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7/30/2019 ADMINISTRACION DE PRODUCCION.docx

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ADMINISTRACION DE PRODUCCION

La economa tiene como capacidad para producir todo lo que necesiten la totalidad de sus

habitaciones, e incluso en ocasiones se le llama economa con excedentes. Afirman tales autores

que puede darse por supuesta la produccin fsica de bienes y servicios en cantidades adecuadas,

y que en consecuencia se debe concentrar la atencin en los problemas de la ecologa, la justiciasocial y la educacin, as como del uso eficaz del tiempo ocioso, para que no nos aburra la buena

vida que todos podemos disfrutar. Si esto es as para qu preocuparnos por la administracin de

la produccin? La cuestin esta en que para asignar una porcin substancial de nuestro esfuerzo

nacional a las metas antes mencionadas se debe hacer funcionar la maquinaria productiva en

forma ligera, eficaz y aun ms acelerada, o renunciar a parte de nuestro producto fsico para la

satisfaccin de los objetivos de algunas de las nuevas metas.

De la misma manera, alguno de los mtodos de anlisis que se utilizan e la administracin de

produccin y operaciones y en la investigacin de operaciones son mecanismos aplicables al

estudio y solucin de otros problemas.

Se ha puesto en claro que muchas fases de los sistemas productivos se pueden automatizar, que

muchas reas de decisin importantes pueden reducirse a reglas automticas, y que es posible

convertir las computadoras en controladoras de procesos. Pero no podemos suponer que la

maquinaria productiva ejecute automticamente su tarea. Alguien debe disear los sistemas

productivos y de informacin y control necesarios para su operacin.

Los Problemas Productivos

Su Papel Fundamental En La Sociedad Moderna.

Seria difcil exagerar el papel fundamental que desempean los sistemas productivos eficaces en la

sociedad moderna y en nuestro estilo de vida. En realidad, el sello de economa desarrollada lleva

consigo la imagen de sistemas productivos grandes, muy organizados, especializados, mecanismos

y eficientes. En cambio, el termino economa subdesarrollada incluye la imagen productivos

pequeos, artesanales, ineficientes, movidos principalmente por los msculos de los hombres y las

bestias.

La transformacin del carcter de los sistemas productivos de una economa subdesarrollo no

creara por si sola una economa desarrollada. Pero una sociedad moderna no puede existir con

todos sus atributos de riqueza material sin sus sistemas productivos caractersticos.

Es posible que los individuos miembros de una economa caracterizada por la baja produccin por

hora- hombre trabajen mas arduamente en sentido fsico a causa de la falta de mecanizacin en la

ejecucin de las tareas mas pesadas.

La eficiencia productiva es un trmino relativo que en esencia significa esto:


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" Con cuanta eficiencia se utilizan los recursos (insumos) apropiados disponibles para obtener una

unidad dad de producto".

En las economas desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo realmente bajos, mientras

que los costos del trabajo son relativamente altos porque reflejan la produccin en general

elevada por hora- hombre de los trabajadores de esa economa. En las economassubdesarrolladas, por lo comn los costos relativos son a la inversa (los costos de las materias

primas pueden ser altos o bajos en ambas situaciones, dependiendo de muchos factores). En

consecuencia, en la economa desarrollada un sistema productivo eficiente es el que utiliza la

mecanizacin en gran medida y relativamente poco trabajo para alcanzar un mnimo costo

combinado del capital, el trabajo y las materias primas por unidad de producto.

La Operacin De Un Sistema De Produccin. Un Problema De Informacin Y Anlisis De Decisiones.

El xito de la administracin depende de los planes, de un sistema de informacin acerca de lo que

esta ocurriendo en realidad y de la forma en que se reaccione (se tomen decisiones) ante los

cambios de la demanda, el estado de los inventarios, los calendarios, el nivel de la calidad y lainnovacin de productos y equipos.

Al elaborar los planes de produccin, cada una de las capacidades se ofrece a un costo, y el mejor

plan ser aquel que minimice la suma de todos los costos, y a lo largo de algn periodo futuro.

Cuando se traten de alcanzar los objetivos de un plan interfieren ciertas realidades, tales como

fallas del equipo, errores humanos, discrepancias en la secuencia del flujo de pedidos, variaciones

de la calidad, etc. En consecuencia, se inventan sistemas para el mantenimiento del calendario, el

control de calidad y el control de costos, a fin de conservar el orden en una situacin en que el

sistema, de otro modo, tendera en forma natural hacia el caos.

Los Sistemas Productivos, Conversin Hacia Los Productos tiles O Hacia La Contaminacin?

Por lo comn se ha pensado que los sistemas productivos son mecanismos destinados a convertir

determinada materia prima en materia til. Por supuesto, en el proceso normalmente hay

desperdicios, pero no en el paso se le prestaba muy poca atencin.- Se daba importancia al

producto til y los desperdicios se eliminaban en la forma ms barata posible: se arrojaban a los

ros y a otras corrientes de agua, o a la atmsfera. Hasta hace poco se ha empezado a advertir que

podemos estar contaminado nuestros propios hogares.

La conversin de los desperdicios es una parte del proceso de produccin y debe ser incluida a

nuestro marco conceptual.

Las Decisiones Y La Funcin De Produccin

La funcin primordial de la administracin consiste en tomar decisiones que determinen el curso

futuro de la empresa a corto y largo plazo. Estas decisiones se pueden tomar en todas las reas


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concebibles, fsicas y de organizacin; pueden referirse a la planeacin financiera, la distribucin

del producto y el personal, as como la fase de operacin y produccin.

La teora de las decisiones trata de determinar como se deben tomar las decisiones racionales.

Tales decisiones se refieren a cada uno de los factores de la empresa. En caso de las decisiones

diarias, o respectivas, de operacin, un conjunto de reglas de decisin permite la operacin

continua y uniforme, como ocurre por ejemplo como el control de la calidad industrial.

La naturaleza obvia de una decisin es que existen alternativas; el proceso de la toma decisin

seleccionada entre estas alterativas el curso de accin que se debe seguir. Por supuesto, la forma

ms sencilla de tomar decisiones es la de lanzar una moneda al aire o dejar que cualquiera otro

sistema aleatorio determine la eleccin. Tal sistema es tan sencillo como simple, al menos que los

resultados de las decisiones sean igualmente convenientes.

Se tienen alternativas y un propsito que alcanzar, se requieren criterios de comparacin. Pero el

proceso se vuelve ms difcil cuando se advierte que invariablemente se habla de valores futuros yque por desgracia a menudo estos valores futuros se oponen ente si.

Clase De Decisiones

Los problemas de la decisin pueden clasificarse en muchas formas. Por ejemplo, se podra

clasificar la naturaleza de los problemas prcticos a que se enfrenta el administrados, las

metodolgias que seria posible utilizar para analizar los problemas de la decisin, o bien basar la

calificacin en la cantidad de informacin existente acerca de la probabilidad de ocurrencia de las

alternativas bsicas.

Hay cuatro clases principales de problemas de decisin en contexto: toma de decisin en

condiciones de certeza, en condiciones de riesgo, en condiciones de incertidumbre y en condicin

de conflicto.

La toma de decisiones en condiciones de Riesgos, se refiere a la situacin que se presenta cuando

hay varias alternativas (estados de la naturaleza) posibles y quien debe decidir conoce la

probabilidad de ocurrencia en cada una de ellas.

Cuando se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas alternativas o estados de la

naturaleza se tiene la formas de decisin en condiciones de incertidumbre.

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Administracin de operaciones


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1. Introduccin

2. Plan de Operaciones

3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones

4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones?

5. Misin y Estrategia en pos de la productividad

6. Los Siete Ceros y la Eliminacin de Desperdicios

7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin

8. La fbrica flexible

9. Bibliografa

1. Introduccin

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas

dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a

generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la

produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,

productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el

objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventajacompetitiva sustentable para la empresa.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los

responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores

de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas

de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la

toma de decisiones en la funcin de operaciones.

De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en

planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la

funcin de produccin.


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El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones

estratgicas, las cules son:

o Diseo de bienes y servicios

o Gestin de la calidad

o Estrategia de procesos

o Estrategias de localizacin

o Estrategias de organizacin

o Recursos humanos

o Gestin del abastecimiento

o Gestin del inventario

o Programacin

o Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la

direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la

estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. Laestrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones

en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.

La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia

funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn

consistente en la toma de decisiones.

|AREAS DE DECISION |ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

|

| | |

|Diseo del producto y del servicio |Qu producto o servicio debemos ofrecer?

|


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| |son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en

nuestro |

| |programa electrnico?

|

| | |

|Inventario, planificacin de necesi_ |Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?

|

|dades de material y JIT |Cundo volvemos a pedir?

|

| | |

|Programacin intermedia, planifica_ |Es una buena idea subcontratar la produccin?

|

|cin a corto plazo y planificacin del |Es mejor despedir a gente o mantenerlos en

nmina en los perodos de |

|proyecto |ralentizacin?

|

| | |

|Mantenimiento |Quin se hace responsable del mantenimiento?

|

| | |

| | |

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Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, elnorteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de

operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso,

capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.


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1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se

utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa,

el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las

instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y

no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de

capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la posturaestratgica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de

capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el

tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede

aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de

espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las

instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan

los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de

mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse atareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de

las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,

qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para

administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de

producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar

en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo

anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.

Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin,

supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con

frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.

Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la

funcin de operaciones hoy en da.

5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y

servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere

del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad semantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares,

disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de

calidad.


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La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de

operaciones exitosas.

La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:

o La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse

por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino

ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con

productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de

grupos especiales de una organizacin; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los

empleados.

o La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la organizacin como un

sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer

la variacin.

o Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la

organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la

empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo

algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,

tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se

emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al

menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a

sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de

servicios.

|PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

|

| |

|Empresas que producen primordialmente bienes

|

| |

|Agricultura, empresas forestales y de pesca |


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|Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.

|

| |

|Minera |

|Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales

|

|no metlicos. |

| |

|Construccin |

|Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para

|

|proyectos especiales. |

| |

|Manufactura |

|Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,

|

|impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos,

|

|pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal,

|

|maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e indus_

|

|trias manufactureras diversas. |

| |

|Empresas que producen primordialmente servicios

|

| |

|Transporte y servicios pblicos |


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|Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,

|

|transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_

|

|cios sanitarios. |

| |

|Comercio al mayoreo |

|Productos perecederos y no perecederos

|

| |

|Comercio al menudeo |

|Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes,

|

|distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras

|

|y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas.

|

| |

|Finanzas, seguros y bienes races |

|Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes

|

|races. |

| |

|Servicios |

|Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles,

|

|pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,

|

|zoolgicos y clubes. |


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| |

|Administracin pblica |

| |

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta

apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producen

nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios.

2. Plan de Operaciones

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muy

poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo

que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y

disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero

deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financiero se

convierte en una mera "cocina de nmeros" que, con independencia de que su presentacin

aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.

Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar /

comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.

2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo

adecuadamente los procesos anteriores.

3. Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a

los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con

los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las

estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de

Marketing y Ventas, Econmico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia,


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es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en

todo momento los condicionantes y limitaciones.

4. Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.

Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la

empresa.

3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados.

4. Definir los Recursos Materiales necesarios.

5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada.

7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada.

8. Establecer la Localizacin ms adecuada.

9. Determinar los Plazos.

10. Determinar las Capacidades.

11. Determinar las Existencias.

12. Determinar los Costes Unitarios.

13. Determinar los Gastos Operativos.

14. Determinar las Inversiones.

15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones

Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un compromiso tanto para

con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su


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conjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de

rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de

trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de

motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus

consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructferas y de

largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamientoasentado en la tica y la disciplina.

El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante el estudio y la investigacin.

Para ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia de:

o Administracin de Empresas

o Ingeniera Industrial

o Productividad

o Calidad

o Mejora Continua

o Comportamiento Organizacional

o Matemticas y Estadsticas Aplicadas

o Investigacin de Operaciones

o Gestin de Costos

o Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones

o Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones

o Metodologa de la Investigacin

o Marketing

o Finanzas Corporativas

o Pensamiento Estratgico

o Economa y especialmente Economa de la Empresa

o Capacitacin y Entrenamiento


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o Supervisin

o Liderazgo y Motivacin

o Trabajo en Equipo

o Dinmica de Grupos

o Creatividad e Innovacin

o Pensamiento Sistmico

o Gestin del Conocimiento

o Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales Etc.

Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectoshumanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la

dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la

incompetitividad en el mediano y largo plazo. No slo se trabaja con elementos fsicos, como

insumos, maquinarias y equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la

diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de

innovacin, su capacidad de cambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que

distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.

Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la consultora, a la cual se

le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones

complejas.

4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones?

La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier

organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas lasorganizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cmo

funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que estudiamos

cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.

Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de una

organizacin.


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5. Misin y Estrategia en pos de la productividad

Para lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y unaestrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la

sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin, esa es, su misin. Una misin se

debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y

debilidades propias de la organizacin. El desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero

resulta menos complejo en la medida que la misin este bien definida.

Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr sus

objetivos (misin).

Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cmo:

o Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su

estrategia?

o Cules son las ventajas y desventajas de los competidores? qu estn intentando

hacer?

o Qu intenta hacer la empresa?

o En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?

6. Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios

La Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en la bsqueda continua, eincesante en la bsqueda de los Siete Ceros:

o Cero stock / inventarios

o Cero papeles


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o Cero esperas / demoras

o Cero averas

o Cero fallas

o Cero accidentes

o Cero contaminacin

Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar,

prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada da ms auge tanto por la escasez de los

recursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a los altsimos grados de

competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un

determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante

la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor,implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja

competitiva en los mercados.

Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a

tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de la

mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).

En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de Operaciones debe ser un

paladn de la mejora continua.

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7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin

Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las

polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:

o Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.


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o Calidad y fiabilidad del producto.

o Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.

o Integracin del producto, proceso y organizacin.

o Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.

o Eliminacin del gasto no estrictamente necesario.

o Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera.

o Automatizacin de los procesos.

o Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras pasan aser las siguientes:

o La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad.

o La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes extra en

la etapa de produccin.

o Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los

costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una economa decostes conjunto.

o Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores.

o Actividades amplias y costosas de pre-produccin.

o Respuestas rpida a los cambios de diseo y a la demanda del mercado.

o Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.

Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible.

8. La fbrica flexible


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Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una amplia

variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa que

ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad

ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la

herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar su

posicin competitiva en el entorno industrial actual.

Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:

a. Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y herramientas que

les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a pie de mquina, durante largos

perodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.

b. Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para

herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes.

c. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia

predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia, una

seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.

d. Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el proceso.

e. Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa actual del

"just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar en

consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una gran

variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema

de fabricacin" pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su

universalidad.

9. Bibliografa

Principios de Administracin de Operaciones Render y Heizer Prentice Hall 1996


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La Nueva Economa W. E. Deming - Daz de Santos 1997

La gestin de la productividad Prokopenko - Limusa - 1997

Calitividad York - Marcombo - 1994

La fbrica flexible Rafael Ferr Masip Marcombo 1988

La produccin industrial. Su administracin Lockyer Alfaomega 1998

Administracin de la Produccin y de las Operaciones Bufa y Sarin Limusa 2000

Administracin de Produccin y Operaciones Gaither y Frazier Thomson 2000

Administracin de Operaciones y Produccin Noori McGraw Hill 1997

Fundamentos de gerencia y control de la produccin

Partes: 1, 2, 3, 4

1. Introduccin

2. Produccin y operaciones: conceptos generales. Una perspectiva de sistemas.

3. Administracion / gerencia: conceptos preliminares

4. El concepto de sistema de produccin

5. Suibsistemas y sistemas paralelos

6. El gerente y el sistema de produccin

7. La gerencia de produccin y la confusion de conceptos


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8. El gerente de produccion y la empresa

9. Relacion de la produccin con otras areas de la firma

10. Mercadotecnia

11. El gerente de produccin y el medio ambiente

12. Lazos de retroalimentacion y/o redes de flujo de la organizacion

13. Funciones administrativas y procesos de decisiones

14. Transicion de la firma de lo esttico a lo dinmico

15. La labor de reingeniera

16. Toma de decisiones durante el proceso administrativo

17. Administracin de la produccion y la economa digital

18. Procesos y anlisis de decisiones para la gerencia de produccin y operaciones

19. Administracin de la produccin, interconexin en red y economa digital

20. Comercializacin de bienes con apoyo digital

21. Creacin digital de ideas

22. La ejecucin digital de procesos y prestacin de servicio

23. Diseo digital de bienes

24. Red digital y venta digital de bienes

25. Efectos de la comunicacion digital

26. Procedimientos de simulacin para la administracion de produccin y operaciones

27. Anlisis de costo volumen utilidad

28. Generalidades sobre el concepto de costo. Estructura general

29. Localizacin de instalaciones y anlisis de trazados

30. Procesos cclicos de la gerencia estratgica

31. Gerencia estratgica de costos y productividad

32. Variables que afectan la productividad de una empresa e interaccin de los subsistemas de la

organizacin


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33. Gerencia estratgica de costos y calidad

34. Gerencia estratgica de costos y competitividad

35. Planificacin de operaciones anexas

36. Programacin de la produccin

37. Planificacin y control de inventario

38. Controlde calidad

39. Bibliografa

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INTRODUCCION

El presente CD Texto comprende un curso introductorio de gerencia de operaciones diseado

para aquellos estudiantes avanzados de pregrado de carreras relacionadas con las actividades

gerencias de produccin as como al nivel de postgrado.

Su propsito es cubrir la teora y aplicacin de tcnicas administrativas de planificacin, anlisis, y

control de sistemas operacionales que son caractersticos de las industrias de manufactura y

servicios, incluyendo actividades en el sector pblico. En consecuencia, sus objetivos comprenden:

1. La introduccin del estudiante en la terminologa, filosofas, conceptos, metodologa, y a la

formulacin y solucin de problemas tpicos del campo de la administracin de operaciones.

2. La aplicacin de los mtodos y las tcnicas fundamentales generalmente aplicadas en la

administracin de operaciones por medio de la formulacin y de la solucin de problemas,

incluyendo ilustraciones al respecto.

3. Los principios comunes que caracterizan los diversos problemas que puedan presentarse

existen tanto en el sector privado (manufactura y servicio) como en el sector pblico.


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El presente trabajo es fruto de la experiencia acadmica y profesional del autor, como

ejecutivo de empresas del sector automotor y de la construccin; asimismo como profesor de la

asignatura a nivel de postgrado en la Universidad de Oriente (Puerto Ordaz y Universidad Santa

Mara, en Porlamar y Puerto Ordaz). Me acompaan en esta publicacin cuatro jvenes

profesionales, Lic. MsC Encarnacin Murads, Ing. MsC Rosalba Pildan, Lic. Ingrid Prado y Ing. MsC

Viviana Trujillo, todas de destacada trayectoria en el campo de la administracin de la produccin;especialmente en el campo de la investigacin.

Al final del estudio del presente CD- Libro, el lector deber estar capacitado para la discusin

inteligente de problemas y sistemas operacionales bsicos. Asimismo, podr formularlos y

analizarlos mediante la utilizacin eficaz de la informacin analtica en el proceso de la toma de

decisiones propias de la gerencia de operaciones.

CAPITULO I

PRODUCCIN / OPERACIONES: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS

En virtud de que este CD-libro est orientado hacia un estudio analtico de campo de operaciones

de produccin, incluye la administracin de operaciones de produccin en organizaciones tanto

pblicas como privadas. Desde el principio el lector deber entender la razn por la cual se

requiere realizar estudios en esta rea del conocimiento. En consecuencia, las siguientes

interrogantes ameritan una respuesta: Cul es la funcin de produccin / operaciones? Por qu

es una fase necesaria dentro de un curso que ensea administracin de empresas? Cules son las

materias involucradas en un curso sobre produccin / operaciones? Estas son preguntas

importantes para un estudiante que confronta por primera vez el campo de la produccin /

operaciones. El propsito de este captulo es dar respuesta a tales interrogantes y mostrar al

estudiante su utilidad para visualizar el campo en su totalidad. As, constituye una preparacin

para la intervencin en discusiones detalladas y el anlisis de reas especificas de produccin /

operaciones.

ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES

1. Administracin es el trabajo implicado en la combinacin y direccin del uso especifico de los

recursos para lograr propsitos especficos.


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2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos.

3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempea en una

organizacin, es la concentracin de la administracin

en la conservacin de la organizacin de manera que puedan cumplirse las tareas.

4. La administracin en accin (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que

el sentido reflexivo, racional y sistemtico que implican los conceptos de planificacin,

organizacin, direccin, coordinacin y control.

4. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusin de la administracin con la funcin tcnica y

comercial; predominio personal del lder sobre los procesos impersonales de la administracin

impidi el reconocimiento de la administracin como tecnologa.

5. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo

(1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribucin al desarrollo de la

administracin cientfica.

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Funciones de la empresa y la funcin calidad

A. Fayol identifico seis funciones empresariales bsicas:

1. Tcnica: produccin

2. Comercial: compra, ventas e intercambio

3. Financiera: obtencin y utilizacin de capital

4. Seguridad: proteccin de la propiedad y las personas

5. Contabilidad: registro de transacciones y estadsticas.

6. Administracin: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

A. La funcin calidad la cual puede reestructurarse a travs de los modelos: inspeccin, control

de calidad y certeza o seguridad de la calidad.


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C. Los enfoques contemporneos de sistemas y contingencias (gerencia estratgica) se

concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organizacin y en la

interdependencia de la organizacin con el medio ambiente.

D. El concepto de sistemas atrae la atencin de los administradores hacia las interdependencias

las partes de una organizacin.

E. El enfoque de contingencias hace nfasis en el ajuste de las practicas de administracin a

situaciones especificas.

Misin Organizacional

1. Toda organizacin tiene una misin: acta constitutiva y estatutos

2. Para cumplir su misin la organizacin necesita captar recursos mediante el proceso de

intercambio.

3. La organizacin realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores,

proveedores, clientes y el medio ambiente en general.

4. l publica responder a la organizacin en trminos de la imagen de la organizacin.

5. la organizacin tomara medidas concretas para mejorar la satisfaccin hacia l publico

La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales.

ORGANIZACION

1. Determinacin y establecimiento de la estructura organizaciones.

2. Dotacin de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes.

3. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos.

4. Agrupacin de actividades de acuerdo a la relacin que guarden entre ellas.

5. Consideracin de la misin organizacional.

6. Diseo de procedimientos generales, especficos y alternativas.


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7. Operatividad de los recursos

8. La organizacin es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general.

TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES ORGANIZACIONALES

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Nota: Adaptado por el autor de Kotler, P. Marketing for non profit organizations. Prentice Hall,

USA. 1983

ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES

1. Organizacin formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por

principios y normas orientadas hacia el logro de un fin comn

2. La aplicacin de lo anterior implica:

a. Autonoma

b. Coordinacin

c. flexibilidad

d. Definicin clara de objetivos.

3. Organizacin informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explcitos,

incluye:

a. camarillas

b. subcamarillas

c. amigos ntimos y/o fraternales

d. roscas

e. Grupos religiosos, poltico - partidistas y subgrupos.

f. comportamiento social individual y de grupos


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LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN / OPERACIONES

Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones bsicas: la produccin / operaciones yla mercadotecnia. La funcin de la produccin / operaciones consiste en proveer los productos y

los servicios. La funcin de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos

productos y servicios. La funcin de la administracin de produccin / operaciones consiste en

planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y

servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin /

operaciones en su forma ms concisa.

En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de

suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias,

materiales de operacin, productos semi -terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez

que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de

produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser

atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de

horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la

adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de

materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones consiste

en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos

y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de

mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

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Figura I-1

No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de

valores establecidos por la nueva economa, que, adems del output contempla la creacin de un

nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Captulo II


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El objetivo del gerente de produccin y de las actividades de produccin / operaciones en una

empresa comercial es la maximizacin del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de

los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a travs de las actividades de

produccin. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las

actividades de produccin deben maximizar la creacin del valor dentro de limites creados por

medio de precios de venta competitivos, y los costos de produccin, i.e., los salarios, el costo demateriales y de energa, etc.

El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN

Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la

creacin del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema estn los inputs. En el otro extremo

estn los outputs. Conectando a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes einspecciones. La figura I-2 representa un sistema de produccin simplificado.

La fabricacin de cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de

produccin. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como

madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas,

plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la produccin. Despus que estas entradas

son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones

manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos

en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones de acabadoocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones

intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento

para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.

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Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Produccin

La fabricacin de muebles, automviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la

mayora de la gente, la cual considera que el rea de inters del gerente de produccin es

solamente la fabricacin de productos. Sin embargo, esta consideracin no incluye concepto del

sistema de produccin y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del


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peluquero involucra conceptos de produccin. Los inputs incluyen al barbero, materiales de

peluquera, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs ms significativos siendo los

clientes. La funcin de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del

peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspeccin

ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de

almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final el cliente con supelo cortado abandona la peluquera despus que el proceso se ha completado.

Conceptos de produccin se podran considerar hospitales, ferrocarriles, aerolneas, restaurantes,

supermercados y talleres de mecnica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que

requieren ciertos servicios. Por lo general existe una funcin de almacenamiento que ocurre al

principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos mdicos,

transportacin, la provisin de alimentos, y la reparacin de automviles.

A pesar que los sistemas de produccin / operaciones varan con las distintas industrias y

compaas, el concepto de un sistema de produccin / operaciones puede ser aplicado a

cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la

produccin / operaciones, el sistema de produccin es un punto de enfoque digno de discusin, ya

que es aplicable a cualquiera situacin de produccin.

SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS

Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de produccin, estn hechos de subsistemas y

pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de informacin esta

representado como un sistema paralelo al sistema de produccin. Si el sistema de produccin que

consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el

esqueleto de la operacin de produccin, el sistema de informacin puede ser visto anlogamente

como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los

artefactos que se usan para transmitir informacin. Algunos ejemplos seran las estadsticas de

inventarios, informes de recepcin, informes de produccin / operaciones, los resultados de

inspecciones y los reportes de envos o despachos.

El sistema de informacin provee una serie de conductos por los cuales se transmite la

informacin entre el personal involucrado en la operacin de produccin. En su esencia, un

sistema de produccin / operaciones esta controlado por uno o ms tomadores de decisiones,


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generalmente llamados "gerentes de produccin" o "gerentes de operaciones". La operacin

eficaz del sistema de produccin / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de

informacin, el eslabn necesario entre los gerentes y las operaciones de produccin.

Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de produccin.

Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseados,

tales como los sistemas de control de produccin, sistemas de control de inventarios y sistemas de

control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento

y desarrollo del sistema de produccin como tal; esto se debe a que cada uno de estos

subsistemas es parte integral del sistema de produccin; en consecuencia no pueden funcionar

independientemente.

En este texto, el sistema de produccin / operaciones es el punto de referencia (objeto sistema).Se hace nfasis en la operacin de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los

componentes del sistema mayor de produccin / operaciones, y las relaciones existentes entre

estos subsistemas.

De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia,

entonces la funcin de produccin / operaciones seria uno de los subsistemas de inters al igual

que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma.

EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIN

El papel del gerente de produccin en el sistema de produccin se representa esquemticamente

en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:

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Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Produccin

LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADO


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Inputs representan los recursos para creacin de valores (outputs) a travs de los procesos de

produccin (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de produccin es el de un

tomador de decisiones:

1. El gerente de produccin planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs).

2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y

suministros (adicin de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los

outputs del sistema de produccin.

3. Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las

actividades de produccin / operaciones, tales como herramientas, guas, instalaciones, equipos

para mover materiales, etc. La mayora de estos planes toman la forma de directivas o mandatos

los cuales, en trminos bastante amplios, pueden ser considerados como informacin.

Despus que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignacin de

inputs, la creacin del valor a travs de los procesos de produccin puede comenzar. Sin embargo,

este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La funcin de planeamiento

involucra la determinacin de cursos de accin. Una vez comenzados los procesos de produccin /

operaciones, stos deben ser controlados.

Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que estn

conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de produccin / operaciones., este

proceso de verificacin requiere un proceso conocido como retroalimentacin (o

retroinformacin). Durante el proceso de retroalimentacin, se acumula la informacin de los

procesos de produccin para determinar cmo estn operando tales procesos de produccin. En

este respecto formulan interrogantes como las siguientes:

1. Qu trabajos no estn ajustados a sus planes de programacin de la produccin?

2. Hay algunas maquinas demorando la produccin a causa de desperfectos o accidentes?

3. Se estn suspendiendo momentneamente algunos trabajos por falta de herramientas,

materiales o suministros?

4. Dnde se encuentran los puntos problemticos en trminos del rendimiento de los

empleados?


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5. Est el proceso de produccin en control en cuanto se refiere a la calidad?

6. Cul es el porcentaje de productos defectuosos?

7. Cules son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos?

8. Qu departamentos estn utilizando horas extras de trabajo, y por qu?.

Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relacin al estado del

proceso de produccin. Las reas especificas ms afectadas por estos problemas son: control de

produccin, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el

gerente de produccin analiza esta informacin de control a medida que se vaya acumulando

travs del proceso de retroalimentacin. De acuerdo

a la informacin obtenida, el gerente de produccin podra confrontar una serie de nuevos

problemas. Esta situacin lo obligara a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para

asegurar que los resultados de procesos de produccin se ajusten a los planes originales. Visto de

otra manera, la tarea de control tambin implica la necesaria la revisin de los planes originales.

Este procedimiento es til para determinar si hay errores en la formulacin de los planes que

puedan generar problemas en el proceso de produccin.

En resumen, el gerente de produccin en el sistema de operaciones de produccin es un tomador

de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificacin y control de los procesos deproduccin. Esto implica un trabajo difcil y desafiante porque se refiere a un sistema dinmico

que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la nica constante.

Aun, cuando el gerente de produccin tiene las actividades de produccin bien encaminadas, lo

pueden afectar nuevos problemas. As, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar

al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y

maquinas; los ingenieros deben disear nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir

la situacin de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos

sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente econmico y competitivo.

PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA


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Produccin / operaciones y mercadotecnia son dos funciones bsicas de una empresa. La actividad

financiera es la ms comn en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el

origen y la aplicacin de los fondos para el desarrollo de las operaciones de produccin y

mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios,

pero tambin pueden ser obtenidos mediante prstamos a corto o largo plazo, emisin de bonos,

venta de acciones (si la firma es una corporacin), capital proveniente de inversiones, contratos deventa o arrendamiento, etc. Estas tres funciones produccin / operaciones, mercadotecnia, y

finanzas son caractersticas de toda firma comercial y/o manufacturera.

LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS

Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas.

Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados enproduccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas; tambin puede distorsionar este concepto, la

dispersin de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificacin de las carreras

profesionales de administracin, contadura pblica, economa ingeniera (incluyendo ingeniera

industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de produccin operaciones estn

entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de

este CD-libro se har nfasis en el hecho de que las decisiones de produccin estn estrechamente

relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas.

Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal,relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de anlisis estadsticos. En tales

casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para

cumplir con estas funciones. Sin embargo, es comn detectar que la mayora de las grandes y

medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las

funciones de produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas.

Un conocimiento de reas de facilitacin es til para desarrollar un entendimiento de la

administracin de empresas. Sin embargo, conocimientos de las reas bsicas de produccin /

operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento.

La caracterstica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En trminos de la produccin /

operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas:


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1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin.

El gerente de produccin ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseo del

sistema de produccin con respecto a la ubicacin de nuevas plantas, el plan o trazado de las

instalaciones de produccin, nuevos mtodos de manejo de materiales, nuevos procesos

tecnolgicos, nuevos diseos de productos y otros factores.

2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, anlisis, y control de las

operaciones de produccin. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de

produccin se encuentra confrontado con problemas operacionales cada da. Para entender como

el gerente de produccin soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de

produccin / operaciones.

EL GERENTE DE PRODUCCIN Y LA EMPRESA

A pesar de que el gerente de produccin concentra sus actuaciones en la administracin del

sistema de produccin, tambin debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema

mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras reas de la empresa con el rea de

produccin se muestran en la figura I-4.

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FIGURA I-4

RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA

MERCADOTECNIA:

El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administracin de produccin

mediante el suministro de la informacin que se especifica a continuacin:

1. Pronsticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.


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Esta informacin es necesaria para la planificacin eficaz de la cantidad que se debe producir

en el futuro y as, se pueden establecer programas de produccin de manera que se prevean

futuras fluctuaciones en la demanda.

2. Informacin pertinente a las ordenes de ventas

Esta informacin constituye un punto bsico en la administracin de la produccin porque

determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser

producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de produccin la

oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la produccin de los productos asignados y

determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados.

3. Los requisitos de calidad del cliente

El gerente de produccin necesita esta informacin para planear cuales maquinas, hombres,

herramientas, procesos, y dems componentes del sistema de produccin se habrn de usar para

satisfacer los requisitos de calidad.

4. Nuevos productos y procesos

En la mayora de las compaas, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos

productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere

sus ideas a travs de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son

implementadas, es comn observar un cambio radical en el sistema de produccin.

5. La retroalimentacin del cliente relacionada con los productos

En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en

contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los

productos que ah se reciben pueden ser dirigidas al departamento de produccin por los mismos


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empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar caractersticas en el

producto que podran crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta

informacin al gerente de produccin, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una

menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo.

A pesar que el gerente de produccin recibe informacin relevante del departamento de

mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la informacin

proveniente del personal de comercializacin. Por ejemplo, el gerente de produccin transmite

informacin respecto a cundo las ordenes deben ser completadas, cundo deben ser

despachadas, cules son las capacidades de produccin a los niveles de calidad, cules materiales

deben emplearse, cmo deben emplearse, cmo debe usar el cliente el producto terminado, entre

otros rubros informativos.

FINANZAS

Las funciones financieras de la firma involucran la provisin y administracin y administracin del

dinero y de otros activos. A menudo el gerente de produccin esta involucrado en el intercambio

de los siguientes tipos de informacin con la gente de finanzas.

1. Informacin de presupuestos. Peridicamente, el gerente de produccin, al igual que los

gerentes de otras reas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos

financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la

preparacin de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un

impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operacin de produccin.

2. El anlisis de las inversiones. Cuando el gerente de produccin debe solucionar problemas que

implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a

menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta rea

requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones,

depreciacin, fondos de amortizacin, plazos de amortizacin de capitales, inters compuesto y

muchos otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente estn

cambiando como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las

decisiones de los tribunales sobre la materia. son otros factores que afectan a las decisiones

concernientes a inversiones de capital. En esta rea, el gerente de produccin puede depender del

departamento de finanzas para obtener informacin corriente y consejos.


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3. Provisin de capital para mejoras. El gerente de produccin ocasionalmente confronta

decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de produccin. Por ejemplo, si se toma la

decisin de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en

las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros

ejemplos de cambios costosos serian la redistribucin de la planta, la compra de equipos de alto

costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisicin de enormes inventarios dematerias primas.

4. Provisin para informacin sobre el estado general de la firma. En general, el mantener

informacin corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la funcin del

departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparacin de

estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos

documento provee al gerente de produccin con informes peridicos sobre cuan bien la empresa

o su departamento estn rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma.

CONTABILIDAD

La funcin de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutencin de archivos

sobre todas las actividades de la empresa. Tambin concierne la manipulacin de informacin

para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de

vista del gerente de produccin, la contabilidad provee informacin respecto a lo siguiente:

1. Informacin de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e tems sobre

gastos de fabrica. El gerente de produccin esta vitalmente interesado en esta informacin puesto

que indica el nivel de eficacia del sistema de produccin, y tambin provee una indicacin sobre

los costos de los productos que estn siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia

tambin esta interesado en informacin de costos por cuanto afecta a la fijacin de precios. El

departamento de compras usa informacin sobre costos de produccin para analizar si un

producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compaa.

2. Informes especiales sobre la operacin del sistema de produccin. Estos incluyen informes

sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de

productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos,

horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de inters para el

gerente de produccin. Estos informes son especialmente tiles como informacin de

retroalimentacin. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento

que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones

correctivas en la fase de control de sus actividades.


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3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compaas el gerente

de produccin puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es

bastante comn encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento

de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de produccin requiere procesamiento de datos

o cuando se necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de produccin debe trabajar

con el departamento de contabilidad para estos servicios.

COMPRAS

La funcin del departamento de compras en la empresa de produccin comprende la adquisicin

de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los

precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras reas de la

firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecucin eficaz de dicha funcin, lainformacin debe fluir entre adquisiciones y todas las dems reas de la firma. Estas reas

incluyen produccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigacin y desarrollo, ingeniera y

dems reas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Captulo

XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de produccin necesita

intercambiar informacin con el departamento de compras en las siguientes reas:

1. Determinacin del presupuesto de compras. El gerente de produccin podra tener hbitos y

preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de

compras, podra tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la funcin que tendrn ciertosrubros, precios y condiciones del mercado.

2. Determinacin de la programacin de los envos. Ya que en gran parte de la planificacin del

gerente de produccin es tratar de establecer un horario de produccin eficiente. Es esencial que

los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere

una cooperacin absoluta del departamento de compras.

3. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el personal

del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba

(de productos y materiales), con los artculos de las publicaciones semanales y la publicidad

relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su disposicin una extensa fuente de

ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos.

4. Control de Inventarios. La funcin de compras a veces incluye el control de inventarios.

Cuando este es el caso, el gerente de produccin con frecuencia debe intercambiar informacin

con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima,

productos en proceso y productos terminados.


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Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de produccin se paralizara. Si

los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el

costo de la produccin podra aumentar y la planta podra saturarse con productos

semiterminados y terminados Otra rea de sumo inters para las actividades produccin /operaciones y compras la constituye la funcin de despachos y recibos de materiales.

RECURSOS HUMANOS

La funcin primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el

reclutamiento de recursos humanos y la gestin de asuntos relacionados con mano de obra que

son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de produccin, hay

varias reas de inters mutuo.

1. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de produccin confronta continuamente el

problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en

el sistema de produccin. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos

humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles

candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de produccin. Adems, se encargan del

problema de la movilizacin del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los

detalles de la terminacin del contrato son manejados por el departamento de personal. Otrosempleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el

departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de

produccin para resolver los problemas de transferencias.

2. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de produccin esta dedicado a

la solucin de los problemas relacionados con el sistema de produccin. Por lo tanto, dispone de

poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operacin de maquinas, interpretacin de

planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisin, presentacin de

informes, disciplina, clima organizacional y otras reas. El departamento de personal puede ayudar

al gerente de produccin en dichas reas diseando los programas de entrenamiento y desarrollo

ms apropiados.

3. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el

manejo de quejas, negociacin de contratos colectivos, y solucin de otros problemas con los jefes

de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de produccin encuentran que este

tipo de problema es difcil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de produccin que

operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas,


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protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, as como

otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de produccin fuera de control y

dentro de una situacin de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayora

de los gerentes de produccin sienten gran alivio en poder trabajar a travs del departamento de

personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas.

4. Seguridad: El gerente de produccin esta constantemente enfrentando los problemas de

accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en trminos del equipo de trabajo

en trminos de cumplir con los programas de produccin. Por medio de la cooperacin mutua

entre el departamento de personal y de produccin se pueden implementar programas de

seguridad que tienden a minimizar este problema.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D)

La funcin de la investigacin y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades

importantes.

1. La investigacin: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo

desconocido.

2. El desarrollo de dichos descubrimientos en trminos de fines adquisitivos, as como nuevos

materiales, productos, procesos, herramientas, etc.

El impacto de la investigacin y el desarrollo sobre el sistema de produccin puede ser visto en

varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de produccin

estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparicin de las actividades de

investigacin y desarrollo (I&D) en la industria, comenz el desarrollo de nuevos productos y

procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartn duro (hardboard) fabricados de

madera astillada, estircol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y

paneles laminados y productos qumicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado

mediante las investigaciones en electrnica.

Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasnicas de

calefaccin y limpieza, rayos "lser", y satlites le deben su existencia a las investigaciones en

electrnica y otros campos similares. As, puede constatarse que las actividades de investigacin y

desarrollo han tenido un impacto significativo en la produccin de bienes y servicios; tales como,


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en el procesamiento de alimentos, en la construccin, en el petrleo, en el transporte, en

actividades aerospaciales, en los productos qumicos y farmacuticos, tecnologa digital y muchas

ms reas de desarrollo del conocimiento humano.

El gerente de produccin debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos,

nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de produccin. A menudo I&D tambin provee

ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se estn fabricando en la actualidad.

Adems I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos econmicos de

subproductos y los productos de desperdicio que resultan a travs de las operaciones de

produccin.

INGENIERIA INDUSTRIAL

El departamento de ingeniera industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el

departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una

investigacin para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas

restricciones de Inputs, tales como los orgenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano

de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de produccin requiere los siguientes tipos

informacin del departamento de ingeniera industrial:

1. Informacin de Mtodos-Anlisis. El departamento de ingeniera industrial suministra

informacin sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en

particular. Usando principios de estudio de movimientos, anlisis "Therbligs", estudio de

Micromovimientos, y grficos de proceso se pueden desarrollar los mtodos ms eficientes. Una

vez desarrollados, esta informacin es usada por el gerente de produccin para determinar como

debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a travs del uso de mtodos

analticos se puede dar respuesta a interrogantes como: Cul debe ser la secuencia de

actividades? Qu maquinas se deberan utilizar? Cules materiales y herramientas deben

emplearse?

2. Informacin sobre la medicin de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen

informaciones esenciales al gerente de produccin en lo que se refiere al tiempo promedio

involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando

esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan

importante en un sistema de produccin, el gerente de produccin debe estar enterado de los

requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. As puede programar la produccin con eficacia y

lograr un sistema de produccin que opere sin mayores problemas. Los estndares de tiempo


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tambin son utilizados por el gerente de produccin cuando tiene que operar sistemas eficaces de

incentivos por salarios.

3. Informacin sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la

produccin eficiente depende en parte del diseo del sistema de produccin, el gerente de planta

puede utilizar eficazmente la informacin de ingeniera industrial en las reas del trazado de laplanta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniera industrial

generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados

eficaces que minimizaran el costo de la produccin y tambin para desarrollar sistemas eficaces de

equipos de manejo de materiales que tambin minimizaran los costos.

4. Informacin de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente

pueden ayudar al gerente de produccin por medio del diseo de sistemas de mantenimiento que

como resultado le daran mayor rendimiento a la funcin de operaciones. Esto es cada da mas

importante, pues un gran numero de compaas se estn inclinando mas hacia sistemas de

produccin automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralizacin en cualquier punto

del sistema inmovilizara todo el proceso de produccin. Este tipo de incidente es

extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la informacin derivada de la ingeniera

industrial evitara tales acontecimientos o, al menos, minimizara el riesgo de que ocurriera, lo que

es muy importante para el gerente de produccin.

En conclusin, el gerente de produccin es gerente de un sistema de produccin; sin embargo, l

es tambin uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir

su funcin ms eficazmente, el debe depender de otras reas de la empresa, incluyendo los

departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigacin ydesarrollo, e ingeniera industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido

brevemente descrita y en trminos muy generales.

EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL MEDIO AMBIENTE

Una investigacin sobre la administracin de sistemas de produccin envuelve primeramente un

examen del rol del gerente de produccin en el sistema de produccin/operaciones. Una vez

concluido el examen, es tambin importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la

empresa comercial. As como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de produccin,

la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande el medio ambiente de los

negocios. Para que un gerente de produccin funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de

cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la

figura I-5.


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Es importante que el gerente de produccin entienda las relaciones y obligaciones que existenentre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos

considerables en el proceso de la toma de decisiones.

Es tambin importante que el gerente de produccin entienda que los objetivos de los elementos

que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que

funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y

que hasta los objetivos de otras reas funcionales dentro de la empresa serian distintos los

objetivos de la funcin de produccin/operaciones.

El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a

que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la

congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer

mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las

relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este

concepto ser desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista

sistemtico.

LAZOS DE RETROALIMENTACIN

Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de

retroalimentacin. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.

[pic]

FIG. I-6. Lazos de retroalimentacin


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En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia fsica de

transformacin - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de

flujo de los recursos bsicos que utiliza la organizacin. Despus que cada red de flujo es

identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables

asociadas con los inputs, los procesos de transformacin, y los outputs. Esta informacin percibida

se transmite enseguida a un elemento base de comparacin que revisa la situacin de las variablesinvolucradas contra los estndares que residen dentro de una unidad de memoria (memorizacin).

Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estndares, no se requiere ninguna accin

correctiva.

Pero si las condiciones no se igualan a los estndares, entonces existe la necesidad de un cambio

dentro del sistema.

Tal cambio es activado por la decisin o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de

transformacin. Los resultados de cada cambio s

administracion de produccion.docx

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