informe juran y el liderazgo

8/3/2019 Informe Juran y El Liderazgo

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UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ

CAMPUS DIOS ESPRITU SANTO

SEMINARIO DE CALIDAD

TEMA: Juran y el Liderazgo para la calidad

PRESENTADO POR:

Josael Isaac Andino

Alan Osmany Velsquez

Job Vicsael Valdez

CATEDRATICO: Ing. Scarlet Alvarez, M.A.E.

Choluteca, 22 de Septiembre del 2011


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ndice

Pg.

Introduccin... 1

Objetivos .. 2

1. Calidad: una revolucin continua.... 32. Como pensar sobre calidad.. 93. Mejora de la calidad.. 134. Planificacin de la calidad. 155. Control de calidad. 226. Gestin estratgica de la calidad (GEC). 267. Gestin operativa de la calidad. 308. La mano de obra y la calidad 399. Motivacin para la calidad 41

Conclusiones.................. 52


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ndice de Cuadros

Pg.

Cuadro No.1 ................................................................................................................................... 18

Cuadro No.2 ................................................................................................................................... 22

Cuadro No.3 ................................................................................................................................... 32

Cuadro No.4 ................................................................................................................................... 33

Cuadro No.5 ................................................................................................................................... 40

Cuadro No.6 ................................................................................................................................... 47


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Universidad Catlica Seminario de Calidad

1Juran y el Liderazgo para la Calidad

Introduccin

El tema de la gestin para la calidad ha sufrido un cambio rpido y drstico como

resultado de la competencia en el mercado y la vulnerabilidad de las sociedades

industrializadas que dependen profundamente de la calidad de los bienes y servicios. En

este volumen, j. m. juran suministra a los altos directivos los mtodos concretos y

comprobados que necesitan para dirigir a sus empresas con xito en busca de una calidad

superior.


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Objetivos

Identificar el impacto de este libro hacia los directivos

Conocer ampliamente la Triloga de Juran


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I. CALIDAD: UNA REVOLUCION CONTINUA.

El capitulo muestra que aunque los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo

de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategiassiempre en evolucin para alcanzar sus objetivos de calidad.

Deceos que no cambian y fuerzas camibantes

Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empresa produzca productos de

elevada calidad y que los produzca a un costo bajo.

Quieren que su empresa, por lo menos, sea competitiva, y mejor si es lder en calidad en el ramo. Los

mismos directores tienen objetivos personales.

No se tiene constancia de que estos deseos personales hayan cambiado, lo que ha cambiado son las

estrategias utilizadas en la gestin para la calidad.

Primeras estrategias de la gestin para la calidad

Las necesidades humanas han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para

satisfacer esas necesidades han sufrido unos cambios amplios y continuos (juran 1977).

Antes del siglo veinte la gestin para la calidad se basaba en:

1. Inspeccin del producto por los consumidores.2. El concepto de la artesana.


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Con el desarrollo de la tecnologa se inventaron nuevos conceptos y herramientas:

1. Especificaciones por muestra.2. garantas de calidad en los contratos de venta.

En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolsticos. Sus estrategias eran:

1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artculos terminados.2. Auditorias del comportamientos de los miembros del gremio.3. Controles de exportacin sobre los artculos terminados.

La revolucin industrial acelero el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban:

1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artculos terminados y ensayos.2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo.3. Muchas formas de normalizacin.

Cuando la revolucin industrial se exporto de Europa a Amrica, los colonizadores volvieron a seguir

las prcticas europeas.


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El sistema Taylor y su impacto.

La idea central del sistema Taylor era la separacion entre la planificacion y la ejecucion, esta separacion

propino un golpe mortal al concepto de artesania.Este nuevo enfacis en la productividad tuvo un efecto negativo en la calidad.

Los dirctores adoptaron una nueva estrategia: un departamento central de inspeccion.

El crecimiento del volumen y la complejidad.

El siglo veinte ha trado un crecimiento explosivo de bienes y servicios, tanto en volumen como encomplejidad, estos bienes son ms exigentes con respecto a la calidad.

La mayora de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se

pueden agrupar en dos nombres genricos para las especialidades:

1. Ingeniera de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplicacin de los mtodosestadsticos para el contra de calidad en la fabricacin.

2. Ingeniera de fiabilidad. Esta especialidad surgi fundamentalmente en los aos 50 comorepuesta a los sistemas complejos. Ha generado una bibliografa considerable.

Desarrollo del departamento de calidad

Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieron

creando unos departamentos de amplia base que llamaron de diferente modo, como control de calidad,

garanta de calidad, etc.


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La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad sigui siendo la de inspeccin y

ensayo, esto es, la separacin del producto bueno del malo.

Con las normas de las ltimas dcadas, este concepto de depender principalmente de la inspeccin y el

ensayo era errneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo concepto,

y generalmente eso era lo que ocurra.

La segunda guerra mundial y su impacto

Durante la segunda guerra mundial la industria norteamericana tuvo que hacer producir cantidadesenormes de productos militares...

Las industrias manufactureras dieron mxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la

calidad de los productos se redujo.

Durante la segunda guerra mundial resurgi una estrategia: el control estratgico el la calidad (CEO).

Resulto que la mayoria de las aplicaciones en la empresas se orientaron hacia las herramientas mas que

hacia los resultados.

La revolucion japonesa de la calidad y su impacto

Despus de la segunda guerra mundial, los japoneses se embarcaron en un programa para alcanzar los

objetivos nacionales pro medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes de laproduccin militar, se enfrentaron a la conversin a productos civiles. Un obstculo era la reputacin

de hacer malos artculos.


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Para resolver sus problemas de calidad, se pusieron a aprender como otros pases gestionaban para la

calidad.

Los japoneses idearon algunas estrategias. Algunas de estas eran decisivas:

1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucin.

2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formacin en la gestin para la calidad.

3. Se acometi la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.

4. La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad a travs del concepto del crculo decontrol de calidad (CC).

Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Algunos

observadores hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses se dirigen hacia el liderazgo mundial en

calidad y lo conseguiran dentro de las dos primeras dcadas porque nadie se mueve en la misma

direccin al mismo ritmo.

La vida detras de los diques de la calidad

La preocupacin creciente por los daos del medio ambiente. El temor de grandes desastres y semidesastres- Las acciones de los tribunales. La presin de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a

las reparaciones.


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La creciente conciencia del pblico sobre el papel de la calidad en la competencia internacional.

En conjunto estas tendencias son una consecuencia de la adopcin por la humanidad de la tecnologa y

la industrializacin.

Respuesta a los impactos

La respuesta de las empresas norteamericanas fueron:

1. La creacin de comits de alto nivel para establecer polticas, objetivos y planes de actuacin conrespecto a la seguridad del producto, los daos al medio ambiente y la reclamacin de los

consumidores.

2. El establecimiento de programas especficos ejecutables por las diversas funciones.3. Auditorias para garantizar que se cumplieron las polticas y los objetivos.

Por el contrario, las respuestas de la revolucin japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Ms

bien se trato de bloquear las importaciones.

Sin embargo, la mayora de los altos directivos reconocieron que la respueststa mas solida a un reto

competitivo era hacerse ms competitivos. Los diversos expertos propusieron la motivacin de la mano

de obra, los crculos de CC, el control estadstico del proceso y la concienciacin de los directores y

supervisores.


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II. COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD

El objetivo de este captulo es proporcionar a los altos directivos un marco comprensible sobres el cu8al

construir un enfoque coherente y unificado de la gestin de calidad. Para esto es necesario llegar a una

unidad de conceptos comunes, estrategias procesos formacin y motivacin.

Obstaculos a la unidad

1. obstculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los miembros del equipode directivos.

2. obstculos ocultos que surgen de las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en elsignificado de las palabras clave.

Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad cuesta ms o cuesta menos? Existen diferentesopiniones la diferencia se debe al hecho de que la palabra calidad tiene ms de un significado.

El significado de calidad

No es fcil alcanzar una definicin sobre lo que quiere decir calidad. Para los directivos, ninguna

definicin corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogida: La calidad es adecuacin

al uso.


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Algunos directores literalmente no saban de qu estaban hablando otros porque la misma palabra tiene

un significado dual. Los altos directivos deberan asegurarse de que los manuales de y materiales de

formacin de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad y de la terminologa

subsidiaria.

Definiciones subsidiarais

Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir.

Producto. Es la salida de cualquier proceso.

Caractersticas del producto. Una caracterstica del producto es una prioridad poseda por un producto y

que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes.

Cliente. Es todo un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l.

Los clientes pueden ser:

Externos.- son afectados por el producto porque no son miembros de la empresa que losproduce.

Internos.- son afectados por el producto y tambin son miembros de la empresa.

Satisfaccin con el producto y satisfaccin del cliente. Ambas satisfacciones son sinnimo una de la otra

y se obtienen cuando las caractersticas del producto responden a las necesidades del cliente.

Deficiencias. Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto.

La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el producto no son contrarias. La satisfaccin con

el producto tiene su origen en caractersticas del producto y es la razn por la cual los clientes compran


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el mismo. La insatisfaccin con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razn por la

cual los clientes hacen reclamaciones.

Medidas de la calidad

Ausencia de deficiencias

La medida usual no est en funcin de la ausencia de deficiencias, sino ms bien en funcin del grado de

las deficiencias, como el ndice de errores o la fraccin de unidades defectuosas. Es decir:

Frecuencia de deficiencias

Calidad= Ocasiones de deficiencias

Caractersticas del producto

En este tipo de calidad no existe una unidad universal de la medida. En su lugar, el punto de partida es

descubrir como evalan los clientes la calidad.


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Como gestionar para la calidad la analogia financiera

La gestin financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestin:

1. Planificacin financiera2. Control financiero3. Mejora financiera

La trilogia de Juran

La gestin para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestin de

planificacin, control y mejora. Ahora los nombres se cambian.

Planificacin de la calidad. Esta actividad implica una Seri de pasos universales, que son en esencia:

1. determinar quines son los clientes.2. determinar las necesidades de los clientes.3. desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes.4. desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto.5. transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidad. Este proceso consta de:

1. evaluar el comportamiento real de la calidad.2. comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.


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3. actuar sobre las diferencias.

Mejora de la calidad. Este proceso es el medio de elevar las costas de la calidad a niveles sin precedente.

La metodologa consta de:

1. establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad anualmente.2. identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.3. establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el

proyecto a buen fin.

4. proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para los equipos.

III. MEJORA DE LA CALIDAD

Qu es la mejora?

La mejora significa la creacion organizada de un cambio ventajoso.

Los origenes de la mejora de la calidad

Algunas de la mejora de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la inicitiva y el liderazgo

de la alta direccion. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar

ventas en el futuro. Los alto directivo toman parte personalmente en las decisisones empresariales

relativaas a este desarrollo del nuevo producto.

Gran parte de la mejora de la calidad tiene lugar bajo la iniciativa de los niveles inferiores de la

organizacin. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo

voluntariado


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Mejora de la calidad: los conceptos basicos

Todas las mejora tienen lugar proyecto a proyecto

Y de ninguna otra manera. Aqu la palabra critica es proyecto . un proyecto se define como un

problema que se tiene que resolver. Una mision concreta que se tiene que ejecutar.

La mejora de la caidad no necesita inversiones intensivas

La gran mayoria de los proyectos publicados para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados

afinando el proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. Empiricamente cualquier proceso que ya

esta produciendo mas de 80% de articulos buenos puede, afinandolo, llevarse al 90% sin invertir capital.

La mejora de la calidad no sale gratis

La atraccion de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, esta es la cruda realidad que no gusta

a muchos altos directivos: la mejora de la calidad no sale gratis. Esto es lo que quiere decir esa inversion

estimada de 15,000 dolares para conseguir una mejora que vale 100,000 dolares.

Otra realidad mas cruda es la carga de trabajo adicional puesta sobre toda la jerarquia directiva:

directivos, supervisores y especialistas profesionales. La acometida anual de la mejora de la calidad a

escala total aade un 10% mas de trabajo a todo el equipo de direccion , incluyendo los altos directivos.

El consejo de calidad

El primer paso de la movilizacion colectiva para los proyectos es el establecimiento de un consejo de

calidad. La responsalidad basica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual

de la calidad. Si no existe este consejo, los altos directivos deberian crear uno.


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Investigaciones del mercado como fuente de nominaciones de proyecto

Los cliente que se encuentran insatisfechos con el producto son, generalmente, ruidososs e insistentes.

Por el contrario, los clientes que encuentran caractristica no competitivas en el producto se convierte en

cliente a menudo en no cliente calladamente.

Para realizar la investigacion necesaria hay que identificar las preguntas para las cuales se necesta

respuestas.

Seleccin de proyectos

El consejo evalua los proyectos nominados con objetivo de elegir los que se han de acometer. Para ello,

las empresas han aprendido a establecer dos conjuntos de criterios para seleccionar los proyectos:

1. Criterios para elegir los primeros proyectos que se han de acometer por cualquiera de losequipos.

2. Criterios para elegir los criterios posteriores.

IV. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

Qu es la gestin de la calidad?

Consiste en la totalidad de los medios por los cuales logramos la calidad. La gestin de la calidad

incluye 3 procesos de la terminologa de l calidad: planificacin de la calidad, control de la calidad y

mejora de la calidad


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Qu es la planificacin de la calidad?

Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos

requeridos para satisfacer esas necesidades

La planificacin de la calidad se utiliza para muchos productos, no solo para bienes y servicios que se

venden a los clientes, sino tambin muchos productos internos, tales como pedidos de compras, facturas

e informes.

Quin est haciendo la planificacin de la calidad?

La mayor parte de esta planificacin la estn haciendo aficionados con experiencia: personas que nunca

han recibido formacin en estos conceptos, mtodos, habilidades y herramientas de la planificacin para

la calidad. Estos aficionados con experiencia incluyen a los altos directivos.

Por qu utilizar aficionados con experiencia?

Utilizamos aficionados con experiencia porque asignamos la responsabilidad de la planificacin

fundamentalmente sobre una base funcional. Por ejemplo: la responsabilidad del diseo de una orden de

compra (un producto) y de un procedimiento de compra (un proceso) se asigna, tpicamente, al gerente

de compras. Entonces, ese gerente tiene el problema de planificar muchos parmetros: tecnologa, coste,

calendario y productividad, as como calidad. Aquellos a los que se les asigna la planificacin es

probable que sean expertos en la funcin de compras. Pero rara vez lo son en como planificar para la

calidad.

Mltiples niveles de la planificacin de la calidad

1. Nivel del operario2. Nivel departamental3. Nivel funcional4. Nivel corporativo o de divisin


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Mapa de carreteras para la planificacin de la calidad

1. Identificar quienes son los clientes2. Determinar las necesidades de los clientes3. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje4. Desarrollar caractersticas del producto que puedan responder las caractersticas del producto5. Desarrollar un proceso que sea ptimamente capaz de producir las caractersticas del producto6. Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

Quines son los clientes?

Es el primer paso de la planificacin de la calidad, consiste en identificar quienes son los clientes.

Entrada Producto y proceso existente

Proceso Identificar a los clientes

Salida Lista de clientes

Clasificacin de los clientes

Cualquier proceso importante afecta a muchos clientes. Con frecuencia el nmero es tan grande que es

necesario establecer prioridades para colocar los recursos disponibles de acuerdo con la significacin de

los impactos. Segn el principio de Pareto clasificamos los clientes en dos categoras.

1. Unos relativamente pocos(),2. Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales solo tiene una

importancia modesta para nosotros( los )


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100 Muchos

Porcentaje tiles

0 PocosVitales

Clientes Ventas

Cuadro No1.

Un papel de los altos directivos

Hemos llegado al punto que exige cierto grado de implicacin directa de los altos directivos en el

proceso global de planificacin de la calidad y en las etapas concretas de ese proceso. Una forma en que

se manifiesta esta implicacin es por medio de la auditoria del proceso de planificacin de la calidad.

Parte de esta auditora se refiere al proceso en general de planificacin de la calidad.

Necesidades de los clientes

Necesidades manifestadas o reales:

Los seres humanos necesitan cosas tales como nutricin, alojamiento y transporte. Para satisfacer estas

necesidades pueden comprar o alquilar alimentos, casa y bicicletas.

Necesidades percibidas:

Con creciente abundancia las necesidades de los clientes aumentan en reas que pueden ser

desconcertantes para los tecnlogos. Idnticos bienes y servicios exigen unos precios radicalmente

diferentes, dependiendo de las tiendas en que se venden: populares, de lujo o intermedias. Los

consumidores pueden desarrollar lealtades a marcas y tendencias hasta el grado que hace que los hechos

sean especulativos.


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Necesidades culturales:

Las necesidades culturales abundan. Entre los clientes internos se refieren a las necesidades tales como

la seguridad en el trabajo, autoestima, respeto de los dems, continuidad de los patrones de

comportamiento y otros elementos.

Necesidades procedentes del uso inintencionado:

Muchos fallos de la calidad surgen porque el cliente utiliza el producto de manera distinta a la prevista

por el proveedor. Esta costumbre adopta muchas formas.

Mtodos para descubrir las necesidades de los clientes

Comunicacin con los clientes

Esta es la forma ms utilizada para descubrir las necesidades de los clientes. Se puede adaptar a muchos

tipos de relaciones proveedor-cliente. Buena parte de esta comunicacin tiene lugar por iniciativa de los

clientes. En el caso de los clientes externos, adopta la forma de quejas, devoluciones, reclamaciones.

Investigacin de mercado

Primero debemos responder a las siguientes preguntas:

Qu caractersticas del producto tienen mayor importancia para usted?

Con respecto a las caractersticas clave cmo se compara nuestro producto con el de la competencia?

De estas preguntas, debemos establecer una atmosfera que permita el flujo libre de preguntas abiertas

complementarias.


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Simulacin del uso por el cliente

Se realizan muchas pruebas por parte de especialistas preparados, para comparar la calidad del producto

bajo condiciones controladas de laboratorio, mejor que por un panel de consumidores bajo las

condiciones de uso real.

Traduccin

Las necesidades de los clientes se pueden describir en uno de estos lenguajes:

1. Lenguaje del cliente2. Lenguaje del productor o proveedor (nuestro)3. Lenguaje comn

Terminologa ambigua y mltiples dialectos

La traduccin dentro y entre empresas se complica por las limitaciones del lenguaje. Idnticas palabras

tienen significados multiples.las palabras descriptivas no describen con precisin tecnolgica. Varias

funciones de la empresa utilizan dialectos locales que, a menudo, no entienden las otras funciones.

Desarrollo del producto

Definicin de desarrollo de producto

Es la actividad para determinar las caractersticas del producto que respondan a las necesidades del

cliente.

El producto ms importante

El termino producto ms importante abarca una amplia variedad de resultados finales. El producto ms

importante son los bienes o servicios que traen los ingresos a la empresa.


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Caractersticas del producto

1. Satisface las necesidades de nuestros clientes2. Satisface nuestras necesidades como proveedores3. Es competitiva4. Minimiza los costos combinados

Diseo del producto

Es un proceso creativo que se basa mucho en la competencia tecnolgica o funcional. Los diseadores

son ingenieros de diseo, analistas de sistemas y otros tipos ms de planificadores. Los resultados

finales del diseo son especificaciones, planos y procedimientos.

Desarrollo del proceso

Comienza con los objetivos de la calidad del producto y finaliza con un proceso capaz de cumplir los

objetivos del producto bajo condiciones operativas.

Definicin

Un proceso es

El desarrollo de un proceso es un trmino genrico que incluye las actividades de revisin del diseo del

producto. Eleccin del proceso y diseo del proceso, provisin de instalaciones y provisin de

programas.

El diseo del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las

fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto


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V. CONTROL DE CALIDAD

Qu es control?

Definimos control de calidad como un proceso de gestin durante el cual:

1. Evaluamos el comportamiento real2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos3. Actuamos sobre las diferencias

El concepto de control es el de mantener un proceso en su estado

planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir con sus objetivos operativos.

El bucle de la retroalimentacin

Cuadro No.2

La corriente de acontecimientos se procesa de la siguiente manera:

1. El sensor (que est conectado al proceso) evala el comportamiento real2. El sensor informa de este comportamiento a un arbitro3. El rbitro tambin recibe informacin sobre cul es el objetivo o estndar4. El rbitro compara el comportamiento real con el del objetivo, si la diferencia requiere de alguna

accin, el rbitro activa un accionador

Proceso Sensor Objetivo

Arbitro

Accionador

2 3

4

5


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5. El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo el comportamiento con losobjetivos.

Control a todos los niveles

Todos los empleados de una empresa, desde el director ejecutivo, hasta los operarios, intervienen en el

control de calidad, y todos ellos hacen uso del bucle de retroalimentacin.

Planificacin para el control

El bucle de la retroalimentacin es fundamental para todo control. Sin embargo hace falta muchaplanificacin para proporcionar a las fuerzas operativas los medios para aplicar el bucle de

retroalimentacin a situaciones concretas de control.

La planificacin para el control est precedida por el desarrollo del producto y del proceso. Estas

actividades establecen las caractersticas del producto necesarias para satisfacer las necesidades del

cliente y los procesos necesarios para producir aquellas caractersticas del producto .

Objeto de control

Cada caracterstica del producto o proceso se convierte en un objeto de control: un centro alrededor del

cual se construye el bucle de la retroalimentacin. El planificador o planificadores de la calidad

identifican cada uno de estos objetos de control y los registran en las bandas horizontales de la hoja de

anlisis.

Objetivos de control

Para cada objeto de control es necesario establecer un objetivo de calidad. Un objetivo de calidad es un

blanco hacia el que se apunta.


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Evaluacin del comportamiento

El punto de partida son las mediciones y observaciones realizadas por sensores tecnolgicos y humanos.

Los datos resultantes se someten a un procesado que suministra la informacin para la toma de

decisiones. En los niveles inferiores esta informacin a menudo es en tiempo real y se utiliza para elcontrol en curso. En los niveles ms elevados, la informacin se resume de varias maneras para tener

medidas ms generales, detectar tendencias e identificar los pocos problemas vitales

Toma de decisiones

Durante la ejecucin de las operaciones, se tienen que tomar ciernas decisiones esenciales, una y otra

vez:

---El proceso Debera seguir o pararse?

---El producto resultante Es conforme con los objetivos?

---El producto no conforme Cmo se ha de disponer de el?

El papel de los directivos no es tomar todo ese elevado nmero de decisiones. Su papel consiste en:

1. Tomar pocas decisiones vitales2. Delegar a los dems segn un proceso de toma de decisiones bien diseado que provea las

herramientas y formulacin fundamentales

3. Suministrar criterios para distinguir las pocas decisiones vitales de las dems


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Accin correctora

El paso final para cerrar el bucle de retroalimentacin consiste en accionar un cambio que restablezca el

estado de conformidad con los objetivos de calidad. Este paso se conoce familiarmente como correccin

de problemas o apagar incendios.

El trmino accin correctora es aplicado ambiguamente a dos actividades muy distintas:

1. La eliminacin de fuentes de deficiencias crnicas.2. La eliminacin de fuentes de deficiencias espordicas.

El papel de los mtodos estadsticos

Una actividad fundamental del bucle de retroalimentacin es la recogida y anlisis de datos. Esta

actividad cae dentro de la disciplina cientfica conocida como estadstica. A los mtodos y herramientas

utilizados se les llama a menudo mtodos estadsticos. Estos mtodos se han utilizado desde hace mucho

para ayudar a la recogida y anlisis de datos en muchos campos tales como biolgicos, gubernamentales,

econmicos, financieros y de gestin.

Control estadstico del proceso

El trmino control estadstico del proceso tiene muchos significados, pero en la mayora de las empresas

se considera que abarca el uso de:

1. Recogida de datos bsicos2. Anlisis por medio de herramientas tales como las distribuciones de frecuencia, el principio de

Pareto, el diagrama de Ishikawa y el grafico de Shewhart.

3. Aplicacin del concepto de capacidad en el proceso.


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Las ventajas

Estos mtodos y herramientas estadsticos han contribuido de manera importante al control de la calidad

y tambin a otros procesos de la triloga de Juran: mejora de la calidad y planificacin de la calidad. En

algunos tipos de problemas de la calidad, las herramientas estadsticas son algo ms que tiles: losproblemas no se pueden resolver en absoluto sin utilizar las herramientas pertinentes de la calidad.

VI. GESTION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD (GEC)

Qu es la gestin estratgica de la calidad (GEC)?

Es un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de la calidad por toda la empresa.

La GEC es el vrtice del sistema general para gestionar la calidad por toda la empresa. A este sistema

general se le llama de diversas maneras, gestin de calidad por toda la empresa, gestin de la calidad

total, y as sucesivamente.

Por qu adoptar GEC?

Premisas objetivas

1. Muchas de nuestras empresas ya no estn entre las lderes en calidad del mercado2. Algunas de nuestras empresas estn sumergidas en una crisis debida, en gran parte, a la falta de

calidad competitiva

3. Todas nuestras industrias estn soportando grandes gastos que consisten en tener que rehacer eltrabajo previo.


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Objeciones a la GEC

1. Adoptar la GEC es mucho trabajo2. Aade trabajo a los altos directivos, as como a los niveles inferiores3. Es bastante perturbadora para el patrn cultural establecido

Resistencia cultural

Un desplazamiento de la responsabilidad de la planificacin (de un nivel funcional a un nivel de divisin

o corporativo) choca fcilmente con la resistencia de la funcin que previamente la

responsabilidad. Es el resultado del efecto del cambio de estatus, creencias, prcticas y hbitos de las

personas afectadas.

Establecimiento de la GEC: el consejo de calidad

Los elementos necesarios para establecer la GEC generalmente son iguales en todas las empresas. Sin

embargo, la particularidad de cada empresa determina la secuencia y ritmo de aplicacin, as como el

grado en que se tienen que proporcionar elementos adicionales.

Un paso fundamental para establecer la GEC es la creacin del consejo o comit de la calidad. El

consejo de la calidad es un elemento clave de la infraestructura de la empresa para la GEC. Ejerce una

vigilancia completa con respecto al establecimiento y mantenimiento de la GEC.

Los miembros del consejo de calidad son, de manera tpica, los directores superiores. Una vez creados

los consejos de la calidad, tienen la responsabilidad de incorporar la triloga de Juran dentro de la

planificacin estratgica empresarial. Adems, el consejo tiene la responsabilidad de garantizar que se

introduce en patrn equivalente en los niveles subordinados de la organizacin.


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Polticas de calidad

Son una gua para la actividad gerencial. Las declaraciones pblicas de las polticas son el resultado de

una buena cantidad de deliberaciones en los puestos superiores, seguidas de la aprobacin en el ms alto

nivel. El consejo de calidad juega un papel importante en este proceso.

Sin excepcin, todas las polticas de calidad pblicas declaran la invencin de satisfacer las necesidades

de los clientes. El texto incluye a menudo la identificacin de las necesidades concretas que se han de

satisfacer

Objetivos de calidad

Un objetivo de la calidad es un blanco especfico de calidad hacia el que se apunta. Un objetivo es

concreto. Generalmente, est cuantificado y se tiene que cumplir dentro de un periodo de tiempo

determinado. Un elemento fundamental de la GEC es el establecimiento de los objetivos de la calidad

generales dentro de la planificacin empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones y

beneficios.

Auditorias de calidad

Una parte fundamental del sistema de controles de calidad de los altos directivos son las auditorias de

calidad. Una auditoria de calidad es una revisin independiente del comportamiento de la calidad.

El propsito de las auditorias consiste en proporcionar una informacin independiente, no sesgada, no

solo a los jefes operativos sino tambin a otros que tienen la necesidad de saber.


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Objeto

Tradicionalmente las auditorias de calidad se han utilizado para suministrar la garanta de que los

productos son conformes con las especificaciones y que las operaciones son conformes con los

procedimientos.

El director de calidad.

El recurso fundamental de la GEC es el director de calidad, el equivalente cualitativo de interventor

financiero.

Actividades del director de calidad

1. Establecimiento de objetivosa. Definir las propiedades de los productos que se vendern a los clientesb. Definir productos auxiliares que afectan directamente a los clientes

2. Medidas del comportamiento: estas abundan en forma de inspecciones, comprobaciones yensayos de los productos antes de la venta.

3. Auditorias de calidad:a. Conformidad con las reglamentacionesb. Conformidad con los procedimientos y especificaciones de producto establecidos


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VII. GESTIN OPERATIVA DE LA CALIDAD

Qu es un Departamento Operativo?

La palabra departamento se refiere a cualquier unidad organizativa intermedia entre una divisin (por

ejemplo, un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora. Un departamento incluye

(a)cualquier organizacin funcional, tal como la de finanzas, marketing, relaciones humanas, fabricacin

y desarrollo de producto; y (b) cualquier unidad subordinada, tal como la de nominas, publicidad,

empleo, montaje y diseo electrnico.

Los departamentos tambin se pueden llamar secciones o unidades. Los lideres pueden tener el titulo de

gerente, director o supervisor. Hay mucha variedad en las misiones de los departamentos. Algunostienen responsabilidades limitadas a llevar a cabo un paso (operacin, tarea, etc)-por ejemplo, perforar

tarjetas o tallar engranajes.

Macroprocesos Y Microprocesos

Todas las empresas utilizan sistemas importantes que son intrnsecamente multifuncionales, a estos se

les llama macroprocesos. Algunos de estos macroprocesos estn relacionados directamente con laproduccin de los ingresos por ventas de la empresa, por ejemplo, procesando los pedidos de clientes o

compras de materiales a proveedores.

Un macroproceso consta de mltiples segmentos que llamaremos microproceso. Es tpico que cada

microproceso se ejecute dentro de una sola unidad organizativa funcional, presidida a menudo por un

supervisor de primera lnea. La actividad en un microproceso consta de operaciones (pasos, tareas, etc)


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PLANIFICACIN DE LA CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS

Organizacin

Las empresas han inventado muchas clases de estructura organizativa para la planificacin de Calidad de

los macroprocesos. Las formas mas usuales abarcan las siguientes:

-Propietario mas participacin informal.

-Planificador mas revisin formal del diseo. Con este enfoque se establecen comits formales para la

revisin del diseo, con objeto de capacitar a los departamentos afectados para que revisen los planes y

suministren una deteccin precoz, que consiste en Si Ud. lo planifica as, este ser el efecto en mi

rea.

-Planificacin conjunta. Este enfoque elimina el pase, en el cual los resultados de cada fase de

planificacin se transfieren a las personas que tienen que realizar la siguiente fase de planificacin. En

vez de esto, un equipo de planificadores realiza toda la planificacin, fase tras fase.

-Organizacin matricial. Es esta una clase de estructura en equipo sper-puesto a la jerarqua funcional.

En algunas empresas, ha sido muy til para coordinar las funciones correspondientes a productos o

mercados concretos.

RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO DE PLANIFICACIN

Estas responsabilidades son fundamentalmente similares, independientemente de qu tipo de equipo se

cree. Las responsabilidades abarcan las siguientes:

1. Definir la misin del macroproceso. Cada equipo se crea con un propsito concreto. Uno de losprimeros pasos consiste en aclarar ese propsito concreto.

2. Seguir el mapa de carreteras para planificar la calidad. Este mapa de carreteras es el proceso deplanificacin paso a paso. Los encabezamientos principales son: -Identificar los clientes,

externos e internos. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar productos cuyas

caractersticas sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Desarrollar procesos

que sean capaces de producir las caractersticas del producto.


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3. Definir los microprocesos. Es bastante corriente que se delegue la planificacin de losmicroprocesos a equipos departamentales locales.

4. Coordinar la planificacin. La planificacin de un macroproceso incluye que parte de laplanificacin se haga fuera del equipo, por ejemplo, planificadores de microprocesos, clientes

externos, proveedores externos y varias fuerzas sociales.

El equipo de planificacin tiene la responsabilidad de coordinar todo esto con objeto de alcanzar el

ptimo.

CONTROL DE CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS

Prcticamente todos los controles de calidad se encuentran alrededor del bucle de retroalimentacin.Un elemento crtico para que el control de calidad sea eficaz es que este clara la responsabilidad de

cerrar el bucle de retroalimentacin. Esto quiere decir que tiene que haber una responsabilidad clara

para comparar el comportamiento real con los objetivos y actuar segn las diferencias.

Cuadro No.3

Proceso

Accionador Arbitro

ObjetivoSensor

5

4

32

1


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Mejora de la Calidad de los Macroprocesos

El enfoque proyecto a proyecto para mejorar la calidad se puede aplicar fcilmente a los

macroprocesos. Nominaciones de proyectos. Algunas de estas resultan evidentes en el diagrama de

flujo. La existencia de un bucle asi es la evidencia de que el trabajo se esta rehaciendo.Generalmente, el jefe del microproceso correspondiente ha sido incapaz de eliminar el bucle porque

el problema es intrnsecamente interdepartamental.

Cuadro No.4

Equipos para los proyectos. La seleccin de los equipos sigue el enfoque descrito en el capitulo 3, la

seleccin El equipo de proyecto. El quipo asignado se convierte as en propietario en lo que a la

mejora de la calidad se refiere.

Rellenar pedido

Remitir pedido

Recibir pedido

Inspeccionarlo

Comienzo

Devolver pedido

al cliente

Informacin

completa?

No

Si


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Una auditoria de calidad puede dar mucho trabajo.

Generalmente, la realizacin de una auditoria de calidad de un macroproceso da mucho trabajo, que

consiste en:

1. Identificar las preguntas para las que se necesitan respuestas. Las preguntas claves masfrecuente son:

-Quines son los clientes clave?

-Cules son sus necesidades?

-se estn atendiendo bien esas necesidades?

-Cmo se compara este servicio con el de la competencia?

2. Obtencin de las respuestas. Algunas de estas respuestas suponen la evaluacin del comportamiento

del macroproceso y de los de la competencia.

3. Conclusiones, recomendaciones y revisiones. Estos elementos varian de un caso a otro. En algunos

casos hay que cambiar la anatoma bsica del macroproceso. Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de

crdito hay que establecer una entidad organizativa separada para producir las tarjetas de crdito y

tambin para reducir el numero de pases.

Control de calidad de los microprocesos

Diseo de la delegacin del control de calidad

La planificacin para el control de la calidad se hace mejor de forma participativa. Por el contrario, la

ejecucin del plan es mejor asignarla a individuos. En los microprocesos, esa asignacin se tiene que

hacer principalmente a la mano de obra. El reto que tienen los planificadores y supervisores es (a)

disear un proceso de control de calidad que se pueda delegar y (b) cualificar a la mano de obra para que

pueda aceptar esta delegacin.


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Objetos de control

Los objetos de control de los microprocesos incluyen las numerosas caractersticas del producto,

caractersticas del proceso y caractersticas de las entradas. Adems, estn las caractersticas

correspondientes al mantenimiento de las instalaciones.

Medicin

Al rellenar las hojas de anlisis, es fcil identificar aquellas caractersticas para las cuales la

estipulaciones para las mediciones son incompletas. La experiencia del supervisor puede descubrir otros

casos en los cuales la medicin ha sido un problema. La retroalimentacin desde la mano de obra es

muy til.

Ciertos aspectos de la medicin (por ejemplo, con que frecuencia hay que medir, que datos registrar yque grficos preparar) dependen mucho de las condiciones locales. Los supervisores deberan someterse

a una formacin suficiente en herramientas estadsticas bsicas para cualificarse, con objeto de planificar

este aspecto del sistema de control de calidad.

Error humano durante la medicin y operaciones

A nivel de microprocesos, se utilizan mucho los seres humanos como sensores. Esta percepcin humana

esta sometida a todo un conjunto de causa de error. El mas corriente de estos tipos de error, junto con

sus correspondientes remedios.

El error humano es tambin un problema continuo durante las operaciones. A nivel de microprocesos el

trabajo es, con frecuencia, repetitivo y, por tanto, esta sometido a lapsos de atencin, esto es, errores

inadvertidos. Una manera importante de remediarlo consiste en tratar de eliminar la posibilidad de error

o hacer el proceso a prueba de errores, esto es, redisear proceso para que no sea posible cometerlo.

La mano de obra es una fuente excelente de ideas sobre los diseos a prueba de errores.


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MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS

El potencial ms importante para mejorar la calidad es de naturaleza multifuncional o

multidepartamental. Estos problemas no los puede resolver el supervisor de este o aquel microproceso.

Hacen falta equipos multidepartamentales.

Sin embargo, queda un gran potencial de mejoras que son de naturaleza intradepartamental, esto es,

dentro de un microproceso. A menudo, estos problemas los puede resolver el personal del departamento,

siempre que se le de la responsabilidad, formacin y motivacin.

Sntomas y oportunidades

Muchos sntomas de los problemas de calidad se evidencian en el anlisis del plan de control de calidad

y las retroalimentaciones operativas. La evidencia toma estas formas:

1. Los bucles de los diagramas de flujo indican que se esta rehaciendo el trabajo.2. Se han provisto en exceso instalaciones como proteccin frente a fallos del servicio.3. No se conoce completamente la lista de clientes.4. No se han identificado completamente los pocos clientes vitales.5. No se conocen o entienden completamente algunas necesidades de los clientes.6. No se satisfacen algunas necesidades de los clientes.7. No se ha identificado completamente la lista de productos.8. Algunos productos no son competitivo.9. La relacin del coste del producto con el valor es inadecuada.10.Algunos productos no son utiles.

Cada uno de estos sntomas seala una oportunidad para mejorar. En conjunto, son tan numerosos que es

necesario establecer prioridades: que problemas se tienen que abordar y cuales tienen que esperar.


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Anlisis de los microprocesos: Quin lo hace?

Este anlisis implica algunas tareas que llevan tiempo, tales como la preparacin de diagramas de flujo y

hojas de anlisis, contactar con los afectados, resumir los datos disponibles y buscar otros datos

necesarios. Para hacer este trabajo se dispone de varias opciones:

1. El anlisis con dedicacin plena. Segn este enfoque, se asigna un analista con dedicacin plena(analista de sistemas, ingeniero de calidad, analista de procedimientos, ingeniero industrial, etc.)

para que realice el anlisis.

2. El supervisor de departamento. Este enfoque, a cada supervisor se le da la responsabilidad de quehaga el anlisis, bien el mismo o solicitando la ayuda de otros. A los supervisores se les

proporciona un plan estructurado para el anlisis (procedimientos mas impresos para llenar).

3. Equipos Gerenciales.(de supervisores, analistas y asi sucesivamente)segn esta idea, se asigna alsupervisor de un microproceso y a algunos clientes y proveedores seleccionados, como equipo,

la realizacin del anlisis y la replanificacion. Generalmente , el uso de estos equipos gerenciales

ha cumplido objetivos tales como:

a). Proporcionar a los supervisores las herramientas y habilidades de la planificacin de la

calidad.

b). aumentar el sentido de participacin en la planificacin de la calidad de los supervisores

c). Desplazar la funcin de planificacin de la calidad a los supervisores de lnea.

d). incrementar el sentido de Propiedad del proceso de los supervisores de lnea.

e). Minimizar el efecto de los prejuicios de los planificadores con dedicacin plena.

f). Incrementar la buena disposicin de los supervisores de lnea para apoyar las

recomendaciones del anlisis.

La grana desventaja de la utilizacin de equipos gerenciales es el tiempo que lleva.

4. La mano de Obra. El deseo de incrementar la participacin de la mano de obra en laplanificacin de la calidad forma parte de un movimiento mas amplio para implicar a los

trabajadores en las decisiones que afectan sus trabajos. Las premisas son que:


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a) Todos los trabajadores tienen aportaciones que hacer, debido a su conocimiento intimo de lascondiciones del trabajo.

b) Estas aportaciones pueden incluir ideas de mejora, asi como la identificacin de problemas.c) Muchos trabajadores quieren colaborar.d) Estas aportaciones incrementan la moral de los trabajadores, les proporcionan un sentido de

propiedad y generalmente mejoran las relaciones direccin-trabajador.

El resultado final del anlisis

Cuando se hace sistemticamente, el resultado final del anlisis es un paquete de informes que consta

de:

1. Las conclusiones alcanzadas por el anlisis.2. Las propuestas (recomendaciones) respecto de los productos, procesos, entradas, etc.3. Informacin auxiliar (diagramas de flujo, hojas de anlisis, datos y as sucesivamente )

Formacin para la Gestin de Calidad Operativa.

La formacin para la calidad (y las herramientas correspondientes) llegados a este punto, es pertinentedecir que hay muchos rasgos comunes que se pueden aplicar a la gestin de calidad operativa.

A nivel de microprocesos, los rasgos comunes abarcan:

1. El concepto de triprol (proveedor, procesador, cliente). Se aplica a todos los equiposprocesadores.

2. El diagrama de flujo. Es una ayuda universal para identificar los clientes.3. La hoja de anlisis. Es una ayuda universal para distribuir ordenadamente grandes cantidades de

detalles.

4. La matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por realizar e identifica quienhace qu.

5. El bucle de retroalimentacin. Es bsico para todo control de calidad.


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En los macroproceso hay otros rasgos comunes, que incluyen:

1. El mapa de carreteras para planificar la calidad. Generaliza el enfoque para satisfacer lasnecesidades de los clientes.

2. El espiral. Describe la secuencia de las actividades del concepto al cliente del nuevo producto.3. La secuencia de avances. Es fundamental en toda mejora de la calidad.

VIII. LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD

Qu es la mano de obra?

El termino mano de obra designa a todos los empleados, a excepcin de la jerarqua directiva, y los

especialistas profesionales.

Con respecto a los tres procesos de la triloga de Juran, utilizaremos la siguiente secuencia.

1. Control de la calidad. Se encuentra en primer lugar porque durante dcadas ha sido la formadominante de responsabilidad, relacionada con la calidad, asignada a mano de obra.

2. Mejora de la calidad. Esto viene a continuacin, a la vista de la reciente actividad por introducirla mano de obra en el proceso de mejora de la calidad.

3. Planificacin de la calidad. Esta es la ultima area en que se ha implicado a la mano de obra, peroque sufrir una expansin en los aos venideros.

El concepto de control: El bucle de retroalimentacin.

Definimos el control de calidad como un proceso gerencial durante el cual:


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1. Evaluamos el comportamiento real.2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos.3. Actuamos sobre las diferencias.

El concepto de control es mantener el statu quo, esto es, mantener un proceso plnificado en tal estadode forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos.

El bucle de retroalimentacin.

El proceso de control tiene lugar por medio del uso del bucle de retroalimentacin. Los elementos

bsicos del bucle y sus interrelaciones.

Cuadro No.5

El flujo de acontecimientos avanza de la siguiente manera:

1. El sensor (que esta enchufado al proceso) evala el comportamiento real.2. El sensor informa este comportamiento a un rbitro.3. El arbitro tambin recibe informacin sobre cual es el objetivo o la norma.4. El arbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la diferencia exige una accin, el

arbitro un accionador.5. El accionador hace los cambios necesarios para acomodar el comportamiento con los objetivos.

Proceso

Accionador Arbitro

ObjetivoSensor

5

4

32

1


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La mano de obra y el bucle de retroalimentacin

Una segunda fuente de rasgos comunes relativos al control de calidad en el escenario de trabajo tiene su

origen en bucle de retroalimentacin universal.

Objetivos de control

El centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentacin es el objeto de control.

Al principio, los objetos de control consisten en las caractersticas del producto y proceso desarrolladas

durante el diseo del producto y del proceso. Luego, al adquirir experiencia operativa, se desarrollan

otras caractersticas de control por motivos relacionados con las mejores conseguidas, las condiciones

que han cambiado y las lecciones aprendidas.

Objetivos de calidad

La mayora de los objetivos de calidad se establecen durante las etapas de diseo del producto y diseo

del proceso de la planificacin de calidad. En las organizaciones en las que la planificacin esta

extensamente separada de las operaciones, estos objetivos estn tpicamente definidos en forma de

especificaciones que cumplir o procedimientos que seguir. Por su puesto que tales objetivos son

sustitutos de los verdaderos; los objetivos verdaderos son satisfacer las necesidades del cliente. se han

desarrollado maneras ingeniosas de suministrar esa comprensiona los miembros de la mano de obra:

pelculas sobre como se utiliza el producto, exhibiciones de los problemas de calidad encontrados por

los clientes, visita de los clientes, visitas de la mano de obra a los locales de los clientes. Estos y otros

mtodos son beneficiosos para la calidad de dos maneras diferentes:

1. Proporcionan a la mano de obra una comprensin mas profundo de cmo su trabajo estarelacionado con el de otras personas y, por tanto, una mejor base para tomar decisiones.

2. Proporcionan una forma sutil de motivacin. La conciencia de cmo las acciones de unorepercuten sobre otros seres humanos es un motivador mas potente que las especificaciones y

procedimientos carentes de vida.


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Accin correctora

Si el rbitro encuentra una no conformidad, seala l necesidad de una accin correctora. Algunas de

estas no conformidades tienen su origen en caractersticas del proceso que son controlables por la mano

de obra. En tales casos, la mano de obra puede realizar la accin correctora por medio de reajustes delproceso: se introducen nuevas instrucciones en el ordenador a travs del teclado; se reajustan los diales;

se abren o cierran las vlvulas.

La participacin de la mano de obra es fundamental.

Desde hace mucho tiempo, es sabido que con el sistema de Taylor la experiencia y creatividad de la

mano de obra eran unos activos importantes infrautilizados de las empresas. Sin embargo, se tienen quecumplir ciertos requisitos previos si se quiere que la idea de participacin sea eficaz de forma

continuada:

1. La alta direccin se tiene que someter a la formacin necesaria para comprender y apoyar losobjetivos de la idea de participacin: desarrollar a las personas utilizando su educacin,

experiencia y creatividad para mejorar las operaciones de la empresa.

2. Otros miembros del equipo de direccin (gerentes, supervisores y especialistas de staff) tienenque aceptar la idea de participacin, comprendiendo que, al hacerlo, estarn delegando en lamano de obra algunas actividades que en el pasado se consideraban como prerrogativas de la

direccin.

3. Estos mismos miembros tienen que someterse a una formacin suficiente en temas de calidadpara ser capaces de comprender lo que se esta ofreciendo a la mano de obra.

4. La direccin tiene que hacer frente a la aprensin de la mano de obra.


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IX. MOTIVACION PARA LA CALIDAD

Obstculos para logra la motivacin de la calidad

Los obstculos que se pueden eliminar por medio de la motivacin abarcan:

1. La ignorancia. Las personas no son conscientes de que estn creando problemas de calidad.2. La competencia entre las prioridades. Las personas son incapaces de lograr la calidad porque

otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino.

3. La suboptimizacin. El logro local de la calidad se cruza en el camino de la calidad global.4. Los mitos culturales. Las personas mantienen ciertas creencias sinceras que estn relacionadas

con la claridad pero que no se basan en los hechos.

REMEDIOS A LA IGNORANCIA

El remedio primario es la educacin, para proporcionar informacin sobre como el trabajo de uno afecta

a los clientes.

En los niveles mas altos de la organizacin, hace falta para ello que equipos multifuncionales

reexaminen los procesos principales. Los remedios adoptan la forma (1) la provisin de nuevas

retroalimentaciones hacia los pasos previos, (2) la combinacin de pasos previamente separados, (3) la

revisin de las secuencias.

En el nivel superior y de operarios, la ignorancia generalmente se despeja:

1. Incrementando la visibilidad del objeto. Por ejemplo, se preparan axhibiciones para mostrarcomo se utiliza el producto y el impacto sobre los clientes.

2. Estableciendo el auto-interes. Por ejemplo, exponiendo carteles que dicen la calidad creaventas; las ventas crean trabajo


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CAMBIAR LAS PRIORIDADES

La calidad ha sido siempre uno de los criterios que han de cumplir los gerentes. Las descripciones de

trabajos asi lo han expuesto y los sistemas de recompensa tambin. Sin embargo, la calidad no ha tenido

de ningn modo mxima prioridad

No se tratan de un cambio sencillo

Los gerentes han aprendido que el desplazamiento de la calidad hasta el nivel de mxima prioridad no es

un cambio sencillo. Ciertamente que no se trata tan solo de izar banderas que proclamen que la calidad

tienen mxima priodidad. La razn bsica es que las prioridades estn arraigadas en las practicas

concretas de gerencia.

REMEDIOS A LA SUBOPTIMIZACION.

El remedio bsico consiste en planificar para la calidad de manera que se optimice el comportamiento

global, en primer lugar. Los mtodos para conseguirlo implican la participacin de los clientes, internos

y externos, afectados por la planificacin de la calidad.

COMPORTAMIENTO HUMANO, PATRONES CULTURALES Y MITOS.

Mitos gerenciales

1. La mano de obra es la principal responsable de los problemas de calidad de la empresa.2. Los operarios podran hacer un trabajo d buena calidad pero carecen de la motivacin para ello.3. La calidad tendr mxima prioridad si la alta direccin as lo decreta.4. Para cambiar el comportamiento de las personas es necesario cambiar primero sus actitues.

LA CALIDAD TIENE MAXIMA PRIORIDAD

Efecto sobre la mano de obra

A nivel de la mano de obra, el efecto de conceder mxima prioridad a la calidad puede ser muy amplio.

He aqu algunas de las reas que pueden necesitar algunos cambios.


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1. Poltica sobre el diseo del trabajo, e.g. si hay que hacer los trabajos intrnsecamente interesantesy si hay que estableces un estado de autocontrol.

2. Practicas de contratacin que incluyan la consideracin de la habilidad y buena disposicin delos posibles futuros empleados para cumplir las normas de calidad.

3. Procedimiento de incorporacin de los empleados que ponga un nfasis adecuado en la calidad.4. Formacin que explique el por qu al igual que como hacer un trabajo de calidad.5. Supervisin que d un buen ejemplo poniendo nfasis en la calidad.6. Comunicacin para mantener informados a los trabajadores sobre las decisiones y acciones

realizadas por la direccin relativa a aquellos productos y procesos en los cuales estn

interesados los empleados.

7. Disposiciones especiales tales como certificaciones u ocasiones de participar.

Los gerentes prcticos tratan de ir directamente del sntoma al remedio. De hecho, existen los algunos

remedios disponibles de amplio espectro.

1. Despersonalizar las rdenes. Hay muchas situaciones en las cuales el conocimiento del porques un motivador mejor que la especificacin o las ordenes del jefe. Los trabajadores pueden

alejarse de le especificacin porque no les gusta al jefe.

2. Establecer responsables. En todos los tipos de error, es primordial conocer quien es el operario.Si no sabemos quien hizo el trabajo, estamos limitados en el diagnostico de las cusas y en la

obtencin de remedios.

3. Establecer mediciones. El operario descubre la prioridad de la empresa por el patrn decomportamiento del jefe-las instrucciones, decisiones y acciones del jefe. Adems el trabajador

observa que fuerzas hacen mover al jefe.

4. Realizar auditorias de calidad. Las auditorias se pueden disear para que suministren, pormuestreo, informacin sobre la puntuacin y responsabilidad.

5. Proporcionar asistencia a los trabajadores. Una manera importante de hacerlo es por medio deldescubrimiento de la habilidad especial que poseen los trabajadores superiores.

6. Mejorar las comunicaciones. La mayora de las empresas hacen un buen trabajo en lacomunicacin de la informacin esencial de calidad a los trabajadores en materias tales como las

especificaciones, normas, procedimientos y mtodos.


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7. Crear competiciones, incentivos. Estos mecanismos poseen un valor potencial siempre que no seutilicen mal. Los trabajadores y sindicatos toman muy a mal cualquier enfoque que lance a unos

trabajadores contra otros.

8. Operacin a prueba de error (a prueba de fallos). Este concepto se puede aplicar a todos lostipos de errores del trabajador. En algunos productos modernos no se pueden tolerar los errores.

9. Reasignar el trabajo. Generalmente, los gerentes tienen la opcin de asignar selectivamente eltrabajo, esto es, asignar el trabajo mas exigente a los trabajadores que posean el mejor registro de

calidad.

GESTION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD

La motivacin para esta iniciativa puede proceder de varias fuentes, principalmente de:

1. Una oportunidad de incrementar las ventas y reducir los costes por medio de mejor calidad.2. La deteccin precoz de una amenaza que puede cortarle el paso a la misma.3. Una crisis actual que exige volver a los fundamentos, as como apagar el incendio.

COMO TRATAR LA RESISTENCIA CULTURAL

Cualquier cambio tecnolgico o gerencial intencionado consiste, en realidad, en dos cambios:

1. El cambio previsto.2. La consecuencia social.

El choque entre culturas

La consecuencia social es la que crea problemas. El problema surge del choque entre dos culturas: 1. La

de los partidarios del cambio y 2. La de la sociedad receptora. La sociedad receptora siempre examina el

cambio propuesto desde el punto de vista de: Qu amenazas plantea este cambio al patrn cultural de

esta sociedad?. Para la sociedad receptora, esta pregunta es ciertamente importante. Este patrn cultural

incluye asuntos vitales tales como es estatus, creencias y hbitos.


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Podemos ilustrar las diferencias entre los puntos de vista repasando algunos de los cambios mas

importantes que ya hemos tratado:

El cambio previsto

El cambio previsto tal como lo ven:

Los partidarios Algunos miembros de lasociedad receptora

Mejora de la calidad

obligatoria

Un elemento fundamental

para seguir siendo

competitivos

Una carga de trabajo

aadida sin recursos

aadidos.

Eliminacin de perdidas

crnicas

Un beneficio: mejor

servicio; costes mas bajos.

Un desastre: perdida de

puestos de trabajos

Planificacin estructurada

de la calidad

Una forma de evitar

problemas crnicos

futuros.

Un golpe al status de los

planificadores

experimentados.

Cuadro No.6

Con estos y otros ejemplos, podemos resumir el choque entre culturas de forma parecida a la siguiente:

1. Los partidarios del cambio estn interesados principalmente en el efecto de resultadosoperativos.

2. Generalmente, no son conscientes de que sus propuestas plantean una amenaza a valoresconcretos de la cultura receptora.

3. Por lo tanto, estn desconcertados por las misteriosas resistencias frente a sus lgicas propuestas.


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Reglas de trfico

Los cientficos del comportamiento humano han proporcionado algunas reglas de trafico concretas

para manejar la resistencia cultural:

1. Proveer la participacin de la sociedad receptora, durante la planificacin y la ejecucin delcambio.

2. Evitar sorpresas. Un beneficio importante del patrn cultural es la predecibilidad. Una sorpresatrastorna la paz.

3. Proveer suficiente tiempo para que la sociedad receptora (a) evalue las ventajas del cambiofrente a las amenazas a sus valores y (b) encuentre un acomodacin con los defensores.

4. Comenzar poco a poco y de manera fluida. La propuesta de un experimento levanta menosaprensiones.

5. Crear un clima social favorable. Si los altos directivos dan ejemplo trabajando en equipos parmejorar la calidad, eso enva una seal a los gerentes subordinados.

6. Entretejer el cambio dentro de una parte existente y aceptada del patrn cultural.7. Proveer un quid pro quo (algo a cambio de algo). La propuesta de ordenar cierta informacin a

los profesionales puede incluir la provisin de que aquella sea optativa para las personas con

amplia experiencia.

8. Responder positivamente. Las respuestas positivas a los problemas suscitados por la sociedadreceptora contribuyen a una atmosfera constructiva.

9. Trabajar con el lder reconocido de la cultura. La cultura se entiende mejor por sus propiosmiembros.

10.Tratar a las personas con dignidad. Un ejemplo clsico es el de los montadores de reles en losexperimentos de Hawthorne. Su productividad sigui aumentando, con buena o mala

iluminacin, porque en el laboratorio se les estaba tratando dignamente.


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Conclusiones

Los directivos han reconocido desde hace mucho tiempo que la respuesta msslida a un reto competitivo consiste en ser ms competitivos.

La famosa "triloga de juran", ofrecida con claridad paso a paso, muestra cmoaplicar los conceptos empresariales conocidos de planificacin, control y mejora al

liderazgo en calidad.

Este manual fundamental hace que el liderazgo ejecutivo sea la clave de unarevolucin de la calidad de la empresa y de la produccin de beneficios de coste

real tanto a corto como a largo plazo que trae la calidad.

informe juran y el liderazgo

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