pasión por innovar

Open InnovationLa apertura de los procesos de innovacin

Aitor Bediaga [email protected]

http://www.mik.es

http://www.mondragon.edu/enpresagintza

NDICE

Introduccin a la Innovacin Abierta

Escenarios para la innovacin abierta

Innovacin abierta intraorganizacional

Innovacin abierta interorganizacional

Innovacin de usuario

Innovacin colectiva

Qu es INNOVACIN ?

La innovacin abierta es un paradigma segn el cual, para

conseguir el avance se sus tecnologas, las compaas

pueden y deben utilizar ideas externas, as como ideas

internas, y tambin vas internas y externas hacia el

mercado.

Qu es la INNOVACIN ABIERTA ?

Bonita ciudad amurallada verdad?

Cules son los inconvenientes de vivir

en una ciudad amurallada? Las murallas no dejan crecer ms all de unos lmites. Dichas ciudades son insalubres porque favorecen las epidemias y la endogamia.

Cules son los inconvenientes de vivir

en una ciudad amurallada? Las murallas no dejan crecer ms all de unos lmites. Dichas ciudades son insalubres porque favorecen las epidemias y la endogamia.

organizacin amurallada Algunas organizaciones sufren de la enfermedad de autosatisfaccin endogmica.

Pensamiento de grupo: Las decisiones inducidas por el pensamiento de grupo son la desventaja de una dinmica que toda organizacin busca construir: cohesin de grupo y orgullo de pertenencia. La paradoja es que la propia cohesin que puede lograr grupos fuertemente unidos y muy eficaces puede transformarse en una sensacin grupal de derecho y superioridad.

Sndrome NIH (not invented here): Es un trmino utilizado para describir los comportamiento sociales, culturales e institucionales de una organizacin que evita usar o adquirir conocimiento, productos o investigaciones existentes porque no han sido creados por ellos mismos. A la cultura contraria al NIH suele denominrsele Proudly Found Elsewhere (PFE)

Es necesario derribar las murallas de la organizacin y que entre ms gente, con diferentes opiniones y otros puntos de vista. Estudiar con detenimiento lo que estn haciendo otros, ms all de un simple benchmarking.

Henry ChesbroughExecutive Director of the Center

for Open Innovation at the University of California, Berkeley

Ideas y tecnologas desarrolladas dentro de la organizacin

Nuestro mercado

Nuestro nuevo mercado

Mercado de otras organizaciones

Ideas y tecnologas desarrolladas fuera de la organizacin

Licencias, spin out, etc.

Insourcing de tecnologas externas

Participacin de entidades de capital riesgo

La innovacin abierta es un paradigma segn el cual, para

conseguir el avance se sus tecnologas, las compaas

pueden y deben utilizar ideas externas, as como ideas

internas, y tambin vas internas y externas hacia el

mercado.

Qu es Open Innovation?

La apertura, la capilaridad, ambas permiten que el conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las

organizaciones, pero tambin de una manera bidireccional, con los

partners, los proveedores y los clientes.

pero ya se est hablando de

open innovation?

POR QU surge ahora el concepto de innovacin abierta?

La globalizacin es ya un hecho y los competidores acechan desde ms all de las fronteras con unas ventajas competitivas difcilmente igualables, las organizaciones necesitan ser excelentespara poder seguir compitiendo. El mercado es el mundo, e irremediablemente, los competidores pueden acceder a al mercado local de otra organizacin casi tan rpido esta misma. La buena noticia, en cambio, es que la cartera de posibles nuevos clientes se ha incrementado.

Las organizaciones van a tener que pensar en disponer de un

proceso global de innovacin, el cual adems de ser global sea distribuido y colaborativo.

Las organizaciones han perdido las grandes ventajas competitivas que les ofreca la abundancia de informacin. Esa informacin ya no es poder. Las industrias necesitan por tanto

mantener su ventaja competitiva a travs de la colaboracincon sus aliados naturales, centros tecnolgicos, universidades, pero tambin con sus propios competidores, usuarios y trabajadores.

GLOBALIZACIN

COMPETITIVIDAD

INDIVIDUALISMO

WEB SOCIAL

COLABORACIN

PROSUMERS

TECNOLOGA

VELOCIDAD

REDES SOCIALES

POR QU surge ahora el concepto de innovacin abierta?

En los pases desarrollados el nivel de adopcin de nuevas tecnologas se incrementa rpidamente, pero es que en los pases en vas de desarrollo el nivel de adopcin es extremadamente elevado. La tecnologa se est convirtiendo en una commodity. Cualquier persona apasionada de la fotografa, la astronoma o cualquier otra actividad tienen a su disposicin la tecnologa para ser un amateur realizando actividades de profesionales.

Los usuarios han dejado de ser simples consumidores de productos donde su forma de actuar con respecto al producto era pasiva y han pasado a tener una actitud mucho ms activa. Tan activa que podramos decir que juegan tambin el rol de productores.

Teamdividualism: Estamos viendo cmo estamos pasando de organigramas corporativos invidualistas en las que se fomentaba la brillantez de las ideas de las personas, as como las megaestructurasy grandes equipos de investigacin, a un nuevo modelo de estructura colaborativa del mbito de las organizaciones.

GLOBALIZACIN

COMPETITIVIDAD

INDIVIDUALISMO

WEB SOCIAL

COLABORACIN

PROSUMERS

TECNOLOGA

VELOCIDAD

REDES SOCIALES

Hemos pasado del paradigma

TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO

A este otro

EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D

Tu Departamento de I+D es el mejor del Mundo

Durante la mayor parte del siglo XX la innovacin se realizo dentro de los confines de entidades cerradas.

Las premisas fundamentales de la innovacin tradicional son:

Los mejores expertos en esta rea trabajan con nosotros.

Para aprovecharnos de nuestro I+Dtenemos que descubrir, desarrollar y distribuir el producto por nosotros mismos.

La empresa que introduzca primero una innovacin en el mercado ganar.

Si somos quienes ms y mejores ideascreamos en el mercado, ganaremos.

Deberemos controlar nuestra propiedad intelectual para que la competencia no se aproveche de ellas.


Ideas y tecnologas desarrolladas en la organizacin

Nuestro mercado

Proceso de Innovacin

Ideas y tecnologas desarrolladas en la organizacin

Nuestro mercado

Proceso de Innovacin

Bsqueda de oportunidades de innovacin1Bsqueda de oportunidades de innovacin1

Generacin de ideas de producto2Generacin de ideas de producto2

Desarrollo:-Prototipo-Testeo-Refinacin

3Desarrollo:

-Prototipo-Testeo-Refinacin

3Implementacin:-Fabricacin-Lanzamiento/Difusin-Explotacin


4

El proceso de innovacin tradicional se ha representado tradicionalmente como un embudoen el que se introducen todas las ideas y tecnologas disponibles por un extremo y por el otro obtenemos el producto final.

Robert G. Cooper diseo un modelo, llamado modelo Stage Gate (www.stage-gate.net), para la gestin de la innovacin. Este mtodo se basa en dos elementos: a) etapas de desarrollo del proyecto y b) puertas de revisin que operan como filtros en donde el equipo directivo autoriza o no el continuar a la siguiente etapa.

Tenemos que ser conscientes de que tenemos compaeros fuera de la organizacin. Las empresas que se cierren sobre s mismas tienen poco futuro; aquellas con capacidad para aprender e ir ms rpido que las dems perdurarn. [] Las alianzas estratgicas te permiten crecer ms con menos nivel de deuda. Se podra decir que a cambio de perder beneficios, pero se es el desafo. Queremos crecer ms rpido que los dems. Cuando nos asociamos la clave es traer conocimientos y visin conjunta del negocio.

Guillermo Ulacia

Presidente de Gamesa

La mayor parte de las organizaciones de I+D siguen fieles al modelo de innovacin donde desarrollas una infraestructura fsica, reclutas a las personas ms competentes y desarrollas una presencia global. Una vez que has adquirido una dimensin global, empiezas a hacer I+D en distintas partes del mundo y, despus, la siguiente fase es unirlas para poder transferir las ideas de modo interno. El problema que plantean estos cambios graduales es que son parques en un modelo roto.

Larry Houston

Vicepresidente de innovacin y conocimiento de P&G


El Mundo es tu Departamento de I+D

Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten extendindose ms all de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas.

Cuando la membrana externa de una organizacin se vuelve porosa y las organizaciones se unen en red para crear valor.

Las premisas fundamentales de la innovacin abierta son:

No todos los mejores expertos trabajan en nuestra organizacin.

El I+D externo puede generar mucho valor para la organizacin, tanto o ms que el I+D interno.

La I+D no tiene por qu generarse internamente para ser rentable.

Un modelo de negocio adecuado es ms importante que llegar primero al mercado.

Tanto las ideas surgidas del interior como del exterior son esenciales para la organizacin.

Se le puede sacar ms provecho a la propiedad intelectual realizando compra-venta de IPs.


Ideas y tecnologas desarrolladas dentro de la organizacin

Nuestro mercado

Nuestro nuevo mercado

Mercado de otras organizaciones

Ideas y tecnologas desarrolladas fuera de la organizacin

Licencias, spin out, etc.

Insourcing de tecnologas externas

Participacin de entidades de capital riesgo

Las ideas y las tecnologas no solo provienen del interior de la organizacin sino que tambin provienen del exterior. A diferencia del modelo tradicional, no existe una nica salida sino que el proceso de innovacin se asemeja a un queso de gruyere con multitud de poros que permiten salir del proceso antes de que llegue al mercado tradicional. Estas salidas pueden ser en forma de spin-off, o licencias de patentes u otros mercados.

La mayor parte de las organizaciones de I+D siguen fieles al modelo de

innovacin donde desarrollas una infraestructura fsica, reclutas a las

personas ms competentes y desarrollas una presencia global. Una vez que

has adquirido una dimensin global, empiezas a hacer I+D en distintas partes del mundo y, despus, la siguiente fase es unirlas para poder transferir las ideas

de modo interno. El problema que plantean estos cambios graduales es que

son parches en un modelo roto.

Actualmente, la cuestin es cmo crear un animado mercado de conexiones

donde uno aproveche rpidamente el talento, las ideas y los activos de los

dems para pasar despus a otra cosa. Las alianzas y las empresas conjuntas

no abren el espritu del capitalismo en el seno de la empresa. Constituyen

vestigios del planteamiento de planificacin centralizada, cuando lo que se

necesita, en cambio, son mecanismos de libre mercado.

Larry HoustonVicepresidente de innovacin y

conocimiento de P&G


El caso de P&G

En Procter & Gamble el proceso de apertura empieza con la llegada del Sr. Lafley en junio de 2000.

Lafley heredaba una empresa cuyas acciones haban cado hasta 110 USD , aproximadamente la mitad en menos de medio ao.

We fundamentally had a growthproblem. Our current brands

were performing well. But we

werent developing many new

brands

C. Wynett

Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin duda muy ambiciosas: La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que duplicar la capacidad de innovacin de la compaa sin incrementar los costes.

En el momento de empezar la iniciativa, P&G tena 8.200 personas trabajando en innovacin, 7.500 dentro de la compaa, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners. Sus xitos ms conocidos provienen de su programa Connect & Develop, de donde provienen iniciativas tan exitosas como el CrestSpinBrush.

El caso P&G

Diferentes FUENTES DE INNOVACIN

FUENTES DE INNOVACIN

Segn Eric von Hippel, existe una cierta turbulencia entre las fuentes de la innovacin.

Las fuentes de innovacin pueden estar al otro lado de los muros de la organizacin, pueden ser los propios clientes/usuarios quienes sean la fuente de innovacin, o los fabricantes, o los proveedores o ms an, las distribuidoras y asociaciones (asociaciones de fabricantes, etc.) diversas.

FUENTES DE INNOVACIN

Innovacin abierta interorganizacional

Innovacin de usuario

Innovacin colectiva

Innovacin abierta intraorganizacional

Diferentes ESCENARIOS de innovacin abierta

Innovacin abierta INTRAorganizacional1

Innovacin abierta INTRAorganizacional

En este escenario el proceso de innovacin se abre hacia el interior de la organizacinabriendo la posibilidad de participacin a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovacin. Ya se han venido aplicando prcticas que favorezcan este escenario como son el buzn de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas. Pero las prcticas deben ser an mucho ms efectivas.

Este escenario surge de la reflexin sobre la incoherencia de tener una organizacin abierta al exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de participacin as como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la organizacin.

Qu mecanismos pondramos en marcha para fomentar la innovacin

abierta intraorganizacional?

Mecanismos para poner en marcha iniciativas de innovacin abierta intraorganizacional:

Buzn de sugerencias Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet Concurso de ideas en el seno de la organizacin Comunidades de prctica Sistemas de comunicacin vertical y horizontales (transparencia en la comunicacin)

Innovacin abierta INTRAorganizacional

Innovacin abierta INTERorganizacional2

Quin invento el iPod?

Innovacin abierta INTERorganizacional


Fuente: Open Innovation Driving Renewal, Yrj Neuvo. 2006


http://revver.com/video/1241432/open-innovation-the-ipod-story-venture2net


Este escenario est siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboracin entre agentes externos a la organizacin como proveedores, aliados, universidades, centros tecnolgicos y hasta los propios competidores.

Segn Chesbrough y Schwartz la colaboracin en el desarrollo de productos o servicios es uno de los temas que ms importancia tiene en los modelos de innovacin abierta. El uso de partnersexternos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D, aumenten los resultados de la innovacin y descubran nuevos mercados.

A la hora de mover una organizacin hacia este escenario es imprescindible poner en marcha prcticas como la colaboracin y co-creacin. Esto significa una cierta prdida de control, ya que no habr una nica organizacin que tome las decisiones sino que estas debern ser consensuadas por todos los agentes que participan en la creacin del producto o servicio.


La innovacin en red no es un trmino novedoso, ya desde los aos 70 las investigaciones sobre innovacin sealaban la importancia de la colaboracin con empresas, aunque el trmino de redes como tal no apareca de forma explcita.

Factores que propician la innovacin en red Las tecnologas de la informacin y comunicacin. En organizaciones ms distribuidas como las actuales son necesarias las tecnologas de la informacin y comunicacin para tareas como la coordinacin de tareas, desarrollo de productos colaborativos, etc. Los lmites de la organizacin. Parece que existe una tendencia a la disolucin de las organizaciones monolticas, verticalmente integradas mientras que cada vez ms y ms actividades son externalizadas (hasta la innovacin est siendo externalizada). La expansin de la base de conocimientos. En la actualidad las grandes organizaciones de base tecnolgica han expandido su base de conocimientos sobre tecnologa a un rango mayor de tecnologas. Esta diversificacin tecnolgica ha sido una de las causas principales del crecimiento de las organizaciones.

Acceso a recursos y conocimientoscomplementarios tras la decisin de cules son las competencias clave a preservar por la propia compaa.

Las redes de innovacin proporcionan grandes beneficios a la hora de ser implantadas en las organizaciones:

Distribucin de los costos Generacin, incremento o complementacin de capacidades tecnolgicas Mejora del control de las incertidumbres tecnolgicas Mejora de la comunicacin entre las distintas funciones del negocio Desarrollo de nuevos productos y servicios Aprendizaje organizacional Desarrollo ms rpido de productos y servicios Optimizacin las inversiones de Investigacin y Desarrollo (I+D) Mejora de la comprensin de las necesidades de los mercados Comercializacin con ms xito de la innovacin Mejor anticipacin a las necesidades de los clientes Mayor diferenciacin competitiva Construccin de herramientas de cambio social Promocin del desarrollo y reduccin de las diferencia espaciales y sociales Activacin y difusin del conocimiento generado localmente Promocin de la innovacin tecnolgica y la competitividad regional Mayor acceso a la informacin y a las redes de conocimiento Fortalecimiento de la cooperacin entre universidades, industria, gobierno y otros actores


Tipologas de redes de innovacin :

Redes de innovacin interorganizacionales Redes gestionadas por intermediarios Redes que incorporan al cliente





Las redes interorganizacionales son modos de organizacin entre empresas legalmente independientes, con modos de gestin diversos, que voluntariamente deciden establecer vnculos flexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posicin competitiva.

Una forma de clasificacin de acuerdo a la interrelacin de los actores con sus respectivas cadenas de valor es la siguiente:

Redes de innovacin verticales basada en la colaboracin entre organizaciones dentro de una misma cadena de valor. Redes de innovacin horizontales basada en la colaboracin entre compaas que estn situadas al mismo nivel dentro de la cadena de valor. Redes de innovacin laterales basada en la colaboracin entre una empresa y otras organizaciones cuyas actividades no estn vinculadas de forma permanente desde el punto de vista econmico.




Al tipo de intermediario que ayuda a determinar lo que quiere el mercado detectando, interpretando y organizando las necesidades de la demanda se le denomina habitualmente innomediario.

Los innomediarios, como plataformas para captar talento externo, son una figura bastante reciente en el mundo de la innovacin. Parten de la premisa de que si el conocimiento estampliamente disponible, por qu va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?

Casos de XITO: Creacin de marketplaces o idegoras

Innovacin de USUARIO3

Innovacin de USUARIO


Quin invento la mountain bike?


Quin invento el skate board?

Ciclo de vida tradicional de adopcin tecnolgica

La innovacin de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activoen el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos y servicios. La innovacin de usuario se refiere por tanto al segmento de usuarios innovadoresa los que llamaremos lead users segn las palabras del profesor Eric von Hippel. Permitiendo a estos usuario la participacin en los procesos de innovacin y en la co-creacin de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo y reducir de manera eficiente los costes de desarrollo.

Eric von HippelProfessor and Head of the

Innovation and Entrepreneurship Group at the MIT Sloan School of

Management


PARTICIPACIN de los usuarios en el proceso de innovacin

Ofrecer feedback y soporte

Elaboracin de contenido para productos existentes

Modificaciones menores de productos existentes

Modificaciones mayores de productos existentes

Creacin de nuevos productos


Bsqueda de oportunidades de innovacin1Bsqueda de oportunidades de innovacin1

Generacin de ideas de producto2Generacin de ideas de producto2

Desarrollo:-Prototipo-Testeo-Refinacin

3Desarrollo:

-Prototipo-Testeo-Refinacin



4

ms oportunidades menos oportunidades

PROCESO DE INNOVACIN

INCENTIVOS para la participacin de los usuarios

Motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo.

Motivacin extrnseca aparece cuando lo que atrae no es la accin que se realiza en s, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de recompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la alabanza o el elogio en pblico, etc.

Motivacin social: Cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de otros, la motivacin social puede complementar los otros dos tipos de motivacin. Esto ocurre normalmente en grupos o comunidades donde el comportamiento de una persona es visible para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una comunidad, la motivacin social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de comportarse.



La definicin de Eric von Hippel sobre los lead usershace referencia la caracterstica fundamental de estos usuarios. Los lead users disponen de los requisitos para nuevos productos o tienen tales necesidades insatisfechas que motivan a estos a modificar los productos existentes.

La historia muestra como en los deportes y en el equipamiento deportivo la participacin de los usuarios en la innovacin ha sido muy fuerte. La investigadora Shah ha concluido en un estudio que la mayor parte de la innovacin en equipamiento deportivo ha sido generado por usuarios individuales.


Algunos estudios identifican cuatro tipos de personas que pueden participar en los procesos de innovacin de las organizaciones:

Usuarios innovadores Amateurs apasionados (Pro-Am) Profesionales y usuarios esponsorizados Trabajadores apasionados

Usuarios innovadoresLos usuarios innovadores disean y desarrollan los productos para su propio uso personal. Estos desarrollos dan respuesta a unos requisitos que no son satisfechos por las industrias, por lo que estos desarrollos pueden ser de gran utilidad en un futuro para las industrias. Esto significa que los usuarios innovadores no solo desarrollan soluciones innovadoras para ellos mismos, sino que benefician al resto de usuarios cuando los productores industriales las tienen en cuenta.

Amateurs apasionadosEstos usuarios se caracterizan por ser apasionados con lo que hacen y una relacin ms semi-profesional con dicha actividad. Esta pasin les lleva a desarrollar nuevos productos y nuevas tcnicas. Adems, son fuente de sugerencias a nuevos productos y proveen de feedback sobre cmo mejorar la calidad o las funcionalidades de los productos existentes. Estos amateurs apasionados son tambin llamados amateurs profesionales debido a su extenso conocimiento del dominio.

Herbert J. Burt MunroHerbert J. "Burt" Munro (1899 1978). Nacido en Invercargill, Nueva Zelanda fue un entusiasta de la motocicleta. En 1915 ya tena su primera motocicleta, una Douglas. En 1920 adquiri su Indian TwinScout por la irrisoria cantidad de 50 libras. Estuvo durante toda su vida modificando y mejorando su Motocicleta Indian. Construy l mismo en su garaje de forma artesanal muchas de las piezas que usara en su motocicleta como los pistones, las cabezas de los cilindros y elembrague, utilizando incluso latas de conservas como materia prima.Con 68 aos cumplidos, pero con espritu juvenil en su interior, en 1967, Munro decidi poner una culminacin a la obra de su vida viajando desde Invercargill, Nueva Zelanda, hasta Bonneville Salt Flats, en el estado norteamericano de Utah, para intentar participar en la carrera de la Semana de la Velocidad que se celebra cada ao, y probar as las posibilidades de su moto. A pesar de no estar inscrito logr superar las barreras burocrticas y consigui un rcord de velocidad de motocicletas de menos de 1000cc superando los 300 kilmetros por hora (201,488 millas por hora). Regres a su pas para volver unas nueve veces ms (resultando cada una en un record) antes de fallecer.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Burt_Munro

http://www.youtube.com/watch?v=BOvfIbpLv1A

Qu son losAMATEURS PROFESIONALES?

Charles LeadbeaterLeading authority on innovation and creativity. He is a researcher at the

London think tank Demos

Llmelos "prosumers" o "Pro-Am", los amateurs

profesionales estn aqu para quedarse al mismo

tiempo que gradualmente van transformando

muchas de las realidades profesionales que ahora

damos por sentada.


La firma sueca Extrem que produce snowboards y skis recientemente adquirida por el grupo noruego Skigutane es un tpico ejemplo de usuario innovador. Los fundadores de esta empresa empezaron como simples usuarios y despus dieron el paso a producir sus propios skis en el garaje de uso de sus fundadores en stersund.

Endre Hals es otro ejemplo. El es un esquiador y diseador. Su idea de negocio es vender skis de plstico adaptados a las necesidades especficas de cada esquiador. Para ello ha creado una software en el que introduce las caractersticas del esquiador as como su forma de eskiar y el terreno donde suele esquiar y utilizando esos parmetros Endre disea y construye los skis.

http://www.customprog.no/sider/untitled2.html


Rodeo Kayak

El Rodeo kayak empez cuando a finales de 1960 un apasionado del kayak llamado Walt Blackader empeza evolucionar los mtodos para penetrar las olas desde diferentes puntos.

Kitewing

Kitewing es una pequea empresa finlandesa que produce unas cometas especiales. Kitewing fue creado nicamente por dos personas; un apasionado del surf y un apasionado del ala delta. La idea era encontrar algo que hacer en invierno, cuando no podan practicar surf. La primera generacin de cometas fue desarrollada nicamente para ellos, pero en unos pocos aos decidieron crear una empresa que comercializase dicho producto.


Algunos estudios identifican cuatro tipos de personas que pueden participar en los procesos de innovacin de las organizaciones:

Usuarios innovadores Amateurs apasionados (Pro-Am) Profesionales y usuarios esponsorizados Trabajadores apasionados

Profesionales y usuarios esponsorizadosLos profesionales son aquellos usuarios que utilizan o realizan actividades como parte de su trabajo. Estos profesionales pueden ser atletas, exploradores, guas de montaa, esquiadores, etc. Gracias a su status estos usuarios suelen ser esponsorizados por algunas organizaciones de modo que hagan de prescriptores.

Trabajadores apasionadosEstas personas trabajan en una organizacin y al mismo tiempo son unos apasionados de su trabajo y de los productos que ofrece la organizacin. Estos trabajadores estn familiarizados con las necesidades de los usuarios, adems de conocer los requisitos tcnicos, valores culturales de la comunidad de usuarios, etc.


Karhu dispone de un equipo de ski formado por profesionales que tienen como obligacin en su contrato de esponsorizacin el tomar parte en el desarrollo de nuevos productos.

Una de las principales caractersticas del proceso de desarrollo de nuevos productos de Karhu ha sido la cercana con los profesionales ms prestigiosos, tales como Harri Kirvesniemi. Estos prueban los prototipos recin salidos de la fbrica ofreciendo anlisis muy analticos de dichas pruebas.

Suunto es una empresa productora de instrumento deportivos orientados al mercado del submarinismo y deportes al aire libre.Los trabajadores de dicha empresa son particularmente tiles a la hora de desarrollar nuevos productos ya que conocen lo que la comunidad de usuarios necesita as como lo que la organizacin puede fabricar.

Los trabajadores estn involucrados en las comunidades de usuarios y actan como mediadores entre las necesidades de los usuarios y la compaa. Por lo tanto la clave est disear procesos participativos de diseo de nuevos productos donde se incorporen las opiniones tanto de los trabajadores como de la comunidad de usuarios.

Innovacin COLECTIVA4

La INTELIGENCIA COLECTIVA como elemento clave

de la INNOVACIN ABIERTA

La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboracin y concurso de muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce a una movilizacin efectiva de las competencias.

Innovacin COLECTIVA

Innovacin COLECTIVA

http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs

http://www.slideshare.net/dsanchezbote/semana-de-la-calidad-open-innovation-presentation

Innovacin COLECTIVA: Caso LEGO

Innovacin COLECTIVA

La larga cola es el nombre coloquial para una bien conocida caracterstica de las distribuciones estadsticas (Zipf, Ley de potencias, distribuciones de Pareto o/y en general distribuciones de Lvy). En estas distribuciones una amplia frecuencia o gran frecuencia de poblacin es seguida por una baja frecuencia o baja amplitud de la poblacin que disminuye gradualmente.

Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribucin y las reglas del mercado. La reduccin en el coste de almacenamiento y distribucin que permiten las nuevas tecnologas, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de xito, en los superventas. Hay que darse cuenta de que ahora existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otro, nuevo y todava no familiar, basado en la suma o acumulacin de todas las pequeas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero.

Crowdsourcing es un trmino acuado por el escritor Jeff Howe y el editor Mark Robinson de la revista tecnolgica Wired que hace referencia a un modelo de colaboracin diferente basada en la participacin masiva de voluntarios y la aplicacin de principios de autoorganizacin.

El crowdsourcing es una de las mltiples aplicaciones de la innovacin abierta, permitiendo que cualquiera pueda tomar parte en el proceso de innovacin.

Jeff HoweContributing editor at Wired Magazine

Innovacin colectiva: CROWDSOURCING

Casos de XITO: Concurso de ideas

Ejemplos de CROWDSOURCING

CROWDSOURCING: Caso THREADLESS

Algunas referencias BIBLIOGRFICAS

pasión por innovar

Documents