CONDICIONES DE:
ganan ventaja competitiva
i ©
recursos humanos
tecnología de la información
en la administración del
de recursos humanos
recursos humanos en el
desarrollo del capital intelec-
relación con la ARH
funciones del administrador de
ay un chiste que dice:
La organización del futuro tendrá una tecnología tan avanzada que sólo será  
necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargará de 
alimentar al perro y éste se encargará de que la persona no toque nada.
En el pasado, la gente tenía miedo de que, algún día, las máquinas llegaran a eli- minar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo con- trario. En las organizaciones de hoy, las personas son más importantes que nunca antes. Según Robert Reich, exsecretario del Trabajo de Estados Unidos, "competitivi dad es aquello que una compañía hace en forma singular" y la capacidad del personal de la compañía es lo que la singulariza.1
Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las per- sonas tienen en sus organizaciones. La expresión "recursos humanos" implica que las  personas poseen capacidades que impulsan el desempeño organizacional (además de otros recursos como los económicos, materiales, de información, etc.). Otras expre- siones como "capital humano" y "activos intelectuales" tienen en común la idea de que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de  personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la administra- ción de los recursos humanos (ARH).
¿Por qué estudiar administración de recursos humanos (ARH)? A medida que avance en este curso, se preguntará cómo se relaciona la administra- ción de recursos humanos ¡ARH) con sus intereses y aspiraciones profesionales y por qué estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si usted piensa trabajar en un departamento de RH o no. Definir al personal de la orga- nización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los empleados, todas estas actividades que se identifican genéricamente como aspectos de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de línea como para los gerentes del departamento de RH.
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el com-  portamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos económicos, tecnológicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organi zacionales.
Ventaja competitiva a través de la gente Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una función todavía más importante en la creación de ven- tajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias que venden conoci- mientos, como las de servicios de software y de información, el éxito depende cada vez más del "knowhow de las personas participantes", del conocimiento, las habili- dades y capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.2 De hecho, u n nú- mero creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia    —conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que las distin- gue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes—. McDonald's, por ejemplo, ha desarrollado factores competitivos medulares en la administración de
O   spectos medulares de  competencia
 
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 5
eficiencia y capacitación. Federal Express posee factores competitivos medulares en el envío y entrega de paquetería, así como en relaciones laborales. Canon Corporation tiene factores competitivos medulares en mecánica de precisión, óptica fina y microe- lectrónica.3 Los factores competitivos medulares tienden a ser escasos o limitados, pe ro proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnológicas, desarrollo de  productos y suministro de servicios.
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del per- sonal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:4
1.  Los recursos deben ser valiosos.  Las personas son una fuente de ventaja compe- titiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. Los progra- mas de cesión de autoridad, las iniciativas de calidad total y los esfuerzos conti- nuos de mejoramiento en compañías como Corning y Schreiber Foods están di- señados para incrementar el valor de los empleados en lo determinante.
2.  Los recursos deben ser únicos.  Las personas son una fuente de ventaja competí fút'3 enc pnnnpimipnfrío  xr   -nn pcf"íti oí olnonnp rio  bj. vexvuuxmv ouo j.ímuiiiu«\4c-ü, wiiwmiivixi/C/j  y   v/apawiuauwo ixwvocaxi ax axvauwv uv/ 
la competencia. Compañías como Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey in- vierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejores empleados y a los más inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores.
3.  Los recursos deben ser difíciles de imitar.  Las personas son una fuente de ven- taja competitiva cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y contri-  buciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear culturas únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del trabajo en equipo) y son difíciles de imitar.
4.  Los T6CUTSQS deben cstüT QTgo nizo dos,  Lcis personas son 11113 fuente de vcntájs competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compañías como Spyglass Inc., una empresa de software, y AT&T han invertido en tecnología de la información pa Ta ayüdaí a dlStílhulí y íaStrCSi tciiCaS paia píGyCCtOS tCITLpGrcilcS. El tíabajO CU equipo y la cooperación son otros dos métodos persuasivos para asegurar una fuerza de trabajo organizada.
Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la pro- ximidad de la ARH a la administración estratégica. En una encuesta reciente de USA Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la importancia de la ARH en sus empresas había aumentado en forma sustancial duran- te los últimos 10 años, y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se con cirlprnn alinri pnmn nn-i imrproiÁn pctrafpmr»! m>íc nup PAmn nn oitnnlp pnotn nnp oxuwaix tuxuxa wuiixvxuua ui vvxoic'xx xxxuov|uv wwmwui¿ uxxxxyxwwjtv
debe minimizarse.5Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados se encuentran entre los recursos más distintivos y renovables con que puede contar una empresa, su administración estratégica es más importante que nunca. Como dice Thornas J. Watson, fundador de IBM,"es posible obtener capital y construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa".6
 
Marco de re ferencia global RH
2 D «3
<>-Capteb humano ; " Respuesta af mercado .. Cprrtrol de twstos
L n n ^
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
* Planeador* * Reclutamiento w Definición de puestos * Diseño de puestos * Capacitación y desarrollo * Evaluación de desempeño ® Comunicaciones « Compensaciones y
prestaciones ® Relaciones laborales
C)iest>one' de gér»em> Niveles stiucativos'
-' Derechos laborales' - "/' Privacidad •* Actitudes hacia eí trabajo •' Intereses familia: as por»'.
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muchos aspectos de la administración; por ahora éstos tan sólo se clasificarán en "de- safíos competitivos" o "asuntos o intereses de los empleados". Al equilibrar algunas veces las demandas de competencia, la ARH desempeña una importante función en maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se utiliza rá como base para el análisis que se desarrollará en el resto de este capítulo.
Desafíos competitivos y administración de recursos humanos
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Durante más de una década, la Society for Human Resource Management y la Com merce Clearing House han patrocinado un estudio constante de las tendencias compe- titivas y aspectos más importantes que enfrentan los RH. Per se, estas tendencias clave se extienden más allá de los "aspectos del personal", aunque todas se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hábil y flexible para competir en el siglo xxi:7
• Hacia la globalización • Incorporación de nueva tecnología • Administración del cambio • Desarrollo de capital humano » Respuesta al mercado • Control de costos
Desafío 1: hacia la globalización % / "  Para crecer y prosperar, muchas compañías buscan oportunidades de negocios en mer
 
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 7
Globalización
Tendencia a la apertura de mercados de los países m n ni rnmnrrm  y j u iuci iici liu y  ia
inversión internacional
EN INTERNET
 Im pacto de la  globaliza ción Mediante la asociación con empresas en otras regiones del mundo y el empleo de tec- nología informativa para coordinar partes distantes de sus negocios, compañías como Motorola, General Electric y Nissan han mostrado que su visión para el futuro es ofre- cer a los clientes "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte" del mundo. Sin embargo, la globalización no es sólo algo de interés para las grandes em-  presas. Aunque las estimaciones varían bastante, la competencia internacional afec- ta entre 70 y 85% de la economía estadounidense actual. Seven Seas Petroleum, por ejemplo, es una pequeña compañía con sólo seis trabajadores de tiempo completo con sede en Houston, Texas, que trabaja en la exploración de petróleo y gas en todo el mundo. Desde sus inicios en 1995, la compañía ha trabajado en más de 60 proyectos en más de 20 países, incluyendo Colombia, Argentina, Australia, Papúa, Nueva Gui- nea. Otras pequeñas compañías, como SpringHill Greenhouses en Lodi, Ohio, están asociadas con floristas a través de asociaciones como FTD y Teleflora para trabajar con cultivadores en países como Holanda (tulipanes y azucenas) y Colombia (rosas)  para abastecer a los clientes de todo el mundo.8
Los esfuerzos para disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales a 1 íii
JV/l V1V1VO  pÍao tr enfro 1a on.inin«oc Unn r»von *  y  Lapiuii viiuv iaü lian uta’
F” Conozca más del  TLC consultando 
NAFTAnet, patrocinada por el Foro de mérica deí  -Norte. La página propor
ciona información y recur
tete /7www.nafta.net/  red
do tres zonas de actividad económica. En América del Norte, el TLC (Tratado de Libre Comercio para Norteamérica) se creó para facilitar el comercio entre Méxi- co, Canadá y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se oponen al TLC teman perder sus empleos en favor ue Canadá y México, donue los sueldos son más bajos, quienes apoyan el TLC argumentan que el acuerdo está ayudando a eliminar impedimentos de comercio e inversión, con lo que se crean fuentes de trabajo.9 Mientras el TLC se centra en los mercados del Hemis- ferio Occidental, la Unificación Europea (UE) se centra en la integración de Eu- ropa, y la Cooperación Económica AsiaPacífico (CEAP) ha ayudado a establecer un comercio más libre entre los países de la cuenca del Pacífico. El impacto de estos acuerdos sobre el comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que sólo el GATT (Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio) agregue 330000 millones de dólares a la economía mundial al permitir que las compañías com-
 pitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas.10
 Efecto de la globaliza ción sobre la A RH  A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuan- do los administradores hablan de ir "hacia la globalización", deben equilibrar un com-  plicado conjunto de puntos relacionados con geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como identificar gerentes expatriados capaces que vi- van y trabajen en el extranjero; diseñar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensión de los gerentes sobre culturas y prácticas empresariales extranjeras; ajustar planes de compensaciones para asegu- rar que los esquemas de remuneración sean justos y equitativos para todas las perso- nas que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos.
Así, a la vez que la administración a través de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, también representa un salto cuántico en la complejidad de la administración de recursos humanos. De hecho, el escenario in- ternacional para la ARH es tan importrante al respecto, que se ha dedicado todo un capítulo (el capítulo 15) al análisis de sus implicaciones competitivas, culturales y n r á r tim c
8 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
Desafío 2: incorporación de nueva tecnología o^pH B En la actualidad, gracias a los avances de la tecnología de las computadoras, las com
 pañías pueden aprovechar la explosión de información. Así, las redes de computado- ras, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distin- tas maneras, desde sólo llevar registros hasta controlar equipos complejos. El efecto es tan impresionante que, en un plano general, las organizaciones han cambiado la forma de hacer negocios. El uso de la Internet para las transacciones comerciales se ha generalizado a tai grado tanto en compañías grandes como pequeñas, que el co- mercio electrónico está convirtiéndose, a pasos agigantados, en el desafío de las orga- nizaciones para el nuevo milenio. "Las organizaciones virtuales" están conectadas por vía de relaciones mediadas por las computadoras y se han convertido en el origen de una nueva generación de trabajadores "virtuales", que trabajan en casa, hoteles, au- tos y dondequiera que les lleve su trabajo. Las implicaciones para la ARH son, a ve- ces, apabullantes.
EN INTERNET Tendencia de m ano d e obra no calificada hacia mano d e obra
Para más
información sobre
http://www . manpower. corn/
  prendizaje de Manpower:
Mano de obra calificada
Empleados cuya responsa bilidad va más allá de la ejecución física del trabajo, incluyendo toma de decisiones y resolución de problemas
  12£*  J vuuj iuaau La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considera-  ble destreza. En general, esta transformación se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada" .11En muchos casos, es posible volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten funciones y nuevas responsabilidades. No obstante, también es necesario dar nueva capacitación a los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se presenta la paradoja de en- contrar páginas y páginas de anuncios en los periódicos solicitando personas con capacitación técnica o científica, mientras millones de buscadores de empleo sin esta capacitación se registran en las agencias de empleo.
La capacitación tecnológica representa una parte cada vez mayor de la capa- citación formal que ofrecen los empleadores de Estados Unidos. En la actuali- dad, un tercio de los cursos están dedicados a la capacitación en las habilidades de cómputo (en comparación con 25% por ciento de 1996). Manpower Inc., la oficina de empleo más grande de Estados Unidos, ofrece capacitación gratis en
tecnología informática por vía de su Centro Global de Aprendizaje en (www.manpo wernet.com), una universidad en línea para sus dos millones de empleados. El centro de aprendizaje permite que los éstos tengan acceso amplio a diversos temas técnicos. De hecho, Manpower está tan interesada en desarrollar las habilidades técnicas de sus posibles empleados que ha establecido el sistema de modo que hasta las personas que sólo mandan su currículum tengan acceso a cierta información sobre la capacita- ción y la planeación de carreras.12
Sistema de información de  recursos humanos (SIRH)
Método computarizado que proporciona informa ción correcta y actualizada de los empleados para fines ue control y toma de decisiones
 Influencia de la tecn olog ía en la ARH  Por supuesto, la tecnología de la información ha modificado el aspecto de la ARH en Estados Unidos y otras partes. Tal vez la ut ilización más importante de la tecnología en ARH sea un sistema de información de recursos humanos (SIRH) de la organi- zación. Como puede verse en la definición al margen, rebasa el simple almacena- miento y recuperación de información para incluir aplicaciones más amplias como  producción de reportes, previsión de las necesidades de RH, planeación estratégica,  planeación y ascenso dentro de la organización y plan de carrera y evaluación de las  políticas y prácticas de RH, tema que se analiza con más detalle en el capítulo 4.
En una encuesta reciente se encontró que el uso más frecuente de la tecnología de la información incluye el archivo de registros de los trabajadores, la supervisión de
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 9
“QUÉ BUENO QUE  Mí BANCO NO ESTÁ  COMPLET MELE AUTONATIZAIX)"
© 1998 de Nick Downes; Harvard Business Review 
la nómina, el manejo de registros de ausentismo y vacaciones y la administración de programas de reclutamiento y capacitación.13 El Army's Career and Alumni Pro gram (ACAP) estadounidense, por ejemplo, utiliza un SIRH para integrar todas las ac- tividades de transición federales y locales existentes para los alumnos del ejército. El SIRH busca correspondencia entre las habilidades de veteranos del ejército y las ne- cesidades de la industria privada.14 En fecha reciente, Federal Express fusionó su pro- ceso de retroalimentación de investigación de trabajadores con su sistema de infor- mación de recursos humanos corporativo y creó un programa automatizado que dispone de 99% de trabajadores en todo Estados Unidos y Canadá. El proyecto Peo  pleView de Alcoa ha integrado todos los datos mundiales de recursos humanos y nóm ina en u n sistema de información central. La tecnología reduce las transacciones de RH, las procesa con más rapidez, proporciona mejor capacidad analítica y aunado a otros cambios en los RH ha ahorrado a la compañía más de 40 millones de dólares al año.15
Es evidente que la Internet ha revolucionado nuestra capacidad de acceso a la tec- nología. Cada vez son más las compañías, por ejemplo Sun Microsystems, Intel y Si- licon Graphics, que la utilizan, así como "mtranets" específicas de cada compañía,
 para establecer páginas internas que permiten a los empleados leer ofertas de empleos vacantes o incluso solicitar los puestos en línea (véase el capítulo 4). Los administradores, equipados tan sólo con una PC y un módem, pueden apro- vechar los servicios en línea diseñados especialmente para los departamentos de RH (véase Aspectos importantes de la ARH 1 j. ManCom Team, Inc. ofrece uno de estos servicios (www.mancom.com/index.html); se trata de un proveedor de servicios de recursos humanos en línea, que ayuda a sus clientes a administrar, reclutar, capacitar y desarrollar a sus trabajadores. ManCom ofrece información actualizada y páginas Web de diversas categorías, entre ellas, definición de pues- tos, carreras, retroalimentación para los empleados, capacitación, salud y segu- ridad en las ocupaciones, seguridad y otros similares. Además, la Society for Hu- man Resource Management tiene una página Web (wwWishrm.org/) que conecta a los usuarios, con más de 73 000 profesionales de RH, y les permite buscar, con
EN INTERNET
^ / Para más
información sobre  The Mancom Team, Inc., un  prestador de servicios de RH  en línea, consulte el sitio  Web de la compañía en:
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
Guía de sitios en Internel £1oberespacio oír© ts si proÍGsiondl do RH ttnd S6rl6, corando y y&úñúd,, ti6 recursos puro ln vustl y ai/íicf~-
ticias, reclutamiento y conexiones en redes con personas y organizaciones. La siguiente lista contiene al
gunos sitios de Internet relacionados con los RH,
• Red para los trabajadores afiliados a la AFL-CIO ( www.afielo, org/home.htm). Noticias de los sindica tos, documentos publicados, boletines de prensa, nexos con sitios de trabajo. . ;
- American Management Assocíaiion (vnwvv. a nidn et.crg/s ts rt. h trn ), Miembros de I b  AMA, programas,
capacitación, etcétera.
• FedWorld ( www.fedworld.gov/  )  Un portal para muchos sitios Web del gobierno.
• Portal para Internet para profesionales de RH (www.hrisolution.com/inex2.html ). Nexos con páginas
www relacionadas con RH. .as R p - n irene N R Í \ / ¡ A a  /\ a  /\ a /   n h c n t i i x r - r i L 'í c fz t -f c f th z a r i /h r -r m t i n t ' h f r n ) Pí»IN- W.Iyv*/.' VaíVa- I. II i. Y I \V *VS fUY *t  /IV/*r/. fIt W*WV. * f.  I l f í  I  g t I. 1!\- •I/ 1. *I1/  - 1. WWI IV»I •Jf.."  WV - j JCI , VI'VaI\ - / ,
etc. de RH .
• momter.com ( www.monster.com  ). Home de Monsíer Board, foros nuevos, reclutamiento y búsque
da de trabajo. • Occupationai Safetyand Health Resources ( http://osh.net/  ). Sitios relacionados con la OSHA, páginas
del gobierno, recursos, etcétera.
• Tecnología, RH y comunicaciones ( www.inforamp.net/~bcroft/  ) HR videoconferencing). Videoconfe- rencías de RH,-programas para grupo, etcétera.
• Telecomunicación, teletrabajo y oficinas alternativas ( www.gilgordon.com/  ). Telecomunicación y-bo-
rarios flexibles. • • ® Página home de capacitación y desarrollo ( www.tcm.com/tdrev/  ). Mercado de trabajo, nexos de ca
pacitación, nexos lísterv de CyD.
• Departamento del Trabajo de Estados Unidos ( www.dol.gov/  ). Banco de trabajos, estadísticas fabo-'
rales, boletines de prensa, ayudas, información de contratos. - • -
rapidez, materiales de referencia, informarse de seminarios y conferencias, leer bole- tines de prensa, revisar asuntos gubernamentales y adquirir productos de software re- lacionados con los RH. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 2 contiene una lista de algunas compañías de software y los productos que ofrecen para administrar al personal.
Cada uno de estos ejemplos muestra que la tecnología está cambiando el rostro de la ARH, es decir, está modificando los métodos para recabar información para el empleo, acelerando el procesamiento de datos y mejorando el proceso de la comuni- cación interna y externa. Dadas estas implicaciones, los gerentes de línea y RH deben  planear juntos su puesto en practica. Sobre todo en las compañías pequeñas, los ge- rentes deben tomar en cuenta los siguientes factores cuando tienen que evaluar un SIRH:
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
Compañías que ofrecen software para recursos humanos
Abra Software ( www.abra.com  ), St. Petersburg, Florida (800) 847-2272, Software para PC para re
gistrar y reportar prestaciones, asistencia, nóminas e impuestos, costear empleos, igualdad de opor
tunidades en el empíeo, pago de indemnizaciones a empleados, OSHA, etc.
Advanced Personne! Systems, Inc. ( www.aps.com  ), Oceanside, California (619)941-2800. Smart-
Search2 (SS2,V un sistema de administración de empleos con base en scanner. •
Criterion Incorporated ( www.citerioninc.com  ), Irving, Texas,(8Q0) 782-1818. Soluciones estratégicas
para administrar la diversidad/acción afirmativa; automatizar el desarrollo de la carrera/planeadón de la sucesión; administración de capacitación en línea.
Cyborg Systems, inc. ( www.cyborg.com  ), Chicago, Illinois, (312) 454-1865. El sistema 'de adminis
tración de RH, Soiution Series, ofrece administración de recursos humanos, procesamiento de nómi
nas y administración de prestaciones. HRDirect. Inc ( www.hrdirect  ), Dover, Delaware, (800)346-1231. Software de recursos humanos, car
teles con las leyes laborales, formulario de personal y productos motívacionales. Llamar al 1-800-  SS A ¿Z  ' A "l Oi /-%!’.~¡+v  /-—>4- A !r~pcuc? c-cuaivA-ju.
HRSoft Inc ( www.hrsoft.com  ), Faírfield, lowa, (800)437-6781. Planeacíón de RH , administración,
desarrollo, administración de competencia, etc. Human Resource Microsystems ( www.hrms.com  ), San Francisco, California, (415) 362-8400. Siste
ma de administración de prestaciones flexibles y rastreo de empleados, así como software para ras trear a solicitantes.
Infinitum Software, Inc. ( www.s2k.com  ), Hyannís, Massachusetts, (800) 725-7668. Módulos de nó minas, capacitación, administración de prestaciones y salud industrial. PlanrficaGión de carreras;-pía-.
nificación de sucesión y flujo del trabajo.
PRI Associates, Inc. ( www.priassoc.com  ), Durham, North Carolina, (919)493-7534. Reportes de ac ción afirmativa, utilización, metas, planta de trabajadores, grupo de trabajo y efectos adversos. Resumix, Inc. ( www.resumix.com  ), Sunnyvale, California, (408) 744-3800. Definición automatizada de puestos y soluciones para administración de habilidades, tecnología de sistemas expertos, proce
samiento de imágenes, arquitectura de prestadores/clientes y tecnología de bases de datos para pro
ducir sistemas electrónicos de procesamiento de curricula. PeopleSoft Human Resources ( www.peoplesoft.com  ), Pleasanton, California, (800) 947-7753. Re clutamiento, administración de puestos, administración de salarios, capacitación y desarrollo, segu
ridad y salud, inventario de habilidades, pianeación de carreras, planeacíón de ÍOE/acción afirmati
va, prestaciones, etc. ' ' Spectrum Human Resource Systems Corporation, ( www.spectrumhr.com  ), Denver, Colorado, (303)
534-8813. Necesidades de nóminas, capacitación y desarrollo y administración de prestaciones.
Watson Wyatt Software ( www.watsonwyatt.com/homepage/index.asp  ),  Lake Oswego, Oregon,
(503) 620-9800. Administración de prestaciones, pensiones, administración de compensaciones, ad
ministración del desempleo/encuestas entre empleados, registro de asistencia y horarios.
12 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
Costos iniciales y custus anuales uc mantenimiento Coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados Posibilidad de actualizarlo Mayor eficiencia y ahorro de tiempo Compatibilidad con sistemas actuales Facilidad de uso Disponibilidad de apoyo técnico  Necesidad de adaptación Tiempo requerido para su implantación Tiempo de capacitación requerido para RH y nómina16
De entrada, los gerentes de línea y RH pueden identificar métodos para in- troducir tecnología nueva que reduce al mínimo las alteraciones, así como ios temo- res y las preocupaciones de los empleados. Sobra decir que la comunicación con los empleados tiene un papel fundamental, toda vez que la gerencia debe mostrar un au- téntico compromiso de apoyo al cambio mediante la asignación de puestos, la capa- citación, el rediseño de los empleos y los sistemas de compensaciones. En concreto, los gerentes de RH pueden proporcionar directrices a los gerentes de línea, a efectos de garantizar que identifiquen y busquen, en los empleados nuevos, las habilidades tecnológicas correctas, así como desarrollar programas de capacitación para conocer la tecnología. Además, RH puede identificar y evaluar los cambios en las relaciones de la organización que produce la nueva tecnología. En este sentido, las cuestiones re- lativas a la privacidad han adquirido una importancia creciente. Por último, RH debe trabajar con los gerentes de línea para desarrollar estructuras nuevas que utilicen la tecnología para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos.17
i « INTERNET
Human Resource  Management ofrece infor
mación a sus miembros, así  como recursos y nexos con  otros del campo:
http://www.shrm.org/
Desafío 3: administración del cambio La tecnología y la globalización son sólo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones y en la ARH. Según lo plantea Jack Welch, funcionario ejecutivo en jefe de General Electric: "debes estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro país con otro pro- ducto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cual- quier segmento de cualquier negocio en cualquier país del mundo".18
Cambio reactivo
Evolución que ocurre después de que fuerzas externas han afectado el desempeño
Cambio proactivo
Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan
Tipos de cambios Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, rein- geniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizacio- nes que están haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios son reactivos,- ocurren después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización. Otros cambios son más proacti vos : los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan par- ticularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tie- nen éxito. Por ejemplo, Jack Welch reconoció la necesidad de GE para cambiar, aunque el desempeño de la compañía era bastante aceptable, y puso en marcha una serie de acciones para convertirla en líder de todos sus negocios. Su meta era lograr la "pérdida de fronteras" dentro de la compañía al promover una mayor cooperación en- tre las partes de la empresa. Para lograr este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresi- dente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado "Workout!" Es- te programa estaba diseñado para estimular la participación de los trabajadores en la
        /
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 13
implementación de innovaciones y mejoras continuas.19Estos tipos de iniciativas de cambio no están diseñados para solucionar problemas que se presentan en la organi- zación, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave de éxito.
 Adm in is tración del c ambio a trav és de los RH  En una encuesta reciente de la American Management Association (AMA), 84% de los ejecutivos encuestados dijo que en sus organizaciones había por lo menos una ini- ciativa de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con la ex-  periencia en GE, isolo alrededor de 65% señalo que sus compañías cuentan con algún tipo de programa formal para cambiar la administración a fin de apoyar estas inicia- tivas!20 Este hecho es desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de ma- nera fácil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por qué pue- den fracasar los esfuerzos de cambio son factores relacionados con ios RH. A continuación se enumeran algunas de las razones más importantes:21
1. No establecer una sensación de urgencia.
2.  No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo.
3.  Falta de visión por parte de los dirigentes.
4.  Falta de comunicación adecuada de "objetivos" por parte de los dirigentes.
5.  No eliminar obstáculos para la nueva visión.
6.  Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación sistemática  para alcanzarlos.
7.  Cantar victoria antes de tiempo.
8.  No afianzar los cambios en la cultura corporativa.
Capital humano
Conocimientos y habilida des de los individuos que tienen valor económico para la organización
a M °
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Casi todos los empleados, independientemente de su ocupación, entienden que la forma en que se hacían las cosas hace cinco o diez años es enteramente distinta de cómo se hacen hoy (o de cómo se harán dentro de cinco o diez años). Tanto las res-  ponsabilidades como las asignaciones y los procesos laborales cambian. Además, el cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuente que las personas se resistan a cambiar porque ello entraña que deben modificar o abandonar las formas de trabajar que han tenido éxito, o cuando menos les resultan conocidas. Como dijera la doctora Marilyn Buckner, presidenta del National Training Systems: "Los factores humanos que no son de orden técnico ni son atendidos, de hecho, representan el problema más frecuente en los proyectos de cambio que fraca- san". Los ejecutivos y los administradores que quieran implantar cambios deben te- ner visión de futuro, comunicar esta visión a sus empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla, mediante la reor- ganización del personal y la reasignación de los activos. Por supuesto que es más fá- cil decirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos los administradores, inclusive los de RH, deben desempeñar un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los empleados cuáles son las necesidades del ne- gocio y escuchando las preocupaciones de los empleados.22
Desafío 4: desarrollo de capital humano f-frurne /lo 1/icLa idea de que las organizaciones "compiten a txavcs uc xas. pcx&uxxas pvuc uc xcxxcvc
 
14 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un im-  pacto tremendo en el desempeño de la empresa. Según Lewis Platt, funcionario eje- cutivo en jefe de HewlettPackard, "las compañías con éxito del siglo XXI serán las que realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los co- nocimientos de su gente".23
EN INTERNET
Para mayor  información sobre 
la forma en que Skandia  administra su capital  humano, consulte el sitio de  la compañía que tiene una  sección especial acerca de  capital intelectual:
Capital humano y A RH   El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, po- see su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compañía, se lle-
van consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben co- menzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir pues- tos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talen- to disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las habilidades, en especial en áreas que no es posible transferir a otra compañía en caso de que un individuo deba salir.24 Además, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto.
http://www,skandia-afs. corn/
La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente.25 En consecuen- cia, los gerentes deben realizar un buen trabajo para proporcionar tareas de de- sarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje.
Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las or- ganizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente. Muy a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De acuerdo con Lief Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insurance, "el valor de la administración de conocimientos proviene de la aplicación, no del almacenamien- to". En los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participación e involucramiento de manera más completa se utiliza el capital humano disponible.26 [La delegación de autoridad a los trabajadores (empowerment) se estudiará con ma- yor detalle en el cap. 3.]
En compañías como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, se evalúa a gerentes y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisición de nuevas capacidades. En un número creciente de casos, la remuneración se asocia con esta adquisición de conocimientos y habilidades. La remuneración con base en habilidades, por ejemplo, recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desempeñar. La remuneración con base en habilidades (o pago por conocimientos) se analiza con más detalle en el capítulo 9.
Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, tam-  bién pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. La comunicación efectiva (sea cara a cara o mediante la tecnolo- gía de la información) contribuye a compartir del conocimiento y ponerlo a disposi- ción en toda la organización. Como ha observado Dave Ulrich, profesor de adminis- tración en la Unxversity of Michigan: "La capacidad de aprendizaje es g  multiplicada  por g: una capacidad empresarial para generar  nuevas ideas multiplicada por su peri- cia de generalizarlas en toda la compañía".27
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 15
  dministración de !a  calidad total ( CT)
Serie de principios y políticas cuya idea primordial incluye el entendimiento de las necesidades del cliente, hacer las cosas bien la primera vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua
 jLos programas y ías asignaciones son, muenas veces, ei conducto para transterir el conocimiento de un empleado a otro. Una encuesta reciente de la Human Resour ce Planning Society reveló que 65% de las compañías entrevistadas pensaba que su grupo de RH desempeña un papel fundamental para desarrollar su capital humano. Hughes Space & Communications Company, el productor mundial de satélites co- merciales de comunicación más grande, ha creado una "arquitectura de lecciones aprendidas" en Internet, donde todas las áreas de la compañía pueden almacenar el conocimiento aprendido. Al utilizar la Web, porciones iniciales de información y ca-  pital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de electrónica de la compañía. Lue- go, los equipos editoriales analizaron y consolidaron esta información. Como resul- tado, el personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado directamente de Internet. Los ejecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural ha reducido el costo de desarrollo de un satélite en como 25 millones de dólares.28
Los gerentes de RH y los gerentes de línea desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documen- te las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios  para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas cuestiones se tra
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y desarrollo de carrera.
Desafío 5: respuesta al mercado Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Ade mas de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad. Estos estándares a menudo separan a los ganadores de los perdedores en el mundo competitivo actual. ¿Cuán bien comprende una compañía las necesidades de sus clientes? ¿Con qué rapidez puede desarrollar y colocar un producto nuevo en el mercado? ¿Cuán efectivamente ha respondido a situaciones especiales? "Mejor,  más rápido, más barato...". Estos estándares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. Innovaciones ge renciaies como la administración de calidad total (o TQM, por sus siglas en inglésj y reingeniería de procesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH.
 La admin is tración de la calidad to ta l y la ARH   T -a i r í m i i l i e t l “ i p i n n r i o r » * il « r l- 'i r l t n f i l / A P T l r p n r p c p n f < 5 n n A A t i i i i n f A r i o n r í n o i n Í A e tt   J U U H M U A A U A U VA H V IV A 1 1 U V JIM V U U U U W V V A H 1 J_ f   A VJ|Z1 VOV 11 CU UA1 W AA J UA A tU U V ¿/AAAAV/AyAUJ  y 
 prácticas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer las cosas bien desde la primera vez y esforzarse por mejorar constantemente. La revo- lución de la ACT empezó a mediados de los años ochenta, encabezada por compañías como Motorola, Xerox y Ford. No obstante, los criterios establecidos en el Premio Na- cional a la Calidad Malcolm Baldrige han sido los que han llevado a las compañías, grandes y pequeñas, a reconsiderar su forma de ver la ARH. Custom Research Inc., una de las ganadoras más recientes, es una empresa dedicada a las investigaciones mercadotécnicas, bastante pequeña, que sólo cuenta con 105 empleados.23
 
16 PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
calidad hacían hincapié en cuestiones de recursos humanos: motivar a los empleados, cambiar la cultura de la empresa y educar al personal. Las organizaciones afamadas  por la calidad de sus productos y servicios creen firmemente que los empleados son la clave de esa calidad.30
Una de las razones por las que los programas de RH son esenciales para la ACT es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. De acuerdo con Laurie Broedling, vi- cepresidente sénior de RH y calidad en McDonnell Douglas, "un conjunto de fuerzas (la necesidad de orden y control) empuja todo negocio al estancamiento, mientras que otro conjunto de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) lo impulsa a la desintegración".31El enfoque de la ACT en la mejora continua dirige el sistema hacia el desequilibrio, mientras que el enfoque de la ACT en los clientes, los sistemas de administración y cuestiones semejantes proporcionan las fuerzas restrictivas que mantienen unido el sistema. Las prácticas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar estas dos fuerzas.
Reingeniería
Planeación fundamental y redlseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras dramáticas en costos, calidad, servicios y velocidad.
 Reingen iería  y A R H  En años recientes las organizaciones han ido más allá de los programas de ACT, has- ta un método más extenso para el rediseño de procesos denominado reingeniería.32 La reingeniería requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada pa- ra replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las perso- nas y cómo estructurar organizaciones completas.33 Las cuestiones de RH son bási- cas para tomar estas decisiones. Primero, la reingeniería requiere que los gerentes elaboren un entorno para el cambio y, como ya se mencionó, aspectos de RH para ma- nejarlo. Segundo, los esfuerzos de reingeniería dependen de procesos de dirección y comunicación eficaces, otras dos áreas relacionadas con la ARH. Tercero, la reinge- niería requiere la revisión y modificación de los sistemas administrativos. Selección, descripciones de puestos, capacitación, planeación de desarrollo profesional, evalua- ción de desempeño, compensaciones y relaciones laborales son candidatos para el cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos de la reingeniería. En el capítu- lo 7 se abordarán de nuevo estos temas y se hablará más directamente de las herra- mientas de desarrollo organizacional necesarias para llevar a cabo la reingeniería.
© Desafío 6: control de costos Las inversiones en reingeniería, ACT, capital intelectual, tecnología, globalización, etc., son muy importantes para la competitividad organizacional. Sin embargo, al mismo tiempo hay presiones crecientes sobre las compañías para bajar costos y mejorar la pro- ductividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mano de obra son uno de los gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de servicios y en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios métodos nara riicrnmin í i * lríos, en particular los de mano de obra. Estos incluyen recorte de perso- nal, contratación externa y subcontrataciones, y mejoras en la productividad, cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las prácticas y políticas de los RH.
Recorte de personal
Eliminación planeada de puestos
 
CAPÍTULO 1 £1 desafío de la administración de recursos humanos 17
de que la compañía requería eliminar algunos puestos. Pero en vez de simplemen- te despedir personal, la empresa puso en marcha programas de retiro anticipado y de separación voluntaria. Luego, en 1996, la compañía ofreció sabáticos a los empleados  para permitirles continuar con sus estudios.34
Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicación con los trabajadores, ayudaron a aligerar el golpe de los despidos en L. L. Bean. Sin embargo, la pena del re- corte de personal se ha distribuido a lo largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmen- te todas las corporaciones importantes del país han pasado por algún ciclo de recorte de personal. Desde 1980 las compañías estadounidenses han suprimido más de 43 millones de puestos debido al recorte de personal. Lo anterior significa que los despi- dos afectan a casi 3/4 partes de las viviendas del país. Históricamente, los despidos tendían a afectar a empresas de manufactura, y en particular a los trabajadores de lí- nea. No obstante, desde mediados de la década de los 80 los puestos más afectados corresponden al personal de oficina y administración. En las firmas estadounidenses más grandes, 77% de los puestos eliminados desde 1989 son de oficinistas.35
La figura 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de personal despi- dieron en los años noventa, registraron aumento de productividad. Desafortunadamen- te, el récord de los recortes correspondiente a casi todas las demás empresas no fue tan  positivo. Sólo alrededor de la mitad de las compañías que han eliminado empleos regis- traron un aumento de utilidades. En realidad, en casi 20% de los casos, las utilidades dis- minuyeron después de los recortes. Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos de RH arrojó que alrededor de la tercera parte pensaba que su compañía había despedido a de- masiados empleados. Asimismo, que una tercera parte de las compañías adelgazadas a partir de 1994, más adelante volvió a ocupar los puestos que había recortado.36
Desde el punto de vista de los recursos humanos, estos resultados no son nada extraños. Como dijera Diclc Lidstad, vicepresidente de RH en 3M: "Es imposible ob- tener productividad y empleados comprometidos si, al primer indicio de tiempos ma- los, uno les demuestra que son prescindibles." Además del decaído ánimo de los so-  brevivientes, el adelgazamiento ocasiona otros costos de RH para la compañía, pago de liquidación, desembolsos por días de vacaciones y licencias por enfermedad acu- mulados, colocación en otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y costos ad- ministrativos.
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PORCENTAJE DE CAMBIO (?990 A 1995) ' 
EN EMPLEADOS EN PRODUCTIVIDAD
Digital Equipnnent -50.2% + 82.0% McDonnell Douglas -47.5 : +43.2 . General Electric -25.5 +38.0 Kmart -32.4 +37.1 GTE -31.2 +35.3 IBM -32.5 +32.5 General Motors -6.9 +23.4 General Dinamics -71.7 +5.7 Boeing -35.1 —6.6 Sears -40.2 -9.8
TOTAL DE LAS DIEZ COMPAÑÍAS -29.1 +27.9
 
Outsciirc! q
  rrendainientu de  empleados
Procedimientos mediante los cuales se despide a varios trabajadores, para que otra compañía (que maneja todas las actividades de recursos humanos) contrate los servicios de dichos empleados para trabajar de nuevo donde los despidieron
Algunas compañías, como Continental Airlines, Dial Corporation y L.L. Bean (mencionadas antes), han enfocado los recortes con más inteligencia, esforzándose por recapacitar y reasignar a los empleados en puestos nuevos cuando eliminan sus em-  pleos. Ello es congruente con la filosofía de que los empleados son un activo, por ser un capital intelectual. Según Dick Liastaa, la política de 3M es: "RH tiene la obligación de contribuir a conservar la relación entre la compañía y sus empleados. Los recortes son dolorosos, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes de dar el último paso".37
Outsourcing y subcontrataciones Outsourcing significa la contratación de organizaciones externas para realizar funcio- nes que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contra- tan los servicios de despachos de contaduría, por ejemplo, para que se encarguen de los servicios financieros. El interés en el outsourcing ha sido estimulado por ejecuti- vos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor: sus aspectos medulares de competencia. Cada vez más, actividades como manteni- miento, seguridad, abastecimiento y nómina son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar la flexibilidad de la organización y disminuir los costos de los gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en San Francisco, es un ejemplo de una  pequeña compañía con abededor de 100 trabajadores que utiliza al outsourcing como una forma para competir contra gigantes de la industria. Los creadores independien- tes conciben la mayor parte de los productos de Galoob, mientras diseñadores e inge- nieros externos concretan las ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a vendedores en Hong Kong y distribuye los juguetes a través de detallistas en masa co- mo Toys R Us, WalMart y Kmart.
Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing, de ellos, uno tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen probabilidades de perder su empleo cuando el trabajo se da a terceros, la moral y la productividad pueden caer con rapidez. Para minimizar los problemas, los gerentes de línea y de RH deben trabajar  juntos para definir y comunicar planes de transición, minimizar las incógnitas y ayu- dar a los empleados a identificar sus opciones de trabajo.38
En algunos casos, en realidad en otras compañías podrían contratar a los emplea- dos despedidos. Por ejemplo, M.W Kellogg, Inc., una compañía del ramo de los servi- cios de petróleo con sede en Houston, en fecha reciente subcontrató a todo su personal administrativo a McBerCompany, una oficina de empleo temporal. McBer contrató a casi todo el personal secretarial de Kellogg, de modo que el mismo fue empleado por otra compañía, pero sus puestos y su ubicación quedaron igual. Este proceso se llama arrendamiento de empleados y lo analizaremos con más detenimiento en el capítu- lo 4. El arrendamiento de empleados ha crecido con rapidez y, según un análisis de Bankers Trust, en el año 2005 la industria podría representar ganancias por 185 mil millones de dólares y más de 9 millones de empleados. El valor del arrendamiento de empleados radica en el hecho de que la organización conserva, en esencia, sus rela- ciones laborales, pero traslada los costos administrativos de los servicios médicos, la  jubilación y las prestaciones a otra compañía.39
 Mejoras de p roductivid ad  Las actividades destinadas solo a abatir costos, por ejemplo el adelgazamiento, la sub contratación y el arrendamiento, podrían resultar intervenciones decepcionantes si los administradores las utilizan únicamente como soluciones para resolver problemas complejos de desempeño. Dar demasiada importancia a los costos laborales tal vez haga perder de vista el tema mayor de las mejoras de la productividad.
 
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 1
mos (el enfoque de los costos) o si aumentan la cantidad producida por los emplea- dos. Es muy posible que, cuando los administradores bajan los costos, descubran que la productividad baja a una velocidad incluso mayor. Por el contrario, pueden com-  probar que, cuando invierten más en los empleados (aumento de costos del trabajo), obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento de la productividad. Salvo en organizaciones que cuentan con muy poca liquidez, los administradores suelen descubrir que la mejor manera de aumentar el valor de sus organizaciones es buscar otras vías para elevar la productividad.
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mundo. No obstante, casi todos los estadounidenses están preocupados porque en la actualidad su país ocupa el décimo segundo lugar entre los trece países más industria- lizados en cuanto al " crecimiento del producto por trabajador". En la Unión Ameri- cana, el crecimiento anual del producto por trabajador fue, en promedio, de 1% du- rante la mayor parte de los años ochenta. En los años noventa, la productividad de las actividades manufactureras básicas mejoró ligeramente. Después de un ciclo de adel- gazamientos, de nuevos contratos con sindicatos y del cierre o la modernización de  plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos ha reanudado su tra- yectoria con una tasa de 3% de crecimiento.
La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la moti- vación de los empleados combinadas con el entorno laboral. Cuando la productividad  baja, o con un tono más positivo, cuando la productividad sube, usualmente encon- tramos que el origen de ello radica en una mayor cantidad de habilidades y moti- vación o en un entorno laboral conducente al buen desempeño. En general, esto se resumiría con la siguiente ecuación:
Desempeño = f  (capacidad, motivación, entorno)
Si alguna de estas tres dimensiones es pequeña, la productividad muy probable- mente se verá afectada. Según la encuesta de USA Today/Deloitte &. Touche que men- cionamos antes, tres cuartas partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas podrán mejorar su productividad en los próximos años si se concentran más en cuestiones de RH. La figura 1.3 muestra algunos de los temas que cubrimos en este libro y que ayu- dan a los administradores a elevar la productividad de sus organizaciones.
Mejoras de productividad
Preocupaciones demográficas y de los trabajadores
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Además de los desafíos competitivos que enfrentan las organizaciones, los gerentes en general —y los de RH en particular— necesitan interesarse en los cambios en la composición y expectativas de su gente. Como se observó al inicio de este capítu- lo, la ARH implica ser un abogado de los empleados, estar al tanto de sus intereses y asegurarse de que el intercambio entre organización y trabajadores sea mutuamente  benéfica. En Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos sociales en la ARH. A continuación se analizarán algunas de estas cuestiones y a lo largo del libro volverán a abordarse con mayor detalle.
Cambios demográficos Los cambios demográficos que ocurren en Estados Unidos representan uno de los ma- yores retos que afrontan los administradores en la actualidad. Debidos que estos cam-  bios (antecedentes, edad, género y grado de estudios de los empleados) afectan a la  plantilla de trabajadores de una empresa, se trata de temas que se deben analizar.
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Cuestiones sociales de la ARH .. Cambios demográficos: La población económicamente active de los próximos decenios será más, diversa y vieja. Esta circunstancia entraña muchas cosas para todos ios aspectos de la ARH, pues modi
fica la experiencia.y las expectativas tradicionales sobre ia reserva de mano de obra. En esta área se pue den mencionar los siguientes temas: • .
* Menor reserva de trabajadores,a .nivel de ingreso ® Diferencias individuales * Aportaciones a la Seguridad Social
* Uso de empleados temporales
I ® /Desarrollo de habilidades
Derechos del empleador y  de ios empleados: Esta área refleja el viraje hacia organizaciones e indi viduos que tratan de definir derechos, obligaciones y responsabilidades. Entre sus temas tenemos:'
* El empleo como un derecho
* Acusaciones » SIDA , -;
Derecho al trabajo
• Rotación de puestos
• Telecomunicación -
 
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 21
 Estas dos mujeres,   perten ec ientes a minoría s,  aprenden a u tilizar el   microscopio como p arte de   su capacitación para llegar   a ser ayudantes de médicos.
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r" Si quiere mayor información :: 
sobre el'éxito de 7-EIeven  para atraer franquicias de .
minorías, consulte el sitio ,
Web de la compañía, que ;  tiene una sección con  información relativa a este  tipo de contratos llamada "relaciones con los  inversionistas":
http: www.7 -eleven,corn/
 Ante cedente s diversos Por supuesto que los trabajadores estadounidenses seguirán constituyendo un grupo muy diverso. En el año 2006, en Estados Unidos las minorías representarán una pro-
 porción de la población económicamente activa mayor que la actual. Si bien los  blancos aún constituirán el porcentaje mayor de los trabajadores, la proporción de negros pasará de 10 a 11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asiáticoame- ricanos y otros grupos de 3 a 5.4%. Se supone que estos grupos de sectores no  blancos sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de aquí al 2006. Gran parte del crecimiento se deberá a la llegada de inmigrantes que, muchas veces, están en edad de trabajar y tienen antecedentes laborales y educativos muy diferentes de los que presenta la población estadounidense.41 En la actuali- dad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y Detroit, las minorías representan más de la mitad de la población.
Muchas organizaciones que tratan de adaptarse a los cambios demográficos, han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar a más trabajadores de orí- genes diversos. En este sentido, un grupo de 600 empresas, como Chevron, AT &T y Monsanto, han constituido una organización llamada Inroads, que du- rante veinticinco años ha identificado a estudiantes promisorios pertenecientes a minorías, en el último año de su educación media superior, para ofrecerles in- ternados durante el verano. Darden Restaurants, más conocido por sus cadenas Olive Garden y Red Lobster, desde muchos años recluta a empleados de mino-
rías. Es más, 7Eleven, la cadena de tiendas de abarrotes, ha acelerado sus esfuerzos  por atraer a candidatos de minorías que quieran poseer una de sus franquicias.42
 
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
cual afectará a las empresas que busquen a empleados recién ingresados al mercado de trabajo.43
El desequilibrio de la distribución de los trabajadores estadounidenses, debido a la edad, tiene muchas implicaciones para los empleadores. Compañías como Pacific Gas and Electric y Bethlehem Steel han descubierto que una parte importante de sus  plantillas está próxima a jubilarse. Además de la cantidad de empleados que tendrán que sustituir, los administradores están preocupados porque es probable que, muy  pronto, la compañía pierda la experiencia de estos empleados. Las empresas han to- mado una medida de contención que consiste en atraer a empleados mayores, sobre todo a los que han optado por una jubilación anticipada. "Nos hemos empeñado en reclutar a más trabajadores mayores —dice Lynn Taylor, directora de Robert Half In- ternational, empresa dedicada a las investigaciones y la colocación de personal, con sede en Menlo Parle, California—. Su vasta experiencia es inapreciable e insustituible; además, a nuestros clientes les emociona aprovechar esa experiencia." Por ejemplo, los trabajadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes y ausentismo significa- tivamente más bajas que los jóvenes. Es más, suelen reportar calificaciones más altas en su satisfacción laboral. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades cognoscitivas pueden haber empezado a decaer jmás o menos, a partir de los 25 años), casi todas las personas encuentran la manera de compensar esta declinación, de modo que no existe un efecto perceptible sobre su desempeño.44
Existe un viejo dicho: "No es posible enseñar trucos nuevos a un perro viejo". Quizá sea necesario revisarlo para decir "No se puede enseñar a un perro viejo igual que a un cachorro". Para abordar el hecho de que las personas mayores aprenden de varias formas, McDonald's, un importante reclutador de trabajadores mayores, ha creado su programa McMasters, en el cual las personas mayores de reciente contra- tación trabajan con empleados experimentados, de modo que en cuestión de cuatro semanas es posible que se independicen para trabajar por su cuenta. El programa de capacitación está diseñado para ayudar a las personas mayores a "desaprender" vie-  jos comportamientos a la vez que adquieren nuevas habilidades. A lo largo del libro se hablará sobre otros de estos programas.
El otro problema ocasionado por el desequilibrio en la población trabajadora, a causa de la edad, se podría llamar el efecto de "eco del boom". Como ha ocurrido con las tendencias de los baby boomers, los que constituyen el nuevo brote de población experimentan más competencia para avanzar proveniente de otros de alrededor de su misma edad. Esta situación es un reto para la inventiva de los administradores que deben desarrollar patrones para las carreras de los empleados que eliminen las dife- rencias entre los grupos y los tipos de trabajadores.45
 
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CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 23
EIU INTERNET
 At   os sitios del De-
partaménto «el Trabajo y el Departamento  de Educación de Estados  Unidos son buenas fuentes  de información sobre el empleo y la educación:
' http://wwvv.doLaov/
http://www.ed.aov/
 Elevación de los niveles ed ucativos En años recientes han ascendido marcadamente los logros educacionales de la fuerza de trabajo estadounidense. No por casualidad, los sectores de empleo más seguros y de crecimiento más rápido durante las últimas décadas corresponden a áreas que requieren niveles superiores de educación.45 En la figura 1.4 se mues- tra el ingreso mensual medio por nivel educativo.
Es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza de tra-  bajo sigue aumentando, hay una separación cada vez más amplia entre los letra- dos y los iletrados. En el extremo inferior del espectro educativo, muchos patro- nes están obligados a tratar con analfabetas funcionales —es decir, son incapaces de leer, escribir, calcular o resolver problemas a un nivel que les permita realizar incluso las tareas técnicas más simples—. A continuación se presentan algunas estadísticas espeluznantes: un estudio reciente efectuado por el U. S. Departa ment of Education sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de en-
señanza media son capaces de resolver problemas matemáticos que comprendan frac- ciones, decimales, porcentajes, geometría elemental y álgebra simple. Además, un estudio conjunto efectuado por la Society for Human Resource Management y la
$80,000 
$70,000
$50,000
$40,000
$20,000
$10,000
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Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos.
Diversidad gerencia!
Acción de estar consciente de las características comunes entre los empleados, considerando también a cada trabajador como individuo
Commerce Clearing House sugiere que alrededor ue 64% de las organizaciones en cuestadas contratan, a sabiendas o no, trabajadores que carecen de habilidades básicas. En un discurso pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns, director y funcionario ejecutivo en jefe de Xerox Corporation, afirmó que "la fuerza de trabajo estadounidense está en gran peligro. Nos estamos quedando sin gente ca- lificada. Si continúan las tendencias demográficas y económicas actuales, las empre- sas estadounidenses tendrán que contratar anualmente un millón de trabajadores nuevos que no saben leer, escribir o contar".48
Los gerentes de RH están interesados en estas tendencias laborales debido a sus efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, dado que la participación de minorías y de mujeres sigue en aumento en la fuerza de trabajo, los gerentes de RH a menudo analizan la forma en que cada grupo está representado en empleos de cre- cimiento rápido y lento. Las mujeres, por ejemplo, están bastante bien representadas en empleos de crecimiento rápido como servicios de atención a la salud, aunque ta m-  bién están representadas en empleos de crecimiento lento como secretariales, proce- samiento por computadoras y procesamiento de registros financieros. Para afroame- ricanos e hispanos, los datos son menos alentadores. Los hispanos están mal representados en los empleos de alto crecimiento, en cambio, se concentran con los afroamericanos en varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en estos datos se han emprendido varias acciones para a lentar el reclutamiento, la selec- ción y la capacitación de minorías.
oín emoargo, esiob son boio esiuci^ua p¿ua. uuntai ujii un cniuiuu ge neral en que se valore y utilice una fuerza de trabajo diversa. Diversidad gerencia!  significa estar consciente de las características comunes entre los empleados, consi- derando también a cada trabajador como individuo. Esto quiere decir no sólo tolerar o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas y utilizarlas en  beneficio de la organización.49 En la figura 1.5 se muestran los resultados de un estu- dio reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas en la diversidad ge rencial en pequeñas compañías.
Encuesta de la lógica de la diversidad
Los motivos básicos que tendría   una empresa para administrar   la diversidad son...
Mejor   aprovechamiento  del talento(93% )
* " * puestos d e •»<?,*' ¿gt.
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CAPITULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 25
cambios culturales Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad consti- tuyen una parte integral de su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comporta- miento en el trabajo y en el entorno de la empresa, influyen en sus reacciones hacia ta- reas laborales, estilos de dirección y sistemas de recompensas. Al igual que los entornos externo e interno de los que forma parte, la cultura experimenta cambios continuos. En consecuencia, las políticas y prácticas de RH deben ajustarse para enfrentar este cambio.
 Derech os de los trab ajad ores Durante las últimas décadas, en Estados Unidos la legislación federal ha cambiado radicalmente las reglas de la administración de personal al concederles muchos dere- chos específicos. Entre éstos hay leyes que garantizan el derecho a la igualdad de opor- tunidades laborales (cap. 2), representación sindical en caso de ser deseada (cap. 14), un entorno de trabajo seguro y saludable (cap. 12), un plan de pensiones fiscalmente razonable (cap. 11), igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el mis- mo trabajo en esencia (cap. 9) y privacía en el sitio de trabajo. En el capítulo 13 se pre- senta un análisis detallado de las áreas específicas en que los derechos y las respon- sabilidades son de interés para los patrones y los trabajadores, incluyendo el multicitado principio del empleo a voluntad.
 Preocupac ión p o r pr ivacía Los gerentes de RH y sus equipos de trabajo, así como los gerentes de línea en posi- ciones de responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la discreción en el ma- nejo de todo tipo de información sobre los empleados. A partir de la aprobación de la Ley Federal de Privacía de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atención a la privacía. Aunque la ley se aplica casi exclusivamente a registros conservados por agencias del gobierno federal, ha llamado la atención sobre la importancia de la pri- vacía y ha conducido a la aprobación de legislación sobre la privacía en varios estados.
Las respuestas de los patrones a la cuestión de privacía de la información varían en forma amplia. IBM fue una de las primeras compañías que mostró interés por la manera en que se manejaba la información personal sobre los empleados. Comenzó  por restringir la salida de información desde 1965 y en 1971 desarrolló una extensa  política de privacía. Cummins Engine Company, Dow Corning Corporation, Avis y Corning Glass Works son otras empresas que han desarrollado programas de priva cía.50 En el capítulo 13 se analizará el contenido de tales programas y se presentarán algunos lincamientos recomendados para ia privacía.
 
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
 A med ida qu e au menta la  cantidad de empleados que  buscan equilibrar las  exigencias de sus trabajos  con las de sus familias, las  empresas han respondido  ofreciendo m ayor flexibilidad   en el centro de trabajo.
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 Equ ilibrio entre el trabajo y la familia El trabajo y la familia están relacionados de muchas formas sutiles y no tan sutiles en lo social, económico y psicológico. Debido a las nuevas formas que ha asumido la familia, por ejemplo, la familia con dos ingresos y la familia con un solo padre (o ma- dre), las organizaciones laborales encuentran necesario proporcionar al personal más opciones amistosas para la familia. "Amistosas para la familia" es una expresión ge- nérica que puede incluir horarios no convencionales, guarderías, trabajo por horas,  puesto compartido, licencias por gravidez o nacimiento, transferencias de ejecutivos,  participación conyugal en la planeación del desarrollo profesional, asistencia para re- solver problemas familiares y telecomunicación. Estas consideraciones se han vuelto importantes para todos los gerentes y se analizan con mayor detalle en el capítulo 11. En la figura 1.6 se muestran algunos de los intereses más importantes de los geren- tes respecto del equilibrio entre el trabajo y el hogar.
 
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos 27
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Flexibilización de los arreglos  He. t r ah a in
  rreglos para la telecomunicación B í
Oposición a la reubicación
Fuente: Association of Executive Search Consultants (encuesta de asociados). Utilizado con autorización de la Association of Executive Search Consultants, http;//vwvvv.oosc.org.
i.............. lema s centrales de los administradores que quieren equ ilibrar el trabajo y el hogar  : : •. ••. ^
: -C | * Los reclutadores de ejecutivos dicen que 75% de ios candidatosa puestos administrativos
5? ¡ altos y 88% de los administradores de niveles medios manifestaron su interés por equilibrar ^ í   el trabajo y el hogar. Cuestiones centrales:
I í Demasiados viajes .
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cargo del tiempo de la compañía. Hugh McColl, director del banco, comenta sobre lo anterior: "Puede parecer inconsistente que solicitemos a los empleados que trabajen más ahora, pero la necesidad de pellizcar algunas monedas y reducir la cantidad de  personal valen a corto plazo, mientras que la flexibilidad es importante para nuestra salud a largo plazo".52
Arthur Andersen ha desarrollado un programa de trabajo flexible que permite que los padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo hasta por tres años. Sin embargo, hay costos reconocidos. En empresas profesionales, como de contaduría y leyes, los modelos para un plan de carrera y las secuencias de promoción están programados en filas cerradas. El tiempo ausente del puesto puede reducir, y en algunos casos detener, el avance profesional de una persona.
Además, las compañías que piensan en la familia tal vez ahuyenten a las perso- nas que no obtienen beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden  beneficiarse con estas políticas son, de hecho, muy pocos. Más de 60 % de los traba-  jadores no tiene hijos menores de 18 años. Las mujeres que tienen hijos de menos de 6 años {el grupo que constituye el blanco central de estas políticasj sólo representan 8% de la población económicamente activa. Una encuesta entre compañías que tie- nen programas que piensan en la familia, realizada recientemente por Conference Board, arrojó que 56% de las mismas reconoció que los empleados que no tienen hi-  jos guardan resentimientos contra los que sí los tienen.53
Compañerismo de los gerentes de línea y los departamentos de RH ^ 0 Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desafíos competitivos y sociales ac
 
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
organizaciones exitosas son aquellas que combinan ia experiencia de los gerentes de lí- nea con la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de los empleados hasta su máximo potencial. Afrontar cuestiones de RH rara vez es res-  ponsabilidad exclusiva de la sola actuación de los departamentos respectivos. En vez de ello, los gerentes de RH trabajan conjuntamente con los gerentes de línea para so- lucionar cuestiones relacionadas con el personal de la organización. Y aunque esta rela- ción no siempre ha alcanzado su ideal, la situación mejora con rapidez. Los gerentes., de RH están asumiendo un papel más importante en la planeacíón administrativa y en la toma de decisiones al más alto nivel, tendencia que refleja la conciencia crecien- te entre los ejecutivos de que la ARH puede hacer contribuciones importantes al éxito de una organización. Una edición reciente del Academy of Management Journal  se de- dicó por completo a investigaciones que demuestran que la administración eficaz de los recursos humanos posee una relación clara con el desempeño de una organización.54
Responsabilidades del gerente de recursos humanos Aunque los gerentes de línea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus respon- sabilidades son distintas, así como sus funciones y destrezas. Las actividades primor- diales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes:
1.  Asesoría y consultaría.  El gerente de RH a menudo funciona como consultor * interno de supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de empleo (políticas, acuerdos laborales, prácticas pasadas e intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencias externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidos de que el equipo de RH está ahí para ayudarlos a aumentar su productividad, no para obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no sólo la destreza del ejecutivo de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de línea y los supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con ellos.55
2. Servicio.  Los gerentes de RH también participan en una variedad de actividades de servicio como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeacíón y conducción de programas de capacitación, además de escuchar las  preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas áreas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del diseño e implementación del programa de RH.
3.  Formulación e implementación de políticas.  Los gerentes de RH suelen propo- ner y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales,  propician estas políticas a los ejecutivo^ más importantes de la organización, quienes realmente decretan las políticas. Los gerentes de RH pueden monitorear el desempeñ