actualidad en la industria aeronautica mexicana sinergia en el sector

EL NUEVO CONSUMIDOR MEX ICANO | IMPACTO DEL FOMENTO AL PATENTAMIENTO , E L CASO DF | 2 º FORO DE VER I F I CAC IÓN DE GE I

ACTUAL IDAD EN LA INDUSTR IA AERONÁUT ICA MEX ICANA | S INERG IA EN E L S ECTOR AERONÁUT ICO : HABLAN L ÍDERES Y EXPERTOS

CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 249 | ABR&MAY 2013

22 AÑOS

Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional

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ContaCto de unión empresarial. Abril / Mayo 2013, año XXII, núm. 249. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

ÍNDICE 360º www.revistacontacto.com.mx

22La industria

aeroespacial va tomando pista. Vladimiro de la

Mora, presidente de la Femia.

28Polluelos para

los parques. Federico Pérez

Fuentes, director de planeación de

la Unaq.

32Alojamientos

dignos para la inversión.

Miguel Horcasitas, director de Aerotech.

36La experiencia

mexicana de Bombardier.

Carlos Robles Álvarez, director de operaciones.

42Sinergias para

el desarrollo tecnológico

mexicano. Miguel Álvarez

Montalvo, presidente del

Comea.

14Historia y panorama de crecimiento.

La industria aeronáutica mexicana atrae inversión, innovación, empleo y sustentabilidad. Su alta

especialización y desarrollo tecnológico implican un cuidado especial. Hay resultados: prestigio del sector a nivel

internacional y un crecimiento sostenido que asombra.

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Fotografía de portada: Carlos Porraz • Idea original: Yuriria Ocaña.

www.revistacontacto.com.mxÍNDICE MISCELÁNEA

10Noticias de contacto. Acciones organizacionales para la comunidad y novedades en normatividad con nuevos ciclos y oportunidades.

46Publirreportaje. FSSC 22000, punta de lanza para la inocuidad alimentaria, particularmente dirigida a aquellas empresas que procesan y empacan alimentos.

48Compartiendo la calidad con ASQ. La ecuación culpable–castigo entrampa. Ser productivo es identificar puntos críticos y prevenir riesgos.

50Mercadotecnia hoy. Los nuevos medios electrónicos han modificado los hábitos de consumo; la pregunta es cómo hacer atractivos productos y servicios por esos canales.

54Innovación patente. El apoyo a inventores y desarrolladores implica la protección y promoción de sus avances. El DF ha hecho una labor interesante en ese campo.

58Código innovare. Celulares inteligentes y dispositivos móviles amplían las posibilidades de compra. El consumismo digital y remoto está —idealmente— bien informado.

62Crónica. 2º Foro de Verificación/Validación de Gases de Efecto Invernadero. Encuentro de representantes de Semarnat, Senado y empresarios, para alinear esfuerzos.

CARTA EDITORIAL www.revistacontacto.com.mx8

Con esta edición damos inicio a 306º. En el número anterior —en este mismo espacio— explica-mos que en adelante el tema principal será tratado con una

mayor profundidad y am-plitud, a diferencia de antes, cuando poníamos énfasis en uno u otro criterio. Para ello, en esta ocasión hemos hecho uso de dos formas de presentación de la in-formación: en primer lugar, el reportaje para abarcar desde

las definiciones elementales y los aspectos históricos más pertinentes del tema, hasta las ampliacio-nes conceptuales y técnicas que permiten su mejor comprensión, así como su esta-do actual en nuestro país; a continuación, una serie de entrevistas con algunos de los representantes de cada subsector y activi-dad relevante, para conocer cómo se arti-cula esa área con las demás y cuáles son las circunstancias por las que atraviesa en lo particular.

El tema elegido para inaugurar este tipo

de abordaje es la industria aeronáutica nacio-nal, que como pocas en nuestra historia, tiene un dinamismo y un grado de creci-miento inaudito.

Para el reportaje recurrimos a la información sectorial, a las fuentes documentales que nos dan el panorama general; a historiadores, empresarios, profesores, expertos en la nor-matividad aplicable, quienes en conjunto logran darnos una idea muy clara de cuál es la situación del sector.

Aparte, entrevistamos a líderes y expertos reconocidos del sector. Nada me-nos al presidente de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial, al director de planeación y vinculación de la Universidad Aeronáutica de Querétaro, al director del parque industrial Aerotech, al director de operaciones de Bombardier Aerospace de México, y al presidente del Consejo Mexicano Educativo Aeroespacial. Amablemente, concedieron tiempo suficiente para responder a nuestras preguntas de manera abundante.

Como fácilmente podrá darse cuenta el lector al terminar de leer el reportaje y las entrevistas, la información así pre-sentada permite tener una vista general de cómo están fun-

cionando las áreas estratégicas de la industria aeronáutica, de forma coordinada.

El objetivo de esta disposición informativa es lograr

perspectivas sistémi-cas.

En las siguientes ediciones, de acuerdo con la naturaleza de los temas habremos de echar mano de otras herramientas, como la crónica, la mesa de debate, el artículo de opinión, incluso infografías y reportajes gráficos.

En el resto de la actual edición, el lector podrá encontrar un par de artículos acerca

de las nuevas tec-nologías y su relación con el consumo. Lo que por su precio y ca-racterísticas era privilegio de mercancías y servicios suntuosos o especializados —la solicitud de información exhaustiva, la contratación, la compra y el servicio postventa, desde un gadget—, hoy pue-de realizarse también con artículos de supermercado. Los dispositivos móviles han logrado acortar el tiempo y eliminar los traslados para comprar los productos cotidianos. La masificación, en especial gracias a los teléfonos inteligentes, de la

interacción en tiempo real del comprador con el proveedor o tienda de su preferencia, ha alcanzado niveles de ciencia ficción, como en Corea, donde es común encontrar simulado-res de anaqueles del súper en andenes del metro, parabuses y otros espacios públicos; en ellos, mediante la captura de

códigos QR el cliente pueda revisar los productos y encargar su despensa. Esta ventaja tiene un co-rrelato en la forma en que los ofertantes deben promocionar sus servicios y productos; es decir, asistimos a la emergen-

cia de una nueva mercado-tecnia.

Por su parte, la colaboración de ASQ aborda una proble-mática que involucra asuntos de arreglo organizacional y prácticas de relación social: el manejo de los errores. Tras la solución, ¿hay que buscar al culpable y castigarlo, o encon-trar los puntos débiles en los procesos de la organización y corregirlos?

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NOTICIAS DE CONTACTO www.revistacontacto.com.mx

RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL CáMARA [email protected] • 5536 4024, 32 y 96

NOTICIAS DE CONTACTO

Con el fin de ofrecer un esquema económico ac-cesible a las empresas mexicanas que durante

2013 deseen certificar sistemas de gestión aplica-bles a la industria aeroespacial, la compañía BSI ha puesto en marcha un acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en México, con el Fondo PyME de la Secretaría de Eco-nomía —a través del programa para la certificación de procesos especiales para impulsar la integración de las pymes en el sector aeroespacial—, mediante el cual las empresas pueden obtener subsidios de hasta 70% para los procesos de certificación.

Los estándares comprendidos en el esquema (AS 9100, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 20000 e ISO 27001) cubren el espectro completo de las organizaciones del sector (diseño, manufactura, mantenimiento, etc.). Eduardo Muñoz, presidente de BSI, ha expresado: “Nuestros auditores certifica-dos por la IAQG a través de RABQSA e IRCA, cuen-tan con el conocimiento y experiencia necesarios en el sector aeroespacial, generando así valor a las organizaciones auditadas por BSI Group.”

BSI y PNUD apoyan empresas mexicanas aeroespaciales para certificarse

Alianza entre AB Estudio de Comunicación y Villafañe & AsociadosVillafañe & Asociados, líder en España en diagnóstico y ges-

tión de la reputación corporativa, y AB Estudio de Comuni-cación, una de las principales agencias de comunicación y rela-ciones públicas de México, firmaron una alianza para añadir valor a las empresas mexicanas, ofreciendo metodologías exitosas en Europa y América Latina sobre la gestión de activos intangibles empresariales y el liderazgo.

El expertise de AB Estudio de Comunicación y de Villafañe & Asociados son altamente sinérgicos. Villafañe & Asociados se ocu-pará del diagnóstico y la gestión de la reputación, y AB Estudio de Comunicación del reconocimiento y puesta en valor —a través de la comunicación— de dicha reputación. La oferta incluye gestión reputacional del liderazgo, para la transferencia de reputación de los líderes a sus compañías, entre otros esquemas.

El acuerdo fue firmado por Justo Villafañe, presidente ejecutivo de Villafañe & Asociados, y Manuel Alonso, presidente de AB Es-tudio de Comunicación.

“La gestión y salvaguarda de la reputación corporativa se han convertido en tarea funda-mental de los consultores en relaciones públicas”, afirma Alonso. Por su parte, Villafañe afirma: “La reputación corpo-rativa es, probablemente, el intangible que mayor valor ge-nera a las empresas.”

Hasbro, por segunda ocasión, una de las compañías más éticas del mundoPor segundo año consecutivo, Has-

bro —empresa multinacional de entretenimiento—, ha sido reconocida por el Instituto Ethisphere con el premio 2013 World’s Most Ethical Companies. Las firmas con esta mención se distin-guen por implementar y mantener un “desatacado compromiso hacia el lide-

razgo ético, prácticas de cumplimiento y responsabilidad social corporativa”.

Al respecto, comentó Brian Gold-ner, CEO de Hasbro: “En Hasbro re-afirmamos nuestro compromiso por crear negocios de manera responsable a través de las decisiones y acciones que tomamos, por nuestra compañía,

consumidores y el mundo.” Entre los compromisos de responsabilidad social de Hasbro, se cuentan el desarrollo de empaques sustentables, la reducción de materiales utilizados en el embalaje de sus productos y, para este año, el inicio de la eliminación gradual de PVC en juguetes y empaques.

»Justo Villafañe y Manuel Alonso.

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NOTICIAS DE CONTACTO www.revistacontacto.com.mx

El pasado marzo, la Asociación de Normalización y Certificación (Ance) celebró su XX Asamblea General

Ordinaria de Asociados, la cual además de reportar los re-sultados obtenidos en 2012 y las expectativas para 2013, en esta ocasión tuvo un significado especial pues en ella se dio por concluido el periodo en el que Salvador Padilla Rubfiar ocupó la presidencia de Ance, dando paso a una nueva etapa.

En el presidium se encontraron Gerardo Hernández Garza, presidente del Consejo Mexicano de Normaliza-ción y Evaluación de la Conformidad (Comenor); Luis Ja-vier Freyre, gerente en laboratorio de pruebas de equipos y materiales de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); Alberto Esteban Marina, director general de normas de la Secretaría de Economía (SE); Sergio Valdés Ramírez, se-cretario saliente del Consejo Directivo de Ance; Salvador Padilla Rubfiar, hoy ex presidente del Consejo Directivo de Ance; Hugo Gómez Sierra, presidente de la Cámara Nacional de Manufacturas Eléctricas (Caname); Ricardo Navarro, presidente de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (Canaco); Julián Yarza, tesorero saliente de Ance; Fernando Hernández Pensado, director general adjunto de normatividad en la eficiencia energé-tica de la Comisión Nacional para el Uso Eficiente de la Energía (Conuee), y Rafael Nava y Uribe, presidente eje-cutivo de Ance.

Gómez Sierra destacó que la participación conjun-ta con las autoridades ha permitido a la Caname trabajar en programas de nuevas tecnologías, eficiencia energéti-ca, ahorro de energía y energías renovables. Añadió que la recientemente publicada Estrategia Nacional de Energía 2013–2027 define los objetivos, elementos de integración, medidas de política y líneas estratégicas de acción para el sector energético. Junto con distintas organizaciones tra-bajarán para la generación, transporte y distribución de la electricidad, la transición y matriz energética, transporte, almacenamiento y distribución de gas, tarifas eléctricas, energías sustentables y la renovación de la eléctrica, de-sarrollo de la normalización, entre otras actividades. “Tene-

mos una ley federal sobre metrología y normalización que aun cuando no es perfecta, debemos respetar y trabajar para mejorarla y adecuarla a los tiempos actuales.”

Frutos de un año

A continuación, Salvador Padilla dio el informe detallado de las actividades que Ance desarrolló en 2012 para la con-secución de sus objetivos, que agrupó en cinco categorías: 1) crecimiento de Ance (incremento de ingresos y mayor competitividad); 2) mantenimiento de las normas del sec-tor eléctrico; 3) considerable crecimiento de los laborato-rios (en sus instalaciones de México y Monterrey) tanto en pruebas de normas que ya tenían como nuevas; 4) man-tenimiento del liderazgo a pesar de la competencia (esto gracias a la diversificación de servicios), y 5) promover y fortalecer el trabajo en equipo.

Destacó que se plantearon tres estrategias primordiales de trabajo conjunto: lograr la mejora continua de cada uno de sus procesos; aumentar la participación en el Sistema Mexicano de Metrología, Normalización y Evaluación de la Conformidad (Sismenec) por parte de Ance, y participar en más sectores. “Para cada estrategia, fueron desarrolladas acciones necesarias desde distintas aristas que conforman nuestra misión.”

XX Asamblea de Asociados de AnceEl comienzo de un nuevo ciclo

»Eduardo González, Pablo Moreno y Jesús Ricárdez, respectivamente nuevos secretario, presidente y tesorero del Consejo Directivo de Ance.

»Integrantes del presidium.

carlos PORRAZ

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CONTACTO DE UNIÓN EMPrEsarIal 249 ABR&MAY 2013

Así pues, Padilla Rubfiar habló sobre los alcances de la norma de equidad de género, que avanza pero que aún ne-cesita más promoción; de los programas para hacer frente a la piratería, para lo cual cuentan con la participación de aduanas y de la Procuraduría Federal del Consumidor (Pro-feco); de la norma de gestión energética y de la verificación de inventarios de gases de efecto invernadero, para mitigar el cambio climático; de la certificación de productos agrí-colas y acuícolas, así como de inocuidad alimentaria, entre muchos otros campos en los que participa Ance.

Apuntó también la participación que tuvo este organis-mo en múltiples reuniones de trabajo para el desarrollo, la modificación y el impulso a las normas oficiales mexicanas (NOM) y las normas mexicanas (NMX).

“Hemos visto a una Ance que da pasos significativos, pero aún queda mucho por hacer. Todo ciclo tiene un ini-cio, pero también tiene un fin. El ciclo de esta Mesa Direc-tiva, llega a su fin. Doy gracias a todo el equipo de Ance, a mis compañeros de la Mesa Directiva, y en general a to-dos los que participaron en la obtención de los resultados”, concluyó.

Inicio de la nueva etapa

De esta manera, y en cumplimien-to de las estatutos de la asociación, para el periodo 2013–2015 se aceptó la propuesta que designó a Pablo Moreno Cadena como nuevo presidente de la Mesa Directiva, a Eduardo González Martínez como secretario, y a Jesús Ricárdez Bar-berá como tesorero de Ance.

Para clausurar el evento, Al-berto Esteban Marina, titular de la DGN de la SE, propuso que se promueve el cumplimien-to y la vigilancia de las normas que tenemos, a través de las verificaciones oficiales, de las unidades de verificación,

laboratorios de prueba y organismos de certificación. “El propósito es que podamos multiplicar por diez las verifi-caciones que se están haciendo actualmente. En los años subsecuentes buscaremos que todos aquellos que debe-rían estar cumpliendo las normas y no lo están haciendo, y otros nuevos productos que necesariamente deberían estar sujetos a evaluación de la conformidad y no lo están ha-ciendo, se suban al mercado, donde haya una competen-cia legítima, real y adecuada de los productos.”

Una segunda propuesta fue implementar un sistema de normalización que esté articulado entre NOM, NMX, normas internacionales, para que promueva la fuerza de la normalización mexicana. “¿Por qué no nos ponemos de acuerdo entre todos los normalizadotes sobre las priorida-des que necesitamos en nuestro país y cómo articulamos este sistema para ser mucho más efectivos en los trabajos

de normalización con un sentido estratégico?” Concluyó que la promoción para que los consumidores conozcan

el valor que tienen estos certificados será un trabajo conjunto de los organismos comprometidos con la nor-malización.

Finalmente, el personal de Ance —representado por Rafael Nava— otorgó un reconocimiento a Salvador Padilla Rubfiar por su labor al frente de la asociación. Padilla afirmó emocionado que el éxito es fruto del tra-bajo en equipo, por lo que compartió el homenaje con

toda la gente que conforma Ance, con las mesas directivas, con los consejos, “incluso con los usuarios, porque son los que nos deben exigir más”.

»Julián Yarza, Jesús Ricárdez, Alberto Esteban, Eduardo González, Pablo More-no, Salvador Padilla y Sergio Valdés.

»Programa de la XX Asamblea de Asociados de Ance.

»Salvador Padilla recibe el reconocimiento de manos de Rafael Nava.

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360° www.revistacontacto.com.mx

Ángeles, hombres alados, máquinas voladoras, desde tiempos muy remotos el sueño está en alcanzar el cielo. Hace más de cien años la ilusión se hizo realidad, eliminando fron-teras, acortando distancias, creando posibilidades. Las aeronaves crearon nuevas áreas de conocimiento, investigación, normatividad y empleo; también han sido instrumento de guerra, distribución de productos y placer de los pasajeros. En México el sector ha cumplido un papel importante y en los últimos años se ha mostrado claramente como posibilidad de inversión.

carlos PORRAZ

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Verónica Romero, Alejandra Cortés y Eric Ángeles Juárez

Pionero en aeronáutica, con

atraso en manufactura de aeronaves, el

sector en México repunta. Hoy emplea

a 32 mil personas y exporta 5.2 mil

millones de dólares.

Los parques industriales

especializados atraen inversionistas y

generan oportunidades de negocio. Hoy el territorio nacional cuenta con cinco

clústers aerospaciales.

Los expertos consideran

indispensable la unión gobierno–academia–

industria para el desarrollo del ramo. La SE, la Femia y el Comea dan fuerza a

esa cadena.

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unque la distancia y la altura pueden pare-cer poco significativas, el primer vuelo en territorio mexicano es recordado a más de un siglo de su acontecer: Alberto Braniff

recorrió kilómetro y medio a 26 metros de altitud el 8 de enero de 1910. Bra-

niff pagó alrededor de 25 mil pesos por la construcción de su avión que

fue traído a México. Este fue el co-mienzo de la historia aeronáutica

y de la aviación en nuestro país.El historiador Rafael Her-

nández Ángeles, jefe de atención al usuario y control

de acervos de la Biblioteca de las Revo-luciones de México del Instituto Nacional de Estudios Históricos de la Revolución Mexicana (INEHRM), detalla: “El aparato fue trasladado a la propiedad de Braniff, en los llanos de Balbuena. En plenas fies-tas decembrinas, se iniciaron las pruebas de vuelo. Tras varios intentos fallidos, el 8 de enero de 1910, el avión logró des-pegar y Braniff se convirtió en el primer piloto mexicano en volar.”

La proeza de Braniff tuvo tal impacto que alentó a otros a intentar la hazaña y fueron los hermanos Juan Pablo y Eduardo Aldasoro quienes en 1912 lograron construir en México el pri-mer motor de explosión para un avión. Para 1915 se crearon la Escuela Militar de Aviación y los Talleres Nacionales de Construc-ción Aeronáutica que se ubicaban en lo que era la

hacienda de Balbuena, el mismo sitio de las hazañas de Alberto Braniff y que hoy alberga de Terminal de Autobuses TAPO; de ello da cuenta la placa que rememora el lugar donde arrancó la industria aero-náutica nacional.

Transcurrieron sólo un par de años hasta que en 1917 el piloto Horacio Ruiz Gaviño voló por primera vez una aeronave completamente fabricada en México: un biplano tipo Serie A con un motor Aztátl y una hélice Anáhuac. Las estadísticas di-cen que entre 1915 y 1920, los Talleres

Nacionales de Construcciones Aeronáuti-cas construyeron 58 aeronaves.

Aunque levantaba gran curiosidad el fenómeno de la aviación, el presidente Porfirio Díaz, gran aficionado al progre-so tecnológico “no tuvo mucha fe en los aviones para el arte de la guerra. En cam-bio, en una exhibición del 30 de noviem-bre de 1911, a las cuatro y media de la tarde, se presentó el presidente Madero en los llanos de Balbuena; el piloto fran-cés George Dyott, lo invitó a realizar un recorrido en su aparato Duperdussin. Ma-dero aceptó. El vuelo duró cuatro minutos y Madero se convirtió en el primer man-datario en funciones en viajar en avión”, nos informa el historiador.

Con los años, la industria aeronáutica en México pasó de las demostraciones a ocuparse de la lucha armada, el correo y la transportación de periódicos. El 12 de julio de 1921, la Compañía Mexicana de Transportación Aérea logró un permiso para trasladar hasta dos personas.

Después De la RevoluciónFue el presidente Álvaro Obregón quien otorgó concesiones de navegación aérea para los servicios de transporte aéreo. La leyenda reza que el Tratado de Bucareli (firmado en 1923, y con el cual se busca-ba resarcir las pérdidas económicas que los ciudadanos estadounidenses sufrie-ron durante la Revolución Mexicana) con-tenía prohibiciones para que los mexica-nos realizaran investigación tecnológica en el campo de la aeronáutica, pero en el texto original no existe cláusula alguna, además de que el documento fue des-conocido por el presidente Plutarco Elías Calles.

En 1924 George L. Rhil, creó la com-pañía Mexicana de Aviación en Tampico, que más tarde se asoció con la Compa-ñía Mexicana de Transportación Aérea para crear Mexicana de Aviación, que si renueva operaciones que por el momen-to están suspendidas, seguirá siendo la cuarta aerolínea más antigua del mundo en servicio.

Otra línea importante fue Aeronaves de México (Aeroméxico), creada en 1934

BReve HisToRia De la aeRonÁuTica en MéXico

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por Antonio Díaz Lombardo. Su primer vuelo ocurrió en el mismo año y fue de la Ciudad de México al puerto de Acapulco en un avión Stinson SR, que llevó como piloto a Julio Zinser.

En el libro La aviación civil en México, Manuel Ruiz Romero documenta cómo la historia de la aeronáutica civil en México comienza en 1919 cuando la Elías Man-ges López solicita a la entonces Secreta-ría de Comunicaciones y Obras Públicas (SCOP) su permiso para transportar pe-riódicos de la capital a Toluca, Puebla y Pachuca: “El 20 de septiembre de 1920, se realizaron las primeras propuestas de rutas de transportación aérea. El ingenie-ro Juan Guillermo Villasana estableció las primeras bases jurídicas, económicas y técnicas de la aviación civil mexicana. Asimismo, para el 8 de octubre del mis-mo año, se publicaron las Bases para el establecimiento de las líneas aéreas de navegación de servicio público.”

La actividad aeronáutica creció mu-cho en nuestro país: El Universal del 12 de octubre de 1928 documenta: “Méxi-co ocupa el segundo lugar en Aviación en América y el quinto a nivel mundial.” Y es que un año antes, la Oficina de Aviación Civil pasó a ser Departamento de Aeronáutica Civil y en septiembre de ese mismo año inició la construcción del Aeropuerto Aéreo Central de la Ciudad de México.

El primer día del diciembre de 1943 se inauguró lo que constituyó el primer cen-tro docente para formar pilotos civiles: la Escuela de Aviación Cinco de Mayo. Se hizo indispensable crear reglamentos como el de Aeronaves Civiles, el de Te-lecomunicaciones Aeronáuticas y Radio Ayudas, el de Búsqueda y el de Salva-mento e Investigación.

A pesar de que México fue uno de los pioneros en la industria aeronáutica, en los últimos sesenta años ha tenido un gran atraso en cuanto a la creación de aeronaves, así como en su manufactura y producción de nuevas tecnologías. Sin embargo, actualmente diferentes países ven en él una posibilidad de negocio, por su historia, su ubicación y su personal.

panoRaMa, capaciTación Y noRMaTiviDaD acTual en MéXicoComo es sabido, la industria aeronáutica en México ha registrado un importante crecimiento en los últimos años alcanzan-do exportaciones superiores a los cuatro mil millones de dólares.

Por otra parte, la presencia de empre-sas de la industria en el país también se ha incrementado de manera considera-ble, incluyendo a líderes en el mundo en la fabricación de aviones y de sus partes, que realizan operaciones de manufactu-ra e ingeniería como Bombardier, Hone-ywell, Grupo Safran, Eaton Aerospace, Goodrich, Industria de Turborreactores (ITR), entre otras.

Cabe destacar que algunas de las compañías que se han instalado en Méxi-co han visto superadas las expectativas de sus proyectos iniciales, por lo que han anunciado otros más, en algunos casos para realizar actividades y productos más complejos o para la realización de diver-sos programas de vanguardia en la indus-tria.

Lo anterior ha requerido en conse-cuencia la formación de profesionales en la materia, tal y como relata Darío Yamamoto Ángel, profesor de la Universidad Aero-náutica en Querétaro (Unaq) y consultor en AS 9100 y pro-cesos especia-les del Natio-nal Aerospace and Defense Cont rac to rs Accreditation Program (NA-DCAP):

“En un prin-cipio la compa-ñía Bombardier planeaba llevar sus operaciones fuera de países como Irlan-da o Canadá. Sin em-bargo, una de las exigen-cias para hacerlo era que al lugar que se llegara, existiera

Momentos claves de la aviación en México

14 de abril de 1914. A bordo del biplano Sonora, el capitán Gustavo Salinas Camiña, lanzó

bombas al cañonero Guerrero del Ejército Federal que combatía en el Puerto de Guaymas, Sonora.

6 de Julio de 1917. El director general de Correos, Cos-me Hinojosa, tuvo la idea de aprovechar los viajes aéreos del recién creado Departamento de Aviación, que irían de Pachu-ca a la Ciudad de México y viceversa, para establecer un servicio aéreo de correos.

12 de Enero de 1922. Durante la década de 1910 a 1920, la aviación en México adquirió un énfasis militar.

Pasada la lucha armada, se dio acceso a los civiles para que practicaran la aviación: el deportista

Lamberto Álvarez Gayou, a bordo de Farman F.50 de la Fuerza Aérea Mexicana reali-

zó el primer salto de paracaídas, su descenso fue en el corral de

toros de lidia, cerca del Gran Canal.

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un centro de formación aeronáutica. Y fue así como competimos con Rumania, la India y China para resultar ganadores en la elección.”

Cuando la compañía se decidió por México debido a su ubicación geográfica, Querétaro les resultó la mejor opción: “El gobierno del estado elegido propuso, con fondos federales y estatales, la creación en 2006 de un centro de formación, que se consolidó en la Unaq. En la actualidad, dentro de la universidad se han capaci-tado alrededor de mil 500 operadores para Bombardier y de manera adicional también se ha hecho lo mismo para otras empresas tales como Terranova de Espa-

ña o ITR. Además trabajamos en conjunto con las universidades tecnológicas de Hidalgo y Sonora para la elaboración de sus progra-mas de estudio con el propósito de que también puedan ofrecer-los en sus regiones.”

En la Unaq las clases y los cursos no se imparten en el tra-dicional salón de clases, pues se tiene una importante inversión en equipamiento y materiales para asegurar la mejor capacitación práctica posible. Los equipos utilizados para dicha formación están instalados en una nave industrial de 18 mil 500 metros cuadrados de superficie.

el peRfil DeseaDoEsta industria requiere personal calificado y certificado. “No bas-ta con proporcionar al personal entrenamiento sobre el trabajo

como se acostumbra en otras ramas, es necesario además, dar clases en aula en las que el personal debe entender qué está pasando con los materiales al apli-car temperatura, esfuerzos mecánicos o recubrimientos y qué sucede si éstos parámetros no se cumplen”, explica Ya-mamoto.

El profesor nos comenta que de acuer-do con profesionales en áreas como inge-niería, calidad y producción “es necesario contar con personas que entiendan los

requerimientos regulatorios, que sepan interpretar normas, pero en especial que estén conscientes de lo que se están fa-bricando son aeronaves, lo cual implica que no puede haber espacio para erro-res.

“A nivel directivo y gerencial, se ne-cesitan profesionales que comprendan que la inversión en recursos, capacitación y certificación es fundamental en esta in-dustria; que los volúmenes de producción son mucho menores que en otras divisio-nes productivas, y que la calidad debe ser integral e incluyente para todas las áreas de las empresas, no sólo para un depar-tamento.”

En cuanto a los proveedores aeronáu-ticos, toda la cadena de suministros debe estar certificada por el estándar de cali-dad aeroespacial AS 9100 revisión C, y en los casos en los que tengan procesos es-peciales, de forma adicional, se debe cer-tificar con NADCAP. El estándar AS9100, tiene como base la norma ISO 9001–2008 y agrega requerimientos específicos para la industria aeronáutica.

Por su parte, NADCAP es un programa creado en Estados Unidos por ensambla-dores y fabricantes de motores para es-tandarizar los criterios de requerimientos y auditorías a proveedores en procesos especiales.

De manera que si el proveedor cuenta con procesos especiales como soldadu-ra, tratamientos térmicos, tratamientos químicos, maquinados o pruebas no des-tructivas, debe solicitar un proceso de certificación por cada proceso especial al Performance Review Institute (PRI), orga-nismo que desarrolla y certifica las audito-rías NADCAP.

“En la actualidad en México está sien-do complicado implementar este sistema de calidad y las certificaciones en proce-sos especiales, debido a que implica un cambio cultural muy significativo. Los re-querimientos documentales, las eviden-cias objetivas y la trazabilidad son tan im-portantes como las mismas aeronaves. Por el momento, en el país no se cuenta con suficientes proveedores de materia prima certificados; la mayoría de las em-

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presas que ya trabajan en esta industria son proveedores de componentes y sub-ensambles, por lo que prácticamente toda la materia prima tiene que importar-se de Estados Unidos, Canadá y Europa”, explica Darío Yamamoto.

noRMaTiviDaD aeRonÁuTicaJorge Mejía Coba, director general de Competitiveness Corporation Center (CEC) Corporation y experto en normati-vidad aeronáutica, explica que “el asunto de la normatividad es uno de los princi-pales aspectos que más se buscan en México; es decir, que las organizaciones tengan procesos controlados y que se certifiquen por supuesto bajo los están-dares de la industria aeronáutica como son el AS 9100, AS 9110 o AS 9120”.

A nivel mundial existen 13 mil 885 empresas certificadas en AS 9100, 434 en AS 9110 y mil 097 en AS 9120, mien-tras que en nuestro país sólo hay 169 en AS 9100, dos en AS 9110 y seis en AS 9120, por lo que es necesario invertir más recursos para lograr la calidad necesaria.

“Respecto a lo que tiene que ver con el tema de la auditoría”, nos dice Mejía, “existe una empresa a destacar, Plexus, ubicada en Querétaro y con quien colabo-ramos de manera estrecha y que fue se-leccionada y avalada a nivel mundial por la International Aerospace Quality Group (IAQG) para dar entrenamiento a los audi-tores de tercera parte en esta industria.”

El experto señala que a pesar de estos esfuerzos, en México aún no contamos con auditores de tercera parte que estén suficientemente calificados: “Me ha to-cado dar entrenamiento a los auditores de tercera parte en todo el país en torno a los estándares AS 9100 y AS 9110, y noto que es algo que aún tenemos que traba-jar. Por otro lado, en el caso de Brasil, he tenido la oportunidad de calificar alrede-dor de 25 auditores.”

En nuestro país contamos con más de 20 normas mexicanas, enfocadas a la aeronavegabilidad, a directivas, leyes e incluso hay proyectos de norma. Estas di-rectrices están coordinadas por la Secre-taría de Comunicaciones y Transportes a

través de la Dirección General de Aero-náutica Civil (DGAC), y cubren tanto a la iniciativa privada como al sector federal.

En cuanto a las normas de seguridad, el International Aerospace Quality Group (IAQG) convoca reuniones para la crea-ción de nuevos estándares o para hacer revisiones a los mismos, lo que obliga a los auditores a certificarse de nuevo. Me-jía opina que “esta es una de las indus-trias con más requisitos y regulaciones profundas”; se refiere a que ni existen sólo las regulaciones mencionadas, “hay muchas más que ayudan a que los pro-ductos sean seguros y haya menos catás-trofes. De hecho, los mayores accidentes son por mantenimiento o factores huma-

Los equipos para prácticas aeronáuticas:• Aeronaves• Boeing727–200• Cessna337Skymaster• CRJ200• Learjet25B• TresaeronavesdealafijadelaFuerzaAéreaMexicana• AeronavedealarotativadelaFuerzaAéreaMexicana• Panelesdeentrenamientodesistemadeaeronaves• EquipoHobartparaenergizaraeronaves• Túneldevientosubsónicode30m/sdidáctico,• MotoresturbojetdecompresorcentrífugoJ33Allison• MotoresdeBoeing727JT8Destándar

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nos, no debido a errores de manufactura o diseño, donde precisamente apli-can los estándares AS”.

opoRTuniDaDes e inveRsión eXTRanJeRaDesde hace poco más de siete años, la industria ae-ronáutica occidental ha encontrado en México uno de los mejores lugares para establecerse. Su ubicación geográfica, los tratados co-merciales y la buena fama de los ingenieros mexica-nos han atraído diversas empresas dedicadas a este ramo. Las que dudaban o no estaban del todo con-

vencidas, ya planean invertir en nuestro país, incentivadas por los casos de éxito de las compañías que han aumentado su productividad desde su llegada.

Desde hace más 40 años hay em-presas dedicadas a esta industria es-tablecidas en México, tal es el caso de Honeywell en Chihuaua que labora desde

1976. Sin embargo, fue hasta 2006 cuan-do Bombardier decide crear una sede en Querétaro, comenzando el llamado “boom aeronáutico”. Con la famosa compañía, diferentes empresas del ramo como Cessna y Hawker Beechcraft lle-garon al estado que inauguró su parque aeroespacial.

paRque aeRoespacial De queRéTaRoCon el éxito de diferentes clústers ae-ronáuticos en el país, en lugares como Mexicalli, Guaymas y Chihuahua, el es-tado de Querétaro dio pie a una iniciati-va de parque industrial especializado en aeronáutica. Ya que esta fue una inicia-tiva del gobierno del estado, se dieron muchas facilidades y se logró una muy buena planeación del clúster, imitando la fórmula de otros parques exitosos a nivel mundial.

El plan tenía como eje principal la crea-ción de una universidad especializada, un centro de investigación, diferentes em-presas establecidas y un aeropuerto in-ternacional. La universidad y los centros de investigación terminaron por consoli-darse en la Universidad Aeronáutica de Querétaro (Unaq), que con el Aeropuerto Internacional de Querétaro y las empre-sas extranjeras que se establecieron, die-ron una fórmula que ha comenzado a dar muy buenos resultados.

La escuela de formación era un tema clave, ya que las empresas interesadas en invertir en el parque estaban preocu-padas por conseguir el personal capaci-tado que pudiera laborar en sus nuevas instalaciones. De este modo, la Unaq funcionó como incentivo para que estas compañías se convencieran de la viabili-dad del proyecto y de los beneficios que ofrecía el territorio.

Después de casi ocho años, la historia de éxito de Bombardier y las demás em-presas establecidas en el parque, siguen atrayendo inversionistas extranjeros, desde proveedores de las mismas com-pañías, hasta nuevos competidores que ven en Querétaro una gran posibilidad de inversión.c

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aeRoTecH Y la inveRsión pRivaDaEn México se encuentran establecidas un total de 260 empresas en el sector aero-náutico, distribuidas en 17 estados de la República. Baja California ocupa el primer sitio con 51 compañías, seguido de Sono-ra con 43 y en tercer lugar Querétaro con 30. Sin embargo, el número de las com-pañías establecidas en este último sigue incrementándose a tal grado que el espa-cio del Parque Aeronáutico de Querétaro ya no es suficiente.

La constructora American Industries detectó muchas oportunidades en este “boom aeronáutico”. La empresa prove-niente de Chihuahua, se había beneficia-do mucho en este estado con sus clien-tes dedicados a la industria aeronáutica. Querétaro era una zona clave, por lo que comenzaron a realizar planes a largo pla-zo, para cuando el Parque Aeroespacial de Querétaro excediera su capacidad. Junto con la constructora Abitat, la creación de un nuevo parque era inminente.

Eurocopter coqueteaba con la inver-sión en México y cuando al fin se deci-dió por el estado de Querétaro, las cons-tructoras acordaron que era el momento perfecto para el desarrollo de sus planes. Así se creó Aerotech, un nuevo clúster in-dustrial ubicado justo enfrente del parque creado por iniciativa del gobierno.

Este nuevo parque no está enfocado exclusivamente a la industria aeronáutica, sin embargo la exigencia de proveedores para estas empresas da claras ventajas a las compañías vinculadas al ramo. Por otro lado, industrias con características si-milares, como la automovilística, también han encontrado lugar en estos parques.

la inDusTRia a fuTuRoDesde el punto de vista de Darío Yama-moto, la industria aeronáutica en México sigue con un crecimiento de manera sos-tenida y constante, ya que los gobiernos de estados como Querétaro, Chihuahua, Nuevo Léon, Baja California, entre otros, están apostando de manera importante por este sector.

De hecho, México ya figura entre los nueve países que ensamblan aeronaves

en el mundo a pesar de que aún no se arma una aeronave de gran tamaño com-pleta y tampoco existe una cadena que permita suministrar todos los componen-tes fabricados en México. El reto es con-seguir que en el país se tenga la industria aeronáutica suficiente para poder fabricar todos los componentes de una aeronave, desde la materia prima hasta subensam-bles tan complejos como las alas o la ca-bina.

Aunque cabe decir que debido a va-rios factores (como la posición geográfica inmejorable, costos de producción com-petitivos y una fuerza productiva e inge-nieril con calidad, entre otros), se coloca a México a la cabeza de las transferencias de procesos de fabricación aeronáuticos, por lo que completar la cadena de sumi-nistros con componentes fabricados en el país y construir una aeronave entera, son metas que con certeza se consegui-rán en los próximos años.

Otra necesidad de la industria que ahora no se cubre por completo, son los servicios de pruebas a través de laborato-rios certificados. No obstante, ya se está trabajando en ello y ya se tienen por lo menos dos laboratorios certificados. Para los laboratorios es necesario obtener la certificación AS9100 o su equivalente ISO 17025 y adicionalmente NADCAP para las diferentes pruebas de laborato-rio que puedan aplicar. Afortunadamente desde la Secretaría de Economía (SE) hay una visión de que todo esto se pueda me-jorar, incluso como un punto estratégico para que en los siguientes años haya un despunte importante en la industria en México.

De acuerdo a un estudio realizado por la compañía Boston Consulting Group, se indica que el crecimiento para el país en este sector es de alrededor del 2.8%, comparado, por ejemplo, con el ramo ma-nufacturero con el 1.8%. Además, en la actualidad se genera empleo para 31 mil personas y se tienen ventas de cuatro mil 500 millones de dólares. Se estima que estas cifras aumentarán para el año 2020, para ubicar a México dentro de los diez primeros lugares en el mundo.

Director general de Competitiveness Corporation Center (CEC) y experto en normatividad aeronáutica.

Profesor de la Universidad Aeronáutica en Querétaro (Unaq) y consultor en AS 9100 y procesos especiales del National Aerospace and Defense Contractors Accreditation Program (NADCAP).

Jefe de atención al usuario y control de acervos de la Biblioteca de las Revoluciones de México del Instituto Nacional de Estudios Históricos de la Revolución Mexicana (INEHRM).

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2ENTREVISTA coN VLADIMIRO DE LA MORA


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La industria aeroespacial em-pezó a ‘aterrizar’ en México en los 90, pero desde 2007 se están reuniendo los elemen-tos para que antes de 2020

tenga un enérgico despegue. Uno de los organismos que se concentra en lograr este propósito es la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (Femia), que agrupa a la mayoría de las empresas que forman este sector en nuestro país y las representa ante las autoridades para ver por sus inte-reses.

Vladimiro de la Mora, actual pre-sidente de la Femia, señala que uno de los principales requerimientos para dar fuerza a la industria aeroespacial en nuestro país, es contar con personal capacitado para cubrir todas las áreas de producción y servicio. La estrategia ha sido traer personal de la industria automotriz, que en México tiene un alto desarrollo. Sin embargo, para ha-cer frente a las crecientes exigencias

del sector, ya se está preparando gen-te especializada en instituciones como la Universidad Aeronáutica en Queré-taro (Unaq). Antes, la institución de educación superior que tenía carrera en la materia era el Instituto Politécni-co Nacional (IPN), muy enfocada en el mantenimiento porque era el servi-cio que se daba en México para ae-rolíneas como Mexicana de Aviación y Aeroméxico.

“Ahora ya hay varias universida-des que están agregando la especia-lidad de aeronáutica en algunas de sus ingenierías, como la Universidad de Nuevo León y el Tec de Monterrey, donde el programa está interesante porque nos piden a las empresas traer a los estudiantes durante un par de meses a hacer algún proyecto dentro de la industria, para que se empie-cen a preparar”, comenta De la Mora. Añade que para coordinar los esfuer-zos que provean personal altamente capacitado a esta industria, se fundó

el Consejo Mexicano de Educación Aeroespacial (Comea).

Detonar la industria aeroespacial mexicana requerirá personal técni-co especializado porque buena parte de ella es manufactura, razón por la que la “Unaq comenzó enfocándo-se en esta parte, después lanzó su programa de licenciatura y ya tiene un plan de posgrado. En cuanto a la carrera de ingeniería en aeronáutica del Politécnico, es muy general; con conocimientos de maquinaria, pero también de lo que es la nave, la par-te aerodinámica y sistemas eléctricos. Pero la industria aeroespacial requiere también gente de software, ingenieros eléctricos, especialistas en todo lo que es distribución de potencia dentro del avión, ingenieros mecánicos tanto de propulsión como de los sistemas de aterrizaje, de las partes mecánicas e hidráulicas de los flaps y de la parte de sustentación del avión; también nece-sita ingenieros en sistemas”.

La industria aeroespacialva tomando pistaPOR HéCTOR J. GuTIéRREZ crUz Vladimiro de la MoraPÁGINa aNTErIor: carlos PORRAZ



La condición de la calidadLas grandes compañías de la industria aeroespacial ponen requisitos a todas aquellas empresas que desean ser sus proveedores. Una de las principales condiciones es la certificación de sus productos para garantizar la calidad, y por ende la seguridad y confiabilidad de los mismos. Para cumplir con esta exigencia, existen algunas institucio-nes extranjeras que dan apoyos a pe-queños proveedores mexicanos para que obtengan dichas certificaciones, tanto con financiamiento económico como con expertos que transmiten conocimientos o que asesoran para obtener la certificación. Pero el princi-pal respaldo lo provee la Secretaría de Economía (SE), para certificaciones de procesos y entrenamiento de perso-nal, incluso para que las pequeñas y medianas empresas (pymes) puedan conseguir la tecnología necesaria.

“Muchos de nuestros asociados son empresas que hacían maquina-

dos para la industria automotriz, que ahorita están haciendo la conversión para ser proveedores de la industria aeroespacial.”

Y es que de acuerdo con De la Mora, la industria aeroespacial ha sido considerada crítica en el sexe-nio pasado, y en este que inicia se le está dando un nuevo impulso. “Es más, hace poco se inauguró una planta de Eurocopter en Querétaro, donde el presidente de la República anunció una inversión para un labo-ratorio para la industria aeroespacial. Se trata del primero en su tipo, sería de materiales compuestos que se uti-lizan mucho en esta industria, como por ejemplo para fuselajes, pero en-tiendo que lo quieren expandir más allá. Ya hay gente de la Secretaría de Economía que nos ha pedido nuestra recomendación sobre cuáles debe-rían ser las áreas con las que debería contar este laboratorio.”

Será de gran ayuda esta instala-ción, pues montar un laboratorio que cubra las necesidades de la industria es muy costoso Por ahora las empre-sas que no tienen estas facilidades en sus respectivas casas matriz recurren a laboratorios fuera de México, y al-gunas pruebas se realizan de manera limitada dentro de la Unaq. “En otros países, los gobiernos ponen laborato-rios y ya simplemente como industria vas, haces uso del laboratorio y te co-bran por el tiempo de uso.”

Necesidades particularesLas empresas que conforman la indus-tria aeroespacial de México se distri-buyen en el territorio nacional forman-do cinco grupos (o clústeres): región noroeste, con Baja California, Sonora y Chihuahua; región noreste, con Nuevo León, Tamaulipas y Coahuila; región occidente, con Jalisco, Aguascalien-tes, Durango y Zacatecas; región cen-tro, con Querétaro, Distrito Federal, San Luis Potosí, estado de México, Puebla, Guanajuato e Hidalgo; y la re-gión sureste: Yucatán.

Las empresas

que conforman el

sector aeroespacial

de México hoy

enfrentan grandes

retos, pero

también existen

oportunidades para

crecer y competir

en mercados

internacionales.


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Vladimiro de la Mora ve la relación entre la Femia y los clústeres como una oportu-nidad para fortalecerse mutuamente. “Parte de nuestros asocia-dos pertenecen a esos clústers re-gionales, así que r e c o p i l a m o s cuáles son sus requer imien-tos y los repre-sentamos para r e s o l v e r l o s . Por otra parte, Femia trabaja a nivel nacional, entonces es com-plicado para noso-tros solucionar una necesidad específica de una región; por ejemplo en cuanto al desarrollo de talen-to, las necesidades que tenga Baja California, en el clúster regional lo pueden solucionar de manera muy específica con los insti-tutos tecnológicos de esa región, y van a tener un mayor impacto que lo que podría-mos generar nosotros como Femia. De esta manera nos apoyamos en los clústers.”

De la Mora recuerda que en una re-ciente reunión con el clúster de Nuevo León, se mencionó otra necesidad espe-cífica de las pymes: “Cuando quieres tra-bajar para la industria aeroespacial, te van a pedir algunas muestras, pero fabricarlas es costoso. Para una pequeña empresa, el capital requerido para eso es muy alto, no cualquiera lo tiene. Y el proyecto puede to-mar cierto tiempo. Entonces vamos a em-pezar a trabajar con la Secretaría de Eco-nomía para ver cómo podemos apoyar a las pymes en ese tipo de proyectos, cómo pueden conseguir fondos para que no se descapitalicen.

“Las partes que se requieren en esta industria, por los tipos de materiales que son de los más recientes, de poco peso pero de alta resistencia a altas temperatu-ras y presiones, son de alto valor agregado

y de alta tecnología. Esta industria es de alto contenido tecnológico.”

Pliego petitorioSon variadas las necesidades que tiene la industria aeroespacial, pero Vladimiro las identifica en dos vertientes principales: trabajar con la academia y trabajar con la SE. “Le pedimos a la academia, por medio de Comea, que siga trabajando con noso-tros para poder desarrollar los programas requeridos para soportar el talento que va a necesitar la industria aeroespacial en los próximos diez años, para alcanzar los obje-tivos que nos hemos fijado en el Pro–Aero. Y tenemos que trabajar con ellos de la mano porque no van a saber lo que tienen que cambiar en sus programas; nosotros sí les podemos dar recomendaciones. Noso-tros tenemos que abrir espacios a sus es-tudiantes para que vengan y hagan prác-ticas en la industria. Tenemos que abrir programas de becarios. Tenemos que dar retroalimentación cuando tengamos egre-sados por parte ellos para ver qué ajustes tenemos que hacer a los programas.

Lograr los

objetivos que

nos hemos

planteado

para la

industria

aeroespacial

es cuestión

de tiempo.

Veo apertura

por parte

de las

universidades.

Veo apertura

por parte del

gobierno al

declarar este

un sector

clave en la

economía

del país.

Creo que las

condiciones

están dadas.

Datos de la industria en palabras de

Vladimiro de la Mora

• En 2012, la industria aeroespacial mexicana estaba formada por 249 empresas, localizadas en 18 estados de la República.

• La industria aeroespacial emplea al rededor de 32 mil personas.• Actualmente, México ocupa el lugar 14 entre los proveedores de dicha industria

a nivel mundial.• Se exportaron cerca de 5.2 mil millones de dólares.• De esas exportaciones, el 7% fue de contenido nacional.• El programa ‘Pro–Aéreo 2012–2020’, que se trabajó con la Secretaría de Economía

(SE) y con participación activa de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (Femia) tiene como objetivos: generar más de cien mil empleos, alcanzar exportaciones por más de 12 millones de dólares, entrar al grupo de

los primeros diez de la industria aeroespacial del mundo, y poder aumentar el contenido nacional en exportaciones a cerca del 50%, que es ahí

donde entran las pymes mexicanas para lograr tal meta. “Este propósito es muy agresivo, pero como todo buen objetivo,

tiene que ser retador, y estamos trabajando con las autoridades para poderlo lograr juntos.”



“En cuanto a la parte de la Secre-taría de Economía, a través de Pro–México, seguir trabajando con ellos en eventos y misiones para seguir atra-yendo inversión extranjera. Una estra-tegia para que crezcan las pequeñas empresas es a través de asociaciones con empresas ya existentes en el sec-tor en otros países. Con eso me refiero a que si ya tienes una empresa que ya hace maquinados para la industria aeroespacial en Europa, pero a lo me-jor le interesa hacer un joint venture con alguna empresa de maquinados en México, traen el know how de la industria aeroespacial, que de hecho se ha dado.

“También el tratar de buscar la par-te del apoyo para todas estas certifica-ciones de la industria. Buscar entendi-miento con asociaciones similares a la nuestra para poder aprender de ellos (por ejemplo, esto de los clústers vie-ne de Europa; nuestros asociados que son empresas europeas nos comen-tan del fuerte empuje que tienen los clústers en aquel continente). Buscar apoyos económicos para las pequeñas empresas, darles soluciones para que, especialmente en la etapa temprana, puedan solventar sus necesidades. También estamos trabajando en la parte de aduanas, en cuanto a que la industria aeroespacial sea considerada como la industria automotriz, para po-der importar y exportar el equipo. Así podemos impulsar el desarrollo a las

pymes para que puedan ser provee-dores nacionales, y poder aumentar el contenido nacional en exportaciones a cerca del 50%.”

Para la competencia internacionalLa pretensión es que la industria ae-roespacial tenga los mismos beneficios arancelarios de la automotriz. Favore-cería a la industria la exención de aran-cel, o bien una modalidad de gravamen preferencial a la importación de insu-mos para la producción de mercancías para exportación. Pero el presidente de la Femia apunta a otra utilidad: que se puedan importar insumos, como má-quinas, sin tanta inspección.

“Hay talleres que reciben equipo del extranjero, por ejemplo un tren de aterrizaje ya usado, lo revisan, cam-bian lo que sea necesario, y lo que sale de su planta es el mismo tren de aterrizaje pero como nuevo. Pero cuando importan ese tren de aterriza-je, el tiempo para ellos es dinero, ¿no? Entonces, tenerlo parado en aduana para ellos es dinero parado. Necesitan que pueda pasar rápido y que pueda salir rápido.”

Los productos exportados de Méxi-co encuentran una fuerte competen-cia con los principales fabricantes del mundo. Vladimiro señala en primer lugar a Estados Unidos, seguido por Francia, Reino Unido, Alemania, Ca-nadá, Japón, China, Rusia, Italia, Bra-sil y España. Afirma que los costos de

los artículos mexicanos tienen un 30% menos que los de Estados Unidos, un 40% por debajo de los europeos y 50% inferior a los de Japón.

Así pues, De la Mora considera que “tenemos las condiciones económicas de competitividad, y una gran venta-ja que vemos como industria es que México es de los países que más pro-duce ingenieros; más que Estados Uni-dos y que otros países de América”.

Para el entrevistado, en esta indus-tria la clave del éxito en los mercados es la inversión adecuada en tecnolo-gía, y no menor es la inversión en la preparación y desarrollo de la gente. “Tienes que invertir mucho en retener ese talento.”

Vladimiro de la Mora concluye que la industria aeroespacial en México no sólo está impulsando el desarrollo de otros sectores productivos, como el automotriz, también tiene mucho po-tencial para escalar posiciones en el panorama internacional.

“Lograr los objetivos que nos he-mos planteado para la industria ae-roespacial es cuestión de tiempo. Veo apertura por parte de las universida-des. Veo apertura por parte del go-bierno al declarar este un sector clave en la economía del país. Creo que las condiciones están dadas. Yo creo que la industria aeroespacial va a ser de las principales exportadoras de Méxi-co en los próximos años. Eso es a lo que le estoy tirando.”

“Yo trabajé muchos años en la industria electrónica. Soy ingeniero mecánico egre-sado de la Universidad de las Américas, en Puebla. La industria de la aviación siempre se me había hecho fascinante, pero no habían muchas oportunidades para poder desarrollarte en ella en Méxi-co cuando yo salí, por ahí del 86. Enton-ces terminé trabajando para una indus-tria electrónica durante 20 años, siempre en el desarrollo de tecnología.

“En 2006 me salió la oportunidad de venir a colaborar en el centro de ingeniería

de General Electric (GE), en la industria aeroespacial, lo cual me pareció fascinan-te. Obviamente, yo reconocía que no traía experiencia en esta industria, pero la fui desarrollando con la gente del centro.

“La industria aeroespacial es fasci-nante desde el punto de vista de la inge-niería, por la confiabilidad que tienen las máquinas y los equipos. Es una industria muy regulada y en donde la propiedad in-telectual es muy protegida.”

Para De la Mora, los directivos de las empresas aeronáuticas deben ser apasio-nados de esta industria, así como de la

tecnología. Deben ser innovadores y muy orientados a procesos porque esta es una industria muy regulada.

Cuando se encuentra con sus pares de otros países, ¿de qué platican? “Pues de cómo está la industria aeroespacial a nivel mundial (porque eso a todos nos impacta, para bien o para mal); sobre nuevas tecnologías, y también sobre con-diciones de desarrollo en este país. Yo los invito a venir, que conozcan Querétaro que es una ciudad con un desarrollo im-presionante, y se dan cuenta de que se pueden hacer negocios en México.”

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Vladimiro de la Mora Semblanza Vladimiro de la MMora

ENTREVISTA CON FEDERICO PéREZ FuENTES www.revistacontacto.com.mx2

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Federico Pérez Fuentes es in-geniero en aeronáutica por la Escuela Superior de Inge-niería Mecánica y Eléctrica (ESIME) del Instituto Politéc-

nico Nacional (IPN). Cuenta con años de experiencia como auditor interno en AS 9100, AS 9110 e ISO 9000, y como auditor de procesos especiales según las normas del National Aeros-pace and Defense Contractors Accre-ditation Program (NADCAP). Ha sido coordinador y profesor de la Universi-dad Aeronáutica de Querétaro (Unaq) desde sus inicios. Estuvo involucrado en la planeación, organización y de-sarrollo del Parque Aeroespacial de Querétaro. Actualmente es director de planeación y vinculación de la Unaq.

¿Cómo surgió la idea de construir el Parque Aeroespacial de Querétaro?Es una visión que tiene el gobierno del estado de Querétaro, pensando que el sector aeronáutico es un sector de

largo plazo, de inversión cuantiosa y tecnología avanzada. La idea del go-bierno era tener un parque donde se tuvieran aglutinadas a las industrias, a las empresas de investigación, a los laboratorios de prueba y demás enti-dades que pudieran darle servicios a estas compañías. Sobre todo, les in-teresaba tener una universidad que permitiera tener egresados totalmente alineados con las competencias que estas empresas necesitan, de ahí la idea de que esta universidad esté den-tro del parque.

Querétaro es el segundo estado más limpio y seguro, con una infraes-tructura muy adecuada para una in-dustria de este tipo. Hay otros estados que también están atrayendo esta in-dustria, pero pensamos que Querétaro ya iba a la cabeza por atraer anterior-mente grandes compañías.

Desde que Bombardier, una de las compañías más importantes, decidió establecerse en Querétaro, uno de los

puntos que requería la empresa es que existiera una escuela donde se pudie-ra formar desde el personal operativo hasta los mandos medios, así como ingenieros y egresados de posgrado para desarrollar tecnología. Desde el 2005, el anuncio del gobierno de es-tablecer esta universidad especializa-da se convirtió en un incentivo para empresas como Bombardier, Airnova, Grupo Safrán, Quo Aeroespace, y la

Polluelosparalos parquesFederico Pérez Fuentes

María DElfINa ROBLES DÁvIla / uNAQ. corTEsía. POR ERIC ÁNGELES JuÁREZ

ENTREVISTA CON FEDERICO PéREZ FuENTES www.revistacontacto.com.mx3

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última, una alianza entre Aeroméxico y Delta Airlines para tener una base de mantenimiento, la más grande de Méxi-co y tal vez de Latinoamérica, para aviones grandes. Aero-méxico declaró: “Si me establezco en Querétaro es gracias a que está la Unaq.” Y lo mismo Eurocopter.

¿Cómo se propuso la creación de una universidad de este tipo?La idea viene desde que se pensó en el concepto del clúster. Al observar otros clústers en el mundo, como el de Montreal, el de Toulusse, el de Seattle, el de Wichi-ta, pudimos ver que la industria en estos

parques tiene mucha relación con universidades y escuelas que forman a su personal, que incluyen centros de investigación y tecnología. A par-tir de estos ejemplos pensamos que necesitábamos una universidad que for-mara personal de servicios de ingeniería, de capacitación, de apoyo en idiomas, de servicios de tecnología. Esto completaría el clúster: las empresas, la universidad, los laboratorios de investigación y el aero-puerto mismo.

¿Cuál fue la inversión inicial para la creación de la universidad?La inversión inicial en el primer año para la construcción fue de 92 millo-nes de pesos, que forman parte del presupuesto de la universidad; fueron ocupados en construir una nave de 18 mil 500 metros cuadrados. Se tra-ta de una nave de tipo industrial que alberga los principales laboratorios y talleres para la formación de los mu-chachos, que es bastante práctica y con equipos reales.

¿Qué resultados se deseaba obtener y cuáles se pretende alcanzar?Antes de ser la Unaq, nosotros iniciamos como un programa de entrenamiento den-tro de otra universidad para las empresas que iban llegando, como Bombardier y Airnova. Desde 2006 a finales de 2012 he-mos entrenado a 4 mil 370 técnicos que ya están integrados en el sector aeronáutico. Nuestra intención ahora con Aeroméxico y con Eurocopter es formar toda su base de operadores y personal técnico altamente

¿Qué nivel de especialización

necesita un profesio-nal en esta industria y

qué puestos puede desempeñar?

Los puestos y la formación dependen mu-cho de las carreras. Repasemos los niveles educativos de la universidad. El primer nivel es la formación de operadores y en-sambladores, que consta de un curso de entrenamiento en promedio de 12 semanas para obtener la aprobación de la empresa directamente junto con el diploma de la Unaq. Por el lado de los TSU’s, en aviónica y mantenimiento, deben estar reconocidas por la DGAC. El requerimiento es que la persona esté dos años aquí tomando todas sus asignaturas y se le otorga un reconoci-miento de la DGAC: sin esta licencia no po-

drían tocar un avión. El ingeniero no necesita esta licencia, sólo necesita tener su título y consta de una formación profesional. Nuestro cuarto nivel educativo, que iniciamos en septiembre de 2010, es la maestría en inge-niería aeroespacial.

Los ingenieros como re-cién egresados deben comen-zar a trabajar en los procesos, deben terminar de aprender muchas cosas. Pueden llegar a ser directores o gerentes de planta con algunos comple-mentos y educación continua, con diplomados de habilidades gerenciales, administración de proyectos o calidad. Los egre-sados de maestría se enfilan mucho más al desarrollo de tecnologías o de investigación.


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especializado. Nuestra meta es seguir trabajando con estas compañías, se-guir formando su personal. Esto como primer objetivo.

Otro aspecto es que la universi-dad inició una modalidad de técnico superior universitario (TSU): es una persona que en dos años de carrera logra un título y una cédula profesio-nal, registrados en la Dirección Ge-neral de Profesiones [de Querétaro]. Ninguna otra universidad en el país tenía TSU’s en aeronáutica. Otro logro importante es la carrera de ingeniería en aeronáutica, en manufactura. Hay más de diez universidades en nuestro país que tienen ingeniería en aero-náutica, pero su enfoque va hacia el diseño de un avión, la aerodinámica, el cálculo de la estructura.

En enero de 2009, cuando nosotros abrimos nuestra carrera de ingeniería, hicimos estudios de factibilidad y lo que observamos de la industria que estaba llegando a Querétaro y a Méxi-co, es que en un inicio las empresas quieren tener procesos para fabricar las partes, no para diseñar un avión. Nuestros ingenieros son expertos en trabajo de maquinados, materiales compuestos, tratamientos térmicos, tratamientos superficiales, pruebas no destructivas, etcétera.

¿Dónde y cómo se formaron los profesores de esta universidad y sus planes de estudio?Cuando comenzamos con los programas de entrenamiento en 2006, teníamos que formar los técnicos que ponen re-maches, pernos y que sellan el fuselaje. En México no había mu-cha gente conocedora a profundidad de estos procesos. Los primeros profesores, dentro de los cuales estuve yo, fuimos formados por instructo-res canadienses de Bombardier, que nos entrenaron y nos certificaron en la empresa como profesores, luego ya co-menzamos a dar cursos a los ensam-bladores.

En nuestra carrera de TSU de mantenimiento de aviones no nece-sitamos de los extranjeros, porque en México no se construían aviones, pero sí se les daba mante-nimiento y muy bueno. Hay mucha experiencia, mucha gente que sabe bastante en mantenimiento de aerona-ves; no tuvimos problema en encontrar profesores que han

trabajado en aerolíneas o en talleres de reparación.

¿Con qué certificaciones cuenta su personal y cuáles desean obtener?Los profesores que hemos contratado par la carrera de técnico superior uni-versitario en aviónica, necesitan una certificación de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), nuestra autoridad aeronáutica en el país. Te-nemos a más de 40 profesores certi-ficados por esta institución. También estamos preocupados por tener cer-tificaciones de autoridades aeronáu-ticas de otros países, por ejemplo de la European Agency for Safety Aviation (EASA), la autoridad aeronáutica en toda Europa. Nuestros planes de es-tudio ya cuentan con los requerimien-tos de esta autoridad aeronáutica.

También me he acercado a platicar con la autoridad de Estados Unidos, la más importante a nivel mundial, la Federal Aviation Administration (FAA); estamos viendo de qué manera pue-den ellos revisar nuestros planes de estudio y ver si pueden darnos un re-conocimiento por nuestra labor, para que demos confianza a compañías de Estados Unidos.

ENTREVISTA coN MIGuEL HORCASITAS www.revistacontacto.com.mx3

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Miguel Horcasitas es li-cenciado en mercado-tecnia por el Tecnológico de Monterrey de Chihu-ahua, donde también

realizó una maestría en innovación de negocios. Trabajó por varios años en el área de promoción internacional en American Industries. Estuvo encarga-do de la creación y desarrollo del nue-vo parque Aerotech, a un costado del Parque Aeroespacial de Querétaro, y actualmente es su director.

El boom aeronáuticoHorcasitas comienza a hablarnos un poco de la historia reciente de esta industria en nuestro país: “Hay em-presas en el ramo aeronáutico esta-blecidas desde hace más de 40 años en México. En el caso de Honeywell, se estableció en 1976 en Chihuahua y otras empresas en Mexicali desde que inició el tema de las maquiladoras en los setenta. El boom se da aproxi-

madamente hace siete u ocho años con el arribo de Bombardier, que fue la empresa que más difusión tuvo, mas no fue la única que llegó, como Cessna y Hawker Beechcraft. El boom se debe a que en estos siete años se han duplicado y triplicado el número de empresas que se han establecido. Se ha triplicado el número de empleos en este sector.”

El director del parque Aerotech se-ñala que para él existen cuatro clús-teres aeronáuticos en México y no con potencial de serlo. El de Mexicali es uno, que provee a la industria de California, lo mismo que el de Guay-mas, que también comercia con Es-tados Unidos, además de enfocarse a la aviación. “Otro está en Chihuahua, la ciudad, donde se encuentran tres armadoras; está Bell Helicopter, está Cessna y también Hawker. Tiene un centro de maquilados de Honeywell, que probablemente va a ser el más importante de América del norte y

está Zodiac, proveedor de primer nivel de boinas y toboganes de evacuación. Por último está Querétaro, donde se encuentran Bombardier, las empresas del grupo Zafrán y Eurocopter. El que podría volverse cluster es el de Mon-terrey si llegara un proyecto detonan-te.”

El parque Aerotech, inaugurado el año pasado, es un proyecto detonado por Eurocopter, que desde 2009 tuvo planes de invertir en México. Ame-rican Industries ya tenía planes de crear un parque, y cuando Eurocop-ter se decidió por Querétaro, se dio la oportunidad perfecta para comenzar. En alianza con la constructora Abi-tat, se desarrolló el parque Aerotech, nombrado así debido a su ubicación geográfica frente al aeropuerto, a un costado del Parque Aeroespacial de Querétaro.

“¿Por qué este parque aeroespa-cial ahora? Por seguir esa tendencia de clusters que se está dando. Los

Miguel HorcasitasPOR ERIC ÁNGELES JuÁREZ PÁGINa aNTErIor: carlos PORRAZ

Alojamientos dignospara la

inversión

ENTREVISTA coN MIGuEL HORCASITAS www.revistacontacto.com.mx3

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corporativos de American Industries y Abitat están en Chihuahua y se vieron beneficiados por el arribo de la industria aeronáutica en ese estado. En el caso de American Industries, el 85% de la industria establecida ahí es cliente de la empresa, por lo que tiene una relación muy cercana con los clusters industriales.”

Cuando American Industries vio el poten-cial del Parque Aeroespacial de Querétaro, co-menzaron a hacerse planes. Después de algún tiempo, el terreno del parque comenzó a esca-sear y al mismo tiempo Eurocopter se decidió a invertir. La espera terminó y Aerotech comenzó a ponerse en marcha: “No tenía mucho sentido abrir un parque aeroespacial enfrente de otro que está nuevo. En ese caso hubiéramos pelea-do por los mismos clientes y no tenía sentido, hay que encontrar el momento adecuado.”

La creación de un parque industrialAerotech está abierto a todo tipo de industria, aunque por su ubicación es natural pensar en los proveedores de las industrias ya estableci-das. Actualmente ya existen proyectos con la industria automotriz, de belleza y logística. Ex-pone Horcasitas que “el Parque Aeroespacial de Querétaro sí está especializado específica-mente en la industria aeroespacial y es del go-bierno federal. En él se rentan las naves, pero las empresas no pueden ser dueñas de la tie-rra”.

El director de Aerotech nos explica que los parques normalmente son creados por fases. Actualmente Aerotech ha concluido la fase uno, que tiene que ver con el terreno, el acceso, una nave inventario y algunas áreas verdes; ya se ha comenzado la segunda fase, la infraestructura tal cual. El parque contem-pla una inversión aproximada de 80 millones de dólares en todas sus fases: “Por el tamaño del parque representa una inversión considerable que tiene relación con la infra-estructura, en Aerotech todo el cableado es subterráneo, ya que por estar cerca del aeropuerto no se permite nada en el aire.”

Horcasitas plantea los diferentes planes de Aerotech. Uno es la renta de un edificio ya construido y acondiciona-do, el segundo es un built to suit (construir a la medida): el prospecto da los requerimientos de su nave industrial y lue-go se construye. Una tercera opción que el parque ofrece es la venta de tierra, que es el caso de Eurocopter.

“La sustentabilidad es un tema importante para Aero-tech. Estamos asociados con la constructora Abitat que tiene 25 años haciendo naves industriados, incluso ha

construido edificios LEED (leadership in energy and envi-ronmental design). Buscamos cada que es posible opcio-nes que sean amigables con el medio ambiente. Usamos materiales reciclados, tenemos una planta tratadora de agua y se buscan certificaciones de este tipo.”

El parque contempla la generación de siete mil empleos directos: “La regla es multiplicarlo por tres para estimar los indirectos.” Se tiene planeado el espacio aproximado para 24 empresas de 15 mil metros cuadrados. “Actualmente Eurocopter tiene 70 u 80 empleados, pero apenas está arrancando.”

Querétaro y la inversión extranjeraLa dinámica de atracción no obedece a un solo tipo de industria, sin embargo los proveedores de las compañías ya establecidas son el principal blanco. “Las mismas em-presas ayudan a buscar proveedores”, cuenta Horcasitas, “también nos apoyamos en eventos de ProMéxico a nivel federal y en las secretarías a nivel estatal.”


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Según el director de Aerotech, el desarrollo de proveedores locales ha sido la parte más difícil de la indus-tria. “Todavía la industria automotriz sigue importando muchísimo de sus insumos y será el mismo reto para la industria aeronáutica.” Del mismo modo, considera que la infraestructu-ra es un buen reto a enfrentar, ya que los costos en México son altos: “Se paga lo mismo aquí que en el resto del mundo, si no es que más.”

“Querétaro ha hecho una excelen-te labor en la conversión de empresas establecidas. Las ha llevado a ser pro-veedoras de la industria aeronáutica. Es un reto que contiene riesgos, las certificaciones en la industria aero-náutica son muy caras. Las empresas no dan la orden de compra a provee-dores hasta no estar certificados.”

El desarrollo del sector está en manos de los inversionistas: “Mu-chos empresarios que no entienden el funcionamiento total de la industria prefieren no meterse, porque pueden

poner otras empresas donde no se requieren tantas certificaciones y que pueden ser rentables a corto plazo.” Aunque esto es cierto, es un hecho que el sector aeronáutico segiuirá cre-ciendo. “El problema es que en inicio la inversión es más fuerte en el sector aeronáutico. Se puede hacer, como se ha hecho en Brasil, que se ha con-vertido en el primer competidor de los aviones comerciales. Brasil comenzó con un apoyo muy fuerte del Estado. A largo plazo esto puede ocurrir en México, en función de las empresas que se siguen estableciendo.”

México tiene muchas ventajas como país, una de ellas es su ubi-cación geográfica. “Estamos a un costado del mercado más grande del mundo que es Estados Unidos, tene-mos tratados de libre comercio con más de 40 países incluida la Unión Europea. Tenemos una mano de obra con mucho renombre, no sólo de operadores técnicos; México genera excelentes ingenieros que pueden

competir con cualquier otro que se ponga enfrente. El país se está vol-viendo muy competitivo. Tienes una ventaja logística y arancelaria.”

En comparación con países como China, Horcasitas tiene muy claras las ventajas que posee México: “Chi-na va a seguir siendo China, pero ha perdido mucho. El tema logístico se ha vuelto muy importante. China tie-ne mucho sentido para el mercado asiático. Pero si tu enfoque es Eu-ropa o Estados Unidos, China no es necesariamente la opción. Depende mucho del producto. Si tienes obje-tos muy pequeños que pueden em-barcar en un contenedor, China tiene todo el sentido, pero si vas a hacer partes más grandes y estructuras, lo pierde todo. No puedes mandar con-tenedores con una sola pieza, ade-más de tardarse tres o cuatro meses, el transporte es muy caro.”

México se está convirtiendo en una zona clave para la industria ae-ronáutica.

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TECH

ENTREVISTA coN CARLOS ROBLES www.revistacontacto.com.mx3

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La experiencia mexicana de

BombardierCarlos RoblesPOR HéCTOR J. GuTIéRREZ crUz

corTEsía DE BOMBARDIER

La competencia en la indus-tria aeroespacial es muy dura y más porque tiene alcance global. Así es para la empresa Bombardier Aerospace, que

tiene plantas de manufactura en Irlan-da, Canadá, Estados Unidos y Méxi-co, y sus productos se comercializan en los cinco continentes. Por ello, su mejor arma es la mejora continua de procesos.

“Nosotros estratégicamente tene-mos tres pilares de desarrollo: la edu-

cación, la armonización regulatoria y el desarrollo de la infraestructura. Obviamente, esto no se puede lograr con un solo participante, se requiere el involucramiento de la empresa, el apoyo del gobierno federal y de los gobiernos estatales. También se están recibiendo inversiones extranjeras y esto nos da la oportunidad de seguir compitiendo en la arena global”, co-menta Carlos Robles Álvarez, director de operaciones de Bombardier Aeros-pace México.

Él explica: “Respecto a la ca-pacitación, hay una amplia gama de habilidades y conocimientos que el sistema educativo provee, pero también tenemos que seguir desarrollándolo. En cuanto a la armonización regulatoria, implica establecer bases comunes entre autoridades y todos los lineamien-tos regulatorios entre México y principalmente la región NAFTA, Estados Unidos y Canadá, sin de-

jar de pensar en la Unión Europea. El objetivo de esto sería que se reconozca la calidad internacional de los produc-tos que se manufacturan en México, y también todos los procesos que se van estableciendo en el país. Y en cuanto a infraestructura, tenemos que desarro-llar todas las capacidades materiales necesarias para que la industria siga teniendo un crecimiento sostenido. Se requiere de un muy largo proceso de aprendizaje y desarrollo de capacida-des técnicas y tecnológicas.”

Para apoyar sus procesos, Bom-bardier cuenta con una planta laboral que está entrenada específicamente para esta industria. “Hoy en día, el 64% de nuestros trabajadores vienen de la Universidad Aeronáutica en Que-rétaro, y también tenemos colabora-dores del área de soporte que vienen de diferentes instituciones educativas de Querétaro y del resto del país. Para el desarrollo de habilidades, tenemos vínculos con universidades, tenemos


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programas de trainees, tenemos prac-ticantes de instituciones.”

El proceso de fabricaciónLa industria aeroespacial es muy sofisticada, necesita muchas piezas que deben garanti-zar calidad y seguridad, y por lo tanto, es muy regulada. Bombar-dier Aerospace Méxi-co manufactura componentes como el fuselaje trasero de la familia de avio-nes ejecutivos Global, el fuselaje del avión Learjet 85, también de un avión de negocios, y el ensamble de las alas de ese mismo avión, los paquetes de control de vuelo; además el timón, el estabilizador vertical y el estabilizador horizontal de otros modelos como el turbohélice para pasajeros Q–400.

Es por ello que los proveedores de Bombardier deben contar con to-das las certificaciones de las princi-pales autoridades aeroespaciales a nivel internacional (como AS 9100), dependiendo de la naturaleza de los procesos. Cabe mencionar que varios proveedores de México comienzan a adquirir las certificaciones correspon-dientes, con el propósito de integrarse a la cadena de aprovisionamiento de empresas como Bombardier.

Así pues, para la fabricación de los componentes que se elaboran en México, algunos de los insumos se obtienen por proveedores nacionales y otros se importan, principalmente de Estados Unidos y Canadá. Una vez armados los componentes, estos se envían de la planta de Querétaro a las de Estados Unidos y Canadá para su ensamble final.

Para levantar el vueloA fin de alcanzar una mayor competi-tividad, la industria aeroespacial mexi-cana requiere asociaciones eficientes con los distintos niveles de gobiernos, y que éstos participen en el fortaleci-miento de los tres pilares mencionados anteriormente, según opina Carlos Ro-

bles. “Bombardier Aerospace México y la Femia tienen el vínculo con el go-bierno para seguirlos desarrollando.”

En materia de educación —añade Robles—, el gobierno federal y el esta-tal apoyaron para que el 10 de marzo de 2009 se inaugurara la Universidad Aeronáutica en Querétaro (Unaq), que cuenta con programas técnicos y de ingeniería aeroespacial y ya tiene un programa de maestría. “Ya tenemos haciendo prácticas en Bombardier a algunos estudiantes de la primera ge-neración de la maestría, que nos está permitiendo tener el personal capaci-tado.”

En materia de armonización re-gulatoria, “yo diría que uno de los avances más importantes que hemos tenido, es que el 18 de septiembre de 2008 se firmó el Acuerdo Bilateral de Seguridad Aérea, mejor conocido

como BASA [por sus siglas en inglés], entre México y Estado Unidos, y esto nos ayuda mucho para todo el manejo de componentes en la región”.

Y en cuanto al manejo de la infraestructura, “los gobiernos

federal y estatal han tenido una colaboración que ha

resultado fundamen-tal para Bombardier y para todo el cluster

en Querétaro, que ahora cuenta con un muy avanzado parque aeroespa-cial, tiene un moderno aeropuerto internacional, tiene una de las pistas más grandes que hay en México, y esto facilita que empresas se puedan establecer y trabajar dentro del sector en el país”.

Crecimiento en números

Carlos Robles comparte cifras que ha recabado la Federación Mexicana de la

Industria Aeroespacial (Femia):• Desde 2002 a la fecha, la industria aeroespacial de

México ha tenido un crecimiento del 20%.• En 2010 las exportaciones de este sector alcanzaron un monto de tres mil 400 millones de dólares.• En 2011 las exportaciones sumaron cuatro mil 500 millones de dólares.• En 2012 se superaron los cinco mil cien millones de dólares en exportaciones. Esto refleja un crecimiento sostenido.• Se espera que en 2015, las exportaciones sean de siete mil 500 millones de dólares.• La industria aeroespacial está atrayendo a México inversiones extranjeras directas, que en el periodo 2008 a 2012 reportaron cuatro mil 200 millones de dólares. “Esto ubica al país como uno de los principales receptores mundiales de estas inversiones aeroespaciales.”

Carlos RobLES Álvarez

“Yo empecé trabajando en la industria automotriz, trabajé 12 años en ella, y me incorporé a Bombardier hace dos años como director de operaciones. Definitivamente, la industria aeroes-pacial tiene mucho crecimiento en México y fue parte de lo que me atrajo para empezar a trabajar en el sector.”

Actualmente, Robles aprovecha para leer sobre aviones en su tiempo libre, particularmente sobre aspectos técnicos y tendencias del mercado.


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Por otra parte, Robles apunta que, de acuerdo con datos de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (Femia), los niveles de inversión ex-tranjera que han llegado a México se ubican en alrededor de cuatro mil 200 millones de dólares, y las exportacio-nes del sector se han incrementado de manera sostenida. “Los impuestos y los aranceles no han impactado en la competitividad de la industria de México. Y por otro lado, hay que re-cordar que México tiene tratados co-merciales prácticamente con quien te imagines, entonces tenemos una posición muy robusta en términos de competitividad.”

Innovar es la claveA fin de mantenerse actualizados y con lo más avanzado en conocimien-tos y tecnologías, junto con la Unaq, Bombardier desarrolla programas de capacitación para el personal. El dise-ño de la capacitación se basa en las innovaciones en sus procesos. Ese vínculo es muy importante porque les permite tener una base sólida en su planta laboral. Asimismo, la empresa tiene acuerdos de colaboración, pro-yectos de tesis, programas de reclu-tamiento y oportunidades con la Uni-versidad Tecnológica de San Juan del Río, la Universidad del Valle de Méxi-co, el Instituto Politécnico Nacional, el Instituto Tecnológico de Querétaro, la Universidad Autónoma de Querétaro y con la Universidad Tecnológica de Querétaro.

“Todas estas oportunidades labo-rales, de prácticas y convenios, per-miten que tanto estudiantes y recién egresados crezcan profesionalmente, empiecen a ganar experiencia laboral en el sector, que obviamente el interés en el sector siga aumentando, y ten-gamos cada vez más gente que quiera trabajar en la industria aeroespacial.”

El entrevistado considera que el perfil de las empresas industriales ae-ronáuticas más exitosas se compone de los niveles de inversión tanto en ca-

pacitación para tener una base sólida de trabajadores, como en tecnología. “Hablábamos de que el mercado es global, entonces los niveles de ven-tas no están relacionados con dónde estás ubicado, al final el mercado es arena global y es un mercado que tiene desarrollo. Bombardier Aeros-pace México es el tercer fabricante de aviones civiles a nivel mundial. Somos apasionados de desarrollar aeronaves que sean innovadoras: en los últimos 22 años hemos desarrollado 27 pro-gramas aeroespaciales. Buscamos siempre superar las expectativas de nuestros clientes, tanto en desempe-ño, como en comodidad y en rendi-miento.”

El camino al cieloA fin de dirigirse sin desvíos a una meta claramente establecida, el de-sarrollo de la industria aeroespacial ya tiene una ruta trazada, y el mapa en el que se estampa es el Plan Nacional Estratégico Aeroespacial de la Secre-taría de Economía. Carlos Robles co-menta que para diseñarlo se hizo un diagnóstico del sector, se han coloca-do estrategias y metas muy claras.

“Bombardier México ha estado colaborando de manera muy cerca-na con la Femia, y creo que va a ser muy benéfico para el desarrollo de esta industria. Se ha hecho un traba-jo extensivo y exhaustivo en términos de entender cuáles son las fortalezas y las áreas de oportunidad, y a partir de ahí hemos desarrollado las estrate-gias que sabemos a dónde nos tienen que llevar. Entonces, el Plan Nacional Estratégico definitivamente representa un marco para todos los esfuerzos de la industria aeroespacial en México.”

Entre los planes que se pretende detonen la industria aeroespacial de nuestro país, se encuentra el proyec-to de desarrollo de la Agencia Espa-cial Mexicana, cuya misión es alcan-zar logros científicos y tecnológicos de clase internacional. “La creación de la Agencia Espacial Mexicana ha tenido un impacto positivo para la industria aeroespacial nacional, com-plementa muchos esfuerzos, sobre todo en el fortalecimiento de los tres pilares. Hemos tenido el desarrollo de programas en universidades gracias a la creación de esa agencia, donde los programas educativos están más


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enfocados hacia el sector. Obviamen-te, tiene más peso el tema de la in-dustria aeroespacial cuando se trata de armonizar algunas legislaciones a nivel gobierno, y también en la crea-ción de la infraestructura, tanto para el desarrollo de capacidades como de investigación y desarrollo. Esta agencia sin duda nos ha sumado al esfuerzo que se ha hecho para seguir desarrollando al sector aeroespacial en México.”

La llegada al espacioEl impulso de la industria aeroespacial requería un terreno e infraestructura que sirviera de base para su desa-rrollo, y el espacio ideal se encontró en 2005. “El Parque Aeroespacial de Querétaro surgió como parte de un compromiso del estado para promover a la industria en la entidad. Desde que Bombardier decidió invertir en Méxi-co, manifestó su compromiso de im-pulsar el desarrollo de esta industria, y por ello ha participado activamente en el diálogo con muchos proveedores internacionales para que vengan a es-tablecerse en el país. Algunos de ellos ya tenían operaciones aquí, y las am-pliaron con la llegada de Bombardier. Otros llegaron gracias a Bombardier y son parte de nuestra cadena de apro-visionamiento global.”

Robles indica que en total en este parque se han invertido 500 millones de dólares, que fueron divididos en tres paquetes: 200 millones de dóla-res se anunciaron el 26 de octubre de 2005, monto dedicado a construir la primera planta de manufactura en Querétaro, y la idea original era que tuviera un plazo de ejercicio de siete años, es decir, en 2012 se debía estar concluyendo esta etapa.

Sin embargo, gracias al desarrollo que ha tenido el sector, 250 millones de dólares más se anunciaron el 29 de mayo de 2008 para la planta en-cargada del sistema de ensambles y la fabricación de la estructura con com-puestos de fibra de carbono, arneses

eléctricos y las alas del avión Learjet 85. Esta inversión también se dijo en su momento que tendría un periodo de ejercicio de siete años.

Y el 24 de octubre de 2011, se anunciaron 50 millones de dólares adicionales para la construcción de la planta donde se va a manufacturar el fuselaje trasero del avión de negocios Global 7000/8000.

“Nuestras operaciones en Queré-taro son parte de una cadena de apro-visionamiento dentro de Bombardier. Es decir, nosotros proveemos de estos componentes a las líneas finales tanto en Estados Unidos como en Canadá, y no es posible desglosar la ganancia que se podría tener aquí en México como sitio, pero también creo que el hecho de que se ha estado ejercien-do inversión en un término menor del que se anunció originalmente, habla de la importancia que tiene el trabajo que estamos haciendo en México.”

Las estrategias están en marchaAl preguntarle a Robles cuáles son los planes para aumentar la competitivi-dad de la empresa, responde: “Lo que nosotros hacemos es seguir la pauta de una estrategia muy clara y de largo plazo. En esta estrategia participamos todos los empleados de la empresa. Nuestro papel se concentra principal-

mente en ejecutar de manera adecua-da las inversiones que están llegando al país, y podamos entregar nuestros productos de la manera en que lo pide nuestra casa matriz.”

Y para elevar la competitividad de la industria aeroespacial de México, Carlos Robles señala: “Yo soy miem-bro del consejo de Femia, entonces nos toca colaborar con ese organismo y con todas las otras empresas del sector de la industria aeroespacial en México para identificar cuáles son los ámbitos en los que creemos que se tiene que trabajar. También hablamos de que se tienen que desarrollar pro-veedores, que tenemos que trabajar en la capacitación y en la certificación. Que todas las empresas que quieren entrar a este sector entiendan el nivel de calidad y de certificación requeri-das para poder proveer de componen-tes al sector.

“Femia es nuestro frente también reconocido ante el gobierno, y esto nos abre un canal muy importante para tener apoyos, trabajar de manera conjunta, por ejemplo a través del Plan Nacional Estratégico Aeroespacial; nos ayuda a potenciar el crecimiento del sector aeroespacial en el país, y tratamos de vigilar y sentar las bases para tener un crecimiento sólido para el futuro”, finaliza.

ENTREVISTA CON MIGuEL ÁLVAREZ MONTALVO www.revistacontacto.com.mx4

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Sinergias para el desarrollo

tecnológicomexicanoMiguel Álvarez MontalvoPOR HéCTOR GUITIérrEz

y ERIC ÁNGElEs

Miguel Álvarez Montalvo tiene más de 20 años de experiencia en el sector productivo en el Aero-puerto Internacional de

la Ciudad de México. Ha colaborado para la Dirección General de Servicios Aéreos, capacitando y actualizando personal de tierra. Desde 1983 es pro-fesor del Instituto Politécnico Nacional (IPN) y tuvo el puesto de vinculación de la carrera de ingeniería aeronáuti-ca y posteriormente fue director de la Escuela Superior de Ingeniería Mecá-nica y Eléctrica (ESIME). Desde 2007 es presidente del Consejo Mexicano Educativo Aeroespacial (Comea).

Unión educativaCon las nuevas exigencias del pano-rama de la industria aeronáutica en México, la creación de nuevas institu-ciones como la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (Femia) y la Comea, fue necesaria. El profesor

Miguel Álvarez, con su gran experien-cia en educación e industria aeronáu-tica, vio necesaria la integración de un organismo para regular que pudiera establecer un canal de comunicación entre las universidades que ofrecían educación relacionada con el ramo.

Con la llegada de diferentes em-presas a México hace casi ocho años, con lo que se conoce como el boom aeronáutico, el profesor, entonces di-rector del ESIME, propuso una red comunicativa para las necesidades aeronáuticas del país, junto con otros de sus compañeros.

En el festejo por el 60 aniversario de la Universidad Autónoma de Nuevo León, celebrado en su facultad de in-geniería mecánica, surgieron la Femia y el Comea en una misma propuesta, una enfocada a las industrias y el otro al sector educativo. Fueron apadrina-dos por la Secretaría de Economía (SE) a través de Eduardo Solís Sánchez, en ese entonces jefe de la Unidad de Pro-

PÁGINa aNTErIor: carlos PORRAZ


4ENTREVISTA CON MIGuEL ÁLVAREZ MONTALVO

moción de Inversión. “Por eso los dos organismos tienen muy buena comu-nicación, ellos como industria y noso-tros en la parte educativa. Un factor importante para que cualquier indus-tria se desarrolle es el factor humano; si no está capacitado y entiende a la industria, el crecimiento puede darse más lento o ser nulo.”

El IPN era la única institución que formaba ingenieros en aeronáutica hasta hace algunos años y estaba en-focada exclusivamente a la industria del transporte aéreo. Recientemente, cuando llegaron al país diferentes em-presas del ramo, se requirió de otro

tipo de ingenieros dedicados más al ensamblaje de aeronaves y la manu-factura de partes, como componentes para turbinas, motores, fuselajes, la parte eléctrica, etc. “Al ver el esce-nario, los gobiernos estatales dieron la apertura a carreras de licenciatura a nivel ingeniería aeronáutica o espa-cial.”

“Cada institución se da a la tarea de conformar su plan de estudios. Al principio se apoyaban con programas de ingeniería ya establecidos y los complementan con ayuda de univer-sidades internacionales. En Baja Cali-fornia, por ejemplo, se apoyan en las

Debido al boom

aeronáutico hace

unos años, se

propuso una red

que fortaleciera

la relación entre

la industria, la

academia y el

gobierno. Como

resultado, nació

Femia orientada

a la industria, y el

Comea, encargado

de la educación.

Objetivos de la Comea

• Fortalecer más la unión de la industria, la academia y el gobierno. • Formar personal con un alto nivel de calidad. • Lograr una comunicación inmediata con el gobierno.• Mejorar los programas académicos y dar origen a otros que atiendan la demanda de

técnicos.• Promover la consolidación de una cadena de proveeduría mexicana.• Incentivar el desarrollo de proyectos tecnológicos y prototipos.

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ciudades fronterizas como Los Ánge-les o Nuevo México. El IPN ha acudido a Rusia, Ucrania, Francia y España, a través de la Universidad Politécnica de Madrid.”

Técnicos e ingenierosEl director del consejo nos informa que la mayor demanda de la industria (70%) la componen los técnicos espe-cializados, y sólo un 30% los técnicos superiores o ingenieros. “Intentamos impulsar la educación de técnicos en los estados que tienen clusters, ya que para el Comea y para las universidades es una parte que hay que mejorar.”

“En cada cluster del país se pre-sentan diferentes procesos en relación al tipo de empresas que se establez-can”, nos explica Álvarez. “Existen dos estados con necesidades muy de-finidas que están siendo apoyados por instituciones en la formación de per-sonal. Uno es el estado de Chihuahua, que tiene al Centro de Entrenamiento de Alta Tecnología (Cenaltec) en su capital y en Ciudad Juárez. Es el tipo de centro ideal que se requiere repli-car en otros estados para la formación de técnicos especializados, que es la preparatoria más seis meses de capa-citación.

“En Querétaro está la Universidad Aeronáutica de Querétaro (Unaq), que asume el papel de formación de técnicos especializados, en este caso también técnicos superiores (prepara-toria más dos años) para el papel de un supervisor de planta o de línea. Por otro lado, el sistema del Colegio Nacio-nal de Educación Profesional Técnica (Conalep) tiene la formación de téc-nico en mantenimiento de aeronaves con unos seis planteles distribuidos en el país; sin embargo ese tipo de técni-cos no está alineado a las necesidades del mayor número de empresas esta-blecidas en los clusters.”

El entrevistado nos asegura que en este momento se están generando un poco más de 30 mil empleos y se an-ticipa que en 2015 o 2016 se eleven

a más de 50 mil en más de 300 empresas. Sin embargo, el proble-ma de la demanda de técnicos y la gran producción de ingenieros, complica el empleo de los egresa-dos.

Desarrollo tecnológico mexicanoA pesar de que la industria aero-náutica en México ha tenido un gran éxito en los últimos años, el desarrollo de empresas mexicanas dedicadas al ramo es sumamente pequeño. De hecho, en México se ensamblan muy pocas aeronaves completas, y sólo se fabrican par-tes que se exportan. Álvarez opina que “uno de los ejes importantes de esta educación sería la conso-lidación de una cadena de pro-veeduría. Actualmente todo viene de afuera, México sólo produce el 10% de la cadena de valor. Tal vez en el 2020 México produzca el 50% de la cadena de proveeduría con em-presas mexicanas”.

El docente sabe que en México se cuenta con la capacidad para desarro-llar una industria nacional, e incluso para generar tecnología. “Lamenta-blemente, las mismas instituciones gubernamentales, que podrían apoyar este tipo de acciones con los inversio-nistas, no han generado la confianza en la capacidad de los mexicanos para generar tecnología. Ha habido proyectos de diseño y construcción de aeronaves y se han llegado a crear ciertos prototipos que quedan aban-donados, inicialmente apoyados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tec-nología (Conacyt) como proyectos de investigación.”

La visión de otros países emer-gentes como China, India y Brasil, fue dedicarse durante 20 años a la parte educativa. “Se preocuparon en formar ingenieros de buen nivel. Aquí en México debemos impulsar todo de manera más rápida y con un nivel de especialización para la industria ae-roespacial y no generar programas

de ingenieros generalistas o con cier-to enfoque.” Por lo anterior, Álvarez cree que si se comienza a trabajar de este modo ahora, puede que en el año 2020 se tengan las competencias para desarrollar tecnología propia en el país.

El especialista insiste en la nece-sidad de por lo menos un laboratorio de pruebas que cubra las verdade-ras necesidades de la industria, don-de se pueda probar la calidad de los componentes. Si queremos generar una industria propia en el país, para el 2016 no necesitaríamos uno, sino seis laboratorios de este tipo pero con diferentes conceptos de especialidad, dependiendo de la zona de industria, nos explica el director del consejo.

Instituciones asociadas a la Comea

» Universidad Autónoma de Nuevo León» Universidad Aeronáutica de Querétaro » Universidad Nacional Autónoma de

México » Tecnológico de Monterrey » Universidad Autónoma de Chihuahua» Universidad Autónoma de Ciudad

Juárez» Universidad Politécnica Metropolitana

de Hidalgo» Universidad Autónoma de Baja

California » Centro de Enseñanza Técnica y

Superior» Instituto Tecnológico Superior del

Estado de Sonora

PuBLIRREPORTAJE www.revistacontacto.com.mx4

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Por ello se generó la ‘Especificación dis-ponible al público’ (PAS, por sus siglas en inglés) 220, la cual brinda un mayor detalle para la implementación de los pre-rrequisitos necesarios para un sistema de inocuidad. Mediante la integración y com-plementación de la norma ISO 22000, tuvo lugar la promulgación del estándar FSSC 22000 de inocuidad alimentaria.

Una norma para unir a todos

A decir de Cirse Miranda Delgado, coordi-nadora del sistema de gestión de Germa-nischer Lloyd Certification México (GLC) y auditora líder ISO 9001 e ISO 22000, la norma FSSC 22000 es “la conjunción de todo lo que ya existía anteriormente en un solo esquema”.

Miranda señala: “En GLC ya contába-mos con la acreditación para certificar ISO 22000, y en 2012 aplicamos ante la ema con el fin de obtener la extensión para cer-tificar en FSSC 22000.” De este modo, esta organización puede evaluar a las empresas que deseen certificar este nuevo estándar. Si la compañía ya cuenta con el sistema ISO 22000, tiene los prerrequisitos en HACCP, y ha cumplido con la legislación que aplica en su país, el proceso para implementar la FSSC 22000 sólo requiere la revisión de los requisitos particulares.

No obstante, Cirse Miranda enfatiza: “Es importante considerar que la certifica-

ción FSSC no aplica a todas las industrias de alimentos, sino que se enfoca principal-mente en aquellas que procesan alimentos. ISO 22000 tomaba en cuenta, por ejemplo, a las organizaciones que ofrecen servicio de catering, o a los que hacían la venta y distribución de uno o varios productos. En cambio FSSC 22000 no, ésta se dirige hacia aspectos más de tipo productivo.”

Miranda explica que como complemen-to a FSSC se ha desarrollado PAS 223, la cual está dirigida hacia las empresas que producen empaques para productos ali-menticios. “El alimento va a estar en con-

tacto con un medio de transporte, desde una bolsa, un PET, una lata. Entonces, to-das las empresas que se encargan de fabri-car empaques y contenedores para alimen-tos, también van a poder aplicar para una certificación de FSSC, pero considerando lo establecido por PAS 223.”

Desarrollo de etapas

Como para cualquier sistema de gestión, todo parte de la genuina intención no sólo de implementar el modelo, sino también de invertir esfuerzo y dinero en él. A par-tir de esta intención, debe conformarse un grupo que tenga la competencia para de-sarrollar el sistema de gestión.

“Y con base en las normas, determi-nar cuáles van a ser los procesos del sis-tema, los procedimientos necesarios, los instructivos, los formatos, los requisitos legales a aplicar, los controles a imple-mentar, los equipos involucrados, tanto para la producción como la medición de los límites críticos establecidos, el deter-minar los recursos para monitorear los puntos críticos de control y el cómo se verificará el comportamiento del proceso de producción; todo lo anterior será la fuente de información para determinar la capacidad de la organización de producir alimentos inocuos, así como de la toma de decisiones en tiempo y forma para su procuración.

NorMa fssc 22000GaraNTía DE INocUIDaD alIMENTarIa

Asegurar que el consumo de alimentos no cause daño a la salud de los consumidores es el requisito indispensable de cualquier empresa de la industria alimentaria. Para garantizar que se cumpla ese principio, desde 1963 se implementó el Codex Alimentarius, que emitió el ‘Análisis de peligros y pun-tos críticos de control’ (HACCP, por sus siglas en inglés) el cual establece las buenas prácticas de ma-nufactura y cuidado del producto final alimentario. Pero existían otras normas para la procuración de la inocuidad, por lo que se trató de homogeneizarlas a todas en una sola que rigiera a la industria alimentaria. De este modo, ISO emitió la norma ISO 22000; no obstante, en Europa se consideró que era necesario contar con mayores detalles en las especicaciones en cuanto a los prerrequisitos.

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“Considero que, hablando del tiempo para desarrollar este sistema, dependerá mucho de la competencia del personal y los recursos que se inviertan. Y, por supuesto, de lo complicado que pueda ser el produc-to para el que se implementará el sistema. Habrá algunos que sean muy sencillos, que pueden tomar de seis a nueve meses de im-plementación, como también podría tomar más de un año.”

El tipo de producto también determi-na si será necesario llevar a cabo pruebas de laboratorio, porque como parte de los controles que regularmente se presentan para alimentos, puede ser necesario hacer análisis microbiológicos o bromatológicos del alimento. Cirse comenta que algunas compañías tienen laboratorios propios; “la veracidad de sus resultados depende-rá de los controles y procedimientos en su laboratorio, también si fuera adecua-do para la organización, podrían trabajar con laboratorios externos, en estos casos es importante asegurarse de que estos se

encuentren acreditados”. En todo caso, es importante demostrar al organismo certi-ficador la validación de las pruebas reali-zadas.

Requisito indispensable

De acuerdo con Cirse Miranda, la norma FSSC 22000 no especifica sobre las tecnolo-gías que se debe emplear. La organización con sus recursos determinará cómo va a ve-rificar el logro de los resultados deseados. Habrá empresas que inviertan en equipo muy sofisticado, de punta, mientras que habrá otras que utilizarán equipos más sen-cillos pero que aún así sean confiables. “Al final del día, la norma es una herramienta para lograr que el producto cumpla con los parámetros necesarios y determinar si el producto es inocuo. ¿Cómo asegurar que se cumple con todo lo que se ha establecido? Pues mediante una auditoría.”

El control de la calidad en el sector de alimentos es indispensable, por lo que

las normas para la inocuidad alimentaria siempre se deben tomar en cuenta. “Nues-tra legislación contempla a la norma oficial mexicana 251 para las buenas prácticas de higiene para el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios; ésta especifica los requisitos mínimos para la procuración de la inocuidad en las opera-ciones de producción de alimentos.

“Y es importante en otros aspectos: ahora las empresas buscan tener relaciones comerciales con otras compañías y clientes de otros países y continentes, incluso. En-tonces, si la empresa tiene un sistema de procuración de inocuidad, y sobre todo tan completo como FSSC 22000, se garantiza al cliente, en cualquier parte del mundo, que el producto es inocuo. Por lo tanto, esta norma ayuda a expandir negocios, y de esta forma a generar empleos. No está de más mencionar que últimamente, con-tar con alguna certificación en sistemas de inocuidad es un requisito para hacer nego-cios con grandes empresas”, finaliza.

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s tu culpa!” “¡Las cosas se arruinaron a causa del departamento de finanzas!”

¿Cuántas veces has escuchado algo similar a esto? Cuando las cosas van mal, nos apresuramos en culpar o en señalar a alguien. Según Rodger Talbert en su artículo, The Blame game (El juego de

la culpa), “la gente puede llegar a estar tan preocupada en asignar a un culpable, que pierde de vista la resolución a los problemas. Lo anterior lleva a la falla continua”.1

Cuando las cosas van mal, el objetivo debería ser evitar determinar ‘quién’ tuvo la culpa, y rápidamente cambiar a una mentalidad de solución de problemas: ‘cómo’ hacer las cosas mejor.

Dejar atrás el ‘quién’

A veces, algunas organizaciones tienen dificultad para dejar en el pasado el ‘quién’, y muchos recursos se pierden traduciéndose en mayores costos. El tiempo y la ca-pacidad intelectual invertidos en la búsqueda de la parte responsable podrían ser mejor aprovechados en discusiones de intercambio de ideas para solucionar el pro-blema. A fin de facilitar un rápido movimiento a la fase de la solución del problema, se recomienda que los involucrados en la falla asuman su responsabilidad.

Es más fácil decir esto que hacerlo. En el libro de W. Edward Deming, Out of the Crisis (Fuera de la crisis), uno de los 14 puntos del gerenciamiento es, “Eliminar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la com-pañía.”2 Para que esto funcione, la cultura organizacional debe ser la que promueva la comunicación abierta y ho-nesta, reconociendo que las personas son seres humanos. Los errores, así como las malas decisiones, se producen de vez en cuando.

En su artículo “Admitir cuando se equivoca”, Tamara E. Holmes subraya, “Decir a tus colegas que has cometido un error, es a veces el mejor curso de acción.”3 Ella sugiere tomar las siguientes medidas:

• Admita el error. • Solicite orientación.• Refuerce y repare. • Aprenda de los errores.

La persona que cometió el error debe asumirlo y admi-tirlo rápidamente en vista del tamaño de la importancia, adicionalmente, el clima operativo debería impulsar a todos los empleados, desde puestos ejecutivos a los más bajos, a ser responsables por sus acciones. Esto tendrá como re-sultado la reducción de problemas secundarios asociados con la necesidad de determinar el culpable, acción que crea pérdida de credibilidad, rumoreo y disminución de si-nergia.

Llegar al ‘cómo’

Con el ‘quién’ detrás nuestro, podemos determinar el ‘cómo’ para buscar la solución del problema. Para deter-minar cómo resolver los problemas, primero tenemos que definir claramente los conflictos e identificar la causa raíz. Encontrará que un diagrama de espina de pescado o de

Consejos básicos para dejar de señalar con el dedo y empezar a resolver problemas

Kenneth Thomas

Cambiandoel ‘quién’por el ‘cómo’


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Kenneth Thomas es ingeniero de pro-cesos y gerente de aseguramiento de calidad en Engineering Solutions and Products Inc. en Killen, Texas. Obtuvo su maestría en administración de negocios en psicología organizacional y desarrollo y gestión de operaciones en la American Intercontinental University. Es socio se-nior de ASQ y está certificado en Six Sig-ma Master BlackBelt, así como ingeniero de la calidad por ASQ y está certificado asociado en gestión de proyectos por el Project Management Institute.

Ishikawa es una herramienta pode-rosa, y utilizándola correctamente, le ayudará a profundizar en la potencial causa raíz de un problema.

También puede ser de utilidad el uso de un ejercicio de cinco porqués. Una vez que se identificó la causa, herramientas como el plan-do-check-act (PDCA), Seis Sigma y lean pueden usarse para resolver el problema y para la mejora continua.

Para desarrollar un diagrama de espina de pescado o realizar un aná-lisis de cinco porqués, a menudo es eficaz realizar una reunión de tormen-ta de ideas con todas las partes inte-resadas para intercambiar opiniones. Para beneficiarse de la creatividad desatada por esta lluvia de ideas, de-ben establecerse y ser comunicadas al grupo ciertas reglas básicas. Se re-comiendan las siguientes:

• Una persona habla mientras los demás escuchan.

• Todos tienen la oportunidad de ha-blar.

• No hay ideas “tontas”.• Nadie tiene permitido dominar la

discusión.• Estar de acuerdo en estar en des-

acuerdo.Aunque no hay garantía de que

al realizar una sesión de tormenta de ideas se logre solucionar el problema perfectamente en un 100%, la proba-bilidad de tomar mejores y más racio-nables decisiones es mayor cuando nos aprovechamos de la creatividad de los demás y hacemos participar a los interesados en el proceso de toma de decisiones. Además, reconocien-do el hecho de que no es importante ‘quién’ cometió el error, sino ‘cómo’ el error se puede corregir, se mejoran posibilidades de resolver los proble-mas de la manera más económica y oportuna.

Referencias

• Rodger Talbert, “The Blame Game,” en Industrial Paint & Powder, 2005.

• W. Edwards Deming, Out of the crisis, MIT Press, 2000.

• Tamara E. Holmes, “Admitting when you’re wrong,” en Black Enterprise, vol. 37, no.10, Mayo de 2007.

COLABORACIONES • MERCADOTECNIA HOY www.revistacontacto.com.mx5

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desde la disciplina de la mercadotec-nia, específicamente en el campo de estudio de la conducta del consumi-dor, se ha demostrado que los hábitos

de consumo en México se han modificado por distintas variables, razón por la cual las empre-sas deben modificar o cambiar los productos y servicios que ofrecen al consumidor mexi-cano. En la actualidad de la sociedad global, los iconos y comportamientos culturales se transmiten de una generación a otra a través de los medios de comunicación convenciona-les y de internet. El resultado es una especie de competencia cultural, en la cual los pro-ductos y las modas populares de una cultura son intercambiados por aquellas que lo son en otra. Lo mismo sucede con lo que en las redes sociales se denominan ‘trending topics’, es decir, palabras o frases más repetidas en los medios digitales. Esto origina influencias en el comportamiento de los consumidores, en un nuevo esquema que denominan la era de la revolución digital.

Para entender los cambios y evoluciones del consumidor, la literatura científica nos ofrece diversas teorías, entre ellas el estudio del comportamiento del consumidor, que es aquella actividad interna o externa del indivi-duo o grupo de individuos dirigida a la satis-facción de sus necesidades mediante la ad-quisición de bienes o servicios. Se habla de un comportamiento dirigido de manera específi-ca a la satisfacción de necesidades mediante el uso de bienes o servicios o de actividades externas (búsqueda de un producto, compra física y el transporte del mismo) y actividades internas (el deseo de un producto, lealtad de marca, influencia psicológica producida por la publicidad).

La conducta de los consumidores puede depender, en mayor o menor medida, de un grupo de variables de naturaleza externa, que un investigador, estudioso o pragmático del marketing no puede dejar de contemplar si se quiere llegar a extender la compra y con-sumo de cualquier bien o servicio. Un investi-gador debe estudiar las variables (que son las características del entorno) y a los diferentes grupos a los que los individuos pertenece-mos, desde una dimensión mayor: la cultura o la estratificación social, hasta la menor di-mensión de los grupos referenciales.

El perfil del nuevo

consumidor mexicano

CÉSAR AMADoR DíAz PElAYO

César es doctor en dirección y mercadotecnia por la

Universidad Popular Autónoma del Estado de Pue-

bla, con maestría en administración por la Univer-

sidad de Guadalajara. Actualmente es profesor ti-

tular A, imparte las asignaturas de mercadotecnia

y conducta del consumidor a nivel pregrado y pos-

grado; es presidente de la Academia de Mercado-

tecnia y Negocios Internacionales, representante de

la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad cer-

tificado por la Norma Internacional ISO 9001:2008

en el en el Centro Universitario de la Costa Sur, Uni-

versidad de Guadalajara. Cuenta con perfil del Pro-

grama de Mejoramiento del Profesorado (Promep)

por cuarta ocasión. Las líneas de investigación que

desarrolla son: mercadotecnia digital y sistemas

de gestión de calidad. Ha publicado trabajos en

revistas impresas y electrónicas a nivel nacional

e internacional como: Contacto de Unión Empresa-

rial, Cognición, Global Standards Magazine, entre

otras y ha participado como ponente a nivel na-

cional e internacional con temas relacionados con

la mercadotecnia. Autor de los libros: Aplicaciones

marketing: un enfoque desde casos mexicanos

y El seguimiento de egresados instrumento para

mejorar la calidad de

los programas edu-

cativos. Es consultor

y asesor empresarial.

Se puede contactar a

través de cesaram@

cucsur.udg.mx.

Un caso digno de estudio

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Factores de la conducta de consumo

Debido a que la conducta de los con-sumidores es el resultado de la inte-racción compleja de factores cultura-les, religiosos, sociales y psicológicos, y a pesar de que los mercadólogos no pueden influir en muchos de éstos, se busca establecer la utilidad de dichos factores en la identificación y com-prensión de la conducta de los consu-midores a quienes la mercadotecnia intenta influenciar en los momentos de decisión de compra.

Desde la teoría del comportamien-to del consumidor se establecen dos tipos de factores que influyen en el comportamiento de consumo: factores internos y factores externos, mismos que se componen de diversos elemen-tos. Existen factores vinculados al indi-viduo que originan o influyen en los há-bitos de consumo y son considerados internos (individuales): 1) motivación, 2) percepción, 3) personalidad y 4) ex-periencia y aprendizaje.

Existen también en el campo de es-tudio del consumidor otros asociados a las decisiones de compra como son los factores externos: el entorno eco-nómico, el entorno político y legal, la cultura y subcultura y los grupos so-ciales de referencia, mismos que son clasificados como no controlables por las empresas. Pero que deben ser in-vestigados para entender cómo impac-tan al individuo, de manera negativa o positiva.

Variables que originan o modifican los patrones

Uno de los factores que influye en el país para el análisis de los consumido-res es la situación demográfica. Según el censo del año 2000, el crecimiento de la población ha seguido un patrón similar al resto del mundo. Para 2010, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) reportó una pobla-ción de 112.4 millones de habitantes. Asimismo, se reporta que la población

rural ha ido en disminución, es decir, se están urbanizando.

Por otra parte, ha disminuido la tasa de mortalidad, pero también la de na-talidad y ha cambiado la estructura de la edad: disminuyó la población infantil y aumentó la adulta, especialmente de 25 a 54 años, grupo en edad laboral y apta para procrear, pero también se registra un aumento en el grupo de personas de 80 años y más. Con ello el promedio de vida va en aumento, y en el censo de 2010 para las mujeres fue de 77.8 años y para los hombres 73.1 años.

Otra variable aparece en México: una situación muy fuerte en materia de inseguridad. Con la finalidad de erradi-car el crimen organizado, el gobierno ha hecho uso de fuerzas militares para combatirlo. Esto ha desatado una ola de violencia que ha terminado con la concordia y estabilidad en la que en su momento pudieron estar operando los grupos delictivos. Con esta serie de acontecimientos y sumado a esto una inestabilidad económica, la población vive amedrentada por estos factores externos.

La empresa Consulta Mitofsky llevó a cabo una encuesta nacional sobre la percepción de seguridad ciudadana en México, en donde se observa que cuatro de cada cinco ciudadanos con-sideran menos seguras las condiciones en las que se vive en el país. Por su parte, el Instituto Nacional de Estadísti-ca y Geografía (INEGI) también realizó una encuesta nacional de victimiza-ción y percepción con el objetivo de representar a nivel nacional y estatal la estimación de incidencia delictiva que afecta a los hogares y a los miembros del hogar.

Bajo este panorama es evidente que el consumidor mexicano es otro, presenta un perfil diferente y sus de-mandas se han modificado. Todo ello debe ser conocido por las empresas para que modifiquen sus estrategias de mercadotecnia y éstas impacten al individuo.

COLABORACIONES • MERCADOTECNIA HOY www.revistacontacto.com.mx5

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Perfil de consumo del mexicano

Según un estudio realizado por la Aso-ciación Mexicana de Internet (AMIP-CI) sobre los hábitos de los usuarios mexicanos, el 92% consideraron que actualmente internet es el medio de comunicación indispensable para ellos y para el consumo. Este estudio señala que en promedio los mexica-nos pasan al día tres horas frente a alguna computadora o cualquier otro dispositivo electrónico (dispositivos de escritorio, laptop, iPad, smartphones) para tener conexión a las redes socia-les y para navegar en internet.

En 2012, la AMIPCI reveló que 40.6 millones de personas en el país eran usuarias de la red. En definitiva, todo aquello que implique interactivi-dad y diálogo es una clara oportuni-dad de conexión con esta nueva ‘ge-neración net’, pero se inclina hacia el entretenimiento esencialmente. Dicho panorama hace ver que la llamada ‘era del marketing digital’ no es tan eficaz en nuestro contexto, debido a factores asociados a la cultura, a los hábitos de consumo y al nivel económico de la población de nuestro país. Sin em-bargo, estar online en México evolu-ciona y está en tendencia. Ello incre-menta el potencial para la exposición de estrategias de mercadotecnia en la red, pero aún no llega a un porcentaje considerable como en Estados Unidos y Europa, donde se origina esta estra-tegia comercial. Pero el consumo en línea va en aumento y el e–commerce para este 2013 prevé —según el infor-me de Comercio Electrónico en Améri-ca Latina— un incremento del 28.5%. La AMPICI por su parte informa que en México el comercio electrónico sumó tres mil 600 millones de dólares en 2011.

Los factores externos en un mundo hoy global e interconectado, genera nuevas tendencias que modifican el perfil del consumidor en el país, entre ellas encontramos: 1) Hiper persona-lización, 2) tener control, 3) gratifica-

ción instantánea, 4) conciencia global, 5) sobre estimulación, 6) opciones múltiples, 7) multimedia, 8) medios en movimiento, 9) medios en todos los espacios y lugares, y 10) confusión total.

Nuevos enfoques de la mercadotecnia

Era digital + atención de demanda = mercadotecnia de relación. La ecua-ción anterior nos hace pensar que hay muchos retos por afrontar y mucho trabajo para los expertos en planea-ción estratégica y creativos. Debemos abordar de manera diferente a un consumidor mexicano que en la ac-tualidad es más informado, objetivo y difícil de engancharlo.

¿Qué hacer? He aquí cuatro reco-mendaciones básicas desde el enfo-que de la mercadotecnia de relacio-nes: interceptar al cliente donde está, atenderlo en tiempo real, ser dinámi-cos, y otorgar productos y servicios al-tamente personalizados.

Por otra parte, para atacar los segmentos de mercado en México se encuentra la posibilidad de usar el marketing digital en combinación con los medios tradicionales que han de-mostrado su eficiencia —canales de televisión, radio, impresos, etcétera—. El uso combinado de herramientas online y offline en una misma campa-ña de marketing, potencia el recuerdo de los valores de marca en hasta un 18%, lo que refrenda a internet como

un medio muy rentable e inexcusable pero en ningún caso exclusivo para toda la campaña de mercadotecnia, comunicación y publicidad.

Con el objetivo de conseguir una estrategia exitosa bajo el nuevo con-cepto de mezclar lo actual con lo tradicional, es importante conocer el dominio de un sistema publicitario online y conocer todos los tipos de publicidad que internet ofrece, pero sobre todo es importante saber cómo mezclar las estrategias tradicionales con las electrónicas para diseñar un plan de marketing de forma tal que se pueda cumplir con los objetivos generales planteados. Ello implica la aparición de cuatro nuevas p’s: per-sonalización, participación, par a par y predicciones modelizadas, lo cual es una combinación de métodos on y offline.

Generar un plan de marketing digital requiere de las nuevas herra-mientas online con los viejos objeti-vos de la mercadotecnia tradicional. Nada sustancial ha cambiado en la mercadotecnia contemporánea, las estrategias siguen siendo las mismas y los objetivos comerciales también. Han aparecido nuevas herramientas que permiten un mejor retorno de la inversión y que debemos aprender a manejarlas y mezclarlas con las tradi-cionales para poder comercializar los productos o servicios de manera exi-tosa y atender el nuevo esquema de consumo del mexicano.

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COLABORACIONES • INNOVACIÓN PATENTE www.revistacontacto.com.mx5

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Instituciones e innovación en el fomento de la propiedad intelectual y el patentamientoIsabel López escobedo

La creación, exploración y aplicación de nuevas ideas como estrategia para la conformación de una base de conocimiento, puede tratarse en diferentes niveles: (i) organizacio-

nal, (ii) organizacional–poblacional, y (iii) social. De tal manera que si la gestión de la innovación se encuentra determinada por esos procesos, está por lo tanto sujeta al establecimiento de ciertas reglas, acuer-dos, mecanismos, marcos normativos, ad-ministrativos y organizacionales; por lo tan-to, se requiere de una perspectiva diferente para comprender que la forma en que el conocimiento juega un papel relevante en el crecimiento y el bienestar, se debe a la configuración de un contexto institucional específico.

La construcción de la base de cono-cimientos de las naciones —como en su caso el conocimiento tecnológico codifica-do y registrado en patentes— no refiere a un hecho fortuito, sino a la naturaleza del conocimiento en función de la concepción del proceso de producción inherente a una economía particular. Estudiosos de la eco-nomía institucional como Antonio G. Calafa-

ti y Bengt–Åke Lundvall, han logrado esta-blecer que “el conocimiento está asociado con un proceso mental”, mientras que “el conocimiento técnico está incorporado en la acción, reside en las personas y persiste en el sistema cognitivo (en la dimensión tá-cita) de los individuos”.

El estudio de la trayectoria tecnológi-ca requiere la consideración de aspectos y factores clave como la historia de cada contexto, la forma como son empleados y aplicados los insumos y la información, los procesos de aprendizaje, la capacidad de acción–interacción entre agentes y —no menos importante— la visión de quién controla y gestiona los recursos humanos e intelectuales de la organización. (En la bús-queda de una explicación causal adecua-da, la literatura evolucionista e instituciona-lista ha hecho notables aportaciones en lo que refiere a la necesidad de comprender los factores culturales, considerando crite-rios interdisciplinarios (política, sociología, psicología y otras ciencias), para explicar cómo los agentes que integran las organiza-ciones desarrollan capacidades dinámicas de aprendizaje y se enfrentan a la resolu-

Perfil:

Isabel LóPEz Escobedo es

maestra en economía y

gestión de la innovación por

la Universidad Autónoma

Metropolitana, unidad Xochi-

milco. Su correo electrónico

es [email protected] PORRAZ


55

ción de problemas, considerando sus facul-tades cognitivas [Posner, 1973; Williamson, 1975; North, 1981; Schutter, 1981].)

La implementación de estrategias para integrar una base de conocimientos está determinada por la acción colectiva, que involucra distintas capacidades cogniti-vas, formas de concebir el conocimiento y búsqueda de mecanismos —de confianza, coordinación, cooperación, etc.— para pro-mover la interacción. Desde esta perspecti-va, se sugiere que la innovación es, por tan-to, una construcción cognitiva a partir de la participación colectiva, la cual no es ho-mogénea ni generalizada —por tanto crea variedad y novedad— y trasciende a las di-versas esferas que integran la vida de una nación: económica, política, social. Pero la innovación también es un fenómeno acer-ca de las discontinuidades, del grado de construcción de las capacidades técnicas (aprender y desaprender), del grado de in-teracción entre las distintas estructuras de conocimiento (multidisciplinariedad) y de las transiciones del cambio organizacional.

En la práctica, la gestión de la infor-mación a través de la implementación de proyectos o programas, tiene —como se mencionó— su propia configuración insti-tucional y revela características inherentes al contexto, donde una estrategia se imple-menta con un objetivo particular definiendo, así, una trayectoria tecnológica concreta.

Una entrevista con Alejandro Moreno Chimal, en su momento responsable del módulo de registro de patentes del antes Instituto de Ciencia y Tecnología del Dis-trito Federal (ICyTDF), permite reconocer bajo una determinada lógica institucional el cumplimiento de uno de sus principales objetivos: “Coadyuvar a generar una cultura de los derechos de propiedad intelectual en el Distrito Federal y en particular promover las solicitudes de patentes de los proyec-tos tecnológicos de residentes del DF.” Ello como parte de las estrategias del gobierno del Distrito Federal en la administración 2007–2012, cuya preocupación en materia de propiedad intelectual fue la implemen-tación de una estrategia que promoviera la vinculación con los agentes creativos loca-les, para captar proyectos susceptibles de

ser patentados. Además de que los obje-tivos de dicho instituto estaban orientados en parte, a contribuir a que la Ciudad de México se transformara en una “ciudad del conocimiento”.

Con base en los argumentos de Moreno Chimal, la estrategia de captación de pro-yectos novedosos cuyo impacto se reflejara en los indicadores de ciencia, tecnología y competitividad del DF en materia de paten-tamiento, era parte de la meta; sin embar-go, la vinculación con los agentes clave y el intercambio de información fueron dos acciones significativas cuyo efecto derivó en el notable incremento de las solicitudes de patentes durante el periodo de 2007 a 2012, es decir, durante los seis años en que el ICyTDF se mantuvo en operación.

Programa de fomento a los derechos de propiedad intelectual del ICyTDF

El proceso de innovación, al ser uno cuyos elementos requieren considerable tiempo para revelar sus verdaderos rasgos y efec-tos últimos, es difícil de evaluar en el corto plazo. De la misma manera, es en el largo plazo, bajo una perspectiva histórica, que realmente se puede hacer una valoración sobre el papel de las instituciones en el desempeño económico. En este sentido, resulta interesante conocer qué condicio-nes y factores detonaron un aumento del registro de solicitudes, en el caso del mó-dulo de patentamiento del Distrito Federal; esto permitiría demostrar la existencia de conocimientos que podrían llegar a confi-gurar la trayectoria de la innovación.

En agosto de 2007 se creó en el ICyTDF el módulo de registro de patentes para pro-mover la cultura de los derechos de propie-dad intelectual y las solicitudes de patentes de proyectos tecnológicos de residentes del DF, además del uso de la ciencia y la tec-nología para contribuir a la solución de los problemas que aquejan a la capital del país. El Programa de Fomento a los Derechos de Propiedad Intelectual estuvo dirigido a distin-tos agentes económicos e intelectuales de la capital: inventores individuales, investigado-res, centros de investigación, empresas, uni-versidades y público en general. De acuerdo

La innovación también

es un fenómeno

acerca de las

discontinuidades, del

grado de construcción

de las capacidades

técnicas (aprender

y desaprender), del

grado de interacción

entre las distintas

estructuras de

conocimiento

(multidisciplinariedad)

y de las transiciones

del cambio

organizacional.

COLABORACIONES • INNOVACIÓN PATENTE www.revistacontacto.com.mx5

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con Alejandro Moreno Chimal, el programa constó principalmente de cinco acciones:

• Captación de proyectos. Se lanzaron dos convocatorias para fomento del registro de patentes a los agentes antes mencio-nados.

• Creación de foros de propiedad intelec-tual, bajo dos modalidades: (i) vincula-ción y (ii) transferencia de tecnología.

• Difusión de información a través de la gaceta del ICyTDF, con la finalidad de dar a conocer la existencia del instituto y sus funciones en el sentido del pro-grama: dar a conocer el módulo de in-formación, promoción de la propiedad intelectual, apoyo a los diferentes agen-tes en materia de gestión de patentes (revisión del estado del arte de la tec-nología y redacción de patentes, entre otras actividades).

• Lanzamiento de convocatorias para apo-yo a la investigación básica, el desarrollo tecnológico y la investigación aplicada.

• Dar capacitaciones a interesados en el conocimiento de la propiedad intelec-tual. Los encuentros fueron denomina-dos ‘Talleres itinerantes en temas se-lectos de propiedad intelectual’. Entre las casas de estudio participantes des-tacaron: investigadores de la Universi-dad Autónoma de la Ciudad de México (UACM), profesores y estudiantes de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM; especialmente de la fa-cultad de ingeniería y de la Facultad de Estudios Superiores Zaragoza), alum-nos de las carreras de administración y negocios de la Universidad del Valle de México (UVM), alumnos de la Uni-versidad Iberoamericana (UI, con una ponencia sobre propiedad intelectual), y alumnos de posgrado e investigado-res de la Universedad Autónoma Me-tropolitana (UAM–Iztapalapa), así como miembros de asociaciones civiles y em-presas.El programa resultó en el cumplimien-

to de uno de los puntos integradores de la misión del instituto, la de fungir como un enlace articulador entre el gobierno del Dis-trito Federal, los grupos de investigación científica y tecnológica, y los sectores so-

cial, educativo y empresarial; permitiendo reconocer que el conocimiento dispuesto para patentarse, se encuentra en diversas esferas de la economía local.

El resultado del programa se concretó en un incremento de las solicitudes de patente de manera considerable. Para dar una idea de su eficacia, tomemos en cuenta que de 1993 a 2006, según las estadísticas y bajo la gestión del Instituto Mexicano de la Pro-piedad Industrial (IMPI), que regula todo lo referente a marcas y patentes en México, el número total de solicitudes fue de dos mil 562; en cambio, con la implementación del programa mencionado del ICyTDF (periodo 2007–2012), el número de solicitudes fue de 772.

Derivado de las acciones implementa-das en el programa, se sugiere básicamen-te que fue a partir de las capacitaciones que se detectó la mayor parte de proyectos con contenido novedoso. Algunos datos al respecto son:

• En 2008, quienes contribuyeron con este tipo de proyectos fueron los inven-tores independientes (cerca del 50% de los inventos).

• En 2009, la mayor captación provino de las instituciones de educación superior.

• En 2010 destacaron inventores inde-pendientes, instituciones de educación superior, empresas y centros de investi-gación y desarrollo —en ese orden.

• La proporción alude a un 50% de los proyectos del programa con partici-pación de inventores independientes, cerca del 40% con participación de las instituciones de educación superior, y el resto primordialmente lo integraron las empresas.

Ampliación del modelo

La implementación de programas como el del ICyTDF, orientados a promover la vin-culación entre los distintos agentes que desempeñan las actividades de producción de conocimiento tecnológico, derivó en el fomento de la participación activa y en el registro de manera formal de solicitudes de patentes, además de disminuir la brecha de incertidumbre respecto de la confianza

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en las instituciones por parte de los agentes de innovación tecnológica.

Los resultados se muestran en la gráfica 1: con la im-plementación de este tipo de programas de fomento a los derechos de propiedad intelectual, se puede lograr un in-cremento absoluto —para el caso, de casi el doble de so-licitudes registradas al término del periodo: 426 patentes, respecto de 1993 cuando se lograron 232 patentes.

Ese modelo respecto de la gestión de la propiedad in-telectual se llevó a cabo coordinadamente por el ICyTDF y el IMPI, con base en acuerdos basados en mecanismos de confianza y una relación estrecha. Llevaron a cabo inter-cambios de información y de capital humano necesarios para el cumplimiento de su objetivo en materia de propie-dad intelectual.

Aun con los resultados del programa, como producto de la transición por el cambio de administración de la entidad, el ahora jefe de gobierno Miguel Ángel Mancera eliminó la figura del ICyTDF creando en su lugar la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación del Distrito Federal (a par-tir del 30 de enero del presente año), la cual ha quedado a cargo del investigador René Drucker Colín.

La transición política en México sugiere de alguna ma-nera una ruptura de las instituciones en proceso de ma-duración (trayectorias de aprendizaje, formación de capital humano, programas de fomento, reglas establecidas entre los agentes económicos, políticos y sociales); el contexto de acción queda a las nuevas instituciones, cuya visión y prospectiva acerca de la gestión del conocimiento científico y tecnológico estará bajo una configuración distinta.

Finalmente, cabe señalar que se están empezando a promover otros programas en busca del fomento a la inno-vación en México, a través del aprovechamiento de apoyos gubernamentales para el registro de conocimientos suscep-tibles de protección legal. Así, el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), Nacional Financiera (Nafin) y la la Fundación México–Estados Unidos para la Ciencia (Fu-mec), crearon el Programa de Apoyo al Desarrollo y Registro de Propiedad Industrial, con el objetivo de apoyar la activi-dad inventiva, tecnológica y comercial en nuestro país, para lo cual se pretende impulsar la creación y el desarrollo de nuevas tecnologías para beneficio de la sociedad.

Se tiene previsto que los beneficios del programa al-cancen el nivel de los inventores, el nivel institucional y el nivel nacional, de lo cual se espera no sólo la mayor acu-mulación de solicitudes para la conformación del acervo de conocimiento científico y tecnológico del país, también la capacidad de generar condiciones viables para la confor-mación de reglas, acuerdos y condiciones que promuevan y fomenten los procesos de aprendizaje con orientación ha-cia una cultura de la innovación.

Referencias

• Ayala Espino, José (2003), “El papel de las instituciones en el largo plazo en México”, en Instituciones para mejorar el desarrollo. Un nuevo pacto social para el crecimiento y el bienestar, Fondo de Cultura Económica.

• Calafati, Antonio G. (2006), “‘Traditional knowledge’ and local development trajectories”, in European Planning Stu-dies, vol. 14, núm. 5, junio de 2006.

• Fumec (2013), “Propiedad intelectual”, en http://fumec.org.mx/v6/index.php?lang=es.

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• Williamson, Oliver E. (1975), Markets and hierarchies, analysis and anti–trust implications: a study in the econo-mics of internal organization, Free Press.

Fuente: elaboración propia con base en información proporcionada por Ale-jandro Moreno Chimal, de acuerdo con datos de los informes anuales del IMPI de 2008 a 2011.

Gráfico 1

Patentes otorgadas y solicitadas en el IMPI a residentes en el Distrito Federal (1993–2012)

COLABORACIONES • CÓDIGO INNOVARE www.revistacontacto.com.mx5

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Las tecnologías de propósito general afectan a toda la economía, usual-mente de manera nacional y global; es decir, tienen la propiedad de alterar a las sociedades. Algunos

ejemplos emblemáticos son la máquina de vapor, la producción de electricidad y, más cercano a nuestro tiempo, las tecnologías de la información y las comunicaciones, las muy conocidas como TIC.

Las TIC están conformadas por desarro-llos relativos a la informática, el cómputo y las telecomunicaciones, en una dinámica que promueve su retroalimentación recí-proca para generar avances que hoy nos permiten tener dispositivos con una capaci-

dad de procesamiento mucho mayor a la de las primeras computadoras. Su velocidad de descarga, por mencionar sólo uno de sus rasgos de software más sorprendentes, supera por mucho el total del tráfico que lograban las primeras redes (como Arpa-net, precursora de la internet); en cuanto al hardware, alguien maravillado a mediados del siglo XX por el poderío de la primera computadora comercial fabricada en Es-tados Unidos, que ocupaba el espacio de un garage (la UnivAC, universal automatic compute), hubiera reído a carcajadas si al-guien hubiera predicho que apenas medio siglo más tarde las capacidades de aquel artefacto serían muy superadas por un apa-ratito cientos de veces más chico. Hoy en día, dispositivos móviles como las teléfonos inteligentes y las tabletas se colocan en la cúspide de esa evolución.

Sobra decir que el teléfono celular es una de las tecnologías con mayor penetra-

ción a nivel mundial, incluso existen más suscripciones de celular que personas con acceso a electricidad o agua potable. Sin embargo, está siendo rápidamente despla-zado por el teléfono inteligente, el avance

tecnológico con más rápida adopción en la historia de la humanidad. Estos teléfonos tienen más funcionalidades cuando cuen-tan con una conexión a internet, y de hecho

El (¿nuevo?)consumidor digital

Univac, primera computadora comercial. (Fuente: http:// es.wikipedia.org/wiki/UNIVAC_I.)

Fuente: comScore Morgan Stanley Research 2012.

Diego SánchezEnríquez

CONTACTO DE UNIÓN EMPrEsarIal 248 FEB&MZO 2013

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se espera que para 2014 existan más per-sonas conectadas a través de dispositivos móviles que mediante una computadora (ver gráfica 1).

En 2008, Apple lanzó la tienda de apli-caciones Appstore, revolucionando la ma-nera en que se distribuye el software para teléfonos inteligentes. Esta práctica fue adoptada por sus competidores Blackberry, Windows y Google con Android, permitién-dole a los consumidores tener acceso a una gran cantidad de aplicaciones por precios muy inferiores a los de las paqueterías con-vencionales de software para computadora, facilitando el acceso a una mayor cantidad de personas.

Actualmente México cuenta con un 87% de penetración de telefonía celular (estudio IAB México Terra 2012), un 20% de usuarios de teléfonos inteligentes y un 9% de suscriptores de banda ancha móvil (en su mayoría usuarios de teléfonos inteli-gentes). De 2011 a 2012 el crecimiento de usuarios de internet que utilizan teléfonos inteligentes se incrementó de 26% a 58% (“Hábitos de los usuarios de Internet en México 2012”, AMIPCI; accesible en http://www.amipci.org.mx/?P=esthabitos). Si bien se trata de una incipiente penetración, el crecimiento es acelerado y se espera un impacto transversal en toda la economía y la sociedad, característico de las tecnolo-gías de propósito general.

El consumidor digital móvil

La ecuación formada por la internet y las tecnologías móviles está cambiando los há-bitos de los consumidores, e influye en la manera en que obtienen información las personas, realizan sus compras y se rela-cionan con vendedores de productos y pro-veedores de servicios.

El uso del teléfono inteligente es cada días más frecuente e intenso. De acuerdo con el estudio Our Mobile Planet de Google, en su apartado referido a México, el 65% de los usuarios de teléfonos inteligentes reali-za búsquedas con esos dispositivos todos los días; de esa cantidad, el 38% requiere información de productos, el 29% de res-taurantes y bares, el 28% de viajes, el 26%

de ofertas laborales, y el 16% informes sobre viviendas y departamentos (Google, in-forme “Our mobile planet: global smartphone users”, febrero de 2012; accesible en http://www.slideshare.net/jvallelan/our–mobile–planet–global–smartphone–users–study–2012–2).

El uso del teléfono como asistente de compra es cada día más evidente: 84% de los usuarios de telefonía inte-ligente con acceso a internet ha buscado un producto o servicio desde su celular; de ese total, 31% cambió su opinión de con-tratación de un servicio como resultado de la información obtenida, y 25% lleva consi-go el teléfono especialmente para comparar precios y obtener datos de productos mien-tras realiza la compra (Google, ídem).

En Estados Unidos, servicios como Best Buy garantizan igualar cualquier precio de la competencia, mientras que la distribui-dora Amazon permite rastrear fácilmente el precio más bajo en una enorme cantidad de productos. Queda claro que se está ge-nerando un fenómeno en el que las perso-nas visitan las tiendas virtuales, ven el pro-ducto, lo ‘prueban’ y ordenan su compra con envío a domicilio; y para ello hacen uso cada vez más de alguna aplicación móvil, dejando de ser la tienda o el local físico una ventaja competitiva.

Algunas áreas comerciales privilegiadas

• Banca móvil. Los teléfonos cambian también la manera en que realizamos operaciones financieras, permitiendo la transferencia de dinero entre usuarios a través del teléfono; esos movimientos son conocidos como ‘dinero móvil’. Un ejemplo relevante en países en vías de desarrollo es el de Kenya, que cuenta con 14 millones de personas que uti-lizan el servicio de M–Pesa (‘M’ por móvil; pesa significa dinero en swahi-li), permitiendo a los usuarios realizar transferencias entre celulares con el uso de un mensaje SMS; o bien, realizar la

Diego SÁNChEz Enríquez es consultor y líder de proyecto para el programa de la sociedad de la infor-mación y el conocimiento en Infotec. Es egresado de la carrera de ingeniería en telecomunicaciones de la Universidad del Valle de México y candidato a maestro en gestión de la innovación en tecnologías de la información por el Infotec. Ha colaborado en proyectos de alcance nacional como el Datatur, Compuapoyo y Portal del Empleo; e internaciona-les, como el COP16 de la ONU. Su correo electró-nico es [email protected].

Anaqueles de supermercado simulados en espacios públicos, con posibilidad de compra mediante lectura de código QR, en Corea.Fuente: http://www.littledoremi.com, artículo “Tesco Homeplus subway virtual store in South Korea”.

Perfi

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COLABORACIONES • CÓDIGO INNOVARE www.revistacontacto.com.mx6

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transferencia a unidades comer-ciales donde se puede cambiar por dinero en efectivo. En México, la promoción de servicios de banca móvil ha iniciado. Empresas como Banco Azteca, Santander, Banorte, Bana-mex–Inbursa–Transfer, Bancomer y Banjercito, ya los ofrecen y pron-to se podrán habilitar mediante las terminales punto de venta.

• Comercio electrónico móvil. Además de modificar la manera en que realizamos transacciones financieras, el teléfono móvil también está impactando la forma en que realizamos las compras domés-ticas. Según el estudio de Google cita-do, en México —a 2012— el 26% de los usuarios de teléfonos inteligentes ha comprado un producto o contratado un servicio por ese medio.

En Korea, la empresa de super-mercados Tesco colocó en el metro aparadores virtuales que simulan los de un supermercado (ver ima-gen 1); así, mientras la gente espe-ra la llegada del tren, puede realizar su pedido escaneando con su telé-fono el código QR que corresponde a cada producto; el producto es al-macenado en el carro virtual de la aplicación móvil, y cuando la com-pra virtual se completa, los produc-tos son enviados a la dirección que el cliente indique. Otras empresas están aprove-chando esta tendencia. El uso de ‘publicidad de compra’ se está po-pularizando en México con el des-pliegue en centros comerciales de imágenes de productos con una re-ferencia virtual mediante el código QR, para una compra con dispositi-vo móvil.

• Contratación de servicios. Las apli-caciones móviles pueden convertirse en una ventaja competitiva para las empresas que sepan integrarlas a su modelo de negocio. Empresas como Zipcar —dedicada a la renta de autos en Estados Unidos— han mejorado la

experiencia del usuario a partir del uso de una aplicación móvil. En el caso de Zipcar, se permite buscar un carro es-tacionado cerca de la ubicación del so-licitante, quitarle el seguro y encenderlo para manejarlo, sin necesidad de acudir a una tienda (ver imagen 2).

De igual manera, existen sistemas de lealtad que utilizan la información del teléfono inteligente para otorgar pro-mociones, por ejemplo, por cantidad de visitas en los establecimiento de Starbucks México, generan una ventaja competitiva a partir de recompensar la lealtad del consumidor.

Cambio y oportunidades

Las reglas del juego comercial, financiero y en otros ámbitos, están cambiando debido a las mayores posibilidades de los dispo-sitivos móviles actuales; las empresas que las aprovechen podrán beneficiarse con las ventajas competitivas en beneficio de sus clientes, pues esto genera capacidades económicas nuevas dada la interacción con el consumidor e inmediatez de respuesta a través de la tecnología móvil.

Las tecnologías de propósito general, antes que generar un incremento en la productividad suelen dar paso a un de-cremento conocido como rezago. Esto es provocado por los costos de aprendizaje, el uso de tecnología que torna obsoleta, el tiempo requerido para el desarrollo de la nueva infraestructura, así como por el ajuste de la fuerza de trabajo a las nuevas industrias, generando un desempleo tem-poral.

Por otra parte, las tendencias perfilan a un consumidor que, habilitado por el teléfo-no inteligente, es más informado y exigente. Aunque en México todavía el uso de teléfo-nos inteligentes y de la banda ancha móvil aún es muy pobre, su rápido crecimiento y penetración marcan oportunidades que no estarán abiertas por mucho tiempo. Sin embargo, en ese lapso las empresas que logren producir interacciones más ricas y con mayor valor agregado, aprovechando la diversidad tecnológica, serán las beneficia-rias de la revolución móvil.

En México el 65%

de los usuarios de

teléfonos inteligentes

realiza con esos

dispositivos búsquedas

todos los días: el 38%

requiere información

de productos, 29% de

restaurantes y bares,

28% de viajes, 26%

de ofertas laborales, y

16% sobre viviendas y

departamentos.

Ubicar el coche, quitar el seguro y empezar a manejar; con el dispositivo móvil.Fuente: www.zipcar.com.

Puntos y recompensas por medios virtuales, se diversifican cada día más.Fuente: iTunes México, aplicación Starbucks México.

CRÓNICAS www.revistacontacto.com.mx6

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En marzo de 2013 se reunie-ron representantes de orga-nizaciones que se han ocu-pado en la mitigación de los efectos de los gases de efecto

invernadero (GEI), así como persona-lidades dedicadas a la normalización y la certificación de los procesos de la calidad, en el 2º Foro de Verificación/Validación de Gases de Efecto Inver-nadero, llevado a cabo por la Asocia-ción de Normalización y Certificación (Ance), organismo verificador de la norma NMX 50001 para la eficiencia en la gestión energética.

La publicación y entrada en vigor de la Ley General de Cambio Climá-tico, el impulso a las acciones nacio-nales apropiadas de mitigación (mejor conocidas como NAMAs), los planes de acción climática que han sido em-prendidos a nivel estatal y municipal, entre algunas de las muchas accio-nes de cooperación bilateral que se han dado con nuestro país, son de los

acontecimientos más destacados en el último año en materia de control de las emisiones de GEI, señaló Salvador Padilla Rubfiar, presidente de Ance.

“Debo resaltar la decisión pre-sidencial sobre la instalación de la Comisión Intersecretarial de Cambio Climático, que fue anunciada en ene-ro, en la que se lanzó la convocatoria para la integración del Sistema Nacio-nal de Cambio Climático, que es una clara muestra de la relevancia con la que se sigue el tema de GEI, como un fenómeno primordial.”

Aseveró que por ello al interior de las empresas y organizaciones se debe establecer un desempeño exitoso de largo plazo, considerando que las emi-siones de las empresas y el impacto en el cambio climático seguirán influen-ciando la forma en la que se hacen los negocios. “Mientras las regulaciones tiendan a ser más estrictas, y el interés de contar con mayores elementos que brinden confianza a los distintos acto-res aumente, las acciones de verifica-ción y validación de GEI representarán la mejor alternativa para conducir con éxito los esfuerzos emprendidos en materia de mitigación al cambio climá-tico. Este es un tema de supervivencia que requiere de forma urgente la ac-ción inmediata de todos.”

AVANCES y LECCIoNES APRENDIDAS

Rubfiar apuntó que son muchos los retos a enfrentar, pero también las

oportunidades para mejorar. De esta forma, cedió la palabra al subsecreta-rio de planeación y política ambiental de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), Ro-dolfo Lacy Tamayo, quien inauguró el Foro y señaló los lineamientos de política (entre ellos un nuevo registro no nada más de gases, en general de compuestos de efecto invernadero) que se han plasmado en la Estrategia Nacional de Cambio Climático, misma que está en planeación junto con la Comisión Intersecretarial de Cambio Climático. De esta manera, están es-tableciendo sus objetivos a alcanzar entre 2020 y 2050.

Lacy abundó en que el mencionado registro debe ser público, transparente y que a cada uno de sus elementos se les debe dar un esquema de trazabili-dad y de reducción de las incertidum-bres, a efecto de crear confianza entre aquellos que estuvieran interesados en mercadear bonos de carbono.

Foro de Verificación/Validación de GEIHerramienta de competitividadHéctor J. Gutiérrez Cruz

» Salvador Padilla y Enrique Beltrán.

» 1er panel: Mónica Vulling, Daniel Sosa, Ana Arrocha y Maribel lópez.

carlos PORRAZ


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A continuación, inició el panel en el que se habló sobre los ‘Avances y lecciones aprendidas en la verificación de GEI’. Participó Mónica Vulling Gar-za, coordinadora de medio ambiente de la compañía Vitro, quien dio cuenta de las oportunidades que convencie-ron a los directivos de dicha empresa para implementar medidas de dismi-nución de GEI, como acceso a nuevos mercados, expansión de negocios y reducción de costos (ya que implica ser más eficientes). Observó que para que funcione con mayor eficiencia el modelo implementado, es importan-te invitar a que se integren en él los proveedores, los clientes y las partes interesadas que componen la cadena de valor.

Por su parte, Ana Arrocha Contre-ras, directora general del programa para el desarrollo bajo en emisiones de México bajo el patrocinio de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), habló sobre el apoyo que dicha ins-titución ha otorgado a proyectos que pugnan por la reducción de GEI y a estudios como el reporte del inventa-rio nacional global, así como también el de nivel regional. Añadió que las universidades deben incluir estudios para el control de emisiones, en las plantas deben desarrollarse capacida-des en este sentido y “debemos verlo como una ventaja competitiva, como un plan de negocios a largo plazo”.

Otro panelista, Daniel Sosa Grana-dos, verificador/validador de GEI de Ance, compartió los resultados que dicho organismo ha obtenido, y dio consejos para alcanzar el éxito en la verificación: 1) establecer equipos para asumir la responsabilidad; 2) acercarse a un proceso de estandarización, y 3) sistematizar las actividades para ase-gurar la permanencia de la práctica.

INSTRUMENTACIóN DE LA LEy

En el siguiente panel, integrado por Silvia Garza Galván, senadora de la

República y presidenta de la Comisión Especial de Cambio Climático, Beatriz Bugeda, directora general de políticas y cambio climático de la Semarnat, Gabriela González Merla, abogada del despacho Woodhouse Lorente Ludlow,

y José Ramón Ardavin Ituarte, direc-tor ejecutivo del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) de la Comisión de Estudios del Sector Privado para el Desarrollo Sustentable (Cespedes), se abordó el tema ‘Avances en la instru-mentación de la Ley General de Cam-bio Climático’.

Silvia Garza comentó que México es el segundo país en emitir una ley sobre cambio climático, y por ello y por sus esfuerzos en la mejora am-biental, se le aprecia en el resto del mundo. No obstante, esta nación aún ocupa el lugar 13 en emisiones de GEI en el planeta. Por ello, Garza insiste en que hay que incluir el tema en el Plan Nacional de Desarrollo y no solamente en el Plan Sectorial; también es importante que la Comi-sión Intersecretarial de Cambio Cli-mático no sea de adorno, que no se atraviese una elección y se antepon-ga la búsqueda de votos deteniendo así la continuidad de las acciones emprendidas. “Se deben armonizar las leyes sobre cambio climático y se

debe incentivar el empleo de las energías renovables”, aseveró.

Por su parte, Beatriz Bu-geda reseñó los aspectos involucrados en la instru-mentación de Ley General de Cambio Climático y de lo que ésta manda ejecutar en todo el territorio mexicano. Mencionó que el Sistema Nacional de Cambio Climá-tico está integrado por varias

instituciones, entre ellas la Comisión Intersecretarial de Cambio Climático, que involucra la participación de 13 Secretarías de Estado.

Tras este repaso del marco le-gislativo, el evento concluyó con la conferencia titulada ‘Tendencias en esquemas de mitigación en relación a la verificación de GEI’, que impar-tió Enrique Beltrán Sánchez, socio de Sustainability Business Solutions PricewaterhouseCoopers. Él conclu-yó que la huella de carbono se ha convertido en un factor de competiti-vidad, y que la mejor estrategia para lograrla es la mitigación pues obliga a la mejora de procesos, da rentabi-lidad, optimiza la imagen corporativa y sus resultados se mantienen a largo plazo.

» José Ramón Ardavin.

» Rodolfo lacy.

» 2do panel: Silvia Garza, Beatriz Bugeda, Gabriela González.

www.revistacontacto.com.mxÍNDICE DE ANuNCIANTES

NoRMATIVIDAD EN MÉXICo hoy —y MAÑA-NA, ¿QUÉ SIGUE?

La calidad de los pro-cesos productivos, la

sustentabilidad de las innovaciones tecnoló-gicas, la seguridad de productos y servicios, no sólo dan prestigio a las marcas, también certezas a los consumi-dores. Los rasgos de la calidad (buena o mala) los encontramos por

todos lados en lo que consumimos, sin estar conscientes necesaria-mente de cuántos ele-mentos formales sopor-tan nuestra confianza (en principio, los infor-males: la buena fe y la responsabilidad organi-zacional); las legislacio-nes de índole comercial, industrial, empresarial, de salubridad, etcétera, persiguen garantizarla. En ese entramado legal, económico y social, un

papel importantísimo lo juega la normatividad de aplicación obligatoria o voluntaria.

49ASQ

11BSI

03COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)

535º CONGRESO MUJERES TRABAJANDO

27COSMOS

07DIRECTORIOS INDUSTRIALES

01FORO MUNDIAL DE LA CALIDAD INLAC 2013

61FUNDACIÓN UNAM

47GERMANISCHER LLOYD

05GRUPO CAPIHUM

4ª de forrosKLÜBER LUBRICATION

41LATIN AMERICAN QUALITY INSTITUTE

3ª de forrosLINK INTERNATIONAL DE MÉXICO

2ª de forrosMINITAB

51SAI–GLOBAL

En n

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ente

edi

ción

CoNTACTo DE UNIóN EMPRESARIAL 249AbRIL–MAyo DE 2013

¿Cuáles son y serán las necesida-des en materia de normatividad en nuestro país? ¿Qué lugar ocupa este aspecto en la vida productiva nacio-nal? ¿Cuáles son los objetivos del ac-tual gobierno federal en esta materia, y cuáles los mecanismos que habrá de aplicar para su logro? ¿Qué piensan y piden los protagonistas de la norma-tividad: productores, certificadores, consumidores, organismos públicos? ¿Qué retos afronta México en el esce-nario mundial en este rubro?

Nuestra siguiente edición (250, junio–julio) dará respuestas.

actualidad en la industria aeronautica mexicana sinergia en el sector

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