Administración por objetivos

La 'Administración por Objetivos(' APO), es un proce-so de definición de objetivos dentro de una organiza-ción para que la administración y los empleados esténde acuerdo con los objetivos y entienden lo que tienenque hacer en la organización con el fin de alcanzarlos. Eltérmino “administración por objetivos” fue popularizadopor Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice ofManagement.[1]

La esencia de la APO es el establecimiento de metas par-ticipativas, la elección de curso de las acciones y la to-ma de decisiones. Una parte importante de la administra-ción por objetivos es la medición y la comparación deldesempeño real del empleado con las normas estableci-das. Idealmente, cuando los propios trabajadores han es-tado involucrados con el establecimiento de metas y ele-gir el curso de acción a seguir por ellos, es más probableque cumplan con sus responsabilidades.Según George S. Odiorne, el sistema de administraciónpor objetivos se puede describir como un proceso me-diante el cual el superior y subordinado identifican con-juntamente sus objetivos comunes, definen las principa-les áreas de cada individuo de la responsabilidad en cuan-to a los resultados que se esperan de él, y el uso de estasmedidas como guías para la operación de la unidad y eva-luar la contribución de cada uno de sus miembros.[2]

1 Características y ventajas

Algunas de las características y ventajas de APO impor-tantes son:

1. Motivación - Involucrar a los empleados en todo elproceso de fijación de metas y el fomento del empo-deramiento de los empleados. Esto aumenta la satis-facción laboral de los empleados y el compromiso.

2. Una mejor comunicación y coordinación - comen-tarios e interacciones frecuentes entre superiores ysubordinados ayudan a mantener una relación ar-moniosa dentro de la organización y también pararesolver problemas.

3. Claridad de los objetivos

4. Los subordinados tienden a tener un mayor compro-miso con los objetivos que se fijaron ellos mismosque las impuestas a ellos por otra persona.

5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos delos subordinados están vinculados a los objetivos dela organización.

6. Un objetivo común para toda la organización signi-fica que es un principio rector de la administración.

2 Dominios y niveles

Los objetivos se pueden establecer en todos los ámbitosde actividades (producción, comercialización, servicios,ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de informa-ción, etc.).Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un de-partamento o toda la compañía, otros pueden ser indivi-duales. Los gerentes deben determinar la misión y los ob-jetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos fijadospor los administradores de nivel superior se basan en unanálisis de lo que puede y debe ser llevada a cabo por laorganización dentro de un período específico de tiempo.Las funciones de estos gestores se pueden centralizar elnombramiento de un jefe de proyecto que pueda super-visar y controlar las actividades de los distintos departa-mentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable, lascontribuciones de cada gerente a la meta de la organiza-ción deben estar claramente estipuladas.

3 Práctica

Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles segui-miento. Se necesitan sistemas de información de gestiónfiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su“relación de alcance” de una manera objetiva. Los incen-tivos salariales (bonos) a menudo están vinculados a losresultados en el logro de los objetivos.

4 Limitaciones

Existen varias limitaciones al impacto de la administra-ción por objetivos, incluyendo:

1. Se hace demasiado enfasis en el establecimiento deobjetivos sobre el funcionamiento de un plan comomotor de los resultados.

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2 7 REFERENCIAS

2. Se hace poco enfasis en la importancia del medioambiente o contexto en el que se establecen las me-tas.

Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y cali-dad de los recursos, por el liderazgo y partes interesadas.Como ejemplo, en una revisión integral 1991 de treintaaños de investigación sobre el impacto de la Administra-ción por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter llegóa la conclusión de que las compañías cuyos directores ge-nerales demostraron alto compromiso con la APO mos-traron, en promedio, una ganancia de 56% en la produc-tividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel decompromiso sólo vieron un aumento de 6% en la produc-tividad.Cuando este enfoque no está configurado correctamen-te, acordado y gestionado por las organizaciones, los em-pleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionarlos resultados, representar falsamente la consecución delos objetivos que se fijaron en un corto plazo, de mane-ra estrecha. En este caso, la gestión por objetivos seríacontraproducente.El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado conla cultura de la organización. Mientras la APO no es tanutilizada como antes, todavía tiene su lugar en la admi-nistración moderna. La diferencia clave es que en lugarde objetivos de un proceso en cascada, se discuten losobjetivos y se acuerdan. Los empleados están a menudoinvolucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.Alrededor de la APO se dice, - “Lo que se mide se hace”,"¿Por qué medir el rendimiento? Diferentes propósitosrequieren diferentes medidas "- es quizás el más famosoaforismo de la medición del desempeño.

5 Argumentos en contra

La administración por objetivos tiene sus detractores; en-tre ellos W. Edwards Deming, quien argumentó que lafalta de comprensión de los sistemas comúnmente resultaen la mala aplicación de los objetivos.[3] Además, Demingdeclaró que el establecimiento de objetivos de produc-ción animará a los recursos para cumplir con esos obje-tivos a través de cualquier medio necesario, que por logeneral se traduce en mala calidad.[4]

El punto 7 de los principios clave de Deming anima a losdirectivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgoporque sintió que un líder con una comprensión de los sis-temas era más probable que orientara a los trabajadoresa una solución apropiada que el incentivo de un objetivo.Deming también señaló que Drucker advirtió a los ge-rentes que se requiere una visión sistémica[5] y consideróque la advertencia de Drucker pasó casi inadvertido porlos practicantes de la APO.

6 Véase también• Management by objectives

7 Referencias[1] Drucker, Peter F., “The Practice of Management”, in

1954. ISBN 0-06-011095-3

[2] Odiorne, George S., “Management by Objectives; a Sys-tem of Managerial Leadership”, New York: Pitman Pub.,1965.

[3] Deming,W. Edwards, “Out of the Crisis”, TheMIT Press,1994, ISBN 0-262-54116-5

[4] Deming’s 14 Points andQuality Project Leadership J. AlexSherrer, March 3, 2010

[5] Drucker, Peter, “Management Tasks, Responsibilities,Practices”, Harper & Row, 1973

Plantilla:Peter Drucker

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8 Texto e imágenes de origen, colaboradores y licencias

8.1 Texto• Administración por objetivos Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_por_objetivos?oldid=84718167 Colabora-dores:Marcomogollon, Alelapenya, Invadibot, Jarould, Ernesto1785 y Anónimos: 3

8.2 Imágenes

8.3 Licencia de contenido• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0