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CAPTULO 1
1.1. LA SUPERVISIN Y LA ORGANIZACIN
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la
idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un
proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
eperiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados !ue les son comunes.
oy ms !ue nunca, se re!uiere en las empresas #ombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador #aciasus colaboradores.
Supervisar efectivamente re!uiere, planificar, organi$ar, dirigir, e%ecutar retroalimentar
constantemente. Eige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario
poseer caractersticas individuales en la persona !ue cumple esta misin.
La supervisin es una actividad t&cnica y especiali$ada !ue tiene como fin
fundamental utili$ar racionalmente los factores !ue le #acen posible la reali$acin de
los procesos de traba%o' el #ombre, la materia prima, los e!uipos, ma!uinarias,#erramientas, dinero, entre otros elementos !ue en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms eigente,
y !ue mediante su gestin puede contribuir al &ito de la empresa.
oy ms !ue nunca, se re!uiere en las empresas #ombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador #acia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente re!uiere' planificar, organi$ar, dirigir, e%ecutar y
retroalimentar constantemente. Eige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona !ue cumple
esta misin.
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1.1.1. LA SUPERVISIN
La supervisin es una actividad t&cnica y especiali$ada !ue tiene como finfundamental utili$ar racionalmente los factores !ue le #acen posible la
reali$acin de los procesos de traba%o' el #ombre, la materia prima, los e!uipos,
ma!uinarias, #erramientas, dinero, entre otros elementos !ue en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms eigente, y !ue mediante su gestin puede contribuir al &ito de
la empresa.
oy ms !ue nunca, se re!uiere en las empresas #ombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador #acia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente re!uiere' planificar, organi$ar, dirigir, e%ecutar y
retroalimentar constantemente. Eige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
!ue cumple esta misin.
1.1.2. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
(e%orar la productividad de los empleados )esarrollar un uso ptimo de los recursos *btener una adecuada rentabilidad de cada actividad reali$ada )esarrollar constantemente a los empleados de manera integral (onitorear las actitudes de los subordinados +ontribuir a me%orar las condiciones laborales
1.1.3. PAPEL DEL SUPERVISOR
o #ay labor ms importante, difcil y eigente !ue la supervisin del traba%o
a%eno. -na buena supervisin reclama ms conocimientos, #abilidad, sentido
comn y previsin !ue casi cual!uier otra clase de traba%o.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. trav&s de una gran
dedicacin a tan difcil traba%o y de una eperiencia ilustrativa y satisfactoria
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ad!uirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del traba%o.
+uando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generali$arse en dos categoras o clases de responsabilidades
etremadamente amplias !ue, en su funcin real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad no puede e%ercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los m&todos o
t&cnicas de la supervisin. /mbas tienen !ue contribuir a !ue se logren los
ob%etivos de la organi$acin.
1.1.4. CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a
!uienes dirigen las actividades de otros. El supervisor es un elemento clave
dentro de cual!uier organi$acin. )e &l depende la calidad del traba%o, el
rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
traba%adores.
El supervisor moderno #a de%ado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento #umano, en lo !ue concierne
a la prctica de la #abilidad administrativa y de los aspectos t&cnicos de su
cargo.
1.1.5. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
+onocimiento del 0raba%o' Esto implica !ue debe conocer la tecnologa
de la funcin !ue supervisa, las caractersticas de los materiales, lacalidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
+onocimiento de sus 1esponsabilidades' Esta caracterstica es de gran
importancia, ya !ue ella implica !ue el supervisor debe conocer las
polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de
seguridad, produccin, calidad, etc.
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abilidad Para 2nstruir' El supervisor necesita adiestrar a su personal
para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual !ue
las instrucciones !ue imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas. abilidad Para (e%orar (&todos' El supervisor debe aprovec#ar de la
me%or forma posible los recursos #umanos, materiales, t&cnicos y todos
los !ue la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para !ue de
esta manera se realice de la me%or forma posible, es decir, me%orando
continuamente todos los procesos del traba%o.
abilidad para )irigir' El supervisor debe liderar a su personal,
dirigi&ndolo con la confian$a y conviccin necesaria para lograr
credibilidad y colaboracin de sus traba%os.
1.1.6. FUNCIONES DEL SUPERVISOR
)e manera muy general se puede decir !ue todo supervisor tiene cuatro
grandes funciones'
P1*3E+0/1' Se debe programar o planificar el traba%o del da,establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el
tiempo para #acerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dic#o traba%o dentro de
su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo pla$o. es uno
de los pilares fundamentales para el &ito de cual!uier supervisor.
)212421' Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma
de decisiones, lo !ue implica !ue el supervisor debe empe$ar las
buenas relaciones #umanas, procurando !ue sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de
#abilidad de sus colaboradores.
)ES/11*LL/1' Esta funcin le impone al supervisor la
responsabilidad de me%orar constantemente a su personal,
desarrollando sus aptitudes en el traba%o, estudiando y anali$ando
m&todos de traba%o y elaborando planes de adiestramiento para elpersonal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus
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colaboradores, motivar #acia el traba%o, aumentar la satisfaccin
laboral y se lograra un traba%o de alta calidad y productividad.
+*01*L/1' Significa crear conciencia en sus colaboradores para
!ue sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin,
actuando luego el supervisor como conciliador de todos los ob%etivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar
constantemente para detectar en !u& grado los planes se estn
obteniendo por &l o por la direccin de la empresa.
1.1.7. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Proceso de arreglar la estructura de una organi$acin y de coordinar susm&todos gerenciales y empleo de los recursos para alcan$ar sus metas. Es un
grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolucin cuyos esfuer$os coordinados tienen por ob%eto alcan$ar metas en
ambiente dinmico.
*14/25/+26 7*1(/L. )ivisin del traba%o racional, mediante la
diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecidopor a!uellos !ue mane%an la toma de decisiones.
*14/25/+26 27*1(/L. La "organi$acin" !ue emerge
espontnea y naturalmente entre las personas !ue ocupan posiciones
en la organi$acin formal.
1.1.. CONCEPTO DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aun!ue una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organi$acional
adecuada y una direccin eficiente, el e%ecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organi$acin i no eiste un mecanismo !ue se cerciore e
informe si los #ec#os van de acuerdo con los ob%etivos.
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El concepto de control es muy general y puede ser utili$ado en el conteto
organi$acional para evaluar el desempe8o general frente a un plan estrat&gico.
/ fin de incentivar !ue cada uno estable$ca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema'
enry 7arol' El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el P/( adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. 0iene como fin se8alar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir !ue se produ$can nuevamente.
1obert 9. 9uc#ele' El proceso de medir los actuales resultados en
relacin con los planes, diagnosticando la ra$n de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
4eorge 1. 0erry' El proceso para determinar lo !ue se est llevando a
cabo, valori$acin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera !ue la e%ecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
9ur :. Scanlan' El control tiene como ob%etivo cerciorarse de !ue los
#ec#os vayan de acuerdo con los planes establecidos.
1obert +. /ppleby' La medicin y correccin de las reali$aciones de los
subordinados con el fin de asegurar !ue tanto los ob%etivos de la
empresa como los planes para alcan$arlos se cumplan econmica y
efica$mente.
1obert Ec;les, 1onald +armic#ael y 9ernard Sarc#et' Es la regulacin
de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcan$ar
ciertos ob%etivos.
arold :oont$ y +iril *
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accin correctiva cuando se necesita. )e este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muc#as connotaciones y su significado depende de lafuncin o del rea en !ue se apli!ue puede ser entendida'
+omo la funcin administrativa !ue #ace parte del proceso
administrativo %unto con la planeacin, organi$acin y direccin, y lo !ue
la precede.
+omo los medios de regulacin utili$ados por un individuo o empresa,
como determinadas tareas reguladoras !ue un controlador aplica en
una empresa para acompa8ar y avalar su desempe8o y orientar las
decisiones. 0ambi&n #ay casos en !ue la palabra control sirve para
dise8ar un sistema automtico !ue mantenga un grado constante de
flu%o o de funcionamiento del sistema total es el caso del proceso de
control de las refineras de petrleo o de industrias !umicas de
procesamiento continuo y automtico' el mecanismo de control detecta
cual!uier desvo de los patrones normales, #aciendo posible la debidaregulacin.
+omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cual!uier desvo.
Es el caso del control de frecuencia y epediente del personal para
evitar posibles abusos.
0ambi&n #ay otras connotaciones para la palabra control'
+omprobar o verificar 1egular +omparar con un patrn E%ercer autoridad sobre alguien =dirigir o mandar> 7renar o impedir.
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Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas
del control, !ui$s definidas en un modo sub%etivo y de aplicacin en definitiva,
debe entenderse el control como'
-na funcin administrativa, ya !ue conforma parte del proceso de
administracin, !ue permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y?o
alcan$ando o no los resultados !ue se esperan.
1.1.!. I"PORTANCIA DEL CONTROL
-na de las ra$ones ms evidentes de la importancia del control es por!ue#asta el me%or de los planes se puede desviar. El control se emplea para'
+rear me%or calidad' Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio' Este forma parte ineludible del ambiente de
cual!uier organi$acin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos !ue captan la atencin
del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a
los gerentes para responder a las amena$as o las oportunidades de
todo ello, por!ue les ayuda a detectar los cambios !ue estn afectando
los productos y los servicios de sus organi$aciones. Producir ciclos ms rpidos' -na cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un dise8o, calidad, o tiempo de entregas me%orados,
y otra muy distinta es acelerar los ciclos !ue implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambi&n
productos y servicios a su medida.
/gregar valor' Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener venta%as competitivas. *tra forma, aplicada por el eperto de la
administracin %aponesa :enic#i *#mae, es agregar valor. 0ratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muycostoso y contraproducente. *#mae, advierte, en cambio, !ue el
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principal ob%etivo de una organi$acin debera ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera !ue los clientes lo comprarn,
prefiri&ndolo sobre la oferta del consumidor. +on frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
7acilitar la delegacin y el traba%o en e!uipo' La tendencia
contempornea #acia la administracin participativa tambi&n aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar !ue los empleados
traba%en %untos en e!uipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite !ue el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el traba%o.
1.1.1#. BASES DEL CONTROL
Se podra comen$ar definiendo !u& es una base. 9astara traer a nuestra
memoria y fi%arnos en la clase de geometra cuando nos eplicaban !ue un
tringulo est conformado por dos elementos principales' base y altura. Para
a!uel entonces bastaba fi%arnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta
!ue sin a!uella base @sera acaso posible la estabilidad del tringuloA
/simismo funciona con el control organi$acional y sus basamentos, podramos
decir !ue el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades'
Planear y organi$ar. acer.
Evaluar. (e%orar. Los ob%etivos son los programas !ue desea lograr la empresa, los !ue
facilitarn alcan$ar la meta de esta. Lo !ue #ace necesaria la
planificacin y organi$acin para fi%ar !u& debe #acerse y cmo. El #acer es poner en prctica el cmo se planific y organi$ la
consecucin de los ob%etivos. )e &ste #acer se desprende una
informacin !ue proporciona detalles sobre lo !ue se est reali$ando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los #ec#os reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actuali$ada al evaluar.
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El evaluar !ue no es ms !ue la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los ob%etivos tra$ados, se puedan tomar
decisiones acerca de !u& medidas deben ser necesarias tomar. La me%ora es la puesta en prctica de las medidas !ue resolvern las
desviaciones !ue #acen perder el e!uilibrio al sistema.
1.1.11. ELE"ENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos !ue se suceden'
Establecimiento de estndares' Es la primera etapa del control, !ue
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. -nestndar es una norma o un criterio !ue sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa.
Evaluacin del desempe8o' Es la segunda etapa del control, !ue tiene
como fin evaluar lo !ue se est #aciendo.
+omparacin del desempe8o con el estndar establecido' Es la tercera
etapa del control, !ue compara el desempe8o con lo !ue fue
establecido como estndar, para verificar si #ay desvo o variacin, esto
es, algn error o falla con relacin al desempe8o esperado. /ccin correctiva' Es la cuarta y ltima etapa del control !ue busca
corregir el desempe8o para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
1.1.12. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Son todas las actividades !ue se realicen para operar y controlar el esfuer$o de
los #ombres, con el ob%eto de !ue &stos, en grupo o individualmente cumplan
con las funciones o tareas !ue le #an sido asignadas.
Los supervisores actan como %ueces y como solucionadores de problemas en
el proceso de control en una organi$acin. Los supervisores cumplen B
funciones' en el primer rol, actan como un %ue$ observando lo !ue sucede enel departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a
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cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y
tomar decisiones. Esto se #ace con el fin de averiguar por!ue no sali bien
algo y luego decidir !u& #acer al respecto.
En su rol de %ue$, los supervisores observan lo !ue sucede a trav&s del proceso
de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas !ue se establecieron
durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar por!ue las condiciones o resultados
estn por deba%o de los estndares, sino tambi&n corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables' los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, por!ue el control
re!uiere mantener encau$adas las actividades, corrigiendo las desviaciones de
los planes iniciales. +ual!uier intento por controlar sin planes no tendra
sentido, puesto !ue no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del
control, a menos !ue se sepa de antemano a donde se !uiere ir la tarea de la
planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
1.1.13. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
+uando se le pregunte sobre lo !ue, en general, regula las actividades de
traba%o, un supervisor consiente contestar' "Los ob%etivos y principios propios
y la realidad de la situacin dada." inguno de estos factores eplica o regula,
por s solo, la accin todos operan en cual!uier situacin. Sin embargo, los
ob%etivos tienen !ue ser la finalidad de la actividad de traba%o y la actividadtienen !ue emprenderlas los individuos. /s pues, los principios de la
supervisin =reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas
aceptados> constituyen las guas mediante las !ue el supervisor pasa de una
situacin a la siguiente.
/lgunos principios ms importantes de la supervisin son'
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+onsideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden
separarse ni establecerse aparte una de otra.
La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general por lo
comn, la supervisin se ocupa de me%orar un traba%o o labor enparticular.
La supervisin #a de ser sensible a los cambios, #a de estar
impregnada de una actitud eperimental y debe dedicarse
continuamente a la reevaluacin de los ob%etivos y a evaluar materiales,
polticas y m&todos.
La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica.
La supervisin deber emplear m&todos, actitudes cientficas aplicables
al traba%o, al traba%ador y a los procesos de traba%o.
En situaciones en las !ue no sean aplicables los m&todos de la ciencia,
la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
me%oramiento la evaluacin del traba%o, el traba%ador y los procesos
traba%o.
La supervisin tiene !ue ser creativa.
La supervisin debe reali$arse a trav&s de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y e%ecutadas en con%unto.
La supervisin debe %u$garse por la economa y la eficacia de los
resultado !ue obtenga.
Los supervisores !ue conocen cabalmente los principios de la supervisin y se
guan por ellos son, por lo general, muc#o ms efectivos y eficientes !ue los!ue operan a nivel t&cnico. El principio fundamental implicado en cual!uier
situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cual!uiera de varias
t&cnicas !ue pueden ser aplicadas. Los principios tambi&n ayudan a evaluar las
t&cnicas, puesto !ue proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para
%u$garlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a
eliminar, de cual!uier situacin dada, los pre%uicios y opiniones personales.
Esto no e!uivale a decir !ue los m&todos o t&cnicas son innecesarios o !ue
carecen de importancia. ada podra reali$arse si se careciera de m&todos y
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t&cnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms
permanentes y fundamentales !ue gobiernan el uso de los m&todos y las
t&cnicas y !ue, a la larga, determinan el &ito o el fracaso.
1.1.14. ESTILOS DE LA SUPERVISIN
ES02L* /-0*+1C02+*' +aracterstico de individuo autocrticos, !ue sin
consultar con nadie, se8alan o determinan !ue debe #acerse, cmo y
cundo en forma categrica, indican la fec#a de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fec#a y #ora se8aladas. +aracteri$ado por un
personalismo eagerado en las lneas de toma de decisiones.
ES02L* )E(*+1C02+*' +aracterstico del supervisor !ue permite !ue los
traba%adores participen en el anlisis del problema y su solucin. /nima a
sus #ombres para !ue participen en la decisin. ES02L* L29E1/L' El supervisor no e%erce control del problema, prefieren
!ue sus #ombres #agan lo !ue consideran conveniente y de%a !ue las
cosas sigan su propio camino.
L*S 2)2D2)-*S *S02LES' Se resienten de la autoridad. Su #ostilidad
se canali$a me%or tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canali$a
su agresividad y atiende a dirigirla #acia ob%etivos constructivos. 1esulta
verdaderamente etra8o !ue el otro tipo de persona !ue responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la
#ostil la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el
aire. Si el lder es dominante y autoritario, tran!uili$a a la persona
dependiente.
El traba%ador !ue gusta de formar parte del e!uipo reacciona muy bien ante el
estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en traba%ar fraternalmente unido al
grupo ba%o el liderato democrtico. Las personas !ue cooperan tambi&n rinden
al mimo cuando se utili$a el estilo democrtico. Las personas !ue cooperan
tambi&n rinden al mimo cuando se utili$a el estilo democrtico. El #ec#o de
!ue cooperen no significa necesariamente !ue la persona care$ca de iniciativa
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y de una ra$onable dosis de acometividad. Las personas !ue cooperan, con un
mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con a!uellos individuos !ue
verdaderamente conocen su traba%o. Son estables en su desempe8o y no
pierden el control cuando tropie$an con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente ms productivo ba%o el tipo de
liderato liberal.
1.1.15. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan eigente !ue la alta gerencia tiende a buscarsuperindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a
los cuales deben ser a%ustados los candidatos a supervisor.
/ continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los
supervisores'
Energa y buena salud. Potencial para el lidera$go. +apacidad para desarrollar buenas relaciones personales. +onocimiento del traba%o y competencia t&cnica. +apacidad para mantener el ritmo de traba%o. +apacidad de ense8an$a. abilidad para resolver problemas. )edicacin y confiabilidad. /ctitud positiva #acia la administracin.
*bviamente son cualidades ecelentes en cual!uier persona como tambi&n es
cierto !ue es difcil encontrar a !uien las rena todas. /fortunadamente muc#os
de estos atributos se pueden ad!uirir o me%orar a trav&s de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.
1.1.16. SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe epresar primero confian$a en !ue los
nuevos empleados van a desempe8arse bien en el puesto. Los supervisores
necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, !ue la compa8a no los
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#ubiera contratado si no creyera !ue podran desarrollar las funciones del
puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan eplicar cual!uier re!uerimiento
!ue se8ale el cargo y este a su ve$ se le tiene !ue dar como una especie de
eplicacin con un previo adiestramiento, para !ue el nuevo empleado !ue
ingrese a la organi$acin no corneta fallas !ue le pueda costar a la empresa y
as poder cumplir cabalidad los ob%etivos de la organi$acin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado reci&n contratado de lo
de lo !ue le gusta y lo !ue le disgusta, eso debe #acerse reci&n entrando el
nuevo empleado para !ue en un ma8ana no eista lo !ue conocemos como un
roce o un mal clima organi$acional.
1.2. ETAPAS Y CONTROLES EN EL "ANEJO DE LOS CONCENTRADOS
1.2.1. DESPAC$O DE LAS UNIDADES "INERAS DE PRODUCCIN %"INA&
Los lotes disponibles en la -nidad minera de produccin debern presentarse
en condiciones favorables para su comerciali$acin, vale decir cumplir con los
niveles de calidad, tanto en contenido metlico como su contenido de
#umedad, este ltimo !ue facilite su transporte cual!uiera !ue sea el medio
!ue se utilice.
Segn el tipo de concentrado, si contiene valores altos de metales, el tipo de
lote podr ser'
/ granel
Ensacado =usualmente para la plata o altos valores en plomo o $inc> +a%as de fierro?acero =para oro y plata, en precipitado>.
1.2.2. TRANSPORTE Y RECEPCIN EN DEPSITOS Y'O FUNDICIN
Los concentrados y minerales son transportados en ferrocarriles o camiones
propios o contratados, desde la mina #asta los depsitos, ubicados
mayormente cerca de los puertos de embar!ue o en las fundiciones para suprocesamiento.
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Para el caso de transporte de precipitado =oroplata>, &ste se efecta con
empresas de transporte de valores o con transporte propio con altas medidas
de seguridad.
1.2.3. PESAJE
Los depsitos y?o fundiciones de concentrados y minerales estn provistas
mayormente de balan$as de plataformas =/ctualmente &stas son de tipo
electrnica> para camiones y en menor escala para vagones =railFays>, con
capacidades !ue oscilan entre GH y IHH 0( #abitualmente.
Los procedimientos usuales al momento del pesa%e contemplan los siguientes
aspectos'
-bicacin correcta de la unidad de transporte sobre la plataforma de
balan$a Plataforma de balan$a limpia y libre de fuer$as?etensiones eternas
-nidad de transporte, libre de conductor y acompa8antes y motorapagado
)estare de unidad de transporte con todo los implementos !ue
conforman el peso bruto =llanta de repuestos, toldera, otros> a
ecepcin de la carga.
La norma metrolgica Jbalan$as y pesosK 1.d. MMNOB=2)E+*P2>)4?)L
/neo /.I, Jtabla de errores tolerados para balan$as comercialesK establece la
siguiente relacin'
C()*( +,-. D /(
0(/((
C()*( (/((
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QH H.IMM H.BRIHH H.BGR H.BR
-na balan$a en malas condiciones operativas, puede ocasionar p&rdidas
significativas, por ello estas deben ser controladas peridica y
estadsticamente, estudiarse el comportamiento o tendencia, evaluando los
coeficientes de variacin o niveles de precisin de la misma y?o con respecto a
otra de similares caractersticas.
0odo ello permitir en el momento oportuno tomar decisiones, ya sea en los
contratos o como accin preventiva.
1.2.4. AL"ACENAJE
Los depsitos deben estar provistos de coc#as aptas para el almacena%e de
concentrados o minerales de dimensiones adecuadas para mayores o menores
volmenes asimismo, estar acondicionados para las eigencias y dems
re!uerimientos !ue eigen la mitigacin de su impacto ambiental.
El ob%etivo de un buen almacenamiento est orientado a evitar
contaminaciones o me$clas !ue ocasionan p&rdidas o ganancias entre los
productos.
Las ocurrencias de tales causas podemos mencionar las siguientes'
)efectuoso manipuleo de los ma!uinistas =palas mecnicas> 7alta de limpie$a de las coc#as o $onas de almacena%e !ue presentan
residuos de productos anteriores /grupamientos desordenados de rumas de distintas calidades a
distancias primas 1umas demasiadas secas con arrastres de polvos por el viento 2dentificacin defectuosa de las rumas.
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1.2.5. CERTIFICACIN PRE > E"BAR?UE
En la actualidad el comercio internacional de concentrados de minerales, es el
resultado de comple%as interacciones entre la tecnologa y la dinmica delmundo econmico.
Los factores de demanda de concentrados de minerales y un re!uerimiento de
mayor capacidad para transporte martimo, permitieron el crecimiento
simultneo de grandes naves para transportar carga a granel.
Este escenario crea peligros en el transporte debido a la naturale$a fsica de un
concentrado de mineral. Los concentrados estn constituidos por tres fases'
Partculas slidas de mineral, agua y aire ba%o ciertas condiciones y
con%untamente con fuer$as eistentes durante el transporte.
Los concentrados pueden licuarse y ocasionando inestabilidad en el bu!ue de
transporte y un potencial de desastre.
El punto al cual un concentrado puede licuarse =t&rmino conocido como 7loF
(oistme Point o 7(P est representado por la 2nternacional (aritime
*rgani$ation =2(*>' +ode of Safe practice for solid bul;.
Los acuerdos contractuales entre comprador y vendedor, pueden en muc#os
casos incluir clusulas relativas como' transporte de mercancas de acuerdo a
las regulaciones 2(* para el transporte seguro de la carga.
1.2.6. "UESTREO
El ob%etivo principal es obtener una muestra representativa del lote a
comerciali$arse, !ue refle%e realmente los contenidos tanto en #umedad para el
clculo del peso neto seco, y en calidad para determinar los elementos
pagables y penalidades.
+ada producto por su naturale$a, contenidos metlicos y valor comercial, debe
ser ob%eto de un sistema de muestreo adecuado y en algunos casos superando
las eigencias de las normas.
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Siendo la muestra la base fundamental para el clculo de los pesos y
contenidos metlicos para la valori$acin es importante contemplar las
siguientes consideraciones'
-na con fa%a transportadora detenida tomando toda la seccintransversal calculada de acuerdo al tama8o de partcula, aplicada para
los concentrados de calidad #omog&nea. *tra con fa%a transportadora en movimiento, tomando los incrementos
en un punto determinado, dentro de la seccin transversal aplicada para
los concentrados de calidad #omog&nea.
El muestreo en palas mecnicas o JgrabsK es aplicada a los
concentrados durante el proceso de carga a ve#culos de transporte o
descarga de bodegas u otra en condiciones similares. Si el muestreo va a ser reali$ados es sacos, tendr primeramente !ue
loti$arse de acuerdo a la calidad del concentrado, luego aleatoriamente
seleccionar la cantidad de sacos a muestrear =mnimo Q del total de
sacos> y tomar los incrementos utili$ando sonda metlica Los concentrados o minerales !ue son muestreadas sobre camin o
vagn, debern cumplir'
o Si la superficie del producto, presenta agua libre, &sta deber
ser separada antes del pesa%e y muestreo, ya !ue este
fenmeno fsico induce a errores al momento de la toma de
incrementos. El agua libre separada podra ser almacenada para
su posterior anlisis.o Si el producto es #eterog&neo y es de alto valor comercial,
deber moverse y #omogeni$arse previamenteo -tili$ar sondas metlicas de preferencia inoidables, !ue
alcancen toda altura formada por el concentrado.
Si el producto va a ser muestreado inmediatamente despu&s de la
descarga de la unidad de transporte , sobre el piso deber tenerse en
cuenta'
o Si la superficie del producto, presenta agua libre, &sta deber
ser separada antes del pesa%e y muestreo, por las ra$ones
eplicadas en el punto anterior.
o /lmacenamiento de los incrementos de la muestra bruta enrecipientes adecuados =baldes plsticos con tapas #erm&ticos y
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bolsa interior> para evitar variaciones en los contenidos de
#umedad.o 2dentificacin de un m&todo de reduccin de muestra gruesa
!ue permita obtener la me%or distribucin de sus contenidos para
el anlisis de #umedad y calidad =coneo cuarteo, incrementos,rifflers,etc>
o /lmacenamiento de la muestra #meda en recipientes
#erm&ticos =frascos o bolsas plsticas debidamente selladas e
identificadas>.
+ual!uiera sea la norma t&cnica aplicada, debern utili$arse dispositivos de
muestreo =palas, sondas, tirabu$ones u otros> !ue no introdu$can sesgo o
desvo de la muestra, de tal forma !ue el coeficiente de variacin =+D> entre los
pesos de los incrementos de muestra no eceda el BH =2S(MHMM>.
En t&rminos generales, si un concentrado es ob%eto de muestreo, ya sea en
forma esttica o en forma dinmica deber ser reali$ado por personal t&cnico
bien entrenado y ba%o la direccin de un profesional.
1.2.7. LEVANTE EN DEPSITO Y ARRU"AJE EN EL "UELLE
Esta etapa involucra las operaciones de carguo a las unidades de transporte,
muestreo, pesa%e en depsito si posee balan$a, transporte #acia puerto de
embar!ue, pesa%e en Tpuerto y arruma%e.
)escarga del camin en una ruma e!uivocada por deficiente
guiamiento. (e$cla, con p&rdida o ganancial, por distanciamiento insuficiente entre
rumas en muelle. JErroresK del tractorista durante el paleo y apilonamiento, en rumbas
primas. 1umas con altas #umedades donde el concentrado es ad#erido a las
ruedas de los tractores, camiones, etc. ocasionando p&rdidas de &stos
en cada via%e u ocupacin. 1umas demasiadas etendidas =ocupando muc#a superficie>, !ue
incrementa las probabilidades de mayores mermas. Limpie$a insuficiente de la tolva alimentadora y fa%a de embar!ue.
9arredura inadecuada del rea asignada al cierre del embar!ue y?oembar!ue incompleta de las barreduras.
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+amiones !ue se retiran del muelle sin la adecuada limpie$a de la tolva. +oncentrados con ba%a #umedad en superficie, epuestos a p&rdidas
por accin del viento.
1.2.. E"BAR?UE
Es la ltima etapa en puerto de embar!ue y debe ser de muc#a atencin ya
!ue por cantidad de operaciones !ue se efectan sobre la nave y condiciones
propias de su estructura, suelen ocurrir anomalas !ue pueden per%udicar
enormemente a los embarcadores.
/!u todos los entes involucrados en el embar!ue tales como las agenciasnavieras y embarcadoras, comando de la nave, supervisores y otros, asumen
sus responsabilidades por los problemas !ue pudieran presentarse por
diversas causas entre las !ue tenemos'
Embar!ues mal guiados con errores en el mane%o de cac#imba !ue
arro%an concentrados a cubierta, sobre la borda o a otro lado del
mamparo de separacin. )eficiente determinacin de los factores de estiba !ue dificultan las
buenas prcticas de estiba. (amparos de separacin deficientemente construidos =poca altura,
d&biles, de materiales inadecuados, con a8adidos etraestructurales,
etc.> !ue podran ocasionar colapsos. Espacios insuficientes entre mamparos !ue facilitan el mal manipuleo
de los e!uipos para embar!ue. Eventualmente el comando de la nave, podra trasladar concentrado de
una posicin a otra, con la finalidad de balancear la estiba de su nave. limpie$a inadecuada de las bodegas de la nave, previo al embar!ue
=agua o #umedad ecesiva, residuos de cargas anteriores, otros> !ue
contaminan el producto. (al cerrado el sellado de las tapas de sentinas en las bodegas de la
nave, !ue producen filtraciones de agua, aceite, etc. fletamento y utili$acin de bu!ues no granelero =bul; carrier> para
embar!ues de concentrados o minerales a granel. Embar!ues de grneles sobre entrepuentes de nave tipo J0Feen
)ec;erK.
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1.2.!. OCURRENCIAS DE "ER"AS
D8()*(@
4ran parte de los problemas de ocurrencias de mermas se atribuye a los
sistemas de descarga de los puertos de destino, pues aun!ue muc#os de estos
poseen muy buena infraestructura, estn dise8ados para movili$ar grandes
lotes de concentrado o minerales, como el caso de Dancouver+anada de
/nteFerp 9ul; 0erminal =/90>/mberes.
0oda descarga de concentrados y?o minerales, resulta por lo general ms
complicado !ue un embar!ue. )escarga a barca$as y trasbordo a vagones
#asta las fundiciones y?o refineras, podran significar ecesivo manipuleo del
producto y por consiguiente un aumento en la merma final.
D9)+(
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)istintas metodologas de preparacin de muestras, traen como consecuencia
distintos resultados de contenidos de leyes con mayor o menor significacin
econmica.
Los traba%os de investigacin y auditorias t&cnicas de campo, a solicitud de
empresas mineras !ue enfrentaban problemas en sus resultados se
encontraron con los siguientes problemas'
Eistencias de problemas de preparacin de muestras =conminucion y
divisin>, ya !ue los resultados de anlisis de una misma muestra con
distintos sistemas de preparacin, fueron diferentes en el mismo
laboratorio cuestionado. Problemas de precisin atribuibles a t&cnicas analticas usadas en los
anlisis -tili$acin de reactivos para el anlisis no !umicamente puro.
1.2.1#. CONTROL DE CALIDAD EN LA CO"ERCIALIZACIN DE "ETALES
REFINADOS
-no de las principales preocupaciones de las refineras y?o comerciali$adoras
de metales, es colocar productos con aceptacin en el mercado internacional,
pero !ue garanticen un nivel de calidad acorde con las eigencias del mercado.
Los niveles de competencia internacional conllevan a los productores a la
necesidad de desarrollar tecnologas !ue les permitan obtener productos de
calidad reconocidos por entidades tales como L(E, +*((EU, etc., donde la
marca de produccin est registrada para los efectos de negociacin.
(uc#as veces las partes negociaciones acuerdan reali$ar un control de
calidad adiciona, solicitando para su efecto el concurso de empresas
especiali$adas en el rubro. /s mismo, cuando la transaccin es reali$ada fuera
de la 9olsa de (etales, es frecuente !ue las partes en una verificacin de la
calidad.
1.2.11. PRINCIPALES E"PRESAS SUPERVISORAS EN EL PER
Eisten actualmente empresas de supervisin y control de calidad, con
reconocimiento internacional, registrados en la lista de supervisores y
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laboratorios de London (etal Ec#ange, encargadas de certificar el peso y la
calidad del producto, materia de comerciali$acin.
Entre las ms importantes se indican'
/lfred . :nig#t del Per /le SteFart =/ssayer> del Per S4S del Per S./. 2nspectorate 4riffit# Ltd.
BIBLIOGRAFIA
:oont$, arold =INNV. /dministracin una perspectiva global. =IH W ed.>
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#umanos. =V W ed.> (&ico' (c4raF ill 2nteramericana de (&ico,S./.
:ast, 7remont E. =INOO. /dministracin en las organi$aciones, Enfo!ue
de sistemas y de contingencias. =V W ed.> (&ico' (c4raF ill
2nteramericana de (&ico, S./. Sotomayor +abrera, /. =INNM. +omerciali$acin de minerales y metales
de cobre, plomo y $inc en el mercado Espa8ol y la +omunidad
Econmica Europea. -niversidad Polit&cnica de (adrid. 2nforme Yuincenal Z (ar$o BHII, Sociedad acional de (inera,
Petrleo y Energa del =+omo se calcula el valor comercial de los
minerales Per.>
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