La Triloga de Juran Gestin de la Calidad, 4 Curso Alberto Souto Martnez Junio 2011

Escola Politcnica Superior, Ferrol

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ndice:

1. Introduccin ..3 2. Mejora de la calidad .3 3. Planificacin de la calidad .5

3.1. Mapa de carreteras para planificar la calidad 6 4. Control de la calidad .9 5. Conclusiones ...10 6. Bibliografa ...12 7. Agradecimientos .....12

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La triloga de Juran.

1. Introduccin.

En un mundo tan globalizado como el que vivimos, donde multitud de empresas de todas partes del mundo compiten entre s, es necesario marcar la diferencia de alguna manera. Las empresas, sea cual sea la actividad a la que se dediquen, no deben quedarse estancadas en la fabricacin de sus productos, si no quieren que sus rivales les arrebaten cuota de mercado.

La Triloga de Juran, es un conjunto de tres premisas bsicas, que las empresas y los grandes ejecutivos que trabajan en ellas deben tener en cuenta, si quieren mantener y aumentar su competitividad desde el punto de vista de la calidad en sus productos y resultados, para mantenerse fuertes en un mercado tan tremendamente competitivo.

Las tres premisas bsicas por medio de las cuales se gestiona la calidad son:

Mejora de la calidad Planificacin de la calidad Control de la calidad

A lo largo de las siguientes lneas, y por este orden, procederemos a desarrollar estos tres procesos, intentndolos comparar tambin con la situacin de las empresas en la actualidad y comprobando la influencia que podran tener estas premisas en el mundo empresarial actual.

Antes de comenzar, y para evitar conclusiones, vamos a definir lo que en este texto se entiende por calidad:

La calidad consiste en lograr la mxima satisfaccin del cliente, en todos los aspectos que nuestro producto y la tecnologa existente nos permitan, controlando asimismo los procesos de produccin de tal manera que consigamos el nmero mximo de productos y servicios que cumplan los estndares de calidad que nos habamos fijado, evitando as prdidas por productos defectuosos que tendremos que reponer y clientes insatisfechos. Cuando hablamos de lograr la satisfaccin en todos los aspectos, nos estamos refiriendo no solo al producto final, sino a detalles como servicio postventa, relacin cordial con el cliente, embalaje de nuestro producto, rapidez en la entrega, etc.

2. Mejora de la calidad.

Existen una serie de fuerzas vivas (avances tecnolgicos, nuevas demandas de los clientes, mejoras por parte de empresas de la competencia,), que exigen a las empresas una mejora continua de la calidad, si quieren mantener un nivel de calidad y competitividad en sus productos. Esta mejora no debe centrarse simplemente en el producto final, sino que debe abarcar absolutamente todos los campos y todos los procedimientos.

El indicador de que la mejora de la calidad est transcurriendo satisfactoriamente le corresponde a la tasa de mejora. Imaginemos dos empresas del sector de la telefona que se reparten el dominio del sector al cincuenta por ciento y ms o menos mantienen unos

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precios en valores similares. En este caso la empresa que tenga una mayor tasa de mejora, a lo largo del tiempo, adelantar a la otra por ofrecer mejores servicios, mayor cobertura, mejor atencin al cliente, menos errores de facturacin, etc. Esto tiene una importancia vital para las empresas desde el punto de vista de aumentar sus ventas y su facturacin. Una empresa puede ser lder en su sector, pero si ao tras ao empresas de la competencia alcanzan tasas de mejora mayores la acabarn cogiendo e incluso arrebatndole el liderazgo.

Centrndonos ahora en los orgenes de la mejora, sta debe centrarse en todos los aspectos que ataen a la actividad de la empresa, desde los sistemas de embalaje o transporte interno, pasando por la distribucin interna de la maquinaria y mobiliario dentro de la fbrica hasta la reduccin del porcentaje de unidades defectuosas fabricadas. Debido a esto, todas las esferas de la empresa desde obreros a altos directivos deben participar en la nominacin de proyectos candidatos a mejorar la calidad. Para mejorar la motivacin de los obreros y animarlos a hacer propuestas de mejora de calidad, los directivos y departamentos de calidad de la empresa deben informar de manera clara sobre los beneficios de la mejora de la calidad, su repercusin en la empresa y tambin intentar que se involucren en los proyectos de mejora, mantenindolos informados de los avances en todo momento.

Un buen ejemplo de la participacin de los empleados en la proposicin de proyectos de mejora de calidad es la famosa regla del 20 por ciento de la empresa Google Inc. Esta regla consiste en que Google deja a sus ingenieros el 20 por ciento de su jornada laboral (uno de cada cinco das) para que piensen en maneras de mejorar la empresa, proyectos que les parezcan interesantes o nuevos desarrollos que la empresa pueda llevar a cabo. Pero lo realmente curioso de esta regla, es que los empleados pueden pensar en lo que quieran, la nica condicin es que est relacionado con el sector de la informtica y nuevas tecnologas, no importa cul sea el trabajo que realice el ingeniero en Google, un ingeniero que se dedique al diseo grfico, por ejemplo, puede dedicarse a pensar cmo mejorar el servidor de correo de Google, que es algo que inicialmente no tiene nada que ver con su tarea.

Ahora me gustara centrarme en la mejora de la calidad desde el punto de vista de las empresas espaolas. En Espaa el 99,88% de las empresas excluidas las que se dedican a agricultura o pesca son Pymes, de las cuales el 96% tienen unos ingresos anuales inferiores a 2 millones de euros. El pequeo tamao de las empresas y su poco nmero de empleados hace que stas puedan dedicar menos recursos a la mejora de la calidad. Adems, la mayora de estas empresas se dedican al sector servicios, donde destacan por su alta competitividad sobre todo en el turismo donde Espaa es el cuarto destino mundial y el segundo por ingresos. El problema llega cuando nos fijamos en la industria. El tejido industrial espaol es de los ms dbiles de la Unin Europea en lo que a productividad y competitividad se refiere. La industria espaola se ha quedado descolgada debido a su nula tasa de mejora, debido a dos factores clave. El primer factor es la excesiva dependencia que se ha tenido de la industria de la construccin, y que en los aos de bonanza econmica (1998-2008) propici que las empresas no invirtieran prcticamente nada en investigacin y desarrollo. La segunda causa es el escaso inters de las empresas en contratar personal cualificado, lo que produce que muchos titulados salgan a buscar trabajo en el extranjero, una de los motivos de esta falta de inters, podra ser la nula relacin e interconexin de la universidad y la empresa, que circulan por dos caminos totalmente distintos, cuando ambas deberan ir por el mismo.

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Pongamos un ejemplo real, sucedido este verano, en el que trabaj un compaero mo ingeniero informtico. La empresa espaola Compaa de Petrleos S.A., tambin conocida como Cepsa, dispona en su departamento de informtica de una serie de licencias para que los empleados pudieran acceder a los programas informticos. Estas licencias, que se gestionaban desde Madrid, eran comunes para todas las refineras de Cepsa en el mundo, es decir, si por ejemplo la empresa dispona de cien licencias del programa de dibujo Autocad y en Canad se estaban usando 20 y en Bolivia 50, quedaban 30 para el resto de las refineras del mundo. Si por ejemplo en Espaa necesitasen utilizar 35 personas el Autocad a la vez, cinco tendran que esperar a que dejaran de usarlo en otras partes del mundo, o sea, cuando alguien usa un programa coge la licencia del servidor central, una vez cerrado el programa la licencia vuelve a quedar libre para el uso de otro empleado.

Pues bien, estas licencias se iban comprando sobre la marcha, segn se fueran necesitando, no exista ningn tipo de control sobre el nmero de usuarios que las usaban, o sobre si haba algn programa para el que la empresa tena muchas licencias compradas y no se usasen nunca una gran parte de ellas. Adems, independientemente de si una refinera o un departamento usase mucho ms software que otro, todas pagaban por igual.

La solucin que se dio para mejorar esta clara deficiencia en la calidad de la gestin de las licencias de software, fue disear un programa informtico que controlase que licencias se estaban utilizando en cada momento y quien o que departamento lo estaba usando, y que emitiese unos informes en consecuencia. Con esto, se podra ver que licencias de software estaban infrautilizadas y de cuales se necesitaba comprar ms, con el consiguiente ahorro econmico. Adems, por ejemplo si en cierto departamento de una refinera de Canad estuvieran haciendo un proyecto que, imaginmonos, dura seis meses y para el cual necesitarn permanentemente 100 licencias de un determinado software, este departamento puede hacerse cargo del sobrecoste de las licencias extra, adecuando los gastos de cada departamento al uso que hagan del software.

En contraste con la situacin espaola, tenemos el caso de la locomotora europea Alemania, la cual se ha encargado de tener un tejido industrial fuerte y competitivo, sustentado en una mano de obra altamente cualificada, lo que le hace alcanzar unas grandes tasas de mejora y competitividad de su industria. Este pas ha dado con una de las claves consistente en unificar la relacin entre universidades y empresas.

3. Planificacin de la calidad.

Adems de la mejora de calidad, otra herramienta igualmente necesaria para la gestin de calidad de las empresas es la planificacin de la calidad.

Esta planificacin consiste en identificar cules son las necesidades de los clientes y encontrar la mejor forma de satisfacer estas necesidades. En este texto, siempre que hablemos de clientes, no nos estamos refiriendo a la definicin clsica de lo que todo el mundo entiende por cliente. Aqu el significado de cliente es un concepto mucho ms amplio, entendemos por cliente todas aquellas personas que estn afectadas directa o indirectamente por la fabricacin del producto, por ejemplo, un trabajador de la fbrica sera un cliente o un departamento de la empresa puede ser cliente de otro departamento, etc.

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Uno de los principales problemas dentro de planificacin de la calidad es que esta tarea no est claramente asignada a unas personas concretas para su realizacin, esto suele ser en general, ya que existen casos concretos en los que s est asignada, veamos un par de ejemplos.

En el caso de que una determinada empresa de refrescos quiera sacar al mercado una nueva variante de su refresco estrella deber hacer un estudio de mercado, probando distintos tipos de sabores, hasta encontrar cual es el que ms satisfaga las necesidades de sus clientes. En este caso este tipo de empresa s tendr un departamento asignado para realizar estos estudios de mercado, ya que es algo muy frecuente en empresas dedicadas al sector de la alimentacin, donde conocer los gustos en cuanto a sabores de los clientes es algo de vital importancia.

Sin embargo, pensemos ahora en otras situaciones bien distintas, dentro de la misma empresa de refrescos, imaginmonos que ahora el cliente es el transportista, o el departamento de embalaje de la fbrica, o los sistemas de cintas transportadoras internas de la fbrica, los cuales presentan numerosas prdidas o deficiencias. En estos casos, si hubiera que identificar las necesidades de los clientes y encontrar la mejor forma de satisfacerlas, ya no existe un departamento claramente definido para tales situaciones, por eso, la conclusin que se extrae de todo esto es que la iniciativa ha de partir de la alta directiva, que debe establecer unos amplios objetivos de planificacin de calidad, y si fuere necesario ms adelante, delegar funciones.

3.1. Mapa de carreteras para planificar la calidad.

Figura 1. Mapa de carreteras para planificar la calidad.

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A pesar de la infinita variedad de procesos a los que se aplica la planificacin de calidad, puede llegar a hacerse un esquema llamado mapa de carreteras para la planificacin de la calidad, mediante el cual se pueden generalizar una serie de procedimientos universales para aplicar a cualquier circunstancia en la que necesitemos planificar la calidad. Este mapa se representa en la figura 1, y a continuacin lo desarrollaremos ms pormenorizadamente.

Identificar clientes: esta tarea consiste en identificar las variables que puedan intervenir en el todo el proceso de funcionamiento de la empresa. Dentro de las muchas que nos encontraremos, habr una pequea cantidad de ellas que tendrn una gran influencia en el funcionamiento de la empresa, estas sern nuestras pocas, vitales, frente al resto que sern muchas, pero no tan importantes aunque no despreciables muchas, tiles. Una vez realizada esta tarea, debemos disponer de una lista de clientes clave (pocos, vitales), sobre los que ms centraremos nuestros esfuerzos de planificacin de calidad.

Descubrir las necesidades de los clientes: una vez identificados a los clientes, debemos descubrir cules son sus necesidades, esto puede realizarse de distintas maneras. Una de las maneras es ser cliente, si los planificadores usan el producto, descubrirn de primera mano cuales son los posibles fallos y en donde se puede mejorar. Si los clientes son departamentos o trabajadores de la empresa, lo mejor es entrar en comunicacin directa con ellos para as conocer cules son sus necesidades. Cuando los clientes son externos, un buen mtodo es hacer un estudio de mercado. Los planificadores debern tener en cuenta que las necesidades de los clientes son en muchos casos cambiantes.

Traducir: los clientes expresarn sus necesidades en su lenguaje, que en la mayora de las veces no ser el mismo lenguaje que utilizaremos nosotros a la hora de utilizar los medios a nuestro alcance para satisfacer esas necesidades. Ejemplo: lenguaje de operario: la cinta transportadora de materiales de desecho pierde. Traducido a lenguaje de los ingenieros: la cinta transportadora de los materiales de desecho tiene oscilaciones que provocan la cada de material. Traducido al lenguaje de los directivos: Perdemos 3 millones de euros al ao por la cada de material de desecho de las cintas transportadoras. Por eso se hace necesaria una traduccin y normalizacin de los trminos entre las distintas secciones de la empresa.

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Desarrollar producto: una vez conocemos las necesidades de los clientes, debemos desarrollar los productos que satisfagan esas necesidades, para ello podremos ayudarnos de herramientas tales como hojas de anlisis y en especial de las herramientas de cuantificacin procedentes de la especialidad de ingeniera correspondiente al producto, as como de procesos y tablas (por ejemplo calificaciones de Dun y Bradstreet sobre la calificacin bancaria) ya desarrollados anteriormente y ampliamente contrastados. En procesos no manufactureros esta cuantificacin no est tan normalizada, no obstante, podemos utilizar ciertos tipos de anlisis estndar y mtodos grficos de cuantificacin de errores, sea como sea, la informacin debe mostrarse de manera sencilla y fcilmente manejable.

Desarrollar proceso: ahora que ya sabemos las caractersticas de nuestro producto, debemos disear el proceso para conseguirlo. Si utilizamos un proceso ya desarrollado, debemos ser especialmente cuidadosos, pues un error muy comn es arrastrar los errores de los viejos procesos, que ya se han convertido en crnicos, a los nuevos procesos. Por ello, debemos asegurarnos que el antiguo proceso adoptado no tena ningn tipo de fallo o deficiencia. Podemos ayudarnos tambin de herramientas como hojas de anlisis.

Transferencia de operaciones: consiste en transferir las instrucciones y caractersticas del proceso de planificacin de los encargados de llevar a cabo este proceso a las personas que se encargan de ponerlo en marcha y dirigirlo.

Es importante destacar que normalmente el proceso de planificacin se llevar a cabo por parte de los llamados aficionados con experiencia, es decir, por personas que normalmente trabajan en la alta direccin y que no han recibido nunca formacin especfica sobre gestin de calidad, ya que, como hemos mencionado anteriormente, el proceso de planificacin deber ser liderado por la alta direccin. Una vez asumido esto, sera coherente por parte de los aficionados con experiencia que se encarguen de la planificacin intentar formarse con cursos y conferencias sobre la planificacin de la calidad.

Un mtodo cada vez ms importante para la planificacin de calidad es el de la revisin de Santanaya, consistente en utilizar los datos obtenidos en determinados procesos cclicos que se repiten con cierta frecuencia para aplicarlos a los procesos de planificacin. Por ejemplo, una empresa que se dedica a organizar viajes a pases de habla inglesa todos los veranos aprovechando las becas que da el ministerio de educacin para tal fin. La empresa deber

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analizar la demanda de destinos de los aos anteriores y las experiencias de sus clientes pasados y en base a eso promocionar ms unos destinos que otros o conseguir ms plazas para aquellos destinos ms demandados y con los que la gente est ms contenta.

4. Control de calidad.

Nada de lo que hemos comentado hasta ahora tendra sentido sin el control de calidad. De nada nos valdra invertir tiempo, dinero y esfuerzo en mejorar y planificar la calidad si mas tarde no nos preocupamos que esto se aplique exhaustivamente.

El control de calidad consiste sencillamente en eso: nosotros tenemos marcados unos objetivos de calidad, a los cuales hemos llegado a travs de la mejora, y sabemos cmo implantarlos a travs de la planificacin, que queremos que se cumplan.

Para llevar a cabo la tarea del control de calidad, debemos tener claro cules son los objetivos de calidad que se deben alcanzar. Debemos disponer tambin de las herramientas necesarias para la medicin del funcionamiento real de los parmetros de calidad, objeto de nuestro control. Una vez disponemos del funcionamiento real y de los objetivos de funcionamiento, debemos comparar ambas cosas, y si el funcionamiento real es distinto a los objetivos, actuar sobre la diferencia.

Como el lector se habr imaginado ya, esta tarea de control de calidad abarca la totalidad de variables, parmetros, maquinaria y productos de la empresa y por lo tanto, debe ser llevada a cabo por todos los estamentos de la empresa, desde la alta direccin, hasta los niveles medios y la mano de obra. Aun as, debemos tener presente que cada uno de los niveles de la empresa realizar esta tarea en un marco distinto: los operarios actuarn de manera inmediata sobre el problema, dado que dispondrn de las herramientas necesarias, comprobarn si algo en determinada mquina o en determinada cadena de montaje no est funcionando de manera correcta en los valores establecidos y actuaran para corregir estas faltas.

Por esto ltimo se hace necesario tambin dotar a los operarios de las herramientas necesarias para corregir los posibles fallos que puedan ir sucediendo. Esta tarea de dotar al personal corresponde a la alta direccin. Cuando el personal dispone de los medios necesarios (sensores, objetivos de calidad y herramientas para corregir errores) para llevar a cabo el control de calidad en su rea se dice que est en situacin de autocontrol. La alta direccin no estar en posicin de reprochar a los trabajadores que no se estn cumpliendo los criterios de calidad si previamente no los ha dotado de las medidas de autocontrol necesarias.

La tarea del control de calidad se realiza por parte de la direccin de una manera distinta a los operarios. Los objetivos de calidad a nivel gerencial tienden a estar ms enfocados en el negocio y en objetivos ms amplios y no tan concretos como por ejemplo conseguir un determinado ndice de ventas o disminuir el porcentaje de reclamaciones por parte de los clientes. No obstante la responsabilidad es mucho mayor en el caso de la direccin que en lo referido a los operarios.

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Vamos a definir ahora sobre qu cosas o procesos se va a aplicar el control de calidad. Se define objeto de control como cualquier procedimiento o parmetro que sea susceptible de control y que sea necesario mantener dentro de unos parmetros de calidad. El objetivo de control es por lo tanto mantener al objeto de control dentro de esos parmetros de calidad. Para ello, puede ser til usar herramientas como la hoja de anlisis, una tabla donde escribiremos los objetos de control con sus respectivos objetivos, para as tener claro qu debemos revisar y en qu valores se tiene que mantener.

Poniendo un ejemplo cercano a nosotros, fijmonos ahora en las tareas de control que se llevan a cabo en la refinera de A Corua, de la cual los alumnos de esta escuela somos conocedores debido su proximidad.

En el nivel ms bajo del control se encuentran los controles automatizados, una planta petroqumica de tal calibre dispone de miles de sensores que detectan posibles anomalas repartidos por toda la refinera. Estos sensores detectan magnitudes tales como variaciones de presin, temperatura, densidades, etc. En el siguiente nivel de control se encontraran los operadores de planta, que son las personas que se recorren las distintas reas de la planta a pie y se encargan que los sensores automticos registren valores normales y, en caso contrario, se encargan de arreglar esas anomalas. Por encima de estos estn los operadores de panel, los cuales se encargan de coordinar desde los paneles de control a los operarios, guindolos en su tarea de arreglar las anomalas que detecten los sensores automticos. Llegando ya a lo ms alto de la pirmide tenemos un jefe de rea y a un supervisor de ste por cada unidad de la refinera (uno en la unidad de crudo, otro en la unidad de craqueo, etc.). Cuando ms ascendemos, ms responsabilidad nos encontramos y ms cambian las tareas de control, pasamos de la supervisin de sensores automticos por parte de los operadores a la supervisin de funcionamiento general de la planta y del personal de planta por parte de los jefes de rea.

El esquema de control que sigue la refinera se puede representar mediante la pirmide de control que se ve en la figura 2. Esta pirmide es extrapolable a la mayora de industrias.

Figura 2. Pirmide de control

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5. Conclusiones.

Histricamente la gestin de calidad en los procesos ha sido una tarea grandemente descuidada por las empresas. Aunque hoy en da esta tendencia parece que comienza a cambiar, sobre todo en las empresas jvenes y relacionadas con las nuevas tecnologas o con procesos tecnolgicamente avanzados (empresas de automviles, de informtica, refineras), en las pequeas y medianas empresas todava falta mucho por hacer. En mi opinin, pequeas empresas o empresas ms familiares lo tienen ms complicado por la falta de recursos y de personal.

Aplicado al caso espaol, donde las Pymes forman la columna vertebral del tejido empresarial, estamos todava a un mundo de las grandes potencias como pueden ser EEUU, Japn o Alemania. Quiz los motivos han sido la gran dependencia hasta hace poco de la industria de la construccin y que la mayora de estas Pymes se dedican al comercio o al sector servicios, y en estos sectores probablemente es ms complicado que desenvolver y que se note una planificacin y mejora de la calidad. No obstante, pienso que en lo que se refiere al turismo como parte del sector servicios, si que estamos un peldao por delante que el resto de pases, por lo que no debemos relajarnos con nuestra tasa de mejora si queremos estar en los puestos de cabeza, ya que la balanza econmica espaola depende en gran medida del dinero aportado por el turismo.

Creo que sera de un gran inters tambin hablar de un tema que hasta ahora no se ha mencionado como es el papel que juegan las economas emergentes (India, China, Brasil,) en todo esto. En mi opinin, estos pases estn alcanzando unas grandes tasas de mejora en sus productos, todava sin llegar a los niveles europeos o norteamericanos, pero si acercndose a pasos de gigante. Sus empresas tienen la ventaja de no contar con legislaciones tan restrictivas en materia de medioambiente o de salarios, lo que les hace poder crecer a gran velocidad e invertir cada vez ms dinero en la calidad de sus productos para que lleguen a los mercados americano y europeo, a precios ms bajos. La gran cantidad de mano de obra disponible a tan bajo precio, estimula enormemente la inversin de grandes empresas extranjeras, lo que provoca que estas economas se estn desarrollando a gran velocidad, y que quiz a medio plazo puedan competir en calidad con las grandes empresas estadounidenses, japonesas y europeas.

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6. Bibliografa.

Juran y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos. Juran, J.M. ISBN 84-87189-44-X

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/legal/pymes-caracteristicas-sectores.mspx [Pyme espaola: Caractersticas y sectores; por: Mara Elena Moreno Fernndez de Heredia, Jefa de Servicio de Relaciones Institucionales. S.G. de Fomento Empresarial. D.G. Poltica de la PYME. Ministerio de industria, Turismo y Comercio.]

http://googleblog.blogspot.com/2006/05/googles-20-percent-time-in-action.html [Blog oficial de Google Inc.]

http://media.unwto.org/es/press-release/2011-05-11/turismo-internacional-los-primeros-resultados-de-2011-confirman-la-consolid [Organizacin mundial del turismo OMT]

http://www.reingex.com/Paises-Emergentes-China-India.asp [Educacin a distancia en Comercio Internacional. EENI (The Global Business School)]

http://coyunturaeconomica.com/economia/economias-emergentes-china-india-y-rusia [Coyunturaeconomica.com es una compaa perteneciente a la red Quality News Network [http://qualitynewsnetwork.com/es/quienes-somos]]

http://books.google.com/books?id=rZgoVdPhJCAC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false

7. Agradecimientos.

Quera agradecer a P.R.A y a A.S.M. sus contribuciones con las historias sobre sus experiencias y su cordialidad en las entrevistas que he tenido con ellos para la realizacin de este trabajo.

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