79890939 el analisi de puestos

8/17/2019 79890939 El Analisi de Puestos

http://slidepdf.com/reader/full/79890939-el-analisi-de-puestos 1/94

R E Y E S P O N C E

g

1

000094



Acerca del autor:

Am pliamente reconocido com o técnico y profesor de

administración tanto en el medio académ ico como en

el industrial, el doctor Agustín Reyes Ponce, quien

introdujera las carreras de administración y relacio-

nes Industriales a Mé xico, fue también cofunda dor y

director de la Escuela de Administración de Empre-

sas de la Universidad Iberoame ricana; profesor fun-

dador en la Escuela de Adm inistración de Em presas

de la UNA M y fundador y primer director de la Facul-

tad de Administración de Empresas de la Universidad

Autónoma de Puebla.

A lo largo de su excelente trayectoria, impartió en toda

América diversas cátedras sobre administración de

personal técnicas de personal seminarios de orga-

nización y sem inarios de ad ministración de personal

y adm inistración de sue ldos y salarios en las univer-

sidades me ncionadas, y el doctorado de adm inistra-

ción en el Instituto Politécnico Nac ional.

Además de su labor docente, se desempeñó como

consultor de empresas en asuntos administrativos,

por lo que fue nombrado asesor técnico permanente

de la C OPA RM EX, y asesor de diversas instituciones

de importancia como la Asociación de Banqueros de

México, el Banco de C omercio, la Com pañia Nestlé y

la Confederación de Cámaras Industriales de los

Estados Unidos M exicanos, entre otras.

Acreedor a un sinnúmero de reconocimientos nacio-

nales e internacionales, recibió la presea Juan de

Dios Legorreta, de la Legión de Honor de México,

otorgada por el Instituto Nacional de Profesionales en

Desarrollo de Recursos Humanos; el premio Nacio-

nal de Excelencia Docente y Académica, otorgado

por la Confederación Mexicana de Asociaciones de

Relaciones Industriales, A.C. (COMARI), de

Monterrey, N.L.; la medalla de oro José Sánchez

Villaseñor, de la Universidad Iberoamericana, por 30

años de ininterrum pida labor mag isterial, y fue reco-

nocido, además, como maestro honorario de las

universidades de San Martín en Lima Perú y la de

Cartagena, en Colombia. Así mismo, fue elegido

miembro de la International Academy of Management,

de CIOS.

La Sociedad de Exalumnos de Administración de la

Universidad Iberoamericana instituyó, a partir de 1989,

el reconocimiento anual Agustín Reyes Ponce, otor-

gado a aquellos profesionales egresados de la UTA

que, por su destacada trayectoria en el área de

administración, se han distinguido y enaltecen a la

profesión. También otorga este reconocimiento el

Colegio de Licenciados en Administración de Empre-

sas, de Guadalajara, Jal.



G58 3tsc

0

I J E S O S



000094

E

AGUSTIN REYES PONCE

; ^ I

̀ ^

1:^•

;r^^

-

i__reasi

r

Ude

DoCUmnt?,-IOn

^

L I M U S A

NORIEGA EDITORES

MÉXICO

•

España • Venezuela •

Colombia



Reyes Ponce. Agustín

E nálisis de puestos

Agustin Reyes Ponce. –

México : Limusa. 2005.

94 p. : 13 cm.

ISBN: 968-18-0073-7

1. Administración de personal

LC: HF5549

ewey: 658.3'06 - dc21

LA PRESENTACIÓN Y DISPOSICIÓN EN CO NJUNTO DE

ANÁLISIS DE PUESTOS

SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA

PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN

SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO INCLU-

YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA

DE RECUPERACIÓN Y ALMA CENAMIENTO DE INFORMACIÓN),

SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.

DERECHOS RESERVADOS:

© 2005, EDITORIAL LIM USA, S.A.

DE

C.V.

GRUPO NORIEGA EDITORES

BALDERAS

95, MÉXICO, D.F.

C. P. 06040

5130 0700

.^ L-');..55122903 _.

^

[email protected]

Www.nofiega.Com.mx-

CANIEM Núm. 121

HECHO EN MÉXICO

ISBN 968-18-0073-7

35.1

LA EDICIÓN, COMPOSICIÓN, DISEÑO E IMPRESIÓN DE ESTA OBRA FUERO N REALIZADOS

BAJO LA SUPERVISIÓN DE

GRUPO NORIEGA EDITORES.

BA LDERA S

95,

COL. CENTRO. MÉXICO,

D.F. C.P. 06040

1238055001005505DP92121



PROLOGO

La quinta edición del folleto "El Análisis de Puestos" del señor

Lic. Agustín Reyes Ponce, manifiesta el interés que por esta técnica

de la moderna administración, han tenido los empresarios y los es-

tudiosos de estas materias.

Indiscutiblemente, el éxito de esta obra radica en la forma de

presentación tan accesible y de tan alta calidad pedagógica. La

gran experiencia del autor, tanto en el campo de la docencia, corno

en la aplicación concreta de la técnica en la empresa mexicana, han

hecho posible que los estudiantes y los profesionistas de la materia

encuentren un valiosísimo auxiliar en el presente folleto.

Si alguna de las técnicas de la administración es de utilidad,

ésta es el Análisis de Puestos. Se utiliza como instrumento indispen-

sable para todo lo que implique el estudio del trabajo, ya que para

la mejor distribución de las actividades, como para la definición

de las funciones de alta gerencia; es base para la aplicación de las

técnicas de la administración de sueldos y salarios y lo que se re-

fiere al reclutamiento, selección y desarrollo de personal.

Actualmente se ha hecho indispensable en materias que salen

del seno de la empresa, la fijación de los salarios mínimos profe-

sionales, la capacitación a nivel nacional e internacional, y la orien-

tación vocacional de acuerdo con las necesidades de personal espe-

cializado en diferentes actividades de la industria, el comercio y

la banca.

Agradezco al señor Lic. Agustín Reyes Ponce, mi maestro desde

hace

8

años, el haberme pedido unas breves líneas como prólogo

a la quinta edición de esta obra. Se reflejan en ella las cualidades

de orden y claridad que lo caracterizan y su interés por la difusión

de los

principios y técnicas de la administración científica.

Lic. Jorge Morfin Hierro.

Director de la Escuela de Relaciones

Industriales de la Universidad

Iberoamericana.

_5_



tración de personal. Es base fundamental de la selección de perso-

nal, porque el jefe de personal se basa en ese análisis para conse-

guir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente pueda

llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada oca-

sión al jefe del departamento que haya solicitado al individuo. Es

base fundamental de

la orientación que el empleado debe recibir al

ser contratado, porque ahí se especifican las características del pues-

to, y por lo tanto le harán saber qué se espera de él y cuáles son los

límites de su trabajo. También es indispensable en la valuación

de puestos, ya que el valuador parte de los datos del análisis

para determinar el valor que se debe asignar a cada factor que

interviene en la valuación; y es bien sabido que para llegar a una

estructura de salarios equilibrada, la valuación de puestos es el

mejor método conocido hasta hoy. También nos sirve el análisis

de puestos para efectos de promoción o cambios interdepartamen•

tales del personal.

Agradecemos al Lic. Reyes Ponce el habernos permitido im-

primir este trabajo.

Ing. Eliot Camarena

Director del Departamento

de Relaciones Inds.

PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION

El Sr. Lic. Agustín Reyes Ponce, autor de este cuaderno, fué

Jefe fundador del Departamento de Estudios Técnicos de la Confe-

deración Patronal de la República Mexicana, conferencista de ágil

palabra, Director Técnico de la Escuela de Relaciones Industriales

y de Administración de Empresas de la Universidad Ibero-America-

na y catedrático de Técnica de Administración de Personal en la Es-

cuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad

Nacional Autónoma de México.

Esta es la segunda edición de su interesante estudio sobre

Análisis de Puestos, edición corregida y aumentada, ya que fué el

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey la insti-

tución que tuvo a su cargo la primera edición.

—8



Como ésta se agotó rápidamente y el tema sobre Análisis de

Puestos forma parte del curso que imparte su autor en la Escuela

de Comercio de la Ciudad Universitaria, la Primera Generación de

Estudiantes de la Licenciatura en Administración de Empresas de la

U.N.A.M. estimó necesaria la reimpresión y divulgación de este

folleto, que se pudo hacer con el consentimiento de su autor y la

ayuda material de la Dirección General de Publicaciones de la

Universidad Nacional Autónoma de México.

Hacemos nuestras las palabras de la primera edición cuando

afirma que uno de los primeros pasos en la estructuración de una

buena organización humana en las empresas, es probablemente el

Análisis de Puestos, técnica fácil de llevar a cabo y que es un requi-

sito previo a la aplicación de las demás técnicas de Administración

de Personal.

Expresamos nuestra gratitud al Sr. Lic. Agustín Reyes Ponce

por habernos permitido imprimir este cuaderno y hacer su divulga-

ción sin cortapisa ni condición alguna, y si se le ha fijado un precio

de venta es solamente para que sólo llegue a las manos de las

personas que se interesen en esta técnica, para mejor aprovecha-

miento de su contenido.

Ciudad Universitaria, D. F.

ALFREDO F. GUTIERREZ

Presidente de la Primera Generación de

Estudiantes de la Licenciatura en Admón. de

Empresas de la U.N.A.M.

9



PROLOGO

A

LA TE R C E R A E DIC IO N

El próximo mes de marzo el Departamento de Relaciones

Industriales del Instituto Tecnológico de Monterrey, iniciará un pro-

grama intensivo de Análisis y Valuación de Puestos, que segu-

ramente tendrá grandes alcances y hará posible una mejor

organización de las empresas.

El piloto de los esfuerzos preparatorios ha sido el Lic. Agus-

tín Reyes Ponce, Sub-Director de la Facultad de Relaciones In-

dustriales de la Universidad Iberoamericana y muchas veces pro-

fesor huésped de este Departamento de Relaciones Industriales del

Instituto Tecnológico de Monterrey. Sus conferencias, cursillos y

apuntes, han tenido un eco tan favorable, que harán posible a

nosqtros empezar a sembrar sobre un campo propiciamente abo-

nado.

El Lic. Agustín Reyes Ponce fué, durante varios años, Jefe del

Departamento de Servicios Técnicos de la Confederación Patronal

de la República Mexicana y actualmente es, además de su cargo

en la Universidad Iberoamericana, Profesor de la Facultad de Co-

mercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de

México.

Brillante orador, pensador analítico, poseedor de una vasta

cultura y recia formación, el Lic. Reyes Ponce no nos da a conocer en

las páginas que siguen sino uno de los muchos aspectos que enri-

quecen su personalidad: un escritor metódico que sabe presentar en

forma clara y sumamente resumida, todos los pormenores de una

técnica.

El presente cuaderno es la segunda edición de nuestro cua-

derno monográfico No. 9, que llevará este mismo título. Los ejem-

plares de la edición de 1952 se agotaron rápidamente y confiamos

en que esta segunda sea absorbida con un entusiasmo todavía

mayor por el mercado de habla española.

Muchas gracias al Lic. Reyes Ponce por su nueva colabora-

ción con este Departamento.

ic. Edgardo Reyes Salcido.

Jefe de Departamento.

—

10 —



PROLOGO

A

LA CUARTA EDICION

Los trabajos del Licenciado Agustín Reyes Ponce sobre asun-

tos y problemas de Administración de Negocios, de Relaciones

Industriales y otros aspectos importantes de Alta Administración,

se han caracterizado por su profundidad de enfoque, por la orga-

nización con que presenta e integra sus exposiciones y por la fe-

cundidad de ideas que en dichos trabajos se manifiesta.

Esta nueva edición de su estudio sobre "El Análisis de

Puestos" analiza además las funciones de Alta Gerencia. Se advier-

te en ello la inquietud muy natural que este tema despierta, pues

si ha habido algún aspecto de administración superior relegado

por los autores, ha sido precisamente el aspecto de falta de com-

prensión a las dificultades y necesidades del alto ejecutivo.

Los empleados de mediana e inferior jerarquía cuentan ya

con la ayuda intermediaria de un sindicato o con el respaldo de un

buen Departamento de Relaciones Industriales, pero por lo que toca

al alto ejecutivo casi siempre lo encontramos sólo en la solución

de sus problemas de comunicación adecuada con su superior inme-

diato, y en la comprensión y solución de sus asuntos, tanto de

trabajo como personales.

Por eso es que la atención que se preste a los problemas del

alto ejecutivo deberán ser motivo del interés de todos nosotros,

pues la eficiencia de este factor humano tan importante está, como

en todos los casos de personas, sujeto a reacciones de tipo emoti-

vo que gravitan alrededor de un marco de móviles positivos o

negativos que lo animen. Este marco indudablemente es la res-

ponsabilidad de los dirigentes de empresas y cualquiera ayuda

técnica que se obtenga, relacionada con los aspectos importantes

—

11 —



del administrador superior, es una contribución efectiva y substan-

cial al mejor entendimiento del concepto moderno de los negocios.

Agradezco al Licenciado Reyes Ponce haberme permitido ser

uno de los primeros lectores de este valioso trabajo, y le deseo

que continúe con el mismo entusiasmo planteando las dificultades

y presentando las soluciones al tema general de La Moderna Admi-

nistración Superior.

HERIBERTO VIDALES

--12--



A

EL ANALISIS DE PUESTOS ORDINARIO

SuNecesidad

Por qué deben precisarse las labores.

La técnica conocida

con el nombre de análisis de puestos responde a una urgente

necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los tra-

bajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión lo

que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para

hacerlo bien".

a) Para los altos directivos de una negociación, representa

la posibilidad de saber con todo detalle en un momento

dado las obligaciones y características de cada puesto.

Tal cosa les será utilísima pues, por razón de sus fun-

ciones, necesariamente tienen sólo una vista de conjunto

de los trabajos concretos.

b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabaja-

dor, conocen ciertamente las labores encomendadas a su

vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se dis-

tingan con toda precisión y orden los elementos que

integran cada puesto para explicarlo y exigir más apro-

piadamente las obligaciones que supone.

c)

Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad

sus labores, si conocen con detalle cada una de las ope-

raciones que las forman y los requisitos necesarios para

hacerlas bien.

—

13 —



d) Para el departamento de personal es básico el conoci-

miento preciso de las numerosas actividades que debe

coordinar, si quiere cumplir su función estimulante de la

eficiencia y la cooperación de los trabajadores.

La práctica seguida.

Frente a ésta imperiosa necesidad,

existe una carencia casi absoluta de determinación de las labores.

La Ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de

los que se realizan a su amparo, porque son de número casi inde-

finido y existen variaciones fundamentales aun en los del mismo

tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra Ley Federal del

Trabajo en sus artículos 24 fracción

II

y 47 fracción Ill encomienda

`esta función a los contratos al exigir que en ellos "se determine

el trabajo con la mayor precisión posible", y que en los colectivos

"se fijen la intensidad y calidad del trabajo".

Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a

consignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratándose de

los colectivos, o en alguna cláusula de los individuales, dejando el

contenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, a la

imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero que no

desea, como aparece claramente del texto del artículo 33.

Esta ausencia total de determinación de las labores:

a).—Origina incertidumbre sobre las obligaciones que co-

rresponden a cada obrero o empleado;

b).—Engendra el desconocimiento de las cualidades y res-

ponsabilidades que supone cada trabajo;

c).—Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obliga-

ciones del obrero;

d).—Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de

desarrollar el trabajo;

e).—Facilita que se eludan responsabilidades o que exista

fuga de obligaciones;

f).—Obliga a realizar una selección y adiestramiento de per-

sonal puramente empíricos y, por lo mismo, llenos de

defectos;

®

14 —



g).—Entorpece la planeación y distribución de las labores;

h).—Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas;

i).—Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sis-

temas de trabajo, etc., etc.

Dificultades en la determinación de las labores. Es cierta-

mente difícil precisar los elementos que integran cada puesto, ya

que éste, no sólo está formado por una serie de operaciones mate-

riales y tangibles, sino también por un conjunto de elementos im-

palpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsa-

bilidad que implica, las aptitudes que supone, los riesgos que

origina, etc.

Esta dificultad es mayor aún en la compleja vida industrial

moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias

manos y recibe su fisonomía peculiar principalmente de la má-

quina.

Por ello es indispensable el auxilio de una técnica:

a).--Para recoger metódicamente los datos necesarios, con

integridad y precisión.

b).—Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los

objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos.

c).—Para consignar por escrito en forma clara y sistemática

los resultados del análisis.

2

SU OBJETO

El concepto

de puesto.

Es requisito previo ineludible conocer

la realidad misma que va a ser analizada: el puesto.

Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de acti-

vidades, porque de ello depende la perfección de éstas y la orga-

nización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mis-

mas con unidad funcional perfectamente definida. Cada una de

éstas unidades de trabajo recibe el nombre de "puesto".

—

15 —



Podríamos definir éste como "el conjunto de operaciones,

cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una uni-

dad de trabajo específica e impersonal".

Conjunto de operaciones.

Todo trabajador "hace algo" con-

creto y definido, sea en forma continua, sea periódica o eventual-

mente. Estas operaciones constituyen por su materialidad el ele-

mento más visible y apreciable del puesto.

Cualidades, responsabilidades y condiciones.

Mas para que

estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer

ciertas aptitudes físicas así como habilidades y conocimientos. Se

engendra además en el trabajo un conjunto de responsabilidades

que debe asumir. Y, por último, el trabajo se realiza dentro de un

medio especial al que está sujeto el trabajador durante sus labo-

res. Todo ésto debe tomarse en cuenta para tener una idea corn-

pleta y precisa de lo que es un puesto.

Nuevamente aquí encontramos que la Ley constriñe a patro-

nes y trabajadores a que precisen éstos elementos impalpables de

trabajo, al establecer en su artículo 113 fracción II como obligación

del trabajador "ejecutar las labores con la intensidad, cuidado y

esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".

Unidad específica de trabajo.

Como las operaciones y re-

quisitos de un puesto están ligados con vista en la eficiencia de

la producción y las posibilidades de la actuación humana normal,

cada uno de ellos Forma una unidad específica, es decir, que di-

fiere de otros puestos por la naturaleza, número o estructuración

de las operaciones que comprende, o de os requisitos que supone.

Impersonalidad del puesto.

Las operaciones, cualidades,

responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero

concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que de-

ben exigirse como mínimo indispensable a cualquiera que vaya

a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por

varias personas a la vez, vgr.; pueden trabajar en una oficina va-

rias mecanógrafas, muchos choferes en una línea de transportes,

etc., etc., que hacen exactamente lo mismo.

La determinación de la eficiencia y méritos de los trabaja-

dores concretos que ocupan los puestos, es objeto de otra técnica.

—

16 —



La ocupación:

Es el conjunto de operaciones y características

comunes a varios puestos que tienen entre sí íntima relación fun-

cional. Así vgr.: dentro de la ocupación "mecánico", caben los

puestos de tornero, fresador, esmerilador, taladrista, etc.

La diferencia entre ocupación y puesto es la que se da entre

el

género y las espécies que comprende.

El título del puesto.

Es el término con el que se conoce y

determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos

que integran un puesto, tienen que designarse con una sola pala-

bra, o a lo más, con unas cuantas. El título debe ser por ello de

tal naturaleza, que no comprenda, ni más, ni menos elementos de

los que forman el puesto.

Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distin-

tas empresas, y aun dentro de la-misma, con nombres diferentes.

Así, por ejemplo, "maquinista" y "operador mecánico" suelen

ex-

presar el mismo trabajo. A veces, por el contrario, el mismo título

se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el título de "oficinista",

que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes

empresas.

Por lo expresado es evidente que los títulos deben revisarse

cuidadosamente, para evitar confusiones.

3

SU

TECNICA

Ya

indicamos que la dificultad para precisar el contenido de

un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Esta

técnica recibe el nombre de "análisis de puestos".

Y

lo merece

en verdad, pues lo fundamental en ella es la "separación y orde-

namiento" científicos de los elementos que integran un puesto.

Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada

puesto; pero muchos de los elementos que lo forman no están, ni

perfectamente diferenciados, ni mucho menos sistemáticamente

ordnados.

17 —



Se requiere pues fundamentalmente:

1.—Recabar todos los datos necesarios, con integridad y

precisión;

2.—Separar los elementos objetivos que constituyen el tra-

bajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador;

3.—Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos

correspondientes, de una manera lógica;

4.—

Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y

5.—Organizar la conservación y el manejo del conjunto de

los resultados del análisis.

La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los

date s, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende

que debe tener capacidad de observación, mente analítica y co-

rrección y claridad para expresarse.

La forma escrita

n

que se consignan las operaciones mate-

riales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DES-

CRIPCION DE PUESTO.

La forma en la que se anotan metódicamente los requisitos

de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo

que implica una labor, se llama ESPECIFICACION DE PUESTO.

4

ACTIVIDADES PREV IAS

Aprobación de la gerencia.

En ésta, como en todas las téc-

nicas de administración de personal,. se requiere como punto de

partida para implantarla el convencimiento y la aprobación de la

gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planea-

miento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproxi-

mados sobre su costo y listando los beneficios, directos e indirec-

tos, que necesariamente rendirá. Como una base sobre el costo

puede considerarse que en promedio cada "puesto" analizado

implicará aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista.

—

18 —



Determinación de sus objetivos.

Un análisis genérico e in-

determinado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mu-

cho de su efectividad. Sus objetivos determinarán el tipo de fac-

tores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos

que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de

puestos:

1.—El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de

trabajo. Prácticamente comprende sólo la descripción de

puestos, cuyos elementos, además de ser muy minucio-

sos, deben estar ligados en forma de que

se perciba con

toda precisión la secuencia de los mismos;

2.—El que se hace para orientar la selección de personal. En

él lo fundamental es, por el contrario, la especificación,

orientada con miras a constatar si un candidato posee

los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el pues-

to satisfactoriamente.

3.—El análisis formulado con miras al adiestramiento del

trabajador. En él se pone énfasis especial en "el cómo"

deben hacerse las operaciones, y se procura establecer

grados en las cualidades que se requieren en un puesto,

en consonancia con los sistemas que se empleen para

calificar las que posean los individuos que vamos a

adiestrar.

4.

—El que se estructura con la finalidad de servir a la va-

luación de puestos. Suele ser el más amplio y preciso,

pero en él se toman en cuenta sólo los elementos que

pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.

Información a los trabajadors.

Sin la cooperación, o lo que

es peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizar

un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados.

Por ello debe instruirse y convencerse

al personal sobre sus fina-

lidades

y su utilidad.

Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, con-

ferencias, etc. Hay que procurar mediante ellos que el trabajador

—19

._



se sienta, como lo es en realidad, elemento importante en el aná-

lisis.

Los supervisores necesitan una preparación más amplia pues-

to que serán auxiliares del analista en su labor. Los dirigentes

sindicales requerirán también una instrucción más completa y de-

tallada para que presten su colaboración.

Preparación de analistas. Es necesario contar con uno o va-

rios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además

de los conocimientos de esta técnica, requieren tener una idea ge-

neral sobre los sistemas de producción empleados en la empresa,

por lo que es útil que hagan un recorrido previo por ésta, en el

que recibirán explicaciones generales que les ayudarán a apreciar

más exactamente los elementos de cada puesto.

5

R E C O P IL A C IO N D E D A T O S

Los principales medios para recoger los elementos que inte-

gran cada puesto pueden resumirse en los siguientes:

Observación

directa. Permite recabar datos con mayor in-

tensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario

insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen activi-

dades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el

momento de la observación, así como aquellas constituidas por

un proceso que abarca todo un día o más.

Durante la observación conviene tomar datos escritos, pues,

fuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos todos.

Informes del trabajador.

De lo dicho se deduce que la ob-

servación debe completarse con explicaciones verbales del traba-

jador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen

especial importancia para la descripción de puestos, pues nadie

como él conoce los detalles de su trabajo. Debe dejársele que

explique con amplitud, cuidando sólo de que lo haga ordenamente.

No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar

—

20 —



anotaciones, pues ésto hace sentir al trabajador la importancia de

sus informes.

Como una guía que permita al analista recoger los datos con

integridad y precisión pueden tenerse en cuenta estas interroga-

ciones:

1.—¿Qué es lo que hace?

What).

2.—¿Cómo lo hace?

How).

3.—¿Con qué fin lo hace?

Why).

4.— ,Cuándo lo hace?

When).

5.—¿Dónde lo hace?

Where).

Informes de los supervisores inmediatos.

Estos funcionarios

deben completar los datos que escapen a la observación y a las

explicaciones del trabajador. Pero su intervención principal consiste

en revisar los elementos recogidos, y principalmente los informes

del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradic-

ción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formu-

lar la descripción.

El supervisor tiene especial importancia para proporcionar los

Informes sobre los requisitos de la especificación de puestos.

Cuestionarios.

Presentan la desventaja de estandarizar los

datos que se buscan, con lo que se dificulta la ilivestigación de los

elementos que distinguen a un departamento o sección de otros.

Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que

escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en el taller, es

todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la ca-

pacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.

La práctica más aconsejable.

Lo ordinario es usar de varios

medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirva

al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el

cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los

primeros son utilísimos para la descripción; los del supervisor para

la especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión

de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los

elementos que nos han sido proporcionados.

¡Nunca debe perder de vista quien analiza que no investiga

trabajadores, sino puestos

21 —



6

L A D E S C R IP C IO N

Distinguiremos en ella tres partes:

a).

—EI encabezado.

Contiene los datos de identificación

del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos

principales:

1.—Título del puesto. Previamente se habrá precisado

conforme a lo dicho en el apéndice No. 6.

2.—Número o clave que se asigne al puesto dentro

del índice general que se forme para controlar el

archivo correspondiente.

3.—Ubicación; se expresará el departamento, sección,

taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo.

Esto sirve, para localizarlo y observarlo en caso

necesario. Tratándose de trabajadores que desem-

peñan sus labores fuera de la oficina o taller, se

designará el lugar en que reportan, y donde están

sus supervisores, documentos, etc.

4.—Especificación de las máquinas o herramientas em-

pleadas por el trabajador, tanto para fijar su res-

ponsabilidad si están a su cargo, como principal-

mente para precisar mejor el tipo de trabajo que

realiza.

5.—Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del

funcionario a quien reporta, los de los trabajadores

a sus órdenes inmediatos, y los contactos perma-

nentes que tiene dentro de la empresa y fuera de

ella.

6.—Puestos que conforme a los requisitos de la espe-

cificación y valuación, constituyan el inmediato

superior e inferior dentro de una línea de labores.

Esto ayuda a establecer científicamente un escala-

fón por líneas o especialidades.

—22—



7.—Puestos que representan la mayor afinidad de tra-

bajo y cualidades, para fines de substituciones

temporales.

8.—Número de los trabajadores que desempeñan el

puesto. Mas no el nombre de los mismos, por las

razones expresadas.

9.—Nombre y firma del analista y del supervisor in-

mediato.

10.—Fecha del análisis, para saber su antigüedad y

validez.

b).

—La

escripción genérica.

Consiste en una explicación

de conjunto de las actividades del puesto, considerado

como un todo. Suele conocerse también con el nombre

de definición, resumen o finalidades generales. Debe

ser muy breve.

Una buena descripción genérica sirve para obtener una bue-

na descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamen-

te cada uno de los elementos de la primera.

c).

—La

escripción específica.

Consiste en una exposición

detallada de las operaciones que realiza cualquier tra-

bajador en un puesto determinado. Conviene exponer

cada una en párrafo separado, a ser posible, con nu-

meración ordinal.

Debe procurarse la separación de las actividades continuas,

de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo está constituido

por un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o etapas prin-

cipales.

Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o

funcionales de las operaciones realizadas.

Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico;

pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manua-

les, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de

supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un

orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más

concretas comprendidas en ellas.

—

23 —



Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, es-

quemas de las máquinas empleadas, etc., si con ésto se facilita la

más clara inteligencia del trabajo.

Debe expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamen-

te, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y perió-

dicas.

Conviene terminar la descripción con una fórmula de sufi-

ciente generalidad, para que quede comprendida cualquier activi-

dad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista.

¡Una descripción será buena si cualquiera que la lea tiene

una idea clara y completa del puesto

7

LA ESPECIFICACION

En la especificación se consignan los requisitos mínimos para

que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si bien

se refieren al trabajador, no están vinculados a una persona deter-

minada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.

Dentro de las técnicas de administración de personal estos

requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de "factores".

Todos los que se usan, caben dentro de las categorías de habili-

dad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo correspondiente a "habilidad", suelen colocarse

factores tales como: adaptabilidad a diversos puestos; aptitud ana-

lítica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de

métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactiud de

cálculo, en mediciones, en selección,

n

lecturas, en registro; expe-

riencia; ingenio; iniciativa; instrucción general; inventiva; precisión.

En la categoría de "esfuerzo", pueden enumerarse, entre otros

factores:

atención continua; esfuerzo físico; esfuerzo mental; esfuer-

20

auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.

La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos

confidenciales, dinero, costos, equipo, informes, procesos, trabajo

de otros, seguridad de otros.

—

24 —



Las condiciones de trabajo comprenden factores como: am-

biente circundante: (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspen-

sión de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas; peligro de acci-

dentes de trabajo; peligro de enfermedades profesionales; postura

incómoda.

En algunos casos el factor "esfuerzo" se substituye por otro

más amplio: "requisitos físicos y mentales", para comprender otros

factores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc.

El número y la clase de los factores empleados depende de

los objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del per-

sonal analizado.

8

R E Q UIS ITO S D E E S TILO

Claridad.

El uso de términos ambiguos, ésto es, que pue-

dan entenderse en dos o más sentidos, da lugar a confusiones. Por

ello deben excluirse términos tales como "asistir", "verificar", etc.

Sencillez.

También por razón de claridad debe emplearse

un lenguaje accesible a todos. Esto no excluye el empleo de tec-

nicismos que son de uso corriente en la empresa.

Concisión.

Debe emplearse el menor número posible de pa-

labras, porque esto favorece también la claridad.

Precisión.

Es quizá la cualidad principal. Deben excluirse

en lo posible los términos vagos que pueden entenderse con diver-

sa amplitud por quienes usen las descripciones, tales como "poco",

"mucho", "frecuente", "largo", "de gran responsabilidad", etc.

Requiere igualmente esta cualidad el empleo de expresiones

cuantitativas, siempre que sea posible. Así, mejor que decir

"levanta grandes pesos", es decir: "levanta pesos mayores de 30

kilos".

Viveza.

Debe procurarse en lo posible hacer una descripción

viva y no una enumeración de tonos grises. Por ello la observación

es muy conveniente. Ayuda a obtener esta cualidad el empleo de

—

25 —



verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Con-

viene iniciar con ellos cada párrafo y usarlos en presente de india

cativo.

9

F OR M A S E S C R I T A S

Existen dos principales: a) La descripción libre, y b) La lista

checable.

En la descripción libre, como lo indica su nombre, el analista

no tiene que sujetarse a un modelo determinado para consignar

los hechos, teniendo la ventaja de que puede adaptarse mejor a

las condiciones de cada puesto.

La lista checable- consiste en una forma impresa que tiene

ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejándose

en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando

lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre

puede adaptarse a todos los puestos de la empresa. (Ver apén-

dice No. 4).

Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre

para la descripción de puestos y la lista checable para la especi-

ficación.

10

CONSERVACION Y REVISION

El arreglo sistemático de las diversas descripciones y espe-

cificaciones no solo sirve para su fácil manejo y localización sino

que les añade un nuevo valor: el que resulta del conjunto y la

comparación de unas con otras.

Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados por

el analista, porque pueden revelar el por qué se tomaron ciertos

datos, o aclarar otros. Igualmente conviene que, al registrarse

algunos cambios en las especificaciones, los datos anteriores se

conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto.

—26



El orden que se lleve en el archivo puede variar de una em-

presa a otra de acuerdo con sus necesidades. Sin embargo, es muy

conveniente que se tomen como base las claves y sistemas que

resultan de las gráficas de organización de la empresa. En toda

caso el sistema debe ser fijo, claro y sencillo, así como formularse

un índice completo de claves para facilitar la localización de cual-

quiera especificación de puestos.

En cada descripción y especificación debe existir una forma

para llevar el control de las personas que las usen y tengan en su

poder, así como también de los cambios y revisiones operadas,

sea en forma periódica para mantenerlas al corriente, sea excep-

cionalmente por cambio de maquinaria, métodos, etc.

En el apéndice No. 7 ponemos el ejemplo de una forma para

controlar el manejo y modificaciones de un Análisis de Puesto.

11

SUS BENEFICIOS

Señalaremos los principales que representa esta técnica para

la empresa, para los supervisores, para el departamento de per-

sonal y para los mismos trabajadores.

A.—Para la empresa.

a).—Señala las lagunas que existen en la organización del

trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.

b).—Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

c).—Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

d).—Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las

labores.

e).—Permite a los altos directivos discutir cualquier problema

de trabajo sobre bases firmes.

f).—Facilita en general la mejor coordinación y organización

de las actividades de la empresa.

—

27 —



B.—Para los supervisores

a).—Les da un conocimiento preciso y completo de las opera-

ciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles pla-

near y distribuir mejor el trabajo.

b).—Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.

c).—Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer

y la forma como debe hacerlo.

d).—Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor

accidental, y opinar sobre ascensos, cambios de métodos,

etc.

e).—Evita interferencias en el mando y en la realización de

los trabajos.

f).—Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nue-

vos encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo.

C.—Para el trabajador

a).—Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.

b).—Le señala con claridad sus responsabilidades.

c).—Le ayuda a conocer si está laborando bien.

d).—Impide que en sus funciones invada el campo de otros.

e).—Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus

méritos y su colaboración.

D.—Para el departamento de personal

a).—Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que

debe aplicar.

b).—Proporciona los requisitos que deben investigarse al se-

leccionar el personal.

c).—Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme

con sus aptitudes.

d).—Ayuda a determinar con precisión la materia del adies-

tramiento y a dar éste.

—

28 —



e).—Es requisito indispensable para establecer un sistema de

valuación de puestos.

f).—Permite calificar adecuadamente los méritos de los traba-

jadores.

g).—Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios in-

centivos.

h).—Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento

de los sistemas de quejas.

—

29 —



B

EL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS

Su

importancia

El Análisis de Puestos es una técnica que, si bien es de enor-

me utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa, reviste

una importancia mayor tratándose de las funciones de los altos

ejecutivos.

En efecto: la labor que se desempeña en estos puestos es

indiscutiblemente de máxima trascendencia para una empresa. Sus

actividades los convierten, no sólo en el cerebro de una organiza-

ción, que tiene como misión señalar, calificar, mejorar, etc., las

actividades de dicha empresa, sino en el corazón mismo de la or-

ganización, a quien corresponde impulsar, y moderar la vida toda

de la negociación.

Por todo ello, en el Análisis del alto ejecutivo adquiere su

máxima importancia el principio fayolista de la definición al

que responde el Análisis de Puesto.

Sus

dificultades

No obstante, realizar el Análisis de Puesto de un alto ejecu-

tivo no es lo mismo que hacer un Análisis de Puesto de un emplea-

do o trabajador cualquiera. -Su elaboración presenta problemas

específicos que trataremos de analizar aquí.

31



Primer problema: la adaptación de hombre y puesto.

Es de sobra conocido el importante principio administrativo

que enuncia que debe buscarse "el hombre adecuado para el pues-

to adecuado" (the right man for the right job).

Este principio puede, a primera vista, parecer violado en el

trabajo de un alto ejecutivo; en efecto, cuando se trata de sus fun-

ciones, un Análisis puede parecer como una camisa de fuerza que

limita al jefe la facilidad para actuar en forma eficiente.

Lo que realmente ocurre es que, tratándose del puesto de un

arto ejecutivo, los mínimos normales que pueden y deben exigirse,

fácilmente son superados —o de hecho se desea y conviene que

sean superados— por quien ocupa el puesto.

Un gerente que se conforma con hacer lo estrictamente ne-

cesario y normal, es mucho menos valioso que otro que hace

innovaciones, reforma, desarrolla y mejora la empresa que le está

encomendada. Un Análisis hecho sin tomar en cuenta estas carac-

terísticas, puede referirse sólo a mínimos superables, que se desea

como cosa normal sean superados y que de hecho se estén supe-

rando.

En el caso de estas funciones de altos ejecutivos es en cierto

sentido válida la frase: "el puesto es el hombre".

Como fácilmente puede deducirse, lo que en realidad ocurre

es que el Análisis debe hacerse en forma distinta, como indicare-

mos posteriormente.

Segundo problema: conjunción de varios puestos

en un sólo hombre.

Con demasiado frecuencia, sobre todo en las empresas de

pequeña o mediana magnitud, un mismo hombre ocupa varios

puestos ejecutivos, porque económicamente es imposible poner en

cada uno de los que teóricamente deberían existir, una persona,

así, vgr.: el mismo gerente puede asumir las funciones de finanzas,

ventas, personal, investigación u otras similares.

—

32 —



Suele ocurrir también que la misma costumbre vincule deter-

minadas funciones al gerente general. Tal pasa vgr.: tratándose

de las funciones financieras.

En su oportunidad indicaremos cómo lo más conveniente sue-

le ser realizar los Análisis de Puestos, "como deberían existir";

"como se 'espera que puedan existir" al desarrollarse la organiza-

ción, aunque por el momento una sola pérsona ocupe varios de

esos puestos.

Pueden también reunirse en un mismo Análisis las diversas

funciones, separándolas en la Descripción según la naturaleza de

cada, una de ellas. Así, en el anexo No. 5 en que se ejemplifica

al gerente de una pequeña empresa, éste lleva además de las

funciones propiamente gerenciales, las de finanzas y relaciones

públicas.

En este caso se cuidará de hacer que en la Especificación

de Puesto se coloquen los requisitos mínimos que sean necesarios,

no ya en razón de una de las funciones, sino del conjunto de todas

las que se asumen. Así, vgr.: si una de esas funciones implica

mayores conocimientos pero menor responsabilidad, y la otra por

el contrario mayor responsabilidad y menores conocimientos, es

obvio que la especificación deba consigar los conocimientos y res-

ponsabilidades de grado superior.

Tercer problema: confusión de funciones y jerarquías.

Suele presentarse también en los Análisis de los altos ejecu-

tivos la dificultad que surge de la confusión entre la función que

se realiza y el status o jerarquía que se tiene.

Así, por ejemplo, suele ocurrir que puestos que tienen las

mismas o muy parecidas funciones, difieren sólo en el nivel jerár-

quico. Esto suele reflejarse en la lucha por "los títulos". Así vgr.:

no es raro encontrar que mientras la gerencia general llama a un

colaborador suyo "auxiliar de la gerencia", dicho colaborador trata

de llamarse "subgerente".

La aplicación de las reglas de la

administración general

sobre

funciones y jerarquías, ayudará a resolver este problema.

--

33 —



Qué debe contener el Análisis de Puesto de un

alto ejecutivo

Evidentemente este Análisis, aunque sigue los lineamientos

de un Análisis en general, requiere una estructura absolutamente

específica y distinta de la de los Análisis ordinarios.

.—Título del puesto.

El título del puesto de un alto ejecutivo, además del problema

ya analizado anteriormente de confusión de jerarquías y funciones,

implica que esté perfectamente determinado dentro del sistema de

la organización de la empresa el método para fijar los títulos.

Todos sabemos que los nombres de Director General, Director

Gerente, Presidente, Gerente General, etc., en los altos niveles; y

los de Jefe, Supervisor, Sobrestante, Cabo, etc., en los inferiores,

suelen emplearse en forma distinta en cada empresa para los mis-

mos puestos.

Lo más necesario es adoptar un sistema dentro de la empresa.

Cuando se reglamenta adecuadamente dicho uso, aunque al prin-

cipio algunos de los nombres no resulten muy usuales, fácilmente

con la práctica adquieren plena aceptación y ayudan a la claridad

en el manejo de los puestos.

Tan sólo a guisa de ejemplo de la forma en que puede re-

glamentarse el uso de los títulos, incluimos en el apéndice No. 6,

un modelo de dicha reglamentación. Obviamente, si para una

empresa particular estas bases concretas podrán quizá ser útiles,

para otras habría que modificarlas. Lo importante está en adoptar

un sistema lógico y consignarlo con toda claridad.

2.—Posición en la estructura de la empresa.

El alto ejecutivo es centro al que convergen todas las líneas

superiores de autoridad y responsabilidad. Por ello tiene que fijar-

se cuidadosamente su posición jerárquica determinando:

a). Además de su jefe inmediato, al cual reporta respecto

de la casi totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aque-

34



líos otros jefes a los que debe meramente informar, o bien que tie-

nen sobre él una autoridad funcional y, por lo tanto, parcial.

b).

Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse

aquellos que en forma inmediata reportan ante él, (cuidando inclu-

sive de señalar quiénes lo hacen en forma lineal y quiénes tienen

carácter staff) y aquellos otros que, aunque son subordinados de

quienes dependen inmediatamente de él, siguen estando bajo su

responsabilidad, de acuerdo con el principio según el cual la res-

ponsabilidad, aun delegada, sigue compartiéndose.

c).

El alto ejecutivo es casi por definición unan fuente de

contactos. De suyo puede decirse que los tiene con toda persona de

la empresa y con todos aquellos que, fuera de ella, están relacio-

nados con la misma.'

Sin embargo, en el Análisis deben marcarse sólo aquellos

contactos permanentes que, por su importancia, tipifican al puesto;

es decir, no deberán ponerse los contactos eventuales, ni aquellos

que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada

semana.

3.—

Deberes generales.

El lugar que en el Análisis ordinario ocupa la descripción

genérica, en el Análisis de un alto ejecutivo suele conocerse más

bien como "definición", "deberes generales", "funciones bási-

cas", etc.

En realidad resulta bastante difícil esta definición general,

pues se corre el peligro de poner en ella cosas de suma vaguedad

por la misma amplitud y variedad de las funciones de un jefe de

esta categoría.

Para formular esta definición, ayuda el preguntarse:

¿Qué función llena ese puesto para la empresa?

¿Qué misión específica es la que se le tiene encomen-

dada?

¿Qué espera la empresa de su trabajo?

¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le

ha otorgado dentro de la organización?

—35—^



Otros" aspectos que pueden ayudar a formular esta defini-

ción son los que se derivan de los elementos de la administración.

1.—Previsión:

Qué le corresponde realizar respecto de

lo que se puede hacer?

2.—

Planeación: En qué grado interviene en la fijación

de

lo que se va a hacer?

3.—

Organización:

¿Hasta qué punto y en qué forma tiene

a su cargo determinar el cómo se va a

hacer?

4.—

Integración: ¿En qué sentido interviene en la elección

de las personas, jefes, etc.

con quienes se

va a hacer?

5.—

Dirección:

¿En qué aspectos, y en qué sentido le co-

rresponde

ver que se haga?

(esto suele

ser lo más visible y aparente en un alto

ejecutivo: de ahí precisamente que recibo

este nombre).

E L —Control :

En qué grado tiene encomendado revi-

sar

cómo se ha hecho?

Los seis aspectos mehicionados se verán con mayor claridad,

proyectados sobre los campos principales que forman los elementos

de la administración de cosas, o sea:

Finanzas;

Ventas;

Producción;

Compras;

Registros, etc.

4.—

Funciones básicas.

La parte principal de la Descripción de Puestos se encuentra

-en este capítulo, que equivale a la descripción genérica del Aná-

lisis ordinario pero, obviamente, reviste características muy espe-

ciales.

a). Desde luego, como es natural, debe seguirse un orden

funcional y no cronológico, ya que el gerente no puede normalmen-

te atender los asuntos que se le presenten en un orden riguroso

predeterminado.

36 —



b). La clasificación es aquí por consiguiente lo esencial, y

para hacerlo suelen ayudar:

A.—La misma definición realizada por los seis elementos de

la administración de personas y de cosas a que nos hemos referido

en el número anterior, lógicamente con las subdivisiones necesarias.

En el ejemplo del apéndice se sigue este sistema, advirtiendo sólo

que, por tratarse del gerente de una pequeña empresa, además de

las funciones

de

administración general se le añaden funciones de

finanzas y relaciones públicas que este alto ejecutivo asume, en la

forma y por las razones explicadas en la página 27.

B.-Puede ayudar también la división real de los departa-

mentos, secciones, etc., que de hecho existen, o quizás más bien

de los que debieran existir en la empresa.

C.—Con mayor razón aún que en los Análisis ordinarios, una

conveniente separación y distribución, y una clasificación numérica,

así como el subrayar los títulos de cada capítulo o sección, ayudan

a que la descripción sea más útil y clara.

D.—Deben abarcarse —poniendo las aclaraciones respecti-

vas— tanto las funciones que directamente vigila en sus subordi-

nados o en otros niveles, como aquellas que sólo lleva a cabo

indirectamente a través de éstos, cuidando de indicar tal circuns-

tancia.

5.—

Descripción específica.

Aunque la mayoría de los Análisis de altos ejecutivos suele

terminar su Descripción con lo anterior, la experiencia ha demos-

trado que es útil añadir una enumeración de actividades muy ge-

neral, de orden cronológico, semejante a la que se realiza en los

Análisis ordinarios. Sirve ésta para responder a estas preguntas,

muy frecuentes en un alto ejecutivo: ¿en qué se me va el día?,

¿cómo está distribuido mi tiempo?, ¿estoy dedicando mis energías

a lo más importante de mi trabajo?, etc.

En el fondo, esta Descripción Específica es una base para

otras técnicas tales como los Cuadros de Distribución de Trabajo,

Diagramas de Proceso, etc.

En esta descripción habrá que distinguir

las

actividades dia-

-37—



rías de las periódicas, y eventuales, y valorar en tiempo las dos

primeras categorías. Evidentemente se trata de promedios aproxi-

mados y modales de tiempo, que pueden variar mucho.

Debe advertirse además que no importa que se repitan aquí

algunas cosas ya usadas en las Funciones Básicas, pues sirven sim-

plemente para tener idea de cómo se distribuye el tiempo de un

alto ejecutivo.

6.—Especificación del puesto.

Esta especificación constituye lo más importante, pero a la

vez lo más difícil y técnico, en el Análisis de Puesto de un alto

ejecutivo.

Los factores, desde luego, tendrán que ser distintos de los

usados en el Análisis ordinario. Por otra parte cabe recordar lo

dicho antes respecto a éste, en el sentido de que cada empresa re-

querirá factores diversos. Mencionaremos, con todo, los más

usuales.

a). Un factor casi imprescindible, es el que se refiere a los

conocimientos necesarios

para ocupar el puesto.

Deben acreditarse los conocimientos de tipo académico que

se suponen adquiridos en aprendizaje formal, cuidando inclusive de

precisar el tipo de escuela, academia, etc., en que deben haberse

recibido pues, dada la importancia de esos puestos, no basta el

mero hecho de poseer un título para que la persona sea apta para

una labor ejecutiva.

Debe además establecerse el nivel de cultura general que se

requiere, la que puede ser apreciada, sea por los estudios que se

supone proporcionan ese nivel, o bien por comparación con otras

actividades socialmente muy conocidas, Vgr.: "la cultura equiva-

lente a una carrera profesional, la cultura equivalente a un ofi-

cio, etc.".

Debe precisarse con la mayor exactitud posible la experiencia

adicional a los conocimientos, separando la que se requiere fuera

de la empresa, de la que debe adquirirse dentro de ésta y fijando

el tiempo normal para que un ejecutivo, también normal, pueda

considerarse capacitado para ocupar el puesto de que se trata.

—38 —



Deberán precisarse los puestos y jerarquías por los que ordinaria-

mente debe pasarse para ingresar al puesto analizado, sin perjui-

cio de que en casos excepcionales pueda darse éste a persona que

no los haya ocupado, ya que el hecho de marcar la ruta de ingre-

so, servirá de todos modos para buscar las características apropia-

das en el candidato.

Debe por último establecerse en forma aproximada el tiempo

que, después de haber entrado al puesto analizado, requerirá la

persona que lo ocupe para desempeñarlo con eficiencia normal.

Es ,evidente que todo jefe, al ingresar a un puesto nuevo, pese a

toda su capacidad teórica y a toda su experiencia práctica, necesita

familiarizarse con los requisitos y problemas de su nueva función

para tomar decisiones acertadas. Suele ser indicio de escasa capa-

cidad administrativa la tendencia a lanzarse desde luego a cam-

biarlo todo; el buen ejecutivo es el que conoce el secreto de saber

distinguir los trámites que no admiten dilación y que, por lo mismo,

debe resolver de inmediato, de aquellos otros que suponen un

estudio y conocimiento más detenido para hacer cambios eficientes

a su debido tiempo.

Cuando sea posible, es conveniente fijar diversas etapas en

este período, que podríamos llamar de adiestramiento de un alto

ejecutivo, señalando en cada uno las actividades que en él deben

desarrollarse.

b).Autoridad.

Lo esencial en un jefe es la autoridad que ejerce y la respon-

sabilidad que asume. Deben por lo mismo precisarse estos dos

factores con el mayor cuidado posible ayudándose para ello de to-

dos los elementos técnicos de que se disponga.

Después de algunas normas generales sobre la forma en que

se entiende delegada la autoridad (si es por departamento, por fun-

ciones, por niveles, por materias, etc.) se fijarán los límites de dicha

autoridad, o sea, aquellas cosas en las que el ejecutivo carece de

facultades para decidir.

Estos límites pueden ser por tiempo, por monto de dinero,

por políticas, por funciones administrativas, etc.

—39 —



Para fijar la autoridad se cuidará también de precisar

su tipo:

puede tratarse, en efecto, de autoridad:

Formal:

o sea aquella que directamente le es comunicada

a un jefe para que a su vez la delegue o la ejerza sobre otras

personas. Se señalará también si esta autoridad formal es

lineal,

o sea aquella que

él sólo

ejerce sobre un grupo determinado, o

bien

funcional,

es decir que

sobre un mismo grupo

tendrán autori-

dad otros jefes

para determinadas funciones.

Técnica:

es decir aquella que es propia de los organismos

"staff", los que por su propia naturaleza sólo imponen sus decisio-

nes a través de la línea de autoridad formal y con el consentimiento

de ésta, a base de convencimiento.

Operativa:

o sea la que no se ejerce sobre personas,

sino

solamente sobre actos propios, casi siempre de carácter técnico, en

los que se debe decidir sobre lo que se va a hacer.

Se precisará también qué parte, dentro de la autoridad que

se ejerce, corresponde a

lo que

debe hacerse,

en qué parte se ha

de determinar cómo -debe hacerse y qué parte corresponde a

ver

que se haga.

Ayudará también para precisar la autoridad, determinar los

campos en que se ejerza (véase la forma como está usado este

criterio en el Apéndice No. 5.

c). Responsabilidad.

El factor responsabilidad debe fijarse cuidadosamente en for-

ma de que corresponda a la autoridad concedida.

La norma básica a este respecto será: "a cada grado de auto-

ridad conferida corresponde natural y necesariamente un grado de

responsabilidad asumida, y viceversa".

La responsabilidad suele ejercerse principalmente

en los si-

guientes campos:

En trámites.

Aunque en el

encabezado del Análisis

se ha-

yan

fijado los contactos permanentes con aquellas personas con las

que se tiene que tratar algo, en esta parte, apoyándose en aquellos

—

40 —



contactos, pero detallando y amplificando, se precisará qué se es-

pera del ejecutivo en obtención de resultados respecto de cada uno

de esos trámites y todos los demás que estén a su cargo.

La forma más técnica de realizar esto es la fijación de están-

dares de realización ejecutiva Vgr.: "debe obtener un mejoramiento

en las utilidades de los años anteriores", "debe conseguir que no

haya fricciones con el sindicato que entorpezcan la marcha de la

empresa o creen malas relaciones con éste". Este tema es de tal

importancia y amplitud que esperamos tratarlo en folleto separado.

En creatividad.

Conviene fijar aquellos aspectos en que todo

ejecutivo debe de innovar, ya que el buen ¡efe nunca puede ser

estático.

d). Como base sobre todo para la selección

de personal,

conviene poner las características que se requieran

para ocupar el

puesto.

Estas pueden ser:

A.—Intelectuales:

Vgr.: nivel de inteligencia, tipo de ima-

ginación, capacidad de atención, etc.

B .

—Físicas: edad, sexo, nacionalidad, etc.

C.—Sociales:

nivel socioeconómico, trato,

etc.

D.

—Morales: lealtad, serenidad, don de mando, etc.

E.

—Psicológicas:

personalidad, extroversión, etc.

—41 —



APENDICE No. 1

M O D E L O D E U N C U E S T I ON A R IO P A R A R E C O G E R D A T O S P A R A E L

A N A LISIS D E P U ES T O

CIA.

ENCABEZADO

1.—Ndmbre del puesto

Clave

Suelen dársele otros?:

a) En la empresa

)

En otras

Hay en la empresa otros puestos muy semejantes? ¿En qué difieren del que se analiza?

¿Cuáles?

ferencia

2.—Ubicación:

División:

epartamento:

ección a que pertenece:

ecciones a su cargo:



nt rnos

Externos

Puestos bajo su mando:

3.—Jefe inmediato:

4.—Reporta además a:

para

N

5.—

Contactos permanentes:

Cn para

..

Con

para

it

„



6.—Puestos inmediatos:

Inferiores:

Superiores:

7.—Número de empleados en el puesto:

8.—Jornada normal de trabajo:

e

ornada especial die sábados:

e a

.—Persona analizada:

Tiempo en la empresa:

fiempo en el puesto:

0.—Analizó:

echa:

evisó:

echa:

II

DESCRIPCION GENERICA

(Pregúntese: en qué consiste el trabajo; qué función llena; qué fin tiene, etc.)

Describa brevemente



A.—

Actividades diarias

Y

III

DESCRIPCION ESPECIFICA

constantes

(recordar: qué, cómo, por qué, dónde, cuándo, con qué).

Hrs. Drs.

Aprox.

B.—Actividades periódicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).

Aprox. cada: rs. Aprox.



C.—

Actividades eventuales

(ocasionales o a intervalos muy irregulares).

D.—¿Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?

E.—Observaciones generales:

IV

ESPECIFICACION DEL

P U E S T O

A.—Conocimientos necesarios:

Requiere

Leer y escribir

Ops. Aritméticas.

Matemáticas de taller

Taquigrafía.

Qué o cuáles

Para qué

c. 10%

r. 50%

n. 75%



Mecanografía.

Manejo archivos.

Manejo máquinas.

anejo coche.

Contabilidad.

Dibujo.

Idiomas.

Otros conocimientos.

Los conocimientos teóricos requeridos en el puesto son los equivalentes a:

4o. Primaria

reparatoria

Primaria completa

arrera corta

Oficio

arrera profesional

ecundaria

B.—Experiencia:

1.—

Previa:

a )

Fuera de la empresa:

En qué puestos

Por qué tiempo

b)

En la empresa:

En qué puestos

or qué tiempo



c) ¿De qué puesto en concreto pasó al actual la persona que da los informes?

2.

—En el puesto:

Después de qué tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, se considera que normalmente lo cono-

cerá bien el trabajador, en forma de que su desempeño sea satisfactorio.

Días

8, 15, etc.

ños (1, 2, 3, etc.

eses (1, 2, 3, 4, etc.

.—

Criterio:

a)

El trabajo exige sólo interpretar y aplicar bien las órdenes recibidas dentro de una rutina de

trabajo ya establecida.

Describa en alguna forma esa rutina:

b)

Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma distinta su trabajo

Des-

criba esa organización:

)

Debe organizar o preparar diariamente el trabajo de otros.

Describa esa organiza-

ción:

)

¿Tiene el empleado que tomar decisiones y/o resolver problemas? En este supuesto, marque lo

adecuado en el cuadro siguiente:



e) El puesto está dedicado total y esencialmente a labores de creación de for-

mas, métodos, etc.

E.—Requisitos ffsicos:

a) El puesto exige:

Tipo de cosas.

Peso Aprox.

ist. Aprox.

recuencia

Cargar.

Jalar.

Empujar.

Sujetar.

b) Otros tipos de esfuerzo:

Aprox.

Manejo de automóvil.

Manejo de maquinaria.

c)

Exige determinados requisitos de:

Edad.

resentación.

Sexo.

oz.

Edo. civil.

on de mando.

acionalidad.

tros tipos.

F.—

Esfuerzo mental y/o visual:

Aprox.

Requiere:

azón

c. 15

r. 50

n. 75

o más

Ligera atención refleja.

Atención refleja constante.



Atención concentrad pero

intermitente.

Atención concentrada y

constante.

Atención dispersa.

Esfuerzo visual.

Esfuerzo auditivo.

G.—Responsabilidad en bienes:

a)

Equipo:

Despacho propio.

Teléfono

scritorio-silla.

Papelera.

rchivo.

Arts. de escritcrio.

ateriales.

Productos terminados.

Herramientas.

Máquinas

y/o

aparatos.

tiles específicos.

O

tr

os.

b)

Dinero:

antidad

$

ocumentos:

l portador

Nominativos



d)

Daño anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de hecho

en casos concretos no siempre se cause. $

)

Anotaciones especiales:

.—Responsabilidad en trámites y procesos:

Para considerar este factor se debe tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo,

y no obstante un

cuidado normal,

puedan causarse daños a la empresa por un error involuntario en

algún trámite, que origine pérdidas que se estén repitiendo

hasta que dicho error sea descubierto, o

bien que éste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado: $

ausas que originan

Tipo de trámite o proceso

l daño.

osibilidad

1.—Responsabilidad en supervisión:

Supervisión inmediata

Cuántas personas

upervisión indirecta

ipos de trabajo que supervisa:



J.—Responsabilidad en discreción:

a) Tiene acceso a datos confidenciales tales como:

Métodos y procesos de fabricación.

Pronósticos de venta.

Patentes y fórmulas.

Políticas generales de la Cía.

Políticas de ventas.

Nuevos productos.

Nómina confidencial.

Otros.

b)

¿Qué clase de

datio

podría causar una indiscreción?

)

Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, ¿puede el empleado en razón de

sus labores deducirlos fácilmente?

Importancia de los mismos.

.—Responsabilidad

en contacto con el público:

Contactos con público

Frecuencia del

contacto

(%)

¿Qué darlos pueden

ocasionarse

por un trato inadecuado a estas personas?



L

—Medio ambiente y posición:

a)

Posición en que se desarrollan las labores:

(%)

%)

De pie (sin caminar).

entado.

Caminando.

gachándose.

tras posturas molestas.

Medio en que se desarrollan las labores.

%

Aprox.

Bien ventilado y templado.

Frío.

Caliente.

Extremoso.

Húmedo.

Trabajo a la intemperie.

Otros medios molestos.

c)

El trabajo se considera:

Muy monótono.

.....,

Rutinario.

Normal.

Variado e interesante.



Riesgos y enfermedades

Gravedad

Tipo de lesión posible

ausas

osibilidad

días-enfermos).

a) Aplastamiento de dedos.

)

Cortaduras.

c)

Caídas.

d)

Hernias.

e)

Tensión nerviosa.

f)

Enfermedades de la vista

) Otras enfermedades o

lesiones.

Observaciones generales:



Apéndice No. 2

M O D E L O D E D E S C R IP C IO N L IB R E

TALLER)

I .—TITULO:

ortador.

II.—CLAVE:

-II-7.

III.—UBICACION:

mprenta. Depto. de Corte, 2o. piso.

IV.—MAQUINA:

swego-234875. Modelo Semiautomat.

V.—REPORTA:

efe del Departamento de Corte.

VI.—FECHA DE ANALISIS: 19 de octubre de 1961.

Preparó:

evisó:

onforme:

irmas de:

Supervisor

ep. Sindical

DESCRIPCION GENERICA:

Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillo-

tina semiautomática, en medidas que se le señalan.

DE S C R IP C IO N E S P E C IF IC A :

A.—Operaciones continuas.

a).—Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado

al sitio de su trabajo y, colocándolo sobre la plancha de

la máquina, la oprime contra la guía del fondo para em-

parejar sus bordes.

b).—Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa

la guía, coloca las hojas en el sitio apropiado para que

la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidas

que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimen-

sión en la regla adaptada a la guía.

c) Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo

fijo mientras se hace el corte.

d).—Con ambas manos oprime la palanca que baja la cuchilla

y corta las hojas en el sitio deseado.

—

57 —



e).—Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva por

sí sola a su posición normal, separando las tiras de des-

perdicio.

f).—Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiente

corte en la segunda dimensión de las hojas.

g).—Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla en

que será transportado para procesos ulteriores.

Tiempo de un ciclo: 5 minutos. Se repite todo el tiempo

de su jornada.

B.—Operaciones periódicas.

a).—Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el área

de su trabajo. 15 minutos.

b).—Cada tercer día, aceita totalmente su máquina antes de

iniciar sus labores. 30 minutos.

C.—Operaciones eventuales.

a).—Ajusta la guía de la máquina en caso de que se afloje.

b).—Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndose

de una llave de tuercas.

c).—Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que

se le

dé el filo conveniente.

d).—Coloca la cuchilla afilada en la máquina, ajustando sus

tuercas.

e).—Realiza cualquier otra compostura que implique sólo

el

ajuste de la máquina.

f).—Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con su

puesto que se le señale.

ESPECIFICACION DEL

P U E S T O

A.—Habilidad

a).—Instrucción: necesita solamente saber leer, escribir, sumar

y restar números enteros y decimales.

b).—Experiencia: requiere un mínimo de tres meses para hacer

bien los cortes y ajustar debidamente su máquina.

c).—Destreza:-requiere la necesaria para distribuir sus cortes

en forma de evitar desperdicios de material.

—

58 —



B.—Esfuerzo

a).—Físico: presiones ligeras con el pie, e intensas con los

brazos.

b).—Mental: requiere atención continua, aunque no intensa.

Necesita coordinación de manos, pies y vista al hacer

cortes.

C.—Responsabilidad.

a).—Del equipo: con un cuidado normal, es eventual el daño

que pueda causar a la máquina, y su monto no pasa

ordinariamente de-300 pesos.

b).—Del material: Una incorrecta distribución o colocación de

las hojas puede hacer que se desperdicien fácilmente. Su

monto no pasa ordinariamente de 20 pesos.

D.—Condiciones de trabajo.

a).—Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado y

está bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo,

proveniente del trabajo de las máquinas cercanas.

b).—Posición: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en

un área muy reducida.

c).—Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras

en las manos. Un descuido puede dar lugar a la pérdida

de dedos.

—59

_..



40 %

5

°

/

10%

Apéndice No. 3

M O D E L O D E D E S C R IP C I O N L IB R E

(OFICINA)

N O M B R E D E L P U E ST O :

CLAVE:

U BI C A C I O N :

REPORTA:

P E R S O N A L A S U S O R D E N E S :

PUESTOS CONEXOS:

Secretaria.

DP-3.

Oficinas de la planta.

Depto. de Personal.

Al Jefe de Personal.

Office-Boy.

Inferior: Taquígrafa de oficina.

Superior: Secretaria de la gerencia.

25 de octubre de 1961.

ECHA DEL ANA LISIS:

REVISO

NALIZO

ESCRIPCION GENERICA:

Auxilia el trabajo del Jefe de Personal tomando dictados ta-

quigráficamente, haciendo transcripciones mecanográficas, llevan-

do el archivo, recibiendo personal y recados e interviniendo en algu-

nos trámites de la selección de personal y formulación de concen-

traciones y estadísticas.

DESCRIPCION ESPECIFICA:

aproximado

de la jornada

a).—Servicios estenográficos:

1.—Toma taquigráficamente los dictados del Jefe

de Personal, haciendo la transcripción meca-

nográfica de los mismos.

2.—Contesta correspondencia sencilla que se le

encomienda, copia artículos o estudios que

se le señalen, etc.

3.—Pasa al esténcil boletines, circulares, etc., or-

denados por el Jefe y vigila que el office-boy

los tire en el mimeógrafo en las cantidades

sertaladas.

60 —



4.—Despacha oportunamente la correspondencia

revisando previamente direcciones y franqueo

postal.

b).—Archivo.

1.—Abre expedientes a cada uno de los trabaja-

dores y concentra oportunamente en ellos

todos los documentos señalados.

2.—Proporciona, de acuerdo con las instrucciones

del Jefe de Personal, los expedientes del archi-

vo que puedan requerir otros departamentos,

anotando los documentos que se extraigan de

él en formas especiales de control.

3.—Archiva la correspondencia del departamento,

llevando minutario y registro del mismo.

4.—Abre a cada trabajador tarjetas especiales por

sistema Kardex con los datos señalados en las

mismas, cuidando de anotar oportunamente

en ellas las demás circunstancias que com-

prendan, tales como vacaciones, faltas, cam-

bios de puesto, etc.

c).--

Comunicación.

1.—Atiende a las personas que se presenten en el

departamento pidiéndoles sus datos, nombre,

asunto, etc., antes de pasarlas con el jefe;

tomando sus recados en formas especiales

en los casos de que éste no pueda recibirlos

o esté ausente.

2.—Atiende las llamadas telefónicas, tomando

nota de los recados cuando su ¡efe no puede

contestarlas, y comunica a éste con las per-

sonas que le indique, a cuyo efecto manten-

drá al día el directorio de contactos del de-

partamento.

3.—Cuida de anotar en la agenda de negocios

pendientes del.departamento, los que resulten

de sus gestiones, recordando oportunamente a

su jefe los que debe desahogar.

2

0/ 0

8

12°A,

61



d).—Vigilancia de la oficina.

1.—Cuida de que se haga la limpieza de la ofi-

cina así como de su presentación y orden.

2.—Gestiona con oportunidad la reparación y re-

visión de las máquinas, muebles, equipo, etc.

c).Selección de Personal.

%

1.—Recibe a los solicitantes de trabajo y los ins-

truye sobre la forma de llenar

Id

solicitud de

empleo, citándolos después para la entrevista

previa a una hora fija.

2.—Remite a los trabajadores que han pasado sa-

tisfactoriamente la entrevista previa al exa-

men médico, cuidando de recoger oportuna-

mente el dictamen correspondiente.

3.—Pasa a los investigadores los datos del tra-

bajador, recogiendo oportunamente sus infor-

mes. Hace en las formas apropiadas las car-

tas de solicitud de referencias que se requie-

ran.

4.

—

Hace los contratos a prueba en las formas

establecidas y recoge la firma del trabajador,

pasándolas después al Jefe de Personal junto

con el solicitante, para que aquél le dé la

bienvenida.

5.—Pide oportunamente a los supervisores el in-

forme sobre el período de prueba, y revisa

que el expediente se halle debidamente in-

tegrado y lo pasa al Jefe de Personal para

que decida sobre la admisión definitiva del

trabajador.

f).—Control de ausentismos, etc.

0%

1.—Recibe los reportes de los trabajadores en-

fermos y los notifica al médico para que

compruebe esta circunstancia, recogiendo el

dictamen del mismo.

—62 —



2.—Concentra los datos de los trabajadores que

hayan faltado a sus labores con aviso o sin

él, e informa diariamente al Jefe de Personal.

3.—Concentra y anota los retrasos de los traba-

jadores.

4.—Concentra los datos relativos a salidas e in-

gresos de los trabajadores.

5.—Cuida de registrar oportunamente los cambios

de salario, de puesto, de domicilio, etc., en

las tarjetas de Kardex.

6.—Fórmula y cuida de que se presenten opor-

tunamente al Seguro Social los avisos reque-

ridos por éste, remitiendo sus duplicados al

Departamento de Contabilidad para los efec-

tos de formulación de liquidaciones, des-

cuentos, etc.

g).—Obligaciones Generales.

1.—Realiza cualquier otra actividad de servicio,

similar o conexa, en colaboración con el Jefe

de Personal, o que le encomendare éste.

2.—En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos

del Gerente de la empresa en los casos más

urgentes, y de vigilar que se ejecuten.

ESFECIFICACION:

1.—Habilidad.

a).—Instrucción

Primaria y 2 años de estudios comerciales que com-

prendan por lo menos gramática, taquigrafía, mecano-

grafía, correspondencia, documentación y archivo.

b).—Experiencia..

Mínima de 6 meses, que le permita precisión, limpieza y

rapidez (80 palabras en taquigrafía y 40 en mecanografía).

c). —Criterio.

El necesario para resolver problemas sencillos. El reque-

rido por la selección y catalogación en el archivo.

510

—

63 —



2.—

Esfuerzo.

a).—Física

El necesario para la pulsación mecanográfica realizada

en la mayor parte de la jornada.

b).—Mental.

Atención concentrada durante los dictados y en las trans-

cripciones, para evitar errores. Buena memoria.

3.—

R esponsabilidad.

a).—En

rámites.

Gran parte de los que se llevan en el departamento se

encuentran a su cargo.

b).

—En

igilo.

Tiene acceso a problemas delicados e importantes.

c). —En

quipo.

Está a su cuidado el de la oficina de personal, pero sus

deterioros son poco frecuentes y de valor no mayor de

$ 100.00 ordinariamente.

4.—Condiciones de trabajo.

a).—Posición.

Varía, predominando la de estar sentada.

b).—Cansancio.

El producido por el esfuerzo de transcripción mecanográ-

fica.

64 —



Apéndce No. 4.

MODELO DE LISTA CHECABLE

Título del puesto

uesto No.

escripción del puesto:

epto.

. — I N S T R U C C I O N

aber leer, escribir y contar

ritmética elemental

onocimientos matemáticos superiores.

Instrumentos para medir

egla, escala, calibre, escuadra.

icrómetros.

alibres fijos: interior, exterior, plano.

ernier.

ransportador.

ablas trigonométricas.

Sencillo

rdinario Complejo

ibujos

iagramas

limentaciones, velocidades, instrumentos, siste-

mas de sujeción de piezas en máquinas espe-

ciales.

ociones básicas en la construcción y operación

de

onocimientos generales de

ue requieren

años de aprendi-

zaje o adiestramientos especiales.

2 . — E X P E R I E N C I A

Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo satisfactoriamente.

asta de un mes

e más de 3 meses, hasta 6.

e más de un mes, hasta 3.

e más de 6 meses, hasta 1

año.



No se incluye en la experiencia el tiempo necesario para aprender el oficio, el que está conside-

rado dentro del factor "instrucción".

3.—DECISIONES E INICIATIVA

Complejidad, variedad y amplitud de cada ciclo; cantidad y clase de la planeación requerida; deci-

siones que deben tomarse, etc.

Asignación de trabajos.'

Quién asigna directamente el trabajo?

uién revisa el trabajo?

on qué frecuencia?

ariedad del trabajo

úmero de ciclos

iempo aproximado por unidad

Altamente repetido

Repetido

Poco variado

Muy variado

Reparaciones y mantenimiento

Planeamiento del trabaje. Indíquense algunos ejemplos típicos de la planeación que

se

requiera.

Decisiones que deban tomarse:

Efecto de un error de apreciación.

Prevención de dificultades: Indíquese algunos ejemplos típicos de diagnóstico y remedio de dificultades

que se presenten.

4 .— E S F U E R Z O F I SI C O

Requerimientos del trabajo, tanto respecto de la posición que exige, como de las características

del mismo que engendran fatiga, como levantar pesos, doblar varillas, etc.



P osición en el trabajo

entado

arado

aminando

nclinado

..._

ovimiento palancas

ujetando

aleando

mpujando o jalando

argando

razos extendidos

Porcentaje de t iempo

ateriales que se manejan.

Pesos

N

P

C

Hasta 1

ilo

D e

a

kilos

De

a 10 kilos

De 10 a 30 kilos

Más de 30 kilos

N:

P:

F :

C:

Hasta 5% del tiempo

De 5% a 20% del tiempo

De 20% a 50% del tiempo

Más del 50% del tiempo

5 .—E S F U E R ZO ME N T A L Y J O V I S U A L

Esfuerzo mental y/o visual y grado de atención

requerida.

Grado:

equeño-hasta 20% del tiempo.

recuente-del 20% al 50%

ontinuo-más del 50%.

tención constante en trabajos difíciles.

ran destreza manual. Atención visual constante.

tención concentrada y exacta en trabajos muy

delicados, como



Razones:

rabajos intermitentes

xtensión del ciclo.

anejo de piezas pequeñas.

rabajo de revisión.

elocidad de manipulación.

Detalles de la operación que requieren atención:

iezas o equipos difíciles de manejar.

olerancias difíciles de alcanzar.

justes necesarios en la maquinaria.

oordinación de las manos y la vista.

rabajo constantemente igual.

6.—RESPONSABILIDAD EN EQUIPO

Equipo usado

Cómo puede dañársele por

osto aproximado de su

descuido en su manejo

eparación

7 . — R E S P O N S A B I L I D A D E N M A T E R I A L E S

Causas de deterioro o trabajo innecesario, ocasionados por descuido.

Causas

Material destruido o deteriorado

Pérdida anual

probable



8.—RESPONSABILIDAD EN SEGURIDAD DE OTROS

Puede lastimar a otros por descuido. Cuidados que deben adoptarse para-prevenirlo

Causas eventuales de lesiones

lase de lesión

revención

anguera de aire

aída de herramientas

aída de materiales

oques eléctricos

royección de partículas

iezas lanzadas por la máquina

aterial caliente

aterial en fusión

otura de ruedas

9.—RESPONSABILIDAD EN TRABAJOS DE OTROS

Responsabilidad en la dirección de otros?

¿Cuántos?

escríbase la naturaleza de sus deberes de supervisión.



104—CONDICIONES DE TRABAJO

Elementos desagradables que

son originados por las condiciones en que se realiza.

Elementos

ausa o Motivo

orcenta de

tiempo

bservaciones

Acidos

Frío

olvos

um o

rasa

alor

uido

ceite

apor

gua

ibración

gua

ibración

..._



1 1 . — R I E S G O S I N E V I T A B LE S

Accidentes o enfermedades profesionales que puedan ocasionarse, aún supuesto el uso de medidas

de seguridad.

Lesiones que pueden

Riesgos

ausa

casionarse

aspones

uemaduras ligeras

uemaduras serias

plastamiento de dedos de las manos

plastamiento de dedos de los pies

ortaduras

esiones oculares

aídas de una escalera, etc.

racturas

ernias

érdidas de dedos

....

érdidas de brazos o piernas

hocks

Número de empleados que ejecutan este trabajo

echa

Analista

Supervisor

Representante Sindical



Apéndce No.5

1.—

P U E S T O :

E R E NT E G E NE R A L .

2.

—UBICACION:

R O D U C T O R A Y D I ST R IBU I D O -

RA NACIONAL, S. A.

Czda. Vallejo No. 1401.

Departamentos controlados.

inanzas.

Comercial.

Producción.

Relaciones Públicas.

Personal.

3.

— J E F E I NM E D I A T O :

irector General.

4.—

E M P L E A D O S A S U S OR D E N E S :

Directamente

A través de sus

colaboradores inmediatos.

Gerente Comercial.

Gerente de Producción.

Encargado de Publicidad.

Contador.

Cajera.

Secretarias.

Gerentes de Zona.

Agentes y Distribuidores.

Supervisores de Fábrica.

Obreros.

Personal de Oficina.

Personal de las Gerencias de

Zonas y Depósitos.

5.

— C O NT A C T O S P E R M A NE N T E S :

Internos:

omité Coordinador.

Externos: lientes especiales.

Competidores.

Bancos.

Autoridades.

Profesionistas y Asesores.

ANALIZO: A. Reyes Ponce.

REVISO:

. López.

México, D. F., Abril de 1961.

73 —



DESCRIPCION GENERICA

Es responsable ante el Director General, de la eficiente admi-

nistración de la Empresa. Para ello, programa, organiza, integra,

dirige y controla, con la sola limitación de las políticas y normas

fijadas previamente, las actividades de todos los departamentos,

auxiliándose en su caso de los Gerentes de éstos.

Se encarga directamente de las actividades de Finanzas.

Conduce las Relaciones Públicas.

FUNCIONES BASICAS:

A.—

Administración General

1

Previsión.

11

Previsión de Ventas. Realiza las previsiones de Mer-

cadotecnia y Ventas para la empresa, ayudándose

en su caso de técnicos especialistas o del personal

de la misma, en la investigación y formulación pe-

riódica de estudios sobre:

.11 Mercados actuales y potenciales.

.12 Diseño de Producción.

.13 Empaques más convenientes.

.14 Proyectos de publicidad.

.15 Pronósticos de ventas, etc.

1.2 Previsiones de Fabricación.

Supervisa los estudios

del Gerente de Producción, para introducir sistemas

y métodos que aumenten la productividad, tales

como:

.21 Simplificación de procesos.

.22 Aprovechamiento o reducción de desperdi-

cios.

.23 Mejoramiento de la calidad.

.24 Posibilidad técnica de fabricar nuevos pro-

ductos.

.25 Aprovechamiento integral de la maquina-

ria existente.

74 —



2.3

Programas y presupuestos Generales.

Traduce, siem-

pre que sea posible, los resultados que obtiene en

los dos pasos anteriores, a programas y presupues-

tos, tanto a corto como a largo plazo.

Somete a la aprobación de la Dirección General to-

dos los programas y presupuestos de duración anual

o mayor.

2.4

Programas y presupuestos particulares.

Con la apro-

bación o modificaciones hechas por la Dirección Ge-

neral, formula los programas y presupuestos par-

ticulares o de duración menor de un año, (semestra-

les, cuatrimestrales, trimestrales y mensuales), los

que deben sólo conformarse a los presupuestos ge-

nerales y anuales aprobados.

Procura que en todos los presupuestos se fijen siem-

pre máximos y mínimos.

3.—

Organización

3.1

Estructura de la Empresa.

Estudia y revisa constan•

temente la organización de la Empresa, para deci-

dir y llevar a cabo las modificaciones y ampliacio-

nes que a su juicio se requieran en la estructura de

aquella, creando, modificando o suprimiendo pues-

tos, ajustando los grados de autoridad y responsa-

bilidad delegadas, etc., con el sólo límite de no salir-

se de las políticas, programas y presupuestos apro-

bados.

3.2

Funciones.

Cuida de que los diversos jefes ajusten

sus actividades a las funciones que técnicamente les

han sido fijadas

n

los Análisis de Puestos respec-

tivos, en forma de que no existan duplicidades de

mando, ni fuga de obligaciones, resolviendo los

casos no previstos en aquellos.

3.3

Jerarquías.

Vigila que en el ejercicio de

la autoridad

en cada nivel jerárquico, no se ejerza dicha autori-

--76



dad fuera de los límites señalados en las políticas,

normas, etc. fijadas a cada jefe.

3.4

Obligaciones. Exige que cada jefe o empleado, cu-

bran eficazmente todas las actividades que les han

sido encomendadas, y que se les provea para ello

de los medios necesarios.

3.5

Técnicas de organización. Procura, para lograr todo

lo anterior, que se formulen y mantengan al co-

rriente todos aquellos instrumentos técnicos de orga-

nización, que mejor ayuden a fijar, perfeccionar o

adaptar ésta a las necesidades, como Cartas de Or-

ganización, Análisis de Puestos, Manuales de De-

partamentos, Cuadros de Distribución de Trabajo,

etc.

4.—

Integración.

4.1

Selección de jefes.

Selecciona a los jefes y funciona-

rios de los diversos departamentos de la Empresa,

determinando antes si poseen las capacidades téc-

nicas y administrativas necesarias. Decide sobre la

contratación provisional y definitiva de dichos jefes.

Vigila igualmente el retiro, cambio o aumento del

mismo personal administrativo.

4.2

Selección de personal.

Cuida de que los encargados.

del reclutamiento, selección y acomodación del per-

sonal obrero apliquen los procedimientos que mejor

realicen la política de obtener que "el hombre ade-

cuado ocupe siempre el puesto adecuado".

4.3

Adiestramiento y capacitación.

Vigila que el adies-

tramiento y capacitación que se den a los obreros

y empleados, tanto en los aspectos del trabajo, como

sociales, se realicen de modo que se obtenga la ma-

yor eficiencia y colaboración del personal.

4.4

Desarrollo de ejecutivos.

Cuida de ir buscando y

desarrollando en los actuales empleados, las cuali-

dades y conocimientos necesarios, para contar más

tarde con ejecutivos adecuados.



5.—

Dirección

5.1

Delegación inmediata.

Delega oportuna y adecuada-

mente la responsabilidad y autoridad que requiera

cada uno de sus colaboradores inmediatos, cuidan-

do de que ambas tengan la debida correspondencia,

y de que se fijen los límites para ejercer la segunda,

y los controles necesarios para mantenerse siempre

informado del ejercicio que se haga de la misma

autoridad.

5.2 Delegación mediata. Cuida de que sus colaborado-

res inmediatos deleguen a su vez la autoridad reci-

bida cuando sea necesario, pero en forma similar a

la señalada antes.

5.3

Decisiones.

Toma todas las decisiones de carácter

general para la Empresa, o bien las que no estén

expresamente encomendadas a sus colaboradores

inmediatos, excepción hecha de las que también en

forma expresa se ha reservado la Dirección General,

como se detalla en la Especificación del Puesto

(Autoridad).

5.4

Coordinación. Establece constantemente la mejor

coordinación posible entre todos los departamentos.

secciones, niveles, jefes y empleados de la Empresa.

Cuida especialmente de coordinar la acción de sus

colaboradores inmediatos, celebrando para ello jun-

tas periódicas, pláticas informales, etc.

5.5

Supervisión.

Supervisa la actuación de sus colabo-

radores inmediatos, tanto por medio de la revisión

de controles e informes ordinarios, como personal-

menté, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las

funciones y actividades,

5.6 Comunicación.

Cuida de establecer en toda la em-

presa una adecuada comunicación, para que los

objetivos, políticas, normas, etc., sean siempre opor-

tunamente conocidos y debidamente interpretados,

–

7g .....



y trata de fomentar por ese medio y los demás que

estime apropiados, el espíritu de colaboración y en-

tusiasmo en todo el personal.

5.7

Remuneración.

Cuida de que los sistemas de remu-

neración a empleados, obreros, vendedores, etc., lo-

gren estimular del mejor modo posible al personal

a prestar su plena colaboración y que al mismo

tiempo se eviten en lo posible descontentos, rotación

innecesaria, etc.

6.—

Control.

6.1

Su establecimiento. Cuida de que se establezcan los

sistemas de reportes o informes de contabilidad,

estadísticas, etc., más adecuados, con el fin de ob-

tener información precisa, sintética y oportuna, de

las diferentes actividades de la empresa.

6.2

Controles de Producción.

Requiere periódicamente del

Gerente de Producción informes relativos a:

1. Cantidad y ritmo de la producción en el

mes.

.2 Resultados del control de calidad.

.3 Gastos de compras al mes.

.4 Número de horas extras pagadas a los

obreros, etc.

6.3

Control de Ventas. Requiere periódicamente del Ge-

rente de Ventas informes relativos a:

.1 Volumen de ventas efectuadas.

.2 Rendimiento de los Agentes.

.3 Opiniones de los Consumidores.

.4 Gastos de los Agentes, etc.

6.4 Controles contables y financieros.

Requiere periódi-

camente del Contador la presentación de los docu-

mentos contables, tales como:

.1 Estados Financieros de la Empresa.

.2 Costos de Producción.

.3 Costos de Ventas.

.4 Comprobantes de Pagos Fisales, etc.

--

79 --



6.5

Controles de Personal.

Requiere del Gerente de Pro-

ducción, la presentación periódica de informes acer-

ca de:

.1 Horas extras trabajadas.

.2 Ausentismo en el personal.

.3 Dificultades con el Sindicato.

.4 Sugestiones o quejas importantes del per-

sonal.

.5 Accidentes de trabajo y enfermedades pro-

fesionales.

6.6

nterpretación y aprovechamiento. Estudia e inter-

preta todos estos controles, con el fin de medir y ca-

lificar los resultados que se obtienen en las diferen-

tes actividades de la Empresa, controlar la acción de

sus colaboradores inmediatos y demás subordinados

y aprovechar todos estos medios para el proceso de

previsión señalado al principio.

B.—

Finanzas.

1.

—Presupuestos.

1.1 Elabora el Presupuesto anual de Ingresos y Egresos,

y lo presenta a la Dirección General para su apro-

bación.

1.2 Elabora y aprueba los Presupuestos mensuales:

.21 De gastos de compras de materias primas,

materiales menores y herramientas, basán-

dose en los datos proporcionados por la

Gerencia de Producción.

.22 De gastos de Venta, basándose en el cri-

terio de meses anteriores y en las necesi-

dades expresadas por la Gerencia Co-

mercial.

.23 De gastos de Publicidad, basándose en

los proyectos presentados por el Publicis-

ta.

.24 De gastos de compras de oficina, basán-

dose en los datos proporcionados por el

Cajero.

—

80 ---



.25 De gastos de Administración, tales como

luz, renta, contribuciones, etc.

2.

—Caja.

2.1 Controla los pagos hechos por la Empresa, revisan-

do para ello la Póliza de Caja.

2.2 Cuida de que se revisen detalladamente las Factu-

ras presentadas a cobro en la Empresa.

2.3 Controla los depósitos hechos en el Banco por el Ca-

jero, revisando las fichas correspondientes.

3.—

Préstamos.

3.1 Gestiona oportunamente préstamos en los Bancos, se-

gún las necesidades que se presenten y dentro de

las políticas establecidas.

3.2 Procura la obtención de fondos provenientes de do-

cumentos a favor de la Empresa, descontándolos en

el Banco por medio del Cajero.

4.—Créditos y Cobranzas.

41

Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, den-

tro de los políticas y normas fijadas al respecto, y

cancela en su caso los otorgados.

4.2 Cuida de que se cobre oportunamente a clientes y

deudores, utilizando para ello, el control de venci-

mientos de deudores elaborado por el Contador.

4.3 Cuida de que se efectún oportunamente los pagos

requeridos, utilizando para dicho efecto, el control

de vencimientos de Acreedors elaborado por el

Contador.

4.4 Cuida de que se realice adecuadamente la factura-

ción que va a ser presentada a los Clientes, para el

cobro de las ventas efectuadas.

—81 —



5.—

Costos.

5.1 Lleva un control estadístico de los costos de produc-

ción y ventas, por medio de la Encargada de la Con-

tabilidad.

5.2 Interpreta el control mencionado y los Estados Fi-

nancieros relativos, a efecto de estudiar la conve-

niencia de aumentar o disminuir los renglones co-

rrespondientes, y aplicar las medidas que considere

necesarias.

6.

—Contaduria.

6.1

Cuida que se realicen periódicamente auditorías in-

ternas y externas.

7.

—Pagos Fiscales.

7.1 Cuida la correcta elaboración y presentación opor-

tuna de las declaraciones necesarias para efectuar

los pagos fiscales.

7.2 Requiere al Contador la entrega puntual de los re-

cibos de dichos pagos, a fin de archivarlos y poder

llevar un control adecuado de los mismos.

8.

—Servicios de Oficina.

8.1 Supervisa y coordina los trabajos de oficina en

general.

8.2 Cuida, a través del encargado respectivo, el correc-

to funcionamiento del archivo general de la Empre-

sa, procurando determinar:

.a Los documentos que se deben archivar.

.b Los documentos que se deben desechar.

oc El tiempo que deben conservarse los pape-

les y documentos archivados.

.d La normalización de formas internas de la

Empresa.

ie El sistema de clasificación más adecuado.

—82



C.—


1.—Representa ordinariamente a la Empresa, salvo indicacio-

nes de la Dirección General.

2.—Mantiene las mejores relaciones públicas- de la Empresa

con las autoridades.

3.—Atiende a los dientes, visitantes y proveedores que visitan

la fábrica, procurando crear en ellos una actitud favora-

ble hacia la Empresa.

4.—Procura especial atención a las relaciones con la compe-

tencia, para lo cual asiste a ¡untas periódicas que se ce-

lebran, en las que se busca lograr la coordinación de acti-

vidades comunes.

5.—Mantiene contacto y membrecía con las organizaciones pa-

tronales, con fines de Relaciones Públicas y buscando, al

mismo tiempo, aprovechar los servicios que éstas ofrecen.

6.—Procura participar en aquellas actividades de su comuni-

dad que considere ventajosas para aumentar el prestigio

de la Empresa.

83 —



DESCRIPCION ESPECIFICA

A.—ACTIVIDADES DIARIAS:

iempo

Aprox.

1. .Revisa asuntos pendientes y los ordena según

su importancia a fin de desahogarlos en el

curso del día.

0 Mins.

2.—Revisa y estudia la correspondencia recibida,

turnando a los jefes respectivos la que

ellos deban contestar, con las instrucciones

apropiadas.

0 Mins.

3.—Contesta de inmediato la correspondencia que

amerite que él personalmente lo haga, dic-

tando a su secretaria.

0 Mins.

4.—Atiende o hace llamadas telefónicas sobre

asuntos muy diversos con clientes especiales,

competidores, asesores, etc., con miras prin-

cipalmente de relaciones públicas.

0 Mins.

5.—Celebra acuerdos con sus colaboradores a fin

de dar y recibir información, tomar decisio-

nes, resolver dudas, etc.

.30 Hrs.

6.—Estudia problemas de muy diversa índole,

solicitando para tal efecto la información que

considere necesaria.

rs.

7.—Autoriza documentos, créditos, etc. dentro de

las normas y políticas prefijadas al respecto.

0 Mins.

8.—Recibe público que acude a su oficina a tra-

tar asuntos varios, cuando la índole de éstos

lo amerite.

.30 Hrs.

9.—Revisa y firma la correspondencia que se ori-

gina en los altos niveles de la empresa.

0 Mins.

B .— A C T IV I D A D E S P E R IO D IC A S :

1.—Acuerda con el Director General para recibir

instrucciones, aprobar planes, presupuestos,

etc., así como para proporcionar informes y

comentar reportes.

Semanal).

2

rs.

—84 —



2.—Toma parte en las reuniones del Comité

Coordinador.

Quincenal).

3.—Acude a las juntas del Consejo de Adminis-

tración.

Mensual).

4.—Trabaja en la elaboración de presupuestos y

revisa estados financieros.

(Anual).

C.—ACTIVIDADES EVENTUALES:

1.—Participa en congresos, convenciones, asam-

bleas, etc., que considere ventajosas para

aumentar el prestigio de la empresa.

2.—Prepara informes sobre asuntos específicos

encomendados por el Consejo de Adminis-

tración.

3

rs.

4

rs.

20

Días



ESPECIFICACION DEL

P U E S T O

1.—

Conocimientos y Experiencia.

1.1 Necesita poseer los conocimientos correspondientes o

Primaria, Secundaria

y

Bachillerato

como base de

cultura general necesaria para la adecuada adminis-

tración de la Empresa.

1.2 Requiere tener conocimientos, por lo menos adquiri-

dos en la práctica, en técnicas de Administración

General, Contabilidad, Ventas y

Relaciones Humanas,

que son equivalentes a una carrera mínima de cua-

tro años.

1.3 Requiere saber Inglés, al menos para poder leer

artículos de interés que se publican en folletos y

revistas técnicas en ese idioma.

14

Debe poseer una experiencia mínima de dos años

en las funciones y actividades que se realicen en

la Empresa, a efecto de desarrollar eficazmente la

administración general de la misma.

2.—Responsabilidad en Trámites.

2.1

Es responsable en general de los resultados finales,

favorables o desfavorables, de la Empresa, para lo

cual recibe plena autoridad de decisión, limitada por

las políticas, normas, presupuestos y programas

anuales aprobados por la Dirección General.

2.2 Responde en particular del correcto desarrollo de to-

dos los trámites financieros, ya que este Depto. está

directamente a su cargo.

2.3 Responde igualmente de la buena conducción de las


2.5 Es responsable de elaborar, fundamentar y presen-

tar oportunamente ante la Dirección General todas

las sugerencias, problemas, etc., en que se requiera

la intervención de la suprema autoridad, en forma

de que puedan tomarse eficazmente las medidas ne-

cesarias.

86—



2.5 Debe rendir informes por lo menos mensualmente, a

la Dirección General, concisos, pero de tal manera

completos y documentados, que esta autoridad pue-

da conocer con detalle la posición económica, finan-

ciera, en ventas, producción, etc., de la Empresa.

Debe tener preparados, para presentarlos a solicitud

de la misma Dirección, datos más completos y deta-

llados.

2.6 Es responsable de exigir a los Departamentos Comer-

cial y de Producción el exacto cumplimiento de los

programas mínimos que se les hayan señalado, asi

como de coordinar adecuadamente su actuación.

Debe resolver los casos que no queden expresamente

comprendidos entre las facultades encomendadas o

los jefes de estos departamentos.

3.

—Responsabilidad en Contactos.

3.1 Tiene contacto periódico con las empresas competi-

doras, a través de juntas que celebra con ellas, en

las que se compromete a respetar convenios en ma-

teria de precios y condiciones de venta.

3.2 Tiene contacto frecuente con funcionarios bancarios,

a efecto de gestionar préstamos y descontar docu-

mentos.

3.3 Procura dar atención adecuada al contacto con auto-

ridades, a efecto de mantener las mejores relaciones

posibles con las mismas, y lograr de este modo una

solución rápida y favorable a los asuntos que pre-

senta ante ellos.

3.4 Cuida de la atención debida al contacto que tiene

con proveedores, y clientes especiales, para fines de

compras, pagos, promoción de ventas y relaciones

públicas.

3.5 Tiene contacto con profesionistas, como abogados,

notarios, técnicos en organización y ventas, etc., para

la solución eficaz de problemas especiales que re-

quieren la intervención oportuna de dichas personas.

3.6Procura atención especial a los contactos que oca-



sionalmente tiene, al fungir como representante de

la Empresa en eventos sociales, culturales o de otra

índole, y al hacer las declaraciones a que haya lu-

gar.

4.—

Autoridad.

4.1 Normas Generales.

Le corresponde íntegramente en

todas las funciones, niveles y campos de la Em-

presa, con excepción de los que a continuación se

señalan, los cuales corresponden, en razón de su

trascendencia, al Director General:

.11 Destinos finales de la Empresa.

.12 Fijación de objetivos y políticas generales.

.13 Aprobación de presupuestos anuales o

mayores de un año.

.14 Aplicación del superávit del ejercicio.

.15 Erogaciones especiales no estipuladas en

los presupuestos aprobados.

.16 Gestión de créditos superiores a un millón

de pesos.

.17 Las demás limitaciones que resulten de

este Análisis, de las políticas generales, o

que expresamente le señale la Dirección

General.

.18 Normalmente no ejerce la autoridad que

ha delegado, sino en los casos de excep-

ción en que estime indispensable hacerlo.

42

Presupuestos.

4.21 Solicita del Director General la aprobación de

los

Presupuestos Anuales

relativos

a:

.1 Gastos de producción.

.2 Gastos de venta.

.3 Gastos de compra.

—88—



.4 Gastos de publicidad.

.5 Gastos generales.

4.22 Decide en la formulación y aplicación men-

sual de los presupuestos aprobados por e

Director General.

Autoriza cualquier cambio en la aplicación de

dichos presupuestos.

4.23 Solicita autorización para cualquier gasto de

carácter especial, no estipulado, al menos glo-

balmente, en los presupuestos aprobados por

la Dirección.

4.3 Producción.

4.31 Aprueba el programa de producción mensual,

basándose las sugerencias del Gerente de

Producción y en las necesidades expresadas

por el Gerente de Ventas. Autoriza cualquiera

modificación en el mismo.

4.32 Decide sobre la introducción de nuevos siste-

mas de producción, para simplificar y redu-

cir costos en la misma y obtener un aumento

en el rendimiento de las máquinas.

4.33 Decide las medidas que considera necesarias

para bajar los costos de mano de obra, ma-

teria prima y gastos indirectos de producción,

tomando en cuenta las sugerencias que pre-

sente el Gerente respectivo.

4.4Ve

ntas.

4.41

Cuida de que se establezcan y revisen pe-

riódicamente las políticas y normas relativas

a sistemas de ventas, canales de distribución,

manejo ,del producto, sueldos y comisiones a

agentes, descuentos y bonificaciones a clien-

tes, etc., que deberán regir las actividades

del Departamento Comercial.



4.42 Fija las metas del Departamento Comercial,

basándose en los estudios de Mercado y en

los Pronósticos de Ventas.

4.43 Aprueba, o modifica el programa de Ventas

elaborado por el Gerente del departamento

correspondiente.

4.44 Autoriza el monto y forma de otorgar crédi-

tos, descuentos y bonificaciones a los clien-

tes.

4.45 Autoriza, en su caso, tos proyectos de siste-

mas de pago y comisiones a Agentes y Ge-

rentes de Zona, presentados por el Gerente

Comercial.

4.46 Autoriza la forma y tiempo de realizar la pu-

blicidad y propaganda, dentro de los presu-

puestos y programas aprobados.

45

Personal.

4.51 Tiene autoridad para seleccionar y contrata,

al personal que va a ocupar los puestos nue-

vos.

4.52 Decide los sueldos que considera necesario

pagar a los empleados, dentro de los presu-

puestos aprobados.

4.53 Autoriza aumentos de sueldos a los emplea-

dos, prestaciones, etc., ateniéndose a las po-

líticas fijadas por la Dirección.

4.54 Delega el adiestramiento de los nuevos em-

pleados al personal que, según su criterio, sea

más adecuado para ello.

4.55 Autoriza las vacaciones al personal bajo sus

órdenes, en la forma y tiempo que considere

más adecuadas, en forma de no interrumpir,

ni retrasar, las actividades normales de la em-

presa.

46Costos.

Decide sobre las medidas que considere más

—

90 —



adecuadas para reducir los costos originados

en ventas, publicidad, producción, salarios y

horas extras, gastos generales, etc.

47

Pagos.

4.71 Autoriza, en forma general o especial, el pago

de las facturas y otros documentos presenta-

dos a cobro en la Empresa.

4.72 Autoriza el pago de los impuestos causados,

revisando previamente la declaración relativa,

elaborada por el Contador.

48

Préstamos.

Gestiona préstamos especiales en los Bancos,

cuando se requieren para cumplir o ampliar

algún presupuesto, ateniéndose a las políticas

fijadas por la Dirección.

91 —



ocupemos de jefes de éstas, dejando solamente Vgr.: Jefe de Fac-

turación, Jefe de Mantenimiento, etc.

5.—No obstante lo anterior, cuando la empresa tiene un

número considerable de niveles jerárquicos, para distinguir a los

altos jefes de los jefes inferiores, así como también para expresar

la importancia, rango y complejidad de las funciones de aquellos,

puede ser aconsejable llamarlos Gerentes; Vgr.: Gerente de Pro-

ducción, Gerente Comercial, Gerente de Relaciones Industriales, etc.

6.—Cuando un jefe cuenta con el auxilio de otro que le

ayyde a desempeñar sus funciones de mando y supervisión, no

parece de suyo conveniente usar los términos "ayudante" o "asis-

tente" que, tomados del español e inglés, respectivamente, pare-

cen favorecer la falta de responsabilidad en dicho "ayudante o

asistente", sino más bien el de "Sub-jefe", lo cual implica que,

bajo el mando del primero, comparte la responsabilidad, y aun

debe sustituirlo en caso de ausencias, siempre dentro de las po.

líticas fijadas por la Empresa.

7.—Cuando el trabajador asume una función de mayor ran-

go que el empleado ordinario, de tal manera que en cierto sentido

es jefe de una sección sin empleados a sus órdenes, puede ser útil

usar el nombre de "encargado". Vgr.: "Encargado de Correspon-

dencia", "Encargado de Almacén", etc.

8 DEI término "supervisor" conviene se use para aquellos

casos en que una persona, aunque sin mando directo sobre otros,

tiene a su cargo la revisión ordinaria de funciones, actividades, bie-

nes, etc. Vgr.: Supervisor de Vendedores.

9.—Cuando no es posible obtener títulos plenamente funcio-

nales, se recomienda describir "los elementos esenciales de la fun-

ción" añadiendo el nombre genérico de "oficinista" o "auxiliar"

cuando se trate de empleados cuyo trabajo es de tipo oficinesco

(clerk) y "empleado" en los demás casos. Vgr.: Oficinista de Pedi-

dos, Empleado de Almacén, etc.

10.—Puede ser recomendable en ocasiones suprimir las pre-

posiciones para mayor brevedad. Vgr.: Calculista Pedidos, Opera-

dor Máquina I.B.M.

11.---Cuando en un puesto existan diversos grados conviene

usar letras para indicarlos, Vgr.: Secretaria A,

B o C.

94



A D M IN IS T R A C I Ó N D E P E R S O N A L

Agustín Reyes Ponce

PRIMERA PARTE: Relaciones humanas

En este volumen se definen los conceptos prin-

cipales sobre el trabajo, como base de todos los

objetivos y políticas de personal. Se analizan las

funciones específicas de la administración de per-

;

onal tales como admisión, entrenamiento y

desarrollo, encuestas de actitud, higiene, seguridad

o

.

industrial, relaciones labora les y actitudes afines.

o

ÍA Ñ

á

a

EGUNDA

PARTE: Sueldos y salarios

I

w

-

ó

l material de este volumen abarca los principios y

o y

écnicas referentes al problema de una remu-

o

a.y

eración adecuada al trabajador. Se considera el

p

•„

; ;

oncepto del salario en sus aspectos jurídico,

o

ce w

conómico, moral y administrativo, así como

diversos métodos de evaluación de puestos. Los

últimos capítulos ofrecen amplia información sobre

m M- á

.2

alarios, incentivos, prestaciones y participación de

J M

tilidades.

Obras afines:

o

o

A D M IN IS T R A C IÓ N D E R E M U N E R A C I ON E S

Sergio Vadillo B.

Aborda con claridad un tema de trascendencia para

las organizaciones, la adecuada remuneración al

personal. Con un enfoque práctico, se guía al lec-

tor en la implementación de un programa de

administración de sueldos en cualquier organi-

zación. Se incluyen las herramientas necesarias

para, en su caso, diseñar un programa propio. Por

su claridad y enfoque práctico, se considera un

excelente texto.

r`.?̂ Eti



El éxito de esta obra radica en la forma de

presentación tan accesible y de alta

calidad pedagógica. La gran experiencia

del Lic. Agustín Reyes Ponce, tanto en el

campo de la docencia como en la

aplicación concreta de la técnica de

análisis de puestos en las empresas

contribuye efectiva y sustancialmente al

mejor entendimiento del concepto

moderno de los negocios.

Esta nueva edición de la obra

El nálisis

de Puestos

refleja el interés que por esta

técnica de la moderna administración han

tenido los empresarios, estudiantes de

administración y relaciones industriales,

así como por los técnicos en los trabajos

de organización y administración de

personal.

79890939 el analisi de puestos

Documents