94576575 gerencia del futuro monografia
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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
FACILTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TEMA:
LA GERENCIA DEL FUTURO
CURSO : ADMINISTRACION II
PROFESOR : WILFREDO BANCHON ALVAREZ
ALUMNOS : GIOVANNA ALEN RIVAS OCHOA
IRMA MARIBEL ZEVALLOS FLORES
MARIELLA ROSSANA GILARDINO MATTA
JOSÉ CARLOS RIVAS RODRÍGUEZ
FRANCISCO ARRUNÁTEGUI CRUZ
FRANKLIN CORDOVA RAMIREZ
LIMA – 2012
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INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I
LAS FUERZAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN
1.1. Características de las empresas exitosas de hoy.
1.2. La Gerencia, funciones.
CAPITULO II
LA GERENCIA DEL FUTURO
2.1. Concepto de gerente
2.2. Aprendiendo a delegar funciones
2.3. Desafíos gerenciales para el nuevo siglo
2.4. Gerencia Tradicional vs Gerencia del Futuro
CAPITULO III
LAS COMPETENCIAS
3.1. Definición
3.2. De las competencias laborales a las competencias gerenciales
3.3. Competencias gerenciales
3.4. El coaching gerencial
CAPITULO IV
4.1. Claves para la gerencia del futuro
4.2. La gerencia y el liderazgo de las organizaciones del futuro
4.3. Las pymes requieren una nueva gerencia
CAPITULO V
LA GERENCIA DEL FUTURO Y LA INFORMATICA
5.1. La sociedad y la información
5.2. El mundo del internet
5.3. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información
5.4. Comercio electrónico, reto principal
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5.5. La nueva economía
5.6. El director ejecutivo del nuevo milenio
CAPITULO VI
OPORTUNIDADES COMERCIALES
6.1. Empresario e innovación
6.2. No son empleados, son personas
6.3. Servicios financieros: Innovación o cierre
6.4. Vamos más allá del capitalismo
6.5. La cambiante economía mundial
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCION
La gerencia para el futuro ayudará a las empresas en la toma de decisiones en
diferentes aspectos, las limitaciones de crédito para que una empresa sea competente
en el mercado deberá atender a sus necesidades sin mirar atrás aprendiendo de sus
errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que
deberían ser clientes y no lo son constituyen un grupo crítico que hay que vigilar, que
el cambio debe aprovecharse como una oportunidad.
Es así que el cambio en el nuevo milenio es una buena oportunidad para reflexionar
sobre las habilidades características que el nuevo entorno empresarial demanda de
los directivos. Los directivos de este siglo serán similares a los de la década de los
noventa, pero no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo
variarán. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación
son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es
tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornarán más
inseparables; deberá ser estratega y al mismo tiempo organizador y líder, pero para
poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser líder.
Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales,
específicas, y generales; la idea es concebir una máquina perfecta para la dirección
con todos los conocimientos en cuanto a la administración se refiere, pero con mucho
Con actitud y entrega entre las personas.
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CAPITULO I
LAS FUERZAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN
Como en cualquier sistema abierto las organizaciones necesitan y deben interactuar
con su ambiente externo. Si una organización pierde contacto con su entorno,
entonces podría encontrarse ofreciendo productos o servicios a poca gente que desee
comprarlos, mientras los competidores más ágiles ganan su segmento en el mercado.
Un cambio en el entorno puede representar un problema, pero también una
oportunidad, y si se trata de oportunidad hay que pensar que es para prosperar.
Hoy se requiere Directivos Mundiales, que quiere decir esto, directivos conscientes
de que deben competir en mercados del mundo. La tecnología de la información es
una de las áreas de crecimiento más rápido en el mundo occidental, imponiendo
ciertas exigencias a las empresas y cambiando en definitiva su manera de competir.
En la actualidad, se invierte mucho en tecnología de punta y ello motiva a la empresa
a alcanzar una cuota de mercado, ya no local sino mundial. Las empresas que
apuestan por ser competitivas deben estar dispuestas a pagar un alto precio, en
términos de cambios internos y la reestructuración de las mismas.
Ser competitivo significa actuar y realizar una actividad económica en aquellas áreas,
productos o servicios en los que la empresa es más eficiente que sus demás
competidores.
Entonces, debemos entender que un gerente ausente de esta realidad tiene a su
empresa condenada al fracaso. La gestión de una empresa no debe llevarse solo por
un tema intuitivo sino llevando un plan estratégico.
1.1. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY
Liderazgo y gestión corporativa.-
Énfasis en el largo plazo: alto grado de compromiso con la estrategia.
Estrategia compartida por todos los miembros de la organización.
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Benchmarking constante (estudia a las empresas y utiliza sus mejores
prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar; insta a
los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas
originales provenientes de otras organizaciones).
Organizaciones planas.
Focalización de las energías en lo que la empresa “sabe hacer” (core
competences).
Visión global: búsqueda de atención a nuevos mercados y alianzas
estratégicas.
Ejecutivos involucrados directamente en los procesos de la empresa (hands
on).
Equilibrio entre la importancia de las funciones.
Administración de los Procesos.-
Desarrollo de productos mediante etapas sobrepuestas.
Diseño en busca de manufacturabilidad.
Estrecha relación con un reducido número de proveedores y distribuidores.
Sistemas justo a tiempo.
Mejoramiento continúo.
Calidad total.
Reingeniería de procesos.
Contabilidad y costos basados en actividades.
Administración del Recurso Humano.-
Énfasis en el equipo y no en el individuo.
Sistemas de evaluación y recompensa basados en el desempeño de la
empresa o del equipo.
Rotación de tareas: gente con visión de conjunto.
Entregas de mayor autoridad y poder de decisión hacia los niveles inferiores de
la empresa (empowering).
Alto compromiso con la educación y entrenamiento de los miembros de la
organización.
1.2. LA GERENCIA
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Es la función ejecutiva de más alto rango y por ende ostenta el mayor nivel de
autoridad y responsabilidad.
Las funciones del Directorio, Gerencia General y demás Gerencias dependerán del
tipo de empresa que se haya formado. Ejemplo (empresa industrial).
Funciones del Directorio.- Llevar adelante la gestión de la empresa en
representación de los accionistas.
Gerencia General.- Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades generales de
la empresa; ejerciendo la conducción de la misma a través de una adecuada toma de
decisiones.
Gerencia de Operaciones.- Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
producción de bienes y/o servicios que la empresa oferta.
Gerencia de Finanzas.- Gestionar y proveer un flujo de dinero que asegure el normal
desenvolvimiento de las operaciones de la empresa. De igual forma, asegurar
mediante el control, el uso efectivo del mismo.
Gerencia de Logística.- Proveer las materias primas, suministros y servicios que la
empresa requiere para su funcionamiento eficaz.
Gerencia de Recursos Humanos.- Garantizar a la empresa el personal calificado o
idóneo necesario para el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa.
Gerencia Legal.- Tiene como propósito atender los aspectos jurídicos legales de la
empresa, en salvaguarda de los intereses institucionales; presta asesoramiento y
asistencia a la gestión de los órganos de la Alta Dirección y demás unidades
organizativas.
CAPITULO II
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EL GERENTE
2.1. DEFINICION
Es el responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a
alcanzar sus metas.
Según Alvarado, 1990,1 el gerente del futuro es aquel que:
Comparte e informa a sus colaboradores los objetivos y prioridades de
su dirección o departamento de la organización.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participación activa de sus colaboradores en la planificación,
toma de decisiones y solución de problemas que afecten alcanzar los
objetivos organizacionales.
Mejora continuamente el proceso de comunicación entre todos los
miembros de la organización. Busca medios estratégicos para que los
colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de
los objetivos de la organización.
Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas. Comparte los logros con sus colaboradores de una manera
justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
Afronta de manera eficiente los conflictos que puedan generarse dentro
de la organización, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables. Utiliza los errores propios y ajenos, como una oportunidad
para aprender y mejorar.
1 Alvarado L., Jilma. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL.
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Pero para lograr todo lo mencionado, es necesario que la persona que ostenta
este cargo de confianza cuente con tres tipos de habilidades: Conceptual,
Humana y Técnica.
Habilidades Conceptuales.-
Tienen que ver con el pensamiento estratégico, análisis y creatividad, se
desarrolla sobre todo en la etapa de preparación o planeación.
Aquí se determinarán los objetivos, estrategias y tácticas, los poderes, etc.
Cuanto mejor se lleve a cabo esta preparación más garantía de éxito se tendrá
en siguientes etapas.
Recae en la Alta Dirección (Gerente General, Presidente de Directorio y
Directores) quien realiza este planeamiento estratégico. Estos ejecutivos tienen
buenas cualidades para planificar y ver de manera global el futuro.
Consiste entonces en la habilidad para comprender las complejidades de la
organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con
los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo con los objetivos y
las necesidades de su grupo inmediato.
Habilidades Humanas.-
Se refiere a la capacidad que debe tener todo gerente de interactuar con
personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas.
Es necesario que el gerente tenga suficiente habilidad para el manejo de
relaciones humanas, y así poder conducir a los grupos humanos al logro de sus
objetivos personales, y por ende de la empresa.
Habilidades Técnicas.-
Involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, técnicas o
herramientas propias del cargo o área específica que se ocupa.
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Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por
ejemplo los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben
tener la capacidad de enseñarle como usarla.
2.2. PREPARANDOSE PARA DELEGAR
El gerente del futuro debe aprender a delegar funciones y representación en
sus colaboradores, debe entender que no podrá resolver o encaminar un
departamento solo. Pero qué debería y no debería delegarse:
Qué debería delegarse:
Tareas repetitivas.
Recopilación de información.
Trabajos con excesivos detalles.
Representación en reuniones.
Tareas que serán de su responsabilidad a futuro.
Mejoramiento de los costos.
Qué no debería delegarse:
El proceso mismo de la delegación.
La evaluación del desempeño.
Acciones disciplinarias.
Problemas de consejería y moral.
Tareas de planeamiento y pronóstico.
Trabajos confidenciales.
Tareas que se le ha sido asignado exclusivamente.
Situaciones complejas.
Situaciones sensibles a generar conflictos.
A quién delegar:
Hay que seleccionar factores de efectividad.
Quién puede……………. Habilidad demostrada.
Quién está dispuesto…Motivación del empleado / carga de trabajo.
Excusas para no delegar:
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Empleados carecen de experiencia.
Toma más tiempo explicar que hacer el trabajo uno mismo.
El error del colaborador podría ser costoso.
Mi posición me permite lograr más rápida acción.
2.3. DESAFIOS GERENCIALES PARA EL NUEVO SIGLO
En nuestra opinión, lo que se quiere plantear la es relación entre las actuales
ideologías administrativas, la tendencia a la globalización, la preparación para
adelantarse y liderar el cambio y los componentes humanistas y personales,
como un desafío para quienes tienen en sus manos el funcionamiento y el éxito
de los negocios y organizaciones. Pues la gerencia es el órgano distintivo de
toda organización, y de esta depende, en gran parte, la economía y la
comunidad moderna, ya que como lo define Drucker: “El centro de una
sociedad,.....es la institución, administrada como el órgano de la sociedad que
está para producir resultados, y la administración es la herramienta específica,
la función específica, el instrumento específico que capacita a la administración
para que produzca resultados”.2
Tal desafío consiste básicamente en la integración, la diversificación, la
innovación, y la creación de estrategias que permitan asumir los cambios, y
desenvolverse fácilmente en los mercados mundiales. Para lograrlo, es
necesario desprenderse de las antiguas concepciones administrativas que se
dedicaban a crear estructuras y jerarquías, buscando únicamente resultados
operativos, haciendo a las empresas débiles y renuentes al cambio.
La administración, hoy en día, se debe apoyar en el funcionamiento de las
empresas a partir de fines comunes, a nivel interno, por parte de quienes la
componen, y a nivel externo, con el fin de integrar intereses políticos y sociales,
consolidando la empresa en el mercado. Este conocimiento e integración de
factores influyentes en la empresa, es lo que se denomina globalización.
El propósito de la gerencia, desde un “punto de vista globalizado”, es por tanto,
la creación de planes y objetivos, basados en el análisis de todo lo que afecte a
2 Drucker, Peter (1994) Gerencia del futuro Barcelona: Grupo editorial Norma
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la institución aunque sean aspectos exteriores que no se encuentren bajo el
control de la institución.
Esto sugiere mantenerse al tanto de los cambios que se producen, aunque los
cambios no se pueden administrar, es posible verlos como oportunidades para
encontrar el éxito; para que esto sea posible se formulan algunas pautas que
facilitan este proceso, contribuyen con un mejoramiento continuo y sistemático
de la empresa, las principales, son: abandonar el ayer, es decir no quedarse
en el pasado, sino aprender de él y tener una visión realista de las situaciones,
el mejoramiento de la organización, lo cual se debe hacer poco a poco, pero
siendo persistente, y por último, el aprovechamiento del éxito, es decir verlo
como una oportunidad. 3
También se debe pensar buscar el sostenimiento de la fuerza laboral, para
asegurar la prosperidad y la supervivencia futura de las empresas en las
economías desarrolladas, este desafío consiste en pensar más en la
productividad de la práctica de los conocimientos de las personas, y no en la
rentabilidad que logra la empresa por medio de este trabajo, pues así, se eleva
la productividad del trabajo cimentado en el conocimiento y de quien trabaja
con él.
La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia a la globalización conllevan
una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean nuevos
retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes
pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y
juicios sobre la situación presente y sobre el futuro inmediato, desde
perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno diálogo entre
Occidente y Oriente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y
desafíos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en
constante cambio y evolución.
Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual convivencia de
la tecnología más avanzada con los valores humanistas tradicionales de
nuestra civilización exige una meditación serena pero profunda acerca del
presente y el futuro.
3 FRED, R. Dave. 1997. Conceptos de administración Estratégica. Quinta Edición. Prentice-Hall
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2.4. GERENCIA TRADICIONAL VS GERENCIA DEL FUTURO
Actualmente los ejecutivos se enfrentan a un mundo más complejo, ambiguo y
de cambios extremadamente rápidos que se desactualizan velozmente los
conocimientos, tecnologías y análisis anticipados. Hoy en día, la mayoría de los
gerentes modernos conocen los sistemas de medición y su papel en el
seguimiento, control y comunicación del desempeño. Los anaqueles de las
librerías están repletos de textos sobre reingeniería, control de gestión,
benchmarking, ISO 9000, calidad total: entre otros muchos que pretende tener
la clave del éxito empresarial.
Sin embargo, abundan los ejemplos de organizaciones que continúan utilizando
los tradicionales indicadores financieros; los cuales, aparte de evidenciar
resultados de acciones pasadas muestran una visión de corto plazo que impide
la proyección a futuro, exigida por un entorno en constante cambio.4
Aquí es precisamente donde entra en escena el Balanced Scorecard (BSC),
una herramienta diseñada por David P. Norton y Robert S. Kaplan - cuya
particularidad reside en que transformar la estrategia de la empresa, en
objetivos específicos cuantificables.
"Una vez que uno convierte algo etéreo como la estrategia, en algo tangible
como los objetivos estratégicos, es entendible. Y si es entendible, es medible,
cuantificable y seguible". La gerencia no debe entenderse como un mecanismo
de análisis de situaciones, sólo con el fin de facilitar la escogencia entre
diversas alternativas. Por el contrario se trata de un proceso que se inicia con
la determinación del propósito básico de la organización, y se extiende a través
de un complejo proceso de planes. Procedimientos y programas, concebidos
en forma integrada, y orientados al logro de los objetivos de la organización.
La gerencia es la función de un equipo debidamente estructurado para actuar
con sentido de proyección hacia el futuro, donde el gerente cumple el papel de
estratega de la organización. Se ha dicho que todo equipo gerencial tiene dos
tipos de responsabilidades muy concretas: el primero que comprende el
funcionamiento de los negocios actuales, que se cumplen mediante procesos
4 HILL, Charles W., Jones Gareth R., 1997. Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. 3ra Edición. Mcgraw-Hill. Colombia
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de toma de decisiones referidas a las actividades coordinadas en forma
cotidiana; y el segundo referido a la proyección futura de la organización, para
hacer frente al cambio con perspectiva de éxito, dadas las demandas
determinantes impuestas por el mundo moderno de los negocios.
Es indudable que las organizaciones más exitosas de los próximos años, serán
aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar áreas de
oportunidades, en un ambiente cada vez más exigente y cambiante, y que más
intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales, para que actúen con
sentido de estrategas de la organización. El gerente moderno no sólo debe ser
una persona organizacionalmente culta, sino que además debe ser flexible, y
debe estar preparado para actuar en un ambiente de complejidad reciente, en
el que además de diagnosticar situaciones con acierto, sea capaz de gerenciar
estratégicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada vez
más exigentes.
CAPITULO III
LAS COMPETENCIAS
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3.1. DEFINICION:
Entender una definición de competencias parece un tanto difícil debido a la
existencia de demasiado material literario con respecto al tema. Sin embargo,
de acuerdo con McLagan, podríamos decir que las competencias están en
función a las tareas y en los rasgos distintivos del trabajador excepcional. Para
Dalton, las competencias son las conductas por las cuales se diferencian los
trabajadores eficientes de los ineficaces. Para Boaz, las competencias son
comportamientos críticos o claves: “conocimientos, actitudes, habilidades,
capacidades, valores, comportamientos y, en general, atributos personales que
se relacionan de forma causal mas directamente con un desempeño exitoso de
las personas en su trabajo, funciones o responsabilidades”.
Howard Gardner, define las competencias como la capacidad o disposición que
posee una persona para dar solución a problemas reales y para producir nuevo
conocimiento. Se fundamenta en la intersección de tres elementos
contribuyentes: El individuo, La especialidad y El contexto. Se manifiesta en la
capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una correcta interrelación entre
las diferentes áreas del conocimiento y las habilidades propias. Ser competente
es ser talentoso.
Elementos de las Competencias
EL INDIVIDUO
Con sus habilidades, destrezas, técnicas.
LA ESPECIALIDAD
Área del Conocimiento
CONTEXTO
Situación real problemática
Para nuestros fines podemos decir que una competencia es una característica
personal que se diferencia a unas personas de otras; estas características son
las que los convierten en mas competentes que otros. Dichas características
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comprenden motivos, rasgos de personalidad, percepción y asunción del rol,
habilidades y conocimientos.
Son varios los autores que se han atrevido a clasificar las competencias. Se
habla entonces de unas competencias que cumplen con abarcar ese espectro
amplio de la vida en ejercicio, desde sus niveles más básicos hasta los más
complejos, mencionares las siguientes:
Competencias Laborales: Conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que aplicadas en situaciones del ámbito productivo, tanto en
su empleo como en una unidad para la generación de ingreso por
cuenta propia, se traduce en resultados efectivos que contribuyen al
logro de los objetivos de la organización o negocio.
Desarrollar competencias laborales, contribuye a su capacidad para
conseguir trabajo, mantenerse en el, y aprender elementos propios del
mismo, así como para propiciar su propio empleo, asociarse con otros y
generar empresas o unidades productivas de carácter asociativo y
cooperativo.
Dentro de las competencias laborales se encuentran las competencias
profesionales, aquellas que posibilitan desempeños flexibles, creativos y
competitivos en un campo profesional específico e impulsan el
mejoramiento continuo del ser, del saber y del hacer. El profesional de
hoy tiene una alta probabilidad de verse obligado a asumir distintas
ocupaciones a lo largo de su vida.
Competencias Científicas: El propósito de los estándares en ciencias
naturales y sociales es propiciar el desarrollo de las habilidades
científicas y de las actitudes requeridas para explorar hechos y
fenómenos, analizar problemas, observar y obtener información, definir,
utilizar y evaluar diferentes métodos de análisis, compartir los
resultados, formular hipótesis y proponer soluciones, es decir,
comprender para, si es el caso, poder transformar su propia realidad.
Competencia Ciudadanas: El conjunto de conocimientos, actitudes y
habilidades cognitivas, emocionales y comunicativas que, articulas entre
si, hacen posible que el ciudadano actué de manera constructiva en una
sociedad democrática. Los estándares de competencia ciudadanas
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establecen lo que se debe saber y saber hacer para interactuar de tal
manera que se promueva la convivencia y el respeto, la promoción de
los derechos humanos, la tomo de decisiones mas autónomas y
la realización de acciones que reflejen una mayor preocupación por los
demás y contribuyan al bienestar común.
Competencias Básicas: Son las capacidades intelectuales
indispensables para el aprendizaje de una profesión; en ellas se
encuentran las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas,
muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos,
por ejemplo el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y
matemático.
Competencias Genéricas: Son la base común de la profesión y se
refieren a las situaciones concretas de la practica profesional que
requieren de respuestas complejas. En estas se encuentran las
competencias comunicativas, habilidades para resolver problemas,
trabajar en equipo, tomar decisiones, habilidades organizativas, entre
otras.
Competencias Específicas: Son la base particular del ejercicio
profesional y están sujetas a condiciones especificas de ejecución. Las
competencias se pueden desglosar en unidades de competencia,
definidas dentro de la integración de saberes teóricos y prácticos que
describen acciones especificas a alcanzar, las cuales deben ser
identificables en su ejecución.
3.2.- DE LAS COMPETENCIAS LABORALES A LAS COMPTENCIAS
GERENCIALES
Retomando el tema, y visto desde otro enfoque, las competencias laborales
constituyen el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y
adaptación de la persona al puesto de trabajo. Estas se agrupan en dos
grandes categorías: competencias hard, integradas por los conocimientos y
habilidades que posee el empleado, las cuales son necesarias pero no
suficientes y competencias soft, es decir, una serie de factores actitudinales de
naturaleza intangible relacionados con las motivaciones, los rasgos de la
personalidad, la auto-imagen, rol social y los valores mas profundos. Estas
permiten predecir el éxito a largo plazo.
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Conducta = F (Persona, Situación)
Competencias son características personales que diferencian el desempeño en
un cargo, rol, organización y/o cultura
3.3.- LAS COMPETENCIAS GERENCIALES
Definidas también como un conjunto de saberes puestos en juego por los
gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la
dirección y coordinación de la organización. Experiencias diversas muestran
que lo novedoso y práctico en un sistema de gestión basado en competencias
es la posibilidad de relacionar directamente las competencias con los objetivos
estratégicos, planes y capacidades de la organización. Así, las competencias
son utilizadas frecuentemente como una base para identificar necesidades
individuales y carencias organizacionales para planear su desarrollo.
El dinamismo del mercado obliga a quienes hacen carrera gerencial o aspiran
ocupar puestos de mayor responsabilidad organizacional a adecuar sus
competencias en cantidad y calidad. Entre estas destacan la organización, el
trabajo bajo presión y la comunicación.
Los consultores en recursos humanos expresan las necesidades y
requerimientos del mercado laboral a la perfección: “Sinteticemos los
ingredientes y analicemos la secuencia; competencia, presión por
competitividad, búsqueda de elementos diferenciales, cambio e innovación
permanente, necesidad de aprender, soporte tecnológico, flexibilidad en las
relaciones laborales”. Nos encontramos ante un nuevo paradigma de la gestión
de organizaciones y las personas, en el que lo que debemos gestionar son
competencias.
En la década de los setenta McClelland, enfatiza que los conocimientos y el
expediente académico, así como el cociente intelectual, no son buenos
predictores del éxito o fracaso en el desempeño del trabajo. En los años
ochenta Gardner, rompe definitivamente con la hegemonía que tenia hasta
entonces las capacidades intelectuales, desarrollando su modelo de
inteligencias múltiples donde se proponen los siguientes tipos: verbal, lógico
matemático, espacial, kinestésica, musical, interpersonal o social, e
intrapersonal. Sobre estas ideas Goleman, propone su obra teoría de la
Inteligencia Emocional, entendida como la capacidad de reconocer nuestro
propios sentimientos, los de los demás, motivarnos y manejar de manera
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adecuada las relaciones que sostenemos con otros y con nosotros mismos. Por
tanto, hoy día se acepta que las competencias emocionales juegan un papel
importante, o más, que la clásica inteligencia racional.
Competencias Gerenciales
1- Habilidades de dirección: 2- Servicio al cliente
Gestión de talento humano, recursos
financieros, físicos y técnicos.
Capacidad para anticiparse a las
necesidades del cliente, establecer
prioridades, solicitar
retroalimentación del cliente y buscar
continuamente incrementar la
satisfacción y el valor agregado de
este.
3- Efectividad interpersonal: 4- Toma de decisiones:
Capacidad para desarrollar
relaciones efectivas de intercambio
con otros, entender los puntos de
vista de otros y crear sinergia,
empatía para lograr los mejores
resultados.
Habilidad para tomar decisiones
sensatas, oportunas y efectivas,
respetando principios y valores
sociales.
5- Trabajo en equipo: 6- Desarrollo de personas:
Obtener satisfacción personal del
éxito del equipo, adaptarse
fácilmente a las necesidades del
equipo, construir relaciones fuertes
con los miembros del equipo.
Evaluar perfiles e identificar
necesidades de desarrollo,
trayectorias adecuadas, entrenar y
asesorar el mejoramiento continuo, a
las personas en la organización
(Coaching).
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7- Liderazgo: 8- Pensamiento estratégico:
Capacidad para influir y cambiar la
conducta de otros, destreza en el
manejo de grupos, inspirar respeto,
autoridad, y generar seguidores.
Capacidad para anticiparse a las
tendencias económicas del futuro,
articulándolas con planeación
estratégica, para sacar las mayores
ventajas posibles.
9- Capacidad de negociación: 10- Orientación al logro:
Habilidad para proponer formulas de
solución, a partir de identificar y
analizar puntos de vista distantes,
buscando satisfacer conflictos de
intereses sociales y económicos de
ambas partes.
Capacidad de identificar metas que
permitan dirigir el rumbo de la
empresa, estableciendo agenda de
actividades, mecanismos de
verificación y medición de
resultados.
3.4.- EL COACHING GERENCIAL
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Cada vez mas ejecutivos en empresas de gran desarrollo global están
utilizando el coaching gerencial como estilo de liderazgo, y se espera este sea
el estilo de liderazgo para el siglo XXI. Es evidente la contribución del coaching
en el desarrollo de competencias gerenciales, en los procesos de aprendizaje
individual, de equipo y organizacional por cuento éste se enfoca al cambio y al
desarrollo de las personas de la organización. El coaching gerencial es una
práctica que ha sido ampliamente acogida por empresas locales y globales que
se desempeñan exitosamente en los negocios de hoy. Este estilo de liderazgo
rompe con el paradigma que prioriza el enfoque en resultados financieros para
la eficacia de las empresas. Existen varias investigaciones que demuestran que
la relevancia del estilo de liderazgo de coaching radica en que a través de él se
desarrollan las personas, lo cual apoya tanto los procesos como los resultados
organizacionales. Estos casos demuestran la importancia de recibir coaching
gerencial como parte de la capacitación y el desarrollo que deben facilitar a sus
gerentes.
Los orígenes del coaching se remontan de los deportes, cuando a mediados de
los años 80, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus
experiencias y los administradores se interesaron en sus éxitos, al punto de
que estudiaron y aprendieron los métodos de estos entrenadores y los
aplicaron al mundo empresarial. Los efectos fueron importantes y lograron que
las metas individuales y organizacionales se alinearan dando como resultado el
progreso de muchas empresas.
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Interesantemente, Goleman, estudioso de la inteligencia emocional, ha
encontrado una fuerte relacional entre esta y el coaching, según una
investigación mencionada por el autor. Hoy el coaching se ofrece a gerentes,
colaboradores y equipos en las empresas, dando como resultado un
acompañamiento y retroalimentación sistemática para la eficacia de los
procesos organizacionales y el logro exitoso de los resultados empresariales.
De esta manera el coaching a llegado a ser fundamental en la vida de las
empresas al punto de que Goleman nos dice que “los buenos coaches
comprenden los problemas y la cultura de las organizaciones, conocen las
fortalezas y los retos personales a los que se enfrenta el líder, y también
dominan las competencias de la inteligencia emocional”. Consecuentemente,
para comprender los objetivos del gerente, el coach debe conocer la visión,
misión, valores y estrategia organizacional.
Un ejemplo de la antigüedad es Sócrates, quien utilizaba en sus procesos de
enseñanza preguntas para facilitar el aprendizaje, ahora es utilizado
exitosamente por los coaches. De esta manera Sócrates, con una filosofía
denominada Mayéutica, ayudaba a aprender a su interlocutor dejando que
encontrara las respuestas por si mismo, era el arte de alumbrar los espíritus.
CAPITULO IV
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4.1.- CLAVES PARA LA GERENCIA DEL FUTURO
Especialización, flexibilidad y mercadeo directo, son algunas de las
herramientas que deben emplear los gerentes de éxito para sobrevivir a la
competencia.
Los gerentes deben pasar más tiempo con sus clientes, proveedores y
distribuidores, deben convertirse en expertos en manejo de la información y
estar permanentemente innovando.
He aquí algunas opiniones:
Según PETER DRUCKER: No crea en los políticos, concéntrese en innovar
para sus clientes.
En los países más desarrollados la obsesión y la prioridad en los
próximos años será por los asuntos sociales y políticos, domésticos y no
tanto por el desarrollo de las empresas. Esto da a los países emergentes
una oportunidad para que desarrollen más sus empresas.
Hacia el futuro se requieren compañías muy enfocadas y especializadas.
Buscar vender de todo a todo el mundo es del pasado. El esfuerzo debe
estar enfocado a cosas en las que se pueda marcar una diferencia.
Los próximos años serán buenos para las compañías pequeñas y
medianas que son más flexibles, con menores costos, que llegan más
fácil al cliente y están más cerca de ellos.
Un gerente no tiene que convertirse en un experto en computadores sino
en información. El computador es sólo una herramienta y debe ser
tratada como tal.
La información más importante no está en el computador o en el Internet
sino en el mercado. Hay que tener mayor contacto con clientes,
distribuidores, canales de distribución, etc.
Los gerentes deben pasar por lo menos la mitad de su tiempo fuera de
sus oficinas, en contacto con sus mercados.
Los gerentes no deben depender de las decisiones del gobierno.
Según HENRY KISSINGER: Es el mercado y no el gobierno el que mueve la
economía.
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Hay una nueva generación de políticos en todo el mundo, más orientados
al mercado que al gobierno.
En la política ahora es más importante la imagen y la forma que el
contenido, porque televisión tiene más impacto que los medios impresos.
Ahora para los políticos es más importante lo que dicen que lo que
piensan.
Los nuevos líderes deben tener una visión global.
Estamos viviendo una era de incertidumbre, de confusión. Las formas de
pensamiento están cambiando, pero desde un punto positivo. Es una
oportunidad para la gente creativa y con imaginación.
El nuevo mundo depende de la imaginación de la generación que está
hoy en el poder.
El que tenga una nueva visión puede construir un nuevo mundo.
Los verdaderos líderes son los que en lugar de ser populistas tienen el
coraje de proponer cosas serias y no se dejan tentar por la democracia
de la televisión.
Según RUDINGER DORNBUSCH: Verdaderamente Japón son malas noticias
hacia el futuro. Es como descubrir un día que su suegra tiene una hermana
melliza.
Aunque hay quienes así no creen, Estados Unidos y Europa no tendrán
una recesión importante en los próximos tres o cuatro años.
El dólar está tocando fondo pero no caerá más respecto al yen y al
marco.
En Japón las cosas si se pueden deteriorar. El sistema bancario en
Japón está en bancarrota pero no lo pueden intervenir porque son los
que tienen las acciones y estas se descolgarían generando una crisis en
la economía.
Hay una tendencia acelerada hacia el libre comercio, que debe verse
como una oportunidad.
En el año 2010 habrá una tendencia a llegar a un sistema comercial
totalmente abierto, sin ningún tipo de restricciones.
Latinoamérica presenta una muy delicada situación. Argentina, por
ejemplo, tiene una economía muy frágil por la sobrevaluación del austral
y la debilidad del sistema bancario.
24
México va a salir adelante pero muy lentamente, después de una caída
grande en su PIB del 5 al 8 por ciento por año.
Preocupa Brasil por el problema de cartera que es muy grande.
China es el gran fenómeno. Rusia va a tener que establecer un plan de
estabilización con el FMI durante varios años.
Una gran sorpresa positiva en el mundo será India, que pasará de ser
una economía estatizada y cerrada y que ahora es abierta, moderna y
con un crecimiento entre el 5 y el 6 por ciento por año, y con 900 millones
de habitantes. Junto con China será el centro del mundo estas dos
naciones.
La competencia se hace más fuerte que nunca. La tendencia hacia el
futuro es de todos compitiendo contra todos en todas partes del mundo.
En materia de bancos centrales, cada vez estos son más independientes,
con menos influencia política y más comprometida a bajar la inflación.
Según MICHAEL PORTER: Uno no debe hacer las cosas mejor que los demás
sino distinto a los demás, de tal forma que nadie quiera o pueda imitarlo.
Estamos entrando a la era de la competencia total, debido a la
desregulación, privatización, apertura y globalización de los mercados.
Ahora hay que ser no sólo operacionalmente efectivo, sino diferenciarse.
Manejar los negocios de una forma diferente a los competidores, creando
una posición única y sostenible es la clave del éxito.
Los japoneses han sido buenos en eficiencia operacional pero no en
estrategia, que será lo que definirá el futuro de las organizaciones. La
ventaja competitiva se logra a través de productos muy diferenciados o
productos que tengan un costo menor.
Es fundamental posicionarse cada vez más en un mercado muy
específico para poder ser diferente en ese segmento de mercado y que
resulte difícil y costoso al competidor imitarlos.
Una buena estrategia no debe depender de una sola cosa: no se puede
competir con un solo factor sino con muchos que sumados sean difíciles
de imitar.
La estrategia y el posicionamiento no deben cambiar. El qué debe ser
constante, el cómo (la implementación) sí debe ser flexible.
25
Según JACK TROUT: Un solo mensaje, el producto debe asociarse con un solo
mensaje, con una sola idea.
La alta gerencia ha descuidado el mercadeo preocupada por la
producción o por las altas finanzas y esto es un error. En mercadeo se
han cometido grandes errores.
Mercadeo es simplemente una batalla de ideas: sus ideas contra las de
sus competidores.
Si uno trata de hacer todo para todo el mundo termina no haciendo nada
para ninguno.
Estamos entrando en una era de negocio en la que todo el mundo está
detrás de los clientes de todo el mundo.
Las tres principales leyes del mercadeo son: Ley de liderazgo: es mejor
ser el primero que ser el mejor.
La calidad no es una estrategia de mercadeo, es sólo lo que le
permite a uno ingresar al juego del mercado.
El mercado no es una batalla de productos, es una batalla de
percepciones.
Hacia el futuro es muy importante que las empresas lleguen a la mente
del consumidor con un solo mensaje.
Hay tal avalancha de productos y de información que ésta debe llegar en
forma muy clara.
Es absurdo hacer extensión de línea de las marcas. La muerte es
extender líneas, porque esto termina confundiendo a la gente.
Si un producto es el número dos del mercado, toda su campaña debe
dirigirla a convertirse en la opción, la alternativa.
El mercadeo se tiene que manejar por estrategias no sólo por cifras o
resultados de corto plazo.
Si se maneja el mercadeo por resultados trimestrales se pierde el sentido
de la estrategia.
Mercadeo son estrategias de largo plazo.
Según MICHAEL KAMI: La oficina es el refugio de los incompetentes.
Los gerentes del futuro tienen que: - Hablar con fluidez por lo menos dos
o tres idiomas - Leer mínimo un libro al mes - Leer cuatro periódicos
26
diarios - Leer 30 revistas - Estar más del 50 por ciento de su tiempo por
fuera de la oficina. - debe arriesgar su puesto al menos una vez al día * El
papel fundamental del gerente es ser el agente de cambio.
Mercadeo masivo se acabó. Estamos entrando en la era de los nichos
pero manteniendo en materia de costos las economías de escala.
El 99.9% de la calidad ya no basta. Si se siguiera este estándar en
Estados Unidos se perderían 20.000 cartas cada hora, 5.000 cirugías
quedarían mal hechas cada semana y habría 18 accidentes de grandes
aerolíneas.
Para que sean razonables los estándares de calidad, estos deberían
estar en el 99.9999 por ciento, que daría el nivel actual de 7 grandes
accidentes por año.
El nuevo ejecutivo es una persona 24 horas disponibles y que tenga la
capacidad de manejar el computador con todos sus programas, debe
desplazarse a todas partes y estar disponible de tiempo completo.
En los últimos 16 años la velocidad de la toma de decisiones se ha
multiplicado por 5.
Las organizaciones no pueden tener más de cinco niveles jerárquicos
entre el presidente y el último de los operarios, por muy grande que sea
la compañía.
Los cinco factores de éxito son: velocidad, velocidad, velocidad, velocidad
y velocidad.
La mejor manera de poder predecir el futuro es creándolo.
Esta es la era de la impredecibilidad y se debe esperar lo inesperable.
Cada vez va a haber más fluctuaciones, más rápidas y más profundas.
Como decía Heráclito: lo único permanente es el cambio.
El gerente debe buscar, contratar, mantener y motivar gorilas. ¿Qué es
un gorila? Una persona con mucha fuerza, decisión, energía, autonomía,
iniciativa. Gorilas pero que a la vez tientan pies de bailarina.
La única ventaja competitiva sostenible en el largo plazo es la capacidad
de aprender rápidamente.
4.2.- LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES DEL
FUTURO
27
Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de “saber
qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de éste conocimiento.
Ello se refiere a que al conocerlo estarían ante los logros ó alcances
planificados ó fracasarían, todos los días nacen nuevas empresas y
desaparecen otras. En poco ó en más largo tiempo, se sabrá si las nuevas
empresas creadas triunfarán ó fracasarán. Los líderes de las que triunfen
considerarán que su éxito fue consecuencia de haber tenido una buena
estrategia y políticas empresariales acertadas. Mientras tanto, el entorno
competitivo en que se desenvuelvan evolucionará.
Las organizaciones ó empresas de ayer no son las mismas. Actualmente el
mundo se encuentra compuesto por organizaciones ó empresas, donde todas
ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma
eficiente y rentable, siguiendo una visión y misión bien definidas y trazadas de
acuerdo con un plan estratégico.
Para administrar, los gerentes ó administradores conducen de forma racional y
con conocimiento empresarial, las actividades respectivas, ya sea con ó sin
fines de lucro. Ello implica la previsión, planificación, organización, integración,
dirección y control de todas las actividades, funciones ó tareas. Sin planes de
acción bien llevados, las organizaciones ó empresas jamás tendrían
condiciones para existir y crecer.
Se deduce entonces que, el papel de los gerentes ó administradores resulta de
suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan,
ya sea bien ó mal. Así de simple. Sin los seis pasos importantes de la
administración, las organizaciones ó empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden
ser rentables y competitivas.
Las organizaciones ó empresas de hoy cuentan con mayor tecnología. Al haber
cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario
un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que
trabaja en ellas. Hoy, las empresas están orientadas a satisfacer a los clientes.
La gerencia para el futuro nos ayudará para la mejor toma de decisiones,
cubriendo todos los aspectos ya que el cliente es el que define el mercado y no
el fabricante ó productor. El conocimiento apropiado del mercadeo nos será
muy útil para ésta época de globalización competitiva y se requiere las
acciones más propicias en los siguientes puntos:
28
En los últimos años, los negocios medianos se han vuelto más
competitivos y los grandes menos competitivos.
Las desventajas de los trabajadores que laboran en los medianos
negocios han desaparecido. Hoy en día, son más competentes.
La economía globalizada permite a las nuevas empresas u
organizaciones que innoven, tener capacidad de liderazgo con apoyo de
la información y tecnología y poder ser competitivos en cualquier tipo de
mercado, aumentando su productividad.
Los indicadores del mercado deben basarse en:
Posición en el mercado
Desempeño innovador
Productividad
Liquidez y flujo de fondos
Rentabilidad de un negocio
Las organizaciones y empresas del futuro deben brindar un excelente servicio
al cliente determinará el éxito de toda organización ó empresa. La idea es tan
simple y consiste en crear clientes leales en el tiempo mediante la elevación de
la calidad profesional del personal. Por otro lado, debemos avanzar en forma
decidida en el desarrollo de “Gestión de Calidad”. Existen diversas razones
para invertir en un programa de mejoramiento de la calidad, que varían en
función del mercado buscado y de la tecnología necesaria para el proceso,
pero aparecen siempre tres razones de peso que son aplicables a cualquier
actividad y a cualquier mercado:
1.- Las fronteras comerciales, en todo el mundo, están siendo cada vez más
permeables, por lo que tendremos nuevos competidores que ya han trabajado
durante décadas en ésta dirección.
2.- Si se pretende colocar productos ó servicios en el exterior, se debe, por lo
menos, poder alcanzar las normas de calidad internacionales así como ser
competitivos en los precios, condiciones de entrega, diseños, etc.
3.- Los consumidores, hoy por hoy, demandan mayor calidad en sus
adquisiciones y su lealtad a una marca, producto ó servicio, se debilita al
adoptar una actitud de búsqueda permanente.
En conclusión, para enfrentar el futuro, necesitamos crear aprendizaje
organizacional con base en como el cerebro funciona, modificando los
29
procesos escolares, empresariales y de gobierno para enfrentar los años por
venir. Quien no lo haga, no sobrevivirá. El primer cambio es aprender a
aprender. No deben enseñarse datos, sino formar hábitos, valores, actitudes
para cambiar las conductas, para encauzar las organizaciones, para
transformar al hombre y hacerlo más humano, más sensible, más
verdaderamente humanístico. Después, desarrollar los conocimientos
científicos y humanísticos junto con valores, actitudes, sentimientos, sentido de
pertenencia, desarrollo humano, crecimiento personal y la ética. Y,
especializarse en sus respectivas áreas y aquellos que vayan en la dirección
de las Ciencias Administrativas ó Gerenciales, entender y ejercer los preceptos
y nuevas líneas permanentes de cambio sobre las actuaciones en las
organizaciones ó empresas del momento, para convertirse, por supuesto, en
los nuevos líderes organizacionales ó empresariales del futuro.
Nadie posee una bola de cristal para saber cómo será el futuro, pero según las
tendencias actuales se podría determinar:
Habrá nuevos métodos de organización e interacción.
Los nuevos avances nos conducirán a una nueva esfera de productos y
servicios.
Mayores innovaciones, pero con sentido de negocio.
La información y el conocimiento como elemento básico de la
competitividad.
La capacidad de las organizaciones ó empresas para comprender las
tendencias claves que conformarán el futuro de la tecnología, de los
comportamientos sociales y de los consumidores así como de sus
mercados que serán determinantes para su supervivencia.
4.3.- LAS PYMES REQUIEREN UNA NUEVA GERENCIA
La nueva gerencia en las pymes, tendrá que enfrentar situaciones que
demandan de respuestas, acciones, soluciones que ayuden a corregir
problemas como:
Poseen una estructura informal, por lo tanto carecen de organigramas y
manuales.
Limitación de conocimientos técnicos.
Falta de entrenamiento al personal técnico y obrero.
30
Las prácticas de mantenimiento se enfocan hacia la reparación y no
hacia la prevención.
No poseen capacidad innovativa para experimentar nuevas formas de
trabajar, desarrollando nuevos productos o mejorando los ya existentes.
El control de calidad se realiza principalmente al producto terminado y
no en cada una de las etapas de elaboración del mismo.
Existe deficiente formación gerencial de los propietarios
Se percibe resistencia para delegar a otras algunas áreas de la
empresa.
El desempeño de la empresa depende fundamentalmente, de las
relaciones personales de tipo informal y de la comunicación verbal.
Tendencia a permanecer independientes y aislados, desconocimiento
de los programas de apoyo a la PYME.
Las prácticas de supervisión son deficientes.
Ausencia de una cultura organizacional bien definida.
Poco interés en la capacitación y desarrollo del personal.
Utilización inadecuada del potencial del capital humano que se tiene.
Deficiencia interrelaciones motivacionales para con el personal.
Ausencia de índices de gestión para el logro de una buena
productividad.
Ausencia de planificación estratégica.
Ausencia de una buena gerencia de mercadotecnia.
Gestión tecnológica inadecuada.
Poca garantía de competitividad.
Poca participación del personal en la toma de decisiones.
Manejo inadecuado de los recursos que se tienen.
Ausencia de visión y formación gerencial moderna.
Ineficiencia en la integración y manejo de grupos.
Deficiente adaptación a los cambios, excesiva resistencia al cambio.
Definitivamente, las Pymes para enfrentar la realidad actual y el futuro, deben
solucionar estos problemas, cambiar de una vez por todas su estilo gerencial,
contar con profesionales académicos, con una gerencia que presente nuevas
estrategias, con la visión de buscar aplanamiento de las estructuras
organizacionales, y lograr una disminución de los niveles verticales y de
31
supervisión gerencial, obteniendo así una mejor comunicación y mayor
flexibilidad.
A todo esto agregar:
Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofía
asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al
desarrollo del personal. Inculcar responsabilidad, compromiso en el
personal, desarrollar una identificación con los propósitos estratégicos
de la organización. Crear programas de refuerzos de valores, ética.
Alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus
propias visiones personales.
Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento.
Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con
la finalidad de educar a la gente para internalizar la cultura
organizacional como ventaja competitiva en la gestión empresarial.
CAPITULO V
LA GERENCIA DEL FUTURO Y LA INFORMATICA
32
5.1.- LA SOCIEDAD Y LA INFORMACION
La revolución industrial cambio el concepto de familia, trabajo, economía,
política, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el núcleo familiar fue la
unidad de producción, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos
el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fábrica sacó del
hogar al trabajador y su tarea y la llevó a un lugar de trabajo, dejando atrás a
miembros de la familia.
De tal manera la crisis de la familia no empezó después de la segunda guerra
mundial. Empezó en la revolución industrial y fue en realidad una de las
principales preocupaciones de quienes se oponían a dicha revolución y al
sistema de la fábrica.
5.2.- EL MUNDO DEL INTERNET
El comercio electrónico es para la revolución informática lo que el ferrocarril
para la revolución industria. El comercio electrónico está creando una nueva
bonanza, modificando rápidamente la economía, la sociedad y la política.
En la revolución industrial el ferrocarril dominó las distancias, en la geografía
mental del comercio electrónico la distancia se ha eliminado, solo hay una
economía y un solo mercado. Lo que indica que toda compañía debe ser
transnacional en su operación.
La industrialización y el avance de la biotecnología permiten la cría masiva de
peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de producción.
5.3.- DE LA ALFABETIZACION DEL COMPUTADOR A LA
ALFABETIZACION DE LA INFORMACION
Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del
conocimiento, el computador es el detonador y el software es la reorganización
del trabajo tradicional.
Los trabajadores del conocimiento ya no serán los empleados si no los socios
de la organización, la motivación del trabajador del conocimiento son las
ganancias financieras.
El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de información es la que
necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informática debe
producirla de la mejor manera y en forma oportuna.
33
Para mantener la operación en la prestación de servicios es indispensable
conocer la información de afuera para tomar buenas decisiones, en la
actualidad es indispensable tener información sobre los clientes, pero más
indispensable la de los no clientes.
Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio
decidirá la fidelización del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra
ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrán las autoridades
tributarias pues la evasión puede ser del orden del día al utilizar este sistema.
5.4.- COMERCIO ELECTRONICO, RETO PRINCIPAL
Por primera vez el comercio electrónico separa la venta de la compra. La venta
se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo
queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del
comprador.
El comercio electrónico exige centralización y la entrega será totalmente
descentralizada. En el futuro las compañías del comercio electrónico venderán
solo “lo que puedan entregar “.
5.5.- LA NUEVA ECONOMIA
La compañía de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad
innovadora. La Globalización de los mercados, contribuye y facilita el desarrollo
comercial entre naciones con los Tratados de Libre Comercio.
5.6.- EL DIRECTOR EJECUTIVO DEL NUEVO MILENIO
Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de
las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo.
El ejecutivo del mañana deberá aprender cuando dar órdenes, y cuando ser
socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la
fuerza que desarrollarán el desarrollo de los países, actualmente en Estados
Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay
1.5 millones de una población de 1.200 millones de habitantes.
CAPITULO VI
OPORTUNIDADES COMERCIALES
34
6.1.- EMPRESARIOS E INNOVACION
¿En qué países se encuentran los empresarios más importantes?
Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se
encuentran Alemania y Japón.
Los Japoneses y los Coreanos están aprovechando sus mejores empleados
para realizar la innovación.
Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar.
Rechazo del éxito: Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado
para el cual fueron creados pero si para otros.
Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una
empresa nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos.
Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador típico lo hace todo
el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, súbitamente todo empieza a
andar manga por hombro.
El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La
pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.
Después de la primera guerra mundial apareció cada 14 meses un invento,
esto exige que las grandes compañías tener que aprender a innovar o de lo
contrario no sobrevivirán. El reto de las grandes compañías es mejorar,
aprender e innovar.
6.2.- NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS
Se cambiará el empresariado comercial por el empresariado social .El gobierno
y no las empresas sin ánimo de lucro será el más avanzado empresariado
social en innovación en los próximos 25 años.
Existe una tendencia mundial a la contratación externa de empleos, en Estados
Unidos se llama OEP (organización de empleos profesionales). Esto reduce los
costos y minimiza la relación obrero patronal, la reducción de los costos
mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.
35
El trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y altamente
fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la
organización y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y
además dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el éxito
de cualquier negocio dependerán cada vez más de su personal del
conocimiento.
6.3.- SERVICIOS FINANCIEROS: INNOVACION O CIERRE
La industria de servicios financieros lleva 30 años sin innovar, el eurodólar y el
eurobono fueron dos de ellas y el único camino que les queda es ser
innovadores y “auto destructores creativos”. El manejo financiero de riesgos
como seguros contra catástrofes puede significar el proceso de innovación, al
igual que la solidez de los fondos de pensiones como fortaleza de los grupos
financieros.
6.4.- VAMOS MAS ALLA DEL CAPITALISMO
Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existían entre el
asalariado y el gerente cuyos sueldos podían ser de 1:20. Anteriormente la
demanda predecía a la oferta, actualmente la oferta estimula la demanda.
Para el desarrollo económico de un país actualmente se debe tener en cuenta
una triada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil.
La crisis asiática es social, en la década de los 50 el 80 % de la población de
corea era rural. Porque los Japoneses que habían dominado el país no
permitían otra cosa. Lo único que no aprendieron los coreanos de los
japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la
cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada.
En Malasia el 70 % de la población son Chinos, el 30 % son Malayos, estos
últimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los
Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo,
pero tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos
que no consiguen ni están preparados para acceder a un empleo.
Japón: El país sigue teniendo el más bajo porcentaje de su economía en el
comercio internacional (un 8 % y en su mayoría automóviles y artículos
electrónicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economía mundial. La
burocracia es alta y siguen contratando recién graduados, aunque las
36
compañías vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y pronto darán un giro
a su economía como siempre lo han hecho.
China: Su problema más crítico es la restructuración de empresas estatales
pues producirán conmoción social. La fábrica más grande de bicicletas está en
Xían, pero son de tan mala calidad que se desbaratan, en esa ciudad todos
andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles
arrumadas pero las siguen haciendo porque hay 85.000 empleados.
6.5.- LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL
SURGEN LAS GRANDES INSTITUCIONES
El dinero virtual ha demostrado en la economía global ser el árbitro de toda
política fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al
trabajo como factor dominante de la economía.
LA ECONOMIA GLOBAL Y ESTADO - NACION
La economía de los próximos años se enfocara en la inversión. Los negocios
pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su unidad es el
mundo, para estas compañías las fronteras carecen de importancia.
DE LA CIUDAD CIVILIZADA
La sociedad americana da por sabido que la economía tiene la prelación en las
decisiones políticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional, mientras los
japoneses conceden la prelación a la sociedad.
La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por más
tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la
sociedad del conocimiento. El desarrollo más notable será la de los tecnólogos
del conocimiento, técnicos de computadores, diseñadores de software, analista
de laboratorio clínico, asistentes jurídicos.
La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del
campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dará lugar a una
explosión de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas
serán los trabajadores del conocimiento.
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CONCLUSIONES
Los hechos han marcado la historia de la humanidad. Es así como la revolución
industrial tuvo en el ferrocarril su más preciado tesoro, con las consecuencias y
38
efectos que este produjo en el desarrollo de la humanidad, no solamente en el ámbito
industrial sino en la vida familiar y el desarrollo de la comunidad. De igual manera
presenta la influencia del estribo en el desarrollo de Europa y el subdesarrollo
presentado en oriente por no aceptar culturalmente el uso del mismo.
Posteriormente realiza la comparación con herramientas modernas como es el
comercio electrónico y el uso del Internet en un planeta que cada día se parece más a
una aldea global, donde las fronteras cada vez son menos importantes, como barreras
de acceso para que las organizaciones trasciendan y coloquen sus productos en
cualquier parte del mundo.
También propone un cambio en la forma de administrar o gerenciar las
organizaciones, teniendo en cuenta que en el futuro mediato el trabajo del
conocimiento no será asalariado si no será socio y accionista en las organizaciones. El
trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y los técnicos en el
conocimiento cada vez tienen más acogida.
La utilización de la tecnología en la venta de servicios de salud, pone de manifiesto
factores determinantes como son la satisfacción plena de los clientes e invita a las
organizaciones a innovar en la prestación de servicios, antes de desaparecer en un
abrir y cerrar de ojos. Las oportunidades comerciales serán aprovechadas en la
medida, que los empresarios estén dispuestos a romper los paradigmas y las
limitaciones de su entorno.
Definitivamente el futuro de la salud pública está en nuestras manos, de nosotros los
trabajadores del conocimiento, depende el porvenir de una sociedad que viene
sufriendo los rigores del subdesarrollo pero que lucha con ahínco por tener un servicio
de salud equitativo universal y que impacte de manera positiva el bienestar de las
personas y sus familias.
La gerencia para el futuro nos ayudara a las empresas para la toma de decisiones en
el aspecto financiero, las limitaciones de crédito para que una empresa sea
competente en el mercado deberá atender a sus necesidades sin mirar atrás
aprendiendo de sus errores porque el cliente es el que define el mercado y no el
fabricante, los que deberían ser clientes y no lo son constituyen un grupo crítico que
hay que vigilar, que el cambio debe aprovecharse como una oportunidad.
El conocimiento apropiado de marketing será muy útil para esta época de turbulencia
competitiva se requiere la correcta acción en los siguientes aspectos:
Los japoneses atienden el mercado más bien que a la inversión de mercados.
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En los últimos años los negocios medianos se han vuelto más competitivos y
los grandes menos competitivos.
Las desventajas de los trabajadores que trabajaban en las medianas empresas
han desaparecido, hoy en día es competente.
La economía en el futuro se está convirtiendo en la globalización donde las
empresas que innoven tengan capacidad de liderazgo con apoyo de la
información y tecnología podrán ser competentes para cualquier tipo de
mercado, aumentando su productividad.
En el trabajo de servicios no dependen del gobierno, sino dependen de los
gerentes; la informática pone en claro que las empresas deben convertirse en
un aprendiz aspecto muy importante que deben tener un " líder eficiente ", que
tenga una visión clara.
La productividad se refiere a la que genera trabajo, la producción por cada
trabajador (cada hora trabajada) mientras posean mayor productividad
entonces tendremos más campo competitivo en el mercado.
El capital y la tecnología son factores de la producción sin ello no existiría el
mercado.
Los indicadores del mercado deben basarse en:
Posición en el mercado.
Desempeño innovador.
Productividad.
Liquidez y flujo de fondos.
Rentabilidad de un negocio.
Gerenciar es el arte de dirigir, organizar, actuar, con un fin determinado para la
obtención de resultados beneficiosos para cualquier empresa. No toda persona
puede ser Gerente ya que se necesitan diversas características para este tipo
de profesión.
Debe poseer una formación profesional básica en un campo definido, también
tener características innatas de líder además debe obtener el desarrollo
gerencial como disciplina en tres áreas básicas como son: cognoscitiva,
emocional, y conducta del individuo que como ya dijimos se orienta a generar
esquemas de comportamientos.
Debemos saber que cada días que pasa tenemos nuevos descubrimientos
tanto científico como tecnológico y por esta razón no podemos dejar que esto
nos deje desactualizados como profesionales y futuros Gerentes, esto quiere
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decir que debemos ver la Gerencia Futura, como se trabajara en los próximos
años, cuales son las estrategias a utilizar para el cambio del mundo moderno.
Se puede concluir que las competencias es un conjunto de habilidades,
comportamientos, conocimientos y aptitudes que toda persona cuenta con estas, pero
que se diferencian entre los otros cuando estas competencias se encuentran mas
desarrolladas y trabajadas, originando, así, una diferenciación entre los eficientes y los
menos eficaces. Muchos autores concluyen que la inteligencia emocional es
sumamente importante y hasta mucho más que la inteligencia intelectual, trascendente
pero no suficiente. Esto es relevante a considerar cuando se contrate los servicios de
un gerente o un aspirante al puesto. El saber ser y saber hacer es la meta personal de
un gerente para con el mismo y su organización.
Añadimos a esto el couching gerencial porque contribuirá en gran parte para la
dirección de la empresa, siendo el gerente el que cumpla el rol de guía de sus
trabajadores para el alcance de los objetivos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
41
FRED, R. Dave. 1997. Conceptos de DRUCKER, Peter “Gerencia del futuro”
Barcelona: Grupo editorial Norma
administración Estratégica. Quinta Edición. Prentice-Hall
HILL, Charles W., Jones Gareth R. 1997. Administración Estratégica. Un Enfoque
Integrado. 3ra Edición. Mcgraw-Hill. Colombia
PALOMINO K., Antonio. 2000. Gerencia de Empresas y Administración de la
Calidad. 1ra. Edición. Ediciones Universidad de San Martín de Porres.
GUTIERREZ TOBAR, Edimer. 2010. Competencias Gerenciales: Habilidades,
Conocimientos y Aptitudes. 1ra Edición. ECOE Ediciones. Colombia.
42