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Pharma Market se renueva
Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
Es una realidad que lo que estamos viviendo en el Sector de la Salud no es una moda
pasajera, sino un auténtico cambio de Modelo. Para adaptarse a las actuales exigen-
cias, Pharma Market se renueva incorporando nuevas secciones, diseño y equipo.
Nuestro objetivo es que Pharma Market sea un referente que aporte “valor” y ayude
a los profesionales del Sector en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, también
queremos ser una plataforma de expresión de diferentes Grupos y Asociaciones,
facilitándoles la posibilidad de compartir inquietudes y conocimiento.
Por estas razones hemos incorporado nuevas seccio-
nes que van a permitir abordar los retos que plantea
el Nuevo Modelo de Negocio con distintos enfoques.
Las secciones nuevas que incorporamos son:
- Market Access.
- Marketing.
- Médico y MSL.
- Recursos Humanos: Evaluación, Desarrollo y
Formación.
- Comercial.
- Especial del Sector.
- RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access).
- ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica).
- OADT (Observatorio de Adherencia Terapéutica).
- Fundación OTIMES (Oficina Técnica Internacional del Medicamento y la Salud).
- La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma.
Además contaremos con las Secciones de siempre: Editorial, Actualidad,
Nombramientos, Farmaindustria, FEFE, Anefp, Forética, PLGS, ASEBIO, IMS, Business
Development, Libros, Agenda y Tiempo Libre.
Todas las Secciones de la revista Pharma Market serán abordadas utilizando diferen-
tes géneros periodísticos: artículos, reportajes, entrevistas, reuniones, y desayunos de
redacción. El objetivo es generar dinamismo y facilitar la lectura de los contenidos.
Esperamos que les guste y les invitamos a participar activamente con nosotros.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
AESEG (Asociación Española de Medicamentos Genéricos) 21
Fundación OTIMES 22
RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 24- “RI&MA y la Comunicación”, C. Mella (BRISTOL MYERS-SQUIBB) y J. Domínguez (ALMIRALL)
OADT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 28- Entrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del OADT y Académico de Número de la RANM
ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 32- Entrevista a Montserrat Tarrés Ferrán, Presidenta de ACOIF y DirCom de NOVARTIS
Especial 36- “Los avances científicos y tecnológicos y los cambios demográficos revitalizaran el sector farmacéutico mundial en el 2020”- Focus Group: Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación (Parte II), OBSERVATORIO ZELTIA y CESIF
Com
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La empresa editora declina toda responsabilidad
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por cualquier método, incluso citando
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Todos los derechos reservados.
Market Access 42-“El Acceso al Mercado de los Productos Hospitalarios:a modo de reflexión”, J. Galduf (AMGEN)
- “Modelos Interactivos en el Análisis de Costes e Impacto Presupuestario...” (MSD y PORIB)
Marketing 54- Desayuno de Redacción
- “Rol Tradicional del Product Manager”, R. Escartín (GILEAD)
Médico y MSL 68- “El Empleo del Código de Barras como Prevención de Errores de Medicación”, J. E. Poquet y V. Moncho
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 74- Entrevista a Regina Latonda, Directora de RR. HH. de DAIICHI SANKYO ESPAÑA
Comercial 78- “El Nuevo Rol del Delegado de Farmacia”, L. de la Fuente (MEDIFORMPLUS)
Business Development 82- “A Review of Notable Deals from Mediuss Associates”
La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 85- “El nuevo paradigma para las fuerzas de ventas”
- Entrevista a MOA
Tiempo Libre, Agenda y Libros 93
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es
REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es
PUBLICIDADCarolina GALLEGOcgm@pharma-market.es
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es
ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTAinformacion@pharma-market.es
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - Madridalejandro.sanz@edisl.com
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
f
Actual idad
6 pharma-market.es
La Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles
(FEFE) ha denunciado que la industria farmacéutica está
fijando un "doble precio" para algunos medicamentos en
función de si estos cuentan con financiación pública o no,
lo que hace que el coste para el ciudadano pueda incluso
duplicarse en determinados casos. Esta práctica viene
amparada por el Real Decreto Ley 16/2012 de medidas
urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema
Nacional de Salud (SNS) que impulsó la ministra del
ramo, Ana Mato, el pasado mes de abril, al introducir la
figura del precio "notificado".
Esto permite a los laboratorios fijar para un mismo medi-
camento un precio de venta al público "notificado" que
puede diferir del autorizado para su financiación, ya que
en estos casos el Ministerio de Sanidad tiene legimitidad
para controlar y fijar el precio. Por el momento, este
doble precio ya está afectando a un total de 20 medica-
mentos incluidos en la desfinanciación que Sanidad.
FEFE critica la fijación del “dobleprecio” de los medicamentos
El Consejo de Ministros aprobó el pasado 1 de febre-
ro la Estrategia Española de Ciencia, Tecnología y de
Innovación, y el Plan Estatal de Investigación
Científica y Técnica y de Innovación, que "adecuarán
por fin la I+D+i al resto de países europeos, proyec-
tando la investigación por retos sociales y no por
disciplinas, como hasta ahora se venía realizando",
declaró Luis De Guindos, en la primera sesión de
control al Gobierno en el Congreso de 2013, al tiem-
po que ha adelantado que la secretaria de Estado del
ramo, Carmen Vela, comparecerá a petición propia
en la Cámara Baja para explicarlos y, en particular,
disipar también todas las dudas sobre los plazos y la
dotación de convocatorias.
Precisamente, el B.O.E. publicó en enero una nueva
reducción de un 19,5% de las ayudas destinadas a la
I+D+i en España para esta última convocatoria de
ayudas y subvenciones concedidas en el cuarto tri-
mestre de 2012 a los proyectos científicos, a la vez
que ha diseñado un nuevo sistema de pagos más
dilatados de forma que, la financiación se repartirá
en cuatro años en lugar de en tres.
En este sentido, el responsable de Economía ha
insistido en que el Ejecutivo "tiene un plan transpa-
rente" con el desarrollo del sistema de ciencia, tec-
nología e innovación y se cumplen los plazos de la
Ley de la Ciencia. "Puede usted decir muchas cosas
pero le rogaría que no hable de ocultamiento porque
no lo hay", ha pedido al socialista. En opinión de De
Guindos, la ciencia necesita "menos demagogia y
más seriedad" y la I+D+i representa "una prioridad"
para este Gobierno y, por ello, ha recordado que su
partida en estos Presupuestos Generales del Estado
de 2013 asciende a más de 4.000 millones, en mate-
ria de subvenciones y préstamos.
Aprobada la Estrategia deCiencia y Tecnología y el PlanEstatal de Investigación La EMA (European Medicines Agency) ha decido retirar la
solicitud de autorización de comercialización de Loulla
(mercaptopurina) 10 mg/ml en tabletas y suspensión oral,
de Only For Children Pharmaceuticals, un medicamento
que estaba destinado a ser utilizado para el tratamiento de
la leucemia linfoblástica aguda. Mercaptopurina fue desig-
nado medicamento huérfano en octubre de 2007.
El Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP, por
sus siglas en inglés) emitió en su carta de retiro que
Xaluprine (mercaptopurine) es similar a Loulla. Consiguió la
autorización de comercialización europea el 9 de marzo de
2012 y, por lo tanto, está protegido por diez años de exclu-
sividad.
La EMA retira la autorizaciónde comercialización a Loulla
pharma-market.es 7
La Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas, ha
destacado que la formación de especialistas en las distintas
ramas de la sanidad ha permitido alcanzar "altas cuotas" de
calidad en la atención sanitaria de los pacientes. Así se mani-
festó el pasado sábado, 2 de febrero, durante el inicio de los
exámenes MIR celebrados en la Facultad de Medicina de
Santiago de Compostela, en donde ha destacado que "una
de las características más importantes" del Sistema
Nacional de Salud es, precisamente, "la excelencia en la for-
mación de los profesionales".
Explicó que a las pruebas acuden más de 40.000 titulados
que buscan "acceder a más de 7.800 plazas" de formación
sanitaria especializada en las distintas ramas de las ciencias
de la salud, como medicina, enfermería, psicología, farmacia
o biología. También detalló que la media de plazas convoca-
das por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e
Igualdad en este ejercicio es "un 6%" menor a la del año
anterior debido a cuestiones como la reducción de plazas
para titulados extracomunitarios.
La formación de especialistaspermite alcanzar “altas cuotas”de calidad en Atención Sanitaria
Cofares dice que la situaciónde las oficinas de farmacia es“bastante dramática”El Presidente Grupo Cofares, Carlos González Bosch, ha
avisado de que la situación de las oficinas de farmacia es
"bastante dramática" debido a que "muchas" están en
concurso de acreedores o han cerrado. Ha asegurado
que la Farmacia está "facturando a niveles de 2003
cuando los gastos son los de 2013", por lo que, a su jui-
cio y teniendo en cuenta los 23 recortes que ha sufrido
este servicio público en los últimos diez años, "está
aguantando de una forma límite”.
En cuanto al cambio de naturaleza jurídica de las ofici-
nas de farmacia, González Bosch ha calificado al ante-
proyecto de Ley de Servicios Profesionales que propugna
la desvinculación entre titularidad y propiedad de una
farmacia de "muy mala idea".
"El escenario de que grandes grupos económicos sean
propietarios de un gran número de farmacias, favorece a
las cuatro grandes cadenas y perjudica a miles de
PYMES. La profesión farmacéutica va a tener que pre-
sentar sus alternativas", ha recalcado. Y es que, a su
entender, el modelo de farmacia actual tiene una "gran
viabilidad sanitaria".
La historia clínica compartida entodo el SNS cuenta ya con losdatos de 16 millones de españolesPilar Farjas, la Secretaria General de Sanidad, anunció que
el sistema de historia clínica digital compartida para todo
el Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta ya con datos
de más de 16 millones de ciudadanos de 12 comunida-
des, de cara a poder acceder a esta información desde
cualquier centro sanitario español.
Así lo ha anunciado durante su participación en la
Jornada 'Mutualismo: eficiencia de un modelo' organiza-
da por el Instituto para el Desarrollo e Integración de la
Sanidad (IDIS) y la Central Sindical Independiente y de
Funcionarios (CSI-F) en Madrid, el pasado 14 de febrero.
Además, ha recordado que están trabajando "de forma
intensiva" en la interoperabilidad de la tarjeta sanitaria
de todas las comunidades.
Para ello se ha puesto en marcha una base de datos única
que incorpora la información básica de la historia clínica
de cada paciente, desde informes clínicos, diagnósticos a
pruebas de imagen, para que sea "compartida y se pueda
acceder a ella desde cualquier servicio sanitario".
Actual idad
8 pharma-market.es
Rovi empieza a comercializar en España Hibor® 12.500
UI/0,5 ml, una apuesta firme por su heparina de bajo peso
molecular (HBPM) de investigación propia, indicada para
pacientes con un peso superior a los 100 kilos (100-120 kg).
Hibor® 12.500 UI/ 0,5 ml facilita el tratamiento de los
pacientes con sobrepeso (100-120 kg). Según explica el Dr.
Luis García-Castrillo, Jefe del Servicio de Urgencias del
Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, “disponer de un
tratamiento con una HBPM cuya dosis garantice rango tera-
péutico en los pacientes entre 100-120 kg supone una ven-
taja al no tener que ajustar para una correcta dosificación. Los
ajustes o manipulaciones de dosis siempre pueden ser fuen-
te de problemas para alcanzar el rango terapéutico”. La ven-
taja de Hibor® es que su mayor vida media permite alcanzar
rangos terapéuticos con una única administración diaria.
Hibor®, cuyo principio activo es la Bemiparina, es una
heparina de bajo peso molecular (HBPM). Está indicada
para la prevención y tratamiento de la enfermedad trom-
boembólica (ETV), tanto en pacientes quirúrgicos como
médicos, para el tratamiento agudo y a largo plazo (pre-
vención secundaria de las recurrencias) de los pacientes
que han sufrido un proceso de tromboembolismo venoso
(TEV) y para la prevención de la coagulación en el circuito
de circulación extracorpórea durante la hemodiálisis.
Rovi lanza el nuevo Hibor® 12.500 UI/0,5 ml para el tratamientode la trombosis venosa profunda
Teva presenta Entacapona 200 mg – 100 comprimidos,
única dispensable actualmente en farmacias, con cargo a la
financiación pública, con carácter general, después de la
revisión de precios menores de este mes. Es un medica-
mento que se emplea en combinación con Levodopa y
Carbidopa para tratar los síntomas en la enfermedad de
Parkinson y que es bioequivalente con Comtan®, marca
registrada por Novartis.
Con este lanzamiento, Teva muestra su apuesta por ofrecer
un amplio vademécum en el tratamiento de patologías
relacionadas con el Sistema Nervioso Central, un grupo
terapéutico en el que cuenta ya con 26 moléculas. Dentro
de este grupo, en el área concreta de tratamientos contra
el Parkinson y el Alzheimer, Entacapona se suma a la actual
oferta de moléculas Cabergolina, Donezepilo, Galantamina
y Pramipexol.
Cinfa lanza Pharmagrip Forte, un medicamento indicado para
adultos para el alivio de los síntomas de los procesos catarra-
les o gripales que cursen con dolor, fiebre, congestión y secre-
ción nasal. La novedad de Pharmagrip Forte radica en su com-
posición, ya que contiene un gramo de paracetamol, la dosis
máxima permitida por toma, que asegura el alivio eficaz del
dolor y la fiebre. Además, contiene clorfenamina, indicada
para la congestión y fenilefrina, para la secreción nasal.
Ampliando la gama
Pharmagrip Forte completa la gama de antigripales de
Cinfa, Pharmagrip, que actualmente cuenta con otros
cuatro productos: Pharmagrip Sobres 650 mg,
Pharmagrip Cápsulas y dos presentaciones, 650 mg y 1
g, de Pharmagrip Dúo, el antigripal que no provoca
sueño y se puede tomar cómodamente sin necesidad
de agua.
Cinfa lanza Pharmagrip Forte, un antigripal con un gramo deparacetamol
Teva lanza Encatopona 200 mg
Actual idad
10 pharma-market.es
Amgen presenta en
España Xgeva® (denosu-
mab) para la prevención
de eventos relacionados
con el esqueleto: fractu-
ra patológica, radiotera-
pia ósea, compresión de la médula espinal o cirugía
ósea en adultos con metástasis óseas de tumores sóli-
dos. La autorización de comercialización se basa en tres
ensayos de diseño prospectivo, aleatorizado y controla-
do en fase III que evaluaron la eficacia y seguridad de
denosumab frente al ácido zoledrónico a la hora de
retrasar las complicaciones óseas.
Las tasas generales de eventos adversos graves fueron
en general similares entre denosumab y el ácido zole-
drónico a la hora de retrasar las complicaciones óseas.
La osteonecrosis mandibular (ONM) se observó aproxi-
madamente en un 1 y 2% de los pacientes, sin diferen-
cias estadísticamente significativas entre los grupos de
tratamiento. La hipocalcemia fue más frecuente en el
grupo de tratamiento de denosumab. Además, la super-
vivencia global y la supervivencia libre de progresión
fueron similares entre los grupos en los tres ensayos.
Amgen lanza Xgeba®
Boehringer Ingelheim y Lilly anuncian el lanzamiento en
España de Jentadueto® para el tratamiento de la diabetes
tipo 2 (DM2). Jentadueto® combina el inhibidor de la
dipeptidil peptidasa-4 (DPP-4) linagliptina y metformina
clorhidrato (HCl) en un solo comprimido tomado dos veces
al día, y está recomendado para mejorar el control de la
glucemia en uso junto con dieta y ejercicio en pacientes
inadecuadamente controlados con su dosis máxima tolera-
da de metformina en monoterapia, metformina y una sul-
fonilurea, o quienes ya están siendo tratados con la asocia-
ción de linagliptina y metformina de forma separada.
Además, también puede utilizarse con una sulfonilurea.
“Linagliptina y metformina son dos fármacos ampliamente
utilizados individualmente para la diabetes tipo 2, y lo son
también en conjunto porque tienen un efecto sinérgico: sus
efectos se suman y, por tanto, supone una combinación
muy eficaz para el tratamiento de la DM2”, apunta el Dr.
Antonio Pérez, Director de Unidad del Servicio de
Endocrinología y Nutrición del Hospital Santa Creu i Sant
Pau de Barcelona.
Jentadueto® ya está disponibleen España para el tratamientode la diabetes tipo 2
Cinitaprida Normon EFG
es el nuevo medicamento
desarrollado por Normon.
Es el primer medicamen-
to genérico de cinitaprida
indicado para el tratamiento de la dispepsia tipo dismoti-
lidad leve-moderada y como tratamiento coadyuvante
del reflujo gastroesofágico en pacientes en los que los
inhibidores de la bomba de protones se hayan mostrado
insuficientes. Se presenta en comprimidos de 1 mg.
Es una ortopramida con actividad procinética a nivel
del tracto gastrointestinal que posee una marcada
acción procolinérgica.
Mediante el bloqueo de los receptores presinápticos
para la serotonina, Cinitaprina Normon aumenta la
liberación de la misma resultando en una mayor activi-
dad serotoninérgica. Su actividad antidopaminérgica,
aunque discreta, contribuye al efecto terapéutico.
Normon inicia la comercialización de Cinitaprida Normon
pharma-market.es 11
Bial se incorpora al mercado de la anticoncepción con el lan-
zamiento de Ailyn®, un anticonceptivo oral combinado, de
dosis bajas compuesto por etinilestradiol (EE) 30 mcg y die-
nogest 2 mg. La combinación de dienogest con EE ha demos-
trado ser un inhibidor fiable de la ovulación con una elevada
eficacia anticonceptiva. El anticonceptivo proporciona un
excelente control del ciclo, reduce la intensidad y duración de
las hemorragias menstruales y mejora la dismenorrea.
En este sentido, el Dr. José Vicente González, Presidente de la
Sociedad Española de Contracepción (SEC), explicó: "La aso-
ciación de etinilestradiol y dienogest propicia que disponga-
mos de una píldora anticonceptiva eficaz, segura y bien tole-
rada”.
Ailyn® comparte con la gran mayoría de las píldoras el com-
ponente estrogénico, diferenciándose en el gestágeno, en
este caso el Dienogest. “Este es un gestágeno con una exce-
lente tolerabilidad que favorece un buen control del ciclo, y
que lo diferencia de otros preparados por un marcado efec-
to antiandrogénico, señala el Presidente de la SEC. Diversos
estudios demuestran que la combinación de etinilestradiol y
dienogest produce una disminución del carácter graso de la
piel y el pelo, así como una mejora del acné.
Bial lanza el anticonceptivoAilyn@
La Food and Drug Administration (FDA) ha aprobado
recientemente en EE. UU. el uso de Tamiflu® (fosfato de
oseltamivir) para al tratamiento de la gripe aguda no
complicada en niños pequeños a partir de dos semanas de
edad en adelante. Esta autorización le convierte en el
único antivírico oral de prescripción médica aprobado
para pacientes de cualquier edad.
La decisión de la FDA se basa en los resultados dos estu-
dios abiertos de seguridad y farmacocinética en 136 lac-
tantes menores de un año infectados por el virus de la
gripe, en los que se evaluó la absorción y la distribución de
Tamiflu® en el organismo, así como su tolerabilidad. Los
datos confirman un perfil de seguridad y eficacia similar al
observado en niños mayores y adultos: una dosis de 3
mg/kg dos veces al día durante una semana.
Hal Barron, Director médico y Director de Desarrollo
Internacional de Roche, afirmó: “Nos alegramos mucho de
que esta autorización proporcione una alternativa contra
la gripe para los padres de niños de tan solo dos semanas
de edad, especialmente cuando los centros estadouniden-
ses para el control y la prevención de enfermedades (CDC)
desaconsejan vacunar a los menores de seis meses”.
Tamiflu® consigue la aprobaciónde comercialización en EE. UU.
Perjeta® recibe la opinión positiva de la EMA para el cáncer demamaUna semana después de conocerse el beneficio que aporta el
anticuerpo Perjeta® (Pertuzumab) para el tratamiento del
cáncer de mama HER2 positivo, el Comité de Medicamentos
de Uso Humano (CHMP, por sus siglas en inglés) de la EMA
(European Medicines Agency) ha emitido una opinión positi-
va del medicamento. La recomendación es para utilizarlo en
combinación con Herceptin® (Trastuzumab) más la quimio-
terapia docetaxel en mujeres con la enfermedad avanzada o
localmente recurrente no resecable que no han recibido tra-
tamiento anti-HER2 ni quimioterapia previa para el trata-
miento de su enfermedad metastásica.
El dicatamen europeo se ha basado en los datos de supervi-
vencia global y libre del estudio CLEOPATRA. Los últimos
resultados mostraron que añadiendo Pertuzumab se consi-
gue reducir el riesgo de muerte en un 34% frente al trata-
miento solo de Herceptin® y quimioterapia (hazard ratio
[HR] = 0,66; p< 0,0008).
Actual idad
12 pharma-market.es
El Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Javier
Fernández Lasquetty se ha reunido con dos portavoces del
Grupo Madrid Consultas de Ostomía (GMCO), Gemma Arrontes,
Estomaterapeuta del Hospital Puerta de Hierro, y Maria Encina
Arias, Estomaterapeuta del Hospital Príncipe de Asturias de
Alcalá de Henares. En este encuentro se ha comprometido a
implantar consultas especializadas en enfermería de ostomía en
los centros hospitalarios de la región de la Comunidad de Madrid
con el objetivo de garantizar una atención sanitaria óptima al
paciente ostomizado.
Se trata de una reivindicación impulsada por GMCO desde que
se formó hace casi dos años con la finalidad de impulsar la cre-
ación de nuevas consultas de ostomía que puedan ofrecer la
asistencia integral, física y psicológica que el paciente ostomiza-
do necesita.
Hasta ahora, del total de hospitales que hay en la Comunidad de
Madrid sólo en 14 hay consultas de ostomía. Esta petición ha
sido respaldada plenamente por el Consejero de Sanidad, que ha
incidido en que se trata de un “trabajo muy positivo para la cali-
dad de la asistencia y la tranquilidad de los pacientes ostomiza-
dos, que se sienten frágiles y vulnerables”. También han mostra-
do su respaldo para dar una formación específica en ostomía a
las enfermeras de Atención Primaria.
Lasquetty impulsará la creaciónde consultas de enfermería deostomía
La FDA (Food and Drug Administration) ha autorizado man-
tener el uso de Avastin® (Bevacizumab) tras progresión en
el cáncer colorrectal avanzado. En concreto, la indicación
aprobada permite que los pacientes que reciben un trata-
miento inicial (primera línea) con Avastin® más una qui-
mioterapia basada en fluoropirimidina-oxaliplatino o fluo-
ropirimidina-irinotecan puedan, en caso de que su enfer-
medad empeore (segunda línea), seguir recibiendo el bioló-
gico cambiando sólo la quimioterapia.
La aprobación se ha basado en los resultados del estudio
ML18147, presentados el pasado junio en la reunión anual
de la Asociación Americana de Oncología Clínica (ASCO).
Los datos mostraron que los pacientes tratados inicialmen-
te con Avastin® vivieron más tiempo cuando, tras progre-
sión de la enfermedad, siguieron recibiendo el antiangiogé-
nico más una quimioterapia diferente frente a los pacientes
que, tras progresar, sólo recibieron quimioterapia (11.2
meses vs 9.8 meses).
La FDA aprueba mantener el uso de Avastin®
Bayer presenta una solicitud deautorización de VEFG Trap-Eye
Bayer HealthCare ha anuncia-
do la presentación a las auto-
ridades sanitarias europeas
de la solicitud de autorización
de VEGF Trap-Eye (afliber-
cept, solución inyectable) en el tratamiento del edema
macular (EM) por obstrucción de la vena central (OVCR).
VEGF Trap-Eye es una proteína de fusión recombinante for-
mada por partes de los dominios extracelulares de los recep-
tores VEGFR 1 y VEGFR 2 humanos, fusionados con una frac-
ción constante (Fc) de una inmunoglobina G humana (IgG), y
formulada como una solución isosmótica para administra-
ción intravítrea. Está autorizado en EE. UU. Europa, Japón,
Australia y otros países para el tratamiento de la degenera-
ción macular asociada a la edad (DMAE) de tipo exudativa.
La solicitud se basa en los datos de los estudios fase III
COPERNICUS y GALILEO, cuyos objetivos primarios de efica-
cia fueron la proporción de pacientes que ganaron, al menos,
15 letras, en el optotipo de ETDRS (Early Treatment Diabetic
Retinopathy Study) de mejor agudeza visual corregida
(MAVC) en la semana 24.
La subida de precios de los fármacos desfinanciados podría reducirsu consumo
El Secretario de Estado de Servicios Sociales e Igualdad,
Juan Manuel Moreno, cree que "probablemente" los fár-
macos que han subido sus precios tras ser desfinancia-
dos, que ahora "están en precio libre en el mercado, y si
no venden bajarán el precio".
"Lógicamente muchos han subido pero probablemente si
tiene incidencia en el consumo, que probablemente la
tendrá, la propia industria los bajarán", ha explicado
Moreno, en referencia al aumento de los precios de los
417 medicamentos que perdieron la financiación pública
el pasado mes de septiembre han aumentado entre un
10 y 20%.
Asimismo, ha querido aclarar, ante una posible alarma
entre los usurario, que todos esos fármacos tienen un
sustitutivo que está "dentro del sistema público, es decir
que está financiado por el Sistema Nacional de Salud".
Ha recordado que las medidas puestas por el ministerio
de Sanidad en materia farmacéutica han permitido aho-
rrar durante los seis últimos meses hasta 1.107 millones,
tratando de "poner en valor el fármaco" y "racionalizar-
lo". "Estos 1.107 millones lo que hacen es sostener más
el sistema, es como cuando se tiene una hemorragia y se
pierde sangre, lo que está haciendo es taponarlo y corre-
girlo para que el sistema recobre el vigor", añade.
Actual idad
14 pharma-market.es
ViiV Healthcare ha presentado la solicitud de autoriza-
ción de comercialización en la UE, EE. UU., y Canadá para
el inhibidor de la intergrasa en investigación dolutegravir,
destinado al tratamiento de la infección por el VIH en
adultos y adolescentes.
Se solicitó la autorización de comercialización a las prin-
cipales autoridades sanitarias: EMA (European Medicines
Agency), FDA (Food and Drug Administration) y a Health
Canada para el tratamiento de dicha infección.
John Pottage, Director Científico y Médico, declaró: "Estas
solicitudes regulatorias de comercialización son un paso
importante para ViiV Healthcare. Representan nuestro
compromiso de compañía de ofrecer nuevos tratamientos
a las personas que viven con el VIH. Estamos muy conten-
tos por el conjunto de datos que apoyan dolutegravir y cre-
emos que tiene el potencial para ofrecer una nueva opción
de tratamiento para los pacientes con VIH, tanto para
aquellos que no han recibido tratamiento antirretroviral
previo como para aquellos que sí lo han recibido".
ViiV Healthcare anuncia la presentación a registro de Dolutegravir
CESIF convocó, en colaboración con RI&MA, un Programa Abiertode Especialización en Market Access
El Centro de Estudios Superiores
de la Industria Farmacéutica
(CESIF), en colaboración con
RI&MA (Relaciones Institucio-
nales & Market Access), organizó
la I Edición del Programa Abierto de Especialización en
Market Access: “Sinergias Interdepartamentales en la
Industria Farmacéutica. Cómo Generar Valor de
Producto y de Compañía en el Nuevo y Futuro Modelo
de Negocio”. El programa se impartió los días 8 y 15
de marzo en Madrid y Barcelona respectivamente en
las sedes de CESIF.
El Real Decreto-Ley 16/2012 introdujo como elemen-
to clave para establecer el precio y reembolso de los
medicamentos la evaluación económica y el impacto
presupuestario de los medicamentos. Los profesionales
de Relaciones Institucionales y Market Access han teni-
do que evolucionar a departamentos multidisciplina-
res.
Dirigido a los profesionales de la Industria Farmacéutica
y Afines interesados en conocer la función de Market
Access y las posibles sinergias con otros departamentos,
este Programa Abierto de Especialización tuvo como
misión sentar las bases en los principios básicos funda-
mentales de las Relaciones Institucionales y Market
Access, y perfilar los aspectos clave para su desarrollo.
Entre los principales objetivos de este Programa Abierto
de Especialización destacaron:
- Conocer y actualizar el Escenario de la Política
Sanitaria Actual, los Grupos de Interés y las Decisiones
que impactan en el acceso de los fármacos al merca-
do.
- Proporcionar una visión de la Función de RI&MA,
roles, responsabilidades y sinergias con otros departa-
mentos, es decir, de una comunicación interdeparta-
mental.
- Analizar las necesidades del nuevo y futuro entorno y
la adaptación de los modelos organizativos a las rea-
lidades de cada laboratorio: Big Pharma vs. pequeñas
y medianas, hospitalario vs. primaria, Market Access
para nichos, etc.
Actual idad
16 pharma-market.es
El Consejero de
Presidencia, Justicia y
portavoz del Gobierno
de la Comunidad de
Madrid, Salvador Vic-
toria, ha afirmado que la Comunidad de Madrid "tendrá
que compensar de otra manera" lo que vaya a dejar de
ingresar por el euro por receta, después de que el
Tribunal Constitucional (TC) anunciara su suspensión
temporal.
Victoria ha justificado que el Gobierno autonómico
adoptó esta media porque, a su juicio, está en el ámbi-
to de competencias de la Comunidad, pues se trata de
"una tasa sobre un servicio que presta la Administración
autonómica, no sobre el precio del medicamento".
Además, ha explicado que el TC no se ha pronunciado
sobre el fondo de la cuestión: "Habrá que esperar qué es
lo decide en estos cinco meses el TC sobre el manteni-
miento de la suspensión y sobre lo que decide en el
futuro sobre el fondo de la cuestión”.
Madrid busca otro tipo decompensación tras la suspen-sión del euro por receta
Europa aprueba la comerciali-zación de Lyxumia, de Sanofi Sanofi ha anunciado que la Comisión Europea ha concedido la
autorización de comercialización en Europa para Lyxumia (lixi-
senatida), para el tratamiento, una vez al día, de adultos con
diabetes mellitus de tipo 2. El objetivo es lograr el control glu-
cémico en combinación con hipoglucemiantes orales y/o insu-
lina basal cuando éstos, junto con la dieta y el ejercicio, no pro-
porcionan un control glucémico adecuado.
La decisión de conceder la autorización de comercialización en
Europa se basa en los resultados del programa clínico
'GetGoal', que ha convertido a este medicamento en el primer
agonista de los receptores del GLP-1 administrado una vez al
día con un efecto reductor de la glucosa predominantemente
prandial indicado para uso además de con la insulina basal y
en combinación con antidiabéticos orales. El programa demos-
tró reducciones significativas de la HbA1c, un pronunciado
efecto reductor de la glucosa posprandial y un efecto benefi-
cioso en el peso corporal en los pacientes adultos con diabetes
de tipo 2.
Además, los resultados revelaron que este fármaco tuvo un
perfil de seguridad y tolerabilidad favorable en la mayoría de
los pacientes, con náuseas y vómitos de carácter leve y transi-
torio.
Nace Abbvie, la nueva división dedicada a la investigación farmacéutica
Abbott anunció el pasado mes de enero la finalización
del proceso de separación de su división dedicada a la
investigación farmacéutica llamada AbbVie, una nueva
compañía biofarmacéutica independiente. Desde enton-
ces cotiza por su cuenta en la Bolsa de Nueva York con el
símbolo "ABBV". En octubre de 2011, Abbott anunció su
escisión en dos compañías independientes motivada por
la evolución que estaban tomando sus negocios hacia
dos entidades de inversión distintas.
En noviembre de 2012, el consejo de administración de
Abbott anunció que distribuiría dividendos especiales de
todas las acciones en circulación de capital ordinario de
AbbVie. Por cada acción de capital ordinario de Abbott
que se mantuviera al cierre de las operaciones a 12 de
diciembre de 2012, los accionistas de Abbott recibirían a
1 de enero de 2013 una acción de capital ordinario de
AbbVie.yer HealthCare I en pacientes con HPTEC inope-
rable.
pharma-market.es 17
Bayer ha anunciado que el estudio fase III que evalúa el tra-
tamiento con sorafenib (comprimidos) en pacientes con
cáncer de tiroides diferenciado (CTD) localmente avanzado
o mestastásico, refractario a yodo radioactivo, ha alcanzado
su objetivo primario: el aumento de la supervivencia libre de
progresión estadísticamente significativo.
El estudio DECISION (stuDy of sorafEnib in loCally advanced
or metastatIc patientS with radioactive Iodine refractory
thyrOid caNcer) evaluó la seguridad y eficacia de sorafenib
en comparación con placebo. La seguridad y tolerabilidad
fueron, en general, concordantes con el perfil ya conocido de
sorafenib. Los datos sobre los análisis de eficacia y seguridad
obtenidos en este estudio serán presentados próximamente
en el marco de un congreso médico.
Dimitris Voliotis, Vicepresidente de Desarrollo Clínico
Oncológico de Bayer, comentó: “Se necesitan urgentemente
opciones de tratamiento efectivas para los pacientes con
CTD refractario a yodo radioactivo. Estamos muy satisfechos
de que los resultados de este estudio demuestren que sora-
fenib podría convertirse en una opción de tratamiento para
estos pacientes”. Bayer tiene previsto presentar los datos de
DECISION como base para la autorización de comercializa-
ción de sorafenib para el tratamiento del CTD refractario a
yodo radioactivo.
Bayer anuncia nuevos resultados del estudio en fase III DECISION
GlaxoSmithKline ha anunciado el inicio del estudio en Fase
III 'COMBI-AD' para probar la combinación de los inhibido-
res de BRAF y MEK en pacientes con melanoma con muta-
ción positiva BRAF después de la cirugía.
De este modo, va a comenzar la última etapa de esta inves-
tigación para evaluar si la combinación del inhibidor de
BRAF, dabrafenib; y del inhibidor de MEK, trametinib; son
eficaces "como terapia adyuvante para retrasar o prevenir
la recidiva en pacientes con melanoma estadio IIIa, IIIb, o
IIIc con mutación positiva BRAF V600E o V600K, que hayan
sido sometidos a resección quirúrgica completa". El objeti-
vo primario es “la supervivencia libre de recidiva” y “evaluar
el perfil de seguridad para esta indicación”.
Empagliflozina, el nuevo un inhibidor del cotransportador
de sodio y glucosa tipo 2 (SGLT2) de la alianza Boehringer
Ingelheim y Lilly, ha terminado con éxito el programa de
ensayos pivotales de fase III. Empagliflozina se está investi-
gando como tratamiento para los pacientes con DM2 en un
programa que incluye a 14.500 pacientes.
Concretamente, se han analizado los resultados de cuatro
estudios en los que el criterio de valoración principal de efi-
cacia, definido como el cambio significativo en la HbA1c
desde el nivel basal en comparación con placebo, se ha
cumplido con empagliflozina, a dosis de 10 y 25 mg. admi-
nistrado una vez al día. La incidencia de acontecimientos
adversos ha sido similar a placebo y las infecciones genita-
les han sido más frecuentes con empagliflozina (ambas
dosis) que con placebo. Información de seguridad que coin-
cide con los resultados observados en estudios en fase II
sobre empagliflozina.
Boehringer Ingelheim y Lilly anuncian resultados positivos de losensayos pivotales en fase III de empagliflozina
GlaxoSmithKline prueba la combinación de inhibidores de BRAF yMEK para un tipo de melanoma
Actual idad
18 pharma-market.es
Un equipo de investigadores de la Universitat Autónoma de
Barcelona (UAB) ha logrado por primera vez curar por completo
la diabetes tipo 1 en perros mediante una terapia génica de una
sola aplicación. El estudio, publicado en la revista Diabetes, acer-
ca la investigación a la terapia con humanos dados los buenos
resultados obtenidos en los perros tratados, que han recuperado
su estado de salud, han dejado de sufrir los síntomas de la enfer-
medad durante cuatro años y en ningún caso han reaparecido ni
han padecido complicaciones secundarias.
En concreto, la terapia se basa en la aplicación en el músculo de
las patas traseras de los animales dos genes, uno para expresar
el gen de la insulina y el otro una encima -glucoquinasa- para
regular la captación de glucosa en sangre, cuya actuación simul-
tánea actúa como un sensor de glucosa.
"Podríamos decir que el músculo se ha convertido en una espe-
cie de páncreas substitutorio", ha afirmado la directora de la
investigación, Fàtima Bosch, quien ha explicado que la terapia se
basa en manipular el músculo esquelético del perro a través de
dos genes para que capte la glucosa y disminuya los niveles ele-
vados en un único tratamiento a lo largo de la vida.
Investigadores de la UAB lograncurar la diabetes tipo 1 a perros
Una nueva técnica de hemo-diálisis reduce la mortalidad delos enfermos en un 30%La aplicación de una nueva técnica de hemodiálisis, conocida
como hemodiafiltración on-line (HDF-OL), permite reducir la
mortalidad de los enfermos en un 30% a los tres años -un 33%
en complicaciones cardiovasculares y un 55 por infecciones-,
según ha logrado demostrar un estudio impulsado por la
Sociedad Catalana de Nefrología y cuyos resultados se han pre-
sentado este viernes en rueda de prensa.
El estudio, que ha contado con la participación de 900 pacien-
tes que estaban sometidos a hemodiálisis en 27 de los 45 cen-
tros de Cataluña que organizan sesiones de este tipo, ha estado
coordinado por el Hospital Clínico de Barcelona y ha sido publi-
cado por la revista Journal of the American Society of
Nephorology.
La nueva técnica, que se fundamenta en una mejor depuración
de la sangre gracias al ejercicio de una presión adicional, está en
proceso de expansión desde 2007, y actualmente ya la reciben
un 40% de los 4.000 pacientes sometidos a diálisis en Cataluña,
si bien la Consejería de Salud de la Generalitat confía en que
durante la próxima década logre extenderse por completo.
La mortalidad anual de los pacientes que siguen sesiones de
diálisis se sitúa entre el 14 y el 17%, y la HDF-OL permite que
esta caiga hasta un 10, al mismo tiempo que reduce en un 22%
las hospitalizaciones y en un 28 los episodios de hipotensión
durante el tratamiento, ha explicado el coordinador del trabajo
y jefe de la sección de diálisis del Servicio de Nefrología del
Clínico, Francesc Maduell.
La hemodiafiltración on-line, mediante un proceso de convec-
ción, logra limpiar mejor las partículas de un peso molecular
más grande, y filtra entre 15 y 30 litros de sangre por sesión,
según los datos del estudio, ofreciendo conclusiones mejores
que otros trabajos preliminares realizados en Holanda y Turquía
y que, por tanto, según ha destacado el consejero de Salud, Boi
Ruiz, aporta evidencias científicas de peso que puede ser teni-
das en cuenta a nivel mundial.
Maduell ha explicado, no obstante, que la implantación de esta
técnica requiere unas "garantías de calidad" específicas, como
son un buen filtrado del agua y la sustitución de los equipos por
otros, aunque ha defendido que el coste económico final es
similar, el tratamiento presenta resultados de mejor tolerancia
y, en principio, no existe ninguna contraindicación para los
pacientes.
El consejero ha destacado en la presentación del estudio que la
iniciativa supone "un ejemplo más" de la política emprendida
por su departamento para mejorar la eficiencia del sistema y
garantizar su sostenbilidad sin aplicar únicamente restricciones
económicas.
Sanidad acusa a las farmacéuti-cas de fijar precios altos a fár-macos contra el cáncerEl Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha
acusado a la industria farmacéutica de estar fijando pre-
cios "excesivos" para los nuevos tratamientos contra el
cáncer, y avisa de que si no demuestran ser coste-efecti-
vos no se financiarán por el Sistema Nacional de Salud
(SNS). Así lo ha reconocido el Director General de Cartera
Básica de Servicios del SNS y Farmacia del Ministerio,
Agustín Rivero, en el marco de una Conferencia General
para la Sostenibilidad de la Atención Oncológica en el
SNS organizado por la Fundación Bamberg.
Rivero ha insistido en que el departamento de Ana Mato
"apoya la innovación y la introducción de todos los medi-
camentos contra el cáncer que sean necesarios" pero,
como ha puntualizado, siempre que su coste-eficacia sea
"adecuado" y contribuya "de forma real" al incremento
de la salud. En este sentido, ha aseverado que los nuevos
medicamentos autorizados en Europa vienen con precios
"extremadamente gravosos" cuando además, en deter-
minados casos "aportan pequeñas mejoras" con respecto
al tratamiento anterior, lo que obliga a "un gran esfuerzo
de valoración y negociación".
Genómica AB empieza su acti-vidad comercialGenomica, compañía del Grupo Zeltia, inaugura su filial
escandinava Genomica AB. Con sede en Lund (Suecia),
pretende dar soporte al mercado escandinavo
(Dinamarca, Suecia y Noruega), tanto por su importancia
estratégica como por su gran proyección de crecimiento.
Genomica comenzó su expansión internacional en 2006,
focalizándose, inicialmente, en el mercado europeo. En
2007 se produce el salto al continente americano,
ampliando su mercado a países de América Central y del
Sur. Hoy en día se encuentra presente en más de 35 paí-
ses en todo el mundo y continúa activamente su expan-
sión global.
Actual idad
20 pharma-market.es
Tras la reciente
separación de
Abbott en dos com-
pañías independien-
tes, Abbott ha nom-
brado recientemente
a Matthew Mittino
como Director
Ejecutivo de Abbott
España, tras más de
20 años de experien-
cia en la compañía. Mittino ha ocupado
varios puestos de responsabilidad durante su
trayectoria profesional en Abbott y posee un
conocimiento global de la compañía deriva-
do de sus diferentes etapas en Estados
Unidos, Latinoamérica y Japón. El nuevo
director ejecutivo de Abbott España inició su
etapa en nuestro país en abril de 2012 como
director general de la división de productos
farmacéuticos establecidos, cargo que conti-
núa ocupando en la actualidad.
Chiesi España ha
incorporado a su
plantilla a la Dra.
Dolors Querol para
ocupar el cargo de
Market Access y
Medical Advisor
Manager, reportando
directamente a la Dra. Mª Carmen Basolas, miem-
bro del Comité de Dirección y bajo cuya respon-
sabilidad se aglutina el área técnica, compliance,
farmacovigilancia, médica y de relaciones institu-
cionales de la empresa.
Dolors Querol se incorpora aChiesi
Mar Fábregas ha sido
nombrada como nueva
directora general de
Stada en España, com-
pañía farmacéutica de
medicamentos genéri-
cos, en sucesión de
Montserrat Almirall,
quien ocupará la Vicepresidencia.
Ha desarrollado su carrera profesional desde 2005
en Stada, ocupando distintos puestos de responsabi-
lidad dentro de la compañía.
Mar Fábregas, DirectoraGeneral de Stada
Para más información visite nuestra página web
Matthew Mittino es nombrado Director Ejecutivo deAbbott España
Nom
bram
iento
s
pharma-market.es 21
La Asociación Española de
Medicamentos Genéricos
(AESEG) y la patronal euro-
pea de medicamentos
genéricos EGA (European
Generic Medicines Association) presentaron el pasado 12 de
febrero en la sede de las Instituciones Europeas de Madrid el
primer Manual sobre Medicamentos Biosimilares en español,
así como las principales líneas de actuación del proyecto de la
Comisión Europea en Bruselas EC Project Group Platforma on
Access to Medicines. Según los últimos estudios de la consul-
tora especializada en el sector farmacéutico IMS Health, los
biosimilares constituirán una herramienta de ahorro fun-
damental para los gobiernos de todo el mundo a partir del
año 2015.
Según el Director General de IMS Health en España, Gabriel
Morelli, “el potencial hacia 2020 ronda los 25.000 millones de
dólares, dependiendo de factores como el desarrollo efectivo y
claro de un marco regulatorio en EE. UU., la armonización de los
estándares en mercados emergentes, la aceleración del creci-
miento en Europa en aquellos países más retrasados, el des-
arrollo exitoso de los blockbusters biológicos clave y un escena-
rio de competencia más intensa”.
Biosimilares en España
El mercado de biosimilares muestra un desarrollo en España por
debajo de la media de los países europeos de referencia:
Alemania y Francia. Una de las razones fundamentales de esta
diferencia se debe a las diferentes políticas de impulso del medi-
camento biosimilar. Raúl Díaz-Varela, Presidente de la Patronal
AESEG, declaró: “En el caso de España, esta situación se agudi-
za debido al sistema de aprobación de precios para medica-
mentos biosimilares, que supone un descuento sobre el fárma-
co de referencia al casi 40%. Es importante señalar las diferen-
cias entre un medicamento genérico y un biosimilar en relación
al desarrollo clínico, aspectos regulatorios y coste de desarrollo”.
El representante del EGA, Michele Uda, afirmó: “Los Estados
Miembros deberían establecer directrices que incentiven a los
médicos para aumentar la prescripción de los medicamentos
biosimilares, además de las normas de reembolso que crean
las condiciones para el desarrollo del mercado de los biosimi-
lares en Europa”.
Mayor involucración de la Administración
AESEG insiste en que se necesita “una mayor involucra-
ción de la Administración para desarrollar el mercado de
medicamentos biosimilares en España”, ya que, en caso
contrario, las compañías pueden plantearse no comercia-
lizarlos dado los riesgos con los que se enfrentan: precios
a los que se aprueban, creación de conjuntos homogéne-
os y precios de referencia como si fueran medicamentos
genéricos. Para finalizar, por parte de la Dirección General
de Empresa e Industria de la Comisión Europea en
Bruselas, Salvatore D’Acunto señaló la importancia de los
medicamentos biosimilares en “su labor para hacer mucho
más accesibles los tratamientos biológicos a los pacientes
y contribuir a la sostenibilidad financiera de los sistemas
sanitarios de la UE”.
aeseg.es
Michele Uda, Raúl Díaz-Varela, Salvatore D’Acunto, Gabriel Morelli
AESEG
Los biosimilares constituirán una herramientade ahorro fundamental a partir del año 2015
Fundación OTIMES
22 pharma-market.es
La Fundación OTIME, reconvertida en OTIMES, inicianuevo camino
El pasado 8 de febrero se
constituyó un nuevo
patronato de OTIME
(Oficina Técnica
Internacional del
Medicamento). Hasta hace tres años aproximadamente
era considerada como una marca oficiosa con interferen-
cias administrativas, mucha ambición de proyección en
Iberoamérica y parecía contra con medios personales y
materiales suficientes para su desarrollo. Pero nada de ello
se acomodaba a la realidad y unas cuantas personas, de la
mano de José Tomás García Maldonado, la “rescataron”
para la actividad estrictamente privada. Desde ese tiempo
hasta ahora, lenta pero eficazmente, OTIME se ha prepa-
rado para una nueva andadura.
A los patronos subsistentes, Honorio Bando Casado, José
Bedoya Túrrez, Manuel Benéitez Palomeque, Francisco
Ferrándiz García, Rafael García Gutiérrez, José Tomás García
Maldonado, José Carlos Montilla Canis y Enrique Sánchez
de León Pérez se han añadido una pléyade de eminentes y
destacadas personalidades del mundo de la salud y del
medicamento. Dicha pléyade está formada por:
- Margarita Alfonsel Jaén, Representante de FENIN
(Federación Española de Empresas de Tecnología
Sanitaria).
- Los catedráticos Alfredo Carrato Mena (Medicina
Interna), Eduardo López de la Osa (Ginecología), José Luis
Valverde (Legislación Médica), Joaquín Ortuño Mirete
(Nefrología), María Isabel Colado Megía (Farmacología) y
Luis Martínez Calcerrada (Derecho Civil).
- Los juristas de la salud Juan Gillard López y Concepción
Escudero Herrera.
- José Luis Perona Larraz, economista de la salud.
- Carmen González Madrid, Presidenta de la Fundación
Salud 2000.
- Alejandro Toledo Noguera, Presidente de la Alianza
General de Pacientes.
- Santiago de Quiroga, Presidente y Consejero Delegado en
Contenidos e Información de Salud, El Global).
La presidencia del patronato la ocupa Enrique Sánchez de
León Pérez, la vicepresidencia, Tomás García Maldonado, y
la secretaría, José Bedoya Túrrez.
Enrique Sánchez de León Pérez
Reunido el nuevo patronato, se aprobaron la Memoria, el
Balance y la Cuenta de Resultados de 2012, quedando
por aprobar un presupuesto para 2013 en función del
plan de acción que vaya a desarrollarse.
Además, aprobaron la modificación de los Estatutos, que
consisten, fundamentalmente, en ampliar los objetivos de
OTIME a temas de salud no estrictamente referidos al
medicamento, con lo que la Fundación se llamará
OTIMES (Oficina Técnica Internacional del
Medicamento y la Salud).
También se modificaron otros textos referidos a fines, acti-
vidades, estructuras y cargos. Principalmente, la Fundación
aprobó un plan de actuación 2013 consistente en:
- La realización de un programa de comercialización de
su primera obra, publicada ya por Aranzadi, titulada
Diccionario Técnico Jurídico del Medicamento y
Productos Sanitarios.
- Elaboración de un Manual del Buen Paciente para la
atención al colectivo de pacientes sanitarios.
- Elaboración de dos congresos o seminarios nacionales:
uno sobre el modelo sanitario y otro sobre la relación
beneficio-riesgo.
- Colaboración en la elaboración de una ambiciosa base
de datos sanitarios y la creación de una Cátedra de
Derecho Sanitario.
Asimismo se aprobó la metodología para llevar a efecto
dicho plan de actuación. Todos los patronos comprome-
tieron su actividad y dedicación a los fines propuestos.
La nueva mentalidad con la que nace OTIMES dados los
tiempos de crisis es muy realista y, teniendo en cuenta
que como asociación privada no goza de ningún régimen
de financiación, su propósito es financiarse con la renta-
bilidad de sus propias acciones. Todo ello ejercido con el
más absoluto rigor, sin retribución de clase alguna y ten-
dente a colaborar para la creación de un Sistema
Nacional de Salud racional posible, eficaz y sin politiza-
ción de ninguna clase.
fundacionotime.es
RI&MA
24 pharma-market.es
RI&MA y la comunicación
Carolina Mella Santos, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol Myers-SquibbJordi Domíguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales de Almirall
La comunicación es la más básica y vital
de todas las necesidades después de la
supervivencia física. Lo que realmente
importa es la capacidad de transmitir
nuestros mensajes, nuestros pensamientos y sentimientos.
La comunicación no sólo se establece con palabras. En realidad la palabra
representa apenas un 7% de la capacidad de influir en los demás. Se debería
tener muy presente cuando estamos delante del cliente (interno o externo) y
queremos transmitirle un mensaje. Tampoco hay que olvidar el tono de voz
que empleamos y el lenguaje corporal.
Diariamente se pierde una gran cantidad de energía debido a errores de
comunicación. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes
mal transmitidos, conversaciones mal encauzadas… Y como consecuencia de
todo ello se producen pérdidas económicas, ofertas rechazadas, productos
inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales y personales
(frustraciones, ansiedades…).
Normalmente las personas para intentar protegerse de los problemas tienden
a evitar lo desconocido y se refugian en valores que ya conocen. Suelen reac-
cionar contra lo nuevo, se resisten a los cambios. Se crea una zona de como-
didad. Nos resulta difícil aprender o hacer cosas nuevas, a cambiar nuestras
actitudes, porque implica salir de esa zona de comodidad. Esto muchas veces
será un obstáculo para poder comunicarnos, sobre todo a nivel interno, en
nuestras compañías.
Desde el Departamento de Relaciones Institucionales & Market Access
(RI&MA) se suelen detectar los cambios, amenazas dentro del sistema
sanitario (el impacto de los nuevos Reales Decretos, desfinanciación de fár-
macos, creación de centrales de compra, nuevos comités de evaluación de
medicamentos…), cuestiones que una vez identificadas, cuesta asimilar y
sobre las que debe reaccionarse a tiempo. Es importante transmitir la infor-
pharma-market.es 25
mación en tiempo real y realizar un análisis de las posi-
bles consecuencias para el negocio de la compañía, pero
también hay que reflexionar siempre a quién va dirigido
el mensaje y tener en cuenta las necesidades del destina-
tario.
No hay que olvidarse de las formas e intentar impactar,
creando una acción asertiva respetando todas las posi-
ciones. Para cumplir el objetivo (que el destinatario lea,
entienda nuestro mensaje y actúe en consecuencia) hay
que intentar utilizar el mismo tipo de lenguaje (evitar las
jergas o acrónimos propios del sector de RI&MA, por
ejemplo, “FAP”, en lugar de farmacéutico de atención pri-
maria) y adaptarse a los intereses de las personas desti-
natarias.
Comunicarse es
tener en común y
compartir ideas
con los demás,
noticias o accio-
nes. Comunicar es
generar acción en
común. Cuanto
más concreta sea
la información
facilitada, mayor
será el poder de
estimular, motivar y generar acción para obtener una res-
puesta. El lenguaje debe ser sencillo y directo, teniendo
en cuenta el objetivo del mensaje emitido.
Para lograr una buena integración de RI&MA en la empre-
sa es necesario el reconocimiento y el apoyo por parte de
la Dirección, teniendo en cuenta la posición estratégica
del departamento RI&MA. Estos últimos años han sido
clave para RI&MA tras las últimas normativas aplicadas,
que han impactado directamente en las ventas y en los
recursos de todos los laboratorios. De ahí la importancia
de esta nueva figura estratégica, que se hace cada día
más imprescindible dentro de las compañías.
Nuestra posición debe aportar valor específico a
nuestras organizaciones, despejando incertidumbres
y transmitiendo la suficiente confianza, que atestigüe
nuestro valor capital.
En RI&MA podemos establecer dos tipos de comunica-
ción:
La externa, donde interaccionamos con distintos stake-
holders y debemos adaptarnos a su lenguaje (clasifica-
ción de las evaluaciones de los fármacos, “A”, “B”, “C”,
gasto máximo asumible…), muchas veces muy diferente
al nuestro.
Los objetivos son distintos y es difícil entenderse y llegar
a un acuerdo con los clientes (elaboración de guías, pro-
tocolos de actuación, informes de utilidad terapéutica,
etc.). A pesar de todo, en la actualidad se está haciendo
un esfuerzo por
ambas partes
para entenderse
e intentar hablar
el mismo len-
guaje. La
Administración
busca corres-
p o n s a b i l i d a d
con todos los
agentes de la
cadena de la
salud y, por
supuesto, también con la industria farmacéutica. Se está
empezando a trabajar conjuntamente con un mismo
objetivo, buscando resultados en salud (por ejemplo,
acuerdos de riesgo compartido) y la sostenibilidad y
equidad del sistema sanitario.
La interna, importante para acercarnos e integrarnos en
la estructura de la empresa (rentabilidad, inversión,
deuda, plan de acción, análisis DAFO de producto, estu-
dios de coste-efectividad…).
Para ganar representatividad interna debemos transmitir
con nitidez cuál es la estrategia que debemos seguir, a
partir de los mensajes que nos traslada la Administración.
Para dar respuesta a ésta última y cubrir nuestras necesi-
dades, RI&MA debe participar activamente en la toma de
Nos es grato informaros que con este artículo iniciamosuna colaboración entre el Grupo RI&MA y PharmaMarket, que tiene como objetivo abordar temas de
actualidad en el mundo de Market Access y lasRelaciones Institucionales, así como de las principales
habilidades que debe poseer un profesional quedesarrolle su rol en este ámbito. Esperamos que estos
artículos sean de vuestros interés y os aporten unanueva visión del ámbito de RI&MA
26 pharma-market.es
RI&MA
decisiones, en la elaboración de proyectos estratégicos y planes
de acción de producto. RI&MA también debe persuadir al resto de
departamentos, de la trascendencia de su cometido, dejando de
manifiesto las acciones realizadas con la Administración.
Es importante conocer al interlocutor para poder utilizar un len-
guaje más eficaz al comunicarnos con él y poder interactuar
mejor. De esta manera minimizamos los posibles desencuentros.
Debemos disponer de ciertas dotes de comunicación, ser
capaces de cambiar de rol, ser persuasivos e influyentes a
nivel interno y externo.
La comunicación es una herramienta de trabajo, a través de la
cual debemos transmitir confianza e intentar influir en las perso-
nas que nos rodean. Otras cualidades como la empatía son
importantes para interactuar y comunicar de manera más eficaz.
El lenguaje puede llegar a ser un arma de doble filo si no se utili-
za bien. Cuando somos conocedores de un hecho (por ejemplo, el
desarrollo de un nuevo proyecto en la Administración) y lo expli-
camos, la explicación debe ser sencilla, estructurada y concisa.
Hay que tener en cuenta que la explicación sustituye al hecho,
porque es lenguaje, mientras que el hecho no lo es. Al final nadie
recordará el fenómeno en sí, sino sólo la explicación. Si ésta no
está bien estructurada existe el riesgo de que sea mal interpreta-
da y no se haga un buen uso de ella.
A modo de conclusión, creemos que los dos objetivos principales
que debe plantearse un profesional en el ámbito de las Relaciones
Institucionales & Market Access es, en primer lugar, el poder dis-
minuir la incertidumbre con sus clientes internos, ya que para una
organización y, sobre todo, un laboratorio farmacéutico, saber
cómo se comportará el entorno es básico para tomar decisiones
y establecer estrategias a medio y largo plazo, y en segundo lugar,
conseguir maximizar la confianza con nuestros clientes de la
Administración Sanitaria, ya que para poder establecer acuerdos
win-win con los gestores sanitarios debemos superar la falta de
confianza que nos separa a las dos partes.
Sólo consiguiendo una buena comunicación podemos construir
un futuro mejor para todos.
El lenguaje puede llegar a ser unarma de doble filo si no se
utiliza bien. Cuando somosconocedores de un hecho (por
ejemplo, el desarrollo de unnuevo proyecto en laAdministración) y lo
explicamos, la explicación debeser sencilla, estructurada y
concisa
OADT
28 pharma-market.es
La adherencia terapéutica es un problema que traspasa lo estrictamente médicoEntrevista al Profesor José Manuel Ribera Casado, Presidente del Observatorio de la Adherencia alTratamiento (OADT) y Académico de Número de la Real Academia Nacional de Medicina
Pharma Market entre-
vista al Profesor José
Manuel Ribera Casado,
Presidente del Observa-
torio de la Adherencia al
Tratamiento (OADT) y
Académico de Número de la Real Academia Nacional de
Medicina. En junio de 2012, el OADT fue presentado a los
medios de comunicación como una iniciativa independiente
de profesionales de la salud con el objetivo de mejorar el
cumplimiento terapéutico de los pacientes. Desde enton-
ces, el Observatorio ha trabajado por darle visibilidad a este
problema que pasa muy desapercibido en la sociedad.
Establecer una buena comunicación entre el médico y el
paciente es vital para realizar un seguimiento que ayude a
conseguir una buena adherencia al tratamiento y, sobre
todo, una mejora de calidad de vida del paciente.
ph.mk: ¿Cuáles son las principales razones por las que
surge el OADT?
José Manuel Ribera: Nace por una necesidad. El ciudada-
no y, en especial la población anciana, incumple los trata-
mientos. Insistir en la adherencia supone saber el estado
de la cuestión, es decir, en qué medida eso es cierto, y el
sentido común. Se ha producido un excesivo almacenaje
de medicamentos en las casas. El paciente considera que el
efecto del fármaco ya se ha cumplido, o no se ha cumpli-
do y que no se va a cumplir, e interrumpe por su cuenta el
tratamiento. Muchas veces se debe a que no lo ha enten-
dido o porque su médico no se lo ha explicado correcta-
mente. La adherencia terapéutica es importante por moti-
vos de salud (hacer las cosas mal dañan a la persona, ya sea
por defecto o por exceso de medicación) y por razones
económicas.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales objetivos del
Observatorio?
J. M. R.: Cuando se sepa cuál es el estado de la cuestión, a
continuación, sensibilizar a la población y educarla expli-
cándole los riesgos derivados del incumplimiento, entre los
cuales están añadir una nueva patología y los motivos eco-
nómicos. La educación sanitaria de nuestro país es defi-
ciente. Es un tema que no está muy bien reglado en el que
hay muchos protagonistas: profesionales de la salud, profe-
sionales de la información y educadores a cualquier nivel
(desde el maestro de primaria hasta el profesor universita-
rio). Se debería tener conciencia de que esto es un proble-
ma general que traspasa lo estrictamente médico. El tercer
objetivo es asegurarse de que se está cumpliendo la adhe-
pharma-market.es 29
rencia. Por ejemplo, el campo de la hipertensión ha conse-
guido convencer a estos pacientes de que deben controlar-
se la tensión con regularidad. En el cáncer ocurre algo pare-
cido. Es una enfermedad que asusta mucho. Cuando se
pone en tratamiento al paciente, éste suele seguirlo con
regularidad, sobre todo al principio. Sin embargo, en otros
temas se es mucho más laxo.
ph.mk: ¿Por qué la OADT es multidisciplinar?
J. M. R.: Porque compromete a muchas profesiones sanita-
rias.
ph.mk: ¿Por qué la sociedad no vive la adherencia al trata-
miento como un problema?
J. M. R.: La gente se preocupa más por el paro y el terroris-
mo, cuestiones en las que la adherencia al tratamiento no
está incluida. La sociedad ignora que haya un mal trata-
miento. A ello se suma que tiene la sensación de que lo está
haciendo bien. Existe una ignorancia supina. Tienes que dar
datos generales y si hablas con alguien en concreto, poner
en evidencia sus
contradicciones.
ph.mk: ¿Cuáles
son los principales
beneficios que se
pueden obtener de
una mejor adhe-
rencia al trata-
miento?
J. M. R.: El paciente ganaría en salud y las instituciones en
dinero. Los beneficiarios seríamos toda la sociedad, espe-
cialmente aquellos que necesitan una terapia.
ph.mk: ¿La adherencia y el estilo de vida son factores inde-
pendientes?
J. M. R.: El estilo de vida tiene mucho que ver con la adhe-
rencia terapéutica. La gente no tiene asumido que las
advertencias como “fumar es malo” es también una terapia.
Por ejemplo, cuando un médico diagnostica a un paciente
colesterol alto, éste debería ponerse a régimen y completar
el tratamiento con actividad física, incluso con tratamiento
farmacológico. Lo que no puede ser es que en este caso
prime la pastilla. Cuando se ofrecen medidas que no son
farmacológicas la gente se suele agarrar a las pastillas. Lo
otro lo considera como una alternativa más desagradable.
La gente no nace para consumir fármacos. Los fármacos son
un mal menor.
ph.mk: ¿Por qué no se consigue una adherencia plena?
J. M. R.: Existen varios factores. Entre ellos destacaría la
falta de convencimiento por parte del interesado de las
ventajas de la adherencia. Esto influye muchas veces debi-
do a la insuficiente insistencia del recetador, del profesional.
Si quiero que el paciente tome todos los días su pastilla
para la diabetes tengo que explicarle muy bien que la dia-
betes es una enfermedad que tiene una serie de caracterís-
ticas que le van a dar unas complicaciones y que la mane-
ra de reducirlas es que esté controlado, y que para conse-
guirlo debe tomar estas pastillas. Hay que asegurarse de
que el mensaje le ha llegado correctamente, que el receta-
dor haga hincapié en que está bien transmitido. La relación
con un paciente debe ser formal. El profesional debe procu-
rar ofrecer una solución, lo cual requiere tiempo y habilidad.
En general, los
m é d i c o s
demuestran su
‘experiencia pro-
fesional’ en la
habilidad que
tienen para lle-
gar al paciente.
Hay que adap-
tarse al nivel cultural, la edad, estado cognitivo, etc. Todo
ello son factores que juegan en contra de la adherencia.
También están las experiencias negativas con algún tipo de
fármaco y los malos consejos. No es excepcional que
alguien (vecino, conocido, amigo) le diga que un medica-
mento le sentó mal. Lo que aquí ocurre es que quizá a esa
persona se le recetó ese medicamento por otra serie de
motivos o era para otra cosa. Que le siente mal a uno no
quiere decir que le vaya a sentar mal a otro. Es decir, falta
de capacidad de interpretar adecuadamente las cosas. Si
tiene dudas, debería consultar con su médico.
Otras veces se debe a miedos. Por ejemplo, con la implan-
tación del copago. La Administración lanzó mensajes triun-
falistas como que se había gastado menos en farmacia que
Existen varios factores. Entre ellos destacaría la faltade convencimiento por parte del interesado de las
ventajas de la adherencia. Esto influye muchas vecesdebido a la insuficiente insistencia del recetador, del
profesional
el año pasado. ¿Por qué? Porque la gente llenó sus cajones
de pastillas para evitarlo, el “por si acaso”. El afán de acu-
mular es grande. Esto también es un problema de adheren-
cia.
ph.mk: ¿Cuáles son los signos de una baja adherencia?
J. M. R.: Es difícil de detectar porque no hay un ‘medidor’
de la mala adhe-
rencia, pero se
puede saber por
la mala respues-
ta previsible. El
contacto directo
también influye:
la atención al
paciente difiere de si está en su domicilio, en una residen-
cia o en un hospital.
ph.mk: Que el paciente falte a la consulta también afecta.
J. M. R.: Que falte a las citas, eso es. Se calcula que entre
un 10 y un 15% de la población anciana falta a las citas de
los hospitales. Es una tasa relativamente alta. En general se
produce porque la siguiente cita es muy tardía. Es más fácil
olvidar una cita para dentro de cuatro meses que para el día
siguiente.
ph.mk: ¿Por qué cambia la adherencia al tratamiento en
función de la patología a analizar?
J. M. R.: Lógica-
mente, las patolo-
gías agudas asus-
tan más y, por eso,
es más probable
que el paciente
haga mejor las
cosas. También
depende de los síntomas: quien tiene dolor se preocupa
más que aquel que no lo siente. Lo que no duele, en gene-
ral se cuida menos. La forma de aplicar el tratamiento tam-
bién influye. Una persona que debe tomarse varias pastillas
a distintas horas tendrá más probabilidades de incumplir el
tratamiento.
OADT
pharma-market.es
El contacto directo también influye: la atención alpaciente difiere de si está en su domicilio, en una
residencia o en un hospital
30
pharma-market.es 31
ph.mk: ¿Qué recomendaciones pueden dar los profesiona-
les de la medicina en la prescripción para mejorar la adhe-
rencia?
J. M. R.: Los profesionales de la medicina deben sensibili-
zarse con el tema. Lo saben pero deben tomar conciencia
vivida de ello. Deben informarse de todo lo que tiene que
ver con el tema: factores de riesgo, perfil del incumplidor y
conciencia de dedicarle tiempo. Que no dejen marchar a
un paciente si el mensaje no se ha transmitido correcta-
mente. Es muy importante el diálogo, la educación y el
convencimiento.
ph.mk: ¿Y el farmacéutico?
J. M. R.: Es un dispensador y un educador. Se han vendido
muy bien. En todos los anuncios de medicamentos que
salen en la televisión acaban con “En caso de duda consul-
te con su farmacéutico”. Creo que el paciente debería con-
sultar al médico, pero evidentemente han conseguido crear
en la sociedad una concienciación de que el farmacéutico
es un buen consultor que puede resolver sus dudas. Es una
consulta alternativa o complementaria que muchas veces
es más fácil porque no hay que pedir cita, porque le cono-
ces de toda la vida o porque vive debajo de tu casa.
ph.mk: ¿Pueden los visitadores médicos influir también en
la adherencia?
J. M. R.: El visitador médico no es un profesional al que la
gente de la calle tenga acceso. En cambio, el profesional
médico sí que puede recurrir a él para obtener o comple-
mentar información. El visitador médico también podría
tomar conciencia del tema y saber los riesgos de una mala
adherencia.
ph.mk: Si enseñar y aprender es el arte de repetir, ¿qué
deberían repetir los pacientes para aprender a mejorar la
adherencia y, de esta manera, su calidad de vida?
J. M. R.: La idea que deberían tener los pacientes y los
pacientes que lo serán el día de mañana es que todos
somos pacientes. El ciudadano debe saber que las cosas
mal hechas en este campo se vuelven en contra de uno. Si
uno se pasa o se queda corto, el efecto positivo que se per-
sigue no se va a conseguir o a veces se vuelve contrapro-
ducente.
observatoriopacientes.com
Los profesionales de la medicinadeben sensibilizarse con el tema. Losaben pero deben tomar concienciavivida de ello. Deben informarse detodo lo que tiene que ver con eltema: factores de riesgo, perfil delincumplidor y conciencia dededicarle tiempo
ACOIF
32 pharma-market.es
La Junta Directiva de
ACOIF (Asociación de
Profesionales de la
Comunicación de la
Industria Farmacéutica) renovó cargos y estrenó vocalías el
pasado mes de noviembre. La nueva presidenta,
Montserrat Tarrés, DirCom del Grupo Novartis en España,
será la encargada de dirigir esta asociación sin ánimo de
lucro que tiene como objetivo primordial “maximizar el
valor de la comunicación de y para la Industria
Fa r m a c é u t i c a
(IF) como disci-
plina empresa-
rial, y mejorar la
reputación del
sector”.
p h . m k :
Felicidades por
estrenar la pre-
sidencia en
ACOIF.
M o n t s e r r a t
T a r r é s :
¡Gracias! Me
hace mucha ilu-
sión porque estoy convencida y defendiendo a ultranza el
valor que tiene la comunicación dentro de la IF. En estos
momentos, la comunicación es necesaria en todos los
aspectos porque existe una falta de confianza generaliza-
da. La transparencia, acercamiento y voluntad de querer
compartir lo que se hace es muy importante.
ph.mk: ¿Cómo se ha caracterizado la comunicación de la
IF?
M. T.: La comunicación en la IF es muy necesaria, aunque
históricamente no ha sido un sector muy proclive a comu-
nicar. En el pasado han sido compañías de origen químico,
por lo tanto, de un sector industrial. En la actualidad son
motores de innovación. Esta innovación constante y nece-
saria es el motor de la IF y brinda a la comunicación opor-
tunidad, necesidad y valor. Además en tiempos difíciles
acercarse y ser trasparente es más importante que nunca.
Nosotros en
ACOIF esta-
mos conven-
cidos de que
como res-
ponsables y
gestores de
c o m u n i c a -
ción debe-
mos favore-
cer entornos
en los que se
ponga en
valor a la
industria a
través de la comunicación de sus actividades, de las aporta-
ciones de cada una de las organizaciones, del valor de los
medicamentos, del papel de las empresas como generado-
ras de empleo de calidad y captadoras de talento, del com-
promiso e inversión en I+D e industrial, en resumen todas
aquellas actividades que forman parte de nuestro día a día
“La salud es una de las principales demandas y preocupaciones de los ciudadanos”Entrevista a Montserrat Tarrés, Presidenta de ACOIF y DirCom del grupo Novartis
pharma-market.es 33
y que, al final, constituyen un caudal de oportunidades de
transmisión a la sociedad.
Nuestro papel como comunicadores puede contribuir a
acercar estas actividades a una sociedad y unos colectivos
que, de un modo u otro, interaccionan con la industria. Todo
ello favorecerá sin duda un mayor acercamiento y entendi-
miento del valor de la IF.
ph.mk: Una asignatura pendiente en muchas empresas es
la comunicación interna. ¿Sería un buen barómetro para
medir la salud de una empresa?
M. T.: La comunicación interna es un área que debe ser teni-
da en cuenta especialmente. El mayor capital de las empre-
sas son las personas que forman parte de ella. Las personas
son el motor y la fuerza que da el crecimiento y los logros.
La comunicación es
un elemento clave
para la consolida-
ción del liderazgo, el
entendimiento de
los objetivos, la
motivación y la
implicación de las
personas en el éxito de la organización.
ph.mk: ¿Qué le pasaba a la comunicación de la IF que antes
le costaba tanto publicar?
M. T.: Como le comentaba antes, han sido compañías con
muy poco foco en la comunicación, existía una miopía
comunicativa, por buscar un paralelismo sectorial. Durante
muchos años sólo se ha comunicado de una forma técnica
y básicamente con médicos y farmacéuticos como únicos
interlocutores .
La voluntad de cambio y la necesidad de aplicarlo nació
aproximadamente en los últimos 15 años. Quienes nos
dedicamos a la comunicación sabemos que ha sido un
camino y un reto apasionante con muchas recompensas y
muchos progresos que nos deben hacer sentir orgullosos de
ayudar a mejorar también la salud de muchas personas
acercándoles más al compromiso frente a la gestión de sus
propias patologías y a prevenir, en la medida de lo posible,
muchas enfermedades.
ph.mk: ¿Nos puede dar un ejemplo de comunicación de la
IF a la opinión pública?
M. T.: .: La salud es una de las principales demandas y preo-
cupaciones de los ciudadanos, y la mejor respuesta a esta
demanda consiste en proporcionar una mayor y mejor
información sobre salud, ya que nos encontramos ante un
público cada vez más informado y formado. Comunicar a la
sociedad todo aquello que está relacionado con su calidad
de vida y su salud requiere excelencia, profesionalidad,
devoción, pasión y responsabilidad, puesto que desde la
sociedad se nos demanda información precisa, rigurosa y
accesible.
ph.mk: ¿Está la RSC muy unida a la comunicación?
M. T.: La RSC es igual de importante que la I+D+i de una
compañía, es decir, es otra área más de la compañía. El res-
ponsable de
comunicación
debe actuar
como un radar
para descubrir
qué noticias se
pueden dar a
conocer.
ph.mk: ¿Cómo debería ser un departamento de comunica-
ción?
M. T.: La comunicación es una especialidad multidisciplinar
que integra toda una serie de conocimientos y habilidades
propias. Por tanto, un departamento de comunicación
debería ser un área con entidad propia, con dependencia
directa de la Dirección General, con visión transversal, que
actúe con el expertise necesario y capaz de anticiparse a las
necesidades, aportando visión estratégica, soluciones ade-
cuadas en tiempo y recursos, sin olvidarse de re-evaluar las
actuaciones mediante los datos objetivos, el análisis pro-
fundo y la reflexión necesaria para una constante mejora.
Un aspecto relevante en este momento es la adecuación de
los perfiles profesionales al escenario cambiante de la
comunicación, los medios, los nuevos canales y la sociedad.
Debemos ser capaces de ser un reflejo de la sociedad.
ph.mk: La comunicación es importante en una compañía.
Antes era piramidal y ahora es horizontal.
Durante muchos años sólo se ha comunicado de unaforma técnica y básicamente con médicos y farmacéuticos
como únicos interlocutores
ACOIF
34 pharma-market.es
M. T.: La comunicación es un concepto global que impli-
ca entender las necesidades de cada uno de nuestros sta-
keholders, saber dar respuesta a ellas de una forma espe-
cífica y sincrónica trasladando nuestro posicionamiento y
mensajes clave a través de los medios más adecuados,
que pueden ser medios de comunicación o no, todo ello
con la intención de mejorar y cuidar la reputación de la
organización. La realidad de los medios de comunicación
ha cambiado de forma muy rápida en los últimos años.
Internet ha
c a m b i a d o
tantas cosas…
El gran cam-
bio no ha sido
Internet en sí,
que lo es, sino
que todo el
mundo en su
casa tenga un
o r d e n a d o r
desde el que
puede conec-
tarse y, espe-
cialmente, la
portabi l idad
de la informa-
ción: pode-
mos leer el
periódico por nuestro móviles de ultima generación en
cualquier lugar, ver nuestros programas favoritos o escu-
char
ph.mk: ¿Y en las redes sociales?
M. T.: Lo hemos vivido como una auténtica revolución.
Cada red social tiene un objetivo; no es lo mismo
Facebook que LinkedIn, Twitter o Instagram. Primero hay
que cambiar el perfil de los equipos de comunicación,
adaptarles a las nuevas necesidades y, después, entender
el objetivo de cada red social, porque no son iguales.
También es necesario adoptar una actitud visionaria.
ph.mk: ¿Eso es compatible con la IF?
M. T.: La IF prefiere hacer las cosas a medida, ir más des-
pacio. Y muchas veces, cuando ya se ha decidido aplicar
esa innovación resulta que se ha quedado obsoleta, sobre
todo ahora que la comunicación es inmediata. Es necesa-
rio correr riesgos de vez en cuando con la voluntad de
querer avanzar.
ph.mk: El prescriptor ahora es también un stakeholder a
la hora de recomendar un producto. No es ni el único
canal ni el más importante. Además hay empresas que se
están planteando eliminar la figura del visitador médico.
M. T.: El médico
sigue siendo
quien trata al
enfermo, el téc-
nico que está
preparado. En
cuanto al visita-
dor médico,
tendrá que
adaptarse a las
nuevas circuns-
tancias, al igual
que han hecho
otras profesio-
nes como el
p e r i o d i s m o ,
pero seguirá
siendo el princi-
pal vínculo con
el laboratorio. Necesitará especializarse mucho más de lo
que ya está. Deben ser capaces de ayudar al prescriptor.
Todos decimos que el destinatario último es el paciente,
pero quien lo tiene delante es el médico así que debemos
darle las herramientas necesarias
ph.mk: En cuanto a la comunicación interna, ¿cree que se
están produciendo cambios? ¿Qué importancia le da?
M. T.: Sí se están produciendo cambios. Además, de
muchísima importancia. El mayor capital que posee una
compañía es su capital humano. Intervienen varios facto-
res que posibilitan su buen funcionamiento. El primero es
el liderazgo de los managers, luego, la cultura que se esta-
blece en comunicación – forma de realizar las reuniones,
de integrar los equipos, la constitución del propio edificio,
la disposición de los espacios donde las personas interac-
pharma-market.es 35
túan –, pero ante todo, la empresa debe querer que esto
ocurra. No sobre el papel, sino con dotación de recursos
y herramientas para que las cosas pasen, escuchar las
necesidades y apoyar en las respuestas. También es muy
importante alinear para que fluya la información
mediante los canales adecuados, usando herramientas
novedosas y ágiles, acordes con las nuevas tecnologías,
(intranet, canal de televisión interna, e-newsletters,
video blogs, etc. En ACOIF hemos visto la idoneidad de
dedicar una vocalía para ello. Trabajaremos para apoyar
a los Equipos en su desarrollo profesional y en la iden-
tificación de oportunidades de mejora para conseguir la
excelencia en el ejercicio.
ph.mk: ¿Cómo funcionará ACOIF durante 2013?
M. T.: Primero nos queremos abrir a las agencias y a los
medios de comunicación. Hemos modificado los estatutos
para que las asociaciones de profesionales también puedan
colaborar con nosotros, pues antes se restringía el acceso a
los profesionales de la comunicación de la IF. Precisamente
para poder acercarnos de manera más profesional y espe-
cífica, hemos creado cinco nuevas vocalías que sin duda
dinamizarán las actividades de la Asociación: Crisis,
Comunicación Interna, Nuevas Tecnologías, Relaciones con
medios y Responsabilidad Social Corporativa, que posibili-
tarán ampliar la voz de los profesionales de la comunica-
ción del sector y mejorarán la cualificación profesional de
los asociados. Además, ACOIF desarrollará actividades de
formación e información, organizará encuentros para inter-
cambiar experiencias con profesionales de otros sectores,
renovará sus acuerdos con otras organizaciones del sector,
reactivará su página Web www.acoif.com, y pondrá en mar-
cha una bolsa de trabajo, entre otras actividades, para apor-
tar valor al asociado y reivindicar el valor de la marca
ACOIF. A través de la propuesta de actividades programa-
das por la Asociación queremos generar: entornos, sesiones
de trabajo, think tanks, seminarios e interacciones que pue-
dan dotar de herramientas y oportunidades a los profesio-
nales de la comunicación del sector. De este modo, poten-
ciaríamos el valor de su labor profesional, ayudaríamos en
la consolidación de la excelencia en la función y fomenta-
ríamos la comunicación como disciplina empresarial.
acoif.com
ACOIF desarrollará actividades deformación e información, organizaráencuentros para intercambiarexperiencias con profesionales de otrossectores, renovará sus acuerdos con otrasorganizaciones del sector, reactivará supágina Web www.acoif.com
Especia l Pharma 2020
36 pharma-market.es
Los avances científicos y tecnológicos y loscambios demográficos revitalizarán el sector farmacéutico mundial en 2020
La industria farmacéutica se transforma y busca fórmulas para
recuperar la salud y sobreponerse a la crisis, al cambio de
modelo empresarial y a las medidas de contención del gasto
farmacéutico. A pesar de la coyuntura actual, el farmacéutico
seguirá siendo uno de los sectores económicos más importan-
tes del mundo. Según el informe Pharma 2020: from vision to
decision elaborado por PwC, los principales avances científicos
y tecnológicos, junto a los cambios socio-demográficos y la
demanda cada vez mayor de medicamentos, revitalizarán la
industria farmacéutica en la próxima década.
De esta manera, se vaticina una nueva era
dorada en el sector, en la que la demanda de
fármacos podría crecer un 40%, hasta 1.6
billones de dólares en todo el mundo en 2020.
El estudio pone de manifiesto que los proble-
mas financieros en las economías de Grecia,
Irlanda, Italia, Portugal y España han tenido un
impacto significativo en la industria farma-
céutica. De hecho, ya en 2011 registró una
caída de ingresos de 7.000 millones de euros
en estos cinco países de la Unión Europea,
cerrando el ejercicio con unas ventas de
81.300 millones de dólares. En 2020, las farmacéuticas de los
cinco países, en conjunto, sumarán aproximadamente 65.400
millones.
En el corto plazo, los ingresos del sector continuarán esta
tendencia a la baja. Irlanda es el único que incrementará
sus ventas. En España, además, los recortes sanitarios y la
implantación del copago están contrayendo de forma notable
el tamaño del mercado, tanto en ingresos como en unidades
dispensadas. Para 2020, en comparación al periodo 2011, las
farmacéuticas españolas experimentarán una caída de sus
ventas de 8.800 millones en dólares.
Las economías emergentes, por contra, verán un crecimiento
de la demanda de medicamentos. Sólo Brasil, Rusia, India,
China y Sudáfrica representarán en 2020 el 33% del PIB mun-
dial en términos de paridad de poder adquisitivo (PPP), frente
al 25% que se registraba en 2009. La venta de medicamentos
en estos mercados supuso en 2011 unos 205.000 millones de
dólares. En 2020, se prevé que este mercado se duplique,
alcanzando los 499.000 millones. No obstante, a pesar del
Figura 1: En 2020, las ventas en el sector caerán en cuatro de las cinco economías de los países‘GIIPS’.
pharma-market.es 37
potencial de los países emergentes, las compañías
farmacéuticas deberán prestar atención a una serie
de dificultades y estudiar si es viable la inversión.
Entre otros retos, deberán de hacer frente a la diver-
sidad cultural, a la inestabilidad política, a la infraes-
tructura todavía subdesarrollada, a sistemas frag-
mentados de distribución y a la falta de regulación.
El informe Pharma 2020: from vision to decision expli-
ca, además, cómo la industria deberá hacer frente a
la inevitable transición del sector, para llegar a 2020
en las mejores condiciones posibles, para sacar ren-
dimiento de los cambios actuales y los que se aveci-
nan.
Las compañías farmacéuticas deberán cambiar el
enfoque. Hasta ahora, la industria no ha puesto
demasiada atención para entender mejor las enfer-
medades menos frecuentes, ni ha cambiado la forma
en que los nuevos productos llegan al mercado.
Según el estudio de PwC, el 94% de las compañías
farmacéuticas dicen que ya están invirtiendo en medi-
cina personalizada.
Además, las empresas deberán ser más colaborativas.
Uno de los puntos fuertes de la Industria
Farmacéutica siempre ha sido su capacidad de inno-
var. En este sentido, el intercambio abierto de infor-
mación a través de una plataforma tecnológica
común será el camino para descubrir nuevos fármacos
curativos.
Para Rafael Rodríguez, socio responsable de Pharma de
PwC, “el estilo de gestión actual ya no sirve. Cada
compañía tendrá que crear valor real para todos los
actores que participan en el sector, y, en especial, para
el paciente. De esta manera, la Industria Farmacéutica
necesariamente se especializará; es decir, será más
selectiva a la hora de investigar, para desarrollar medi-
camentos más personalizados”.
pwc.com
elglobal.net
innexpharma.com
Figura 2: Para 2020, la demanda de fármacos aumentará rápidamente en las economíasemergentes.
Un informe elaborado por PwC (Pricewaterhouse Coopers) revela que los avances científicos y
tecnológicos, junto a los cambios socio-demográficos y la gran demanda de medicamentos,
impulsarán la Industria Farmacéutica en la próxima década. En este sentido, el 94% de las compa-
ñías farmacéuticas ya están invirtiendo en medicina personalizada
Especia l Focus Group
40 pharma-market.es
Focus Group: Laboratorio de Nuevas Ideasen Comunicación (Parte II)
1.- Estas herramientas están cobrando cada vez más peso en
la agenda informativa y ya parece difícil dar una información
sin ofrecer también la opinión sobre ella registrada en las redes
sociales. ¿Notan que exista una “desintermediación” entre el
público y las fuentes? ¿El público puede acceder realmente a
toda la información que necesita gracias a los medios sociales?
- Hay que desbrozar unos conceptos de antemano. Aquí juega
mucho la parte de marca personal. Un blogger va ganándose
su prestigio conforme a las informaciones que publica, no solo
por el medio que le respalde. La gestión del blog marcará en
parte su personalidad.
- El periodista especializado debe ser capaz de prescindir de
aquella información considerada como “ruido”, es decir, que no
es necesaria de la información principal. Además, debe expli-
carla y transmitirla a los lectores.
Estando en un contexto en el que el sector de la comunicación
se encuentra en una profunda crisis, con una pérdida absoluta
del horizonte, el papel del periodista seguirá siendo importan-
te. Puede que ahora el mayor damnificado sea el periodista,
pero a largo plazo será la empresa quien sufra las peores con-
secuencias.
- El especialista en biotecnología o de cualquier otra rama
puede dar su propio punto de vista. El problema está en que
existen páginas cuyos autores hablan como si fueran expertos
de la materia cuando en realidad no lo son, generando una des-
información grave.
- Las redes sociales ayudan a tener una mayor penetrabilidad
en la población.
- No confundamos periodismo con comunicación.
2.- ¿Por qué creen que la figura del periodista se ha vuelto vul-
nerable?
- El periodista no es prescindible. Lo que pasa es que se nece-
sita replantear su función, puesto que la empresa/laboratorio
ya puede llegar directamente a la población sin pasar por él.
La información es accesible a todo el mundo. El periodista
debe enriquecer la información y darle un valor.
-La comunicación 2.0 ha conseguido ahorrar costes para conse-
guir que una información sea visible. La filosofía del periodista, la
de llegar al máximo posible de personas, es la misma, lo que pasa
es que ahora necesita seguidores, por ejemplo, en Twitter.
- El periodista se dedica, básicamente, a seguir un aconteci-
miento durante las 24 horas, 365 días al año. Como no exis-
ten personas que se dediquen a ello como los periodistas,
éstos seguirán existiendo. Además, cuando se publica una
información, el periodista asume una responsabilidad que es
mucho mayor que la de un blogger. Al final es cuestión de
saber elegir las fuentes que más convienen. Las grandes mar-
cas juegan con esto. Dentro de la gran vorágine que supone
Internet, la gente busca un criterio seguro a la hora de selec-
cionar una información o fuente concreta, ya que sabe que
esos periodistas, pagados, están siguiendo esa información 24
horas con el foco del público encima de ellos.
3.- El medio digital te permite establecer una conversación. La
noticia puede ser retroalimentada.
- En la biotecnología aún no se está dando esa retroalimenta-
ción como sí ocurre en los medios generalistas. Los comenta-
pharma-market.es 41
rios no son técnicos, sino más como valoraciones per-
sonales sin entrar en discusiones verdaderas.
Debemos diferenciar la comunicación entre pares de
la comunicación divulgativa.
- En los últimos dos años y medio se ha invertido más
en posicionamiento SEO (Search Engine
Optimization), llamado también posicionamiento en
buscadores u optimización de motores búsqueda, y
páginas web. Los resultados han sido mucho mejores
teniendo en cuenta el coste por impacto.
4.- ¿Utilizan los medios digitales en su trabajo diario?
- El feedback en los medios especializados en salud aún
es escaso. Periodísticamente hablando, aún no existe.
- Las redes sociales también son una oportunidad
para conocer cómo quiere la sociedad recibir la infor-
mación. El mensaje ha dejado de ser unidireccional.
La interacción es la gran ventaja de las redes sociales.
Se llega a otro tipo de perfil.
- Se deben tener en cuenta los grupos de edad.
- Si no tienes una cuenta en alguna red social no exis-
tes. Hay que adaptarse a los nuevos tiempos.
- “Community Manager” es aún un concepto ambi-
guo.
- El Community Manager debería dedicarse en exclusiva a
las informaciones digitales para conservar la calidad y
el rigor.
- El Community Manager debería ser un periodista
porque es quien cuenta con la capacidad analítica
suficiente para hacer la criba de informaciones y
marcar las pautas.
5.- ¿Qué ventaja aporta cada red social?
- Primero deberíamos definir qué es lo que quere-
mos hacer. Si el objetivo es más comercial, entonces
Facebook porque la relación es más directa. Si quie-
res comunicar determinados mensajes, Twitter. Si
quieres llegar al profesional entre pares, entonces
LinkedIn indiscutiblemente.
6.- ¿Son más accesibles los líderes de opinión de los
medios 2.0?
- Son más activos, además de contar con seguidores
propios. No obstante, la aproximación es más com-
plicada, pese a que la identificación sea sencilla.
- Los profesionales sanitarios con blog utilizan su
portal para reducir las listas de espera y las aglome-
raciones de las consultas.
7.- ¿Qué agentes se están adaptando mejor al cam-
bio: Admón., centros de investigación, compañías
farmacéuticas, investigadores a nivel particular, uni-
versidades, pacientes…?
Los investigadores y los pacientes son quienes
mejor manejan las redes sociales.
cesif.es
zeltia.com
rdipress.com
El Observatorio Zeltia, CESIF y RDi han puesto en marcha el proyecto Laboratorio de Nuevas Ideas en
Comunicación, anunciado el año pasado. El objetivo de esta iniciativa es el análisis y la divulgación de las
nuevas formas y herramientas de comunicación con el propósito de mejorar la calidad de la información
sobre innovación aplicada a la salud y facilitar su difusión al conjunto de la sociedad con especial énfasis
en las nuevas vías de divulgación a través de la red. En esta segunda parte se publican las conclusiones del
Informe de Biotecnología aplicada a la Comunicación (IBAC) 3.5 que extraen los puntos debatidos sobre
la evolución de los medios de comunicación 2.0 (blogs, foros, redes sociales…) en el último año tanto en
general como en concreto refiriéndonos a la comunicación científica
Market Access – Productos hospita lar ios
42 pharma-market.es
El Acceso al Mercado de los productos hospitalarios: a modo de reflexiónJonathan Galduf Cabañas, Gerente Sénior de Relaciones InstitucionalesDpto. Relaciones Institucionales y Acceso al Mercado, Amgen
Antecedentes
La ley del medicamento (Ley 25/1990, de 20 de diciembre) supuso, hace ya
23 años, un antes y un después en la legislación que iba a influir en el acce-
so al mercado de los medicamentos en general, pero especialmente de los
medicamentos utilizados en la atención especializada y hospitalaria en
España. Ello fue un respaldo legal a las reivindicaciones que los responsables
de los servicios farmacéuticos hospitalarios venían reclamando en materia de
selección y evaluación de medicamentos. Era la primera vez que una Ley reco-
gía los términos ‘selección y evaluación de medicamentos’ por parte de las
comisiones hospitalarias (aludiendo a la comisión de farmacia y terapéutica)
como parte de las funciones claves de los farmacéuticos hospitalarios.
Además, dicha Ley introducía (aunque ya se introdujo en otras leyes de medi-
das fiscales previas allá por el 1997, 1999 y 2000) los conceptos de “finan-
ciación/desfinanciación pública” de medicamentos basadas en criterios como
‘utilidad terapéutica y social’, eficacia relativa y comparación de costes de
tratamiento.
Análisis de situación
Esta introducción legislativa me da pie para avanzar cuáles son los dos aspec-
tos que voy a tratar sobre el acceso de medicamentos hospitalarios: Por una
parte, la selección y evaluación de los mismos y por otra la fijación de su pre-
cio y su financiación pública. Es decir, los dos aspectos clave en el proceso de
compra de una medicamento hospitalario: ¿Qué comprar? y ¿a qué precio?
Este proceso de compra se puede analizar desde tres niveles de actuación:
estatal, regional y local. Los actores y los procesos son diferentes según cada
ámbito. Como se ve en la tabla 1, en la práctica, se puede cuestionar que solo
el Ministerio y sus órganos competentes son los que deciden sobre la finan-
ciación y precio de los medicamentos hospitalarios (aunque estrictamente y
legalmente hablando sea así). Se puede ver como una compra centralizada en
una Comunidad Autónoma (CC. AA.) comporta una financiación pública
selectiva de facto y una fijación de un descuento sobre el PVL (precio de lici-
tación), competencias que por ser precio y financiación serían del ámbito
exclusivamente estatal. ¿Cuál es el “truco”? Las CC. AA. se han amparado en
otra ley, la de contratos de las administraciones públicas (desarrollada en
2001), que persigue la eficiencia en
los procesos de adquisición de cual-
quier bien o servicio. De hecho, los
procesos de compras centralizados
regionales no modifican el PVL o las
condiciones de dispensación y pres-
cripción estatales (pero como se ha
dicho antes sí que alteran el precio
de compra y limitan la prescripción y
dispensación y su financiación con
fondos públicos). La clave en un pro-
ceso de compra centralizada es la
declaración de uniformidad de los
bienes que se quieren adquirir. Esta
declaración de uniformidad conlleva
declarar homogéneos productos que
con diferente principio activo pue-
dan ser agrupados por su uso en
pharma-market.es 43
terapéutica. Posteriormente, la conformación de lotes es
muy importante para aclarar que realmente productos
diferentes puedan ser contemplados como iguales y por
tanto seleccionar y financiar (comprar) uno en función del
precio. Esto sucedió, a título de ejemplo, en la CC. AA. de
Madrid en Marzo de 2007 cuando se gestionó la compra
centralizada de varios grupos de medicamentos (factores
de coagulación, heparina y derivados, tratamiento de
esclerosis múltiple, factores estimulantes de colonias,
hormona de crecimiento, etc…).
De igual manera, se intuye rápidamente que el proceso
de selección y evaluación se repite en cada ámbito
(muchas veces de forma fútil e inconsistente), es decir, un
medicamento evaluado por la EMA, declarado como útil
desde el punto de vista terapéutico y de eficacia relativa
válida por la AEMyPS, puede posteriormente ser declara-
do ‘me too’ por parte de una comisión de armonización o
por la comisión de farmacia y terapéutica de un hospital
y en consecuencia, ‘sufrir’ un proceso de “desfinancia-
ción” (en realidad de no selección institucional) y/o
reducción de precio (descuento).
Además, como bien es sabido cada CC. AA. tiene su siste-
ma de selección y evaluación diferente y no siempre es
consistente entre ellas. La disparidad y la inequidad de
Estatal Decisión vinculante Autorización de comercialización Inclusión a cargo de fondos Fijación del PVL y PVPiva, (Ministerio de Sanidad) (EMA, AEMy PS) públicos y condiciones de financiado y notificado
prescripción y dispensación (CIP con las participación de las (DGFyPS) CCAA)
Declaración de homogeneidad Inclusión en conjuntos Licitación de PVL-IVA de Sistema de precios de referencia homogéneos del sistema de referencia (DGFyPS)para medicamentos hospitalarios. precios de referencia (DGFyPS)(DGFyPS)
Especificaciones técnicas de lotes Selección de proveedores, Adjudicación de precios (INGESA)por principio activo. Central de Precios licitados.compras de productos (INGESA)hospitalarios. (INGESA)
Recomendación Informe de utilidad terapéutica Informe comité asesor No aplica(AEMyPS; DGFyPS) Financiación de medicamentos
(expertos propuestos por las CCAA)
Regional Decisión vinculante Declaración de uniformidad y Selección de proveedores para Adjudicación de PVL-IVA con (Servicio de Salud) especificaciones técnicas compras centralizadas. Licitación de descuentos en concursos y
(Servicio Regional de Salud) precios (Servicios Regionales de centrales de compras (ServiciosSalud) Regionales de Salud y/o
Proveedores de Servicios Sanitarios)
Recomendación Informes de armonización y Inclusión en protocolos de uso No aplicaevaluación (comisiones de (Direcciones o Servicios de armonización y de evaluación)* Farmacia regionales)
Local Decisión vinculante Informes de evaluación de Inclusión en el Formulario o Guía Negociación del PVL-IVA con (Hospitales) medicamentos (Comisión de Farmacoterapéutica (Comisión de descuentos de adquisición
Farmacia y Terapéutica) Farmacia y Terapéutica) (Servicio de Farmacia y/o de Compras)
Recomendación Informes de evaluación de Posicionamiento en Protocolos y No aplicamedicamentos (Comisión de guías de uso terapéuticoFarmacia y Terapéutica; Servicio (Servicios Clínicos; Comisión de de Farmacia) Farmacia y Terapéutica)
Ámbito Decisión / Selección y Evaluación Financiación Preciorecomendación
*Puede ser el paso previo a la declaración de homogeneidad de una compra centralizada.EMA: Agencia Europea de Medicamentos. AEMyPS: Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios. DGFyPS: Dirección General de Farmaciay Productos Sanitarios. CCAA: Comunidades Autónomas. CIP: Comisión Interministerial de Precios. PVL: Precio Venta Laboratorio (conocido como precioindustrial; los hospitales compran a PVL-iva con o sin descuentos). PVPiva: Precio Venta a Público (precio al que compran los pacientes en las oficinas defarmacia; según su régimen de aportación). INGESA: Instituto Nacional de Gestión Sanitaria.
Tabla 1.- Análisis proceso de compra medicamentos hospitalarios según ámbito nacional, regional y local.
Market Access – Productos hospita lar ios
44 pharma-market.es
acceso es altamente probable para medicamentos inno-
vadores en el ámbito hospitalario (caso muy conocido es
el de los medicamentos oncológicos de origen biotecno-
lógico: anticuerpos monoclonales para el tratamiento de
distintos tipos de cáncer).
Otro aspecto interesante y de plena actualidad es
entender qué es un medicamento hospitalario.
Recientemente, el Ministerio de Sanidad ha declarado
reservas singulares para que muchos medicamentos de
diagnóstico hospitalario pasen a ser dispensados por
Servicios de Farmacia Hospitalarios (y no por oficinas
de farmacia) y ha establecido un tipo “nuevo” de medi-
camentos como son los de Dispensación Hospitalaria Sin
Cupón Precinto (DIHSC). En paralelo los Servicios de
Farmacia Hospitalaria han creado en muchos hospitales
(con reglamentación específica como es el caso de la
CC. AA. Valenciana) unidades de atención farmacéutica
ambulatoria. Ello ha llevado a alguna confusión en qué
medicamentos son de dispensación hospitalaria. Para
mayor claridad véase la tabla 2.
Tendencias de futuro
El entorno económico-financiero da claras pistas de por
dónde evolucionará el proceso de compra de medica-
mentos hospitalarios (por decirlo de forma genérica). Sin
duda, los PVL (que hay que recordar que son precios
industriales máximos) dejarán de tener un sentido estáti-
co (nunca lo han tenido), no solo para los fármacos con
competencia con genéricos y/o biosimilares (quizá estos
últimos en menor grado), y serán sometidos también los
fármacos ‘exclusivos’ (protegidos por patente) a crecien-
tes descuentos. Los precios medios del mercado hospita-
lario se verán forzados a una regresión y contención de
sus valores financiados.
La innovación farmacéutica seguirá concentrándose en el
mercado hospitalario y, por tanto, sufrirá los efectos cola-
terales de las medidas de uso racional y contención del
gasto en medicamentos (externalidades negativas, según
los economistas). Será interesante analizar qué impacto
en la innovación en medicamentos tienen medidas como
los sistemas de precios de referencia que incluyen princi-
pios activos exclusivos, las comisiones de armonización
que declaran equivalentes productos con diferentes indi-
caciones terapéuticas, formularios restrictivos con crite-
rios de intercambios terapéuticos que obvian las condi-
ciones clínicas diferentes y las diferentes respuestas clíni-
cas. Pero será, sin duda, determinante ver como todas
estas medidas afectan a los resultados en salud de los
El gobierno estatal a través de los órganos
competentes, la dirección general de Farmacia y
Productos sanitarios, ha establecido
recientemente (vía RD-L) nuevos mecanismos de
control del gasto de medicamentos hospitalarios:
precios de referencia para productos hospitalarios
(incluido biológicos) y central de compras de
medicamentos hospitalarios (anti-TNF y
eritropoyetinas, inicialmente)
Uso Hospitalario (H) Servicios de Farmacia Hospitalaria 0% H. No lleva cupón precinto. Puede ser para pacientes ingresados o pacientes ambulatorios. Pej: Vectibix®
Diagnóstico Hospitalario (DH) Servicios de Farmacia Hospitalaria 0% (pendiente borrador de RD-L DH. No lleva cupón precinto. Sobre todo para pacientes de Dispensación Hospitalaria sin que podría suponer aportación por ambulatorios. Pej: Visudyne®Cupón Precinto (DIHSC) el usuario para ciertas
especialidades)
Receta normal. Dispensación Servicios de Farmacia Hospitalaria 0% No lleva cupón precinto. Inicio con paciente hospitalizado.hospitalaria sin Cupón Precinto Pej. Samsca® (DIHSC)
Denominación Lugar de dispensación Aportación usuario Identificación Comentariosen envase
Tabla 2.- Tipos de medicamentos de canal hospitalario.
pharma-market.es 45
pacientes tanto a nivel poblacional como individual. Para
ello, habrá que realizar análisis finos y rigurosos.
Se ve en la tabla 1, cómo el gobierno estatal a través de
los órganos competentes, la dirección general de
Farmacia y Productos sanitarios, ha establecido reciente-
mente (vía RD-L) nuevos mecanismos de control del
gasto de medicamentos hospitalarios: precios de referen-
cia para productos hospitalarios (incluido biológicos) y
central de compras de medicamentos hospitalarios (anti-
TNF y eritropoyetinas, inicialmente). En mi opinión es un
claro mensaje a las CC. AA. de que las competencias en
materia de selección y compra de productos hospitalarios
que impacten en el precio y la financiación son del gobier-
no central y no de las CC. AA. ¿Significa esto que las CC. AA.
no seguirán con mecanismos de selección y compra de
medicamentos hospitalarios? Me temo que no sea este el
caso.
Reflexión final
Sin embargo, soy de la opinión que ninguno de los actores
que intervienen en los procesos de compras de medica-
mentos hospitalarios busca realmente ni perjudicar la inno-
vación ni la salud de los pacientes, sino que son las circuns-
tancias y una serie de ideas preconcebidas las que han con-
ducido a la actual situación y a las perspectiva futuras.
Me gustaría comentar de forma crítica algunas de estas
ideas preconcebidas:
1. Una más restrictiva selección de medicamentos (cuan-
tos menos mejor) conlleva a una mayor eficiencia para el
sistema y un uso más racional de los mismos:
a. Solo en el caso de una equivalencia terapéutica cien-
tíficamente incontestable esto sería cierto.
b. El concepto de ‘me too’ ha trascendido los límites de
sus creadores. No parece apropiado que fármacos
con mecanismos de acción diferentes y/o propieda-
des farmacológicas diferentes y sin estudios clínicos
que demuestren equivalencia terapéutica sean decla-
rados como intercambiables por un órgano jerárqui-
camente superior, y sin tener en cuenta, al médico
terapeuta (o al farmacéutico asistencial) y a las
necesidades individuales de cada paciente.
c. La variable coste, sin duda, puede cuestionar lo arriba
descrito pero desde luego deberá contemplarse en el
contexto de un análisis coste-efectividad riguroso (y
no en una mera comparación de costes de tratamien-
to farmacológico). Los ahorros (o gastos) en costes de
hospitalización, de administración y otros, relaciona-
dos con el uso de medicamentos de elevado precio
deben ser tenidos en cuenta.
d. Incluso en un escenario de restricción presupuestaria
extrema existen alternativas para conseguir disminuir
los riesgos económicos del pagador y maximizar los
beneficios terapéuticos, respetando el acceso de los
pacientes a los medicamentos y al esfuerzo de inno-
vación. Son los llamados “contratos de riesgo com-
partidos” y otras modalidades de contratación que
contemplen aspectos más allá de la reducción de pre-
cio.
2. La pérdida de beneficios de las empresas puede poner en
peligro la investigación y desarrollo de nuevos productos:
a. El coste de la investigación y desarrollo es muy eleva-
do y ha aumentado con los mayores requisitos regu-
latorios en las últimas décadas. Si se obtienen menos
beneficios se podrán sufragar menos gastos de inves-
tigación y desarrollo. Evidentemente, los gastos de
I+D deben emplearse allí donde más necesidad médi-
ca haya.
b. Debería ser una única institución la que tuviera en
cuenta los costes de la empresa, el grado de innova-
ción de los productos y su relación coste-efectividad
e impacto presupuestario a la hora de establecer las
El coste de la investigación y desarrollo es muy
elevado y ha aumentado con los mayores
requisitos regulatorios en las últimas décadas. Si se
obtienen menos beneficios se podrán sufragar
menos gastos de investigación y desarrollo.
Evidentemente, los gastos de I+D deben
emplearse allí donde más necesidad médica haya
Market Access – Productos hospita lar ios
46 pharma-market.es
condiciones de financiación y precio de los nuevos
medicamentos.
i. Será interesante ver qué aportan de calidad al pro-
ceso y al resultado de fijación de precios y finan-
ciación el hecho, de que participen las CC. AA. en el
mismo (a través de la comisión interministerial de
precios). En principio, dicha participación debería
evitar análisis y evaluaciones posteriores.
ii. Está por ver qué papel juegan los diferentes actores
implicados en el comité asesor para la financiación
de medicamentos que asesoraría a la comisión
interministerial de precios. El RD-L 16/2012, de 20
de Abril establece el análisis coste-efectividad
como un elemento importante pero no único
(sigue manteniendo el coste de tratamiento (¿?))
para decidir sobre la financiación de medicamentos.
3. La eficacia y seguridad de los medicamentos son analiza-
das en los ensayos clínicos, estudios post-autorización y
de farmacovigilancia con una metodología rigurosa, vali-
dada y común para toda la zona EMA.
a. No parece lógico tener evaluaciones que valoren de
forma diferente la utilidad terapéutica de un mismo
fármaco.
i. La iniciativa de establecer un protocolo de posicio-
namiento terapéutico por parte de la AEMyPS/
DGFyPS, y en colaboración con sociedades cientí-
ficas, parece interesante en cuanto a que puede
ser el órgano más competente para hacerlo y
podría eliminar la necesidad de informes posterio-
res a otros niveles. Evidentemente. Este proceso
debe ser dinámico y actualizable periódicamente
a la luz de nueva información relevante.
b. Para analizar la efectividad (eficacia en la vida real)
de los medicamentos es necesario que participen
profesionales médicos, farmacéuticos y los propios
pacientes, que cuenten con el respaldo de socieda-
des científicas y asociaciones, y no gestores direc-
ta o indirectamente, con responsabilidades de
control del gasto (sesgo del pagador angustiado).
i. La propia industria puede aportar información
de calidad por, de forma coordinada con agen-
cias e instituciones, tener acceso a datos rele-
vantes de la efectividad y la eficiencia de sus
productos.
c. Un sistema que no discrimine el grado de innova-
ción (que diga que el 90-98% de las innovaciones
no lo son) no se debería utilizar para apoyar la
toma de decisiones en selección y evaluación de
medicamentos, ni para guiar la prescripción racio-
nal de los profesionales.
¿Qué puede hacer el profesional de relaciones insti-
tucionales / acceso al mercado en relación con los
productos farmacéuticos hospitalarios?
1. Participar en el diseño de las políticas farmacéuticas
en los foros adecuados, directamente o a través de
asociaciones o patronales (Farmaindustria y otras).
2. Identificar las oportunidades y amenazas para las
negociaciones en procesos de compras estatales y
regionales (y según casos los hospitales).
3. Definir la mejor proposición de valor de los productos
(no solo del medicamento sino también de los servi-
cios de valor añadido asociados).
4. Participar en los planes estratégicos de la empresa
para afrontar los desafíos relacionados con los progra-
mas de control del gasto.
5. Explicar y educar a los decisores y asesores de los
procesos de compras (sentido amplio) del valor de la
innovación de los productos y de la necesidad de
mantener la equidad de acceso de los pacientes a los
medicamentos innovadores.
6. Identificar e implementar programas de colaboración
con los Servicios Regionales de Salud (partnership) que
contribuyan a mejorar la calidad de la atención sanitaria.
amgen.es
Para analizar la efectividad (eficacia en la vida
real) de los medicamentos es necesario que
participen profesionales médicos, farmacéuticos
y los propios pacientes, que cuenten con el
respaldo de sociedades científicas y asociaciones,
y no gestores directa o indirectamente, con
responsabilidades de control del gasto
Market Access – Impacto presupuestario
48 pharma-market.es
Modelos interactivos en el análisis de costes e impacto presupuestario. Ejemplo de aplicación para terapias biológicas enartritis reumatoideFrancisco Javier Ballina, Hospital Universitario Central de Asturias. Servicio de ReumatologíaManuel Gómez Barrera, Virginia Lozano, Fernando de Andrés, Pharmacoeconomics & OutcomesResearch IberiaBelén Aragón, Merck Sharp & Dohme de España
La Economía, como ciencia social, estudia la forma de satisfacer las necesidades
humanas mediante los recursos disponibles. El fin último es buscar la asignación
óptima de los recursos limitados, para satisfacer el máximo de necesidades, que
se asumen como ilimitadas. Esta asignación debe ser analizada dado que la elec-
ción de una alternativa, excluye la posibilidad de elección de al menos otra. La
necesidad de elegir entre diferentes alternativas se da con frecuencia en el campo
de la Medicina, donde la elección de una determinada opción terapéutica des-
carta a otras que pueden ser más eficaces, pero a su vez menos eficientes para el
sistema sanitario debido a su mayor coste (Sacristán 1995).
En este punto aparece un problema ético en el que confluyen intereses diferen-
tes por parte del gestor de presupuestos y del médico prescriptor. Si bien el médi-
Fuente de financiación: Este trabajo
ha sido realizado con una ayuda no
condicionada de Merck Sharp &
Dohme de España.
co puede sentirse obligado a actuar
para garantizar la curación de un
paciente, el gestor debe actuar para
garantizar la sostenibilidad del sistema
y curar el máximo número de pacien-
tes posibles.
En este contexto de búsqueda de efi-
ciencia, equidad, equilibrio presupues-
tario y sostenibilidad del sistema, la
racionalización del gasto sanitario se
vuelve prioritaria, y queda reflejada en
pharma-market.es 49
la evolución de la normativa recientemente aprobada. En el
Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto, se introduce por
primera vez los conceptos de coste-efectividad e impacto
presupuestario para valorar la inclusión de un nuevo medi-
camento en la financiación del Sistema Nacional de Salud,
mientras que en el Real Decreto-ley 16/2012, de 20 de abril,
de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del
Sistema Nacional de Salud, se especifica que la Comisión
Interministerial de Precios, encargada del establecimiento
del precio industrial máximo con carácter nacional para cada
especialidad farmacéutica financiada por la Seguridad Social,
tendrá en consideración los análisis de coste-efectividad y
de impacto presupuestario.
Los análisis de coste-efectividad permiten estimar el coste y
la efectividad incremental de una nueva terapia con respec-
to a las opciones ya existentes, y pretenden maximizar la efi-
ciencia a la hora de asignar los recursos disponibles desde
una perspectiva social. Sin embargo, no proporcionan infor-
mación sobre el impacto en el presupuesto sanitario que
tendrá la introducción de un nuevo medicamento o tecno-
logía sanitaria. Esta información es esencial para los agentes
decisores y autoridades sanitarias, pues les permite planifi-
car a corto-medio plazo los recursos necesarios para mante-
ner la asistencia sanitaria y asignar estos recursos de la
manera más eficiente posible con objeto de obtener los
mejores resultados en salud para los pacientes y la sociedad
en general (Brosa 2005).
En concreto, el impacto presupuestario de la introducción de
una nueva intervención sanitaria puede expresarse de forma
simplificada como:
Donde CN es el coste de la enfermedad con la nueva inter-
vención sanitaria, nN es el número de pacientes que se esti-
ma que va a adoptar la nueva intervención sanitaria y CA es
el coste actual de la enfermedad. En la estimación del coste
de la enfermedad se consideran los costes generados por
una patología desde su diagnóstico hasta su desenlace final,
e incluye los costes de manejo de la misma, en base al con-
sumo de recursos sanitarios.
Los análisis de impacto presupuestario se pueden realizar a
diferentes niveles y bajo diferentes perspectivas. La intro-
ducción de un nuevo tratamiento puede aumentar los cos-
tes farmacológicos e incluso tener costes adicionales de
administración (por ejemplo, cuando cambiamos un medi-
camento con administración oral a otro de administración
intravenosa), pero podría disminuir los costes asociados a
consultas médicas y de monitorización o seguimiento. Si
bien, este impacto global en el presupuesto sanitario podría
ser de interés para un decisor sanitario, por otro lado, el res-
ponsable de farmacia de un determinado centro hospitala-
rio, puede estar tan solo interesado en conocer el impacto
farmacológico que tendría en su presupuesto farmacéutico
la introducción de una nueva terapia.
En los últimos años, los análisis de impacto presupuestario
han conseguido mayor protagonismo. En una situación de
crisis presupuestaria y en un entorno cambiante de precios,
los gestores sanitarios necesitan conocer que impacto ten-
dría en su presupuesto un nuevo escenario de precios, o bien
determinar en la situación actual, que escenario conduciría
a un menor impacto presupuestario. Por ejemplo, considere-
mos una hipotética situación donde un hospital hace uso de
cuatro fármacos diferentes, A, B, C y D para el tratamiento
de una determinada enfermedad. En la situación actual, el
hospital emplea un 25% de A, un 20% de B, un 40% de C y
un 15% de D, y necesitaría conocer, en un nuevo escenario
de precios, que porcentajes de A, B, C y D conduciría a un
mayor ahorro en su presupuesto (figura 1).
Para la estimación del escenario de menor impacto presu-
puestario, es necesario realizar previamente un análisis sobre
los costes de las alternativas consideradas, en el que se sue-
len incluir los costes farmacológicos y de administración.
Tras el análisis de costes, y en función de la disponibilidad de
datos de eficacia, se pueden plantear diversos tipos de aná-
lisis de impacto presupuestario (figura 2).
Si se parte de un análisis de costes (AC), puede estimarse el
impacto presupuestario considerando el porcentaje de intro-
ducción de cada fármaco, es decir, su cuota de mercado y el
número total de pacientes susceptibles de recibirlo. En este
caso, no se tienen en cuenta los resultados en salud y no se
valoran las diferencias en eficacia entre las diferentes opcio-
Market Access – Impacto presupuestario
50 pharma-market.es
nes terapéuticas. Cuando existe equi-
valencia terapéutica entre las diferen-
tes opciones de tratamiento, demos-
trada mediante un ensayo clínico
head to head, mediante comparacio-
nes indirectas o técnicas de network
meta-analysis, puede realizarse un
análisis de minimización de costes
(AMC), de forma que al considerar el
porcentaje de introducción de los
diferentes fármacos, se obtiene un
análisis de impacto presupuestario de
equivalencia terapéutica (AIP/ET). Cuando se parte de un
análisis de coste-efectividad o coste-utilidad (ACE/ACU),
puede realizarse también un impacto presupuestario de efi-
ciencia (AIP/E); en este caso puede obtenerse un resultado
de gran interés ya que se incluye una medida de resultados,
expresándose el output como coste por paciente por unidad
de resultados, bien sea clínico (tasa de respuesta) o epide-
miológico (disminución del riesgo de un evento o complica-
ción).
En los últimos años las terapias biológicas han supuesto un
gran avance en el tratamiento de enfermedades de origen
autoinmune como la artritis reumatoide. No obstante, el
elevado coste de estos tratamientos hace necesario estimar
el impacto que estas terapias tienen en el presupuesto de un
determinado hospital.
En este artículo se describe el primer paso para la estimación
de este impacto, que consiste en el desarrollo de un mode-
lo interactivo que permite realizar un análisis de costes para
las diferentes terapias biológicas en artritis reumatoide
teniendo en cuenta los costes farmacológicos y de adminis-
tración. El modelo permite adaptar los precios de los dife-
rentes fármacos a las condiciones de compra de cada centro
hospitalario.
La combinación de los resultados de este análisis de costes
con el porcentaje de introducción de las diferentes terapias
biológicas e información relativa a eficacia o equivalencia
terapéutica, permitirá el desarrollo de
los diferentes tipos de análisis de
impacto presupuestario descritos con
anterioridad.
Metodología
El modelo interactivo construido para
el análisis de costes, se desarrolló con
el programa Microsoft Excel 2003 y ha
sido diseñado para evaluar el coste
que supondría tratar a una cohorte
hipotética de pacientes con cada una
de las opciones terapéuticas biológi-
cas disponibles para el tratamiento de
la artritis reumatoide. Los medica-
mentos incluidos en el modelo han
sido infliximab (Remicade®), adalimu-
mab (Humira®), etanercept (Enbrel®),
Figura 2.- Tipos de impacto presupuestario en función de los datos de entradaAC: análisis de costes; AMC: análisis de minimización de costes; ACE: análisis de coste-efectividad; ACU: análisis de coste-utilidad; AIP: análisis de impacto presupuestario: ET:equivalencia terapéutica; E: eficiencia
Figura 1.- Planteamiento de impacto presupuestario para nuevos escenarios.
pharma-market.es 51
rituximab (Mabthera®), abatacept (Orencia®), golimumab
(Simponi®), tocilizumab (Roactemra®) y certolizumab pegol
(Cimzia®). La información sobre las características farma-
céuticas y terapéuticas de los mismos, que han configurado
el caso base, se ha extraído de sus respectivas fichas técni-
cas.
Para este análisis de costes se ha tenido en cuenta una pers-
pectiva hospitalaria, de forma que se han incluido los costes
de adquisición de los medicamentos y los costes de admi-
nistración de cada una de las terapias. Estos tratamientos
son de uso prolongado, por lo que el modelo ha sido diseña-
do de forma que permita el cálculo de los costes farmacoló-
gicos y de administración anualmente a lo largo de tres años.
Dicho modelo establece un calendario de administraciones
individualizado en base a lo recomendado en ficha técnica
para cada medicamento y para cada tipo de pacientes:
paciente no tratado previamente con una determinada tera-
pia biológica (si bien pueden haber recibido otros trata-
mientos para artritis reumatoide), o pacientes en manteni-
miento, aquellos que ya se encuentran bajo tratamiento con
una determinada terapia biológica. No obstante, este calen-
dario es susceptible de ser modificado en base a la práctica
clínica. En la figura 3 se representa esquemáticamente el
modelo para el análisis de costes.
Inputs o variables de entrada del modelo:
El modelo interactivo consta de una serie de variables de
entrada susceptibles de ser modificadas para la adaptación
del modelo a diferentes entornos hospitalarios.
1. Pacientes
• Número de pacientes sobre los que se quiere realizar el
cálculo de costes. El valor del caso base es 100 pacientes.
• Peso promedio de los pacientes para aquellos medica-
mentos cuya posología se ajusta al peso (aplicable a infli-
ximab y tocilizumab). El valor del caso base es de 67 kg,
extraído del estudio EXPRESAR (Maymó 2004).
• Distribución porcentual del peso de los pacientes (aplica-
ble para abatacept). El caso base supone que el 20% de los
pacientes, pesan menos de 60 kg, el 70% entre 60-100 kg
y el 10% pesa más de 100 kg (Maymó 2004).
• Porcentaje de pacientes que comienzan tratamiento con
una determinada terapia biológica. En el caso base se con-
sidera un 15%. Este porcentaje de pacientes que comien-
zan con un tratamiento es relevante para todos los trata-
mientos con periodo de inducción como son infliximab,
certolizumab y abatacept. El coste del primer año de tra-
tamiento con estos fármacos es diferente al coste a partir
del segundo año de tratamiento.
2. Tratamientos
• En el caso base se ha introducido el precio de venta del
laboratorio (PVL) resultante de aplicar los márgenes
comerciales al PVP-IVA obtenido del Consejo General de
Colegios Oficiales de Farmacéuticos (BotPlus).
• El modelo permite individualizar los
costes farmacológicos para cada hos-
pital mediante la introducción de un
porcentaje de descuento sobre el PVL
(coste neto).
• En el caso de los tratamientos con
adalimumab, infliximab y rituximab se
puede personalizar las cantidades reci-
bidas por los pacientes, ya que el
modelo permite la posibilidad de ajus-
tar la posología de adalimumab, la
posología de infliximab y los ciclos
anuales de rituximab.
• En el caso de infliximab y tocilizu-
mab se puede optar por realizar el cál-
culo con o sin aprovechamiento deFigura 3.- Representación esquemática del análisis de costes
Market Access – Impacto presupuestario
52 pharma-market.es
viales suponiendo que el sobrante de un vial se puede
administrar a otro paciente. En el primer caso se ajusta la
dosis por mg y en el segundo por vial.
3. Recursos sanitarios
• Los costes de administración se aplican únicamente a los
medicamentos de administración intravenosa: abatacept,
infliximab, rituximab y tocilizumab. Se ha considerado que
la administración de medicamentos por vía subcutánea
no consume recursos sanitarios ya que es realizada por el
propio paciente. Como coste de administración se ha con-
siderado una visita a un hospital de día (general) por cada
dosis de fármaco. El coste de la estancia en el hospital de
día considerado en el caso base fue 166,00 € (base de
datos de costes sanitarios e-Salud).
Outputs o variables de salida del modelo
En función del coste de cada medicamento, de la cantidad
de medicación administrada y de la frecuencia de adminis-
tración se puede estimar el coste de tratar a un paciente no
tratado previamente con una determinada terapia biológica,
a un paciente en mantenimiento y el coste de tratamiento
de la cohorte de pacientes introducida para cada año y para
el periodo total de tres años.
Resultados
El modelo permite obtener los resultados de costes desglo-
sados por pacientes no tratados previamente con una deter-
minada terapia biológica, pacientes en mantenimiento y
para ambos en conjunto; para el 1er, 2º y 3er año de trata-
miento y para el total de 3 años, así como el coste por
paciente y el coste para la cohorte completa. Los resultados
de costes también aparecen desglosados por coste farmaco-
lógico y de administración.
En la tabla 1 se resumen los resultados para cuatro fármacos
biológicos sin especificar. Se expresan en coste por paciente
(€, 2011) para la cohorte completa, la cual estaría constitui-
da en nuestro caso, por un 15% de pacientes no tratados pre-
viamente con una determinada terapia biológica.
Estos mismos resultados se podrían obtener únicamente
para pacientes no tratados previamente con una determina-
da terapia biológica o para pacientes en mantenimiento.
En la figura 4 se representan los costes totales por paciente
(farmacológicos y de administración) obtenidos para los 4
fármacos biológicos A, B, C y D, durante los tres años de tra-
tamiento.
Conclusiones
En el actual contexto de crisis económica se ha producido
por primera vez en muchos años una reducción de los pre-
supuestos dedicado a Sanidad. Entre otras medidas, se han
implantado reformas para la contención de gasto farmacéu-
tico, lo que ha conducido a una desinversión y a un escena-
rio de precios en continua evolución que hace necesario el
desarrollo de modelos interactivos, versátiles, transparentes,
con capacidad de adaptación y que sean de utilidad en la
toma de decisiones clínicas y en la gestión de presupuestos
bajo diferentes perspectivas.
En este contexto, modelos como el que se presenta en este
trabajo permiten estimar de forma razonada y adaptada a
cada hospital el coste del tratamiento de la artritis reuma-
toide con terapias biológicas en pacientes no tratados pre-
viamente con una determinada terapia biológica, pacientes
en mantenimiento, o bien para una cohorte completa de
pacientes.
Más que el resultado en sí del análisis presentado, que puede
variar en función de los inputs que cada hospital considere,
es de relevancia la capacidad del modelo para adaptarse a
variaciones en el precio de adquisición de los medicamentos,
variable que puede cambiar rápidamente por causas como la
introducción de otro medicamento, reducciones de PVL, etc.
Por todo ello, los resultados pueden variar en gran medida
de un hospital a otro dependiendo de las condiciones de
adquisición de los medicamentos, del peso de los pacientes
tratados, de la capacidad para gestionar el aprovechamiento
de viales para su uso en otro paciente o del coste de la
estancia en el hospital de día. Estas variables, que pueden
tomar valores diferentes en escenarios diferentes, son las
que hacen de este tipo de modelos un elemento fundamen-
tal en la gestión sanitaria y en la toma de decisiones.
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dos y aplicaciones del análisis del impacto presupuestario
pharma-market.es 53
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2001;19:855-67.Tabla 1.- Resultados por paciente obtenidos en el análisis de costes (€, 2011)
Figura 4.- Coste total por paciente para los fármacos A, B, C y D durante el 1er, 2º y3er año de tratamiento.
Market ing – Desayuno de Redacc ión
54 pharma-market.es
El Product Manager: Líder del producto a través del equipo multidisciplinar
Daniel Holgado, Marisol García, Cristina Montoto y Enrique Garrido
pharma-market.es 55
ph.mk: ¿Qué implica para los profesionales del marke-
ting el Nuevo Modelo de Negocio?
Daniel Holgado (Product Manager de Onco-
Hematología de Roche): Se ha producido un cambio
radical: hemos pasado de trabajar con un cliente a tra-
bajar con otros stakeholders, como gestores, farmacéu-
ticos, pacientes, especialistas, etc., es decir, a una situa-
ción en la que participan más actores. Los recursos son
limitados, por lo que la nueva visión debe saber cómo
optimizarlos mejor. El mercado se ha complicado mucho
y si además le sumamos 17 CC. AA. distintas, es decir,
17 mercados distintos, supone trabajar en un contexto
bastante complicado.
Marisol García (Product Manager de Onco-
Hematología de Roche): Otro punto que debemos
desarrollar es el análisis del mercado. Es importante
entender las necesidades de cada stakeholder. Hasta
ahora no estábamos acostumbrados a medirlo de una
manera tan exhaustiva o quizá no con los mismos indi-
cadores. Necesitamos entender al cliente y hasta que
no conozcamos sus necesidades reales, estaremos en
proceso de cambio.
Cristina Montoto (Product Manager de la Unidad de
Atención Primaria de Pfizer): Habría que añadir que el
triángulo marketing-médico-ventas era donde se reali-
zaba el grueso del trabajo. Ahora estamos hablando de
una gran variedad de funciones que tienen que estar
muy ligadas al negocio y enfocadas desde una perspec-
tiva de rentabilidad. Una forma nueva de trabajar sería
coordinarse con el resto de funciones, darles mayor
peso.
ph.mk: “De Jefe de Producto al Mago de Marketing”. Más
clientes, diferentes necesidades y menos recursos.
D. H. (Roche): Las estimaciones son más difíciles de
hacer, sobre todo en esta época de crisis.
M. G. (Roche): La IF ha sido muy estática y ahora debe-
mos flexibilizarnos para aportar un gran valor de servicio.
Movilizar organizaciones tan grandes a un entorno más
flexible es complicado, ya que requiere cambios funda-
mentales en sus procesos.
ph.mk: ¿Qué evolución está teniendo a lo largo de los
años el Product Manager (PM)? ¿Qué competencias, qué
rol debería tener dentro de unos años?
C. M. (Pfizer): El campo de acción estaba mucho más
definido antes. Ahora se te abre de forma exponencial.
Primero hay que definir la estrategia para saber hacia
dónde se quiere ir; tener toda la información y analizarla
bien. Luego dirigir y tener una capacidad de influencia,
trabajo en equipo, capacidad de coordinar a la gente para
que todo vaya hacia el mismo sitio, la capacidad de la
compañía para conseguir recursos. Debe tener una capa-
cidad de gestionar el mercado y los clientes; y capacidad
de gestión interna para coordinar y estar informados de
todo lo que ocurre.
ph.mk: Materias como farmacoeconomía y economía de
la salud empezarán a tener mucha importancia dentro de
la preparación del PM.
D. H. (Roche): El PM cada vez tiene que desarrollar com-
petencias y conocimientos. Por ejemplo, en lo que a la
Bajo la premisa “Evolucionando para crear valor diferencial a cada tipo de cliente”, en este primerDesayuno de Redacción sobre Marketing hemos abordado la implementación de la adopción que elNuevo Modelo de Negocio exige a los profesionales del marketing. La figura del Product Manager (PM)de hoy en día no trabaja solo con el clínico, sino que lo hace con distintos stakeholders, necesita tenerconocimientos sobre farmaeconomía y economía de la salud para lograr adaptarse a este NuevoModelo de Negocio imperante. Además, su visión organizativa debe apoyarse en un sólido plan de estra-tegia que sea también a su vez flexible. Ya no se vende simplemente un producto, sino además, servicioy valor.
Market ing – Desayuno de Redacc ión
56 pharma-market.es
farmacoeconomía se refiere, es un campo que cada vez tiene
más relevancia a la hora de definir la estrategia de cualquier
producto. ¿Qué herramientas deben disponer para que el
producto pueda introducirse en el mercado? En este senti-
do, el PM tiene que relacionarse con gran variedad de depar-
tamentos, como, por ejemplo, el de Registros, Acceso al
Mercado, etc. Por todo esto es básico el desarrollo de com-
petencias.
M. G. (Roche): No debemos olvidar la innovación, ya que
cada vez necesitamos más herramientas nuevas y diferentes.
Tenemos diferentes stakeholders y necesitamos llegar a ellos
proponiendo soluciones, que en su mayoría no son fáciles ni
intuitivas si queremos llevar a cabo este cambio. Debemos
favorecer entornos creativos que nos ayuden a pensar dife-
rente y esto implica formar equipos multidisciplinares.
C. M. (Pfizer): Para conseguir ese entorno deberíamos cono-
cer datos sobre farmacoeconomía, la situación de acceso en
el mercado, la situación de la rentabilidad de un producto en
determinadas situaciones, etc. Todos debemos hacer la
misma ‘foto’. Que, por ejemplo, el acceso en el mercado trai-
ga unas propuestas factibles y útiles. Además de conocer las
necesidades internas, también debemos conocer las necesi-
dades externas.
ph.mk: ¿Está cambiando el rol del PM dentro de un equipo
multidisciplinar? ¿Cambiará?
ph.mk: En un modelo sanitario con 17 CC. AA. están sur-
giendo nuevos interlocutores con nuevas necesidades.
¿Desde marketing podemos diferenciar el mensaje del
producto para cada CC. AA. e, incluso, para cada tipo de
cliente?
“La clave está en la filosofía de la compañía, que debe tener claroque la piedra angular del desarrollo estratégico de un producto es
el equipo multidisciplinar liderado por el PM”
Daniel HolgadoProduct Manager de Onco Hematología
pharma-market.es 57
M. G. (Roche): Aparte de los equipos de producto, existen
equipos de zona, también multidisciplinares. Al aunar el
conocimiento y las opiniones de todo el equipo, estás
capacitado para hacer un buen análisis de la comunidad.
Desde el punto de vista de marketing todo está evolucio-
nando en esa dirección, tanto los análisis de mercado
como los planes de acción se ‘regionalizan’.
D. H. (Roche): Dada la complicación que reina hoy en día
en el mercado y la gran variedad de stakeholders con los
que trabajamos, se hace necesario generar equipos loca-
les y de zona muy operativos y multidisciplinares forma-
dos por KAM (Key Account Manager), delegados, gerentes,
etc. La labor del PM es asegurarse de que estos planes y
estrategias por cuenta están acordes con el plan de estra-
tegia internacional.
C. M. (Pfizer): Nosotros tratamos de trabajar así.
Marcamos una estrategia de producto con unos objetivos
comunes. Se establecen unas pautas que serán lo sufi-
cientemente flexibles como para ser adaptadas a las dis-
tintas regiones, dotándoles de recursos y materiales. A
cada uno le interesa una cosa: la seguridad, la eficacia, el
dato farmacoeconómico… Los objetivos son comunes,
pero sin olvidar las necesidades del cliente, que está ahí
fuera y apenas salimos a verle.
D. H. (Roche): Como sector, tenemos la gran ventaja de
tener al cliente cerca y de tener accesibilidad a él. No es
como en otros sectores de gran consumo, y esto no debe-
ríamos olvidarlo. Es muy importante que escuchemos a
nuestros clientes, ya que al final, una parte clave de nues-
tro trabajo es conocerles, saber qué les motiva, qué nece-
sitan y en qué podemos ayudar.
M. G. (Roche): Ese es el enfoque de los planes de zona.
C. M. (Pfizer): Esto habría que incluirlo en nuestro día a
día. Nos queda muchísimo recorrido.
C. M. (Pfizer): Muchas veces se malgasta el tiempo en las
presentaciones de proyecto a todos los niveles (comité
de dirección nacional, internacional…) cuando en realidad
deberías estar aplicándolo. Un punto a mejorar sería
focalizarse en el trabajo, en ir a ver al cliente. Nosotros
vamos con nuestra literatura bien preparada y cuando
vamos a visitar al hospital o al cliente, resulta que éste
está preocupado por la crisis porque no sabe si le van a
echar a la calle, si van a cerrar o privatizar el centro, etc.
No está predispuesto a escuchar que nosotros le traemos
un nuevo producto. Estamos intentando vender algo en
un entorno difícil.
D. H. (Roche): En un entorno tan cambiante es difícil
hacer estimaciones con tiempo y establecer estrategias a
medio plazo. Sin embargo, sí es cierto que este entorno
cambiante tiene que agudizar el ingenio y nos tiene que
incentivar la búsqueda de nuevas rutas y tácticas.
M. G. (Roche): El enfoque de la IF ha cambiado. Ha pasa-
do de tener el producto en el centro a pensar en el con-
cepto de servicio o valor que podemos aportar, más allá
del producto. Debemos ofrecer aquello que los clínicos
demandan. Un ejemplo de eso es el creciente interés por
foros en social media que les permitan comunicarse o
estar al día y en los que la IF puede tener un papel orga-
nizador.
D. H. (Roche): El médico también necesitará formación
adicional desde la perspectivca de que cada vez está más
imbuido en un ambiente en el que no solo son válidos los
criterios clínicos, sino también los economicistas.
Market ing – Desayuno de Redacc ión
58 pharma-market.es
ph.mk: El modelo de negocio ha estado muy centrado en
el producto. El mensaje que le acompañaba hablaba prin-
cipalmente sobre su eficacia y seguridad, pero ahora el
modelo se centra en el paciente. ¿Qué actividades se
pueden poner en marcha para tener éxito y aportarle
valor? ¿Conocen algún caso en concreto?
C. M. (Pfizer): Es un aspecto que se debe mejorar. No
tenemos en cuenta al paciente suficientemente.
D. H. (Roche): Poco a poco estamos humanizando las
patologías. Me refiero al prescriptor y stakeholders que
tienen trato con el paciente, como ocurre en oncología.
Existen varias asociaciones de pacientes potentes con las
que los laboratorios sí trabajamos a nivel de departa-
mento médico, también poniéndoles en contacto con
hematólogos y oncólogos. Por ejemplo, trabajamos la
parte de las comorbilidades, especialmente en la pobla-
ción anciana, lo que tiene mucho que ver con la medici-
na individualizada. Por otro lado, es importante continuar
con la formación del paciente, esto no es fácil, ya que en
ocasiones no entienden bien la información. Internet está
acercando la información al paciente, pero tampoco
debería ser la única fuente de información. Aquí las aso-
ciaciones de pacientes tienen un papel importante como
vehículo de información y apoyo al paciente y es impor-
tante que la IF trabaje en paralelo con ellos.
M. G. (Roche): La labor que estamos llevando a cabo
ahora es la de traducir los beneficios clínicos de los pro-
ductos al valor que realmente pueden aportar tanto al
clínicos como al paciente. No obstante, debemos tener
en cuenta que la comunicación al paciente debe estar
muy controlada. Otras actividades que también ayudar
de manera indirecta a los pacientes son los talleres y
materiales dirigidos a los clínicos, pero que mejoran la
comunicación médico-paciente. Este tipo de actividades
normalmente suelen ser muy bien recibidas. En este sen-
tido, tenemos un reto a superar: el modelos sanitario no
está centrado en el paciente y, por tanto, se hace más
difícil el cambio. Esto significa que, para evolucionar,
tanto el clínico como el gestor, el gerente del hospital, el
farmacéutico, la IF, etc., todos debemos tener al paciente
en el centro del modelo.
ph.mk: ¿Tienen experiencia o han realizado alguna acti-
vidad sobre la adherencia terapéutica?
C. M. (Pfizer): En el tratamiento de enfermedades cróni-
cas la adherencia se ha mejorado bastante. Sin embargo,
solo hemos contado con el clínico, que era quien trans-
mitía ese mensaje al paciente. Deberíamos averiguar por
qué el paciente no se está tomando la pastilla. Se podría
incidir en el mensaje a través de folletos con información
útil, pero tengo la sensación de que hasta ahora han sido
elaborados por marketing, por médico, por los clínicos,
pero no hemos tenido en cuenta al paciente. Muchas
veces, el paciente lee el folio con las recomendaciones y,
conforme las va leyendo, descarta aquellas que no le
incumben. Para evitar dejarle de lado, creo que debería-
mos incluir más al paciente en el debate. Ayudaríamos a
tener una sociedad mucho más formada.
“La innovación debería ser un “must” en nuestro trabajo. Por eso,los foros de marketing en los que podamos compartir iniciativas
creativas y que aporten valor y que nos permitan discutir sobre elcontexto del mercado deberían celebrarse. La dificultad de esto es
que normalmente nos falta tiempo”
Marisol GarcíaProduct Manager de Onco Hematología
pharma-market.es 59
D. H. (Roche): Las campañas de uso racional de los medi-
camentos favorecería muchísimo a la formación de la
sociedad.
M. G. (Roche): Involucrar a las asociaciones de pacien-
tes puede contribuir a este último punto. En referencia
a la adherencia terapéutica, es un tema complejo en el
que siempre habrá barreras: población anciana, gente
que vive sola… La IF puede facilitar este tipo de estrate-
gias de mejora de la adherencia proporcionando inicia-
tivas como los call centers
ph.mk: El profesional de marketing de la IF es un ‘mago’.
Además de stakeholders externos, también tienen que
tener en cuenta a los internos: trabajar con departa-
mentos de market access, médico, comerciales, etc. El
PM es un profesional completo en un entorno compli-
cado.
D. H. (Roche): Es clave poder tener tiempo para sentar-
se a pensar, en general, asistir a las reuniones y presen-
taciones y gestionar los correos, etc. consumen mucho
tiempo. Nos falta tiempo para sentarnos y pensar en el
mercado, llamar al de ventas, ver qué nuevas ideas pue-
den surgir…
M. G. (Roche): La innovación debería ser un “must” en
nuestro trabajo. Por eso, los foros de marketing en los
que podamos compartir iniciativas creativas y que apor-
ten valor y que nos permitan discutir sobre el contexto
del mercado deberían celebrarse. La dificultad de esto es
que normalmente nos falta tiempo.
ph.mk: Cuando se celebra una reunión del equipo mul-
tidisciplinar, cada departamento lleva sus propios obje-
tivos que defender.
M. G. (Roche): Todo el equipo debe tener un objetivo
común, si no, estaremos ante un importante reto. Los
miembros que conformen este equipo multidisciplinar
de producto deben tener poder de decisión, si no será
imposible avanzar. La realidad es que al final no formas
equipos creativos o resolutivos. Deberíamos fijarnos en
el sector de gran consumo e imitar su flexibilidad.
D. H. (Roche): En muchas ocasiones, especialmente en
las empresas grandes, no somos todo lo operativos que
debiéramos. Es importante racionalizar las reuniones y
procurar centrar los temas y, sobre todo, agilizar la toma
de decisiones que, en general, son lentas.
ph.mk: Las estrategias globales y directrices de la matriz
pueden diferir con las necesidades de las filiales.
D. H. (Roche): Nuestra matriz es europea y son bastante
conscientes de que cada mercado es un mundo.
M. G. (Roche): En mi experiencia, en la matriz son cons-
cientes de la diversidad de mercados de las afiliadas.
Establecen unas directrices estándar pero permiten cierta
adaptación.
C. M. (Pfizer): Cuando las decisiones que se deben tomar
son más estratégicas se consulta al PM. La IF intenta rein-
ventarse con estructuras y formas nuevas de trabajo.
M. G. (Roche): Los equipos de negocio internacionales
suelen ser más receptivos a la opinión de las afiliadas,
pero los equipos de desarrollo clínico de producto suelen
ser menos flexibles.
C. M. (Pfizer): Las compañías suelen ser muy conserva-
doras. Se debe estudiar el riesgo en temas de desarrollo y
registros y las decisiones deben apoyarse en datos sóli-
dos.
D. H. (Roche): También depende de la influencia que
tenga el grupo investigador. En nuestro caso, el grupo de
hematología alemán es muy potente; ahí tenemos poca
capacidad de maniobra pero es entendible.
M. G. (Roche): Como ha destacado Cristina, la asunción
de riesgos es importante, no solo a nivel de desarrollo,
que sabes que te estás jugando mucho dinero, sino tam-
bién a nivel de marketing. Hemos sido conservadores
durante mucho tiempo porque nos daba miedo innovar.
Un ejemplo de esto es la introducción de las nuevas tec-
nologías en las que, como sector, nos hemos incorporado
tarde.
Market ing – Desayuno de Redacc ión
60 pharma-market.es
C. M. (Pfizer): Quizá sigamos trabajando el marketing
como hemos hecho hasta ahora, pero ya no funciona.
Tenemos que apostar por nuevas estrategias porque no
nos queda otra. Algunas saldrán bien y otras no.
D. H. (Roche): Antes el mercado se regía por una estruc-
tura rígida ABC y ahora ya no. El mayor handicap es defi-
nir hacia dónde vamos y hacia dónde va a ir el entorno.
La IF tiene que innovar; antes las cosas funcionaban bien
y esto no era tan crítico. Ahora que estamos en crisis y
con un entorno tan cambiante, la confusión es grande.
ph.mk: Ahora se está hablando mucho de las innovacio-
nes y los nuevos canales de comunicación. ¿Qué nuevos
canales se están utilizando para llegar al paciente? E-
marketing, e-detailing, email, iPad…
M. G. (Roche): El iPad puede ser una herramienta muy
útil, pero todo depende de cómo la utilices y cómo dise-
ñes el contenido. Una mera sustitución del papel no es
productiva, es decir, no sería suficiente. Como ya hemos
comentado, debemos intentar cubrir las necesidades que
tiene el cliente. El iPad te ayuda cubrir dichas necesida-
des, como por ejemplo, las solicitudes de información
médica en tiempo real, relaciones interactivas entre el
delegado y el médico (e-REP), ofrece herramientas y pla-
taformas para mantener el contacto con otros especialis-
tas, servicios de notificación de novedades en su campo.
Debemos entrar en el concepto del e-detailing. Los dis-
tintos canales para acercarse al cliente deben ser com-
plementarios, no excluyentes.
D. H. (Roche): Es una herramienta muy útil que permite
hacer cosas que no se podían hacer en papel. A mí me falta
preguntarle al cliente por su opinión. Varios laboratorios lle-
van bastante tiempo utilizándolo. Lo importante en el fondo
no es el iPad o el papel, sino que de lo que le estoy hablan-
do al cliente le interesa. El iPad es una herramienta excelen-
te que podría ayudar a la fuerza de ventas para acercarse al
clínico y convencerle, enseñándole la literatura con gráficos
e imágenes. Creo que se debería tener más en cuenta la
forma y el enfoque de la visita. Las nuevas herramientas son
buenas siempre y cuando aprendamos a racionalizarlas.
C. M. (Pfizer): Esa herramienta será útil si la persona que lo
maneja también cambia su mentalidad y su forma de ven-
der. Para sacarle partido es necesaria una formación previa.
Es el futuro pero con conocimiento.
M. G. (Roche): En cualquier caso, todavía debería haber un
cambio de mentalidad y formación sobre las posibilidades
que ofrece esta herramienta.
ph.mk: ¿Qué otros canales están utilizando para clientes
internos o externos? ¿Los canales se especializan por clien-
tes?
C. M. (Pfizer): Nosotros estamos obteniendo buenos resul-
tados con unos webinars (reuniones on-line) donde un
pequeño grupo de 40 – 50 personas a nivel nacional revisan
controversias de un tema clínico de interés. Interactúan,
comentan sus cosas, etc. Al principio nos costó apostar por
el proyecto. No sabíamos cómo iban a responder los clien-
“Quizá sigamos trabajando el marketing como hemos hecho hastaahora, pero ya no funciona. Tenemos que apostar por nuevasestrategias porque no nos queda otra. Algunas saldrán bien
y otras no”
Cristina MontotoProduct Manager Unidad de Atención Primaria
tes, porque tienes que estar atento a una pantalla durante
una hora, pero al final hemos conseguido una gran satisfac-
ción por parte de todos.
M. G. (Roche): Nosotros también estamos planeando plata-
formas on-line que permitan la interacción entre los espe-
cialistas para el manejo de la patología y con un enfoque
multidisciplinar.
ph.mk: También ocurre algo parecido con los pacientes en
EE. UU.
C. M. (Pfizer): Se facilita la comunicación de una forma
cómoda para ellos. No hace falta desplazarse ni ir al hotel del
centro de la ciudad. La tecnología funciona bien pero siem-
pre y cuando no se pierda el contenido. La sensatez apela a
garantizar siempre un buen contenido.
D. H. (Roche): Habría que enfocar la forma de trabajar
con las nuevas tecnologías. No vaya a ser que la forma y
los “efectos” hagan sombra al contenido. Por otro lado, un
tema que deberíamos reevaluar es el volumen de macro-
reuniones que se realizan y a las que asistimos. Quizá
deberíamos pensar que es más rentable realizar trabajos
Market ing – Desayuno de Redacc ión
62 pharma-market.es
pequeños de mucha calidad. Tenemos que aprender de
las compañías de gran consumo, que han aprendido a
manejar las nuevas tecnologías sin perder el foco del
producto.
ph.mk: Uno de los factores más críticos para los depar-
tamentos de marketing es medir el ROI (Return on
Investment) de las actividades que ponen en marcha.
¿Cómo se puede hacer, qué experiencia tienen? ¿Qué
repercusiones pueden tener sobre otros departamen-
tos?
D. H. (Roche): Creo que medir el ROI es importante. Lo
que sí debemos tener siempre medido es la satisfacción
del cliente.
ph.mk: Finalmente, un estudio publicado recientemen-
te en Eyeforpharma afirma que los tres pilares básicos
para salir de la crisis son estructuras, procesos y talento.
- Estructura: pensando en marketing, ¿cuál sería la
estructura más sinérgica y efectiva?
D. H. (Roche): La estructura ideal sería generar unidades
de negocios reales. Definir primero el Business core, el
cual estaría liderado funcionalmente por un PM que
alrededor tuviera los departamentos satélite para que
den soporte: ventas, farmacoeconomía, acceso, etc.
Todo esto debería ser una única unidad de negocio.
Todos deberían depender de la misma persona, incluido
el PM, y tener una estructura jerárquica muy clara. La
excesiva ramificación es perjudicial para el trabajo dia-
rio. Se pierde mucho tiempo con la política interna, con-
venciendo, hablando con el jefe…
ph.mk: Procesos: ¿qué procesos se pueden mejorar en
marketing?
M. G. (Roche): Toda la parte de análisis del cliente. No
podemos seguir anclados en la medición del market
share y las ventas, sino que debemos incorporar la
detección de las necesidades del mercado, insights de
los clientes para adaptarnos a ello.
Deberíamos crear sistemas de medición mucho más fle-
xibles y a muy corto plazo que nos den información de
cómo está funcionando la introducción de una determi-
nada campaña. Esto nos permitirá tener un mayor poder
de adaptación y lanzar un plan B más rápidamente en
caso de que no esté funcionando adecuadamente. Eso
significa que como equipo debemos tener siempre un
plan B. Si queremos acercarnos al modelo del sector de
gran consumo, no se pueden proponer planes absoluta-
mente estáticos.
ph.mk: Talento: ¿cuáles serán las competencias a des-
arrollar por los departamentos de marketing a medio
plazo? ¿Qué habilidades son necesarias potenciar y des-
arrollar?
C. M. (Pfizer): La habilidad de conocer bien el mercado
y, después, trasladar ese conocimiento al resto de los
miembros del equipo, tratando de aprender también de
ellos y dirigiéndonos al mismo objetivo. Al final es coor-
dinación, liderazgo, influencia y un alto nivel de conoci-
miento de las distintas funciones de los departamentos,
es decir, conocer las necesidades de cada uno y después,
sacar un resultado rentable.
Además, creo que habría que añadir un apartado para el
Cliente. Es necesario salir a la calle para conocer sus
necesidades.
Market ing – Product Manager
64 pharma-market.es
Rol tradicional del Product Manager
Ricardo Escartín, Senior Product manager de Hepatología de Gilead
Definición del Product Manager
El Product Manager (PM) o jefe de producto es el responsable de todas las acti-
vidades asociadas al marketing de un producto (fármaco, dispositivo médico,
sistema de diagnóstico…). Debe contar con una autoridad total sobre la gestión
del mismo. De esta manera, los Jefes de Producto se encargan, esencialmente,
de planificar, desarrollar y aplicar estrategias promocionales y administrativas
que garanticen una introducción y/o comercialización exitosa de un Producto
en el Mercado.
El PM debe conocer completamente su Mercado y asumir con responsabilidad
la gestión de dicho conocimiento; por lo tanto, está en la obligación de recabar
y analizar toda la información que le permita contemplar la realidad del mer-
cado, como, por ejemplo, la densidad de la población, características geográfi-
cas, demográficas, prevalencia, epidemiología, etc.; así como las normativas y
restricciones legales que regulan la gestión de marca.
La Jefatura de Producto actúa como foco central de toda la información pro-
ducida por o en torno del producto. Parte importante de su responsabilidad
consiste en incentivar y apoyar el desarrollo de Herramientas Informáticas que
permitan la acumulación constante de datos fiables, máxime en un entorno
cambiante como el actual. La Planificación Estratégica, es, pues, el resultado de
la articulación de dichas herramientas, aunadas a las capacidades del PM y su
conocimiento.
El PM debe:
1. Analizar las oportunidades de mercado.
2. Determinar el volumen de mercado.
3. Detectar a sus posibles competidores y sus campañas promocionales y pro-
babilidades respecto a la llegada de nuevos competidores.
4. Determinar, a través del Benchmarking, las variables que generan rentabili-
dad en una empresa líder del sector.
5. La Gerencia de Producto actúa como foco central de toda la información
producida por o en torno del producto, con el objetivo de elaborar previsio-
nes y colaborar en la estrategia de preciso en base a los conocimientos de
mercado y entorno.
6. Generar las actividades educacionales que garanticen el correcto conoci-
miento de los clínicos sobre las características de cada uno de los productos.
Con todos los datos anteriores, el
Jefe de Producto realiza un
Diagnóstico Final; si éste es positivo,
fija los objetivos, y marca las direc-
trices para alcanzarlos.
Importancia del PM
El PM es el eje central de todo el
flujo de la información referida a un
producto o a una línea de productos.
Es el depositario de todos los datos,
la fuente de información de sus pro-
ductos, el planificador y controlador.
Debe garantizar el éxito de la presen-
tación, posicionamiento y venta de
productos, asegurando su constante
crecimiento, acompañado lógica-
mente, de la máxima rentabilidad.
pharma-market.es 65
Elabora todos los materiales científicos del producto y
sobre la patología, siendo el responsable de las activi-
dades de formación/promoción: symposiums, semina-
rios, webminars etc… por lo tanto, su figura a la hora
de relacionarse con los profesionales sanitarios que
intervienen en la cadena de su producto (prescripto-
res, dispensadores, enfermería) es esencial. Poniendo
especial énfasis en la identificación y servicio a los KOLs
(Key Opinion Leaders), para contar con su asesoramien-
to y para que amplifiquen las labores de formación dise-
ñadas desde el departamento de marketing, con la cola-
boración de médico.
Dentro de la compañía, se establece un triángulo de
colaboración continua con los demás departamentos
(ventas, médico, formación etc) su misión es involucrar-
los a todos en los diferentes proyectos.
La relación que se establece con el departamento de
ventas es esencial y muy estrecha. La visita médica se
basa en los materiales y la información científica conte-
nida en ellos, por lo que parte del éxito o fracaso de la
visita depende del PM.
Un PM se encarga de gestionar la vida de uno o varios
productos, desde su creación y lanzamiento hasta el
momento que deja de existir, con el objetivo principal
de conseguir la máxima rentabilidad y beneficio a través
de las ventas. Una vez se ha definido el producto, se
encarga de desarrollar la comunicación de la marca, la
estrategia del producto, la planificación de lanzamientos
y las acciones y el seguimiento de los resultados obte-
nidos.
Entre las cualidades principales se encuentran: ser
paciente, muy analítico, organizado, manejar el estrés y
tener una altísima capacidad de comunicación. Además,
deberá responder ante los éxitos y los fracasos de los
productos que dirija, coordinando equipos con un tim-
ming bastante ajustado y un ritmo de trabajo intenso y
alto. El trabajo en equipo y liderazgo son esenciales para
el buen desempeño de su responsabilidad. Su capacidad
para involucrar a otros departamentos de manera trans-
versal es clave para el éxito.
Cambios en el entorno
Por otra parte, los mercados están cambiando de una
manera impensable hace unos años. La estabilidad ha
desaparecido y han aparecido nuevos decisores y nuevos
escenarios en los que es necesario trabajar. Todo el rol
tradicional que se ha expuesto anteriormente está en
pleno cambio, y la adaptación al entorno requiere cada
vez más reflejos y una mayor adaptación a esta nueva
situación.
El rol tradicional no sirve y es necesario una mayor impli-
cación y anticipación a los cambios de mercado. La flexi-
bilidad y capacidad de adaptación a los cambios conti-
nuos de mercado y entorno son esenciales. Ya no es un
mero creador y diseñador de materiales y campañas pro-
mocionales “tradicionales”. Cada vez es necesaria una
mayor visión y anticipación para los cambios rápidos,
constantes e imprevisibles que se están produciendo.
Además han aparecido nuevos segmentos de clientes que
hasta el momento no parecían fundamentales y frente a
los cuáles es necesario desarrollar nuevos planes de
comunicación y acción. Estos nuevos Stakeholders han
aparecido en los últimos años y han cobrado una gran
importancia. Nunca se había pensado en los gerentes de
los centros, en la coordinación entre atención primaria y
atención especializada, y la importancia creciente que las
CC. AA. han cobrado en este periodo de crisis. Por prime-
ra vez, las acciones y la comunicación abarca nuevos
clientes externos que requieren una especialización total.
Han aparecido nuevos clientes internos. Los departamen-
tos de Market Access, Government Affairs y Community
Affairs, han cobrado una importancia clave, tan elevada
como la de los prescriptores finales, y los mensajes y
manera de comunicación son completamente diferentes
a los habitualmente empleados con el colectivo médico y
farmacéutico. Hay que tener en cuenta que su colabora-
Es el depositario de todos los datos, la fuentede información de sus productos, el
planificador y controlador
Market ing – Product Manager
66 pharma-market.es
ción es clave para el lanzamiento de nuevos fármacos,
reposicionamiento de los mismos y el manejo cada vez
más importante de datos relativos a farmacoeconomía.
Estos departamentos, especialmente Government Affais
ayuda a pelear con un entorno compuesto por 17 auto-
nomías. La necesidad de contar con mensajes diferencia-
dos para las mismas es importante, ya que aun con pro-
blemas comunes, hay algunas diferencias que deben ser
tenidas en cuenta a la hora de la promoción. Algo que
hace años era impensable, se ha convertido en uno de los
atributos que son y serán claves en el futuro,
El paciente es el destinatario último del trabajo del PM. Su
rol ha cambiado de manera drástica en los últimos años,
gracias a un más fácil acceso a la información – difícil de
filtrar – como por ejemplo, Internet. Esto, que en principio
es muy bueno, tiene también como factor negativo la cali-
dad y entendimiento de la información recibida. Es nece-
sario que la información hacia los pacientes sea sólida,
concreta y dirigida a un público muy variopinto. La capa-
cidad de influencia de los mismos en el médico se está
incrementando. No es que decidan los tratamientos, ni
mucho menos, pero cada vez cuestionan más la informa-
ción aportada por el médico e interactúan con el mismo y
llegan incluso a discutir sobre novedades leídas en inter-
net. Por eso es necesario cada vez más contar con infor-
mación que permita la correcta educación de los pacien-
tes. No para dirigir la prescripción pero sí para mejorar la
adherencia de los pacientes a los tratamientos y garanti-
zar de este modo un uso más racional de los mismos, evi-
tando costes innecesarios asociados. Es tremendamente
necesaria la labor educativa con materiales adaptados a
sus necesidades. Algunas compañías han optado por el
trabajo en redes sociales, herramienta muy interesante,
pero que a la vez presenta el enorme problema de ser difí-
cilmente controlable. Es fácil alimentar la misma, pero
puede ser difícil controlar la difusión posterior.
Podemos ver por lo tanto, que el PM se enfrenta a retos
nuevos. Hemos pasado de vivir en un mundo estable y
en continuo crecimiento a un entorno complicado, con
diferentes necesidades regionales, con una presión eco-
nómica que obliga a aumentar la rentabilidad de todas y
cada una de nuestras actividades y a colaborar con
departamentos que han cobrado gran importancia. El
binomio ventas-marketing se ha transformado en un
polinomio en el que pivotando alrededor del PM están
los departamentos de ventas, médico, regulatory, acceso
al mercado, legal, government affairs…
Por otra parte, la visita se está especializando. Los mate-
riales de visita, también han cambiado. Hemos pasado
de materiales impresos a manejar herramientas electró-
nicas que requieren muchísima formación y muchísimo
dinamismo a la hora de su manejo. Un iPad, por ejemplo
no debe ser un simple pdf. Debe permitir adaptar la visi-
ta a cada cliente, de una manera especial. Lo ideal es que
los mensajes se puedan adaptar y el material sea dife-
rente en función del perfil de cada visita y de la deman-
da ad hoc de cada cliente. Otro hecho a tener en cuenta
es que permite incluir mucha información, y se necesita
por lo tanto una gran capacidad para saber exactamente
donde está cada uno de los claims, datos, apoyos que
permitan argumentar y cerrar una visita. Existen herra-
mientas informáticas que ayudan a la elaboración de
materiales 100% personalizados a partir de un esquele-
to común. Eso permitirá ajustar los mensajes de una
manera individualizada y basada en las actitudes de cada
cliente. No se puede dar el mismo mensaje a todos. Las
motivaciones y conocimientos, son claramente diferen-
tes.
Es claro pues, que el PM necesita una capacidad de
visión, de sintetización y debe tener un tremendo cono-
cimiento de lo que es la visita y de cómo está cambian-
do con el fin de que los materiales estén perfectamente
adaptados, actualizados y sean útiles para aumentar el
impacto de la visita. El tiempo es escaso, y en pocos
minutos hemos de rentabilizar todo el trabajo y el coste
que supone la visita médica.
gilead.com
Han aparecido nuevos clientes internos:departamentos de Market Access, Government
Affairs y Community Affairs
Médico y MSL – Código de barras
68 pharma-market.es
El empleo del código de barras como prevención de errores demedicaciónDr. Jaime E. Poquet Jornet, Jefe de Área Clínica de FarmaciaVicent Moncho Más, Director de Organización y Tecnologías de la Información, Departamento de Saludde Denia
El sistema sanitario no es un sistema seguro. Los errores son frecuentes en la
mayoría de los sistemas sanitarios. En 1999, el Instituto de Medicina (IOM) infor-
mó que entre 44.000 y 98 .000 pacientes en EE. UU. en un año fallecían por erro-
res médicos y un gran número era por errores de medicación.
Proporcionar a un solo paciente una única dosis de un solo medicamento impli-
ca que se han realizado correctamente entre 80 y 200 pasos individuales. La
mayoría de errores se producen durante el proceso de administración (53%),
seguidos por los errores de prescripción (17%), preparación de la medicación
(14%) y finalmente los de transcripción (11%).
El proceso de distribución de medicamentos puede suponer una importante
fuente de errores de medicación, si bien estas tasas pueden variar ampliamente
en función de los estudios consultados. La prevalencia del los errores de medica-
ción se eleva hasta un 5,7% de las administraciones de medicamentos, hasta un
1,07 errores por cada 100 días de estancia o afecta hasta el 6% de los pacientes
hospitalizados.
Además se ha descrito que los pacientes en la Unidad de Cuidados Intensivos
(UCI) presentan 1,7 errores por día, casi todos los pacientes sufren un error,
durante su estancia en UCI, que puede poner en riesgo su vida. Prácticamente un
66% de las medicaciones intravenosas no cumplen con los estándares de calidad
establecidos por la industria y un 6% de las infusiones contienen más del doble
de la concentración deseada. Los fármacos empleados en UCI, con un mayor ries-
go de presentar efectos adversos, son cloruro potásico, heparina, sulfato de mag-
nesio, fármacos vaso activos (dopamina, dobutamina…), sedantes y analgésicos.
Entre las diversas soluciones que han demostrado disminuir la tasa de error des-
tacan: protocolizar y estandarizar el uso de la medicación, implantar la prescrip-
ción médica asistida, la tecnología de código de barras, el empleo de bombas de
infusión inteligentes con bibliotecas de fármacos preestablecidos y con unos lími-
tes que no se pueden superar y revisar la coincidencia entre la medicación al
ingreso y al alta hospitalaria.
pharma-market.es 69
Muchas de las soluciones para disminuir las tasas de
error se han focalizado en el diseño e implementación
de prescripción médica asistida (computerized physi-
cian order entry or CPOE). Sin embargo, la mayoría de
errores se originan durante el proceso de administra-
ción de medicación, donde tan solo un 2% se detectan
antes de administrarse la medicación junto a la cama
del paciente. El empleo de tecnología de lectura de
código de barras ha demostrado ser una herramienta
eficaz en la prevención de los errores de medicación. Así
en el año 2009, el 27,9% de los hospitales de EE.UU.
disponían de tecnología de código de barras previa a la
administración de medicamentos, mientras que en el
2011, este porcentaje ya se elevaba al 50,2% de los
hospitales.
Los cinco correctos
El empleo del código de barras previo a la administración
de medicamentos se ha desarrollado con el objetivo de
cumplir con los “cinco correctos”: paciente correcto, dosis
correcta, fármaco correcto, vía correcta y horario de
administración correcto. Diversos organismos internacio-
nales (American Society of Health-System Pharmacist,
Council of Europe Expert Group on Safe Medication
Practices, European Association of Hospital Pharmacist)
han recordado la importancia del código de barras como
un eficaz camino en mejorar la seguridad del paciente.
El paciente correcto se identifica cuando le leen, y coin-
ciden, la información contenida en la pulsera del pacien-
te y la información incluida en el registro electrónico de
administración de medicamentos (electronic medication
administration record (eMAR)). Los otros cuatro correctos
(dosis, fármaco, vía de adminsitración y horario) se com-
prueban cuando se lee la información contenida en el
código de barras de cada dosis de medicamento (o enva-
se multidosis) y se comprueba su concordancia con la
información contenida en el eMAR.
Sin embargo, la evaluación de los errores de tiempo
puede influir mucho en la tasa final de errores observa-
dos. Así, en un estudio observacional realizado en un hos-
pital francés, la tasa de error de medicación observado
fue del 27,6%, pero si se excluían los errores asociados al
horario de administración (administración del medica-
mento una hora antes o una hora después de cuando está
prescrito), esta tasa de error disminuía hasta el 7,5%.
Experiencias de uso del código de barras como mejo-
ra de la tasa de error
En una revisión realizada que incluye las experiencias en
11 hospitales hay que destacar que las pruebas piloto se
realizaron entre 20 y 46 camas, tanto en unidades médi-
cas y quirúrgicas como de cuidados intensivos. Entre las
mejoras que se apreciaron destacan: disminución en los
errores de prescripción y administración, mejora de los
tiempos asociados a la administración de medicamentos
e incluso una mejora de la supervivencia de 1,5 años.
La administración de medicamentos fuera del horario
establecido (una diferencia respecto al horario previsto
de más/menos una hora) a pesar que es el error más fre-
cuente, se considera un error menos grave y puede influir
mucho en las tasas de error obtenidas, así el error basal
oscilaba entre un 5,8 y un 25,3% si los errores de tiempo
eran incluidos.
En la mayoría de estudios, tras la implementación de la
tecnología de concordancia del código de barras, se apre-
cia una reducción entre el 30 y el 50% en la tasa de error
(excluyendo los errores de tiempo). En el estudio del hos-
pital francés comentado anteriormente se reconoce que
la introducción de la tecnología de código de barras
podría reducir los errores asociados a horario de adminis-
tración (72,6%) y los de omisión (14%) que son los dos
El empleo del código de barras previo a la
administración de medicamentos se ha
desarrollado con el objetivo de cumplir con los
“cinco correctos”: paciente correcto, dosis
correcta, fármaco correcto, vía correcta y
horario de administración correcto
Médico y MSL – Código de barras
70 pharma-market.es
errores más frecuentes dentro de los errores de adminis-
tración de medicamentos.
En un estudio realizado en 13 residencias socio sanitarias
que evaluaban la implementación del código de barras
previo a la administración, se observó que 188.2498
administraciones (el 88%) se realizaron empleando el
código de barras y se obtuvo un 0,075% de errores.
También en este estudio casi el 75% de los errores estu-
vieron asociados al horario de administración y, como
muestra de la menor gravedad de este error, es el dato
obtenido en la encuesta inicial en la que solo un 44% del
personal consideraba que el retraso en la administración
de medicamentos debía de ser considerado como un
error de medicación.
Entre los errores detectados con mayor frecuencia se
encuentran: omisiones, fármacos equivocados, empleo de
fármacos no autorizados, dosis equivocadas y dosis extra
innecesarias. El empleo de ruta inadecuada no se espera
que se vea influenciada por la implantación de la tecno-
logía de código de barras y los errores de tiempo tan solo
se verán mejorados parcialmente.
Si el error de medicación produce un daño en el pacien-
te, entonces hablaremos de una Reacción Adversa a un
Medicamento, también conocida como RAM (adverse
drug event or ADE). Diversos autores han mostrado que la
implementación de la tecnología de códigos de barras
reduce las RAM en un 50%.
Aunque inicialmente algún lector pudiese pensar que el
empleo del código de barras podría incrementar el tiem-
po que dedica el personal de enfermería al registro de la
administración de la medicación, diversos estudios han
mostrado que esto no es así, mostrándose en varios tra-
bajo que el tiempo de administración es similar al previo
a la implementación del código de barras e incluso puede
llegar a ser sensiblemente inferior permitiendo una
mayor dedicación al paciente por parte del personal de
enfermería.
La implementación de la tecnología de escaneo de códi-
go de barras en un centro hospitalario de 750 camas se
ha encontrado con problemas de proceso, tecnológicos y
resistencia del personal durante su implementación:
• Durante la implantación de cualquier tecnología, el
entrenamiento con el uso de la nueva herramienta,
debe iniciarse cuanto antes.
• Iniciar el funcionamiento en una unidad piloto y eva-
luar los resultados antes de la implementación total.
• Superar los problemas iníciales de “código de barras no
legible” o productos mal asignados al código de lectu-
ra.
• Vencer las resistencias del personal de enfermería por
verlo inicialmente como un paso más que dificulta la
realización de sus tareas o incluso se interpretaba como
una fiscalización externa de su trabajo.
Asociar la tecnología de código de barras al empleo de
bombas de infusión inteligentes que estandarizan las
concentraciones a emplear, las tasas de infusión y los
límites en las dosificaciones empleadas ha demostrado
ser una tecnología altamente eficiente.
Entre los factores que podrían estar asociados a un esca-
so uso de la tecnología de código de barras destacan los
costes de adquisición e implementación de hardware y
software.
El desarrollo de la tecnología de código de barras se ha
implementado con un mínimo impacto en los flujos de
trabajo del personal de enfermería también ha permitido
obtener un retorno financiero favorable de la inversión
Aunque inicialmente algún lector pudiese
pensar que el empleo del código de barras
podría incrementar el tiempo que dedica el
personal de enfermería al registro de la
administración de la medicación, diversos
estudios han mostrado que esto no es así
pharma-market.es 71
realizada. Para obtener una implementación adecuada de
esta tecnología se requiere un elevado grado de informa-
tización en el hospital, liderazgo del proyecto desde la
dirección del centro, disponibilidad de realizar la inversión
tecnológica y la madurez de la solución informática a
implementar. Y no hay que olvidar que hay que conside-
rar los costes reales de implementación de una nueva
tecnología, que suelen exceder a los habitualmente reco-
nocidos de software and hardware.
Los errores ocurren incluso en las mejores organizaciones.
Por ello, se han descrito tres simples estrategias para dis-
minuir el número de errores de medicación:
a) Reconocer que las actuales medidas empleadas en
cada centro para prevenir los errores de medicación
son inadecuadas.
b) Desarrollar y mejorar el sistema de notificación de
errores, evitando el castigo y centrándose en las opor-
tunidades de mejora.
c) Comprender y mejorar las actuaciones humanas den-
tro del proceso de uso de la medicación.
Proceso de medicación en CERNER Millennium
Para prevenir las reacciones adversas a un medicamento,
el Hospital cuenta con la tecnología puntera de Cerner
Millennium® que le permite activar un ciclo de medica-
ción cerrado y elaborar planes que reducen la variabilidad
de la práctica clínica e incorporar la evidencia científica.
De esta forma se asegura el cuidado de máxima calidad
en sus pacientes, se ahorra tiempo de prescripción y se
facilita la revisión de los aspectos más relevantes para la
administración del fármaco. Asimismo, tiene un sistema
de apoyo a la decisión clínica, denominado MULTUM, que
ofrece información a médicos y enfermeras sobre indica-
ciones terapéuticas, dosis y condiciones de administra-
ción.
Esta arquitectura centrada en la persona, guiada por el
conocimiento y unificada permite cerrar el ciclo entre
prescripción - validación - dispensación y administración
de una forma segura y eficaz. Para ello, cuenta con herra-
mientas como: chequeo de alergias a medicamentos, guía
de dosificación básica, formulario con ayuda a la decisión
clínica, revisión de duplicidad terapéutica y control de
interacciones farmacológicas.
El proceso de medicación en Cerner Millennium provee
al equipo clínico de alertas que les permiten confirmar
cada paso del proceso de administración de medicamen-
tos. Este sistema de comprobación y balances automáti-
cos contribuye a ahorrar tiempo y ofrece una garantía
añadida frente a los peligros de las reacciones adversas a
medicamentos.
A su vez cuenta con un motor de búsquedas que moni-
toriza continuamente la historia clínica electrónica
(HCE) y revisa los resultados de laboratorio, alertando al
personal hospitalario cuando se detectan resultados
contradictorios. Estos módulos de gestión del proceso de
medicación y prevención de errores son parte de la his-
toria clínica electrónica y facilitan atender las especifici-
dades de cada paciente. Cada módulo se centra en inter-
valos de dosis así como en interacciones en tiempo real
entre el medicamento y el laboratorio, entre el medica-
mento y los datos demográficos, y entre el medicamen-
to y la radiología. El resultado es un entorno más seguro
para los pacientes y más facilidad de usos para el perso-
nal clínico.
Cuando el personal asistencial introduce una indicación
de medicación para un paciente con condiciones de alto
riesgo, el sistema comprueba los parámetros de la regla
con los datos relevantes del paciente. Si se cumplen cier-
tos parámetros específicos, el personal clínico recibe una
alerta y el sistema presenta una recomendación. El pro-
fesional asistencial puede optar por ignorar la alerta y
seguir introduciendo la indicación, o por aceptar la reco-
mendación. A continuación se introduce la indicación
modificada. La organización tiene acceso a los siguientes
módulos de ciclo de medicación y prevención de errores:
• Alerta de prevención de RAM.
• Ciclo de medicación y prevención de errores.
• Calculadora de dosis.
Mediante las reglas y alertas preprogramadas que incor-
poran el conocimiento científico, el hospital consigue
Médico y MSL – Código de barras
72 pharma-market.es
reducir errores, aumentar la eficacia y garantizar la pres-
tación de servicios sanitarios de alta calidad.
Además, la JCAHO (Joint Comission of Acreditation of
Healthcare Organization) recomendó en 2004 el uso de
tecnología basada en la identificación del paciente con
código de barras para que permitiese gestionar la equiva-
lencia de medicación entre lo prescrito y lo administrado.
La solución de Cerner Millennium participa en la verifica-
ción del código de barras de los “cinco correctos” y, a tra-
vés de un motor de conocimiento, proporciona conteni-
dos en el punto de atención al paciente en forma de aler-
tas y recordatorios. Se trata de un gestor de reglas que
permiten la creación de acciones que guían la labor de los
profesionales a cargo del paciente. Es lo que permite que
el sistema sea denominado “Sistema Guíado por el
Conocimiento”.
Este modelo guiado por el conocimiento estructura,
estandariza y condensa la información clínica con el obje-
to de documentar utilizando los mismos términos. De
esta forma, todos los departamentos se comunican de
manera uniforme a través de la asignación de conceptos
clínicos a un vocabulario clínico estándar, partiendo de
las expresiones coloquiales utilizadas por el personal
sanitario.
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RR.HH. – Entrevista
74 pharma-market.es
Regina Latonda tiene una amplia experiencia de más de 20 años en el ámbito de los RR. HH. Ha desarrolla-
do su labor en diversas compañías, la mayor parte de ellas pertenecientes a la Industria Farmacéutica como
Roche, BMS o Becton Dickinson, en las que también ha tenido la oportunidad de trabajar en otros departa-
mentos como el de Marketing, ampliando así su perspectiva sobre el rol de RR. HH. y su fundamental apor-
tación al conjunto de la actividad de las organizaciones. Se incorporó como Directora de RR. HH. de Daiichi
Sankyo España en 2008. Desde entonces ha puesto en marcha y ha participado en diversos proyectos tanto
locales como internacionales.
RR. HH.: socios proactivos y estratégicos en las decisiones que setoman en la compañíaEntrevista a Regina Latonda,Directora de RR. HH. de Daiichi Sankyo España
pharma-market.es 75
El sector sanitario está cambiando muy deprisa, lo que está
obligando a la Industria Farmacéutica (IF) a adaptarse a una
nueva realidad. Los departamentos de Recursos Humanos
juegan un papel fundamental en este proceso al ser uno de
los encargados de identificar y desarrollar las competencias y
habilidades necesarias para sus empleados en este nuevo
entorno. Regina Latonda, Directora de Recursos Humanos de
Daiichi Sankyo España, subraya la importancia de que los
departamentos de RR. HH. sean un socio proactivo y estraté-
gico de los comités de dirección y que desarrollen una labor
cercana y personalizada que aporte valor a los empleados.
ph.mk: El entorno de la IF está cambiando constantemen-
te. Si los pilares de cualquier departamento de RR. HH. son
contratación, desvinculación, desarrollo, gestión del talen-
to, compensación y beneficios, ¿qué nuevas competencias
/ responsabilidades están apareciendo dentro de los RR.
HH. como consecuencia del Nuevo Modelo de Negocio?
Regina Latonda: De unos años a esta parte, el sector atra-
viesa una serie de cambios y retos sin precedentes y fren-
te a los que las compañías farmacéuticas no podemos per-
mitirnos permanecer impasibles. Uno de estos cambios es
la evolución de los roles de los integrantes del sector y
nuestra relación con ellos. Por ejemplo, antes la persona
clave para que un medicamento llegara al paciente era el
médico prescriptor, pero ahora existen otras barreras pre-
vias que afectan al proceso de acceso al mercado de los
medicamentos, tanto a ambitó nacional como regional y
con ellos nuevos actores que cobran alta relevancia para
las empresas farmacéuticas. En este sentido, nuestra com-
pañía está desarrollando una estrategia “cliente-céntrica”,
es decir, focalizada en los distintos y variados actores del
sector salud y en dar respuesta sus necesidades. La labor de
RR. HH. en este proceso es muy importante, ya que actua-
mos como un socio estratégico integrado dentro del comi-
té de dirección y socio confiable de la dirección general a
la hora de definir las necesidades organizativas de nuestra
compañía, teniendo en cuenta tanto el entorno sanitario
como nuestros valores y cultura de compañía.
ph.mk: ¿Cómo ha cambiado el rol de las personas del
departamento de RR. HH.?
R.L..: Afortunadamente, los departamentos de RR. HH. han
evolucionado mucho en casi todos los sectores, pero espe-
cialmente en la industria farmacéutica tienen un rol fun-
damental. El departamento de RR. HH. en Daiichi Sankyo
forma parte del Comité de Dirección y no nos limitamos a
desarrollar acciones de manera reactiva ante algo que
otros deciden, sino que somos socios proactivos y estraté-
gicos de las decisiones que se ponen en marcha en la com-
pañía. Otro cambio que se observa en RR. HH. es que cada
vez estamos más integrados con el resto de departamen-
tos. Proponemos y participamos en numerosos proyec-
tos multidepartamentales, lo que nos sitúa más cerca del
núcleo del negocio. Asimismo, en mi caso, el hecho de
haber tenido la oportunidad de trabajar en el departamen-
to de marketing farmacéutico en otro momento de mi
carrera profesional, me ha ayudado mucho a ampliar mi
perspectiva sobre lo que RR. HH. tiene que aportar a una
compañía desde el punto de vista de “estar” en el negocio.
ph.mk: ¿Las personas que trabajan dentro de RR. HH.
deberían salir al campo con los vendedores, asistir a las
reuniones de ventas y colaborar, participar en las reuniones
de ciclo, es decir, estar más “pegados al negocio”?
R.L..: Así es. Considero muy importante que las personas
que integran RR. HH. salgan de su despacho y observen las
necesidades de los empleados y conozcan su realidad de
primera mano. En nuestro caso, todas las personas del
departamento participamos en alguna medida en las reu-
niones de ciclo de ventas. Otro hecho que me enorgullece
es que en estos momentos haya una persona en el depar-
tamento que proceda del área de Ventas, como es el caso
de la gerente de Formación y Desarrollo. Es importante
que RR. HH. forme parte de la actividad de la compañía ya
que eso nos proporciona una visión más ajustada de la rea-
lidad de la misma. Al fin y al cabo, la finalidad de RR. HH.
es contribuir al desarrollo de los empleados y que nos per-
ciban como un servicio estratégico y que aporta valor.
ph.mk: ¿Y deberían ser un poco más proactivos?
R.L..: Sí, de hecho en general se puede apreciar una clara
evolución en los departamentos de RR.HH. del sector en
este sentido. En nuestro caso en particular, trato de que
todas las acciones que se ponen en marcha desde RR.HH.
estén alineadas con los objetivos estratégicos de la com-
pañía y sirvan de utilidad al negocio. De hecho hemos tra-
bajado durante este año en nuestra competencia corpora-
RR.HH. – Entrevista
76 pharma-market.es
Considero muy importan-
te que las personas que
integran RR. HH. salgan
de su despacho y obser-
ven las necesidades de los
empleados y conozcan su
realidad de primera mano
tiva “Mejorar continuamente la eficacia” con el objetivo de conseguir la exce-
lencia en el desempeño como compañía. Por otra parte, no nos limitamos a
esperar las peticiones de los distintos departamentos, sino que nos esforzamos
por hacer propuestas de valor y trabajar con ellos codo con codo todas y cada
una de ellas.
ph.mk: En los últimos años, el coaching está siendo una herramienta clave para
muchas empresas. En este sentido, ¿qué lugar está ocupando dentro de Daiichi
Sankyo y por qué es tan importante? ¿Está adquiriendo nuevas competencias
las personas de RR. HH.?
R.L..: En Daiichi Sankyo utilizamos cualquier herramienta a nuestro alcance que
suponga un impulso para el crecimiento profesional y personal de nuestros
empleados. Para nosotros es muy importante la labor que realiza el jefe direc-
to o manager como coach con su equipo, dando feedback y potenciando el des-
arrollo profesional de sus colaboradores. Desarrollamos a nuestros empleados
no solamente mediante el coaching sino también a través de planes de des-
arrollo que incluyen proyectos internos, formación, mentoring, etc.
Además, no contamos con planes genéricos de desarrollo en la compañía, sino
que los diseñamos ad hoc para cada una de las personas. Es decir, aquí no con-
tamos con el típico catálogo de cursos estándar, sino que, en su lugar, diseña-
mos formaciones específicas adaptadas a las necesidades de cada persona.
ph.mk: ¿Qué aplican más, el coaching interno o el externo?
R.L..: Como antes hemos comentado, nosotros aplicamos el coaching como
una herramienta interna de desarrollo a través de los jefes directos o managers.
Desde mi punto de vista, el coaching con expertos externos tiene más sentido
y resulta más conveniente para evitar mezclar temas profesionales y persona-
les.
ph.mk: ¿Qué ventaja o inconveniente podría tener que dentro del dpto. RR. HH.
se encuentre la formación comercial?
R.L..: Depende de la estructura de la compañía pero, en cualquier caso, yo siem-
pre he abogado para que la formación de los empleados de los departamentos
comerciales se lleve a cabo desde RR. HH. y así lo hacemos en Daiichi Sankyo.
El principal objetivo es ofrecer una formación más completa e integrada en la
estrategia global de la compañía. En cualquier caso, lo importante en una for-
mación es tener claro cuáles son los objetivos y cómo están alineados con las
necesidades estratégicas de la compañía, independientemente del departa-
mento desde el que se realice.
ph.mk: En unos momentos tan difíciles donde todo el mundo está desmotiva-
do y con unos recursos tan limitados, ¿qué se podría hacer desde RR. HH para
motivar a las personas?
pharma-market.es 77
R.L..: En mi opinión, en la motivación todos tenemos parte de responsabilidad.
No es una tarea que dependa exclusivamente de RR.HH., ni del superior direc-
to, sino que todos somos responsables de nuestro propio desarrollo. En Daiichi
Sankyo trabajamos con un sistema de objetivos que facilita la percepción del
logro por parte del empleado como individuo y de su contribución a los obje-
tivos globales de la compañía, en el cual se favorece el trabajo en equipo entre
departamentos. En definitiva, RR. HH. pone los medios para que los empleados
estén motivados, se sientan a gusto en su trabajo, estén adecuadamente capa-
citados y se puedan desarrollar, pero luego la motivación depende de cada uno.
La responsabilidad es compartida: la empresa debe poner los medios para que
los empleados se desarrollen, pero se necesita que las personas pongan de su
parte interés y ganas de aprender adaptándose positivamente a los cambios.
ph.mk: La labor de RR. HH. es asegurarse también de que cada persona ocupe
el puesto que está capacitado a ocupar. Es el principio de “mínima competen-
cia”.
R.L..: Trabajamos en esta faceta desde que la persona se incorpora en la com-
pañía o es promocionada internamente a una nueva posición. En nuestras des-
cripciones de puestos de trabajo no solo identificamos las principales respon-
sabilidades, además incluimos las competencias y habilidades necesarias para
desempeñar correctamente su puesto de trabajo. Los planes de formación
anuales, tienen en cuenta esta información para mantener actualizados a todos
los empleados de la compañía atendiendo necesidades actuales y futuras.
ph.mk: ¿Qué se puede hacer para cambiar la imagen de RR. HH. para que no
sean vistos como mensajeros de malas noticias?
R.L..: Nosotros procuramos estar siempre en contacto directo con los emplea-
dos. La buena imagen hay que ganársela día a día y, en este sentido, nos esfor-
zamos por transmitir a través de nuestro trabajo diario al resto de las personas
de Daiichi Sankyo que somos un aliado para su desarrollo y que estamos para
ayudarles y aportarles valor añadido.
ph.mk: ¿Hacia dónde va el departamento de RR. HH. en el sector farmacéuti-
co en los próximos años?
R.L..: Los profesionales de RR.HH. tienen que ser modelos en la gestión del
cambio. la gestión del cambio pasa por reconocer la posibilidad de “Mejorar
continuamente la eficacia”, que, como dice el Modelo de Competencias de
Daiichi Sankyo, supone promover una cultura sin complejos, creativa e innova-
dora que permita desarrollar las mejores prácticas. En resumidas cuentas, el
futuro de los departamentos RR. HH. pasa por ser en un socio estratégico, anti-
ciparse de forma proactiva a los cambios y ser capaces de desarrollar las herra-
mientas y procesos que aporten valor a los empleados.
daiichi-sankyo.es
El principal objetivo es
ofrecer una formación
más completa e integrada
en la estrategia global de
la compañía
Comercia l – Delegado de Farmacia
78 pharma-market.es
El Nuevo Rol del Delegado de Farmacia
Luis de la Fuente , Director Gerente de Mediformplus
Durante años, las estrategias de los grandes laboratorios farmacéuticos estuvie-
ron centradas en el especialista médico, que era el que realmente tenía la capa-
cidad de hacer que un fármaco tuviera más o menos salida en su zona respecto
a productos similares que competían por ganar su atención. En aquella época (no
hace más de 3 años) la farmacia tenía una importancia menor, estaba ya no en
un segundo, sino incluso en un tercer plano, puesto que las prioridades pasaban
después de intentar ganarse al médico por la presión publicitaría o por la exposi-
ción del producto en la farmacia (cuando el tipo de producto lo permitiera).
En esta situación, el interés del delegado, que en muchas ocasiones compartía
su rol con la visita médica, era asegurarse que el producto tuviese estocaje en la
farmacia. La política de selling in era fundamental en su trabajo, ya que el selling
out estaba asegurado sin tener en cuenta al farmacéutico.
Hoy, en la mayoría de los casos, esta situación ha cambiado:
• El farmacéutico ha tomado un rol determinante en la selección del producto
dispensado, pudiendo elegir entre un abanico de moléculas con marca o gené-
ricos que cumplan con el precio menor.
• HOY se convierte en la clave. Prácticamente en la dispensación del 75% de los
productos que se venden en la farmacia la decisión depende del farmacéuti-
co.
• El farmacéutico, como profesional sanitario, nunca antepondrá la necesidad
terapéutica del paciente a intereses económico, pero hay infinidad de produc-
tos en la farmacia con una formulación prácticamente idéntica.
Es decir, si cambia el target para el laboratorio, debe cambiar también la políti-
ca comercial para tener éxito en la farmacia.
¿Y esto se ha hecho?
Lamentablemente y después de tres años de Reales Decretos y de cambios diría
que muchas veces no. Muchos laboratorios desconocen al que hoy es uno de sus
clientes fundamentales, ignorando los intereses de los farmacéuticos, apenas
segmentándolos por potencial o por perfil, siguiendo políticas comerciales pla-
nas. Y lo que está más generalizado aún, los delegados de farmacias siguen tra-
bajando con los mismo parámetros. Características del delegado actual de
Farmacias:
• Alta Relación con el farmacéutico
- El delegado de Farmacia intenta
conseguir un compromiso de
compra basado en su excelente
relación con el farmacéutico, con-
siguiendo llegar a sus cuotas de
ventas por medio del selling-In. El
problema es que el selling out ya
no está garantizado por medios
externos a la voluntad del farma-
céutico.
• Material de marketing
- La VF no transmite toda la infor-
mación ni los elementos de selling
out diseñado por el departamento
de marketing del laboratorio. Por
falta de tiempo o de preparación y
porque muchas veces las herra-
mientas que tienen son más ade-
pharma-market.es 79
cuadas para el médico que para el farmacéutico y su
equipo. Las formaciones suelen ser escasas y deficientes.
• Teléfono
- Debido al alto número de Farmacias en el fichero y por
logran relación con sus buenos clientes se realizan un
elevado número de pedidos por teléfono de escaso valor.
• Email/Online
- La comunicación utilizando las nuevas tecnologías entre
Farmacia y delegado es escasa. La gran mayoría de los
vendedores no tiene ni tan siquiera una ficha completa
por cliente.
Esta es en la mayoría de los casos la realidad. Ante esto, qué
debería hacer el laboratorio:
1. Analizar mejor que necesita el farmacéutico
2. Adaptar sus políticas comerciales a estas necesidades
3. Formar al delegado de farmacia y dotarle de las herra-
mientas para que pueda satisfacerlas.
Analizar mejor que necesita el farmacéutico:
La mayoría de los farmacéuticos han vivido de la receta, espe-
rando de manera no demasiado proactiva la llegada del pacien-
te con la prescripción del especialista. Y con esto se ha podido
mantener un negocio prospero, muy protegido sin grandes
complicaciones, que les ha hecho ser de los pocos empresarios
que no han necesitado tener estudios de gestión ni de marke-
ting y ventas. Pare ellos la crisis también les ha supuesto un
cambio radical. Las antiguas formulas ya tampoco valen, nece-
sitan analizar, plantearse objetivos, desarrollar estrategias, plani-
ficar, delegar, controlar. Algo que sencillamente no saben hacer,
porque nunca lo han hecho: Necesitan ayuda para vender. Ellos
y su personal. Y la estrategia del descuento puede funcionar
para vender a la farmacia, pero no para generar selling out.
Necesitan ayuda para seleccionar el producto que quieren ven-
der, porque tener de todo ya no es sostenible.
Adaptar sus políticas comerciales a estas necesidades:
Estrategias fundamentales:
1. Tener el producto referenciado en la farmacia. Que lo ten-
gan.
2. Tener el producto referenciado en la mente del farmacéu-
tico. Que lo quieran vender.
3. Implantar las herramientas de selling out para que el pro-
ducto se venda. Que lo puedan vender.
Formar al delegado de farmacia y dotarle de las herra-
mientas para que pueda satisfacerlas:
El delegado pasa de ser “un recoge pedidos”, que ofrece des-
cuentos a cambio de volumen de compra, a un autentico
“generador de negocio” en cada farmacia que realiza una visi-
ta de valor a través de la cual alcanza los siguientes objetivos:
• Comprometer al farmacéutico a vender (selling out) sus
productos en base a una cuota de ventas (market share)
negociada para un periodo definido.
• Acordar con el farmacéutico el precio de venta fijo (des-
cuentos y rappels) en función del compromiso acordado.
• Definir las herramientas (trade marketing) que la farmacia
debe tener para garantizar que se logre el objetivo de ven-
tas.
Esto significa un cambio de planteamiento de relación con la
farmacia, basada en un término del que se habla mucho pero
se aplica poco, que es el win to win, a través del cual la far-
macia se compromete a mantener una ventas de calidad
(ventas activas y con consejo de valor al paciente) y, a cam-
bio, el laboratorio le aporta unos valores que le generen un
negocio.
Cuál es el nuevo Rol del delegado de la farmacia en este entor-
no:
• Es un asesor del farmacéutico:
- Informa al farmacéutico de la mejor manera de gestio-
nar su marca y la categoría en la que ésta se encuentra
en la farmacia.
- Informa al farmacéutico de las novedades del mercado
que le pueden afectar.
- Asesora al farmacéutico en asuntos de gestión de la
empresa.
• Es un animador de la marca:
- Persigue que su marca tenga un dinamismo en la farma-
cia, que esté destacada en la exposición o en los proto-
colos de venta del personal.
• Es un relaciones públicas con el personal de la Farmacia.
- Debe conseguir que cada vez que un paciente necesite
un producto que forme parte del portfolio del laborato-
rio, el personal de la farmacia se acuerde del delegado.
- El delegado debe hacerse querer y respetar:
- “Vendes mi producto porque es optimo para la nece-
sidad del paciente”.
Comercia l – Delegado de Farmacia
80 pharma-market.es
- “Vendes mi producto porque me aprecias”.
- “Vendes mi producto porque te has comprometido
conmigo”.
• Mantiene y controla el espacio de la marca y el buen apro-
vechamiento de los medios motores de la empresa.
- En el win to win el laboratorio se compromete a aportar
unas herramientas que ayuden al farmacéutico y su per-
sonal a vender el producto, pero el delegado debe velar
porque se esta inversión tenga un ROI (Return on
Investment).
- Y el ROI se consigue cuando la farmacia cumple el acuer-
do de selling out y cuando para conseguirlo a aprove-
chado estos medios trade. Si no los ha utilizado quiere
decir que no los necesitaba y/o que el acuerdo asumido
era insuficiente.
• Es un formador:
- Más que un formador, es un coach del personal que le
enseña a vender y le entrena y le acompaña.
- Esto significa que se cambia también la filosofía de for-
mación que se ha dado en las boticas. Ya no vale la for-
mación técnica, ni siquiera la formación técnico-comer-
cial basada en la venta consejo.
- Se necesita un entrenamiento, por medio de role plays
organizados por el delegado que aporte experiencia y
quite el miedo que tiene el personal a preguntar al
paciente para detectar necesidades.
• Es un negociador para hacer crecer el negocio en cada
Farmacia de una manera sana:
- Y, por supuesto, tiene siempre en mente cómo lograr que
cada cliente alcance la máxima cuota de ventas con sus
productos, aprovechando cualquier oportunidad que se
le preste.
- Ya no es un delegado de ventas, es un gestor de cuentas.
La formación de este nuevo profesional es clave. Ante todo se
debe reciclar a los delegados actuales, lo cual la mayoría de las
veces será posible si se planifica correctamente. A parte de
vender, el delegado moderno debe dominar la actualidad far-
macéutica, los ratios de rentabilidad de la farmacia y concep-
tos como trade marketing, gestión por categorías, merchandi-
sing deben formar parte de su vocabulario.
Porque lo que importa no es dónde colocar un pedido, sino
cómo ayudar a la farmacia a incrementar su negocio. Y cuan-
do se habla de vender, se utilizarán unas siglas mágicas: BVC;
Beneficio, Ventaja, Característica. Cada cliente tiene un moti-
vo primario que le llevará a interesarse por un producto, marca
o servicio. El delegado debe tener la suficiente psicología para
llevar la negociación en función del perfil del comprador. Hay
farmacéuticos que su leitmotiv es conseguir el máximo bene-
ficio en la venta; para otros es la diferenciación y para otros la
máxima calidad o seguridad. Y el delegado debe saber quién
tiene delante y emplear la estrategia adecuada para conseguir
su objetivo.
Además de una formación y un entrenamiento específico,
también cambia la organización del trabajo, desde la planifi-
cación de las rutas teniendo muy en cuenta los diferentes
perfiles y necesidades de las farmacias, hasta el protocolo de
cada visita.
Cada visita debe ser planificada con un planteamiento de un
objetivo prioritario. Antes el objetivo siempre era vender
(selling in), ahora los objetivos pueden ser muy diferentes:
referenciar un producto en la farmacia, alcanzar un acuerdo de
desarrollo de la marca, formar al personal, mantener el espa-
cio marca y hacerlo crecer, plantear una campaña sanitaria
para dinamizar las ventas.
Teniendo en cuenta este tipo de planteamientos comerciales,
me parece obligado destacar otros aspectos fundamentales
que también están cambiando, los tres primeros afectan fun-
damentalmente al delegado y el cuarto al laboratorio (aunque
los tres primeros también dependen del laboratorio):
1. Por un lado, el hecho que el tipo de visita cambia. Ya no se
puede plantear una visita de 20 minutos en la que se llega
a la farmacia sin avisar y se atiende en el mostrador. La
nueva vista es mucho más profesional, requiere más tiem-
po y más preparación, lo cual lleva irremediablemente a
“entrar en la farmacia”, al despacho del farmacéutico para
negociar de verdad. Y casi siempre esto significa avisar al
cliente concertando una cita.
2. Cuotas de venta: Cambia el objetivo de compra – venta. El
nuevo objetivo no es crecer un x%. A lo mejor ya no se
puede crecer, o es posible que el potencial esté tan poco
explotado que haya que duplicar. Ahora el objetivo es una
cuota de ventas, que se acerque y supere la media del
mercado. El delegado tiene que ganarse la confianza del
farmacéutico para poder compartir esta información. No
es fácil pero tampoco imposible.
3. Establecer medios de control del selling out, a través de los
cuales se puede medir el éxito de las acciones y evaluar el
trabajo del delegado.
4. Encontrar una logística adecuada, alejada de los pedidos
mínimos, que garanticen a la farmacia una comodidad de
compra. El problema de la farmacia no debe ser como
comprar, sino cómo vender, y la oportunidad del laborato-
rio es garantizarle un servicio óptimo en este sentido.
La farmacia española se está profesionalizando, y cada vez lo
hará más. El laboratorio moderno debe anticiparse a este
cambio, que no ha hecho más que empezar, y preparar su
política y a su fuerza de ventas para una nueva distribución.
Business Development – Deals during January
82 pharma-market.es
A Review of Notable Deals from Medius Associates
Sharon Finch, Director of Medius AssociatesMedius Associates. Cortesía para PLGS (Pharmaceutical Licensing Group Spain)*
Este artículo recoge y comenta los acuerdos y las tendencias más importantes
recogidas durante el mes de enero en la Industria Farmacéutica. Deal Watch des-
taca en este periodo los movimientos estratégicos de Novartis, Pfizer, Allergen y
Gilead, entre otros, y el inicio de nuevas alianzas, como entre Astra Zeneca y la
Universidad de Vanderbilt para investigar sobre el Alzheimer y la esquizofrenia.
In this first review of 2013, as normal, we are focusing on the top headline value
transactions (where financial terms are disclosed) announced during January.
There is normally a flurry of activity during December to get deals signed up befo-
re the end of the year, sometimes leaving us less to report for this month. However,
for 2013 this does not seem to be the case. January is also a good opportunity for
us to test the water with the predictions made by the Deal Watch team in our
Annual Review of the previous year. So it is interesting to see that this month there
seems to be something for everyone; licences, acquisitions NGO deals, orphans,
emerging markets plus options and terminations!
Licensing continues but still rather risk averse
Topping the table this month was the deal announced by Gilead for access to
MacroGenics’s DART platform for 4 undisclosed targets. This is the fourth deal for
the DART technology, a bi-specific antibody platform allowing a single molecule to
address two different antingens.
In keeping with the trend not to release the entire asset in the transaction,
MacroGenics is retaining both development and commercialisation rights in major
markets: Japan, China, Korea, Brazil and others, outside North America, the European
Union, Australia and New Zealand. Breaking down the headline, this consists of
$30m in licence fees, a possible $85m in pre-clinical milestones and up to $1bn in
clinical, regulatory and commercialisation milestones. So, with the first price tag of
>$1bn for the year, Gilead is following a safe path – Deal Watch reported similar
deals clsed by Servier (Issue 27), Boehringer Ingelheim (BI) and Pfizer (both in Issue
6 – Oct 2010).
And yet more acquisitions!
Almost reaching the magic $1bn number at a headline value of $958m, Allergan
continued to build its portfolio securing Levadex for migraine from MAP
Pharmaceuticals. The deal is not fully
closed however as the price agreed is
now under scrutiny by some US law
firms. We noted that last year, the
women’s health field featured again
after a long period with very little deal
activity. Building on previously repor-
ted deals Watson paid $205m ($150m
in cash up front and $155m in future
milestones) for the Belgian company
Uteron Pharma. This acquisition brings
with it an IUD for long-term contra-
ception (pending approval in Europe
and phase 3 in the US) and Daifert an
immunoassay kit for in vitro fertilisa-
tion. Watson continues to extend its
women’s health franchise.
Picking up on several of last year’s
deal trends, Zhejiang Hisun reported
the closure of an exclusive option to
access Celsion’s Thermodox (phase 3)
in liver cancer for regional rights to
the greater China territory (China,
Hong Kong and Macau). This deal
carried a headline value of $125m+.
Often finding a home for late stage
assets can be a challenge as there can
be a perception that good assets are
pharma-market.es 83
snapped up early therefore there must be an inherent
risk in anything un-partnered past the end of phase 2.
So the deplyment of an option excluding third party
access in this case allows Zhejiang Hisun time to deter-
mine the real risk before committing further to the pro-
duct. This deal is for technology development and
carries a $5m non-refundable payment.
In addition, the companies anticipate signing an exclusi-
ve option to a licence, which brings a $5m option fee and
licence terms of a further $15m on exercise of the
option; $55m near term milestone payments and $45m
sales threshold payments, as well rising double digit
royalties. The option strategy seems very prudent as
Celsion has just announced that the phase 3 Study was not
successful.
Again using an option to defuse perceived risk, AstraZeneca
(AZ) has an option to acquire compounds from Orexo’s
OX-CLI programme. During the option AZ will continue to
research and evaluate OX CLI in respiratory disease. The
deal between Daiichi Sankyo and Amplimmune also con-
tains an option element as part of its collaboration on the
first-in-class, pre-clinical fusion protein, AMP 110.
Of course a down side for options is then they are not
exercised or taken up, as was the case in the Lilly and BI
collaboration with BI electing not to pursue the insulin
analogue LY 265541 under their collaboration agreement.
Terminations
Although the active development for Cytos’ NIC 002 thera-
peutic vaccine for smoking cessation had ceased some time
ago (phase 2 failure to meet primary end points reported in
October 2009), Novartis has now formally returned the
rights to Cytos and written off the asset. All is not lost howe-
ver as work continues on the Novartis: Cytos collaboration
for CDA106 in Alzheimer’s disease.
In a similar vein, Bristol Myers Squibb (BMS) confirmed that
it had returned the rights to necitumumab (IMC-11f8) a
next generation Erbitux in phase 3 for non-small cell lung
cancer. BMS held rights to North America and Japan leaving
Lilly sole global rights.
Continued NGO involvement
It was noted in our annual review that in the vacuum cau-
sed by the lower levels of VC investment, NGOs were step-
ping up to fill the space. First in this vein this year, the
Wellcome Trust announced the investment of $200m initial
capital into Syncona Partners LLP a new evergreen inves-
tment company. Syncona will make investments across
healthcare – device, diagnostics and therapeutics – in sup-
port of both early and late stage companies.
The Wellcome investment was not an isolated case either;
the Salk Institute received its largest ever donation –
a$42m gift from the Helmsley Charitable trust given to
form the Helmsley Center for Genomic Medicine - a rese-
arch centre which will be dedicated to the decoding of
common genetic factors underlying chronic human disease.
Early State Alliances
Following on from the theme we have reported previously,
there were some early stage deals this month including
alliances between pharma and biotechs and academic ins-
titutions. For example, Ultragenyx has in-licensed trihepta-
noin for long-chain fatty acid oxidation disorders from the
Baylor Research Institute. No financial terms were disclo-
sed.
AZ and Vanderbilt University announced a research colla-
boration agreement to identify drugs for treating psychosis
and other conditions such as Alzheimer’s disease and schi-
Often finding a home for late stage assets canbe a challenge as there can be a perception that
good assets are snapped up early thereforethere must be
an inherent risk in anything un-partnered past the end of phase 2
Business Development – Deals during January
84 pharma-market.es
zophrenia. Under the agreement, AZ has exclusively licen-
sed rights to compounds developed by the Vanderbilt
Center for Neuroscience Drug Discovery (VCNDD) that act
on the M4 muscarinic acetylcholine receptor. Vanderbilt will
receive an upfront payment, 2 years research funding as
well as success-based milestones and royalties.
Repligen announced the signature of an exclusive worldwi-
de licensing agreement with Pfizer to advance Repligen’s
spinal muscular atrophy (SMA) programme.
This programme includes RG3039, a small molecule drug
candidate in clinical development, as well as backup com-
pounds and enabling technologies. Repligen will receive up
to $70m from Pfizer with an upfront payment of $5m and
future milestones of up to $65m plus royalties. SMA is an
orphan neurodegenerative genetic disease that presents
early in life.
Large Pharma Activity
In our Deal Watch Annual Review, we focused on those
companies that have been particularly active; and one com-
pany noted amongst those was Novartis. So it was not sur-
prising to see Novartis’s CEO commenting at J. P. Morgan
that there is still an appetite for deals. Since then, it has
been announced that Joerg Reinhardt is set to return as
Director, whether this will have an impact on Novartis’s
strategy is yet to be seen.
Reflecting the move of companies into the broader health-
care arena, GSK signed up with GI Dynamics to secure
access to EndoBarrier for use in diabetics; financial terms
were not however disclosed.
Avoiding the Headlines?
Counter to the normal practice of publishing the biggest
headlines possible, several deals were announced during the
month with no values attached, or in the case of the Afraxis
/ Genentech deal and the Amplimmune / Daiichi Sankyo
deal in the table, with only partial release of financial infor-
mation.
Conclusions
In looking at deals and deal trends we have to be cognisant
of the big picture. As far back as June 2011 we were specu-
lating on how long the larger companies could sustain their
size. Not counting the ongoing cost cutting measures, slim-
ming down seems to be the order of the day. Abbott has
spun out its pharma interest into Abbvie and the rumours
abound that Pfizer is considering similar steps to streamli-
ne its business interests by de-merging, and Novartis may
spin out vaccine business acquired through acquisition of
Chrion in 2006. So watch this space!
Pharma Licensing Group Spain (PLGS) y Medius
Associates*
PLGS es una asociación sin ánimo de lucro dirigida a todos los
profesionales de Desarrollo de Negocio, Licencias y
Planificación Estratégica de la Industria Farmacéutica y
Biotecnológica. Su misión es integrar a los profesionales de
este sector con el fin de incrementar su formación continua-
da y mantener una fuente estructurada de contactos
mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información
y reuniones periódicas que permitan el intercambio del
conocimiento, gestionar y poner al alcance de los socios
información relevante y útil para su trabajo dentro de las
empresas de las que forman parte.
Un valor importante que da PLGS a sus asociados es el de
facilitar los contactos con miembros de las asociaciones de
Pharma Licensing Group en todos los países. Gracias a esta
interconexión, Pharma Licensing Group posibilita a sus aso-
ciados el acceso a artículos e informes sobre Desarrollo de
Negocio en el sector farmacéutico y biotecnológico como es
el caso de Deal Watch. Para más información: plgs-
spain.com
Medius es una consultora especializada en global partnering
y Desarrollo de Negocio. Además de su amplia gama de ser-
vicios, Medius ofrece un incomparable número de soluciones
para formación de Desarrollo de Negocio destinados a todos
los niveles de aprendizaje.
Integrado por expertos de la industria de Desarrollo de
Negocio, Medius aporta décadas de experiencia en esta área
para sus proyectos. Para más información puede ponerse en
contacto con:
Sharon.finch@medius-associates.com
pharma-market.es 85
El nuevo paradigma para las fuerzas de ventas
¿Es actualmente un error pensar “en ventas” que más es mejor? The Wall
Street Journal ha publicado recientemente que en EE. UU. el número de ven-
dedores descenderá de los 100.000 que había a principios de los años 90, a
probablemente 70.000 para finales del año 2015. Esto supone un tremendo
cambio estratégico de incomparables repercusiones.
En España, la CEATIMEF (Confederación Española de Asociaciones
Profesionales de Visitadores Médicos), ha publicado recientemente que en
Enero del año 2009 había unos 17.000 visitadores médicos asociados, siendo
la estimación para finales de este año de aproximadamente 6.000.
Algunas compañías farmacéuticas empezaron a adaptarse hace varios años inno-
vando, y encontrando nuevas vías de aproximación al cliente, el cual demanda
información más específica y de valor, pero otras siguen empeñadas en reducir
sólo las líneas espejo, en crear relaciones transaccionales con los clientes y en no
desarrollar estrategias alternativas de aproximación a sus clientes.
Las compañías farmacéuticas tienen el reto de demostrar el valor que
aportan sus productos, particularmente a los pagadores, los cuales
demandan estudios comparativos clínicos y económicos que justifiquen
el precio, el aumento, o incluso el mantenimiento del mismo. Calcular el
aporte real de valor para cada cliente es la forma más exacta de predecir el
potencial del fármaco.
Esta necesidad de demostrar el aporte real del producto y enfocarse en el
paciente, implica un cambio irreversible en la estrategia de las organizaciones
para acercarse al comprador final. Las compañías farmacéuticas, así como
cualquier otra organización necesitan crecer. Por eso, los tres pilares de creci-
miento que proporcionarán el mayor retorno serán:
Estructura: La cual debe estar alineada a las necesidades de los clientes y al
mercado, para que pueda proporcionar el máximo valor a cada uno de los seg-
mentos en cada interacción con los clientes.
Procesos: Los procesos de venta dentro y fuera de la empresa deben ser los
apropiados y estar optimizados para cada segmento de mercado.
Talento: Los Departamentos de Recursos Humanos buscarán contratar, rete-
ner y desarrollar de forma eficiente a cada uno de los roles específicos dentro
de la organización.
Brújula : Anál is is de Cambios y Tendencias en Farma
Esta necesidad de
demostrar el aporte
real del producto y
enfocarse en el
paciente, implica un
cambio irreversible
en la estrategia de
las organizaciones
para acercarse al
comprador final
Brújula : Anál is is de Cambios y Tendencias en Farma
86 pharma-market.es
Reflexiones finales
El actual modelo sanitario nacional está en pleno proceso de «reconversión».
No es una crisis pasajera lo que está sucediendo sino un autentico cambio de
modelo. La industria farmacéutica está siendo requerida por todos los acto-
res que desempeñan un rol importante en el ámbito socio-sanitario (admi-
nistraciones, médicos, pacientes, sociedades médicas, asociaciones de pacien-
tes, etc.) a que desarrolle nuevas propuestas de valor a la sociedad, que des-
empeñe su labor con mayor transparencia, responsabilidad social y profesio-
nalización, contribuyendo de manera significativa a la mejora del sector sani-
tario. Este cambio implica una evolución desde Modelos Clínicos a
Económicos.
Por otra parte, los pacientes tienen y demandan cada vez más informa-
ción acerca de su patología, adquiriendo más presencia. Los médicos tie-
nen más presión por parte de estos pacientes, Autoridades Sanitarias, además
de una mayor carga asistencial. Existe una mayor descentralización del poder
de decisión, generando una estrategia probablemente diferente en cada
comunidad autónoma.
El desarrollo de un nuevo fármaco es cada vez más costoso, difícil y tiene un
ROI (Return on Investment) más corto en el tiempo. Asimismo, cada vez se
comercializan y lanzan al mercado menos Blockbuster.
En este momento está surgiendo un cambio en el poder de influencia de los
agentes del mercado, lo que implicará una estrategia de trabajo en equipos
multidisciplinares obligando a cambiar el enfoque de la organización. Todo
este nuevo entorno afecta no sólo a la efectividad de la fuerza comercial, sino
a su nuevo rol y las habilidades a desarrollar. Por lo tanto, es muy probable
que dentro de estas nuevas habilidades claves de supervivencia para las fuer-
zas comerciales, se encuentren:
• Profesionalizarse, ya sea con una certificación a través de una fundación,
universidad u organización oficial.
• Preparar mucho más las visitas y entender que ya no es tanto el objetivo
que el comercial se fija antes de visitar al cliente, sino “qué interés puede
tener el cliente en ser visitado por él”.
• Estar más preparado y abierto a las nuevas tecnologías (iPad, Web, Digital).
• Cambiar el rol desde ser un vendedor a un asesor (venta transaccional a
consultiva).
• Comprender la importancia que tiene adquirir conocimiento científico, ya
no sólo sobre mi producto, sino sobre la patología y alternativas terapéuti-
cas.
• Aumentar el conocimiento sobre el compliance.
El desarrollo de un
nuevo fármaco es
cada vez más costo-
so, difícil y tiene un
ROI (Return on
Investment) más
corto en el tiempo.
Asimismo, cada vez
se comercializan y
lanzan al mercado
menos Blockbuster
pharma-market.es 87
• Estar preparado para la e-visita.
• Superar las dificultades que lleva una cultura de aprendizaje continuo.
• Adquirir específicamente una base de conocimientos fármaco económicos
y cómo éstos puede influir positivamente en la percepción de los clientes
sobre el aporte de valor de su producto.
En definitiva es entender al cliente, conocer sus necesidades y aportar valor
real con la visita.
Bibliografía
- EL GLOBAL, 14 de enero de 2013.
- Sales Force Focus 2013, Eyeforpharma.
- New Pharma Business Models: What Marketers and reps need to know,
Eyeforpharma.
- Nuevos Modelos de Negocio para una Sanidad Transferida, White Paper de
IMS Health.
- Death of Sales Model, or not, McKinsey & Company, 2013.
- The Wall Street Journal, 10 de mayo de 2011.
Preparar mucho más
las visitas y entender
que ya no es tanto el
objetivo que el
comercial se fija
antes de visitar al
cliente, sino “qué
interés puede tener el
cliente en ser visitado
por él”
Brújula - Entrevista MOA
88 pharma-market.es
“La actitud, el autoaprendizaje y adaptar el CV a la cultura dela empresa son aspectos claves a la hora de conseguir el
puesto de trabajo”
Preparar un CV adaptado a la empresa a la que se quiera postu-
lar es uno de los factores clave de éxito para conseguir un pues-
to de trabajo en la Industria Farmacéutica. La formación y las
aptitudes ya se dan por sentadas. Ahora es tiempo de destacar
por la actitud. El Sector Farmacéutico requiere profesionales
especializados en varias áreas con amplios conocimientos. La
experiencia sigue siendo un factor de peso en las entrevistas,
por lo que el candidato deberá demostrar sus puntos fuertes
potenciando su “Marca Personal”, un distintivo que le permita
destacar entre los demás candidatos que se presenten al mismo
puesto de trabajo.
Pharma Market
entrevistó a Marisa
Latiegui, Executive
Career Consultant,
Responsable del área
de Directivos, y a
Javier Tovar, Responsable de Talent Management, que explica-
ron, entre otras cosas, las claves para realizar un proceso de
selección con éxito en el Sector Farmacéutico.
ph.mk: El mundo empresarial está cambiando constante-
mente, pero si pensamos en el Sector de la Salud – Farma,
¿qué nos pueden decir sobre el
Sector Farmacéutico respecto a
otros sectores en este sentido?
Marisa Latiegui: A pesar de la situa-
ción de crisis se sigue manteniendo
el atractivo del Sector Farma, ya
que mantiene buenas condiciones:
se cuida a los profesionales, hay un
interés por el desarrollo de las per-
sonas, a quienes se dota de recur-
sos. Las áreas de calidad y la
excelencia, son de gran importan-
cia. Por ello, el sector siempre ha
sido atractivo y ha despertado un
alto grado de interés, pero sigue
siendo muy endogámico. Sin una
experiencia previa en el sector es
difícil entrar en él. La tendencia
que estamos observando actual-
mente, como en otros sectores, se
dirige hacia la reducción de pues-
tos dentro de las organizaciones.
Los sectores hacia los que la trans-
pharma-market.es 89
feribilidad es mayor suelen ser el gran consumo o el mundo
de la cosmética.
ph.mk: ¿Cómo han ido evolucionando los perfiles que se han
ido seleccionando para los distintos perfiles? ¿Qué buscan en
el mercado las empresas Farma actualmente a la hora de ocu-
par un puesto?
M.L.: Ahora se exige que el candidato posea conocimientos
sobre ciencias de la salud, dominio de idiomas y que tenga
experiencia vinculada con la internacionalización, especial-
mente si se trata de posiciones en las que se requiere trabajar
con equipos multidisciplinares o en proyectos transversales.
Asimismo es muy importante la capacidad relacional en dis-
tintos ámbitos y saber trabajar en remoto.
Javier Tovar: En otros sectores quizá el conocimiento sea un
poco menos importante, cobrando más importancia las com-
petencias, el saber hacer; pero en Farma en cambio, las dos
cosas tienen una gran importancia, es un sector muy exigen-
te y a veces no es fácil encontrar ese equilibrio entre conoci-
miento y competencias.
ph.mk: ¿El Sector Farmacéutico busca personas de otros sec-
tores para puestos de Marketing o Market Access, por ejem-
plo?
M.L.: En Market Access sí que se está observando un incre-
mento. La procedencia del sector ya no representa un gran
peso. También se han generado nuevas figuras como el MSL
(Medical Scientific Liaison) que ha adquirido gran relevancia. Sí
que hemos observado un creciente interés por las capacidades
para relacionarse institucionalmente, el saber establecer un
vínculo. Ya están empezando a ocupar puestos de Market
Access personas con experiencia en la política. En cuanto a
Marketing, por ejemplo, sí que se suele tener en cuenta la pro-
cedencia del sector de gran consumo.
ph.mk: Frente a la Aptitud y la Actitud, ¿qué equilibrio se guar-
da entre ellas para ser el candidato ideal? ¿Cuál puede tener
más importancia?
J. T.: El conocimiento y la aptitud son requisitos básicos. pero
cada vez cobra mayor peso la actitud, sobre todo por la incer-
tidumbre y la flexibilidad que deben manejar muchos perfiles
para cubrir las demandas del mercado. En ocasiones ocurre
que al elegir candidatos para posiciones nuevas, las empresas
no tienen muy claro qué es lo que quieren porque no existe
aún un referente en la selección, y terminan decantándose por
criterios actitudinales.
M. L.: La actitud cobra ahora más peso porque existe más com-
petencia entre los candidatos. No obstante, la primera criba se
realiza en función de aptitudes y conocimientos técnicos. La
persona que muestre mayores habilidades y competencias en
línea con las necesidades concretas de la empresa tendrá más
oportunidades de ser elegido, es decir, que tenga esa capacidad
de adaptación y flexibilidad orientada a unos objetivos con-
cretos.
J. T.: Como en casi todo, es una cuestión de serlo y también
parecerlo, y en ello las redes sociales pueden aportar mucho,
sobre todo de cara a saber venderse a sí mismo y crear una
marca personal específica. En una situación en la que los cono-
cimientos son una condición sine qua non, la actitud supone
un elemento diferenciador. Másteres, postgrados, idiomas, etc.
se dan por sentado, así que competencias como la iniciativa, el
compromiso y la flexibilidad se convierten en diferenciadoras.
M. L.: Significa que el candidato debe potenciar su “Marca
Personal”. Consideramos que es muy importante trabajar en
ella y, no solo se consigue estando en diferentes medios y sien-
do más visibles. Actualizar y preparar la presencia en las redes
sociales y profesionales es interesante, siempre y cuando haya
detrás una base previa. “¿Qué es lo que quiero vender al mer-
cado?”. Por ello hace falta un ejercicio de reflexión, análisis y
preparación importante en el que identificar cuáles son los
puntos clave de mi perfil y de mi persona para reforzarlos y
mejorarlos. A partir de ahí construir y constituir esa Marca
Personal con todos los elementos que tenemos a nuestra dis-
posición con el adecuado enfoque y en los canales convenien-
tes.
ph.mk: Si la experiencia es tan importante, ¿por qué cuesta
más la colocación de un candidato a partir de los 50 años?
¿Por qué es un handicap? Posee experiencia, puede tener ini-
ciativa…
M. L.: La edad es un handicap que se repite en todos los sec-
tores. Llegado un momento se consideran valiosas las perso-
Brújula - Entrevista MOA
90 pharma-market.es
nas, pero quizá los aspectos retributivos hacen que se dé
preferencia a otros perfiles profesionales más jóvenes que
todavía tengan campo de desarrollo y que económicamen-
te sean menos costosos. En algunos casos sí que se hacen
algunos fichajes estrella, donde se buscan otros elementos
como centrar la atención en la compañía o conseguir a
alguien de prestigio en el Sector que pueda poner en marcha
nuevos proyectos que atraigan la atención sobre la empresa.
La tendencia más generalizada es la contratación de perfiles
más junior.
ph.mk: ¿Cuáles deberían ser los puntos que debería poten-
ciar un candidato con más de 50 años para “vender su Marca
Personal”? ¿Qué puede hacer para diferenciarse de un can-
didato joven?
M. L.: La veteranía, el saber hacer, el haber vivido determina-
das experiencias que de algún modo le han marcado y ha
aprendido de ellas. En este sentido, quizá un candidato joven
se enfrente a determinados proyectos por primera vez e
incurrirá en errores que seguramente una persona que ya ha
vivido esas experiencias no cometería, actuando de forma
mucho más eficaz. La experiencia previa sigue teniendo un
peso muy importante en la selección de los candidatos y
especialmente en los perfiles de alta dirección.
J. T.: Existe un prejuicio generalizado de que a partir de
determinadas edades, a nivel de dedicación, compromiso e
ilusión, la gente tiene menos energía. Es un aspecto biológi-
co que puede tener su parte de lógica. El no tener los mis-
mos horizontes con 20, con 30 o con 40 años, puede hacer
pensar a algunos que hay menos dedicación y energía. Este
prejuicio se generaliza cuando en realidad no es así. Hay una
parte del aprendizaje que es imposible conseguir sin haber-
te tropezado y aprendido de esos tropiezos. Yo recomenda-
ría para fomentar la Marca Personal poner en valor la expe-
riencia, incluso los fracasos y el aprendizaje, y luego comple-
mentarlo con esa parte de dedicación, compromiso e ilusión
mediante las redes sociales, los blogs, eventos, foros, etc. y
demostrar esas ganas de aprender. Muchos de los filtros ini-
ciales que se imponen a los candidatos mayores de 40 o 50
es que suponen que tendrá menos compromiso que uno de
30, y no tienen en cuenta lo que realmente puede aportar
ese candidato a la empresa, que en muchas ocasiones supe-
rará al de 30.
M. L.: A determinada edad, algunas personas tienen una carga
económica familiar menor. Ya no tienen unos hijos depen-
dientes a los que tengan que llevar al colegio, las hipotecas
suelen estar pagadas, tienen sus gastos más o menos cubier-
tos, y se abre una nueva etapa de ilusión, de afrontar nuevos
retos y proyecto. Y estos profesionales mayores de 50 años
deberían transmitir ganas, entusiasmo y disponibilidad. No
estamos hablando de una curva de envejecimiento, sino de un
repunte. Se trata de focalizar la ilusión en este proyecto pro-
fesional, en desarrollar otras líneas, en concentrar las líneas de
interés, etc.
J. T.: Estos pequeños proyectos y éxitos ayudan a que, en pala-
bras de Eduard Punset, “el éxito favorezca el éxito”. Si una per-
sona tiene sus proyectos y sus metas definidas y las pone en
marcha, el cerebro responde mejor y entra una dinámica de
funcionamiento óptimo. En la “venta” de uno mismo se deben
transmitir esas ganas e ilusiones como si uno tuviese empe-
zando, y quitar los posibles miedos/prejuicios de tus entrevis-
tadores anticipándote a los mismos.
ph.mk: ¿Qué consejos podemos dar a los candidatos a la hora
de realizar una entrevista de selección?
M. L.:Algo que no debemos olvidar a la hora de hacer la entre-
vista es el contexto. Es decir, no vamos a ir a vender solo nues-
tro perfil, sino que el perfil tiene que adaptarse hacia el obje-
tivo al que nos dirigimos. Deberíamos estudiar o analizar la
empresa a la que queremos optar: la competencia de esa
empresa, cómo funciona, qué es lo que está ocurriendo… No
realizar solo un pequeño estudio de los productos de la com-
pañía, sino también de los valores, de la filosofía, de la cultu-
ra… Y cuestionarnos si encaja con nuestro estilo profesional,
con nuestra forma de gestionar y afrontar los proyectos.
También se deben valorar las posibilidades de desarrollo y de
evolución de la trayectoria profesional, bien en la misma com-
pañía, o las oportunidades que se generen a futuro en otras
empresas.
Es fundamental el análisis que hagamos de nosotros mismos,
resaltando aquellos puntos de interés para ese puesto. Puede
que haya aspectos a obviar y otros a destacar. No solo es un
ejercicio de memoria, sino de estructuración de logros,
consecuciones y proyectos. Se trata de rentabilizar el tiem-
po disponible en las entrevistas y que la comunicación sea
pharma-market.es 91
efectiva, sabiendo destacar las competencias clave para esa
posición y yendo al foco de interés.. Es muy interesante
poder hacer simulaciones previas de lo que podría ser ese
proceso de entrevista, anticipar las preguntas, las posibles
objeciones y cual sería el enfoque idóneo de respuesta.
J. T.: Cuando partes de una base en la que los perfiles ya
son muy similares, como pasa ahora, y además tienes una
sobreabundancia de los mismos, el factor clave de selec-
ción es la cultura. Y la adaptación a la misma. Al final la
cultura es un factor que influye para sacar lo mejor de las
personas. Esa preparación de averiguar al máximo sobre la
compañía, no solo a nivel de la posición, sino también a
nivel del contexto de la misma, es una parte importante. Si
puedes averiguar lo máximo sobre la empresa, incorpóralo
a tu discurso. Puedes haber conseguido unos éxitos deter-
minados en una empresa y fracasar en otra, pero puedes
incorporar aquellos logros que tengan que ver con la cultu-
ra de esa empresa. A la hora de elegir al candidato final
siempre me decantaré por aquel que se adapte mejor a la
cultura empresarial. Y también es determinante en este
sentido el perfil de personalidad: muchas veces las perso-
nas entran por su currículum y se marchan por su carácter,
por su perfil personal. Es importante el autoconocimiento
del perfil de personalidad y las palancas/barreras del
mismo en relación a los tipos de cultura empresarial.
ph.mk: ¿Ha cambiado mucho la forma de realizar la entrevis-
ta de selección con el paso de los años?
J. T.: Lo que es el tronco a nivel de contenidos no ha cambia-
do, pero sí el método. Llevamos muchos años hablando de
competencias, de selección y evaluación por competencias. En
este sentido, parte del método se ha vuelto más especializa-
do, realista y cercano. En cuanto a las entrevistas por compe-
tencias, podríamos dividirla en dos bloques. El primero: prue-
bas y entrevistas situacionales, donde se realizarían simulacio-
nes para conocer cómo actúa la persona, por ejemplo,
mediante bandejas de entrada y ejercicios de role plays. El
segundo: analizando el pasado, logros y fracasos mediante lo
que se conoce como “Incidentes Críticos”. A través de estos
dos bloques podemos realizar entrevistas más originales,
poniendo al candidato en situaciones complicadas, divertidas,
o de tensión, etc., para valorar actitudes, competencias y habi-
lidades más allá del mero conocimiento. Si observamos estos
mecanismos vemos que el formato de las entrevistas sí que
ha cambiado y que cada vez hay mayor originalidad y menos
encorsetamiento en el proceso.
A la hora de seleccionar a un candidato, yo me fijo mucho en
la capacidad de autoaprendizaje de esa persona. Es decir, en
qué medida te estás poniendo al día en tú ámbito en cuanto
a conocimientos y competencias. Por ejemplo, algunas evi-
dencias pueden ser la asistencia a eventos, foros y congresos,
lecturas habituales, etc. Muchos profesionales han dejado de
actualizarse en este sentido cuando han entrado en zona de
confort. Para mí es un elemento que, como seleccionador,
marca una diferencia, pues la responsabilidad última del des-
arrollo es de la persona. La empresa puede ofrecerte las herra-
Brújula - Entrevista MOA
92 pharma-market.es
mientas para que te formes, pero debe ser la propia persona
quien tenga voluntad de hacer uso de ellas y realmente lo
haga para mejorar su formación.
M. L.:A día de hoy tenemos a nuestra disposición muchas faci-
lidades para el autoaprendizaje. En Internet tenemos disponi-
bles vídeos, libros, emisoras de radio, cursos online, etc. El pro-
blema es que la gente no hace uso de ellas. Aquí está la acti-
tud, ese aspecto diferencial del que estamos hablando.
J. T.: La capacidad y la necesidad de estar continuamente
autoaprendiendo va “de serie” con la persona. Alguien que
nunca se ha esforzado en ello no lo va hacer ahora; solo pon-
drá excusas para autojustificarse y ser congruente con su pro-
pio discurso de venta personal.
ph.mk: ¿Le cuesta más a los directivos reconocer que pueden
aprender cuando se les está asesorando?
M. L.: En general, en nuestros programas de acompañamiento
nos encontramos con un alto grado de interés por todo aque-
llo que podamos aportarles. En alguna ocasión se ha podido
dar que algún directivo viniera con una cierta prevención del
tipo “qué me van a enseñar que yo ya no sepa”. Esto puede
ser por orgullo o por el estilo de la persona. Pero a medida que
vamos avanzando en el programa van dándose cuenta de las
aportaciones, de la utilidad de trabajar en el autoanálisis, en la
preparación de la comunicación más adecuada, en la eficacia
del networking bien gestionado, en la preparación de cada
proceso y cada entrevista… en definitiva, estar acompañados
en la búsqueda por profesionales que conocen el mercado y
pueden hacerles de espejo. Por lo que esa posible primera
impresión que podrían tener cambia rápidamente. La integra-
ción es inmediata. Además el hecho de encontrarse con otros
profesionales de sectores diferentes y de otras áreas de activi-
dad con quienes comparten el proceso, les hace generar una
gran cantidad de sinergias y les aporta una visión más global
del mercado.
Todo ello genera una mayor seguridad y solidez a la hora de
enfrentar los procesos de búsqueda de nuevos proyectos.
Aspectos de los que son conscientes una vez están inmersos
en el programa, con lo que en muchas ocasiones nos comen-
tan que la imagen que se llevan es que el programa les ha
aportado más de lo que esperaban.
ph.mk: ¿Ha cambiado mucho la forma de hacer un CV?
¿Qué recomendaciones podemos hacer a aquellos lectores
que estén actualizando su CV?
M. L.: La originalidad en la presentación es un punto a favor.
Algunas personas incluso presentan infografías, jugando con
las imágenes o representando los logros de forma gráfica,
etc. Desde luego no debemos olvidar incluir aquellos logros
y proyectos que nos hacen diferentes. La mera descripción
de funciones, muchas veces, puede ser inferida. Es más
importante destacar aquellas aportaciones que me han per-
mitido distinguirme de otros que han estado en la misma
posición que yo, procurando que el texto no llegue a ser
demasiado extenso.
J. T.: Habría que elegir bien las experiencias clave, las signifi-
cativas, las que aporten un valor diferencial, que te sientas
orgulloso de ellas y seas capaz de argumentarlas. Ser capaz
de responder al cómo surgió esa experiencia y cómo la lle-
vaste a cabo, en qué contexto y con qué recursos.
M. L.: También es importante adaptar el CV al contexto y a
la situación, personalizarlo. Además de los aspectos técnicos,
destacar, por ejemplo, que ha participado en determinados
proyectos, que ha publicado artículos, que ha participado en
un foro, etc., ayudan a la diferenciación. No tanto las aficio-
nes y los hobbies de uno, sino los aspectos que tienen que
ver con la posición a la que optamos. No dejaría de lado la
presentación, la organización y estructuración de los conte-
nidos en un formato sencillo, de fácil lectura en el que des-
tacamos aquello que nos interesa resaltar en cada caso con-
creto.
MOA es una consultora de RR. HH. y Management con más de
25 años de experiencia en España que pertenece a BPI Group,
cuyo objetivo es acompañar a sus clientes en el desarrollo de
sus proyectos de RR. HH., enmarcados en la gestión del empleo,
talento y cambio. Sus actividades se articulan en torno a tres
áreas de actividad: acompañar las reestructuraciones, potenciar
a las personas y dinamizar las organizaciones para mejorar su
eficiencia. Además, propone herramientas innovadoras que per-
miten anticipar y gestionar los requerimientos de las empresas
y preparan a las personas para asumir nuevas responsabilidades
y adaptarse a las necesidades de las organizaciones.
pharma-market.es 93
Es una elegante ciudad que se extiende a lo largo de una amplia bahía
con vistas al Mar Cantábrico. Su casco histórico reúne un conjunto
de nobles edificios que se alzan en medio de un increíble entor-
no natural de mar y montañas. Su tradición marinera y
comercial se une a una vocación turística centanaria que
tiene en la célebre playa de El Sardinero, en el Paseo
Marítimo y en la península de La Magdalena, sus mayores
atractivos. El acervo cultural de la capital se enriquece con
el paso del Camino de Santiago y con las vecinas Cuevas
de Altamira, ambos declarados Patrimonio de la
Humanidad.
Aquí queda patente la mezcla de sus diferentes vocaciones, tra-
dición marinera, comercial y turística. El origen de la ciudad se
relaciona con el Portus Victoriae fundado por los romanos. Sin embar-
go, el desarrollo urbano de la capital no llegaría hasta el siglo XI, fecha en
que comenzaría a crecer la villa al abrigo de la abadía de San Emeterio. De su nom-
bre en latín, Sancti Emeterii, procede el actual topónimo de Santander. Durante los siglos XVIII y XIX, la ciudad se convirtió en un
puerto mercantil clave para las rutas marítimas entre Castilla y las colonias americanas. A partir de mediados del siglo XIX,
Santander pasó a ser uno de los destinos turísticos veraniegos más selectos de la costa norte peninsular.
Ferias, Congresos y otros eventos
Med It VicenzaFecha: 18-19 abrilLugar: Vicenza (Italia)
Organiza: Fiera di Vicenza S.p.A. Información: info@vicenza.it
vicenza.it
ICSE Japan TokioFecha: 24-26 abril 2013Lugar: Tokio (Japón)
Organiza: UBM LiveInformación: icse@cmpi.biz
chpijapan.com
X Congreso Andaluz de Farmacia HospitalariaJaén 2013
Fecha: 24-26 abril Lugar: Jaén
Organiza: Sociedad Andaluza deFarmacéuticos de Hospitales yCentros
Información: Sociosanitarioscongresosafh.es
BIOMEDeviceFecha: 1 y 2 mayoLugar: Birmingham (Reino Unido)
Organiza: UBM CanonInformación: biomedinfo@ubm.com
canontradeshows.comg
Agenda
Tiempo L ibre y Agenda
Santander
Tiempo L ibre y Agenda
94 pharma-market.es
El Paseo de Pereda, con sus típicas casas de
miradores, y sus jardines constituyen un
exuberante bulevar que separa la franja
costera del casco antiguo santanderino. La
cercana Catedral es uno de los edificios
más antiguos de la capital, siendo su pri-
mitiva construcción del siglo XIII. En su
interior sobresale la tumba de Marcelino
Menéndez Pelayo, obra del escultor
Victorio Macho. Bajo el templo principal se
conserva la cripta de El Cristo, sobrio
recinto abovedado en el que se descubrie-
ron diversos hallazgos de la época romana.
Frente a la catedral se levanta la Plaza
Porticada, de estilo neoherreriano y rodea-
da de varios edificios públicos. Nos encon-
tramos en plena encrucijada de animadas
rúas (calles) comerciales como el Arrabal o
el Cubo. Una de estas calles conduce a la
plaza del Generalísimo, sede del
Ayuntamiento, colindante con el popular
mercado de la Esperanza, de estilo moder-
nista. La visita ha de continuar por el
Museo de Bellas Artes y la Casa-Museo de
Menéndez Pelayo, edificio declarado
Conjunto Histórico-Artístico.
El puerto y El SardineroDe vuelta a los jardines de Pereda, apare-
cen el Banco de Santander y el Palacete
del Embarcadero, edificio éste último con
excelentes vistas a la bahía. En ella se loca-
lizan el puerto pesquero y el Puerto Chico,
así como diversas dependencias maríti-
mas: la lonja, el muelle, la Comandancia de
Marina, etc.
En este lugar se dibuja una de las estam-
pas más típicas de Santander. A la imagen
de mansiones y edificios burgueses que
miran a la bahía se une la de otros edificios
de carácter cultural. Entre ellos destaca el
Palacio de Festivales, construido por
Francisco Javier Sáenz de Oiza y actual
BulmedicaFecha: 15-17 mayoLugar: Sofia (Bulgaria)
Organiza: Bulgarreklama Agency Ltd Información: glubenova@iec.bg
bulmedica.bg/
ISPOR 18th Annual International MeetingFecha: 18-22 mayo 2013 Lugar: Nueva Orleans (EE. UU.)
Organiza: International Society forPharmaeconomy
Información: info@ispor.orgispor.com/
Pricing - Profit Optimization Forum - LifeSciences
Fecha: 4-6 junio Lugar: Montreaux (Suiza)
Organiza: European Pricing PlatformInformación: pricingplatform.eu
XXIII Jornadas de Economía de la SaludFecha: 18-21 junioLugar: Santander
Organiza: Asociación de Economía de laSalud (AES)
Información: secretaria@aes.esaes.es
Agenda
pharma-market.es 95
sede del prestigioso Festival Internacional de Santander. El
Museo de Prehistoria y Arqueología, que recoge diversos hallaz-
gos prehistóricos, de entre los que destacan su colección del
Paleolítico, una de las más valiosas de Europa. Por último, el
Museo Marítimo del Cantábrico, uno de los más completos
de España dedicados al mar, descubre varios aspectos rela-
cionados con el Cantábrico: biología marina, historia maríti-
ma, etnografía pesquera, etc.
Gastronomía y alrededoresSantander posee en su gastronomía una particular mezcla de
ingredientes. Del mar proceden las características rabas
(calamares fritos), los bocartes rebozados (boquerones), y
mariscos frescos. El interior apor-
ta excelentes carnes de vacuno y
un plato emblemático en toda la
región, el cocido montañés (guiso
con alubias, carne y repollo). Los
postres pasan por la quesada
(pastel de queso) y los sobaos
pasiegos (a base de mantequilla,
harina y huevos).
Los amantes de la naturaleza
encontrarán en Cantabria un
impresionante patrimonio de
espacios protegidos. Entre los
lugares mejor conservados figu-
ran los Parques Naturales de
Oyambre, Peña Cabarga y Saja-
Besaya, si bien el más importante
es el Parque Nacional de Picos de
Europa, cuyo territorio es com-
partido con Asturias y Castilla y
León.
En las estribaciones de esta cade-
na montañosa se sitúa el Parador
de Fuente Dé. Entre las muchas
otras opciones de alojamiento
destaca también el Parador Gil
Blas, en Santillana del Mar, decla-
rada Monumento Nacional.
La tradicional ruta norte del Camino de Santiago recorre el lito-
ral cántabro, atravesando pintorescas localidades como Castro
Urdiales, Santoña, Suances, Comillas, San Vicente de la Barquera
o Santillana del Mar. A escasos kilómetros de esta localidad se
localizan las Cuevas de Altamira, que cuentan con la declaración
de Patrimonio de la Humanidad. Consideradas como la “Capilla
Sixtina del Arte Paleolítico”, contienen algunas de las pinturas
rupestres más importantes del arte cuaternario. Un moderno
edificio alberga las instalaciones del museo, donde se puede
admirar la neocueva, fiel réplica de los motivos pictóricos que
aparecen representados en la cueva original.
viajessakkara.com
L ibros y Publ icac iones
96 pharma-market.es
Autor: Benéitez Palomeque,EnriqueEditorial: Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmaceutica (CESIF)Edición: 2012 Páginas: 1.056 Precio: 180 €
Autor: Adair, JohnEditorial: Kogan Page LtdEdición: 2010Páginas: 144Precio: 39.99 $ (precio Amazon)
Reseña:
El Dr. Enrique Benéitez Palomeque publica Cien
Procedimientos Normalizados de Trabajo, bási-
cos para la Industria Farmacéutica, una Guía
de Consulta de aplicación práctica. Se trata de
una herramienta indispensable para las
Industrias Farmacéuticas y Afines. La obra
tiene como objetivo ayudar a la implantación
de un sistema de trabajo adaptado a las
Normas de Correcta Fabricación de medica-
mentos, información necesaria para los distin-
tos departamentos, como dirección técnica,
control de calidad, dirección industrial, expedi-
ciones, fabricación, formación de personal,
ingeniería y mantenimiento y almacenes. Toda
la información relativa a esta nueva obra está
disponible en la página web
http://www.100pnts.com/
Reseña:
Aunque el liderazgo estratégico se ocupa fun-
damentalmente del futuro, se trata de un con-
cepto que hunde sus raíces en la Antigüedad.
La palabra ‘estrategia’ proviene del griego; los
antiguos atenienses escogían a sus strategoi o
comandantes militares. John Adair, experto en
liderazgo estratégico y creador del término en
los años 70, presenta información de valor
incalculable sobre la historia y las técnicas pro-
pias del liderazgo estratégico. Es un texto fun-
damental para los líderes interesados en el
desarrollo personal, la estrategia y la historia
antigua, y para quienes simplemente disfrutan
las citas y los aforismos sobre el liderazgo.
Autor: Govindarajan, Vijay; Trimble, ChrisEditorial: Harvard Business School Press Edición: 2010 Páginas: 240 Precio: 29.95 $ (precio Amazon)
Reseña:
Las compañías de todo el mundo están tratan-
do de innovar. Algunas les dan más tiempo
libre a sus empleados para que exploren nue-
vas ideas. El problema con este enfoque (inno-
vación = ideas) es que tiende a generar miles
de pequeñas iniciativas que no llevan a nada.
Otras compañías han detallado sus procesos
para integrar las nuevas ideas a los procesos de
ejecución. Sin embargo, este enfoque (innova-
ción = ideas + procesos) sólo genera mejoras
en los productos existentes. En realidad, las
empresas están para optimizar operaciones
diarias, no para innovar. Por tanto, la innova-
ción siempre entrará en conflicto con los pro-
cesos reproducibles y predecibles que le pro-
ducen dinero a la compañía. La solución está
en crear una alianza entre la innovación y
dichos procesos.
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Autor: Holmes, ChetEditorial: PortfolioEdición: 2008Páginas: 272Precio: 24.95 $ (precio Amazon)
Reseña:
Para convertir nuestro negocio en una gran
máquina de ventas no tenemos que hacer
miles de cosas sino hacer doce cosas básicas
miles de veces. En otras palabras, el éxito
depende de hacer una y otra vez lo más ade-
cuado. En vez de adoptar la teoría gerencial de
moda, lo importante es que desarrollemos
estas doce destrezas progresivamente hasta
que cada aspecto del negocio funcione a la
perfección. La gran máquina de ventas tiene
que ver, no con trabajar más duro, sino más
astutamente. Podemos mejorar la compañía si
nos comprometemos a trabajar una hora dia-
ria más en nada más que tratar de que el nego-
cio sea más efectivo.
Autor: Mattson, David Editorial: Pegasus CommunicationsEdición: 2009Páginas: 208Precio: 24.95 $ (precio Amazon)
Autor: Krogerus Mikael; Tschappeler, RomanEditorial: W. W. Norton Company Edición: 2012 Páginas: 176Precio: 17.95 $ (precio Amazon)
Reseña:
Desde los inicios de su carrera, el experto en
ventas y fundador del Sandler Training
Institute David Sandler observó que algunos
vendedores trabajaban duro y apenas cerraban
algunas ventas mientras que otros casi siem-
pre tenían éxito. ¿Por qué dos vendedores que
venden lo mismo en el mismo mercado obtie-
nen resultados tan distintos? ¿Acaso los gran-
des vendedores nacen con un don especial?
¿Están mejor preparados? ¿Tienen más expe-
riencia? ¿Tuvieron la suerte de encontrarse en
el lugar preciso? No, simplemente entienden
cómo funcionan las relaciones humanas. Fue
así que Sandler creó sus 49 reglas para vender
y que ahora nos presenta David Mattson, CEO
del Sandler Training Institute.
Reseña:
Todos los días tenemos que tomar decisiones
sobre los más variados temas: desde lo que
vamos a almorzar hasta resolver una disputa
con un colega. Sin embargo, es muy común
que caigamos presa de trampas cognitivas,
falacias lógicas o creencias erradas a la hora de,
por ejemplo, buscar la manera de motivar al
equipo o de buscar un método para trabajar
con mayor eficacia.
Fuente de información: resumido.com
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