12va edicion

REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 1

UNA PROPUESTA DE VALOR PARA GESTIONAR EL COMPROMISO DE NUESTROS COLABORADORES

06 CONOCIÉNDONOS: Con Angela Urdaneta16

ZONA DE IMPACTO: Construyendo futuro desde COLOMBIA EMPRENDEDORA

SOCIALES : MEMORIAS SOBRE EL CONVERSATORIO

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2 REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO


BALANCE DEL AÑO

SOBRE LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE PARA LA

IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN YDESARROLLO DE COMPETENCIAS

(Segunda parte) CCO CONSULTORES EN CAMBIO ORgANIzACIONAL

BUSCAR LA EFICACIA EN RECURSOS HUMANOS INICIANDO UN NUEVO AÑOPor Ingrid CharlesCONOCIENDONOS:

UNA ENTREVISTACON MARCELA

ADRIANA CASTRODE SáNCHEz MORENO EL LENgUAJE CORPORAL

REVELA NUESTRAS EMOCIONESY PENSAMIENTOSPor Orlando Urdaneta Ballén

¿BÚSQUEDA DE ALTOS EJECUTIVOS

VÍA INTERNET?Por Fernando guinea

Tecnología Israelí revoluciona la forma dereclutar empleados.HABLEMOS DE:

METACONSULTINg

SOCIALESCLAUSURA AIAC-zULETA CONSULTINg

AgRADECIMIENTOS

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CONTENIDO


Mi percepción, a medida que en-vejezco, es que NO HAY AÑOS MALOS. Hay años de fuertes aprendizajes y otros que son como un recreo, pero malos no son. Creo firmemente que la forma en que se debería

evaluar un año tendría más que ver con cuánto fuimos capaces de amar, de perdonar, de reír, de aprender cosas nuevas, de haber desafiado nues-tros egos y nuestros apegos. Por eso, no debiéra-mos tenerle miedo al sufrimiento ni al tan temido fracaso, porque ambos son sólo instancias de aprendizaje. Nos cuesta mucho entender que la vida y el cómo vivirla, dependen de nosotros; el cómo enganchamos con las cosas que no quere-mos, depende sólo del cultivo de la voluntad. Si no me gusta la vida que tengo, deberé desarrollar las estrategias para cambiarla, pero está en mi voluntad el poder hacerlo.

“SER FELIZ ES UNA DECISIÓN”, no nos olvide-mos de eso. Entonces, con estos criterios, me preguntaba qué tenía que hacer yo para poder construir un buen año, porque todos estamos en el camino de aprender todos los días a ser mejo-res y de entender que a esta vida vinimos a tres cosas: a aprender a amar, a dejar huella y a ser felices.En esas tres cosas debiéramos trabajar to-dos los días, el tema es cómo; y creo que hay tres factores que ayudan en estos puntos:

- Aprender a amar la responsabilidad como una instancia de crecimiento. El trabajo sea remune-rado o no, dignifica el alma y el espíritu y nos hace bien en nuestra salud mental. Ahora el significado del cansancio es visto como algo negativo de lo cual debemos deshacernos y no cómo el privile-gio de estar cansados porque eso significa que estamos entregando lo mejor de nosotros. A esta tierra vinimos a cansarnos...

-Valorar la libertad como una forma de vencerme a mí mismo y entender que ser libre no es hacer lo que yo quiero. Quizás deberíamos ejercer nues-tra libertad haciendo lo que debemos con placer, y decir que estamos felizmente agotados y así po-der amar más y mejor.

- El tercer y último punto a cultivar es el desarro-llo de la fuerza de voluntad, ese maravilloso talen-to de poder esperar, de postergar gratificaciones inmediatas, en pos de cosas mejores.

HACERNOS CARIÑO y tratarnos bien como país y como familia, saludarnos en los ascensores, sa-ludar a los guardias, a los choferes de los micros, sonreír por lo menos una o varias veces al día. QUERERNOS.

CREAR CALIDEZ dentro de nuestras casas, ho-gares, y para eso tiene que haber olor a comida, cojines aplastados y hasta manchados, cierto desorden que acuse que ahí hay vida. Nuestras casas independientes de los recursos se están volviendo demasiado perfectas que parece que nadie puede vivir adentro.

Tratemos de crecer en lo espiritual, cualquiera sea la visión de ello. La trascendencia y el dar-le sentido a lo que hacemos, tiene que ver con la inteligencia espiritual. Tratemos de dosificar la tecnología y demos paso a la conversación, a los juegos “antiguos”, a los encuentros familiares, a los encuentros con amigos, dentro de casa. Valo-remos la intimidad, el calor y el amor dentro de nuestras familias.

Si logramos trabajar en estos puntos - y yo me comprometo a intentarlo -, habremos decretado ser felices, lo cual no nos exime de los problemas, pero nos hace entender que la única diferencia entre alguien feliz o no, no tiene que ver con los problemas que tengamos, sino que con la ACTI-TUD con la cual enfrentemos lo que nos toca.

Dicen que las alegrías, cuando se comparten, se agrandan. Y que en cambio, con las penas pasa al revés: Se achican. Tal vez lo que sucede, es que AL COMPARTIR, LO QUE SE DILATA ES EL CORA-ZÓN. Y un corazón dilatado esta mejor capacitado para gozar de las alegrías y mejor defendido para que las penas no nos lastimen por dentro".

MAMERTO MENAPACE, Monje benedictino.

BALANCE DEL AÑO


01SOBRE LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE PARA

LA IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN Y DESARROLLO

DE COMPETENCIAS (segunda parte).

JAIME EDUARDO ORTIZ C. Master en Administración de Empresas, U. Eafit.

Especialista en Recursos Humanos, U. Eafit. Filósofo y Sociólogo, U. Javeriana, Colombia.

MARTHA CECILIA RENDÓN M.Master en Dirección Estratégica de RRHH.

EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de

Organizaciones de la U de A. Psicóloga USB, Colombia.

JORGE HERNÁN ATEHORTÚA R. Master en Dirección Estratégica de RRHH.

EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de

Organizaciones de la U de A. Comunicador Social de la UPB. Colombia

CCO CONSULTORES EN CAMBIO ORgANIzACIONAL

En la primera parte de este artículo presentamos los oríge-nes de la investigación que hemos adelantado durante más de diez años alrededor de la Gestión por Competencias. El

estudio recientemente fue reconocido en España con el Pre-mio Internacional Capital Humano 2012 a “Mejor

Investigación en Recursos Humanos”, por su aporte innova-dor al estado del arte en este importante tema.


Un nuevo enfoque que dé respuesta a las actuales necesidades empresariales:

SCORE DE COMPETENCIASNuestra propuesta se centra en el postulado de que las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y que su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos orga-nizacionales. La medición y el desarrollo de las competencias se asocian, por ende, a resultados y no a potenciales.

Nuestra conclusión es que el éxito de una nueva alternativa cualquiera, depende entre otras, del cumplimiento de dos condiciones: una, la eviden-cia que se logre alcanzar en la relación directa entre los resultados del puesto y el nivel de po-sesión de las competencias asociadas al mismo; y, dos, el compromiso y participación activa de los directivos en todo el proceso de Gestión por Competencias, desde el diseño de perfiles de car-go hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.

También es claro para nosotros que implementar un modelo de Gestión por Competencias que no se centre en el mejoramiento del performance in-dividual y organizacional estará destinado a des-aparecer, ya que las empresas de hoy demandan proyectos y aplicaciones que garanticen su com-petitividad en el mercado.

Enunciaremos a continuación una serie de pre-misas que fundamentan el desarrollo de nuestra propuesta sobre Gestión por Competencias y re-presentan al mismo tiempo los objetivos que se deben cumplir.

PREMISAS CONCEPTUALES Y METODOLÓ-GICAS DEL MODELO SCORE DE COMPE-

TENCIAS:

1. Alineación de Procesos, Competencias y Conocimiento con el direccionamiento es-tratégico de la organización.Los resultados son la razón de ser de las empre-sas, y tanto la estrategia como la estructura y los procesos son diseñados para alcanzarlos. Un

modelo de competencias centrado en resultados debería ser la definición humana de la estrategia de la organización, puesto que busca traducir el direccionamiento de la empresa y sus procesos en conductas laborales de sus trabajadores que garanticen el éxito corporativo.Las conductas son evidenciables cuando se identifican y se miden como contribuciones individuales de cada titular de cargo a los procesos, contribuciones que se convierten en resultados, los cuales agregan va-lor al negocio.

2. Consideración de las personas como fac-tor estratégico de la organización.La filosofía de un nuevo paradigma debe conside-rar a las personas como factor estratégico de la organización. Esta afirmación se justifica en el he-cho de que el único factor que realmente agrega valor al proceso y al producto es el ser humano a través de la aplicación de su inteligencia, su cono-cimiento y su experiencia.

3. Disposición de una metodología de medi-ción que permita asociar los niveles compe-tentes obtenidos, con otro tipo de indicado-res corporativos.El idioma de la alta gerencia es el de la verifica-ción de los resultados a través de los indicadores de gestión. Este lenguaje debe poderse aplicar también a cualquier sistema de medición que pretenda valorar la gestión del capital humano.

4. Diferenciar claramente el efecto (los re-sultados que genera el individuo) de la cau-sa (las competencias), cuando se habla de desempeño.El desempeño de un colaborador puede ser con-siderado y medido desde dos enfoques o puntos de partida: o por los resultados que entrega en relación con las metas, o por las competencias, las cuales inciden significativamente en la trans-formación de las actividades en resultados. El pri-mer enfoque observa y mide el efecto, o sea los resultados del trabajo, y se denomina “Gestión del Desempeño por Resultados”, o tradicionalmente “Evaluación del Desempeño”. Y, el segundo, se centra en y mide la causa, o sea las competen-cias del individuo, las cuales le permiten producir,


al aplicarlas, el resultado, y se denomina “Ges-tión del Desempeño por Competencias”.

5. Una clara diferenciación entre causa y efecto, cuando se habla de “Gestión por Competencias”.Un nuevo modelo conceptual y metodológico debe centrar la medición de las competencias no en el potencial de las personas (conocimientos, actitudes, valores, rasgos de personalidad, etc., los cuales son características personales subya-centes o condicionantes), sino en la expresión de la aplicación de ese potencial visualizado directa-mente en los resultados esperados (criterios de desempeño), como contribución a la cadena de valor de la compañía.

6. Desarrollo y aplicación de un modelo úni-co de perfiles por competencias a todos los cargos, uno por uno, en los cuales se des-criba sus contribuciones a los procesos a lo largo de la cadena de valor. La nueva propuesta se fundamenta en el hecho de que cada cargo tiene una contribución especí-fica y particular, y que por lo tanto, no importando su posición en la estructura debe ser parte del proceso de gestión por competencias, y debe res-ponder al diseño de un perfil y a una medición individual en cabeza de cada uno de los titulares.

7. Un modelo de competencias confiable, práctico, sencillo, y fácil de entender y de aplicar.La manera práctica de lograr consenso sobre las competencias requeridas en los cargos, sus defi-niciones y criterios de valoración, debe provenir de la cadena de valor de la empresa. Ésta, permi-te visualizar los procesos, subprocesos y activida-des con claridad, precisión y objetividad. La apli-cación del modelo presentado permite reducir en gran medida la subjetividad y el margen de error, toda vez que la evaluación de competencias se basa en este caso, no en percepciones persona-les y genéricas, sino en contribuciones individua-les a los procesos del negocio.

8. Identificación y clasificación claras de los tipos de competencias.Desde nuestro punto de vista existen dos gran-des clasificaciones: competencias corporativas y competencias personales. Dentro de estas dos nominaciones, se puede incluir las restantes. Para nosotros, las corporativas se refieren a dos modalidades: corporativas fundamentadas en

valores y corporativas distintivas (corecompeten-cies). Y las personales se dividen en dos: las del ser y las del saber o del conocimiento. Cualquier otra alternativa que se quiera presentar, se pue-de clasificar sin duda en alguna de las anteriores denominaciones.

9. Redefinición y desarrollo del rol asesor de las áreas de RRHHEl papel de las áreas de gestión del talento hu-mano debe evolucionar hacia tres tipos de roles nuevos: uno, de habilitación logística, facilitando herramientas y soporte a los procesos de mante-nimiento asociados a la administración de perso-nal (selección, capacitación, desempeño, bienes-tar laboral, remuneración, etc.) para que sean los jefes quienes asuman dichas responsabilidades; dos, de consultoría a los líderes para el manejo de situaciones asociadas al manejo de los colabora-dores, y tres, de carácter estratégico relacionado con la contribución que el sector crítico “gente” puede hacer al futuro y a la competitividad de la compañía, gracias al conocimiento especializado que tiene sobre el “talento humano”.

10. Transformación del rol de jefe, al de gestor del desarrollo de sus colaboradores y de su equipo de trabajo.La participación de los jefes en los programas de gestión de las competencias de sus colaborado-res, tanto en el diseño de perfiles de cargo, como en la medición, retroalimentación y desarrollo de sus competencias, es de vital importancia para el éxito de un modelo centrado en resultados.

11. Medición de las competencias a través de metodologías 360º y “Worksamples”.Score de Competencias concibe las competen-cias como un comportamiento productivo ob-servable descrito a través de Criterios de Des-empeño. Como tales criterios están asociados al producto que se recibe del titular del cargo, la medición de las competencias es más confiable y objetiva, ya que son los receptores (clientes o usuarios) de tales productos quienes realizan la evaluación, en su rol de jefe, colega, colaborador, cliente o proveedor, gracias a su permanente in-teracción con el titular.

12. Valoración de los niveles competentes de las personas con una herramienta infor-mática que facilite tanto la medición como el proceso de desarrollo de las competen-cias.


Tanto para la medición como para el proceso de desarrollo de competencias se hace necesa-rio contar con una herramienta informática que permita medir el nivel de posesión de las Compe-tencias por parte de los empleados, en función del logro de resultados exitosos para la empresa. Dicha herramienta debe ser flexible, confiable y parametrizable para que pueda ajustarse a las necesidades de cada compañía. Por las mismas razones anotadas anteriormente, el aplicativo debe descartar el enunciado de competencias predeterminadas, y evitar como fuente de conte-nido, los diccionarios genéricos.

CONCLUSIÓNHemos denominado nuestro modelo “SCORE DE COMPETENCIAS”, y está conformado por tres par-tes: la fundamentación conceptual, la metodo-logía, y el software para el procesamiento de la información (Gescom360). El aplicativo permite medir competencias de manera multirreferencial y estructurar planes de desarrollo. En su proceso de validación hemos realizado implementaciones piloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador y construcción, donde hemos cons-tatado evidencias de las premisas anteriormente citadas. Estos prometedores resultados nos esti-mulan a seguir perfeccionando el modelo y con-solidando su aplicación.

Un artículo como el presente no es un espacio suficiente para demostrar una tesis o para argu-mentar con el alcance necesario los elementos

que pueden ser mejorados en las propuestas vi-gentes, o desarrollados a partir de las mismas. Para el efecto, hemos publicado recientemente el libro “Score de Competencias”, como transfor-mar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ´scores´ asociados a los proce-sos clave del negocio” (Ortiz, Rendón, Atehortúa; 2012) 1, el cual puede ser descargado a través de Amazom.com y se puede consultar abundante material online en la página: http://www.scorede-competencias.com/

Hemos querido salirnos de los esquemas y mode-los tradicionales de competencias, con una men-talidad abierta, de sana inconformidad producida por los análisis críticos realizados a los paradig-mas de los modelos dominantes, y buscando ser propositivos y constructivos, con el único interés de responder a las necesidades de las organiza-ciones modernas.

No pretendemos que sea una panacea - nada lo es -, pero sí contribuir al desarrollo de un tema tan importante y tan actual como el de la “Ges-tión por Competencias”.

REFERENCIAS(1) Ortiz C. Jaime E., Rendón M. Martha C. y Atehortúa R. Jorge H. Score de Competencias”, como transfor-mar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ´scores´ asociados a los procesos clave del negocio. Editorial Palibrio, Bloomington, Indiana, USA, 2012.


02

Los Recursos Humanos han experi-mentado grandes transformaciones en los últimos años las cuales han estado caracterizadas por los gran-des cambios efectuados en la ges-tión empresarial siendo el trabajador pieza clave dentro de los mismos, lo

cual actualmente nos lleva a hacer nuevos plan-teamientos sobre su misión. Para una gestión efi-caz y exitosa del Capital Humano en la empresa, es meritorio enfocarse en las aptitudes y actitu-des de los empleados así como en el desarrollo de las condiciones idóneas para que la producti-vidad sea gestada.

La función de capital humano ha evolucionado desde una concepción eminentemente adminis-trativa en la cual el trabajador es considerado como un recurso estratégico de tal magnitud que sin su participación difícilmente podría llevarse a cabo el desarrollo y crecimiento de las organi-zaciones así como su capacidad para sobrevivir, adaptarse a los cambios externos y para lograr el éxito futuro.

El primer paso dentro de dicho esquema es la adecuada selección del personal que se incorpo-ra a la empresa, siendo el trabajador un factor esencial dentro de la organización, ya se trate de mano de obra directa o indirecta. Posteriormen-te, podemos identificar que del resultado de una buena selección y de la siembra de factores po-

BUSCAR LA EFICACIA EN RECURSOS HUMANOS

INICIANDO UN NUEVO AÑO

sitivos del día a día resultará la maximización del rendimiento empresarial, niveles elevados de sa-tisfacción en el trabajo, bajos niveles de rotación de personal y ausentismo.

Cabe destacar el valor significativo que produce para las organizaciones el realizar un análisis pe-riódico del personal, que habrá de compararse con las predicciones que se hayan hecho respec-to de los condicionantes internos y externos de la organización. Esta información servirá de funda-mento para el control de la gestión de los recur-sos humanos, centrada en el alcance de los fi-nes, metas, objetivos empresariales y resultados, eligiendo así su plan estratégico para el control del rendimiento.

En la actualidad y tomando en cuenta los indi-cadores de un contexto global tan versátil y evi-dentemente permeado por las crisis financieras mundiales, las organizaciones buscan como cua-lidad personal en su gente la generación del éxito integral basado en el compromiso y el desarrollo hacia el interior de la organización operando de forma sistémica, tendiendo un panorama global en el que existen desafíos constantes.

Por lo anterior es importante contemplar indica-dores para la evaluación del proceso que nos per-miten realizar una retroalimentación de los fac-tores involucrados que fueron tenidos en cuenta para llegar al número en cuestión. Una vez que se

INgRID CHARLES (México),Consultor de CuentasInternacionales, Certé Consultores, [email protected]*


obtenga el parámetro, el siguiente paso es determinar la mejora a imple-mentar acorde a los resultados deseados.

Y es precisamente en el área de Capital Humano donde frecuentemente se identifica el mejor desempeño de los empleados, con base en medi-ciones de productividad en diversas prácticas. Considerando la categoría de desempeño en el análisis de benchmarking se involucran estudios basados en investigaciones, obteniendo datos provenientes de fuentes tanto de competidores como de líderes funcionales para identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

Como fundamento de los resultados obtenidos se nos obliga a observar fuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores, para comprender que existen formas distintas de crear y que éstas pueden ser mejores que las nuestras lo que impulsará al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de recursos humanos en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos en un proceso continuo de gestión y de auto mejora.

A medida que dichos procesos de mejora sean implementados de manera subsecuente la excelencia y competitividad de las em-presas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de los empleados, por ello resulta intere-sante y necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores para mejorar nuevos procedimientos y objetivos para obtener una posi-ción de liderazgo frente al resto.

Tomado de: http://www.info-capitalhumano.pe/articulos.php?id=412&t=buscar-la-efi-cacia-en-recursos-humanos-iniciando-un-nuevo-ano

El primer paso dentro de dicho esquema es la adecuada selección del personal que se

incorpora a la empresa, siendo el trabajador un factor esencial dentro de la organización.


conociendonos

Una entrevistacon MarcelaAdriana Castrode Sánchez Moreno

El Gerente de RRHH debe ser el paladín, el “role model” de las distintas herramientas disponibles en las redes sociales, las que permiten compartir información, mejores prácticas y estar actualizado sobre las tendencias y problemáticas desde una perspectiva global, demostrando que se puede tener una

visión global con un desarrollo local.


03E

gresada de la carrera de Relaciones Industriales de UADE con medalla de oro, cursó anteriormente Letras Clásicas en la UBA. Está certificada como Coach Ontológico, Green Belt y Project Manager. Ha dedicado varios años a la docencia universitaria. Du-

rante su trayectoria profesional tuvo oportunidad de desarrollarse en empresas multinacionales y, en particular, con responsabilidad sobre Latino-américa. Entre sus empleadores se encuentran las siguientes empresas: Exxon, Acindar, Texaco, Toyota Credit, QuebecorWorld, Weatherford, HB Fuller. Actualmente se desempeña en IBM, como Gerente de RRHH para el Desarrollo de negocios en la región hispánica de LA.

Red de GH Pregunta: ¿Cuál es el aporte de los Gerentes de RRHH en un sistema laboral globa-lizado? Respuesta: RRHH tiene un rol estratégico en la globalización de las relaciones laborales. Distin-tos ámbitos de nuestra función se ven impacta-dos y también nuestro propio desempeño en la organización.

La diversidad cultural que implica las relaciones del trabajo en la globalización son un desafío del cual el ejecutivo de RRHH no puede quedarse ajeno. Desde el momento mismo de la contra-tación de un empleado aspectos vinculados con el dominio de otro idioma (generalmente, el in-glés), la disponibilidad para viajar, la capacidad de relocación, la flexibilidad de horarios para ade-cuarse a la agenda de otros países, son aspectos relevantes a considerar. Promover el intercambio cultural, el conocimiento de distintas prácticas e, incluso, habilidades comunicacionales a conside-rar en situaciones de negociación o intercambio son un objetivo clave para RRHH.

Sin duda, para el profesional del área hoy es muy importante estar al tanto y dominar las distintas herramientas disponibles en las redes sociales, las que permiten compartir información, mejores prácticas y estar actualizado sobre las tendencias y problemáticas desde una perspectiva global.Promover el uso de herramientas virtuales para el intercambio de voz y datos es un aporte clave

para la conformación exitosa de equipos de tra-bajo global.

El Gerente de RRHH debe ser el paladín, el “role model” de las prácticas mencionadas más arri-ba para el resto de la organización, demostran-do que se puede tener una visión global con un desarrollo local. El desafío, ciertamente, es tropi-calizar las tendencias globales más convenientes para cada país, sin perder por ello la identidad cultural del mismo. Sería inadecuado “copiar y pegar” prácticas exitosas en otras geografías sin la debida adecuación al contexto cultural de cada país. RRHH debe prevenir esto y preservar la idio-sincracia local.

Red de GH Pregunta: ¿Qué impacto tiene RRHH dentro del esquema de responsabilidad social? Respuesta:Históricamente RRHH fue el motor de las acciones de responsabilidad social en las organizaciones. Sin embargo, cada vez es mayor la tendencia a generar departamentos exclusi-vos para este rol tan importante que cumplen las empresas en la sociedad, como actores clave no sólo al momento de la contribución benéfica, que sería su estadio más simple, sino en la genera-ción y participación de proyectos que promuevan el desarrollo de las personas. Estas contribucio-nes se desarrollan básicamente en el ámbito de la salud, la educación y la vivienda, en particular orientado a niños y personas de la tercera edad.Sin duda, la gestión que realizan las empresas

La incorporación de los sectores minoritarios en el engranaje del trabajo, a través de las políticas

inclusivas de contratación, es uno de los aportes clave que RRHH realiza a nivel social. Promover la calidad de

vida, las prácticas saludables de trabajo, las opciones de trabajo

flexible, el tele trabajo, son un punto clave en la gestión de RRHH actual.


en el área de Responsabilidad Social contribuye al concepto de “marca”, que también se ha incor-porado al dominio de los RRHH. RRHH, por ser la puerta de acceso a la organización, tiene un rol protagónico en este aspecto. Pensemos que, en el acto concreto de generar fuentes de trabajo, las organizaciones, y, en particular, sus departa-mentos de RRHH, están contribuyendo al desa-rrollo de la calidad de vida de los empleados y de toda la población en general.

La incorporación de los sectores minoritarios en el engranaje del trabajo, a través de las políticas inclusivas de contratación, es uno de los aportes clave que RRHH realiza a nivel social. Promover la calidad de vida, las prácticas saludables de tra-bajo, las opciones de trabajo flexible, el tele tra-bajo, son un punto clave en la gestión de RRHH actual.

Red de GH Pregunta: ¿Cómo se encuentra Lati-noamérica ante los proceso de RRHH? Respuesta: Latinoamérica comparte tendencias que son bastante comparables, si bien, las di-ferencias culturales se mantienen y deben ser tenidas en cuenta al momento de gestionar los temas vinculados con el personal. Aprovechar las mejores prácticas de los países de la región es un plus muy valioso para el ejecutivo del área. El intercambio, la incorporación de experiencias y lecciones aprendidas por otros colegas enri-quecen y retroalimentan las relaciones entre los representantes de Recursos Humanos de Latino-américa. Finalmente, más allá de las diferencias culturales, estamos hablando de personas, las que atraviesan por situaciones comparables y nos brindan un rico basamento para el análisis y el aprendizaje.

Red de GH Pregunta: ¿Cuáles son las áreas de RRHH que mayor evolución han tenido en los últimos anos y porque? Respuesta: A mi entender el área de Desarro-llo de los empleados lleva la delantera entre las distintas funciones del sector. Antiguamente, el realizar una “carrera” en una organización es-taba limitado a unos pocos que sabían “leer” el mapa de crecimiento en una organización. Hoy por hoy es un “must”: las empresas que no brin-dan a sus empleados herramientas consistentes para el desarrollo de sus conocimientos, habilida-des y actitudes para el trabajo, corren un riesgo concreto de verse impactadas por altos niveles de rotación. La inclusión del concepto de “com-petencia” años atrás, ha permitido una gestión

más profesional y metódica de las posibilidades de crecimiento profesional de los empleados. No sólo se promueve el desarrollo a nivel profesio-nal, sino también a nivel personal. Herramientas como el coaching, el mentoring, la inteligencia emocional han permitido un abordaje más efecti-vo del crecimiento de los ejecutivos. Por otro lado, la presencia de la generación “Y”, con sus altas demandas en cuanto a las condiciones de traba-jo que reciben de las organizaciones, plantea un desafío incuestionable al momento de implemen-tar novedosas políticas de RRHH. El desarrollo de carrera dejó de ser pensado como una oportuni-dad para unos pocos, para transformarse en una camino disponible e indispensable para todos.. Si bien la participación e involucramiento del propio empleado es una condición clave para el proceso, es responsabilidad no sólo de RRHH sino de to-dos los líderes de la organización velar por el cre-cimiento sostenido de los trabajadores en todos los niveles y sectores de la empresa.

Otra área que ha ganado fuerza y alcance en la mayoría de los países de Latinoamérica es Rela-ciones Laborales. La presencia de los sindicatos y la necesidad de incoporar sus requerimientos y condiciones en el día a día de la organización, se han transformado en un componente clave en la conformación de los equipos de trabajo de RRHH. El especialista de Relaciones Laborales es un “consultor” al cual se recurre de manera per-manente frente a la implementación de cualquier proceso o nueva práctica. Todo ello orientado a evitar conflictos y mantener un ambiente saluda-ble dentro de la organización. Definitivamente se ha incorporado en LA un nuevo interlocutor en la mesa de negociación, al cual no se ´puede ni se debe desoir.

Red de GH Pregunta: ¿Cómo puede RRHH im-pactar el profit de las empresas? Respuesta: Si consideramos que en la mayoría de las actividades industriales o de servicios, el costo de la mano de obra es uno de los conceptos más importantes, durante los últimos tiempos se ha abordado su análisis desde una visión más es-tratégica. Si pensamos, por ejemplo, en la inver-sión en capacitación que realizan las empresas, vemos que la tendencia es a administrarla desde un lugar de medición del retorno, como se aplica a cualquier mejora realizada en el proceso (cam-bio de maquinarias, mejora de las instalaciones u otras). Hay otros costos ocultos del área que cada vez son más considerados al analizar los resulta-


dos de la empresa. Sin dudarlo la rotación es uno de ellos. Otro aspecto que ha cobrado importan-cia en los últimos tiempos es el costo destinado a los beneficios de los empleados: una adminis-tración eficiente del mismo puede traer no sólo ahorros, sino mejorar sustancialmente el atracti-vo del paquete de compensación ofrecido a los empleados en el mercado laboral tan competitivo que estamos atravesando.

Un punto que me gustaría destacar es la distan-cia con el cliente. Todos sabemos que las orga-nizaciones no podrían sobrevivir sin ellos, y, sin embargo, hasta hace poco no era frecuente que RRHH se viera involucrado en la gestión comer-cial. Sin embargo, afortunadamente, esto ha ve-nido cambiando, y ya es bastante habitual que el ejecutivo de RRHH acompañe a un vendedor a una visita de cortesía a sus clientes. Intercam-biar experiencias del sector, demostrando cómo es que nuestra empresa mantiene entrenados, motivados y comprometidos a nuestros emplea-dos, es otro componente de la propuesta de valor para nuestros clientes con la cual debemos ali-nearnos fuertemente. Para ello, el profesional del área debe interesarse por conocer no sólo los pro-ductos y/o servicios que comercializa la empresa, sino las estrategias de venta implementadas.

Red de GH Pregunta : ¿Cómo puede RRHH de-mostrar una relación entre sus actividades y los resultados económicos del negocio? Respuesta: Una adecuada gestión de los Recur-sos Humanos es clave en los resultados de una empresa. Como ocurre con el concepto de “sa-lud”, el impacto en la gestión de este departa-mento en los resultados económicos del negocio es contundente cuando falla, cuando está en pro-blemas.

A lo largo de mi carrera profesional me ha toca-do vivir el alto impacto que el mal liderazgo de una gerencia general puede tener en el negocio, y cómo RRHH, desde un rol de coach, asesorando a la cabeza de la empresa a resolver sus dificul-tades de comunicación, de delegación y de plani-ficación (componentes clave del liderazgo) puede colaborar positivamente para mejorar los resulta-dos. Más allá de los indicadores básicos de cos-tos de mano de obra, rotación, accidentología o tantos otros que son administrados habitualmen-te por el área en su tablero de control, trabajar en aspectos vinculados con el “engagement” o el compromiso de los empleados con la empresa,

ayudando a identificar y aplicar los valores y las competencias que pueden llevarla al éxito, consti-tuyen un aporte incuestionable. Cada vez que una empresa inicia con responsabilidad y convicción un programa para trabajar los aspectos “blan-dos” de la cultura, los resultados satisfactorios no demoran en presentarse. Pensar que por realizar una actividad aislada de desarrollo de equipos vamos a encontrar la solución a todos nuestros males, sería un error. No hay fórmulas mágicas, el impacto en los resultados desde el área de RRHH es el producto de un trabajo metódico, coherente y sostenido. Cuesta, pero es posible.

Red de GH Pregunta: ¿Cuál es el siguiente paso para RRHH en Latinoamerica?Respuesta: Como mencioné más anterioremen-te, mi percepción es que a medida que pasan los años, los países de Latinoamérica están atrave-sando procesos cada vez más similares, experi-mentando de manera individual tendencias que, tarde o temprano, se generalizan en la región. Mantener una actitud atenta a estos eventos, a las causas que los originaron, con una mirada no ingenua, será una poderosa fuente de apren-dizaje, facilitando la prevención y resolución de situaciones no deseadas y promoviendo, por el contrario, prácticas ya probadas en otros países de la región como generadoras de resultados sa-tisfactorios.

RRHH cada vez más debe interiorizarse y conocer las características del negocio para el cual está trabajando. Sólo a través de la inclusión de las variables estratégicas del negocio en su diseño de políticas se garantizará un rol protagónico en los tiempos que vienen.

Para concluir, quiero referirme a un componente clave para mí en la construcción del rol de RRHH en las organizaciones y, en consecuencia, en la sociedad en general, y es la confianza. Confian-za es la sumatoria no sólo de la garantía de un trabajo profesional y bien hecho, es también una conducta frente a la vida en general de cohe-rencia, honestidad y compromiso. Sólo desde el basamento de la confianza se podrán construir relaciones sustentable y de alto impacto, impres-cindibles para el desarrollo de los individuos y el éxito del negocio. Ser conscientes del impacto que nuestra gestión tiene y gestionar con respon-sabilidad y ética son claves para el crecimiento del sector.


04


PRESENTACIONGracias a una serie de investigaciones recientes, se abre un nuevo campo para psicólogos, comu-nicadores sociales, jueces, personal de los entes de investigación y en general profesionales que deben interactuar con s personas: el ser expertos en leer el lenguaje corporal.

1.- BREVE RESEÑA HISTORICAEn 1872 Charles Darwin en su libro Las expresio-nes de las emociones en hombres y en los anima-les, sostiene que las expresiones faciales de las emociones como felicidad, tristeza, cólera, repu-dio y miedo son universales en la raza humana y no tienen una raíz cultural especifica (1).

Existen por supuesto algunas diferencias entre las expresiones dependiendo de la cultura; en los Estados Unidos se desalienta tocarse entre adul-tos, excepto en el saludo formal o en la intimidad. Si un hombre besa a otro hombre, este será eti-quetado como homosexual y será criticado por la sociedad; esto no ocurre en la Argentina donde es común saludarse de beso entre hombres y en el caso de Rusia, de beso en la boca, como señal de aprecio y amistad.

Quienes tenemos la fortuna de tener perros, sa-bemos que son capaces de transmitirnos sus emociones y sentimientos por la mirada de ahí que se diga, que a ellos lo único que les falta es hablar.

2.- SEÑALES Y COMPORTAMIENTOSSigmund Freud en su libro de “Psicopatología de la vida cotidiana” denomina un “desliz verbal” y muestra cómo, los actos fallidos de la vida diaria, al igual que los lapsus verbales, el olvido de nom-bres propios conocidos, los errores en la lectura o en la escritura, no son accidentales sino sucesos con un gran significado, que revelan conflictos psicológicos internos a nivel del inconsciente.

EL LENGUAJE CORPORAL REVELA NUESTRAS

EMOCIONES Y PENSAMIENTOS

ORLANDO URDANETA BALLéNPsicólogo Organizacional-Consultor (*)

“No creas nada de lo que oigas o leas… y solamente cree la mitad de lo que veas”

Mark Twain

Primera conclusión: la expresión de las emociones, si bien son genéricas deben contextualizarse dentro de una cultura determinada.


Habitualmente en un diálogo, una entrevista, una negociación lo expresado se apoya con las ma-nos, pero muy especialmente en ello participan los 43 músculos de la cara cuya combinación traduce emociones y sentimientos y estos se pro-ducen mucho antes de que nuestro interlocutor elabore y exprese en palabras lo que nos quie-re comunicar y llegan a nuestro cerebro, mucho mas rápido de las primeras palabras. Lo impor-tante y útil de este lenguaje corporal, es desarro-llar la habilidad para detectar un pequeño signo que devele una intención, un sentimiento que eventualmente nos muestre incongruencia entre lo que vamos a escuchar fracciones de segundo mas tarde.

3.- DEFINICIÓN:

Una persona segura de sí misma pro-porciona una apariencia relajada. La forma de sentarse, de colocar sus piernas, los movimientos faciales tranquilos, un buen contacto visual sin mantener fija la mirada. Se apropia fácilmente del espacio disponi-ble a su alrededor. Se sienta derecha, pero de una manera relajada y sus hombros bien rectos. Se inclina, aunque no demasiado hacia la persona con la que está hablando. Otras posiciones pueden incluir la exhibi-ción de las palmas de sus manos abiertas, hacia arriba, desabrocharse el saco, en el caso de los hombres.. Pue6de desabro-charse el saco, en el caso de un hombrer-ciona una apariencia relajada. Las piernas sin cruzar, los movimientos faciales tran-quilos, un buen contacto visual sin man-tener fija mirada fija. Se apropia fácilmente del espacio disponible a su alrededor. Se sienta derecho, pero de una manera rela-jada y sus hombros bien rectos. Se inclina, aunque no demasiado hacia la persona con la que está hablando. Otros hábitos pueden incluir la exhibición de las palmas de la mano abiertas, o las palmas hacia arriba. Puede desabrocharse el saco, en el caso de un hombre.

Mantiene sus manos lejos de su cara. Generalmente, los pies se mantienen se-parados. Mantendrá su cabeza hacia arri-ba. En un restaurante, bajará su bebida y la guardará al lado. Cuando está de pie, se colocará derecha y con buena postura.

No teme al contacto físico, pondrá su mano sobre el brazo de la otra persona para acentuar un punto. Utilizará cabeceos afir-mativos durante la conversación para mos-trar interés. Sus manos estarán ocasional-mente detrás de la cintura o, en el caso de un hombre, el pulgar estará en su cinturón

Mantiene sus manos lejos de su cara. Generalmente, los pies se mantienen sepa-rados. Mantendrá su cabeza hacia arriba. Cuando está de pie, se colocará derecha y con buena postura. No teme al contacto fí-sico, pondrá su mano sobre el brazo de la otra persona para acentuar un punto. Utili-zarácabeceosafirmativosdurante la conver-sación para mostrar interés.

La cara tiene 43 músculos que se mueven y combinan en un

número de 10.000 expresiones diferentes. Lograr percibirlas,

captarlas y descifrarlas exige un profundo y muy riguroso

entrenamiento, por parte de quienes quieran obtener

provecho de estas comunicaciones, las no

verbales.


La comunicación no verbal, gestual o comporta-mental, es un conjunto de signos y señales emi-tidos por una persona que nos transmite valiosa información diferente a lo expresado por la per-sona con quien hablamos, se manifiesta a tra-vés de expresiones faciales, gestos, posiciones y movimientos del cuerpo, en especial de la cara, los brazos, las piernas, movimientos físicos (ci-nésica), posturas, vestuario y ornamentación cor-poral (ropas, joyas, peinado, tatuajes, uñas, etc.), que complementan al tono, el timbre y volumen de voz. La forma de caminar, de pararse, de pre-sentar un tema ante un auditorio nos da valiosa información sobre que piensa y siente nuestro in-terlocutor.

Mientras que las palabras se utilizan para trans-mitir información (ya sea verdadera, falsa o poco confiable), a través del lenguaje corporal se expre-san intenciones, emociones y estados mentales; su no coincidencia con lo expuesto verbalmente: traduce ocultamiento, falsedad y/o mentira. Pa-rece ser que evolutivamente el primer sistema de comunicación entre los seres humanos fue el lenguaje corporal y actualmente, de acuerdo con recientes investigaciones representa casi el 90% de nuestra comunicación. El problema es que para lograr descifrarlo y utilizarlo requerimos un entrenamiento especial, pues sus reacciones se producen en una mínima fracción de segundo y por lo general anteceden a lo mas tarde el sujeto expresa en palabras.

La cara tiene 43 músculos que se mueven y com-binan en un número de 10.000 expresiones dife-rentes. Lograr percibirlas, captarlas y descifrarlas exige un profundo y muy riguroso entrenamiento, por parte de quienes quieran obtener provecho de estas comunicaciones, las no verbales. 5.- LEYENDO LAS EMOCIONES EN EL CUERPOCiertas emociones, en especial el temor, obsta-culizan la coherencia del discurso. La carga que significa controlar casi cualquier emoción fuerte

distrae el proceso propio de coordinar un pensa-miento y enhebrar una a una las palabras que per-mitan su expresión. Si la emoción debe ocultarse y no sólo controlarse y si es intensa, es probable que aun el mejor preparado de los interlocutores tenga dificultades para hablar.

Por el contrario, alguien con problemas, evita el contacto visual, parpadea con frecuencia, pre-fiere mirar al piso o por la ventana, presentará signos de ansiedad, con frecuencia se cubre la boca, se rasca la nariz o pasa sus dedos por su cabello. Mantiene la boca seca y muestra una sonrisa forzada, como para disimular su incomo-didad, muestra signos de nerviosismo.

Algunos comportamientos corporales son con-siderados universales porque se producen de un modo similar en la mayoría de las personas. Por ejemplo, que alguien apriete los labios hasta adelgazarlos y que éstos prácticamente desapa-rezcan es una señal común y clara de que esa persona está preocupada y algo va mal en ella.

Una persona aburrida e indiferente lo demuestra por gestos tales como el bostezo o la cara apo-yada sobre la mano. Una persona aburrida mira hacia todas partes, pero muy poco hacia la perso-na que está hablando. Se muestra inquieta, mira-rá su reloj o el reloj en la pared constantemente. Estará en constante movimiento; en el caso de las mujeres, moverá los pies, repetirá a menudo acciones como golpear ligeramente sus pies. La mirada hacia la salida es a menudo una muestra clara del aburrimiento. Exhibirá, a veces, una cara en blanco.

6.- LAS FUNCIONES CEREBRALES Y LOS MOVI-MIENTOS DE LOS OJOSUna experiencia sorprendente realizada por los autores Richard Bandler y John Grinder, permite identificar diferentes funciones cerebrales a par-tir del movimiento de los ojos de la persona que las desarrolla.


Colóquese en frente de un compañero de trabajo y solicítele pensar en seis cosas o aspectos dife-rentes (ver el cuadro siguiente).

Observe detenidamente el movimiento de sus ojos y registre en la columna de la derecha, hacia donde se desplazan sus ojos, utilizando la clave al final del cuadro de instrucción. Luego cambie de papel y haga que el le aplique la prueba y re-gistre los movimientos de sus ojos.

Luego compare las respuestas de los dos. Se sor-prenderá.

EXPLICACION DE LOS RESULTADOSYa sea que estemos hablando, reflexionando o estando en silencio, por nuestra cabeza están pasando constantemente imágenes, sonidos, recuerdos y emociones, y éstos, muchas veces tienen una repercusión directa en el movimiento de los ojos.

Cuando estamos pensando en una imagen, un sonido o un recuerdo, nuestros ojos van dirigidos hacia un lugar determinado y este movimiento depende de varias cosas, por ejemplo si estamos inventando la imagen se moverán para un sitio distinto de si la estamos recordando, y lo mismo pasa con los sonidos, las reflexiones o los senti-mientos. Pero mejor que una explicación extensa acerca de qué significa cada lugar al que se mira, utilizaremos una imagen para ilustrarlo de forma sencilla, de manera que después sea más fácil de recordar.

BIBLIOGRAFA CONSULTADADARWIN Ch., Las expresiones de las emociones en hombres y en los animales.EKMAN P., Emotions Revealed: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotio-nal Life (Times Books, 2003) ISBN 0-8050-7516-X•Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Po-litics, and Marriage (Como detectarmentiras)ISBN 0-393-32188-6•What the Face Reveals (with Rosenberg, E. L., Oxford University Press, 1998) ISBN 0-19-510446-3•The Nature of Emotion: Fundamental Questions (with R. Davidson, Oxford University Press, 1994) ISBN 0-19-508944-8•Darwin and Facial Expression: A Century of Research in ReviewISBN 0-12-236750-2Le DOUX J., La emoción es mas potente que la razón,Universidad de New YorkGOLEMAN D., Inteligencia emocional, Ed Vergara, Bue-nos Aires 1999.URDANETA O., Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, 3R Editores, tercera edi-ción, 2005.

(*) Urdaneta Orlando., Psicólogo Universidad Nacional de Colombia, con especialización en Psicología Organizacional y Ciencias del Trabajo de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), Ex presidente de la Federación Colombiana de Psicolo-gía, del Consejo Profesional de Psicología, catedrático e investigador. Ex Director Nacional de Relaciones del SENA. Autor de los libros: Cómo hacer desarrollo de personal en las organizaciones, LEGIS 4ª. Edición, 1998.El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición PANAMERICANA, 2004.Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición 2005. Correo: urdanetapsicologia@yahoo,esPag Web: htto://orlandourdanetaconsultor.com

Cada lugar al que se dirige la mirada significa una cosa distinta

El problema para interpretar la dirección de la mira-da es la poca duración que tiene un movimiento determinado cuando estás hablando con alguien, pues los ojos se mueven constantemente, a veces por fracciones de segundo, haciéndose casi que imperceptibles.

Sin embargo hay otras ocasiones en que el recuerdo o la invención de las imágenes o sonidos es más intensa y los ojos se quedan situados a un lado u otro durante quizás un segundo o dos.


¿BÚSQUEDA DE ALTOS

EJECUTIVOS VÍA INTERNET?

FERNANDO gUINEA (Perú), Socio de Amrop Perú*

Las redes sociales y profesionales son importantes herramientas de tecnología como

parte de un proceso de investigación profesional que incluye la identificación telefónica, el enfoque

de la conversación en las llamadas a los candidatos potenciales y las conversaciones

filtro, que forman parte de todo un proceso que busca a los mejores del mercado para

determinada posición.


En varias ocasiones me han consul-tado acerca de la utilización de las plataformas de Internet como he-rramientas para reclutar ejecutivos de alto nivel. Sin duda, estas herra-mientas sirven para identificar eje-cutivos y de alguna manera robus-

tecer el “pipeline” de candidatos a ser filtrados, pero considero que no reemplazarán jamás la forma metódica, estructurada y estratégica de in-vestigación para convocar altos ejecutivos.

En un reciente artículo de Leslie Kwoh y Melissa Korn publicado en The Wall Street Journal Amé-ricas se menciona que, en general, los respon-sables de las grandes compañías brillan por su ausencia en sitios como Twitter o Facebook, a pesar de que sus empresas los han acogido para comunicarse con sus clientes y buscar oportuni-dades de negocios.

Una de las razones es que 7 de cada 10 presi-dentes ejecutivos de las empresas Fortune 500 de EE.UU. no tienen presencia en redes sociales como Twitter, Facebook, LinkedIn, Pinterest y Go-ogle +, según un reciente informe del sitio web CEO.com y la firma de análisis DOMO.

Recientemente en una entrevista publicada en un medio local, el gerente general de una impor-tante entidad bancaria comentaba: “No estoy en ninguna red social, prefiero la privacidad”. En las plataformas sociales, los límites de la informa-ción personal y profesional no siempre son muy claros, y cuanto más alto el cargo son menos los postulantes que se publican y/o que responden.

Por su parte, Ariel Ekstein, director de soluciones de contratación de personal de LinkedIn en Eu-ropa, considera que existe una inevitable compa-ración con las firmas de selección o cazatalentos y la posible competencia que estas plataformas pueden plantear.

Ekstein asegura que las redes profesionales son un socio para ellos. “Somos una plataforma que fortalece los servicios de los headhunters, pero

05no entramos en el mundo que estos ofrecen. Los altos directivos y los profesionales altamente ca-lificados siguen con los cazatalentos de muy alto nivel, pero observamos que de manera creciente las empresas están utilizando nuestras platafor-mas para contratar altos directivos”, refirió.

Las redes sociales y profesionales son importan-tes herramientas de tecnología como parte de un proceso de investigación más amplio y profesional que incluye el mapeo de las industrias, la identi-ficación telefónica, el enfoque de la conversación en las llamadas a los candidatos potenciales y las conversaciones filtro, que forman parte de todo un proceso que busca a los mejores del mercado para determinada posición.

Los clientes pagan honorarios importantes por nuestro enfoque completo de investigación. Ade-más, la relación personal y las entrevistas por competencias en vivo permiten un análisis más a fondo de la evaluación inicial, y refuerza el enfo-que de “alto contacto” que establece Amrop.

Las asignaciones activas/oportunidades vigentes no deben ser publicadas en redes sociales. La na-turaleza de nuestro trabajo es confidencial y so-fisticada; publicar posiciones disponibles en pá-ginas sociales o profesionales deprecia nuestra práctica y diluye el valor de todo nuestro proceso de búsqueda. En todos los casos, los nombres de los clientes o referencias que identifiquen a cual-quier cliente nunca deberán ser publicados en las redes sociales.

Finalmente, las herramientas tecnológicas com-plementan y ayudan a realizar una investigación más ágil y rica, pero no debemos olvidar que exis-te una parte muy importante de toma de decisio-nes, negociación, confidencialidad o veracidad de la información, que estas herramientas no reem-plazan.

Tomado de http://www.infocapitalhumano.pe/articu-los.php?id=415&t=busqueda-de-altos-ejecutivos-via-internet


06

“Todo comenzó en el año 2002, cuan-do estaba tratando de resolver el pro-blema más difícil de la industria de recursos humanos y reclutamiento”. Nos cuenta NimrodRonen, CEO de Ni-loosoft. “Fue entonces cuando me di cuenta de que ninguna compañía tenía

una buena solución o respuesta a este tema. Em-presas en todo el mundo todavía se enfrentan a este problema todos los días”.

¿Cómo invertir los recursos adecuados para ampliar y mantener el departamento más im-portante en el negocio? O, dicho en otras pala-bras, ¿cómo elegimos a las mejores personas a través de un sin fin de CV’s? ¿Cómo contratar empleados sin perder horas y horas de trabajo?Cuando se publica una solicitud de empleo se pueden obtener en un día, decenas, cientos y a veces miles de CVs.Ellos llegan a través del correo electrónico, en

Tecnología Israelí revoluciona la forma dereclutar empleados*

formato Word, PDF o Excel. Algunos están en In-glés, algunos en español (o en cualquier otro idio-ma), algunos están organizados, mientras que en otros no se puede descifrar nada. (experiencia en la parte inferior, idiomas en la información supe-rior, información personal al final del documento.)

Qué hacer con este tipo de C.V.? Guardarlo en el correo electrónico? Lo organiza en carpetas en su computadora? Alimenta a todos y cada uno en su sistema de gestión de recursos humanos o en el módulo de recursos humanos en su sis-tema ERP? Usted completa manualmente to-dos los campos y detalles para cada candidato?

“En Niloosoft descubrimos que todo el software que estaba disponible en el mercado presupone que usted es quien ingresa los detalles de todos los candidatos en el sistema de manera organiza-da y precisa, sin importar el software que usted utiliza o cuánto tiempo se pierda en hacerlo”.


Este enfoque ha fallado nos dice Nimrod. Usted no quiere perder tiempo actualizando detalles de candidatos en el sistema, y los candidatos no tienen intención de hacerlo por usted. Sin orden y prolijidad, es difícil llegar a los candidatos ade-cuados y por lo tanto estos resultan difíciles de reclutar. En 2003 fuimos los pioneros mundiales en el desarrollo de un sistema automático de CV el Software Hunter.No importa cómo se escriben los CV’s o en que formato vienen, si están en In-glés o Hebreo o en cualquier otro idioma, los CV recibidos en la bandeja de entrada se someten a un proceso de análisis y archivo automatizado.

El Software Hunter analiza automáticamente la estructura de los CV’s enviados, organizándolos en categorías, tales como: nombre, apellidos, nú-meros de teléfono, e-mail, educación, experien-cia, etc. Por cierto, también podemos identificar a los candidatos que envían su currículum más de una vez. Al final de este proceso 100% automáti-co usted recibirá un informe con los mejores can-didatos para el puesto de trabajo. Los candidatos están entonces a sólo una llamada de distancia de su entrevista.

Nuestros clientes no pierden tiempo en CV irre-levantes. Tomemos el ejemplo siguiente: Usted necesita contratar un gerente para el Departa-mento Técnico, que sea técnico en computación con experiencia y administrador de laboratorio y tenga una licenciatura en ciencias de la computa-ción (de acuerdo a las demandas del reclutador). Quieres a alguien que viva en un área determina-da, con probada experiencia en el campo. Debe ser mayor de 25 años de edad y también tiene que hablar francés.

Con el Sistema de Hunter se puede programar el “cazador automático” para incluir todos estos parámetros. Desde el momento en que haya es-pecificado los criterios, el “cazador” comenzará a trabajar para usted. El “cazador” va a obtener los candidatos en función de su idoneidad, a fin de que los más prometedores aparezcan siempre en primer lugar. En resumen, el Sistema Hunter hace todo el trabajo de forma absolutamente automa-tizada.

Desde el lanzamiento de la primera versión del cazador en 2003, el mundo de Internet ha cam-biado. En Niloosoft hemos decidido no sólo a cambiar en consecuencia, sino liderar el cambio.En el pasado, con el fin de utilizar software como el cazador, había que comprar el software e ins-talar costosas infraestructuras con el fin de que funcione. Durante los últimos años hemos desa-rrollado un avanzado sistema que trabaja con el modelo de nube informática.

Hoy en día se puede comprar el software como un servicio de internet cloud. Además, hemos construido el sistema de manera que, pueda ser conectado a los sistemas existentes en la organi-zación, brindando así simplicidad a los usuarios, incluyendo la sincronización de datos entre todos los sistemas de la organización.

Queríamos permitir a los clientes que tienen su-cursales en diferentes partes geograficas traba-jen en un sistema, que pueda trabajar en todos los idiomas, dando la misma información en todo el mundo. Lo único que se necesita es conexión a internet.

Hoy Niloosoft está activo en Israel, China, India e Inglaterra, Francia, Alemania y Sudáfrica.

Niloosoft archiva más de 100.000 C.V.s todos los días. Esto significa 4166 por hora o 69 CV’s por minuto. Durante el tiempo que usted leyó esta nota más de 1000 CV’s han sido procesados por los sistemas de Niloosoft.

Hace poco les preguntábamos como mejorar La-tamIsrael, y una de las respuestas mas reiteradas fue la de mostrarles tecnologías que estuvieran disponibles en América Latina.

Pues bien, recientemente Niloosoft ha abierto ofi-cinas en México, desde donde los productos de la empresa están disponibles para toda la región y 100% en español.

Tomado de: http://latamisrael.com/tecnologia-israeli-revoluciona-la-forma-de-reclutar-empleados/?goback=.gde_3706112_member_191782459


Quiénes Somos?Somos una empresa de consultoría integral en Gestión Humana. Trabajamos en el mejoramiento de la oferta de valorpara las personas y las empresas, incrementando la calidad de vida y efectividad organizacional. Diseñamos e implementamos soluciones prácticas a partir del conocimiento y en-tendimiento del modelo de negocio, la estrategia, las personas y la cultura organizacional de nuestros clientes.Vamos más allá de la consultoría tradicional, estableciendo relaciones de largo plazo, para convertirnos en el verdadero aliado de nuestros clientes.

Desde el año 2006 un equipo de personas con más de quince años de experiencia en consultoría se integraron para proporcionar a las empresas de los diversos sectores de la economía Colombiana, un portafolio integral servicios relacionado con la Gestión del Talento Humana ofreciendo:

Soluciones simples e innovadoras orientadas a generar calidad de vida a las personas para asi asegurar la productividad y sostenibilidad de las organizaciones.

Metodologías que permiten identificar las necesidades especificas de los clientes para asi responder con altos estandares de calidad y oportunidad.

Integralidad en el portafolio de servicios, lo que nos permite establecer relaciones de largo plazo y convertirnos en un verdadero aliado para las organizaciones.

HABLeMos de...

Contamos con un equipo experto de personas con más de 15 años de experiencia en firmas de consultoría liderando proyectos en Compañías Nacionales y Multinacionales.


07Diseñamos soluciones: Personalizadas, Ingenio-sas y ResponsablesAcompañamos a nuestros clientes en el logro de resultadosTrabajamos desde la Transparencia, el Amor, Equilibrio y Criterio

El Portafolio Integral de Servicios de Metacon-sulting genera valor a través de sus Unidades

de Negocio

Nuestra GenteContamos con un equipo experto de personas

Así vemos el talento Humano:El ser humano concebido en su integralidad como sujeto de desarrollo personal y profesional, capaz de generar productividad y valor agregado al ne-gocio y un aliado estratégico en la consecución de los resultados organizacionales

Quienes se esmeran por garantizar a la organiza-ción el retorno de la inversión y la generación de valor en todos sus procesos

Nuestro EnfoqueEstamos comprometidos con la excelencia

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con más de 15 años de experiencia en firmas de consultoría liderando proyectos en Compañías Nacionales y Multinacionales.

RICARDO ZAMBRANO SALAZAR: Administrador de Empresas de la Universidad de los Andes, graduado en Altos estudios en Gestión y Liderazgo Estratégico, FP de SkandiaUniversity, Coach Ontológico certificado por NewField Net-work Chile y Consultor certificado en Mentoring and Coaching por Persona Global. Experiencia de más de 15 años en gestión y gerencia de ne-gocios, particularmente en temas de outsourcing de procesos de Gestión Humana. Se ha des-empeñado como VP de Operaciones de Human Capital Outsourcing, Gerente de Operaciones de Advalorum S.A. Actualmente ocupa la Gerencia General de Metaconsulting.

ADRIANA CLAVIJO AUZA: Psicóloga de la Pontificia Universidad Javeriana con más de 15 años de experiencia como Consul-tora en Human Capital Consulting, DelimaMercer y Top Management, liderando proyectos en em-presas nacionales y multinacionales, en áreas de Recursos Humanos, con mayor énfasis en el diseño e implementación de diversos modelos de Compensación como Estructuras Salariales, Compensación Variable, Compensación Flexible y Planes de Beneficios. Experiencia docente y con-ferencista en temas de de Recursos Humanos en importantes Universidades del País. Actualmente Gerente de Consultoría de Metaconsulting.

XIMENA RODRIGUEZ:Psicóloga Organizacional de la Universidad de los Andes con Especialización en Mercadeo y Ventas, con más de 15 años de experiencia en gestión humana - desarrollo organizacional. Ha

trabajado en firmas de Consultoría como Top Management International (Hoy Human Capital Consulting) y ha desarrollado cargos de línea en empresas líderes en su sector como el Banco de Bogotá y la Universidad de los Andes. Ha diseña-do e implementado diversos proyectos como: re-visión, diseño e implementación de estructuras organizacionales y salariales, estudios de merca-do salarial, planes de remuneración y beneficios, planes de desarrollo, procesos de evaluación del desempeño y selección por competencias, entre otros. Actualmente Gerente de Consultoría de Metaconsulting.

CRISTINA HERRERA: Psicóloga egresada de la Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Escuela de Administración de Ne-gocios. Cuenta con 15 años de experiencia en gerencia del talento humano. Posee experiencia en el diseño e implementación de procesos en compañías nacionales y multinacionales a nivel de línea y consultoría. Se ha desempeñado como Gerente Gestión Humana de empresas como In-teractivo Contact Center y como consultora de la División de Compensación y Estudios Organi-zacionales de Top Management International, Consultora base de HTM, Vásquez Kennedy Con-sultores e Impsat, entre otras. Actualmente es Consultor Senior de Metaconsulting

CATALINA GÓMEZ RAMíREZ: Administradora de Empresas, Especialista en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional de la Universidad del Rosario. Cuenta con más de 8 años de experiencia liderando y apoyando di-versos procesos relacionados con áreas de Re-cursos Humanos, Administrativas, Comerciales y Financieras en compañías multinacionales como McCain Colombia, Distribuciones y Ventas Divesa S.A. y Greif Colombia S.A. Actualmente es Con-sultor de Metaconsulting.

Contactenos en:Página web: www.metaconsulting.coPágina Facebook: facebook.com/MetaconsultingSASTwitter: @Metaconsulting_Dirección: Carrera 21 No. 122-94 Correos:[email protected]@metaconsulting.coTeléfonos: 7428450

Equipo de trabajo Metaconsulting


Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicio-nal. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Agradecimientos

&

Les deseamos un Próspero 2013

12va edicion

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