9.-semana 9 control herramientas administrativas y participativas 2015-2.pdf

7/25/2019 9.-Semana 9 control Herramientas Administrativas y Participativas 2015-2.pdf

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Control Estadstico

De la Calidad

Ing. Enrique Montenegro Marcelo Ingeniera Industrial

Curso: Control Estadstico de

CalidadHerramientas Administrativas y de Participacin

Semana 9 Sesin 9

http://cursocontrolestadisticodelacalidad.blogspot.com/

Email: [email protected]
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Temario

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama rbol

Diagrama flechas

Diagrama matricialHerramientas Participativas


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Motivacin


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Objetivos de Aprendizaje

Al finalizar la unidad, el alumno clasifica datos no numricos es

decir organizar un gran nmero de ideas utilizando las

herramientas administrativas de calidad

alumno elabora e interpreta las herramientas de participativas


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Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar lainformacin reunida en sesiones de Lluvia de Ideas.

Esta diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre

reas que se encuentran en un estado de desorganizacin.



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El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar aquelloselementos que estn relacionados de forma natural. Como

resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o

concepto clave.

Se conoce tambin como la tcnica de asociacin de ideas,

pues permite asociar ideas afines, identificndolas con un

nombre o frase representativa, facilitando as su posterior

anlisis.



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El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativoque produce consenso por medio de la clasificacin que

hace el equipo en vez de una discusin.

El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin esconocido como el mtodo KJ.



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Aplicacin.- Este diagrama se debe utilizar cuando elproblema es complejo o difcil de entender o parece estardesorganizado; cuando el equipo o grupo no logra ponersede acuerdo sobre los principales temas por analizar, y

cuando requiere de la participacin y soporte de todo elequipo.



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Metodologa.- La construccin de un diagrama de afinidadse inicia con el anlisis de un listado de ideas quegeneralmente son el resultado de una lluvia de ideas; esuna herramienta participativa, que requiere de un director

de debates que oriente al equipo para asociacin de ideasafines.



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Paso 1.- El listado de ideas resultantes de una lluvia de ideasdebe estar registrado en una pizarra o en un tablero dondese hubieran colocado tarjetas o notas adhesivas. Las ideaspueden haber sido recogidas al buscar el anlisis de lascausas de un problema o su solucin, en cualquiera de loscasos el objetivo de la dinmica debe haber quedado muy

claro.Paso 2.- Todos los participantes debern leer las ideas quese encuentran en la pizarra o tablero, en una primerarevisin se pueden eliminar por consenso aquellas ideas

repetidas.Paso 3.- El director de debate va consultando a losparticipantes sobre las ideas que tienen afinidad entre sagrupndolas de acuerdo con el consenso. De esta manera

se formarn islas de ideas.

Diagrama de afinidad - Pasos


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Paso 4.- El equipo deber hacer una segunda revisin de lasideas agrupadas en islas, para identificar posiblesreacomodos de ideas, si fuera necesario.Paso 5.-A travs de consenso se deber decidir tambin qu

hacer con las ideas que no formen parte de ningn grupo.Paso 6.- Se elige un ttulo adecuado para cada grupo deideas, que resuma el contenido de todas las ideas de estegrupo.

Paso 7.- Se utilizan como ttulos de los grupos los factores deproduccin, como son: material, mano de obra, maquinaria,mtodo de trabajo, medio ambiente y medicin; pero ello noes limitativo a otras formas de agrupacin de las ideas.

Diagrama de afinidad - Pasos


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DIAGRAMA DE AFINIDAD

MISIN:

FASES:

APLICACIN: Resolucin de problemas Oportunidades de mejora

SISTEMATIZACIN PARTICIPACIN CORRECTIVO Y PREVENTIVO

REPRESENTAR, DE FORMA ESTRUCTURADA Y COMN, UNPROBLEMA A PARTIR DE REALIDADES INDIVIDUALES

DEFINICIN DEL GRUPO, DEL COORDINADOR

ELECCIN DEL PROBLEMA Y PRODUCCIN DE IDEAS

PUESTA EN COMN Y DEFINICIN DE TTULOS

REAGRUPAR LOS TTULOS Y DEFINIR TTULOS DE 2 NIVEL

MOSTRAR LAS RELACIONES EXISTENTES Y EVALUACIN

Medios materiales:Pizarra, rotuladores

CartulinasPegatinas de colores


C


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PANEL 1IDEA

LECTURA COMPRENDIDA

TTULO 1 TTULO 2

TTULO 3

TTULO 1

TTULO 1

TTULO 3

TTULO 1

TTULO 2

PANEL 3PANEL 2

C t l E t d ti


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Diagrama de afinidad-Ejemplo

Exista

feedback traslas

exposiciones

Haceramenudo

exposicionesen clase

Participacinactiva de los

alumnos

Facilitartransparenciasantes de clase

Facilitar elmaterial

(rotuladores,transparencias,

etc.)

El temario sigauna lneasimilar

Entusiasmodel profesor

Variedad delprofesorado

Fomentar eltrabajo en

grupo

Orden en losgrupos

Nuevastcnicas de

trabajo engrupo

Casos prcticoscon ejemplosreales

Clases

atractivas(mediosaudiovisuales,videos,etc.) Clases poco

tericas

Clases bienpreparadas

por elprofesor

Fcilentendimiento

Exposicionesconstantes ybreves de los

alumnos

Qu valora un alumno en el curso de gestin de la calidad?

C t l E t d ti


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Exista feedbacktras las

exposiciones

Hacer amenudoexposiciones en

clase


alumnos


Facilitar el

material(rotuladores,transparencias,

etc.)

El temario sigauna lnea similar

Entusiasmo delprofesor



grupo

Orden en losgrupos

Nuevas tcnicasde trabajo en

grupo


Clases atractivas(medios

audiovisuales,videos,etc.)

Clases pocotericas

Clases bienpreparadas por

el profesor

Fcilentendimiento


alumnos

1 2 3 4Existafeedback tras

lasexposiciones

Facilitartransparencia

s antes declase

Haceramenudo

exposicionesen clase

Entusiasmodel profesor



grupo


alumnos

Orden en losgrupos

Casosprcticos con

ejemplosreales

Clases bienpreparadas

por elprofesor

El temariosiga una lnea

similar

Nuevastcnicas detrabajo en

grupo


alumnos

Facilitar elmaterial(rotuladores,transparencia

s, etc.)

Clasesatractivas(medios


Clases pocotericas

Fcilentendimiento



C t l E t d ti


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De la Calidad


Exista feedbacktras las

exposiciones

Hacer amenudoexposiciones en

clase


alumnos


Facilitar el

material(rotuladores,transparencias,

etc.)

El temario sigauna lnea similar

Entusiasmo delprofesor



grupo

Orden en losgrupos

Nuevas tcnicasde trabajo en

grupo


Clases atractivas(medios


Clases pocotericas

Clases bienpreparadas por

el profesor

Fcilentendimiento


alumnos


Exposicin Clases Profesorado Grupos


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OBJETIVO: Mejora relaciones de nuestro personal con el Cliente

SOCIEDAD DE AUTOBUSES S.A. (ABADESA)

Disponer debuena

informacin

Uniforme digno yelegante

Atenderreclamaciones

Uniforme limpio

Peinado

Decir en francs eingls, horarios,lneas, precios

Rapidez en eldespacho de

billetes

No usar dialecto

Cortesa en eldespacho debilletes

Calzado limpio

No usar el argotde la compaa

Expresin

correcta

Dar informacinexacta

Adornospersonales gafas,

pendientes,maquillaje, etc.

Disponer deinformacin de

otras lneas

Aseo personal

Placa deidentificacin

personal

Acceso ainformacindesconocida

Atencin apersonas 3 edad

Dar atribucionespara atenderreclamaciones

Ideas Recogidas


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Disponer de buena

informacin

Dar informacinexacta

Acceso a

informacin

desconocida

Disponer deinformacin de

otras lneas

INFORMACIN

Uniforme digno

y elegante

Aseo personal

Adornos

personales

gafas,

pendientes,

maquillaje, etc.

Calzado limpio

ASPECTO

Uniforme limpio

Peinado

No usar el

argot de la

compaa

Decir en

francs e

ingls,

horarios, lneas,

precios

Expresin

correcta

LENGUAJE

No usar

dialecto

Atender

reclamaciones

Placa deidentificacin

personal

Dar atribuciones

para atender

reclamaciones

RECLAMACIONES

Atencin a

personas 3

edad

Cortesa en

el despacho

de billetes

Rapidez en

el despacho

de billetes

BILLETES

OBJETIVO: Mejora relaciones de nuestro personal con el ClienteSOCIEDAD DE AUTOBUSES S.A. (ABADESA)

Ideas Recogidas


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Definicin.- Es una representacin grfica de las posiblesrelaciones cualitativas causa-efecto entre diversos factoresy un fenmeno determinado y de dichos factores entre s


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Caractersticas principalesCreatividad.- El mtodo seguido para su construccinpermite expresar opiniones libremente y fomenta eldesarrollo de ideas nuevas.

Impacto visual.- Presenta problemas o situacionescomplejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitandouna visin global del conjunto de elementos implicados ysus interrelaciones.

Facilita el consenso.- El carcter participativo e iterativo delproceso de construccin ayuda a la eliminacin deprejuicios y a la obtencin de consenso


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Fuente: www.fundibeq.org

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Paso 1: Elegir un coordinador

Paso 2: Definir el enunciado del tema objeto de anlisisEl enunciado debe ser:Especfico: Para que no sea interpretado de formadiferente por los componentes del grupo de trabajo ypara que las aportaciones se concentren sobre elverdadero tema a analizar.No sesgado: Para no excluir posibles lneas deanlisis sobre el tema.


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Paso 3: Establecer el objetivo de la construccin delDiagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a utilizarEn primer lugar, se establecer claramente la informacinque se desea obtener con la construccin del Diagrama de

Relaciones.En segundo lugar, se elegir el tipo de diagrama msidneo, en funcin del objetivo de su construccin y de lascaractersticas del tema a analizar


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Diagrama de Relacionesconvergente en el centro


Diagrama de Relacionesdireccional


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Diagrama de Relacionesenfocado a lasinterrelaciones


Diagrama de Relacionesestructurado


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Paso 4: Decidir la

herramienta a utilizarpara la obtencin delos factores quedebern ser

representados en eldiagramaPaso 5: Preparar lalogstica de la sesin

Paso 6: Obtencin deuna lista ordenada defactores quecontribuyen al objetivoo fenmeno en estudio


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Paso 7: Comenzar el

diagrama dibujando losefectos (objetivos) enestudioPaso 8: Incluir en el

diagrama los factorescontenidos en la listaPaso 9: Ordenar el diagramaPaso 10: Revisar y aprobar el

Diagrama de Relaciones.Paso 11: Identificar losfactores ms relevantes deldiagrama


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Di d l i


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Di d l i


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EJEMPLO 1 Puesta en marcha del plan de calidad

Situacin: En una empresa en la que se estaba planificandola implantacin de un plan de calidad, la alta direccin quisoconseguir una visin global de los elementos implicados enla puesta en marcha de dicho plan y de sus interrelaciones.El siguiente Diagrama de Relaciones es el resultado de variasdiscusiones y sesiones de trabajo sobre el tema.


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De la Calidad


EJEMPLO 2 Trato del cliente en caso de retraso.

SituacinUna lnea area tena mala reputacin por el trato que dabaa los clientes en caso de retraso en la salida del avin.Un equipo de mejora, encargado de resolver el problema,

dibuj un Diagrama de Relaciones con el fin de obtener unavisin global de los elementos implicados en el trato alcliente y de las posibilidades de mejora


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De la Calidad



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C


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De la Calidad


Definicin.- Un diagrama de rbol(diagrama sistemtico) es una tcnicaque se emplea para buscar la formams apropiada y eficaz de alcanzar un

objetivo especfico.Esta herramienta grfica de diagramalos diversos niveles de detalle, estosrepresentan acciones (o tareas) quesiguen rutas lgicas para implantar unobjetivo amplio.Al implantar los puntos detallados deaccin, se crea un efecto de dominioque lleva al logro del objetivo principal

Diagrama de arbol

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D l C lid d


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Utilizacin.- Empleado para obtener una visin de conjuntode los medios mediante los cuales se alcanza unadeterminada meta.Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y

los medios para alcanzarlas.Muy til para presentar el conjunto organizado de medidascon las que se pretende lograr un determinado objetivo opropsito.

Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbolcada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.

Diagrama de arbol

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D l C lid d


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Control Estadstico

D l C lid d


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De la Calidad


Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagramade rbol ayuda a orientar tareas especficas, es posibleemplearlo para planear la implantacin de una solucindetallada en forma ordenada.

El diagrama de rbol funciones para dividir un aspecto uobjetivo ms complejo.

Diagrama de arbol

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De la Calidad


Reunir un equipo apropiado.Elegir la declaracin de objetivo.

Es posible elegir dicho asunto o problema de lassiguientes fuentes:

El aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de undiagrama de afinidad.La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efectoEl aspecto clave de un diagrama de rbolUn aspecto clave identificado por el equipo

Diagrama de arbol

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Generar los encabezados de primer nivel del rbol.Como punto de inicio, usar los siguientes tresencabezados de primer nivel del rbol

Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad,

usar las tarjetas de encabezado. Si el objetivo es la tarjeta crticade encabezado, usar las tarjetas bajo tal encabezadoSi el objetivo es una causa o efecto raz de una grfica doble deinterrelaciones, usar las tarjetas que llevan a ellaSi el objetivo es un aspecto clave identificado por el equipo,

realizar una tormenta de ideas cuyo enfoque sea la implantacinCompletar el diagrama de rbol bajo cada encabezadoprincipal.Revisar el diagrama de rbol terminado.

Diagrama de arbol

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Diagrama de rbol

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Diagrama de rbol

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Diagrama de Flechas

Las actividades representan eltrabajo necesario para pasar de unacontecimiento al siguiente.

Se representa en forma de

red de las secuenciaslgicas de las actividadesnecesarias para resolver elproblema y/o desarrollar elproyecto.

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Cmo se utiliza?

Paso 1:

Concretar el objetivo de la construccin del diagrama.

Paso 2: Definir los lmites del proyecto a desarrollar.

Paso 3: Identificar y representar los eventos.

Paso 4:

Definir y representar las actividades.

Paso 5: Comprobar la integridad del grafico.

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Ejemplo:


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Ejemplo:Aprobacin de un nuevo producto

1. Aprobacin de un nuevo producto.

2. Finalizacin diseo del producto.

3. Finalizacin fabricacin y test prototipo.

4. Finalizacin estudio y planificacin depublicidad.

5. Finalizacin del plan de ventas

6. Terminar la preparacin para la fabricacin .

7. Lanzamiento del producto.

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1

2 3

4 5

6

7

ACTIVIDADES

A 1,2 Disear el producto A1,4 Analizar y planificar la publicidad.

A 2,3 Fabricar prototipo A2,5 Planificar las ventas.

A 3,5 Distribuir muestras A3,6 Planificar la produccin.

A 5,7 Preparar red comercial A6,7 Fabricar el producto.

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Diagrama de MatricialesEste tipo de diagrama facilita la identificacin de

relaciones que pudieran existir entre dos o msfactores, sean stos: problemas, causas yprocesos; mtodos y objetivos; o cualquier otroconjunto de variables. Una aplicacin frecuentede este diagrama es el establecimiento derelaciones entre requerimientos del cliente ycaractersticas de calidad del producto o servicio.

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Cmo se utiliza? Paso 1: Establecer los elementos a relacionar

Paso 2: Determinar el tipo de matriz a aplicar.

Paso 3: Analizar cada interseccin, indicando grado

de relacin.

FUERTE MEDIA DBIL

Paso 4:

Confirmar coherencia entre relacionesestablecidas

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Matriz de Anlisis de DatosEsta herramienta ayuda a encontrar diferenciassignificativas en los diferentes segmentos del

mercado y propicia la generacin de un diagramageneral para ubicar productos ya existentes y

para compensarlos en relacin con otrosproductos que se piensa introducir en el mercado

bajo una serie de hiptesis.

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De la Calidad


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Cundo se utiliza?

Se tiene como puntode partida los datos,

obtenidos medianteentrevistas,encuestas y

cuestionarios,mediante los cualeses posible estimar la

sensibilidadpromedio a toda una

serie de productos.

El anlisis

matemtico implicael uso deherramientas

estadsticas queevalan la

sensibilidad de unestrato del mercadocon respecto a otro.

La magnitud delcoeficiente de

correlacin da unaapreciacin delcambio que sufre unsegmento cuando elotro ha cambiado,dicho cambio tiene

una tendencia aaumentar o a

disminuir.

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De la Calidad


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Paso 1: Elaborar la matriz que

ordena en columnas e hileras losdatos por analizar Paso 2: Construir una matriz de

correlacin de cada grupo de

evaluadores. Paso 3: Se obtiene el espectro o

gama de valores caractersticos ysus correspondientes vectores afin de poder clasificar ysegmentar los gustos.

Cmo

seutiliza?

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De la Calidad

Evolucin


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Evolucin

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Dimensiones de Calidad


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Dimensiones de Calidad

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Principios de Calidad


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Principios de Calidad

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1. EQUIPOS DE TRABAJO

ESTRUCTURA EQUIPOS (CRCULOS CALIDAD)

Comit directivo: supervisa, planifica y controla

Facilitador: responsable de generar confianza en los miembros, mantener elespritu participativo, asesorar

Lder: supervisa al grupo y genera un ambiente participativoMiembros

MiembrosLder

Comit directivo

Facilitador MEJORA

Equipo

Control Estadstico

De la Calidad 1. EQUIPOS DE TRABAJO


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CAUSAS FRACASO DE LOS CRCULOS CALIDAD

DIFICULTADES FINANCIERAS DE LA EMPRESA

FALTA DE APOYO FINANCIERO

FLEXIBILIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: promociones, movilidad

FALTA DE TIEMPO DE LDERES Y MIEMBROS

POCO APOYO DE MANDO INTERMEDIOSFALTA DE FORMACIN, RECONOCIMIENTO, RESPUESTA DE LA

DIRECCIN A LOS RESULTADOS DE LAS REUNIONES

IMPLANTACIN EN JAPN MENOR EN OCCIDENTE

Implantacin y funcionamiento incorrectoTipo de equipo que no se ha adaptado a nuestra culturaCuando existen problemas econmicos, laboralesen las empresas

desaparecen los crculos

Control Estadstico

De la Calidad


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Miembros Mismo odiferente

departamento

Mismodepartamento

Personalaltamentecapacitado

ObjetivoProblemas

seleccionadospor direccin

Problemasde su reade trabajo

Problemasgraves,

elegidos por ladireccin

Participacin Obligada Voluntaria Obligada

Permanencia Se disuelven Se disuelvenPermanentes

EM CQ GI

Equipos permanentesEquipos de tarea, funcionales, interfuncionalesFormacin: GC, resolucin problemas, equipos, herramientas

1. EQUIPOS DE TRABAJO

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De la Calidad


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TCNICAS

Herramienta parala mejora

continua

TAGUCHI

Control Estadstico

De la Calidad


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Calidad

LIE LSE LIE LSE

VIEJA FILOSOFIA DE CALIDAD NUEVA FILOSOFIA DE CALIDAD

Los lmitesrepresentan prdidade la Calidad

La desviacin del

target representaprdida de la Calidad

PTIMO

BUENO

REGULAR

BUENO MALO

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De la Calidad


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Calidad

Calidad es la mnima prdida impartidaa la sociedad

Taguchi

Calidad es inversamente proporcional a

variabilidadMontgomery

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De la Calidad

TCNICA TAGUCHI


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TCNICA TAGUCHI

Combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para obtener

mejoramientos rpidos en costos y calidad optimizando el diseo deproductos y procesos de manufactura

Control Estadstico

De la Calidad

Tcnica Taguchi


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Tcnica Taguchi

OBJETIVOS DE LA TCNICA TAGUCHI

Desarrollar productos ms rpido que la competencia.

Manufacturar estos productos con la mejor calidad y al menor

costo.

Control EstadsticoDe la Calidad

Tcnica Taguchi


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FUNCIN DE PRDIDA

CUANTIFICACIN DE LAS MEJORAS

F(y) = k (y-T)2

Tcnica Taguchi


LA GENTE


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Todo lo expresado anteriormente, no se podra lograr sin la gente.

Es por ello que las nuevas barreras duras que presentan las

organizaciones son las marcas y la gente, cuando antes lo eran la

tecnologa y el capital.

Para alcanzar un grado de diferenciacin con la competencia es de vitalimportancia contar con la mejor gente. Sin gente de calidad, no se

pueden generar productos o servicios de calidad.

LA GENTE


LA GENTE


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ntimamente ligado se encuentra el concepto de la capacitacin como

fuente permanente de recursos para desarrollar ideas innovadoras queconduzcan a situaciones de mejora.

Es una idea generalizada que las organizaciones que mantienen a su

gente en entrenamiento permanente, son las que ms rpidamentegeneran los cambios necesarios para adaptarse a las caractersticas de

los mercados globalizados y esto se debe a que la gente en

capacitacin tiene la cabezaabiertapara ver y aceptar la necesidad

del cambio.

LA GENTE


LA GENTE


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Es importante que la gente se encuentre

motivada y para ello es necesario una

poltica que favorezca al reconocimientopor el trabajo bien hecho

No olvidemos del concepto 85/15.

Cuando un problema aparece en un 85%

de los casos es responsabilidad de losgerentes y solo un 15% es

responsabilidad de la gente.

Son los gerentes quienes disean los

procedimientos, que deberan tener

todos lo recaudos tomados para evitar

los errores.

LA GENTE



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Trabajar sobre lo poco

importante...El negocio en el futuro

La preocupacin, problemas,onecesidades de los clientes

La preocupacin, problemas onecesidades del personal

Los frecuentes generadores de problemas

Los fuertes componentes del costo

operativoLa tecnologa

...aliados con nuestros clientes y proveedores

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DIFERENCIA ENTRE LO


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Por lo general la dedicacin dada a resolver las urgencias es muy superior a la que

invertimos en las cosas importantes, sin darnos cuenta que por las cosas importantes

pasa, por ejemplo el futuro del negocio.

Son cosas importantes todo lo relacionado con los clientes, sus expectativas y

necesidades como as tambin las necesidades de la gente.

IMPORTANTE Y LO URGENTE


MATRIZ (URGENCIA -IMPORTANCIA)


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La matriz de administracin del tiempo denominada Importancia vs. Urgencia... Esta

matriz nos permite visualizar las cosas que tienen valor son las ms importantes,

mientras que lo urgente es lo que no se puede postergar o tiene una fecha lmite. Es

una tentacin reaccionar slo a lo urgente, pero es necesario prestar mucha atencin a

las cosas de alto valor que no tienen una fecha lmite inmediata y que s significan

mucho.

MATRIZ (URGENCIA IMPORTANCIA)



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Control EstadsticoDe la Calidad NO TODO ES IMPORTANTE.


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El Principio de Pareto tambin se cumple en este caso, cuando estamos frente a un

problema es muy probable que nos encontremos con una gran cantidad de posibles causas,

pero ellas estarn distribuidas en muchas triviales y pocas fundamentales.

Es en este ltimo grupo donde encontraremos la solucin ms efectiva.

Quien conoce a su empresa sabe cuales son los equipos, factores, materiales, etc., con los

que se presentan problemas con mayor frecuencia, estos son los generadores de problemas

con los cuales tenemos que trabajar ms activamente.


Conclusiones


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Conclusiones

Qu aprendimos hoy

Diagrama de afinidadDiagrama de relacionesDiagrama de rbolDiagrama matricial

HerramientasParticipativas



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Muchas Gracias

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