Capítulo 1Capítulo 1

Introducción Introducción a las a las

organizaciones organizaciones y la y la

administraciónadministración

Propósito distintivo

Estructuradeliberada

Personas

Características de las Organizaciones

Gerentes de alto Nivel

Gerentes de nivel medio

Gerentes de primera línea

Empleados no gerenciales

Niveles de la organización

Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

Uso de recursos

Logrode metas

Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos

La gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia)

logro alto de metas (alta eficacia)

Eficiencia y eficacia en administración

Funciones administrativas

Planificación Organización Dirección Control

Cumplir elpropósitodeclaradode la“organización”

Conduce a

Definir metas,establecer la estrategia ydesarrollarsubplanes paracoordinar lasactividades

Determinarque es necesariohacer, cómose llevará acabo y quiénlo realizará

Dirigir ymotivar atodas laspartesinvolucradasy resolverconflictos

Vigilar lasactividades paraasegurarsede que serealicen talcomo fueplaneado

Habilidades necesarias en diferentes niveles administrativos

Alta gerencia

Gerencia denivel medio

Gerencia denivel bajo

Nivel de importancia

Habilidadesconceptuales

Habilidadeshumanas

Habilidadestécnicas

Habilidades seleccionadas de los gerentes eficaces

GERENTESEFICACES

Administraciónde conflictos

Trabajar bienen grupos

Habilidades interpersonales

Establecimientode metas

Resoluciónde problemas

Administración del tiempo

Comunicaciónverbal

La organización como un sistema abierto

Ambiente

Ambiente

Sistema

Retroalimentación

InsumosMaterias primasRecursos HumanosCapitalTecnologíaInformación

Transformación

Actividades de trabajoActividades de administraciónTecnología y métodosde operación

Productos

Productos y serviciosResultados financierosInformaciónResultados humanos

Tamaño de la organización. El número de personas que forman una organización es

una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que

aumenta el tamaño, lo mismo sucede con los problemas de coordinación. Por ejemplo,

el tipo de estructura de organización apropiada para una organización de 50,000

empleados puede ser ineficaz en una organización de 50 empleados.

Tecnología rutinaria para las tareas. Para lograr su propósito, las organizaciones usan una

tecnología; es decir, emprenden el proceso de trnsformar insumos en productos. Las tecnologías

de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgos y sistemas de control

diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias.

Variable de contingencia muy populares

Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre provocado por los cambios

políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influyen en el proceso de administración. Lo que produce mejores resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente inadecuado en un ambiente imprevisible y en rápido cambio.

Diferencias individuales. Los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.

Seis rasgos que distinguen a los líderes de losno líderes

1.- Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Ellos tienen un deseo de realización relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía,persisten incansablemente en sus actividades y demuestran iniciativa.

2.- Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otras personas y dirigirlas. Muestran gran disposición a asumir responsabilidades.

3.- Honradez e Integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, actuando con sinceridad y sin engaños y demostrando una alta congruencia entre las palabras y los hechos

4.- Confianza en si mismo. Las personas buscan líderes que no duden de sí mismos Por lo tanto, los líderes tienen que demostrar que poseen confianza en sí mismos, pues solo así pueden convencer a sus seguidores de que sus metas y decisiones son acertadas.

5.- Inteligencia. Los líderes tienen que ser suficientemente inteligentes para captar, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y deben poseer también la capacidad de crear su propia visión, resolver problemas y tomar

decisiones concretas.

6.- Conocimientos adecuados para el trabajo. Los líderes eficaces tienen un alto grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y los aspectos técnicos. Un conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las consecuencias de esas decisiones.

¿Qué es la administración de la calidad total?

1.- Enfoque intensivo en el cliente. Entre los clientes figuran no sólo las persona

ajenas a la organización que compran los productos o servicios finales de ésta, sino también los clientes internos (como el personal de embarques o el de cuentas por pagar) que interactúan con otras personas de la organización y les brindan servicios.

2.- Interés por el mejoramiento continuo. La TQM es el compromiso de nunca sentirse satisfecho. No basta que algo esté “muy bien”. Siempre es posible mejorar la calidad.

3.- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La TQM usa una definición muy amplia de calidad. Se refiere no sólo al producto final, sino también a la forma en que la organización maneja las entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesía con que responde los teléfonos, y así sucesivamente.

4.- Medición precisa. La TQM usa técnicas estadísticas para mediar cada una de las variables críticas en las operaciones de la organización. Estas son comparadas con normas o modelos de comparaciones a fin de identificar problemas, rastrearlos hasta sus raíces y eliminar sus causas.

5.- Facultar a los empleados (empowermwent). La TQM involcra a las personas de la línea en el proceso de mejoramiento. En los programas TQM se usan ampliamente equipos como vehículos dotados de poder para localizar y resolver problemas.

Dimensiones de la cultura organizacional

CulturaOrganizacional

Innovación yaceptación de riesgos

Baja..............Alta

Atención los clientes

Baja ................Alta

Estabilidad

Baja .............Alta

Agresividad

Baja .............Alta

Orientación haciael equipo

Baja .............Alta

Orientaciónhacia las personas

Baja .............Alta

Orientación hacia los

resultados

Baja .............Alta

Ejemplos de las decisiones administrativas en las que influyen la culturaPlanificación

Grado de riesgo que los planes deben contener

Decidir si los planes deberán ser desarrollados por individuos o por equipos

El grado de exploración del ambiente que realizará la gerencia

Organización

De cuanta autonomía deberá gozar los empleados en su trabajo

Decidir si las tareas deberán ser realizadas por individuos o por equipos de

trabajadores

El grado en que se los gerentes de departamento podrán interactuar

Dirección

El grado en el cual los gerentes se interesan en lograr que los empleados

encuentren mayor satisfacción en su trabajo

Decidir que estilos de liderazgo son apropiados.

Decidir si todos los desacuerdos - incluso los constructivos- deben ser

eliminados

Control

Decidir si habrá que imponer controles externos o dejar que los empleados

controlen sus propios actos

Decidir que criterios deberán ser más importantes en las evaluaciones de

desempeño de los empleados

Definir las repercusiones que sobrevendrán si alguien rebasa su

presupuesto

Matriz de incertidumbre ambientalGrado de cambio

Gra

do d

e co

mpl

ejid

ad

Com

plej

oS

impl

eEstable Dinámico

Celda 1

Ambiente estable y predecible

Hay pocos componentes en el ambiente

Los componentes son similares en algún aspecto y se mantienen esencialmente sin cambios

Necesidad mínima de un conocimiento refinado de los componentes

Celda 2

Ambiente dinámico e impredecible

Hay pocos componentes en el ambiente

Los componentes son semejantes en algún aspecto, pero están en una constante proceso de cambio

Necesidad mínima de un conocimiento refinado de los componentes

Celda 3

Ambiente estable y predecible

Hay muchos componentes en el ambiente

Los componentes no son semejantes entre sí y se mantienen prácticamente sin cambio

Gran necesidad de un conocimiento refinado de los componente

Celda 4

Ambiente dinámico e impredecible

Hay muchos componentes en el ambiente

Los componentes no son similares entre sí y se encuentran en un constante proceso de cambio

Gran necesidad de tener un conocimiento refinado de los componente

La organización y su ambiente

LA ORGANIZACION

Global

Político

Soc

ial

Tecnológico

Eco

nóm

ico

Grupos Públicos

de presión

Proveedores

ClientesGobierno

Competidores

Propósito de los valores compartidos

VALORES ORGANIZACIONALES

COMPARTIDOS

Guían las decisiones y las acciones de losgerentes

Edifican el espíritu de equipo

Influyen en los esfuerzos de marketing

Sugerencia para crear una declaración de valores corporativos convincentes

1. Involucre a todos los miembros de la compañía

2. Deje que cada uno de los departamentos o unidades personalice estos valores

3. No se extrañe de encontrar resistencia entre los empleados y acéptela como algo

natural.

4. Procure que la declaración sea breve.

5. Evite incluir en ella declaraciones triviales

6. Omita cualquier referencia de caracter religioso

7. Ponga a prueba la declaración

8. ¡Vívala!

Características de un problema

PROBLEMA

Presión para actuar

Conciencia de la discrepancia

Recursos suficientespara hacer algo

Decisiones comprendidas en la función administrativa

Planificación¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?¿Con qué estrategias se alcanzan mejor esos objetivos?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?¿Qué tan difíciles de alcanzar deberán ser las metas individuales?

Organización¿Cuántos subordinados es conveniente que me reindan cuenta directamente?¿Qué grado de centralización deberá existir en la organización?¿Cómo deberán diseñarse los empleos?¿Cuándo debe implementar la organización una estructura diferente?

Dirección

¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen tener una baja motivación?¿Cuál es el estilo de dirección más eficaz en una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico la productividad del trabajador?¿Cuál es el momento oportuno para estimular el conflicto

Control

¿Qué actividades de la organización es necesario controlar?¿En qué forma habrá que controlar esas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación del rendimiento?¿Qué tipod e sistema de información para la gerencia deberá tener la organización?

Dos puntos de vista sobre el proceso de una toma de decisiones

1.Formulación del problema

2.Identificación de los criterios

de decisión

3.Asignación de ponderaciones a los criterios

4.Desarrollo de alternativas

5.Análisis de las alternativas

6. Selección de una

Alternativa

7. Implementación de una alternativa

8. Evaluación

Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel al cual corresponden dentro de la organización

Decisionesprogramadas

Decisiones no programadas

Bajo

Alto

Bien estructurado

Mal estructurado

Tipo deproblema

Nivel en laorganización

Estilos dentro de la toma de decisiones

Analítico Conceptual

Dirigente Conductual

Baja

Racional

Modo de pensar

Intuitivo

Tol

eran

cia

a la

am

bigu

edad

Alta

Planes específicos versus direcciones

A

B

A

B

Churchill Rd. Churchill Rd.

Winthrop Rd Winthrop RdChurch Ave.

Winthrop Rd Winthrop Rd

Church Ave.

Maitland Ave. Maitland Ave.

Ogden Ave. Ogden Ave.

Sus

sex

Rd.

Sus

sex

Rd.

Rug

by R

d.

Rug

by R

d.

Planes direccionales Planes específicos

Tipos de planes

AmplitudEstratégicosOperacionales

Marco TemporalA largo plazoA corto plazo

EspecificidadDireccionalesEspecíficos

Frecuenciade usoDe uso únicoPermanentes

La planificación en la jerarquía de las organizaciones

Planificaciónestratégica

Planificaciónoperacional

Altosejecutivos

Gerentes denivel medio

Gerentes deprimer nivel

Objetivos declarados de grandes compañías de E.U.A.

Objetivos financieros. Crecimiento rápido de los ingresos. Crecimiento rápido de las ganancias. Mayores dividendos. Márgenes de ganancias más amplios. Réditos más altos sobre el capital invertido. Calificaciones más altas para fianzas y créditos. Mayores flujos de efectivo. Un precio creciente de las acciones. Reconocimiento como compañía de “ acciones selectas”. Una base de ingresos más diversificada. Ganancias estables durante períodos de recesión

Objetivos estratégicos

. Una mayor participación de mercado

. Un rango industrial más alto y más seguro

. Una calidad más alta del producto

. Costos más bajos en relación con los competidores claves. Una línea de productos más amplia o más atractiva. Una reputación más sólida entre los consumidores. Un servicio superior al cliente. Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos. Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. Expansión de las oportunidades de crecimiento

Definición tradicional de objetivos

Objetivo de la alta gerencia

“Necesitamos mejorarel rendimientode la compañía”.

Objetivo degerente de división

“Quiero ver una mejoríasignificativa en las ganancias de esta división”.

Objetivo del gerente dede departamento

Objetivo delempleadoindividual

“Incrementar lasganancias sin importarlos medios”.

“No te preocupes porla calidad; sólo trabajarápidamente”.

Niveles de estrategia

Corporación conmúltiples negocios

Unidadestratégica

de negocios 1

Unidadestratégica

de negocios 3

Unidadestratégica

de negocios 2

Unidadestratégica

de negocios 3

Investigacióny desarrollo

Manufactura Marketing Recursoshumanos

Finanzas

Nivelcorporativo

Nivel de negocios

Nivelfuncional

El proceso de administración estratégica

Formular estrategias

Identificar lamisión, los objetivos y las estrategias actualesde la organización.

Analizar elambiente

Analizar losrecursos de laorganización

Identificar lasoportunidadesy amenazas

Identificar lasfortalezas ydebilidades

Implementarestrategias

Evaluar losresultados

3

4

8

12

5

6 7

Análisis SWOT y grandes estrategias

Est

ado

de la

firm

a

Estado del ambienteAbundantes oportunidadesen el ambiente

Amenazas críticas en el ambiente

Deb

ilida

des

crít i

cas

For

tale

zas

valio

sas

Estrategias corporativas

de crecimiento

Estrategiascorporativas

de estabilidad

Estrategiascorporativas

de estabilidad

Estrategiascorporativas

de contracción

Fuerzas participantes en el análisis de una industria

Intensidad de larivalidad

Competidoresen la industria

Nuevosparticipantes

Amenaza denuevoscompetidores

Poder denegociación decompetidores

CompetidoresProveedores

Poder denegociaciónde proveedores

Sustitutos

Avanzada desustitutos

Los pasos del proceso de benchmarking

MEJORESPRACTICAS

Formar un equipo deplanificación debenchmarking

Recopilar datos internos y externos

Analizar los datos paradetectar brechas del

rendimiento

Preparar y aplicarel plan de acción

Sugerencias para mejorar la aplicación de la herramienta de benchmarking

1. Seleccione las actividades de benchmarking con objetivos estratégicos.2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el tamaño más eficaz.3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades de benchmarking.4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas, y no es cuestiones amplias y generales.5. Establezca calendarios realistas de actividades.6. Seleccione con cuidado los objetivos de benchmarking7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para benchmarking dirigiendose a los individuos apropiados.8. No recabe datos excesivos o innecesarios.9. Busque los procesos detrás de las cifras, no sólo las cifras en sí mismas.10. Identifique los objetivos de benchmarking y asegúrese después de realizar las acciones apropiadas

Características de una organizaciónque aprende

LA ORGANIZACIÓNQUE APRENDE

Diseño•Sin límites•Equipos•Acción de facultar

Culturaorganizacional•Relaciones mutuas fuertes•Sentido de comunidad•Solidaridad•Confianza

Informacióncompartida•Abierta•Oportuna•Precisa

Liderazgo•Visión compartida•Colaboración

Pasos de una carrera exitosa en administración

Desarrolle una red

Siga perfeccionando sus habilidades

Considere la movilidad lateral

Conserve su movilidad

Apoye a su jefe

Busque un mentor

No se quede demasiado tiempo

Mantengase visible

Obtenga el control de los recursos organizacionales

Conozca la estructura de poder

Proyecte la imagen apropiada

Realice bien su trabajo

Seleccione con buen juicio su primer empleo

Tres categorías de cambio

Estructura

Tecnología

Personas

Especialización del trabajo, departamentalizado,cadena de mando amplitud decontrol, centralización,formalización, rediseño depuestos de trabajo

Procesos de trabajo, métodos y equipo

Actitudes,expectativas,percepcionesy comportamiento

Técnicas de desarrollo organizacional

Retroalimentación mediante encuestas

Capacitaciónde la

sensibilidad

Formación de equipos

Consultoríade procesos

Desarrolloentre grupos

RELACIONESINTERPERSONALES

DE TRABAJOMAS EFICACES

TQM versus reingeniería

TQM

• Cambio gradual, continuo

• Intenta reparar y mejorar las cosas

• Se ocupa principalmente de las cosas “como son”

• Avanza desde abajo hacia arriba de la organización

Reingeniería

• Cambio radical

• Nuevo diseño: comenzar de nuevo

• Se ocupa principalmente de “lo que podría ser”

• La pone en marcha la alta gerencia

La organización como un iceberg

Aspectos visiblesEstrategiasObjetivos

políticas y procedimientosEstructuraTecnología

Autoridad formalCadena de mando

Aspectos ocultosActitudes

PercepcionesNormas de grupo

Interacciones informalesConflictos entre personas y entre grupos

Por qué se unen las personas a los grupos

GRUPOLogro de metas

Seguridad

Prestigio

Autoestima

AfiliaciónPoder

Relación entre cohesión y productividadC

onco

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cia

e nt r

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org

aniz

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n

Baj

aA

lta

BajaAltaCohesión

Fuerte incremento deproductividad

Disminución de productividad

Incremento moderadode productividad

Ningún efectosignificativo sobrela productividad

Características de los equipos

EQUIPOEFICAZ

Compromisounificado

Buenacomunicación

Confianza mutua

Liderazgoapropiado

Apoyoexterno

Apoyointerno

Habilidadesde negociación

Habilidadespertinentes

Metasclaras

Seis sugerencias para ayudar a los gerentes a desarrollar la confianza

1. Comuníquese. Mantenga informados a los miembros del equipo y los subordinados explicando sus decisiones y políticas, y procurando retroalimenatción precisa. Reconozca con sinceridad sus propios problemas y limitaciones.

2. Brinde apoyo. Manténgase disponible y accesible. Estimule y apoye las ideas de los miembros de su equipo.

3. Sea respetuoso.Delegue autoridad real a los miembros del equipo y escuche sus ideas.

4. Actúe con justicia. Conceda el crédito a quien lo merezca, sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño y muéstrese generoso al elogiar los logros

5. Sea previsible. Procure ser consistente en sus asuntos diarios. Cumpla siempre sus promesas explícitas e implícitas.

6. Demuestre su competencia. Cultive la admiración y respeto de los miembros del equipo, demostrando su habilidad técnica y profesional y un buen sentido de los negocios.