74972819 manual vision estrategica rev 180911 3[1]

UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA

Visin EstratgicaCapacidad Gerencial

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES

Visin Estratgica

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GerencialCapacidad


INTRODUCCIN

El objetivo del Servicio Profesional de Carrera es enriquecer la planta laboral que se encargar del desarrollo de la funcin pblica con profesionales cuya capacidad haya sido validada y certificada, por lo que las autoridades oficiales vlidos.GerencialCapacidad

requieren contar con elementos de juicio que sean confiables, objetivos y

De acuerdo al artculo 5 de la Ley del Servicio Profesional de Carrera hoy en da los servidores pblicos de nivel gerencial, Director General, Director de rea, Subdirector de rea y Jefe de Departamento, debern cumplir con los requisitos que previamente establezcan las dependencias para cada puesto y estarn sujetos a los procedimientos de evaluacin del mismo. Es por ello la importancia de desarrollar y fortalecer las habilidades de planeacin estratgica a travs de este taller.

Es innegable que las organizaciones de hoy en da no pueden sustraerse al proceso de planeacin estratgica, pues de esta manera se aseguran de contar con un enfoque metodolgico que los impulse constantemente a marcar el rumbo hacia el cual desean desarrollar dicha institucin. Los ejecutivos y funcionarios de todos los niveles deben estar, por lo tanto, inmersos en la metodologa institucional que fortalezca la cohesin de los esfuerzos organizados en la bsqueda de metas y objetivos comunes.

En un mundo tan dinmico como el que nos toca vivir, estamos obligados a analizar tanto el ambiente externo como el clima organizacional interno, de tal modo que seamos capaces de alinear nuestras labores cotidianas con la misin y la visin institucionales. De igual forma, conviene desarrollar nuestra capacidad para plantear objetivos de corto, mediano y largo plazo, mismos que

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES puedan traducirse en programas funcionales que sirvan, a final de cuentas, para convertir la planeacin estratgica en decisiones concretas en beneficio de la organizacin o institucin. Como podemos ver, la visin estratgica institucional no puede quedarse en el nivel de los buenos deseos. Para poder obtener resultados efectivos debemos hacer descender dicha visin hacia los niveles de objetivos, presupuestos, estrategias y programas. Una visin sin acciones concretas se queda en un rumbo que las consolide y proyecte hacia el nivel de desarrollo institucional deseado.GerencialCapacidad

nivel abstracto inoperante. Las acciones sin una visin estratgica carecen del

Diremos que en el camino habr que sortear los contratiempos que pudieran presentarse en la consecucin de nuestros deseos. Es decir, al esfuerzo de planeacin habr que sumar el compromiso y esfuerzo de todos los individuos dentro de la organizacin. Ese compromiso deber observarse desde las altas jerarquas hacia las bases. Por otra parte, la visin estratgica habr de manejarse con el nivel de centralizacin y descentralizacin adecuadas, de tal manera que nadie quede ajeno a este esfuerzo de integracin. Adicionalmente, deber hacerse un balance constante entre las labores de planeacin que parte de esa visin estratgica, y la libertad de accin en el quehacer cotidiano de cada individuo.

Este manual pretende ser un auxiliar de trabajo para los participantes, en el se plantean actividades que, de acuerdo a los objetivos y caractersticas del grupo, permitirn hacer un anlisis y reflexin de situaciones y hechos tanto a nivel individual como grupal. Todo esto enfocado al la Capacidad Gerencial de Liderazgo en el marco del Servicio Profesional de Carrera.

El taller se desarrollar a travs de ejercicios y experiencias vivenciales, cuya aplicacin est basada en el desarrollo de tcnicas grupales para aprender haciendo.

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Esta forma de trabajo propicia en los grupos una comunicacin ms abierta y clara, la cual permite no slo el enriquecimiento de conocimientos a travs de las aportaciones, sino una forma de establecer parmetros en donde los participantes puedan dirigir su aprendizaje de acuerdo a sus propias percepciones y actitudes, a fin de comprender cmo determinadas situaciones y/o acontecimientos de su vida pueden influir, directa o indirectamente, en suGerencialCapacidad

comportamiento.

Objetivo en el marco del SPC: Al finalizar el taller, los participantes identificarn la importancia y las caractersticas de la capacidad gerencial de Visin Estratgica, en el marco del Servicio Profesional de Carrera.

OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar la estrategia definida de la institucin, relacionndola con su mbito especfico de trabajo. Alinear sus acciones actuales con las metas estratgicas de la institucin, hallando su congruencia mutua.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Pensar en trminos estratgicos de mediano plazo, considerando el impacto que sus acciones habrn de tener. Alinear las estrategias de su rea con perspectiva de mediano plazo, tomando en cuenta los recursos a utilizar. Pensar y redefinir estrategias de largo plazo, formulando diversos escenarios. Crear un enfoque sistemtico a futuro para su mbito de competencia en la institucin, visualizando su posicionamiento en el contexto nacional y global.

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GerencialCapacidad

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES NDICE Introduccin Objetivo especfico del taller Definicin de Visin Estratgica de acuerdo a la capacidad gerencial Definiciones Matriz de capacidad gerencial de visin estratgica Metodologa de interaccin para impartir este taller a travs del sistema de videoconferencia PRIMER DESCRIPTOR IDENTIFICA LA ESTRATEGIA DEFINIDA DE LA INSTITUCIN 1.1 Primer comportamiento: Describe elementos estratgicos de su dependencia tales como misin, visin, estrategias, metas internas SEGUNDO DESCRIPTOR ALINEA SUS ACCIONES ACTUALES CON LAS METAS ESTRATGICAS 2.1 Primer comportamiento: Asigna prioridades a sus recursos y actividades de trabajo de acuerdo a los objetivos del rea 2.2 Considera el impacto de sus acciones y las de sus colaboradores en los requerimientos y necesidades actuales de sus clientes internos y de los ciudadanos TERCER DESCRIPTOR PIENSA EN TERMINOS ESTRATGICOS DE MEDIANO PLAZO 3.1 Primer comportamiento: Establece planes operativos y tcticos evaluando los beneficios y consecuencias para la institucin 3.2 Segundo comportamiento: Identifica la interrelacin de su rea con otras reas en el mediano plazo 3.3 Tercer comportamiento: Considera el impacto de las acciones de sus colaboradores y los requerimientos y necesidades a mediano plazo de los clientes internos y de los ciudadanos 3.4 Cuarto comportamiento: Genera planes de contingencia para afrontar situaciones imprevistas en un mediano plazo 28 29 6 8 8 9 15 16GerencialCapacidad

17 17 20 20 21 23 23

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CUARTO DESCRIPTOR ALINEA A LAS ESTRATEGAS DE SU REA CON PERSPECTIVA DE MEDIANO PLAZO 4.1 Primer comportamiento: Establece planes operativos y tcticos evaluando los beneficios y consecuencias para la institucin. 31 31

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 4.2 Segundo comportamiento: Desarrolla estrategias y planes de mediano plazo que contribuyen al fortalecimiento de la institucin. 4.3 Tercer comportamiento: Alinea los recursos de su rea hacia el logro de los objetivos estratgicos en el mediano plazo. QUINTO DESCRIPTOR PIENSA Y REDEFINE ESTRATEGAS DE LARGO PLAZO 5.1 Primer comportamiento: Formula diversos escenarios para la toma de decisiones o solucin de problemas que afectan a varias reas de la institucin. 5.2 Segundo comportamiento: Asigna prioridades con perspectivas de largo plazo. 5.3 Tercer comportamiento: Traduce la misin y visin de la institucin en estrategias y planes de largo plazo que enfocan y orientan la contribucin del rea. SEXTO DESCRIPTOR CREA UN ENFOQUE SISTEMTICO A FUTURO PARA SU MBITO DE COMPETENCIA EN LA INSTITUCION 6.1 Primer comportamiento: Anticipa en su mbito de competencia situaciones crticas o de alto impacto para la institucin generando estrategias. 6.2 Segundo comportamiento: Asume riesgos calculados, a fin de aprovechar oportunidades y traducirlas en resultados estratgicos. 6.3 Tercer comportamiento: Visualiza el posicionamiento de la institucin en el contexto nacional y global. Conclusiones Anexos: Preguntas y Casos Bibliografa 46 46 48 49 52 53 98 34 37 39 39 42 44GerencialCapacidad

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES INTRODUCCIN. El objetivo del Servicio Profesional de Carrera es enriquecer la planta laboral que se encargar del desarrollo de la funcin pblica con profesionales cuya capacidad haya sido validada y certificada, por lo que las autoridades oficiales requieren contar con elementos de juicio que sean confiables, objetivos y vlidos. De acuerdo al artculo 5 de la Ley del Servicio Profesional de Carrera hoy en da los rea y Jefe de Departamento, debern cumplir con los requisitos que previamente establezcan las dependencias para cada puesto y estarn sujetos a los procedimientos de evaluacin del mismo. Es por ello la importancia de desarrollar y fortalecer las habilidades de planeacin estratgica a travs de este taller. Es innegable que las organizaciones de hoy en da no pueden sustraerse al proceso de planeacin estratgica, pues de esta manera se aseguran de contar con un enfoque metodolgico que los impulse constantemente a marcar el rumbo hacia el cual desean desarrollar dicha institucin. Los ejecutivos y funcionarios de todos los niveles deben estar, por lo tanto, inmersos en la metodologa institucional que fortalezca la cohesin de los esfuerzos organizados en la bsqueda de metas y objetivos comunes. En un mundo tan dinmico como el que nos toca vivir, estamos obligados a analizar tanto el ambiente externo como el clima organizacional interno, de tal modo que seamos capaces de alinear nuestras labores cotidianas con la misin y la visin institucionales. De igual forma, conviene desarrollar nuestra capacidad para plantear objetivos de corto, mediano y largo plazo, mismos que puedan traducirse en programas funcionales que sirvan, a final de cuentas, para convertir la planeacin estratgica en decisiones concretas en beneficio de la organizacin o institucin. Como podemos ver, la visin estratgica institucional no puede quedarse en el nivel de los buenos deseos. Para poder obtener resultados efectivos debemos hacer descender dicha visin hacia los niveles de objetivos, presupuestos, estrategias y programas. Una visin sin acciones concretas se queda en un nivel abstracto inoperante. Las acciones sin una visin estratgica carecen del rumbo que las consolide y proyecte hacia el nivel de desarrollo institucional deseado.GerencialCapacidad

servidores pblicos de nivel gerencial, Director General, Director de rea, Subdirector de

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Diremos que en el camino habr que sortear los contratiempos que pudieran presentarse en la consecucin de nuestros deseos. Es decir, al esfuerzo de planeacin habr que sumar el compromiso y esfuerzo de todos los individuos dentro de la organizacin. Ese compromiso deber observarse desde las altas jerarquas hacia las bases. Por otra parte, la visin estratgica habr de manejarse con el nivel de centralizacin y descentralizacin adecuadas, de tal manera que nadie quede ajeno a este esfuerzo de integracin. Adicionalmente, deber hacerse un balance constante entre las labores de planeacin cada individuo. Este manual pretende ser un auxiliar de trabajo para los participantes, en el se plantean actividades que, de acuerdo a los objetivos y caractersticas del grupo, permitirn hacer un anlisis y reflexin de situaciones y hechos tanto a nivel individual como grupal. Todo esto enfocado a la Capacidad Gerencial de Liderazgo en el marco del Servicio Profesional de Carrera. El taller se desarrollar a travs del servicio de videoconferencia de la institucin, invitando a los participantes de las diferentes sedes a aportar sus opiniones y experiencias en el desarrollo de tcnicas grupales a distancia. Esta forma de trabajo propicia en los grupos una comunicacin ms abierta y clara, la cual permite no slo el enriquecimiento de conocimientos a travs de las aportaciones, sino una forma de establecer parmetros en donde los participantes puedan dirigir su aprendizaje de acuerdo a sus propias percepciones y actitudes, a fin de comprender cmo determinadas situaciones y/o acontecimientos de su vida pueden influir, directa o indirectamente, en su comportamiento.GerencialCapacidad

que parte de esa visin estratgica, y la libertad de accin en el quehacer cotidiano de

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OBJETIVO ESPECIFICO DEL TALLER.

Capacitar a los Servidores Pblicos de la Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales en la Capacidad Gerencial de Visin Estratgica, logrando la unificacin y fortalecimiento de los conocimientos necesarios y suficientes para presentar de manera sencilla y efectiva sobre una misma base terica el proceso de evaluacin con base en los lineamientos Servicio Profesional de Carrera.GerencialCapacidad

DEFINICIN DE VISIN ESTRATGICA DE ACUERDO GERENCIAL:

A LA CAPACIDAD

Identificar tendencias estratgicas, as como sus implicaciones y posibilidades. Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistmica oportunidades, amenazas, escenarios y estrategias de largo plazo. Anticipar eventos, reconocer fuerzas impulsoras y restrictivas.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES DEFINICIONES. Riesgo Estratgico

Se identifica como una caracterstica, circunstancia de un proyecto o condicin del ambiente en el que ste se desarrolla, en la que se reconoce que puede tener un potencial efecto negativo en el proyecto o en la calidad de los productos. Un factor de riesgo puede ser analizado a travs de dos dimensiones: probabilidad y severidad,GerencialCapacidad

que se refieren a.. y a ., respectivamente. Ejemplo: Aumento en ndice de desempleo y comercio informal. Ejemplo: Aumento en la ineficiencia para prestar servicios debido a los Incrementos en las necesidades de servicios ante los procesos de cambio en los modelos de comercio internacional.

Contingencia

Por contingencia se entiende toda posibilidad de que una cosa suceda o no, de que una determinada situacin se puede dar o no. El concepto, en el mbito organizacional se refiere a todos aquellos sucesos que impactan en la actividad de la organizacin hasta el punto de perjudicar su capacidad normal de operaciones. Ejemplos: Cortes prolongados de corriente, inundaciones, delitos informticos, vandalismo. Objetivo Global

Es la finalidad de alcance o desarrollo ltimo o a ms largo plazo que los objetivos especficos o estratgicos contribuirn a lograr. Por lo regular est vinculado a la misin de la organizacin. Ejemplo: Promover el derecho de cada mujer, hombre y nio a disfrutar de una vida sana, con igualdad de oportunidades para todos.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Objetivo Estratgico

Es el planteamiento de donde se quiere llegar a largo plazo. Es considerado para facilitar la toma de decisiones con efectos duraderos y que tiene impacto en toda la organizacin. Son fijados por la alta direccin. Ejemplo: Fortalecer la toma de decisiones en los mandos medios en los prximos doce meses. Ejemplo: Mejorar el clima organizacional en los prximos 2 aos.GerencialCapacidad

Objetivo Tctico

Se construyen en base al objetivo estratgico de la organizacin. Son llamados objetivos tcticos porque son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a lograr su propsito. Ejemplo: Al finalizar el taller de Liderazgo los participantes estarn en condiciones de asumir el papel de lder en diversas situaciones de su vida cotidiana y en los diversos mbitos en los que se desenvuelven. Ejemplo: Que los participantes adquieran los conocimientos necesarios sobre los modelos de liderazgo ms efectivos en la organizacin de alto desempeo.

Estrategia

Constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados. Ejemplos: Disciplina presupuestal para lograr la estabilidad econmica de un pas. *Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir 3 tipos de estrategias: corto, mediano y largo plazo segn el horizonte temporal.Visin Estratgica

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Meta

Constituye la expresin cuantitativa de los objetivos o los resultados que se pretenden obtener. Es el nivel deseado de rendimiento. Se expresa en cantidades referidas a un espacio y a un periodo determinado. Ejemplos: a) Un Instituto de Vivienda tiene entre sus metas entregar 2,000 casas ms en el 2006; b) Un trabajador establece como su meta ahorrar el 15% de salario en el primer semestre del ao.GerencialCapacidad

Objetivo

Se determina el resultado al que se desea llegar. Que sera ideal y que es posible lograr. El objetivo se debe expresar en trminos de resultados, que sea claro, prioritario, coherente. Que sea ambicioso pero alcanzable, que sea limitado en el tiempo, que incluya elementos necesarios como: cantidad, calidad. .Es un enunciado expresado mediante un verbo de accin, que responde a las preguntas: Qu queremos lograr? Cunto queremos lograr? En dnde se va a realizar? Para cundo se quiere lograr? Ejemplos: a) El programa de austeridad de un pas para el 2006 contempla eficientar la productividad en un 2% y un ahorro del 5%; b) El Director de capacitacin debe impartir en el 2006, 10% ms de cursos que en el ao 2005 con los mismos instructores y el mismo presupuesto. Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misin.

Misin

Especifica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades. Es la razn de ser de una organizacin.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Ejemplo: La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden. Ejemplo: La Comisin Reguladora de Energa: Regular de manera transparente, imparcial y eficiente las industrias del gas y de electricidad, con apoyo de personal especializado y sistemas administrativos modernos, a fin de alentar la inversin productiva y garantizar un suministro confiable, seguro y a precios competitivos de energticos, en beneficio de los usuarios.GerencialCapacidad

Prioridad

Elemento cualitativo que determina la mxima preferencia; se utiliza en planeacin o programacin para sealar lo que tiene mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor atencin. Ejemplos: Logros de Objetivos; transparencia.

Plan Estratgico

Enfoque altamente especializado de la planeacin, con perspectiva global, integradora, innovadora y adaptativa, desarrollada por la Alta Direccin de la Organizacin, que mediante el anlisis sistemtico de factores e indicadores propios y externos, actuales y futuros, que incidirn en su evolucin, proyectan la permanencia competitiva de la empresa en el escenario ms lejano posible, acotando la incertidumbre del futuro y preparndola desde hoy para redefinirla en la maana. Ejemplo de un programa de Oportunidades, contemplado en el Plan Nacional de Desarrollo. Su clasificacin fue adaptada a la metodologa que aqu se plantea, exclusivamente a manera de ejemplo:

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES *Enfoque que permite a las dependencias y entidades del Gobierno Federal establecer su misin, definir sus propsitos y elegir las estrategias para la consecucin de sus objetivos. Misin Organizacional: Coordinar acciones interinstitucionales para contribuir a la superacin de la pobreza, mediante el desarrollo de las capacidades personales y su acceso a mejores oportunidades de superacin econmica y social.GerencialCapacidad

Plan Tctico

La planeacin tctica es aquella que corresponde desarrollar a las reas funcionales o departamentales de la organizacin. La planeacin tctica tiene como propsito la progresiva implantacin o ejecucin de lo estipulado en el plan estratgico. La planeacin tctica se lleva a cabo a partir del plan estratgico vigente y corresponde realizarla a los directores funcionales o directivos intermedios. Ejemplo: Modificar los manuales de operacin y procedimiento de la organizacin.

Plan Operativo

Los planes operativos se desarrollan a partir de los planes tcticos de cada rea funcional o departamento y concretan en detalle los siguientes interrogantes: qu, cmo, quin, cundo, dnde, con qu. Dichas interrogantes son acerca de las tareas, actividades y procesos a llevar a cabo, con horizontes temporales que pueden ser anuales, trimestrales, mensuales, semanales o incluso diarios. Los diagramas de flujo o de Gantt son de aplicacin habitual en la planeacin operativa, puesto que es la que requiere mayor grado de detalle y concrecin.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Ejemplo: Algunos de los programas que integran el plan operativo anual de la Secretara de la Contralora Municipal de Monterrey: Premio Nuevo Len a la calidad 2005, cuyo objetivo es la mejora continua de procesos y servicios. Actualizacin de los manuales de organizacin.GerencialCapacidad

Programa de estudio y anlisis de reformas administrativas.

Vulnerabilidad

Susceptibilidad de recibir un dao, afectacin o lesin ante determinadas circunstancias. Ejemplos: a) El Municipio x del estado de Guerrero, ha sufrido constantes prdidas econmicas debido a la sequa, esta situacin se ha repetido en los ltimos 2 aos y es algo que debe ser tomado en cuenta para el presupuesto agrario; b) Las naciones que dependen en demasa de exportar recursos naturales muestran una mayor vulnerabilidad tanto en lo econmico como en lo social y ambiental.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES MATRIZ DE CAPACIDAD GERENCIAL DE VISIN ESTRATGICA. NIVEL DESCRIPTOR Identifica la 1 estrategia definida de la institucin Alinea sus acciones actuales con las metas estratgicas. COMPORTAMIENTOS Describe elementos estratgicos de su dependencia tales como misin, visin, estrategias y metas internas. Comportamiento enunciado en el nivel 1. Asigna prioridades a sus recursos y actividades de trabajo de acuerdo a los objetivos del rea. Considera el impacto de sus acciones y las de sus colaboradores en los requerimientos y necesidades actuales de sus clientes internos y de los ciudadanos. Establece planes operativos y tcticos evaluando los beneficios y consecuencias para la institucin Identifica la interrelacin de su rea con otras reas en el mediano plazo. Considera el impacto de las acciones de sus colaboradores y los requerimientos y necesidades a mediano plazo de los clientes internos y de los ciudadanos. Genera planes de contingencia para afrontar situaciones imprevistas en un mediano plazo. Comportamientos enunciados en los niveles 1 a 3. Establece planes operativos y tcticos evaluando los beneficios y consecuencias para la institucin. Desarrolla estrategias y planes de mediano plazo que contribuyen al fortalecimiento de la institucin. Alinea los recursos de su rea hacia el logro de los objetivos estratgicos en el mediano plazo. Comportamientos enunciados en los niveles 1 a 4. Formula diversos escenarios para la toma de decisiones o solucin de problemas que afectan a varias reas de la institucin. Asigna prioridades con perspectivas de largo plazo. Traduce la misin y visin de la institucin en estrategias y planes de largo plazo que enfocan y orientan la contribucin del rea. Comportamientos enunciados en los niveles 1 a 5. Anticipa en su mbito de competencia situaciones crticas o de alto impacto para la institucin generando estrategias. Asume riesgos calculados, a fin de aprovechar oportunidades y traducirlas en resultados estratgicos. Visualiza el posicionamiento de la institucin en el contexto nacional y global.

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Piensa en trminos estratgicos de mediano plazo.

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Alinea las estrategias de su rea con perspectiva de mediano plazo.

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Piensa y redefine estrategias de largo plazo

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Crea un enfoque sistmico a futuro para su mbito de competencia en la institucin

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GerencialCapacidad

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES METODOLOGA DE INTERACCIN PARA IMPARTIR ESTE TALLER A TRAVS DEL SISTEMA DE VIDEOCONFERENCIA

1. Se propone una dinmica de interaccin a distancia entre el instructor y los participantes, la cual funcione de manera ordenada y respetuosa. 2. El taller se apegar a las normas de trabajo acostumbradas para este tipo de eventos, mismas que han sido especificadas por el CECAL. 3. Aunada a la exposicin de los temas tericos, se irn solicitando participaciones a los asistentes al taller en las distintas sedes. Para este efecto se invitar a los asistentes que expresen sus puntos de vista de la manera ms clara y objetiva, con el fin de evitar distorsiones en la comunicacin global del evento. 4. Los ejercicios que vienen en el manual del participante sern resueltos de manera individual o grupal, segn sea indicado por el instructor. Al final de cada ejercicio se llevar a cabo una discusin dirigida para obtener las conclusiones pertinentes. 5. A lo largo del taller se ir intercalando la solucin de los ejercicios y casos de muestra que emulan el tipo de cuestionario que puede presentarse el da de la evaluacin. El instructor designar qu sede participante contestar la pregunta en turno, pudiendo generarse posteriormente una breve discusin dirigida con el fin de aclarar las dudas que puedan surgir. 6. En el momento indicado por el instructor se harn una pausa de quince minutos, con el fin de que los participantes puedan despejar su mente y relajar sus msculos y posteriormente darle continuidad al evento. Se solicita amablemente que en este tipo de pausas se cumpla puntualmente con el margen de tiempo sugerido. 7. En caso de que algn participante desee expresar una duda, opinin o punto de vista, se le solicita lo realice de manera ordenada y concisa, de tal manera que no se vea afectada la continuidad general del evento.GerencialCapacidad

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES "Hay una fuerza motriz ms poderosa que el vapor, la electricidad y la energa atmica: la voluntad Albert Einstein.

1. PRIMER DESCRIPTOR DE LA VISIN ESTRATGICAGerencialCapacidad

PRIMER DESCRIPTOR.1.1Primer comportamiento: Describe elementos estratgicos de su dependencia tales como misin, visin, estrategias, metas internas. La planificacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, tanto interna como externa, con el propsito de evaluar la situacin actual de la empresa, as como su nivel de competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin de cara al futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: a. b. c. d. e. f. Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas?

IDENTIFICA LA ESTRATEGIA D

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Ejercicio 1.

Escriba usted la Misin institucional de la SEMARNAT:GerencialCapacidad

Escriba usted la Visin institucional de la SEMARNAT:

Escriba usted el Objetivo general del rea bajo su responsabilidad:

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Ejercicio 2.

OBJETIVO ESPECFICO:

Metas a mediano plazo

Metas a largo plazo

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GerencialCapacidad

Desglose un objetivo del rea bajo su responsabilidad en metas a corto, mediano y largo plazo.


"Nuestra mayor gloria no se basa en no haber fracasado nunca, sino en habernos levantado cada vez que camosGerencialCapacidad

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Confucio.

2. SEGUNDO DESCRIPTOR DE LA VISIN ESTRATGICA

SEGUNDO DESCRIPTOR.1.2Primer comportamiento: Asigna prioridades a sus recursos y actividades de trabajo de acuerdo a los objetivos del rea. Una prioridad es un elemento cualitativo que determina la mxima preferencia; se utiliza en planeacin o programacin para sealar lo que tiene mayor importancia y que por consiguiente requiere de mayor atencin. En un sentido muy general, un recurso es un elemento que presenta una utilidad para las sociedades humanas. Se incluyen tradicionalmente en esta categora la energa y las materias primas, pero tambin la informacin y las disponibilidades humanas. Un recurso no existe en s mismo. La utilidad y la importancia acordada a un recurso resultan de las necesidades sociales. La cantidad de recursos disponibles, en efecto, es evaluada constantemente en funcin de la rareza, de los cambios de usos y de las posibilidades de reciclado de los elementos considerados como recursos.

ALINEA SUS ACCIONES ACTUA

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Ejercicio 3.GerencialCapacidad

Asigna prioridades a sus recursos y actividades de trabajo de acuerdo a los objetivos del rea. ORDEN DE PRIORIDAD ACTIVIDADES DE TRABAJO RECURSOS INVOLUCRADOS

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1.3

Segundo comportamiento: Considera el impacto de sus acciones y las de sus colaboradores en los requerimientos y necesidades actuales de sus clientes internos y de los ciudadanos.

Para dar cumplimiento a este comportamiento especfico, habr que hacer una evaluacin constante a los cambios que se vayan dando en nuestro entorno. Es decir, a partir de la descripcin de diversas situaciones donde interviene un servidor pblico, habr que elegir aqulla donde se toma en cuenta el impacto de sus acciones, en la ciudadana.

Ejercicio 4.

A partir de un proceso de trabajo perteneciente al rea bajo su responsabilidad, elabore un listado de las herramientas disponibles para dar cumplimiento a dicho proceso, as como el impacto (requerimientos y expectativas) que puedan tener en los resultados esperados. NOMBRE DEL PROCESO DE TRABAJO: ________________________________ __________________________________________________________________

Herramientas disponibles para dar cumplimiento al proceso de trabajo.

Requerimientos necesarios para que opere dicho proceso adecuadamente.

Expectativas que deben cumplirse al observar los resultados del proceso de trabajo.

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GerencialCapacidad

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Habr que tomar en cuenta que, una vez identificados las herramientas, los requerimientos y las expectativas de una labor especfica, se considerarn las acciones correctivas que mejoren el impacto (requerimientos y expectativas) de dicha labor. "Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender Alvin TofflerGerencialCapacidad

3. TERCER DESCRIPTOR DE LA VISIN ESTRATGICA

1.4

TERCER DESCRIPTOR.Primer comportamiento: Establece planes operativos y tcticos evaluando los beneficios y consecuencias para la institucin.

El proceso de planificacin estratgica as entendido tiene las siguientes componentes:

PIENSA EN TRMINOS ESTRAT

los estrategas (cultura estratgica), el direccionamiento (misin, visin), el diagnstico (anlisis DOFA), las opciones (anlisis del portafolio de productos), la formulacin estratgica (presupuestos estratgicos) y la auditora estratgica (ndices de gestin). En este sentido, el proceso de planeacin estratgica posee las siguientes caractersticas: conjunto de elementos o subsistemas. Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre. Se adopta la lgica de sistemas, el cual

visualiza la totalidad con todas sus dimensiones como una unidad integrada por el

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES flexible. sistema abierto. Concibe la organizacin como un Concibe que la organizacin debe

adaptarse al entorno para triunfar en l. Por lo tanto, la organizacin debe ser

Al aceptar que se est en un entorno inestable, turbulento y, por tanto, incierto y cambiante, se hace necesario un sistema de organizacin, para dar respuestas eficientes, el cual debe adaptarse permanentemente a los cambios que se operan en el entorno. Para ello debe actuar como un sistema abierto y flexible donde, a diferencia del sistema cerrado, el cual resuelve los problemas con normas y procedimientos, se requiere de la estrategia y la tctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos. Para el funcionamiento del sistema se requiere de una energa particular, la misma est determinada por tres factores: insatisfaccin positiva, claridad en lo que se quiere lograr y claridad en los prximos pasos. Se precisa que en la realidad las organizaciones se estructuren en tres niveles bsicos:GerencialCapacidad

EL NIVEL ESTRATGICO O CORPORATIVO El mismo corresponde a la cspide de la pirmide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en trminos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las estrategias de la organizacin y la filosofa de gestin.

EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO O TCTICO Al mismo le corresponde en trminos fundamentales desagregar, por rea funcional, los principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse

Visin Estratgica

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio.

EL NIVEL OPERATIVO Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos.GerencialCapacidad

1.5

Segundo comportamiento: Identifica la interrelacin de su rea con otras reas en el mediano plazo.

Uno de los ms importantes desafos que enfrentamos en nuestra vida profesional es el integrarnos a organizaciones y grupos de trabajo con gente de mltiples formaciones. La diversidad de la fuerza de trabajo es una caracterstica inherente a casi cualquier organizacin, y es en ese ambiente heterogneo donde estamos obligados diariamente a dar resultados. Esa heterogeneidad se observa en funcin de sexo, raza y grupo tnico (mujeres, discapacitados, adultos mayores, etc.). En la bsqueda de un mejor trabajo en equipo debemos reconocer que, adems de adoptar la cultura organizacional, nuestros compaeros y nosotros mismos plasmamos valores culturales y preferencias de estilo de vida en nuestras labores diarias. Por lo tanto, la integracin de equipos de trabajo implica el conformar diversos grupos de personas sin ir en detrimento de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.

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Ejercicio 5.

Identifique, describiendo lo mejor posible, las cinco actividades principales que en su rea se llevan a cabo. NOMBRE DE LA ACTIVIDAD ENTRADA O INSUMOS QUE LA ALIMENTAN PROCESO QUE SE LLEVA A CABO SALIDA O PRODUCTOS GENERADOS

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GerencialCapacidad

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES ENTRADA O INSUMOS QUE LA ALIMENTAN SALIDA O PRODUCTOS GENERADOS

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

PROCESO QUE SE LLEVA A CABO

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GerencialCapacidad

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES CADENA DE CREACIN DE VALORNecesidades del cliente externo (ciudadana)

Materias

Tecnologa Procedimiento s Informacin GerencialCapacidad Grupo 1 dentro de la institucin

PrimasRecursos

humanosMaquinaria

Grupo 2 dentro de la institucin

Competencias organizacionales: Conocimientos Habilidades Roles funcionales: Qu hacer? Cmo?

Grupo N dentro de la institucin

Satisfaccin del cliente

Visin Estratgica

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1.6

Tercer comportamiento: Considera el impacto de las acciones de sus colaboradores y los requerimientos y necesidades a mediano plazo de los clientes internos y de los ciudadanos.

Para satisfacer a los clientes internos y a los ciudadanos, la calidad debe imprescindiblemente liderarse a travs de toda la red de valor dentro de la institucin. La calidad, que la Real Academia Espaola define como "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor", nace en el entorno de la ciudadana, en los clientes internos, en sus necesidades y en sus expectativas. Si se analiza la totalidad de aquello que no funciona exitosamente, las causas pueden ser el personal, los procesos, los sistemas, etc., pero la causa principal y la responsabilidad central, tanto de los aciertos como de los desaciertos, es de aquellos que ocupan el ms alto liderazgo. Algunas de las actividades que pueden ayudar a medir el impacto de las acciones de sus colaboradores, as como de los requerimientos y necesidades a mediano plazo de los clientes internos y de los ciudadanos, pueden ser: Encuestas anuales o semestrales de opinin. Entrevistas con clientes internos y ciudadanos, perfectamente planificadas y organizadas. Revisin y anlisis de la realimentacin con el cliente. Mediciones del progreso de la calidad. Reuniones mensuales de direcciones. Reuniones de anlisis y acciones correctivas, luego de escuchar a los clientes internos y a los ciudadanos. Trabajo en equipo enfocado en los clientes internos y externos.GerencialCapacidad

A partir de los casos especficos que incluyan los resultados de un diagnstico de satisfaccin al cliente, habr que ser capaz de identificar los elementos a corregir (metas, parmetros, acciones de los colaboradores) para llegar a los compromisos acordados.

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1.7

Cuarto comportamiento: Genera planes de contingencia para afrontar situaciones imprevistas en un mediano plazo.

La palabra contingencia es definida como "toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No obstante, el autor Morera Cruz dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno externo de la organizacin, y no a partir de consideraciones tericas previas. Un plan de contingencia es un instrumento de planeacin que contiene las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad de las operaciones de una organizacin o institucin. Un plan de contingencias es un caso particular de un plan de continuidad aplicado a diversas reas (direcciones, subdirecciones, departamentos, etc.) los cuales pueden tener planes de continuidad que persiguen el mismo objetivo desde otro punto de vista.GerencialCapacidad

organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente",

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Ejercicio 6.

A partir de una situacin hipottica, haga un breve desglose del plan de contingencias correspondiente. OBJETIVOS DEL PLAN DE CONTINGENCIA ACCIONES ESPECIFICAS A DESARROLLAR PARA ENFRENTAR LA CONTINGENCIA RESPONSABLE DE CADA ACCION

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES "Un buen lder no es aquel que hace temblar a sus subordinados, un buen lder se hace respetar por sus colaboradores". - Annimo.

4. CUARTO DESCRIPTOR DE LA VISIN ESTRATGICAGerencialCapacidad

CUARTO DESCRIPTOR.1.8Primer comportamiento: Establece planes operativos y tcticos evaluando los beneficios y consecuencias para la institucin. El plan estratgico es un enfoque altamente especializado de la planeacin, con perspectiva global, integradora, innovadora y adaptativa, desarrollada por la Alta Direccin de la Organizacin, que mediante el anlisis sistemtico de factores e indicadores propios

ALINEA LAS ESTRATEGIAS PLAZO.

y externos, actuales y futuros, que incidirn en su evolucin, proyectan la permanencia competitiva de la empresa en el escenario ms lejano posible, acotando la incertidumbre del futuro y preparndola desde hoy para redefinirla en la maana. - Ejemplo de un programa de Oportunidades, contemplado en el Plan Nacional de Desarrollo. Su clasificacin fue adaptada a la metodologa que aqu se plantea, exclusivamente a manera de ejemplo: *Enfoque que permite a las dependencias y entidades del Gobierno Federal establecer su misin, definir sus propsitos y elegir las estrategias para la consecucin de sus objetivos. Un plan tctico define la forma de alcanzar un objetivo establecido previamente por la estrategia. Mediante el plan tctico se contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo nuestros planes e ideas.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES La planeacin tctica es aquella que corresponde desarrollar a las reas funcionales o departamentales de la organizacin. La planeacin tctica tiene como propsito la progresiva implantacin o ejecucin de lo estipulado en el plan estratgico. La planeacin tctica se lleva a cabo a partir del plan estratgico vigente y corresponde realizarla a los directores funcionales o directivos intermedios. Ejemplo: Modificar los manuales de operacin y procedimiento de la organizacin. El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin o un fragmento de la misma enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como plan operativo anual o POA. Los planes operativos se desarrollan a partir de los planes tcticos de cada rea funcional o departamento y concretan en detalle los siguientes interrogantes: qu, cmo, quin, cundo, dnde, con qu. Dichas interrogantes son acerca de las tareas, actividades y procesos a llevar a cabo, con horizontes temporales que pueden ser anuales, trimestrales, mensuales, semanales o incluso diarios. Los diagramas de flujo o de Gantt son de aplicacin habitual en la planeacin operativa, puesto que es la que requiere mayor grado de detalle y concrecin. Ejemplo: Algunos de los programas que integran el plan operativo anual de la Secretara de la Contralora Municipal de Monterrey: Premio Nuevo Len a la calidad 2005, cuyo objetivo es la mejora continua de procesos y servicios. Actualizacin de los manuales de organizacin. Programa de estudio y anlisis de reformas administrativas. En la aplicacin de estos planes, la tcnica del anlisis de los campos de fuerzas es un instrumento para analizar una situacin que es preciso cambiar. Facilita la transformacin en una organizacin reduciendo al mnimo el esfuerzo y la desorganizacin. El anlisis de los campos de fuerzas puede aplicarse cuando existe confusin acerca de cul es laGerencialCapacidad

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES prxima medida de mejoramiento que debe tomarse, abriendo posibilidades nuevas de accin. Esta tcnica ayuda a reducir convenientemente el problema a un tamao realmente manejable, ayudando al grupo a trabajar en forma conjunta. Esta tcnica puede ser utilizada por una persona individualmente o bien en grupo. El anlisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre fuerzas positivas (impulsoras) y fuerzas negativas (restrictivas). Las primeras apoyan la actividad productiva, en tanto que las segundas inhiben la misma. El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias: Eliminacin o reduccin de las fuerzas restrictivas. Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.GerencialCapacidad

Ejercicio 7.

A partir de una accin especfica dentro de la organizacin (por ejemplo, un recorte de personal, o el cambio en la infraestructura de la institucin), identifique las posibles consecuencias que representen impactos negativos y aqullas que representen beneficios para la institucin. Dada la accin especfica _______________________________________ dentro de la organizacin, identificar: Lista 1. Posibles consecuencias que representen impactos negativos. Lista 2. Posibles consecuencias que representen beneficios.

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1.9

Segundo comportamiento: Desarrolla estrategias y planes de mediano plazo que contribuyen al fortalecimiento de la institucin.

Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qu es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mnimo de esfuerzo y recursos, logrando adems la satisfaccin del personal. Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un anlisis especfico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situacin constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cules son las prioridades que deben establecerse. En la bsqueda de un procedimiento que solucione esta problemtica, consideramos que la determinacin previa de las reas de Resultado Clave (ARC) constituye un aspecto importante, dado su poder orientador acerca de en qu mbitos se pueden, y se deben, formular los objetivos.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Segn seala la Dra. Esperanza Carballal, las reas de Resultado Clave son simplemente reas o categoras esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin o empresa. Los logros dentro de estas reas son necesarios para que su institucin o empresa lleve a cabo con xito su Misin y para que cumpla con las expectativas generadas. No obstante, todava es posible lograr un mayor grado de precisin en la formulacin de los objetivos si logramos identificar aquellos aspectos o elementos que resultan ms esenciales para que en cada ARC se alcancen los mayores resultados. Estamos hablando de los Factores Crticos de xito (FCE). Dentro de cualquier tarea o actividad existe un pequeo nmero de aspectos o elementos, que si no se tienen en cuenta de manera especfica, podemos perder todo el esfuerzo que dediquemos a esa actividad, porque el papel que juegan es fundamental para la misma. De esta forma el sistema de Direccin por Objetivos se instrumenta como un sistema de gestin. Es decir, de inicio se definen las esferas ms importantes en las que es necesario actuar, mediante la determinacin de las ARC y, para cada una de ellas, de los correspondientes FCE. A partir de este anlisis se formulan los objetivos de cada rea, de forma participativa, y se lleva a cabo el trabajo. Posteriormente, mediante el sistema de control, se verifica el cumplimiento de las metas trazadas y se toman las medidas correctivas necesarias para asegurar ese cumplimiento. Cuando no se cuenta con los FCE, la formulacin de los objetivos se realiza de manera general, no garantizndose que los objetivos planteados sean realmente los ms importantes. Por lo tanto, muchas veces se formula una lista de objetivos, que puede incluir los elementos ms importantes, pero que contiene adems otros de menor significacin. La utilidad de determinar los FCE es la de concentrar la atencin de los directivos y los subordinados en aquellos aspectos ms significativos y evitar la dispersin, pues a menudo sucede que los trabajadores al tener que trabajar por diferentes objetivos, establecen tambin sus propias prioridades, que muchas veces no coinciden con las de los jefes de la organizacin, con la consiguiente dispersin de los esfuerzos lo cual redunda en una disminucin de la eficiencia y la eficacia. Bajo este contexto, debe usted estar familiarizado con las reas de resultado clave y los factores crticos de xito que estn vinculados con la institucin. Ahora bien, considerandoVisin Estratgica GerencialCapacidad

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES la visin institucional de la SEMARNAT, usted debe ser capaz de identificar aquella estrategia que sea ms pertinente para el logro de dicha visin. De igual manera, a partir de un listado de enunciados, debe ser igualmente capaz de identificar aqullos que contienen los elementos que corresponden a una fortaleza y aqullos que corresponden a una oportunidad, en el contexto de FODA.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Adicionalmente, debe ser capaz de identificar aquellos enunciados que contienen los elementos que corresponden a una debilidad y aqullos que corresponden a una amenaza, tambin en el contexto de FODA Una vez integrados los resultados de un anlisis FODA a nivel institucional, e integrndolo con los objetivos y metas, y un listado de estrategias desarrolladas dentro de la organizacin, deber usted ser capaz de seleccionar las estrategias ms ptimas para una situacin en particular por la que atraviese la institucin. Tome en cuenta que existe una gran movilidad en el momento de aplicar todos estos conceptos. Es decir, el entorno externo y el ambiente interno estn en un constante dinamismo que normalmente est fuera de nuestro control. Por lo tanto, habr que estar atento a los cambios que puedan afectar la aplicacin efectiva de nuestra visin estratgica.GerencialCapacidad

Ejercicio 8.

Desarrolle el esquema FODA desde el punto de vista institucional, tratando de aplicar los conceptos de visin estratgica estudiados hasta el momento. FORTALEZAS OPORTUNIDADES

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES DEBILIDADES AMENAZAS

1.10 Tercer comportamiento: Alinea los recursos de su rea hacia el logro de losobjetivos estratgicos en el mediano plazo.

Una vez identificados los objetivos estratgicos planeados por el rea bajo su responsabilidad, es necesario disponer de los recursos necesarios para ejecutar las acciones inherentes a dichos objetivos. Son variados los recursos con los que usted puede contar para llevar a cabo sus objetivos. Tenemos, por ejemplo, los recursos humanos, los financieros, los materiales y, por supuesto, un recurso muy difcil de manejar pero que es muy valioso: el tiempo. Cuando se est listo para ejecutar las acciones identificadas, habr que programar la utilizacin de los recursos a lo largo del tiempo. Tendrn que tomarse en cuenta las restricciones, autorizaciones necesarias, y la escasez que muy a menudo acompaa a la disponibilidad de los recursos.

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Ejercicio 9.

A partir de una situacin hipottica, elabore un listado de los recursos humanos, materiales y de financiamiento, requeridos para el cumplimiento de un objetivo estratgico de su rea. Trate de ser lo ms explcito posible. RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES RECURSOS DE FINANCIAMIENTOGerencialCapacidad

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES "El mayor de los peligros para la mayora de nosotros, no es que nuestro objetivo sea demasiado alto y no lo alcancemos, sino que sea demasiado bajo y lo logremos" - Miguel ngel.

QUINTO DESCRIPTOR.1.11 Primer comportamiento: Formula diversos escenarios para la toma dedecisiones o solucin de problemas que afectan a varias reas de la institucin.

PIENSA Y REDEFINE ESTRATELa Planeacin por Escenarios se origina en el supuesto que, a final de cuentas, conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de este punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las mltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso de creacin de escenarios emplea una gama de tcnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeacin por Escenarios se concibe como una metodologa estructurada para pensar acerca del entorno en el que las organizaciones operarn en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrn que tomar. A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta tambin el potencial para la confusin y la parlisis, situacin que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver qu pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condicin manejable. El anlisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visin

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5. QUINTO DESCRIPTOR DE LA VISIN ESTRATGICA

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opcin. Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los encargados de la planeacin estratgica profundicen en el pensamiento estratgico y est particularmente orientado hacia la identificacin de aspectos estratgicos.

Ejercicio 10.

1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la institucin. Aqu se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la institucin, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno. Este escrutinio debe consistir en la recopilacin sistemtica de informacin externa para evitar que fluya en el proceso informacin sesgada.

2. Un equipo de tres a cinco directivos, usando la informacin derivada del escrutinio del entorno, entrevistar a expertos dentro y fuera de la institucin y desarrollar de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentar a todos los equipos de planeadores.

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3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la institucin (el mejor, el peor y el razonable) que podran ocurrir como resultado de cada cambio.

4. Sugiera que podra hacer la institucin, o cules podran ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.

5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberan orientarse a responder a los posibles cambios externos.

6. Seleccione los cambios externos ms probables que puedan afectar la institucin dentro de un perodo especfico de tiempo, e identifique las estrategias ms razonables que debera ejecutar la empresa para responder al cambio.

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1.12

Segundo comportamiento: Asigna prioridades con perspectivas de largo plazo.

Una vez que ha sido determinada la visin estratgica y que se han planteado los objetivos y metas correspondientes, es necesario hacer ejercicios constantes de priorizacin de las acciones a realizar. Es una labor constante por parte de los directivos el hacer notar a sus colaboradores que no todos los proyectos pueden estarGerencialCapacidad

en el corto plazo, a pesar de que todos parezcan ser urgentes. Esta es una situacin que muy comnmente se presenta en los grupos de trabajo, es decir, que sus integrantes quieran ver efectuados todos los proyectos en el corto plazo. Habr que hacer notar que, an cuando se contara con todos los recursos necesarios para ejecutar dichos proyectos, es muy comn que el lapso de corto plazo no sea suficiente para poder ver resultados. Adems, quiz no exista personal suficiente dentro del grupo directivo para supervisar las acciones derivadas de esos proyectos. Bajo esta perspectiva, usted debe ser capaz de identificar y priorizar las estrategias que apoyen la consecucin de la visin de la institucin. Asimismo, tendr elementos de anlisis suficientes para organizar y estructurar la ejecucin de acciones, clasificndolas en el corto, mediano y largo plazo, segn los criterios inherentes a su priorizacin. Recuerde que el hecho de priorizar acciones involucra a menudo la participacin de dos o ms reas directivas, las cuales estn interesadas en beneficiarse de los resultados de esas acciones. Por lo tanto, al igual que en muchas otras actividades propias de la planeacin estratgica, la labor de priorizacin exige de nosotros una propensin hacia el consenso. Es decir, habremos de escuchar las prioridades planteadas por nuestros colegas, para de esa manera compararlas con nuestros propios intereses y luego determinar cul es la alternativa que satisface ambas perspectivas.

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Ejercicio 11.

Describa un caso real de su rea de trabajo, en el cual una estrategia en particular haya generado un listado de acciones a realizar con el fin de dar cumplimiento a dicha estrategia. A partir de ese listado de acciones, efecte un ejercicio de priorizacin de las mismas, tomando en cuenta, si es necesario, las prioridades de otras reas queGerencialCapacidad

pudieran verse involucradas.

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1.13 Tercer comportamiento: Traduce la misin y visin de la institucin enestrategias y planes de largo plazo que enfocan y orientan la contribucin del rea.

El objetivo metodolgico de la visin estratgica consiste en dotar a los directivos de una organizacin, con las capacidades, habilidades, mtodos y esquemas de seguimiento, que le permitan cumplir su funcin de ejecutivos de planeacin capaces de disear, implementar y evaluar acciones encaminadas a ofrecer los resultados estratgicos que la institucin est buscando. La etapa de la planeacin incluye establecer metas y disear estrategias y tcticas para cumplirlas. La realizacin (o instrumentacin) requiere formar la organizacin y dotarla de personal, as como dirigir su operacin de acuerdo con los planes. La etapa de evaluacin consiste en analizar el desempeo pasado en relacin con las metas. Es decir, los resultados de ella se emplean en planear las metas y estrategias para periodos futuros. Recurdese que un objetivo es simplemente un resultado esperado. Una buena planeacin comenzar con un conjunto de objetivos que se cumplan poniendo en prctica los planes. Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos: Han de ser claros y especficos. Deben formularse por escrito. Deben ser ambiciosos pero realistas. Congruentes entre s. En lo posible, deben ser susceptibles de una medicin cuantitativa. Han de realizarse en determinado periodo.GerencialCapacidad

Recurdese tambin que una estrategia es un plan general de accin mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Una tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La tctica es un curso de accin ms especfico e pormenorizado que la estrategia. Adems generalmente abarca periodos ms breves.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES En el siguiente cuadro se especfica de una manera sencilla la planeacin estratgica que puede seguir para el cumplimiento de sus objetivos:

CONCEPTO 1. Visin llegar en el largo plazo? 2. Objetivos alcanzar? 3. Estrategias 4. Tcticas

PREGUNTA A Qu dnde queremos queremosGerencialCapacidad

En trminos generales En trminos especficos

cmo vamos a realizar el trabajo? cmo vamos a realizar el trabajo?

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES "No hay nadie menos afortunado que el hombre a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba" Sneca.

6. SEXTO DESCRIPTOR

SEXTO DESCRIPTOR.1.14 Primer comportamiento: Anticipa en su mbito de competencia situacionescrticas o de alto impacto para la institucin generando estrategias.

Un plan estratgico institucional, ha de entenderse que ste no est exento a situaciones internas o externas que pudieran afectar la consecucin de sus resultados. Es decir, tanto los planes estratgicos como la institucin misma, son vulnerables a las amenazas inciden en su desempeo. Por vulnerabilidad entendemos las caractersticas de una persona o grupo desde el punto de vista de su capacidad para anticipar, sobrevivir, resistir

CREA UN ENFOQUE SISTE COMPETENCIA EN LA INSTITU

y recuperarse del impacto de una amenaza natural. Implica una combinacin de factores que determinan el grado hasta el cual la vida y la subsistencia de alguien queda en riesgo por un evento distinto e identificable de la naturaleza o de la sociedad. Susceptibilidad de recibir un dao, afectacin o lesin ante determinadas circunstancias. Ejemplo: Las naciones que dependen en demasa de exportar recursos naturales muestran una mayor vulnerabilidad tanto en lo econmico como en lo social y ambiental. Un Anlisis de Vulnerabilidad consiste en pruebas o simulaciones de ocurrencia de las amenazas potenciales que pudieran afectar a la institucin. De esta manera se identifican los riesgos para la estructura institucional y para sus sistemas internos, incluyendo a sus planes estratgicos. Asimismo, se hace un recuento de las situaciones crticas que pudieran suscitarse. Antes de que ocurra una situacin crtica habr que analizarse profundamente las consecuencias nocivas que surgen alrededor de las situaciones de

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES riesgo; en una situacin crtica se est propenso a tomar decisiones impulsivas, a que las comunicaciones internas de la organizacin se tornen desesperadas, a que las tcticas estn en continuo cambio y a que se lleven a cabo esfuerzos desesperantes a medida que corren segundos decisivos. Una buena medida para prevenir y manejar las situaciones crticas es mediante la identificacin de las causas y efectos de las amenazas potenciales para la institucin. De este modo se est empleando un enfoque objetivo para la solucin de problemas, evitando confusiones y ambigedades. A partir de una contingencia en particular, deberemos identificar cules son las estrategias que resuelven las situaciones crticas planteadas, planteando de manera unvoca (que no se preste a confusin) las causas y efectos de cada amenaza presente.GerencialCapacidad

Ejercicio 12.

A partir de una contingencia hipottica identifique cules son las estrategias que resuelven las situaciones crticas planteadas, generando un esquema de causa-efecto. Contingencia hipottica: ____________________________________________________ ________________________________________________________________________ESTRATEGIAS QUE RESUELVEN LAS SITUACIONES CRTICAS CAUSAS QUE PROVOCARON LAS SITUACIONES CRTICAS

SITUACIONES CRTICAS QUE SE PRESENTAN

EFECTOS DE LAS SITUACIONES CRTICAS

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1.15 Segundo comportamiento: Asume riesgos calculados, a fin de aprovecharGerencialCapacidad

oportunidades y traducirlas en resultados estratgicos.

Como bien sabemos, nuestras labores cotidianas no estn libres de todo riesgo. En cualquier momento pueden presentarse situaciones inesperadas que incidan negativamente sobre nuestro desempeo o nuestros resultados. Por estos motivos, debemos estar listos para identificar los riesgos que pueden afectar los planes que hemos elaborado. Estos riesgos habrn de ser evaluados y enumerados para as clasificarlos de menor a mayor. Podremos entonces asignarle un 1 al riesgo menor y una n al riesgo mayor. Una vez identificados los riesgos para una situacin determinada, podremos generar una lista de acciones que faciliten asumir cada riesgo planteado. Es decir, tendremos preparados recursos para enfrentar situaciones indeseables. Por otra parte, podremos tambin generar una lista de acciones que impidan el asumir cada riesgo planteado. Adicionalmente, podremos elaborar una tabla que nos muestre la probabilidad de ocurrencia de los problemas o riesgos que puedan suscitarse, as como la importancia de sus efectos. A partir de all haremos un balance o ponderacin, lo cual es el resultante de multiplicar precisamente la probabilidad ocurrencia del riesgo (un nmero entre 0 y 1) y la importancia de sus efectos (un nmero entre 0 y 10). Con estos elementos podremos tomar la decisin para invertir en recursos que nos ayuden a enfrentar los riesgos potenciales en cada situacin.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Justamente el siguiente ejercicio consiste en ponderar los riesgos para los problemas o riesgos potenciales con los que se enfrenta su rea y los cuales le impiden llevar a buen trmino sus planes estratgicos.

Ejercicio 13.

Problemas o riesgos que pueden suscitarse

Probabilidad de ocurrencia

Importancia de sus efectos

Balance o ponderacin

Decisin

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1.16 Tercer comportamiento: Visualiza el posicionamiento de la institucin en elcontexto nacional y global.GerencialCapacidad

Como resultado de una buena planeacin estratgica, deberemos ser capaces de identificar aquellas acciones que ayudan a mejorar el posicionamiento institucional, tanto en el pas como a nivel internacional. Igualmente, deberemos ser capaces de identificar aquellas acciones que perjudiquen el posicionamiento institucional, tanto en el pas como a nivel internacional. No hay que olvidar que, para mejorar el posicionamiento institucional en todos los niveles, es necesaria la formulacin de una estrategia slida. La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no la utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la organizacin. Todo sistema de planificacin estratgica, por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer. Recurdese que la Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan tctico y operativo. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la institucin y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno de la organizacin figura en sus puntos fuertes y dbiles, por comparacin implcita con otras instituciones. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una organizacin desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica. Los objetivos de la organizacin se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subdirecciones unidades y los departamentos de la institucin.

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Ejercicio 14.

tanto en el pas como a nivel internacional, y aqullas que perjudiquen el posicionamiento institucional, tanto en el pas como a nivel internacional. Lista 1. Acciones que ayudan a mejorar el posicionamiento institucional en el pas. Lista 2. Acciones ayudan a mejorar el posicionamiento institucional a nivel internacional.

Lista 3. Acciones que perjudican el posicionamiento institucional en el pas.

Lista 4. Acciones que perjudican el posicionamiento institucional a nivel internacional.

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Identifique aquellas acciones que ayuden a mejorar el posicionamiento institucional,


CONCLUSIONES Los cambios sustanciales en el plano econmico, poltico y social que han tenido lugar en nuestro pas, as como el impacto directo de ellos en nuestra sociedad, han transformado estabilidad y funcionamiento de dichos organismos se reduce cada vez ms y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en sus dirigentes. En esta batalla que vienen librando los funcionarios pblicos por aportar cada da ms beneficios para el organismo en el que trabajan, resulta de mucha importancia que cada una de las dependencias realice su Planeacin Estratgica de una manera profunda y confiable. El objetivo principal de este manual fue revisar de manera completa los conceptos asociados a la Visin Estratgica en el marco del Servicio Profesional de Carrera, con el fin de entender que existen mtodos y procedimientos para realizar una Planeacin Estratgica, aunque nunca es un estndar, por lo que la sistematizacin de estos procesos es especfica para cada dependencia. En los momentos actuales, la mayor parte de los organismos pblicos reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los funcionarios pblicos definen eficientemente la misin de su organizacin, estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las dependencias pblicas funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. Por ltimo, habr que recordar que el planteamiento de una Visin Estratgica es una actividad de alto nivel en el sentido que los funcionarios pblicos de la mayor jerarqua deben participar activamente ya que ellos, desde su punto de vista ms amplio, tienen la visin necesaria para considerar todos los aspectos de su organizacin. Adems, se requiere adhesin de los funcionarios de alto nivel para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.GerencialCapacidad

el entorno y las condiciones en que operan la mayor parte de los organismos pblicos. La

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ANEXOS: Preguntas y casos

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES PREGUNTAS DIVERSAS

PRIMER DESCRIPTOR.ENUNCIADO: 1. A partir de una serie de caractersticas, identificar la correspondiente a objetivo BASE: Cules de las siguientes caractersticas corresponden a un objetivo? 1) Factibles 2) Cambiantes 3) Flexibles 4) Aspiracionales 5) Aceptables OPCIONES: A) B) C) D) 1,2,4 1,3,5 2,4,5 3,4,5GerencialCapacidad

IDENTIFICA LA ESTRATEGIA DE

2. Determinar cules de las siguientes series corresponden a la caracterstica de objetivo. 1) Debe responder a las preguntas qu? y para qu? 2) Debe responder a las preguntas qu? Y para quin? 3) Es esttico y debe redactarse en tiempo presente, afirmativo y asertivo.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 4) Identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misin. 5) La finalidad es identificar hacia donde deben los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la visin. OPCIONES: A) B) C) D) 1, 1, 2, 2, 3, 3, 3, 4, 4 5 4 5

3. Enunciado: A partir de diferentes definiciones, identificar la correspondiente a objetivo. Un objetivo es un: OPCIONES 1A) plan hacia la accin, de gran alcance, que establece el rumbo fundamental y orienta la asignacin de recursos. 2B) resultado a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. 3C) plan sobre lo que la organizacin aspira a ser y sobre sus expectativas para el futuro. 4D) resultado final que se desea alcanzar, que resuelve los asuntos crticos identificados mediante el anlisis situacional. 4. De acuerdo a las siguientes definiciones Cul corresponde a objetivo? A) Se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira lograr. Son de vital importancia en el xito de la organizacin pues suministran direccin, ayuda en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades. Son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planeacin efectiva

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES B) Se puede definir como la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Ser oportunos en nuestras expresiones C) Se puede definir como el procedimiento por el cual una persona se compara con los dems, esta comparacin est basada solamente en un criterio, como el desempeo de la persona dentro del grupo de trabajo las metas grupales. Se forma en base a diferentes modos, a partir de los cuales se pretende que un grupo funcione, sea productivo y alcance otras metas. 5. Enunciado: A partir de un caso, identificar la tcnica que se utiliza para priorizar actividades para cumplir un objetivo (diagrama de Gantt y cronograma). Con base en el siguiente planteamiento, conteste el reactivo que se presenta a continuacin. El director del rea de Desarrollo Humano y Organizacin de una dependencia dedicada a gestionar los asuntos del medio ambiente ha fijado el siguiente objetivo: generar una nueva cultura laboral, mediante la profesionalizacin y dignificacin del capital humano y un diseo organizacional que contribuya a elevar la calidad de la gestin ambiental. Para cumplir con este objetivo se implementar el siguiente plan: Implantacin de los siete subsistemas contemplados en la Ley y Reglamento del Servicio Profesional de Carrera en los prximos seis meses. Para ello se han asignado las siguientes tareas: Reclutar al personal con conocimientos sobre la aplicacin de la Ley y Reglamento del Servicio Profesional de Carrera; obtener los reglamentos, decretos, circulares, emitidos por las dependencias; implementar plataformas compatibles con la pgina para el manejo de los Sistemas del Registro nico de Servidores Pblicos; obtencin del catlogo de puestos, descripcin, perfil y valuacin de puestos; distribucin del presupuesto delGerencialCapacidad

D) Se puede definir procedimiento que se utiliza para lograr con eficiencia

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES rea para poner en marcha los subsistemas; se envan 20 campos de manera mensual y se tiene programado que la dems informacin sea incorporada en dos meses. Cul de las siguientes tcnicas se utilizara en este caso para priorizar actividades y cumplir con el objetivo? OPCIONESGerencialCapacidad

5A) Diagrama de Pareto. 6B) Grfica de Gantt. 7C) Diagrama de causa efecto. 8D) Grfica de Ishikawa.

6. En una entidad gubernamental se llev a cabo una licitacin para atender el buen suministro de agua a la ciudadana, en la siguiente lista se encuentra una descripcin de las distintas licitaciones. Identifique aquella que priorice actividades para cumplir un objetivo: OPCIONES 9A) Hacer un estudio del sistema hidrulico, establecer meta a cumplir, asignar presupuesto. B) Analizar el sistema hidrulico de la ciudad en dos meses, junto con especialistas determinar el proyecto, establecimiento de tiempo, actividades y responsables de cumplimiento, asignacin de presupuesto, tiempo estimado de avance y culminacin. C) Una empresa extranjera determinar el dao en base a estudios de especialistas, se entregar el resultado al gobierno de la ciudad, para que trabajadores internos lo realicen.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES D) Perforacin de las calles para instalar drenaje profundo sobre todo en colonias en donde es escasa el agua.

ENUNCIADO: 7. A partir de diferentes definiciones, identificar la correspondiente a indicador. BASE: indicador OPCIONES: A) Es la accin de bsqueda sistemtica de respuestas mediante el estudio, la observacin, el examen continuo y la inquisicin de nuevos datos. B) Genera procesos de aprendizaje institucional, alimenta la toma de decisiones y la redefinicin de polticas institucionales, a dems de que genera la rendicin de cuentas desde una perspectiva integral no solo desde un enfoque. C) Rastro, seal, huella o rasgos tpicos de una situacin, una prctica o una tipologa, configura mediante su integracin una variable y nos sirve para medir, observar o comparar entre otros mtodos de anlisis. D) Trmino que puede tomar valores diferentes o variantes, que tiene la propiedad de adquirir diversos valores y su variacin es susceptible de ser medida. 8. Qu es un indicador? OPCIONES 10A) Coeficiente que expresa la relacin entre la cantidad y la frecuencia de un fenmeno o un grupo de fenmenos. 11B) Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad. 12C) Medida bsica para estimar en trminos relativos el comportamiento de determinadas variables.GerencialCapacidad

Identifique cul de las siguientes opciones corresponde a la definicin de

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 13D) Estimacin financiera anticipada, anual de los egresos e ingresos necesarios para cumplir con las metas de los programas establecidos.

ENUNCIADO: 9. A partir de una serie de enunciados y un listado de trminos, vincular segn correspondaGerencialCapacidad

BASE:

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Relaciona las palabras de la PRIMERA columna con el significado que le corresponda de la SEGUNDA columna. b) es una declaracin coherente de lo que la organizacin es y lo que debera 1) Estrategia 2) Misin c) es una formulacin de un propsito 3) Objetivo 4) Metas 5) Visin duradero, es el alcance de las operaciones. Describe los valores y prioridades de una organizacin. d) son tendencias econmicas sociales y competitivas, as como hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. e) es un plan u orientacin hacia la accin, establece el rumbo fundamental y orienta las asignaciones de recursos. f) son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira. Suministran direccin, ayuda en la evaluacin y crean sinergia, son esenciales para las actividades de control. g) son los puntos de referencia oVisin Estratgica

a) es la obligacin de la organizacin de actuar en forma que sirva tanto a sus propios intereses como a los dems.

de forma importante a lo que existe ahora.

aspiraciones que las organizaciones deben lograr para alcanzar resultados en un largo plazo.

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GerencialCapacidad

ser a largo plazo. Condicin de mejora

SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES OPCIONES:

A) B) C) D )

1a, 1b, 1e, 1g,

2d, 3c, 4b, 5g 2e, 3g, 4a, 5c 2c, 3f, 4g, 5b 2f, 3 a, 4c, 5d

10. Relacione el trmino con su definicin: 1. Misin a) El sentido claro del futuro y de las accionesGerencialCapacidad

necesarias para llegar al xito. 2. Objetivo b) Accin que se debe lograr para alcanzar paso

a paso un resultado final. 3. Estrategia c) El plan de accin que vincula a una

organizacin con su entorno. 4. Visin en los subordinados. d) La accin de delegar el poder o la autoridad

5. Meta pretende lograr.

e) El resultado especfico que la organizacin

f) La razn de ser de cualquier organizacin como proveedora de servicios. OPCIONES: A) B) C) D) 1c, 2a, 3e, 4b, 5d 1d, 2f, 3b, 4c, 5e 1e, 2b, 3d, 4f, 5c 1f, 2e, 3c, 4a, 5b

Enunciado:

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 11. A partir de una lista de enunciados, seleccionar el que describa un objetivo (lmite de tiempo, eficiencia, razn de objetivo) Cul de los siguientes enunciados corresponde a un objetivo? OPCIONES A) Reduccin de los rezagos y limitaciones en la disponibilidad del agua que del recurso en todos sus usos. B) Evaluar y dar seguimiento a los proyectos en ejecucin constatando susGerencialCapacidad

afectan a grupos

sociales desprotegidos, as como la utilizacin ms eficiente

niveles de avance y cuando sea necesario, adoptar modificaciones a los mismos. 14C) Luchar por incorporar en todos los mbitos de la sociedad y de la funcin pblica, criterios e instrumentos que aseguren la ptima proteccin, conservacin y aprovechamiento de nuestros recursos naturales, conformando as una poltica ambiental integral e incluyente dentro del marco del desarrollo sustentable. 15 16D) En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, de su poblacin. El sistema es reconocido nacional e articulado y diversificado, que ofrece educacin para el desarrollo humano integral internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, cientfico, tecnolgico, econmico y social de la Nacin.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 12. El Ministerio de Salud de un pas, ha identificado un problema de salud pblica que debe atacar de inmediato. Por ello se llevar a cabo una campaa nacional para reducir el estigma y la discriminacin asociados al VIH/SIDA A continuacin deber seleccionar entre varios enunciados aquel que corresponda a un objetivo que realmente cubra el cumplimiento deGerencialCapacidad

dicha campaa: OPCIONES:

A) .Iniciar

un

programa

de

cambio

de

mentalidad

acerca

de

la

discriminacin B) Colaborar con otras organizaciones nacionales vinculadas a este problema C) Realizar una encuesta semestral a nivel nacional sobre el grado de estigma y discriminacin experimentado por las personas que viven con VIH y SIDA D) Iniciar un programa para los familiares las personas que viven con VIH y SIDA en Mxico

ENUNCIADO: 13. A partir de diferentes definiciones, identificar las que correspondan a requerimiento. BASE: Cul de las siguientes definiciones corresponde a requerimiento? OPCIONES: A) B) Cubren todo un espectro de fenmenos en los individuos, las sociedades y las organizaciones. Consiste en generar y definir de manera clara y precisa los aspectos ms relevantes del producto o servicio que se necesita adquirir

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES Son bienes que podemos ver y contar, como la maquinaria de produccin, las plantas fabriles, los organigramas formales, etc. Son bienes que normalmente tienen profundas races en la historia de

C)

D) empresa u organismo como la confianza, las ideas, la capacidad de innovar, etc. 14. Cul de las siguientes definiciones corresponde a la de requerimiento? A) Proceso social y gerencial por el cual individuos y grupos obtienen lo que B) Puntos obligatorios o indispensables impuestos por quien necesita un servicio y que deben ser cubiertos por el prestador de dicho servicios. C) Hechos y actividades en que debe destacar la organizacin y a partir de ellos dictar el acercamiento administrativo adecuado. D) Resultados especficos y congruentes que reflejan lo que una organizacin pretende lograr a corto, mediano o largo plazo. ENUNCIADO: 15.A partir de diferentes definiciones, identificar las que corresponden a expectativas BASE: Cul es la definicin de expectativa? A) La creencia que tiene una persona de que el desempeo exitoso tendr como resultado cierta recompensa y otros resultados potenciales B) Es el deseo de hacer algo mejor o con ms eficiencia, de resolver problemas o de dominar tareas an ms complejas C) La creencia que tiene una persona de que el trabajo arduo, tendr como resultado el logro del nivel deseado de desempeo de tareas. D) Es el deseo de controlar, influir en o ser responsable de otras personas para aumentar el desempeo de las mismas.GerencialCapacidad

necesitan a travs de la creacin, oferta e intercambio de productos.

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 16. Cul de las siguientes definiciones corresponde a la de expectativa? A) Lo que se cree que un desempeo laboral exitoso tendr como resultado. B) Lo que una persona busca de la organizacin y como cree obtenerlo. C) Lo que mide la cantidad y calidad del desempeo laboral de acuerdo a los recursos. entorno. Enunciado: 17. A partir de una lista de definiciones, identificar la que corresponde a satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente es: OPCIONES 17A) 18B) 19C) 20D) el deseo de hacer algo mejor o con ms eficiencia de acuerdo a las el valor que una persona asigna a las posibles recompensas y dems la condicin donde la experiencia con el servicio corresponde a las la creencia de que tiene una persona de que el trabajo arduo tendrGerencialCapacidad

D) Lo que establece las acciones que vinculan a la organizacin con su

expectativas. resultados relacionados con el trabajo. expectativas o las supera. como resultado un alto desempeo en la tarea. 18. Satisfaccin del cliente se define como: OPCIONES: A)Una de las herramientas ms eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible. B)Un valor adicional en el caso de productos tangibles, es la esencia en

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES los casos de empresas de servicios. C)El conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga un producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. D)La estimacin que hace el cliente o consumidor sobre la capacidad total del producto o servicio para satisfacer el cumplimiento o la realizacin de una necesidad, deseo o gusto.GerencialCapacidad Visin Estratgica

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES ENUNCIADO: 19. A partir de una lista de enunciados, identificar el que contiene los elementos bsicos de un sistema para la satisfaccin del cliente, (establecer requerimientos, expectativas, atender comparar servicios/productos tanto en requerimientos como en expectativas). BASE: De acuerdo a los siguientes enunciados, Cules son los que contienen elementos para la satisfaccin del consumidor? 1) Conocer lo que el cliente espera de nosotros 2) El tiempo de espera al cliente an es deficiente 3) Conozco quienes son mis clientes 4) Reconozco las necesidades del cliente 5) Al cliente solo hay que escucharlo, eso es lo que quieren OPCIONES: A) B) C) D) 1,2,4 1,3,4 2,3,5 2,4,5GerencialCapacidad

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SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES 20. Cul de los siguientes enunciados contiene los elementos bsicos de un sistema de satisfaccin al cliente? A) El gerente designa un tiempo diario entre l y los obreros para atender los asuntos y quejas de los clientes. B) El personal cuida su actitud de trabajo ante todos los elementos como proveedores, clientes y compaeros. evitar robos y merma de material. D) Los conflictos que se presentan en la organizacin se resuelven de manera interna y a puerta cerrada. ENUNCIADO: 21. A partir de un caso identificar a los clientes internos BASE: En una empresa de venta computadoras, el personal de sistemas, se encarga de dar soporte tcnico al personal, as como a los consumidores. Se encarga de apoyar al rea de ventas, dndoles las especificaciones tcnicas de las computadoras, tambin se encarga de atender a los proveedores de software. El departamento de sistemas trabaja para lograr la satisfaccin cliente es por ello que la calidad en el servicio al cliente ha mejorado. De acuerdo a la situacin anterior Cules son lo

74972819 manual vision estrategica rev 180911 3[1]

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