plan de negocios estratégico

Plan de Negocios Estratégico

Monere Business, S.C. 

José Luis Delgado

AgendaAgenda

1. Introducción

2. Planeación Estratégica

3. Análisis Estratégico

4. Plan de Negocios

5. Monitoreo del Desempeño

1.1. IntroducciónIntroducción

Organización Mundial del Organización Mundial del ComercioComercio

“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”

El Universal Junio 27, 2005

Causas de fracaso de las Causas de fracaso de las empresasempresas

91.4

2.41.31.73.2

Mala Admon

Descuido

FraudeDesastre

Desconocido

Mala Administración:Falta de Experiencia 28.3%Experiencia sin equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%

Total 91.4%

Fuente: Dun & Bradstreet

2. Planeación 2. Planeación EstratégicaEstratégica

Visión / MisiónVisión / Misión

La Visión provee una guía clara acerca de lo importante a preservar y el estímulo para llegar al futuro que queremos para nuestra organización

Cuenta con dos componentes inseparables:

1. Ideología Central de una empresa Valores Centrales Propósitos Centrales

2. Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 años (continuidad) Descripción vívida

VisiónVisión

Valores de Southwest Valores de Southwest AirlinesAirlines Diviértete

– Permite a la gente ser ellos mismos Resístete a la burocracia

– Evita las jerarquías

– Enfócate a los asuntos importantes Antepón a los empleados

– Tendrá a efecto un servicio superior hacia los clientes

Aplica estrategia en la Contratación y entrenamiento

– Construye una fuerza de trabajo comprometida

Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia

La razón de ser de algunas La razón de ser de algunas empresasempresasMcKinsey & Company

Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser más exitosos

Sony

Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología de innovación para el beneficio del público

Merck

Preservar y mejorar la vida humana

Walt Disney

Hacer feliz a la gente

Auto-imagen a futuroAuto-imagen a futuro

Visión de 10-30 años, deben tener Grandes y Audaces Metas a Largo Plazo (GAM)

Todas la compañías tienen metas, pero el compromiso para llevarlas a cabo hace la diferencia

Verdaderas GAM´s son claras, obligan y unifican esfuerzos

GAM´s son tangibles, energizan y son altamente enfocadas

Puede haber varias GAM´s a diferentes niveles al mismo tiempo

Poniendo Grandes y Audaces Poniendo Grandes y Audaces MetasMetas

Pensamiento más allá de las actuales capacidades y del actual entorno de la organización

Pensamiento visionario más que estratégico o táctico

Generalmente no son una apuesta segura, normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70% de probabilidad de éxito,

A pesar de lo anterior, la organización debe creer que puede alcanzar la meta

Para ser completada, debe hacer un esfuerzo extraordinario

Algunas Grandes y Audaces MetasAlgunas Grandes y Audaces Metas

Wal-Mart

Convertirse en una compañía de $125BB USD para el nuevo milenio

Sony

Compañía reconocida como aquella que cambió la imagen de los productos japoneses de pobre calidad

General Electric

Convertirse en número uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operación con la agilidad de una pequeña empresa

Estrategia / TácticaEstrategia / Táctica

Una estrategia simplemente es el diseño de una fórmula de cómo la empresa va a competir, identificar o validar sus objetivos y que medidas serán necesarias para alcanzar tales objetivos

Analiza condiciones internas y externas en un ambiente de cambio constante e intempestivo

Una táctica es la acción para cumplir la estrategia

Meta: Crecimiento

Estrategia: Generar Diferenciación entre mis competidores

Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público

Ejemplos Estrategia / TácticaEjemplos Estrategia / Táctica

Análisis del MercadoAnálisis del Mercado

Mercado

Clientes

Competencia

Político Económico

Social Ambiental

Fuerzas que mueven la Fuerzas que mueven la CompetenciaCompetencia

Competidores en el sector

Rivalidad entre los Competidores

existentes

Sustitutos

ClientesProveedores

CompetidoresPotenciales

Amenaza de competidoresentrantes

Poder negociadorDe los clientes

Poder negociador delos proveedores

Amenaza de serviciossustitutos

Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

EstrategiaCompetitiva

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y

Amenazas

Expectativas Sociales

Valores personales

de los ejecutivos

FactoresInternosde laEmpresa

FactoresExternosde laEmpresa

Conceptos genéricosConceptos genéricos

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia

Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas

Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva

Estrategias CompetitivasEstrategias Competitivas

1. Liderazgo en Costo

Producción a menor costo de un bien o servicio

2. Diferenciación

La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica

3. Enfoque

Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

Estrategias CompetitivasEstrategias Competitivas

Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas

Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores

EnfoqueEnfoque

MERCADO

SegmentoObjetivo

Enfoque en Diferenciación

Enfoque en Costo

Criterio de Selección:

• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución

“Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización”

Propuesta de ValorPropuesta de Valor

Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones. Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta

Propuesta DistintivaPropuesta Distintiva

La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca

Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados

La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados

Estrategia Clave: La Proposición Estrategia Clave: La Proposición de Valorde Valor

3.3. Análisis Análisis Estratégico:Estratégico:

FuerzasFuerzas Debilidades Debilidades

Oportunidades Oportunidades AmenazasAmenazas

Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico

EstrategiaCompetitiva

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y

Amenazas

Expectativas Sociales

Valores personales

de los ejecutivos

FactoresInternosde laEmpresa

FactoresExternosde laEmpresa

Análisis (Fortalezas y Análisis (Fortalezas y Debilidades)Debilidades)

Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor:

Fuerzas Debilidades Área Comercial Área de Operaciones Área de Administración Área de Finanzas Área de Capital Humano Directivos de la Empresa Producto/Servicio

Análisis (Amenazas y Análisis (Amenazas y Oportunidades)Oportunidades)

Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente:

Amenazas Oportunidades

Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores Poder de los Clientes Entorno Político Situación Económica Otros

Proceso de AnálisisProceso de Análisis

Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA

Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno

Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría

Hoja de Análisis EstratégicoHoja de Análisis EstratégicoFuerzas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Item Peso Item Peso

Item Peso Item Peso

AspectosInternos

AspectosExternos

F1F2F3Fn

D1D2D3Dn

Suma Suma

O1O2O3On

A1A2A3An

Suma Suma

Del 10Al 1

Del 10Al 1

Del 10Al 1

Del 10Al 1

Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto

Gráfica de Estrategias RectorasGráfica de Estrategias Rectoras

O

A

D F

Supongamos:

F = 58O = 54D = 35A = 24

Des-inversión

Reingeniería Inversión Plena

InversiónSelectiva

5050

50

50

4.4. Plan de NegociosPlan de Negocios

Preparación de un Plan de Preparación de un Plan de NegociosNegocios Analizar la Visión de la Empresa Estrategia Competitiva de nuestra empresa Detección de nuestra propuesta o propuestas

de valor Análisis del pasado de nuestra empresa Determinación de los grandes números

deseados Alineación de los procesos de la empresa a

esos grandes números Elaborar un plan de elaboración del plan de

negocios Elaboración de cada uno de los planes de la

Organización

Análisis de la operación actualAnálisis de la operación actual

Hechos concretos (datos históricos): Ventas Rentabilidad Costo Gastos de Operación

– De Ventas

– De Administración Gastos Financieros Utilidad Bruta Utilidad Neta

Análisis HistóricoAnálisis Histórico

$ % $ % $ %Ventas 100 100% 115 100% 139 100%Costo 60 60% 71 62% 85 61%

Utilidad Bruta 40 40% 44 38% 54 39%

Gastos de Operación 25 25% 30 26% 37 27% De Ventas 7 7% 12 10% 13 9% De Adminsitración 18 18% 18 16% 24 17%

Utilidad de Operación 15 15% 14 12% 17 12%

Gastos Financieros 1 1% 2 2% 1 1%

Utilidad Neta 14 14% 12 10% 16 12%

Rentabilidad 12% 13% 11%

2003 2004 2005

0

20

40

60

80

100

120

2003 2004 2005

Ventas

Costo

Gastos deOperacion

GastosFinancieros

Utilidad Neta

Rentabilidad

Análisis históricoAnálisis histórico

Rectores de un Plan de Rectores de un Plan de NegociosNegocios

Rentabilidad

Ventas

Activos

% de% deCambioCambio

Costos y Gastos

Proyección de los grandes Proyección de los grandes números a 5 añosnúmeros a 5 años

$ % $ % $ % $ % $ %Crecimiento: 10% 10% 10% 10% 10%

Ventas 153 100% 168 100% 185 100% 204 100% 224 100%Costo 92 60% 101 60% 109 59% 120 59% 130 58%

Utilidad Bruta 61 40% 67 40% 76 41% 83 41% 94 42%

Gastos de Operación 38 25% 41 24% 44 24% 46 23% 49 22% De Ventas 15 10% 17 10% 19 10% 20 10% 22 10% De Adminsitración 23 15% 24 14% 25 14% 26 13% 27 12%

Utilidad de Operación 23 15% 26 16% 32 17% 37 18% 45 20%

Gastos Financieros 1 1% 1 1% 1 1% 1 0% 1 0%

Utilidad Neta 22 14% 25 15% 31 17% 36 18% 44 19%

Rentabilidad 12% 16% 18% 19% 20%

20102006 2007 2008 2009

0

50

100

150

200

250

2006 2007 2008 2009 2010

Ventas

Costo

Gastos deOperacion

GastosFinancieros

Utilidad Neta

Rentabilidad

Proyección a 5 años en gráficasProyección a 5 años en gráficas

ProcesoProceso

Se fija un calendario de planeación, en donde se da fecha para la entrega de los distintos planes, de tal manera que cada área tenga bien definido su “deadline”. En el se incluyen responsables

El tiempo de preparación debe ser tres a cuatro meses

Finanzas es el departamento receptor de los planes y periódicamente se revisa con la Dirección (Directores de área) para su “armado”

Calendario de PlaneaciónActividad Fecha de Responsable

EntregaEstrategia Global Oct 15 DirecciónPlan de Ventas Nov 15 VentasRevisión Nov 20 DirecciónPlan de Costos Dic 15 Generadores del CostoRevisión Dic 20 DirecciónPlan de Gastos Dic 15 Generadores del GastoRevisión Dic 20 DirecciónPlan de Capital Dic 15 Áreas rsponsables Revisión Dic 20 DirecciónPlan de Recursos Humanos Dic 15 RH o Dirección General y FinanzasRevisión Dic 20 DirecciónPosibles ajustes Dic 31 Áreas rsponsables Integración Enero 15 Finanzas

CalendarioCalendario

Las premisasLas premisas

Son las bases con las que se hace un plan, como por ejemplo:

– Análisis de mercado

– Paridad del peso/dólar

– Expectativas económicas

– Incremento de la capacidad de ventas

– Clientes estratégicos nuevos

– Proyectos en proceso, entre otras Es importante anotarlos como parte del plan

de negocios, ya que representan las bases de su elaboración

Plan de VentasPlan de Ventas Es el plan más importante:

– De él parten los demás planes

– Es la fuente primaria de fondos

– Es la punta de lanza que tiene contacto directo con el mercado

Para su elaboración debe tenerse un detalle de las ventas anteriores y conocimiento pleno del mercado, clientes, prospectos, potencial del mercado, potencial de la empresa

Lo elaboran aquellos que tienen la responsabilidad directa de traer las ventas a la empresa

El Plan de CostoEl Plan de Costo

Son aquellas erogaciones necesarias para producir lo que se vende

La elaboración de este plan parte del plan de ventas

Tiene una dependencia directa con el plan de ventas

La gran mayoría de sus componentes es variable

Parte de los costos históricos para predecir los costos futuros

La contabilidad es una fuente eficaz para su análisis

Componentes del costoComponentes del costo

Tres Elementos

Gente

Materiales IndirectosTodo el Personal relacionado con la producción de un bien o servicio determi-nado, así como sus costos relacionados (IMSS, Infonavit, etc)

Aquellos insumos relacionados directamente con con la producción de un bien o servicio determinado

Aquellos gas-tos no identificables con la producción de un bien o ser-vicio determi-nado, como por ejemplo la renta de la nave in-dustrial, equipo de cómputo

El Plan de Gastos de El Plan de Gastos de OperaciónOperación

Son aquellas erogaciones necesarias no identificables con la producción de un bien o servicio, tales como:

– Personal administrativo y todos sus gastos, incluye informática

– Personal de ventas, y gastos inherentes como salarios, comisiones, promocionales, publicidad, viajes para visitar clientes o congresos de promoción de las empresas, entre otros

La responsabilidad de preparar esta información es de las personas que hacen el gasto (directores de área)

El Plan de Gastos de El Plan de Gastos de OperaciónOperación

Los gastos de administración son fijos prácticamente

Los gastos de ventas son semi-variables, atados a las ventas

El Plan de InversionesEl Plan de Inversiones

Son aquellas inversiones en Activos necesarios para cumplir el plan establecido, con la rentabilidad prevista:

– Equipo de transporte

– Equipo de cómputo

– Inmuebles

– Otros La responsabilidad de preparar esta

información es el área responsable de administrar el activo (directores de área)

El Plan de InversionesEl Plan de Inversiones

Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades:

– Se requiere efectivo para adquirirlo o financiamiento

– Tiene un cargo mensual a los gastos o al costo (dependiendo en que área se utilice) por concepto de la depreciación

El Flujo de EfectivoEl Flujo de Efectivo El efectivo es un indicador importante que

hace que la rentabilidad sea engañosa:

+ Efectivo

- Efectivo

BuenaRentabilidad

MalaRentabilidad

BuenaRentabilidad

MalaRentabilidad

IntegraciónIntegración

El área de finanzas es la responsable de integrar todos los planes y hacerlos congruentes con el plan general

Se revisan como un todo, conjuntamente con la Dirección y se hacen ajustes cuando no tengan congruencia con la estrategia general

La integración se hace en base a un calendario estricto de cumplimiento con los requerimientos por área

5.5. Monitoreo del Monitoreo del DesempeñoDesempeño

Monitoreo estrictoMonitoreo estricto El monitoreo es un proceso indispensable

Un plan de negocios se hace a conciencia para seguirlo a conciencia

Los números del plan de negocios deben estar incluidos en la información financiera que se revisa periódicamente con la Dirección

Cada uno de los responsables del plan debe tener acceso a las cifras reales, comparadas con el plan respectivo, serán responsables de las desviaciones correspondientes

Monitoreo estrictoMonitoreo estricto Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de

la empresa, o área específica y da un sentido de dirección a la organización

El monitoreo hace que no se pierda la estrategia establecida, o en su defecto, hace que se corrija el rumbo de manera oportuna

Debe haber juntas periódicas, explicando aquellas desviaciones al plan, esto creará la disciplina y cultura necesarias y ayudará a ser cada vez más diestros en el desarrollo y administración del plan de negocios

Es una unidad de medida para juzgar el desempeño de una persona o departamento

Sirve para darle objetividad a la evaluación del desempeño

Es completamente cuantitativa Motiva a superarla

MétricaMétrica

Participación de mercado Ventas como un número absoluto Crecimiento anual Rentabilidad:

Total Por Unidad de Negocio Por Cuenta Clave (Ley de Pareto) Por Línea de Producto o Servicio

Métricas GeneralesMétricas Generales

Capital de Trabajo Relación Ventas/Plantilla de Personal Número de Cliente nuevos Porcentaje de clientes nuevos Promedio de Ventas con el efecto Pareto:

Ventas promedio (20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos)

Métricas GeneralesMétricas Generales

% de Rotación del Personal por Área Departamento Por Gerente

Número de Accidentes

Métricas de desempeño en RHMétricas de desempeño en RH

Productividad Producción/Personal Producción/Maquinaria Defectos PPM’s Tiempo de Producción

Reacción a los planes de ventas Rotación de Inventarios Curva de Aprendizaje

Métricas de OperacionesMétricas de Operaciones

Diseña encuestas de satisfacción del Cliente:

– Atención recibida por la persona de la empresa

– Calidad del bien o servicio adquirido

– Acceso a la persona que busca

– Resolución de problemas surgidos

– Si recomendaría nuestro producto o servicio

– La velocidad como respondimos a sus requerimientos

Mide la satisfacción del Mide la satisfacción del ClienteCliente

Revisión escrupulosa de las desviaciones, aunque sean a favor

Este análisis ayuda a comprometernos con las estrategias de la organización

Genera precisión en el conocimiento de la empresa

Ayuda a ser más críticos de la operación de la empresa

MonitoreoMonitoreo