pasión por innovar crecimiento sustentable

Iván Vera – Junio de 2009 ivera@igt.cl 1

Iván Vera

Gerente General IGT S.A.

Santiago, 26 de Junio de 2009

Este documento contiene material de propiedad de IGT S.A. y se presenta para uso académico de la audiencia del seminario en referencia. El material contenido en esta presentación no debe ser reproducido sin la previa autorización por escrito de IGT.

4 ivera@igt.cl

20 años de consultoría para el crecimiento de grandes empresas en América Latina

Total number of consulting projects 1989 - 2008

South America

Central America and the

Caribbean

Latin America

(Regional)

North America And Europe

Experiencia:

20 años

550 proyectos

20 países

15 industrias

5 ivera@igt.cl

In 2004, IGT y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos el “Club de Innovación”

“compartimos nuestras mejores prácticas de innovación”

Club De Innovacion!

6 ivera@igt.cl 5

Número de compañías en 2004: 4 Número de compañías en 2008: 32

Club De Innovacion!

Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl ivera@igt.cl 6

oportunidad

¡buenas noticias!

¿de qué estamos hablando?

innovación...

El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens.

Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento

Research

Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero

Innovation

Crear valor percibido por medio de la

utilización de conocimiento disponible aplicado a dar solución a

necesidades emergentes y latentes $ K

innovar no es crear tecnología….innovar es crear valor

innovar no es mejorar lo que existe …innovar es CREAR LO QUE NO EXISTE

Apple creó un nuevo negocio innovador que revolucionó la compra en línea de música, justo cuando la industria necesitaba cambios

Iván Vera – Junio de 2009 ivera@igt.cl

Apple creció en tres años. 70% en ventas: 85% en cash. 143% en utilidades

68% de las ventas de Apple proviene de soluciones que no

existían hace 3 años

Clínica Alemana creó el Convenio Escolar

Clínica Alemana creó valor único

y de alto impacto para las

familias de Santiago.

Pero no creó tecnología.

Utilizó conocimientos y recursos que ya

tenía disponibles.

Clínica Alemana

26 Iván Vera – Junio de 2009 ivera@igt.cl

Desde su creación en 1974, el número de beneficiarios adheridos al convenio ha crecido a una tasa promedio del 15% al año promedio en 34 años!

Número de beneficiarios adheridos

Fuente: Entrevistas con ejecutivos Clínica Alemana, análisis IGT

Iván Vera – Mayo de 2009 ivera@igt.cl 18

innovando desde las

necesidades

problemas no solucionados

necesidades solucionadas, pero de

manera obsoleta!

valor percibido

Habiendo ventas, significa que el valor que el consumidor percibe es mayor al precio.

Relevante: el consumidor asigna alto valor al producto, servicio o experiencia

El valor de las prestaciones es siempre

mayor al precio

Modelos de Negocio para la Innovación y Globalización de Marcas en Chile - Julio 2008 IGT S.A.: www.igt.cl Iván Vera - ivera@igt.cl 86

innovas

Modelos de Negocio para la Innovación y Globalización de Marcas en Chile - Julio 2008 IGT S.A.: www.igt.cl Iván Vera - ivera@igt.cl 87

¡te copian!

36 “Value Creation for Double Digit Growth in Financial Services” - Iván Vera – May 2009 ivera@igt.cl 20

la innovación de productos es vulnerable a la copia

Iván Vera – Marzo de 2009 ivera@igt.cl

Chile es un mercado hipercompetitivo. La gemelización se está produciendo en prácticamente todos los sectores industriales y de servicios.

Retail T.D.

Farmacias Supermercados Banca Cemento Seguros Etc…

Iván Vera – Marzo de 2009 ivera@igt.cl 41

Si el consumidor tiene múltiples alternativas para conseguirlo - aunque sea relevante - el producto, servicio o experiencia será un commodity abundante

una propuesta gemelizada: aunque el consumidor valore el producto, servicio o experiencia, su precio se indexará al costo….el margen será bajo

Bajo margen

El precio de un commodity abundante se indexa al costo

40 Iván Vera – Mayo de 2009 ivera@igt.cl

una propuesta de valor indexa su precio al valor si es

relevante & única Si el valor percibido es alto,

generará un alto margen

Valor percibido Por el cliente

Precio Costo

Alto margen

alto valor percibido (relevante)

única

Propuesta de Valor Innovadora

45 Iván Vera – Marzo de 2009 ivera@igt.cl

¿Cuántos pares de zapatos usas?

no consumo

Innovación en Modelos de Negocio – 2008 www.igt.cl ivera@igt.cl 4

Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl ivera@igt.cl 100

Porciones de salmón

Invertec diseñó una solución para las “Frau Karin” de Alemania!

54 “Value Creation for Double Digit Growth in Financial Services” - Iván Vera – May 2009 ivera@igt.cl 20

la innovación de productos es vulnerable a la copia

hay que crear, blindar y retener valor

Estructura de Ingresos

¿Cuánto? – EBITDA: Modelo de captura de valor

Estructura de costos

No sólo debemos crear nuevos productos, debemos crear nuevos modelos de negocio que aportan valor relevante y único para el mercado

Fuente: Metodología IGT

blindar la innovación

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades ¿Qué? - Oferta

Canales

Experiencia

Clientes y Consumidores Propuesta de Valor

En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,

Plataforma de Innovación

Fuente: Invertec – Estructura IGT

1.  Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana

2.  Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos

3.  Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos

4.  Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo

Conjunto de Capacidades

1.  Tradición japonesa de consumo jugos de frutas y vegetales.

2.  Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria, jugo de pimentón, etc.

3.  Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba generar nuevas propuestas de valor

“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

US$ 15 millones de ventas al quinto año

Conjunto de Necesidades

no compiten los productos o servicios

compiten los modelos de negocios

Iván Vera – Diciembre de 2008 ivera@igt.cl 100

Invertec no está compitiendo sólo por producto, sino por modelos de negocio.

Componentes del Modelo de Negocios de Invertec – Jugo de Hortalizas

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

Ingresos

Canales

Experiencia

Clientes y Consumidores Propuesta de Valor

En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,

Ingresos

La innovación aporta una nueva solución a problemas o necesidades existentes - tradicionales o emergentes.

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

Canales

Experiencia

Clientes y Consumidores Propuesta de Valor capacidades necesidades

Gestión de Portafolio

Resultados

Visión y Propuesta de Valor

Procesos Centrales

Gestión de Proyectos Gestión de Ideas

Alerta de Tendencias, Necesidades y Tecnología Gestión de Redes

Proceso de Innovación

Organización Recursos Personas

Planificación, Gestión y Control

Alineamiento y Enfoque Estratégico

de Innovación

Habilitadores de Innovación IV

Procesos de Apoyo

El sistema de innovación se sustenta en 5 building blocks que permiten sistematizar la gestión de la innovación en la compañía

Posicionamiento y Difusión

Gestión de Emprendedores

Gestión del Conocimiento y Aprendizaje

“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 ivera@igt.cl Fuente: IGT

El éxito del negocio se centra en contar con una red alineada con el negocio y basada en la CONFIANZA

Minera Los Pelambres gestiona la innovación en forma integral, operándola descentralizadamente y abierta hacia la red de valor externa

Algunos colaboradores de la Red de Valor de MLP

Relación 1:5 MLP v/S EECC

Dentro de MLP, por cada 1 empleado interno, hay 5 trabajadores de EECC

“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 ivera@igt.cl 122

proveedores

aliados comerciales

universidades y centros de investigación chilenos

universidades y centros de investigación de países destino

universidades y centros de investigación de terceros países

empresas multinacionales

empresas especialistas

expertos

Articulando una Red de valor poderosa podemos potenciar nuestra competitividad global y nuestra capacidad de innovar en forma sistemática, eficiente, flexible y con bajos costos fijos

Nuestro Sistema Abierto de Innovación determina nuestra competitividad

“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 ivera@igt.cl 123 Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA; IGT

Proveedores

Canales Aliados

Complementarios Competidores

Universidades Emprendedores

Clientes Centros de

investigación

Articulador de la Red

Operar en Red permite robustecer y complejizar nuestras propuestas de valor, blindando nuestro modelos de negocio

Las capacidades de nuestra empresa no sólo están en nuestra nómina (Headcount)…. Podemos articular capacidades de toda nuestra Red de Valor ….la que seamos capaces de “orquestar”

Nuestro Sistema Abierto de Innovación determinará nuestra competitividad global

1. El cliente comanda la Red de Valor, sus elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en la red.

La Red articula a proveedores, productores, distribuidores, clientes, e incluso competidores

para crear valor.

Sistema de producción y distribución altamente flexible y escalable, gran capacidad de respuesta

ante cambios en la demanda o lanzamiento de nuevos productos.

Los ciclos de orden y entrega son rápidos y comprimidos, asegurando un flujo rápido de

productos e inventarios.

Las tecnologías de conectividad y movilidad son la clave para un correcto flujo de información entre

los miembros de la Red de Valor, lo que les permite conectarse y coordinarse de forma eficaz

y flexible.

La Red de Valor que nuestra compañía articule comienza y termina con la anticipación y satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y consumidores.

Distribuidores

Aliados

Proveedores

Clientes

¡todo lo que imaginas es real!

articulando las capacidades de terceros …relevantes a escala global…

¿cómo hacer que ocurra?

innovación...

Los cuatro procesos centrales del Sistema de Innovación poseen objetivos complementarios

Gestión de Proyectos de Innovación

Gestión de Ideas De Innovación

Gestión del Portafolio de Innovación y Nuevos Negocios

Asegurar una adecuada ejecución de los proyectos de innovación, en términos de lograr los resultados esperados en los plazos definidos y gestionando eficientemente los recursos asignados –“Materializar Correctamente los Proyectos”

Evaluar, seleccionar y priorizar nuevos proyectos; “acelerar”, “detener” o “des-

priorizar” proyectos existentes; y asignar o re-asignar recursos – “Materializar los Proyectos

Correctos”

Fomentar la cantidad y calidad de las ideas generadas en el marco de focos y programas de innovación. Incubar las ideas para convertirlas en proyectos de innovación --

Objetivos de los Procesos Centrales del Sistema de Innovación

Generar proyectos relevantes

Materializar correctamente los proyectos

Materializar los proyectos correctos

Gestión de Emprendedores Liderar la materialización de

los proyectos Seleccionar, empoderar y monitorear a los emprendedores que materilizarán los proyectos

de innovación

Portafolio de Innovación

73 “Value Creation for Double Digit Growth in Financial Services” - Iván Vera – May 2009 ivera@igt.cl 129 73

falla pronto...falla barato!

IGT Propuesta de Colaboración

Para transformar un portafolio de innovación en negocios de éxito comercial se aplica la metodología de etapas del proceso (Stage & Gate)

Identificación

Diseño y Evaluación

Ejecución

Implementación

Focos y Portafolio de Conceptos de Negocio

Modelo de Negocio & Plan de Negocio

Plan de implementación Crecimiento en Ventas & Resultado Operacional

1.  Pilares de la estrategia 2. Necesidades

3. Capacidades 4.  Tendencias

5.  Insights preliminares 6. Casos de éxito 7.  Conceptos de negocio

1. Validación de Hipótesis 2. Modelo de Negocios

•  ¿Qué? •  ¿Quién?

•  ¿Cómo? 3. Desarrollo de Procesos 4. Desarrollo de Sistemas

Análisis Legal 5. Análisis de Riesgo

6.  Evaluación Económica 7.  Plan de Inversiones

1. Negociaciones tarifarias 2.  Firma de contratos (alianzas)

3. Creación de condiciones regultarias para el negocio

4. Diseño de Branding & Campaña Mktg

•  Diseño de Ppto de Operaciones y stablecimiento de metas e incentivos

•  Constituciones legales •  Implementación de Sistemas •  Implementar Procesos

•  Capacitaciones

1.  Posicionamiento 2.  Producción, Distribución

& Comercialización 3.  Escalamiento

4. Medición de resultados 5. Actividades de

contingencia

•  Ajustes de diseño del modelo de negocio y del ppto de operaciones

Metodología Stage & Gate

Decisión de Diseñar y Evaluar Decisión de Invertir Decisión de Lanzar al Mercado

Iván Vera – Mayo de 2009 ivera@igt.cl

La innovación conecta capacidades disponibles con necesidades emergentes a través de una nueva propuesta de valor.

La propuesta de valor representa una nueva solución a un problema

nueva propuesta de Valor

capacidades necesidades

capacidades nuevas

necesidades nuevas

Los cambios políticos, económicos, sociales y culturales crean nuevas

necesidades

La ciencia y la tecnología

crean nuevas capacidades

Las oportunidades de crear valor nuevo, relevante y único emergen de las tendencias:

nuevas tecnologías …pero también nuevas necesidades

nuevas tecnologías y

capacidades son creadas,

cada vez más frecuentemente

Catalizan la creación de

propuestas de valor nuevas, relevantes

y únicas

emergen nuevas

tendencias

se crean nuevas

necesidades

Fuente Beverage Japan

La innovación provoca crecimiento de doble dígito cuando la compañía crea valor relevante y único para sus clientes y para los clientes de sus clientes.

Alimentos On the Go

Conveniencia

Entre el 2000 y el 2020 el consumo de

alimentos fuera del hogar en

EE.UU. aumentará en un 8,1%, mientras que en la casa sólo un 5,4%

En Japón hay 5,6 millones

de máquinas expendedoras,

una por cada 20 personas

Fuente: Institute of Food Technologists – 2007; ipcdigital

“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 ivera@igt.cl 20

En 2050

Chindia representará el 45% del PIB Mundial

Fuente: Keystone India.

La telefonía celular está próxima a alcanzar plena penetración en los hogares de Chile. El crecimiento ya no vendrá por cantidad de usuarios, sino por su intensidad de uso. La Banda ancha seguirá creciendo en hogares y en móviles.

*TV, se refiere a televisión pagada (cable/satelital)

Fuente: Análisis Sectorial Telecomunicaciones de Chile FitchRatings Julio de 2008 y Encuesta de satisfacción Subtel Abril 2008

En los segmentos sociales C2-C3-D la banda ancha tiene aún mucho espacio de crecimiento. Estos segmentos aún no tienen acceso a banda ancha

Fuente. Adaptado de Encuesta satisfacción de Usuarios de Servicios de Telecomunicaciones (U. de Chile

Subtel, nov 2007 y abril 2008) y extrapolado en términos relativos al a Abril 2008 según cierre informado por

los operadores del sector, http://www.aimchile.cl/G10.ASP

Porcentaje de hogares con servicio , Abril 2008

Hogares

Miles Móvil Fijo

Socio-Económico

TOTAL hogares

986 86,8% E

TV Cable Banda Ancha

¡Un concurso de ideas es una mala

idea! se construye

en innovación...

focos de innovación

se construye

Iván Vera – Diciembre de 2008 ivera@igt.cl 112

La priorización de los focos estratégicos de innovación debe ser

top-down!

expresa los focos de innovación en forma

de preguntas

Rafael López, Gerente General de Chilectra propuso a IGT un desafío mayor: Innovar la industria de distribución eléctrica de América Latina.

España .

Valor de mercado de US$ 47 billones a escala global y de US$ 8 billones en

América Latina

Distribución de energía eléctrica:

Un modelo de negocios maduro, regulado y estable

con 125 años de

existencia en los mercados mundiales

Mercado inmobiliario para focalizar el esfuerzo de innovar

Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004

Aprovechar la capacidad ociosa de las redes de distribución y el

bajo costo de compra

Crear valor único para quienes adquieren una solución habitacional mediante una solución de energía segura y limpia

Fuente: IGT

Hacer frente a la creciente participación de mercado de empresas competidoras en el

segmento residencial

Ofrecer soluciones de alto valor a clientes residenciales en cuanto a costo, funcionalidad y seguridad

Elementos de la Propuesta de Valor

Consumidores Finales

Fuente: IGT

Clientes Inmobiliarios

Soluciones a la medida desde los primeros “planos”

Montos de inversión

competitiva y consumos

individuales

Entrega de incentivos

económicos (equipos)

Servicio integral con

foco en cumplimiento

de plazos

Apoyo en el proceso de Ventas

Capacitación en el uso eficiente de los

equipos de acumulación

Repaldo de Marca para una propuesta

innovadora

Comodidad y modernidad de

equipos instalados

Seguridad en el uso y en el

suministro energético

Costo competitivo respecto a energías

alternativas

Los elementos de la propuesta de valor para clientes y consumidores fueron definidos en función de sus necesidades

Este concepto de negocio fue desarrollado

por Chilectra en

6 meses

EJEMPLO DE PROYECTO

La participación de mercado pasó de 0,2% del mercado en 2004 a 23% en octubre de 2006, incrementando el negocio más de 100 veces en dos años

2003 2005 Total

3900 (Apartamentos)

508 (Apartamentos)

Más de 100 Veces mayor

Los equipos de acumulación de calor o los concentradores, son desarrollos tecnológicos que sin un buen Modelo de Negocio, estarían en las bodegas de la organización

2780 (Apartamentos)

Cuando innovamos buscamos…

Impacto muy muy alto impacto

Desde 2005 Chilectra se ha diversificado hacia nuevos negocios adyacentes, facturando más de US$ 15 millones en 2007 y 100% de crecimiento anual.

Fuente: El Mercurio, Entrevista a Andreas Gebhardt, Gerente Comercial de Chilectra, 31 de Octubre de 2007

El Mercurio, 31 de Octubre de 2007

Adyacencias del Modelo de Negocio de Chilectra

Conocimiento de Clientes

Red de Valor

Soluciones a emprendedores

Servicios para el hogar

Retail

Inmobiliaria

Soluciones de Eficiencia Energética

Caso de Éxito

Fuente: Análisis IGT

Para sustentar el crecimiento de doble dígito en resultados, Chilectra ha creado sistemáticamente nuevos negocios adyacentes a su negocio originario.

Se estima que la facturación anual de los nuevos negocios tendrá una tasa de crecimiento

del 85%, llegando a MM US$ 80 en 2011

Situación actual

Valor (Free Cash Flow)

Tiempo

Todos operamos al menos un modelo de negocios: QUIEN – QUE – COMO.

¿Operamos también modelos de negocios relevantes y únicos?

Situación a la que aspiramos

Fuente: IGT

Commodities: Un negocio de volumen

en toneladas

Innovación: Un negocio de

margen & crecimiento

102 Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl ivera@igt.cl

capacidades necesidades

107 Iván Vera – Mayo de 2009 ivera@igt.cl

Iván Vera – Abril de 2009 ivera@igt.cl 43

paradigmas

no consumo

Pasión por el consumidor

para innovar no sirve preguntarle al cliente

para innovar hay que observar al cliente en su contexto

…y descubrir sus necesidades aún no articuladas

Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl ivera@igt.cl 61 Fuente: Grupo Indumotora, IGT Fuente: Grupo Indumotora, IGT

¿Pasión por el consumidor?

probabilidades

El éxito de la innovación responde a una lógica probabilística…. la mayor o menor probabilidad depende del método utilizado

Probabilidad de éxito de la Innovación en diferentes industrias medido como ROI

< 5% 7,5%

Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005

Para mejorar la tasa de éxito de la innovación es necesario adoptar y perfeccionar sistemáticamente el método aplicado en el proceso de innovación

Identificación

Ejecución

Crecimiento

5. Análisis Legal 6. Análisis de Riesgo

contingencia

Entre 6 meses y un año App 6 semanas

innovar es crear valor percibido

crear es enfrentar con coraje

la incertidumbre

Iván Vera – Abril de 2009 ivera@igt.cl

crear es

atreverse

a fallar

miedo a lo desconocido

La mejor forma de no fallar

es no intentarlo!

no innovan las empresas no innova cualquier persona

innovan los emprendedores

se puede emprender sin innovar

no se puede innovar sin emprender

par ordenado

i E i I

talento emprendedor se construye

nuestras decisiones

nuestras acciones

la calidad de nuestras vidas a futuro…pero también de nuestro día a día

creencias

Talento

Conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres.

// Dotes intelectuales como ingenio, capacidad,

prudencia, etc. Que resplandecen en una persona.

Diccionario de la Lengua Española 18ª Edición – 1956 Real Academia Española de la Lengua (RAE)

¡una vida estática! un futuro predeterminado

que no depende de mi

con un futuro predeterminado

el esfuerzo pierde sentido

Talento El talento se puede considerar un potencial. Una persona dispone

de una serie de características o aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables que se pueda encontrar en su

desempeño.

El talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en

forma exitosa.

El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje.

Wikipedia, 15.03.09 57

el talento se construye

La Regla del Talento Extraordinario:

10.000 horas de preparación

“Outliers, The Story of Success” Malcolm Gladwell, 2008

10.000 the magic number of greatness

“Outliers, The Story of Success” Malcolm Gladwell, 2008

junio 1956: McCartney se une a la banda de Lennon, The Quarrymen en Liverpool

febrero 1958: Harrison se une a la banda.

diciembre 1958: Lennon & McCartney hacen solos un par de giras como The Nurk Twins

agosto 1959: The Quarrymen son invitados a tocar en The Casbah, un café para adolescentes

noviembre 1959: Rebautizados como Johnny And The Moondogs fracasan en una pre-audición en Manchester

mayo 1960: Rebautizados como The Silver Beatles fallan nuevamente en una pre-audición con Billi Fury

agosto 1960: The Beatles se van de gira a Hamburg. McCartney invita a Best como baterista.

septiembre 1960: Primera grabación profesional, con Rory Storm and The Hurricanes en Hamburg

diciembre 1960: Son expulsados de Hamburg, porque Harrison es menor de edad.

marzo 1961: Tocan por primera vez en The Cavern en Liverpool. Tocan 24 meses en The Cavern. ¡292 veces!

noviembre 1961: Brian Epstein les ofrece ser su manager. ¡Ya han tocado juntos por 65 meses!

enero 1962: Rick Rowe the DECCA rechaza grabar un disco de The Beatles.

mayo 1962: Epstein les consigue grabar para Parlophone con Georme Martin en Londres.

agosto 1962: Martin solicita cambio de baterista. Invitan a Ringo Starr.

octubre 1962: Graban “Love Me Do”.

marzo 1963: Graban “Please, Please Me” el cual alcanza el primer número1 en los rankings demúsica de Londres.

febrero 1964: “I want to hold your hand” logra el primer número 1 en los rankings de EEUU.

Trayectoria de un Exito junio 1956 – febrero 1964

7 años y 8 meses de preparación

4 fracasos

10.000 horas tocando juntos antes de lograr el éxito

el éxito en New York no fue talento heredado… ¡fue preparación!

Bill Gates

Paul Allen

Siete años programando antes de fundar Microsoft

10.000 horas de preparación

pares ordenados

i E i I i O i N

el recurso más escaso

¡se puede construir y disponibilizar!

el ser humano aprende

en gerundio

5 horas al día

y 330 días al año

…son tan sólo 6 años

enamorarse

puedes construir

el talento emprendedor

y llegar a ser

innovador serial

Ed Catmull, Presidente de Pixar:

“La idea inicial de una película, lo que la gente de la industria llama el “high concept”, es sólo un paso más en un proceso largo y arduo

que dura entre cuatro y cinco años.

Una película contiene literalmente decenas de miles de

ideas.

Están en la forma de cada frase, en la interpretación de cada línea

de diálogo; en el diseño de los personajes; los fondos y la

ambientación; en la ubicación de las cámaras; en los colores, la

iluminación y el ritmo....”

evaluación económica

piensa en grande

piensa global

164 “Portafolio de Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2009 ivera@igt.cl

“Portafolio de Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2009 ivera@igt.cl

Al innovar hay que diseñar el modelo de negocio para crear y capturar valor nuevo, relevante y único

Fuente: R. Osterwalder

Componentes del Modelo de Negocios

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

Ingresos

¿Cómo?: Configuración de Capacidades ¿Quién?: Configuración de necesidades ¿Qué?: Propuesta de Valor

¿Cuánto?: Modelo de Ingresos & Costos

Distribución

Relación/ Experiencia

Clientes target Propuesta de Valor

La visión por Modelo de Negocios, permite maximizar las sinergias y minimizar las “confusiones” entre los distintos modelos que coexisten en una empresa

Identificación

Ejecución

Crecimiento

5. Análisis Legal 6. Análisis de Riesgo

contingencia

Entre 3 y 6 meses

visualización

el ser humano aprende

en gerundio

enamorarse

tú puedes construir

el talento de emprender y crear

valor sistemáticamente

talento extraordinario se construye

¡muchas gracias!

¡todo lo que imaginas es real!

pasión por innovar crecimiento sustentable

Business

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