plan de negocios estratégico
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Plan de Negocios EstratégicoTRANSCRIPT
Plan de Negocios Estratégico
Monere Business, S.C.
José Luis Delgado
AgendaAgenda
1. Introducción
2. Planeación Estratégica
3. Análisis Estratégico
4. Plan de Negocios
5. Monitoreo del Desempeño
1.1. IntroducciónIntroducción
Organización Mundial del Organización Mundial del ComercioComercio
“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”
El Universal Junio 27, 2005
Causas de fracaso de las Causas de fracaso de las empresasempresas
91.4
2.41.31.73.2
Mala Admon
Descuido
FraudeDesastre
Desconocido
Mala Administración:Falta de Experiencia 28.3%Experiencia sin equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%
Total 91.4%
Fuente: Dun & Bradstreet
2. Planeación 2. Planeación EstratégicaEstratégica
Visión / MisiónVisión / Misión
La Visión provee una guía clara acerca de lo importante a preservar y el estímulo para llegar al futuro que queremos para nuestra organización
Cuenta con dos componentes inseparables:
1. Ideología Central de una empresa Valores Centrales Propósitos Centrales
2. Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 años (continuidad) Descripción vívida
VisiónVisión
Valores de Southwest Valores de Southwest AirlinesAirlines Diviértete
– Permite a la gente ser ellos mismos Resístete a la burocracia
– Evita las jerarquías
– Enfócate a los asuntos importantes Antepón a los empleados
– Tendrá a efecto un servicio superior hacia los clientes
Aplica estrategia en la Contratación y entrenamiento
– Construye una fuerza de trabajo comprometida
Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia
La razón de ser de algunas La razón de ser de algunas empresasempresasMcKinsey & Company
Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser más exitosos
Sony
Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología de innovación para el beneficio del público
Merck
Preservar y mejorar la vida humana
Walt Disney
Hacer feliz a la gente
Auto-imagen a futuroAuto-imagen a futuro
Visión de 10-30 años, deben tener Grandes y Audaces Metas a Largo Plazo (GAM)
Todas la compañías tienen metas, pero el compromiso para llevarlas a cabo hace la diferencia
Verdaderas GAM´s son claras, obligan y unifican esfuerzos
GAM´s son tangibles, energizan y son altamente enfocadas
Puede haber varias GAM´s a diferentes niveles al mismo tiempo
Poniendo Grandes y Audaces Poniendo Grandes y Audaces MetasMetas
Pensamiento más allá de las actuales capacidades y del actual entorno de la organización
Pensamiento visionario más que estratégico o táctico
Generalmente no son una apuesta segura, normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70% de probabilidad de éxito,
A pesar de lo anterior, la organización debe creer que puede alcanzar la meta
Para ser completada, debe hacer un esfuerzo extraordinario
Algunas Grandes y Audaces MetasAlgunas Grandes y Audaces Metas
Wal-Mart
Convertirse en una compañía de $125BB USD para el nuevo milenio
Sony
Compañía reconocida como aquella que cambió la imagen de los productos japoneses de pobre calidad
General Electric
Convertirse en número uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operación con la agilidad de una pequeña empresa
Estrategia / TácticaEstrategia / Táctica
Una estrategia simplemente es el diseño de una fórmula de cómo la empresa va a competir, identificar o validar sus objetivos y que medidas serán necesarias para alcanzar tales objetivos
Analiza condiciones internas y externas en un ambiente de cambio constante e intempestivo
Una táctica es la acción para cumplir la estrategia
Meta: Crecimiento
Estrategia: Generar Diferenciación entre mis competidores
Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público
Ejemplos Estrategia / TácticaEjemplos Estrategia / Táctica
Análisis del MercadoAnálisis del Mercado
Mercado
Clientes
Competencia
Político Económico
Social Ambiental
Fuerzas que mueven la Fuerzas que mueven la CompetenciaCompetencia
Competidores en el sector
Rivalidad entre los Competidores
existentes
Sustitutos
ClientesProveedores
CompetidoresPotenciales
Amenaza de competidoresentrantes
Poder negociadorDe los clientes
Poder negociador delos proveedores
Amenaza de serviciossustitutos
Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
EstrategiaCompetitiva
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Expectativas Sociales
Valores personales
de los ejecutivos
FactoresInternosde laEmpresa
FactoresExternosde laEmpresa
Conceptos genéricosConceptos genéricos
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia
Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas
Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva
Estrategias CompetitivasEstrategias Competitivas
1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio
2. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica
3. Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros
Estrategias CompetitivasEstrategias Competitivas
Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas
Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores
EnfoqueEnfoque
MERCADO
SegmentoObjetivo
Enfoque en Diferenciación
Enfoque en Costo
Criterio de Selección:
• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución
“Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización”
Propuesta de ValorPropuesta de Valor
Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones. Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta
Propuesta DistintivaPropuesta Distintiva
La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca
Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados
La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados
Estrategia Clave: La Proposición Estrategia Clave: La Proposición de Valorde Valor
3.3. Análisis Análisis Estratégico:Estratégico:
FuerzasFuerzas Debilidades Debilidades
Oportunidades Oportunidades AmenazasAmenazas
Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico
EstrategiaCompetitiva
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Expectativas Sociales
Valores personales
de los ejecutivos
FactoresInternosde laEmpresa
FactoresExternosde laEmpresa
Análisis (Fortalezas y Análisis (Fortalezas y Debilidades)Debilidades)
Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor:
Fuerzas Debilidades Área Comercial Área de Operaciones Área de Administración Área de Finanzas Área de Capital Humano Directivos de la Empresa Producto/Servicio
Análisis (Amenazas y Análisis (Amenazas y Oportunidades)Oportunidades)
Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente:
Amenazas Oportunidades
Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores Poder de los Clientes Entorno Político Situación Económica Otros
Proceso de AnálisisProceso de Análisis
Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA
Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno
Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría
Hoja de Análisis EstratégicoHoja de Análisis EstratégicoFuerzas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Item Peso Item Peso
Item Peso Item Peso
AspectosInternos
AspectosExternos
F1F2F3Fn
D1D2D3Dn
Suma Suma
O1O2O3On
A1A2A3An
Suma Suma
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Del 10Al 1
Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto
Gráfica de Estrategias RectorasGráfica de Estrategias Rectoras
O
A
D F
Supongamos:
F = 58O = 54D = 35A = 24
Des-inversión
Reingeniería Inversión Plena
InversiónSelectiva
5050
50
50
4.4. Plan de NegociosPlan de Negocios
Preparación de un Plan de Preparación de un Plan de NegociosNegocios Analizar la Visión de la Empresa Estrategia Competitiva de nuestra empresa Detección de nuestra propuesta o propuestas
de valor Análisis del pasado de nuestra empresa Determinación de los grandes números
deseados Alineación de los procesos de la empresa a
esos grandes números Elaborar un plan de elaboración del plan de
negocios Elaboración de cada uno de los planes de la
Organización
Análisis de la operación actualAnálisis de la operación actual
Hechos concretos (datos históricos): Ventas Rentabilidad Costo Gastos de Operación
– De Ventas
– De Administración Gastos Financieros Utilidad Bruta Utilidad Neta
Análisis HistóricoAnálisis Histórico
$ % $ % $ %Ventas 100 100% 115 100% 139 100%Costo 60 60% 71 62% 85 61%
Utilidad Bruta 40 40% 44 38% 54 39%
Gastos de Operación 25 25% 30 26% 37 27% De Ventas 7 7% 12 10% 13 9% De Adminsitración 18 18% 18 16% 24 17%
Utilidad de Operación 15 15% 14 12% 17 12%
Gastos Financieros 1 1% 2 2% 1 1%
Utilidad Neta 14 14% 12 10% 16 12%
Rentabilidad 12% 13% 11%
2003 2004 2005
0
20
40
60
80
100
120
2003 2004 2005
Ventas
Costo
Gastos deOperacion
GastosFinancieros
Utilidad Neta
Rentabilidad
Análisis históricoAnálisis histórico
Rectores de un Plan de Rectores de un Plan de NegociosNegocios
Rentabilidad
Ventas
Activos
% de% deCambioCambio
Costos y Gastos
Proyección de los grandes Proyección de los grandes números a 5 añosnúmeros a 5 años
$ % $ % $ % $ % $ %Crecimiento: 10% 10% 10% 10% 10%
Ventas 153 100% 168 100% 185 100% 204 100% 224 100%Costo 92 60% 101 60% 109 59% 120 59% 130 58%
Utilidad Bruta 61 40% 67 40% 76 41% 83 41% 94 42%
Gastos de Operación 38 25% 41 24% 44 24% 46 23% 49 22% De Ventas 15 10% 17 10% 19 10% 20 10% 22 10% De Adminsitración 23 15% 24 14% 25 14% 26 13% 27 12%
Utilidad de Operación 23 15% 26 16% 32 17% 37 18% 45 20%
Gastos Financieros 1 1% 1 1% 1 1% 1 0% 1 0%
Utilidad Neta 22 14% 25 15% 31 17% 36 18% 44 19%
Rentabilidad 12% 16% 18% 19% 20%
20102006 2007 2008 2009
0
50
100
150
200
250
2006 2007 2008 2009 2010
Ventas
Costo
Gastos deOperacion
GastosFinancieros
Utilidad Neta
Rentabilidad
Proyección a 5 años en gráficasProyección a 5 años en gráficas
ProcesoProceso
Se fija un calendario de planeación, en donde se da fecha para la entrega de los distintos planes, de tal manera que cada área tenga bien definido su “deadline”. En el se incluyen responsables
El tiempo de preparación debe ser tres a cuatro meses
Finanzas es el departamento receptor de los planes y periódicamente se revisa con la Dirección (Directores de área) para su “armado”
Calendario de PlaneaciónActividad Fecha de Responsable
EntregaEstrategia Global Oct 15 DirecciónPlan de Ventas Nov 15 VentasRevisión Nov 20 DirecciónPlan de Costos Dic 15 Generadores del CostoRevisión Dic 20 DirecciónPlan de Gastos Dic 15 Generadores del GastoRevisión Dic 20 DirecciónPlan de Capital Dic 15 Áreas rsponsables Revisión Dic 20 DirecciónPlan de Recursos Humanos Dic 15 RH o Dirección General y FinanzasRevisión Dic 20 DirecciónPosibles ajustes Dic 31 Áreas rsponsables Integración Enero 15 Finanzas
CalendarioCalendario
Las premisasLas premisas
Son las bases con las que se hace un plan, como por ejemplo:
– Análisis de mercado
– Paridad del peso/dólar
– Expectativas económicas
– Incremento de la capacidad de ventas
– Clientes estratégicos nuevos
– Proyectos en proceso, entre otras Es importante anotarlos como parte del plan
de negocios, ya que representan las bases de su elaboración
Plan de VentasPlan de Ventas Es el plan más importante:
– De él parten los demás planes
– Es la fuente primaria de fondos
– Es la punta de lanza que tiene contacto directo con el mercado
Para su elaboración debe tenerse un detalle de las ventas anteriores y conocimiento pleno del mercado, clientes, prospectos, potencial del mercado, potencial de la empresa
Lo elaboran aquellos que tienen la responsabilidad directa de traer las ventas a la empresa
El Plan de CostoEl Plan de Costo
Son aquellas erogaciones necesarias para producir lo que se vende
La elaboración de este plan parte del plan de ventas
Tiene una dependencia directa con el plan de ventas
La gran mayoría de sus componentes es variable
Parte de los costos históricos para predecir los costos futuros
La contabilidad es una fuente eficaz para su análisis
Componentes del costoComponentes del costo
Tres Elementos
Gente
Materiales IndirectosTodo el Personal relacionado con la producción de un bien o servicio determi-nado, así como sus costos relacionados (IMSS, Infonavit, etc)
Aquellos insumos relacionados directamente con con la producción de un bien o servicio determinado
Aquellos gas-tos no identificables con la producción de un bien o ser-vicio determi-nado, como por ejemplo la renta de la nave in-dustrial, equipo de cómputo
El Plan de Gastos de El Plan de Gastos de OperaciónOperación
Son aquellas erogaciones necesarias no identificables con la producción de un bien o servicio, tales como:
– Personal administrativo y todos sus gastos, incluye informática
– Personal de ventas, y gastos inherentes como salarios, comisiones, promocionales, publicidad, viajes para visitar clientes o congresos de promoción de las empresas, entre otros
La responsabilidad de preparar esta información es de las personas que hacen el gasto (directores de área)
El Plan de Gastos de El Plan de Gastos de OperaciónOperación
Los gastos de administración son fijos prácticamente
Los gastos de ventas son semi-variables, atados a las ventas
El Plan de InversionesEl Plan de Inversiones
Son aquellas inversiones en Activos necesarios para cumplir el plan establecido, con la rentabilidad prevista:
– Equipo de transporte
– Equipo de cómputo
– Inmuebles
– Otros La responsabilidad de preparar esta
información es el área responsable de administrar el activo (directores de área)
El Plan de InversionesEl Plan de Inversiones
Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades:
– Se requiere efectivo para adquirirlo o financiamiento
– Tiene un cargo mensual a los gastos o al costo (dependiendo en que área se utilice) por concepto de la depreciación
El Flujo de EfectivoEl Flujo de Efectivo El efectivo es un indicador importante que
hace que la rentabilidad sea engañosa:
+ Efectivo
- Efectivo
BuenaRentabilidad
MalaRentabilidad
BuenaRentabilidad
MalaRentabilidad
IntegraciónIntegración
El área de finanzas es la responsable de integrar todos los planes y hacerlos congruentes con el plan general
Se revisan como un todo, conjuntamente con la Dirección y se hacen ajustes cuando no tengan congruencia con la estrategia general
La integración se hace en base a un calendario estricto de cumplimiento con los requerimientos por área
5.5. Monitoreo del Monitoreo del DesempeñoDesempeño
Monitoreo estrictoMonitoreo estricto El monitoreo es un proceso indispensable
Un plan de negocios se hace a conciencia para seguirlo a conciencia
Los números del plan de negocios deben estar incluidos en la información financiera que se revisa periódicamente con la Dirección
Cada uno de los responsables del plan debe tener acceso a las cifras reales, comparadas con el plan respectivo, serán responsables de las desviaciones correspondientes
Monitoreo estrictoMonitoreo estricto Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de
la empresa, o área específica y da un sentido de dirección a la organización
El monitoreo hace que no se pierda la estrategia establecida, o en su defecto, hace que se corrija el rumbo de manera oportuna
Debe haber juntas periódicas, explicando aquellas desviaciones al plan, esto creará la disciplina y cultura necesarias y ayudará a ser cada vez más diestros en el desarrollo y administración del plan de negocios
Es una unidad de medida para juzgar el desempeño de una persona o departamento
Sirve para darle objetividad a la evaluación del desempeño
Es completamente cuantitativa Motiva a superarla
MétricaMétrica
Participación de mercado Ventas como un número absoluto Crecimiento anual Rentabilidad:
Total Por Unidad de Negocio Por Cuenta Clave (Ley de Pareto) Por Línea de Producto o Servicio
Métricas GeneralesMétricas Generales
Capital de Trabajo Relación Ventas/Plantilla de Personal Número de Cliente nuevos Porcentaje de clientes nuevos Promedio de Ventas con el efecto Pareto:
Ventas promedio (20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos)
Métricas GeneralesMétricas Generales
% de Rotación del Personal por Área Departamento Por Gerente
Número de Accidentes
Métricas de desempeño en RHMétricas de desempeño en RH
Productividad Producción/Personal Producción/Maquinaria Defectos PPM’s Tiempo de Producción
Reacción a los planes de ventas Rotación de Inventarios Curva de Aprendizaje
Métricas de OperacionesMétricas de Operaciones
Diseña encuestas de satisfacción del Cliente:
– Atención recibida por la persona de la empresa
– Calidad del bien o servicio adquirido
– Acceso a la persona que busca
– Resolución de problemas surgidos
– Si recomendaría nuestro producto o servicio
– La velocidad como respondimos a sus requerimientos
Mide la satisfacción del Mide la satisfacción del ClienteCliente
Revisión escrupulosa de las desviaciones, aunque sean a favor
Este análisis ayuda a comprometernos con las estrategias de la organización
Genera precisión en el conocimiento de la empresa
Ayuda a ser más críticos de la operación de la empresa
MonitoreoMonitoreo