562 22,135 36,190 22,135 22,135 22,135 26,562 36,190 302,583 31.55%
Pagos Servicios Publicos 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 26,695 320,340 33.40%
Pagos Tributos Municipales 4,000 4,000 8,500 4,000 4,000 8,500 4,000 4,000 8,500 4,000 4,000 8,500 66,000 6.88%
Pagos Servicios de Terceros 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 4,975 59,700 6.22%
Pagos Cargas Diversas 1,250 1,200 1,250 1,200 5,950 2,900 1,250 1,400 1,450 1,400 1,450 5,900 26,600 2.77%
19,304 40,634 38,004 43,434 30,877 36,934 19,449 40,734 37,804 42,934 35,377 11,179 396,664 29.26%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
8,192 8,192 8,192 8,192 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 65,367 4.82%
Pagos Entidades Financieras 8,192 8,192 8,192 8,192 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 4,075 65,367 4.82%
11,112 32,442 29,812 35,242 26,802 32,859 15,374 36,659 33,729 38,859 31,302 7,104 331,297 24.44%
Pagos Inversion - Capacitación 4,000 4,000 4,000 12,000 0.89%
Pagos Inversion - Software ERP/CRM 21,000 21,000 1.55%
Pagos Sunat 7,523 7,523 7,523 7,523 7,523 7,863 7,863 7,863 7,863 7,863 7,863 7,863 92,653 6.83%
3,589 24,919 22,289 23,719 19,279 24,996 7,512 24,796 25,866 9,996 23,439 -4,758 205,644 15.17%
27,659 31,248 56,168 78,457 102,176 121,456 146,452 153,963 178,760 204,626 214,622 238,061 27,659 7.44%
31,248 56,168 78,457 102,176 121,456 146,452 153,963 178,760 204,626 214,622 238,061 233,303 233,303 17.21%
Saldo anterior
(-) Deficit / (+) Superavit
Ingresos Financieros
Egresos Financieros
Flujo Financiero
Flujo de Caja
Flujo Operativo
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
(Expresado en Soles)
Concepto
Ingresos Operativos
Egresos Operativos
EJERCICIO 2017
236
Ref Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL % %
003 110,836 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 111,996 1,342,786 100.00% 100.00%
Cobranzas Vigilancia y Mantenimiento 29,849 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 30,349 363,690 27.08%
Cobranzas Energia Electrica 27,379 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 27,879 334,047 24.88%
Cobranzas Agua y Baldeo 4,014 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 4,074 48,825 3.64%
Cobranzas Impuesto Predial 2,934 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 2,964 35,538 2.65%
Cobranzas Arbitrios Municipales 7,109 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 7,179 86,082 6.41%
Cobranzas Alquileres 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 39,550 474,604 35.34%
004 75,575 77,539 80,300 74,599 87,784 81,424 99,332 77,434 80,510 75,124 83,059 108,016 1,000,695 100.00% 74.52%
Pagos Dietas Directorio 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 126,000 12.59%
Pagos Proveedores 4,568 6,584 4,568 3,644 7,193 3,959 4,568 6,269 4,568 3,959 7,193 3,644 60,711 6.07%
Pagos Planilla 23,242 23,242 23,242 23,242 27,890 23,242 37,999 23,242 23,242 23,242 27,890 37,999 317,712 31.75%
Pagos Servicios Publicos 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 28,030 336,357 33.61%
Pagos Tributos Municipales 4,200 4,200 8,925 4,200 4,200 8,925 4,200 4,200 8,925 4,200 4,200 8,925 69,300 6.93%
Pagos Servicios de Terceros 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 5,224 62,685 6.26%
Pagos Cargas Diversas 1,313 1,260 1,313 1,260 6,248 3,045 1,313 1,470 1,523 1,470 1,523 6,195 27,930 2.79%
35,260 34,457 31,695 37,397 24,212 30,572 12,663 34,562 31,485 36,872 28,937 3,980 342,091 25.48%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
Pagos Entidades Financieras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
35,260 34,457 31,695 37,397 24,212 30,572 12,663 34,562 31,485 36,872 28,937 3,980 342,091 25.48%
Pagos Inversion - Capacitación 7,000 7,000 7,000 21,000 1.56%
Pagos Inversion - Software ERP/CRM 0 0.00%
Pagos Sunat 8,275 8,275 8,275 8,275 8,275 8,649 8,649 8,649 8,649 8,649 8,649 8,649 101,918 7.59%
26,985 26,182 23,420 29,122 15,937 21,923 4,014 25,913 22,836 28,223 20,288 -4,670 240,172 17.89%
233,303 260,288 286,470 309,890 339,012 354,949 376,871 380,885 406,798 429,634 457,857 478,145 233,303 64.15%
260,288 286,470 309,890 339,012 354,949 376,871 380,885 406,798 429,634 457,857 478,145 473,475 473,475 35.26%
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Saldo anterior
(-) Deficit / (+) Superavit
Flujo Operativo
Ingresos Financieros
Egresos Financieros
Flujo Financiero
Flujo de Caja
EJERCICIO 2018(Expresado en Soles)
Concepto
Ingresos Operativos
Egresos Operativos
237
Ref Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL % %
003 110,027 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 111,245 1,333,727 100.00% 100.00%
Cobranzas Vigilancia y Mantenimiento 29,087 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 29,612 354,820 26.60%
Cobranzas Energia Electrica 27,852 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 28,377 339,998 25.49%
Cobranzas Agua y Baldeo 3,706 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 3,769 45,169 3.39%
Cobranzas Impuesto Predial 2,317 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 2,348 28,148 2.11%
Cobranzas Arbitrios Municipales 5,537 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 5,611 67,257 5.04%
Cobranzas Alquileres 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 41,528 498,334 37.36%
004 78,904 80,966 83,865 77,879 91,723 85,045 103,399 80,855 84,086 78,430 86,762 112,517 1,044,430 100.00% 78.31%
Pagos Dietas Directorio 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 126,000 12.06%
Pagos Proveedores 4,796 6,913 4,796 3,826 7,552 4,156 4,796 6,582 4,796 4,156 7,552 3,826 63,747 6.10%
Pagos Planilla 24,404 24,404 24,404 24,404 29,285 24,404 39,899 24,404 24,404 24,404 29,285 39,899 333,598 31.94%
Pagos Servicios Publicos 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 29,431 353,175 33.82%
Pagos Tributos Municipales 4,410 4,410 9,371 4,410 4,410 9,371 4,410 4,410 9,371 4,410 4,410 9,371 72,765 6.97%
Pagos Servicios de Terceros 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 5,485 65,819 6.30%
Pagos Cargas Diversas 1,378 1,323 1,378 1,323 6,560 3,197 1,378 1,544 1,599 1,544 1,599 6,505 29,327 2.81%
31,123 30,280 27,380 33,367 19,523 26,201 7,846 30,390 27,160 32,816 24,484 -1,271 289,297 21.69%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
Pagos Entidades Financieras 0 0.00%
31,123 30,280 27,380 33,367 19,523 26,201 7,846 30,390 27,160 32,816 24,484 -1,271 289,297 21.69%
Pagos Inversion - Capacitación 7,000 7,000 7,000 21,000 1.57%
Pagos Inversion - Software ERP/CRM 0 0.00%
Pagos Sunat 9,103 9,103 9,103 9,103 9,103 9,514 9,514 9,514 9,514 9,514 9,514 9,514 112,110 8.41%
22,021 21,177 18,278 24,264 10,420 16,687 -1,668 20,876 17,646 23,302 14,970 -10,785 177,187 13.29%
473,475 495,496 516,673 534,951 559,215 569,635 586,322 584,654 605,530 623,176 646,478 661,448 473,475 133.44%
495,496 516,673 534,951 559,215 569,635 586,322 584,654 605,530 623,176 646,478 661,448 650,662 650,662 48.79%
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
EJERCICIO 2019(Expresado en Soles)
Concepto
Flujo Financiero
Flujo de Caja
Saldo anterior
(-) Deficit / (+) Superavit
Ingresos Operativos
Egresos Operativos
Flujo Operativo
Ingresos Financieros
Egresos Financieros
238
Ref Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL % %
003 111,392 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 112,671 1,350,770 100.00% 100.00%
Cobranzas Vigilancia y Mantenimiento 29,073 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 29,624 354,935 26.28%
Cobranzas Energia Electrica 28,661 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 29,212 349,994 25.91%
Cobranzas Agua y Baldeo 3,561 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 3,627 43,456 3.22%
Cobranzas Impuesto Predial 1,935 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 1,968 23,582 1.75%
Cobranzas Arbitrios Municipales 4,559 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 4,636 55,552 4.11%
Cobranzas Alquileres 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 43,604 523,251 38.74%
004 82,399 84,564 87,609 81,323 95,859 88,847 107,669 84,448 87,840 81,901 90,650 117,243 1,090,351 113.69% 80.72%
Pagos Dietas Directorio 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 9,000 9,000 9,000 9,000 18,000 126,000 13.14%
Pagos Proveedores 5,036 7,258 5,036 4,017 7,930 4,364 5,036 6,911 5,036 4,364 7,930 4,017 66,934 6.98%
Pagos Planilla 25,624 25,624 25,624 25,624 30,749 25,624 41,894 25,624 25,624 25,624 30,749 41,894 350,278 36.52%
Pagos Servicios Publicos 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 30,903 370,834 38.67%
Pagos Tributos Municipales 4,631 4,631 9,840 4,631 4,631 9,840 4,631 4,631 9,840 4,631 4,631 9,840 76,403 7.97%
Pagos Servicios de Terceros 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 5,759 69,110 7.21%
Pagos Cargas Diversas 1,447 1,389 1,447 1,389 6,888 3,357 1,447 1,621 1,679 1,621 1,679 6,830 30,793 3.21%
28,993 28,107 25,062 31,348 16,812 23,824 5,002 28,222 24,831 30,769 22,021 -4,572 260,418 19.28%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%
Pagos Entidades Financieras 0 0.00%
28,993 28,107 25,062 31,348 16,812 23,824 5,002 28,222 24,831 30,769 22,021 -4,572 260,418 19.28%
Pagos Inversion - Capacitación 7,000 7,000 7,000 21,000 1.55%
Pagos Inversion - Software ERP/CRM 0 0.00%
Pagos Sunat 10,013 10,013 10,013 10,013 10,013 10,465 10,465 10,465 10,465 10,465 10,465 10,465 123,321 9.13%
18,980 18,094 15,049 21,335 6,799 13,358 -5,464 17,757 14,365 20,304 11,556 -15,037 137,097 10.15%
650,662 669,642 687,736 702,785 724,121 730,920 744,278 738,814 756,571 770,937 791,241 802,796 650,662 183.32%
669,642 687,736 702,785 724,121 730,920 744,278 738,814 756,571 770,937 791,241 802,796 787,759 787,759 58.32%
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
(-) Deficit / (+) Superavit
Ingresos Financieros
Egresos Financieros
Flujo Financiero
Flujo de Caja
Saldo anterior
(Expresado en Soles)
Concepto
Ingresos Operativos
Egresos Operativos
Flujo Operativo
EJERCICIO 2020
239
Anexo 14.- Cuadros comparativos de vigilancia, arbitrios e impuesto predial periodo 2016 y 2017
2017 (S/) 2017 (%) 2016(S/) 2016 (%)
PROVISIONADO 256,467.70S/ 100% 253,019.50S/ 100%
COBRADO 203,414.42S/ 79% 153,371.90S/ 61%
POR COBRAR 53,053.28S/ 21% 99,647.60S/ 39%
COMPARACIÓN VIGILANCIA 2016-2017
100%
61%
39%
100%
79%
21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
VIGILANCIA 2016-2017
2016 (%) 2017 (%)
2017 (S/) 2017 (%) 2016 (S/) 2016(%) 2017 (S/) 2017 (%) 2016 (S/) 2016(%)
PROVISIONADO 46,576.00S/. 100% 51,006.60S/ 100% 20,280.00S/ 100% 18,847.00S/ 100%
COBRADO 5,197.14S/. 11% 6,562.05S/ 13% 2,990.00S/ 15% -S/ 0%
POR COBRAR 41,378.86S/. 89% 44,444.55S/ 87% 17,290.00S/ 85% 18,847.00S/ 100%
ARBITRIOS PREDIAL
100%
13%
87%
100%
11%
89%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
ARBITRIOS 2016-2017
2016(%)
2017 (%)
240
Acumulado
100%
0%
100%100%
15%
85%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
IMPUESTO PREDIAL 2016-2017
2016(%)
2017 (%)
AL 2017 (S/) AL 2017 (%) AL 2016 (S/) AL 2016(%) AL 2017 (S/) AL 2017 (%) AL 2016 (S/) AL 2016(%)
PROVISIONADO 526,118.38S/. 100% 479,542.38S/ 100% 349,819.17S/ 100% 329,539.17S/ 100%
COBRADO 344,406.80S/. 65% 244,710.65S/ 51% 268,651.59S/. 77% 229,982.91S/ 70%
POR COBRAR 181,711.58S/. 35% 234,831.73S/ 49% 81,167.58S/ 23% 99,556.26S/ 30%
ARBITRIOS PREDIAL
100%
51% 49%
100%
65%
35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
ARBITRIOS ACUMULADO
2016
2017
241
100%
70%
30%
100%
77%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PROVISIONADO COBRADO POR COBRAR
IMPUESTO PREDIAL ACUMULADO
2016
2017
242
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