7. adquisiciones y contratos ev

Gestión de Contratos y Gestión de Contratos y AdquisicionesAdquisiciones

Gerencia de Proyectos II

Gerencia de Proyectos

Ciclo de vida del Ciclo de vida del proyectoproyecto


Gerencia de Adquisicione

sNormado por el Project

Management Institute


Fases del proceso de Fases del proceso de adquisiciónadquisición

Fase preparatoriaFase preparatoria

Fase de contrataciónFase de contratación

Fase de ejecuciónFase de ejecución


Proceso de adquisiciónProceso de adquisiciónFormación del contratoFormación del contrato

Definición de requisitos

Definición de requisitos

Autoridad para contratarAutoridad

para contratarPlan de

adquisiciónPlan de

adquisición

Preparación desolicitud

Preparación desolicitud EvaluaciónEvaluación NegociaciónNegociación

AdjudicaciónAdjudicación ProtestasProtestas


Gerencia de Gerencia de adquisiciones PMIadquisiciones PMI

Planificación de compras y adquisiciones

Planificación del proceso de contratación

Solicitud de propuestas de proveedores

Planificación de compras y adquisiciones

Planificación del proceso de contratación

Solicitud de propuestas de proveedores

Selección de proveedor Selección de proveedor

Administración del contrato

Cierre del contrato

Administración del contrato

Cierre del contrato

Fase Preparatoria

Fase Preparatoria

Fase de Contratación

Fase de Contratación

Fase de EjecuciónFase de

Ejecución


Planificación de compras y Planificación de compras y adquisicionesadquisiciones

Determinar qué comprar◦ Definir el objeto de la compra◦ Análisis de hacer o comprar◦ Tipos de contratos

Determinar cuándo comprarlo

Determinar cómo comprarlo

◦ Resultados de este proceso Descripción de la necesidad Plan de gerencia del proceso de adquisición Requisitos del producto o servicio Decisión de hacer o comprar Cambios que se requieren

CompradorComprador


Plan de gerencia del Plan de gerencia del proceso de adquisiciónproceso de adquisición

El plan de gerencia del proceso de adquisición describe como los procesos de adquisición serán administrados desde el inicio de la documentación hasta el cierre del contrato.

◦ Tipo de contrato a usar

◦ Estimados de costos independientes

◦ Acciones que hará el equipo de proyecto y cuales se subcontratarán.

◦ Selección de documentos y formatos estandarizados.

◦ Coordinación con programa del proyecto y sistemas de información

◦ Restricciones y supuestos que influirán sobre la adquisición.

◦ Decisiones de hacer o comprar.

◦ Garantias, fianzas, seguros, manejo del riesgo

◦ Identificación de proveedores calificados potenciales disponibles


Planificación de compras y Planificación de compras y adquisicionesadquisiciones

Factores ambientales de la empresa◦ Condiciones del mercado◦ Productos y servicios disponibles◦ Términos y condiciones acostumbrados

Activos de la organizacion para el proceso de compras◦ Políticas, procedimientos, guias

◦ Sistemas gerenciales

Descripción del alcance del proyecto

WBS del proyecto

Diccionario del WBS

Plan de gerencia del proyecto

InputsInputs


Planificación del proceso Planificación del proceso de contrataciónde contratación

Documentar los requisitos del producto o servicio a comprar

Preparar especificaciones

Identificar proveedores potenciales

Seleccionar proceso de contratación y tipo de contrato.

◦ Resultados de este proceso Plan de adquisición y documentos proforma de contrato Criterios de evaluación Ambito del producto y trabajo esperado

CompradorComprador


Solicitud de propuestas de Solicitud de propuestas de proveedoresproveedores

Obtener información de proveedores.

Encuesta de proveedores potenciales

Cotizaciones

Ofertas

◦ Resultados Lista de proveedores calificados Pliego de cargos y documentos de adquisición Propuestas

CompradorComprador


Selección de proveedorSelección de proveedor

Analizar propuestas y ofertas

Seleccionar la propuesta

Negociar y adjudicar el contrato u orden de

compra

◦ Resultados Proveedor seleccionado Contrato Plan de administración del contrato Disponibilidad de recursos Actualización del plan de administración de la adquisición Cambios solicitados

CompradorComprador


Administración del Administración del contratocontrato

Administrar el contrato entre comprador y vendedor

Verificar cumplimiento y desempeño del vendedor

Administrar cambios en el contrato

Administrar la relación con terceras partes

◦ Resultados Terminación del trabajo Documentación contractual Cambios Acciones correctivas Activos organizacionales de proceso Actualización del plan de administración del proyecto Actualización del plan de administración del contrato

CompradorComprador


Cierre del contratoCierre del contrato

Completar y cerrar el contrato

Resolver disputas pendientes

Aceptación y pago final

Cerrar relaciones dependientes con terceras

partes

◦ Resultados Contrato cerrado Actualización de activos organizacionales

de proceso Lecciones aprendidas

CompradorComprador


Gerencia del ContratoGerencia del ContratoVendedorVendedor

Previo a compraPrevio a compra

• Lista de clientes potenciales

• Plan de ventas• Informe de analisis

competitivo

• Lista de clientes potenciales

• Plan de ventas• Informe de analisis

competitivo

Decisión de compraDecisión de compra

• Decisión de licitar o no licitar

• Análisis de rentabilidad• Análisis de riesgo• Informe de decisión

• Decisión de licitar o no licitar

• Análisis de rentabilidad• Análisis de riesgo• Informe de decisión

Prep de licitaciónPrep de licitación

• Propuesta de licitación• Documentación de

apoyo• Presentaciones orales

• Propuesta de licitación• Documentación de

apoyo• Presentaciones orales

Negoc. de contratoNegoc. de contrato

• Contrato o salirse de la negociación

• Contrato o salirse de la negociación

Admin de contratoAdmin de contrato

• Documentación de contrato

• Cambios al contrato• Pagos• Terminación del

trabajo

• Documentación de contrato

• Cambios al contrato• Pagos• Terminación del

trabajo

Cierre de contratoCierre de contrato

• Entrega del producto o servicio

• Aceptación y pago final• Cierre de contrato• Lecciones aprendidas

• Entrega del producto o servicio

• Aceptación y pago final• Cierre de contrato• Lecciones aprendidas


Ejercicio en claseEjercicio en clase

Redactar el alcance o ambito de una

adquisición para un proyecto. La necesidad es:

Doce sillas y una mesa para la sala de conferencias y una unidad de aire acondicionado para la sala de conferencias.


Modos de contratar


Qué es un contrato?Qué es un contrato?

Un contrato es un acuerdo legal y obligante entre dos o más partes para la entrega de servicios y/o productos a cambio de una recompensa o precio.


Elementos de un Elementos de un contrato?contrato?

Intención mutua expresada por las partes

Consideración Claridad y falta de

ambiguedad en la oferta y aceptación

Autorización


Modos de contratar por Modos de contratar por categoría categoría

Contratos por precio

Contratos por reembolso de costos (Cost-Plus)

Contratos por nivel de esfuerzo

Contratos por cantidad a entregar o tiempo de entrega.

En proyectos de construcción

Contratos por ámbito◦ Diseño-licitación-construcción◦ Diseño-construcción◦ Diseño-construcción-mantenimiento◦ Diseño-construcción-financiamiento◦ Diseño-construcción-financiamiento-operación-devolución◦ Diseño-construcción-operación-mantenimeinto-devolución

Contratos de administración


Asignación del riesgo Asignación del riesgo según tipo de contrato según tipo de contrato

Costo reembolsable nivel de esfuerzo

Costo reembolsable con tarifa

variable

Costo reembolsable con tarifa fija

Costo reembolsable con incentivos

Costo reembolsable sin tarifa

Costo compartido

Precio fijo con incentivo

Precio fijo con ajuste económico

Precio fijo firme

Mayor riesgo del compradorMayor riesgo

del comprador

Mayor riesgo del proveedorMayor riesgo

del proveedorGerencia de Proyectos

Contratos por precioContratos por precio

Precio fijo firme

Precio fijo con ajuste económico

Precio fijo predeterminable

Precio fijo con incentivo


Contratos por precio firmeContratos por precio firme

El proveedor se compromete a entregar lo prometido por un precio firme prefijado y asume toda la responsabilidad y riesgo de una subida de sus costos. Es apropiado cuando:

◦ Se puede desarrollar un estimado de costos con buen nivel de certeza y precisión.

◦ Se puede establecer un precio razonable y justo.◦ Las especificaciones son claras, definitivas y describen articulos

comerciales.◦ Existe competencia suficiente


Contratos por precio con Contratos por precio con ajuste económicoajuste económico

El comprador asume el riesgo de incremento de algunos costos impredecibles o fluctuantes, tales como el posible aumento de costo de materiales, insumos o salarios. Es apropiado cuando:

◦ Se anticipa variabilidad o fluctuación impredescible en

costos clave del contrato. Puede establecerse que el ajuste solo ocurre por encima de un impacto predeterminado en los costos.

Puede establecerse un techo al ajuste máximo.

La base del ajuste puede ser:o Un índice

o Un precio de referencia

o El costo del proveedor

Puede establecerse que el ajuste solo ocurre por encima de un impacto predeterminado en los costos.

Puede establecerse un techo al ajuste máximo.

La base del ajuste puede ser:o Un índice

o Un precio de referencia

o El costo del proveedor


Contratos por precio Contratos por precio predeterminablepredeterminable

El precio es fijo y firme para las cantidades iniciales requeridas en el contrato pero se ajustará para cantidades futuras. Es apropiado cuando:

◦ La ejecución será de larga duración◦ Se anticipa incrementar las cantidades a lo largo de la ejecución del

contrato◦ Se estima que los costos del contratista bajarn a mayores cantidades◦ Se anticipa que los precios bajarán en el futuro.


Contratos por precio fijo Contratos por precio fijo con incentivoscon incentivos

El proveedor deberá completar una cantidad especificada de trabajo por un precio fijo predeterminado El comprador y el proveedor acuerdan por anticipado una forma de compartir los ahorros en costos. El proveedor asume todos los costos por encima del precio fijo pactado. Es apropiado cuando:

◦ Se anticipa que pueda haber ahorros en costos.


Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos – General -de costos – General - (Cost-(Cost-

Plus)Plus)El proveedor promete usar sus mejores esfuerzos para ejecutar el contrato dentro del costo estimado. El comprador asume el riesgo de que los costos resulten mayores a lo estimado. El comprador reembolsa al proveedor por sus costos merecidos y le paga una tarifa sobre estos Los costos se consideran merecidos cuando:

◦ Son razonables◦ Identificables◦ Contabilizados apropiadamente◦ No específicamente prohibidos


Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos – General-de costos – General- (Cost-(Cost-

Plus)Plus)Los contratos por costo reembolsable son apropiados cuando:

◦ El proveedor tiene un sistema de controles y contabilidad robusto y auditable

◦ El comprador tiene la capacidad y recursos para ejercer la vigilancia necesaria.

◦ El objeto de la compra es indefinido o no puede ser especificado con claridad o existe mucha incertidumbre sobre su alcance, ámbito, duración o costo.

◦ Se anticipa que el objeto de la compra pueda cambiar o es impredescible sus resultados o desempeño.


Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos de costos Retos PrincipalesRetos Principales

Los contratos por costo reembolsable tienen los siguientes retos:

◦ Definición e identificación clara de cuales son los costos◦ Forma de medir y registrar los costos◦ Mecanismo para asignar los costos correctamente◦ Confirmar que la información de costos es correcta y completa.


Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos de costos IncentivosIncentivos

Los contratos por costo reembolsable pueden incluir los siguientes incentivos:

◦ Desempeño de los costos◦ Desempeño del tiempo de entrega y programa◦ Desempeñop de la calidad


Resumen de incentivosResumen de incentivos

Tipos de IncentivosTipos de Incentivos PremiosPremios NadaNada PenalizaciónPenalización

Incentivos objetivosIncentivos objetivos

Desempeño de costosDesempeño de costos Bajo el estimadoBajo el estimado En presupuesto

En presupuesto

Sobre el estimadoSobre el estimado

Desempeño de tiempoDesempeño de tiempo Entrega tempranaEntrega

tempranaEntrega a

tiempoEntrega a

tiempo Entrega tardeEntrega tarde

Desempeño de calidadDesempeño de calidad Sobrepasa los requisitos

Sobrepasa los requisitos

Cumple los requisitos


No cumple los requisitos


Incentivos subjetivosIncentivos subjetivos

Premios merecidosPremios merecidos Sobrepasa los requisitos

Sobrepasa los requisitos






Dificultades con los Dificultades con los incentivos objetivosincentivos objetivos

Retos de aplicar incentivos objetivos:

◦ Asumen niveles de competencia del comprador y vendedor que tal vez no tengan

◦ Asumen efectos que tal vez no ocurran◦ Crean retos difíciles en la administración de los contratos

Se tiene que tener clara idea de los costos del proyecto Se tiene que tener muy buen conocimiento sobre la probabilidad de cambios

en los costos


Dificultades con los Dificultades con los incentivos subjetivosincentivos subjetivos

Retos de aplicar incentivos subjetivos:

◦ El vendedor no sabe exactamente que debe hacer para merecer el incentivo

◦ El comprador puede usar el incentivo como herramienta de extorsión para lograr esfuerzos no incluidos en el contrato

◦ Tiene alto potencial para litigio y disputas◦ Requiere mucha compenetración entre comprador y

vendedor


Mejores prácticas en Mejores prácticas en incentivos y incentivos y

penalizacionespenalizaciones◦ Evite dar incentivos por solo cumplir el contrato

◦ Implemente un equilibrio entre incentivos de calidad, costo y tiempo

◦ Asegurese que los incentivos se alinean con los objetivos del comprador

◦ Haga que los incentivos sean retadores pero logrables

◦ Reconozca que no todo se puede medir objetivamente. Haga una mezcla de incentivos objetivos con incentivos subjetivos

◦ Use una combinación de incentivos y penalizaciones

◦ Asegúrese que todos los incentivos tienen límites


Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa fijacostos más tarifa fija (Cost-(Cost-

Plus a fee)Plus a fee)El proveedor recibe una tarifa fija preacordada. Se le reembolsa el costo más la tarifa fija. El monto total de la tarifa no cambia aunque suba el costo del contrato,

◦ El proveedor no tiene incentivo para incrementar los costos porque el monto total de la tarifa es fijo.

◦ El comprador asume el riesgo de sobrecostos pero no de la utilidad del proveedor.


Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa variablecostos más tarifa variable

(Cost-Plus a variable fee)(Cost-Plus a variable fee)El proveedor recibe una tarifa variable como proporción del costo. Se le reembolsa el costo más una tarifa que se calcula como un porcentaje del costo incurrido. El monto total de la tarifa y del costo son desconocidos

◦ El proveedor tiene incentivo para incrementar los costos y ganar más.

◦ El comprador asume el riesgo de sobrecostos pero y de la utilidad del proveedor.


Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa variable costos más tarifa variable

con topecon tope (Cost-Plus a variable (Cost-Plus a variable fee with ceiling)fee with ceiling)

El proveedor recibe una tarifa variable como proporción del costo. Se le reembolsa el costo más una tarifa que se calcula como un porcentaje del costo incurrido. Si el costo excede un monto predeterminado no se continua pagando tarifa.

◦ El comprador asume todo el riesgo de costo y el riesgo de la utilidad del proveedor hasta un tope.

◦ El proveedor tiene una expectativa exacta de su maxima utilidad en el contrato pero tiene flexibilidad de costos en un rango.

◦ Se puede combinar con penalizaciones.


Contratos por reembolso de Contratos por reembolso de costos más tarifa de costos más tarifa de

incentivoincentivo (Cost-Plus an (Cost-Plus an incentive fee)incentive fee)

El proveedor recibe un reembolso de los costos más una tarifa fija o variable base más un incentivo variable o fijo.

◦ El proveedor tiene la oportunidad de recibir una tarifa adicional por productividad o por exceder los requisitos de desempeño o por completar antes de lo requerido.

◦ Se puede combinar con penalizaciones.


Contratos por reembolso Contratos por reembolso de costos sin tarifade costos sin tarifa

El proveedor recibe solo el reembolso de los costos incurridos. Se usa cuando el contratista espera recibir utilidad del trabajo realizado.


Contratos por nivel de Contratos por nivel de esfuerzo esfuerzo (Time & Materials)(Time & Materials)

El proveedor no tiene que completar tareas específicas, solo aplicar cantidades específicas de trabajo a la tarea. El contrato usualmente especifica el tipo de mano de obra o habilidades profesionales a aplicar y un estimado de la cantidad de horas para cada tipo de mano de obra.

◦ El alcance se define como una cantidad específica de horas◦ El precio se especifica por hora de cada tipo de labor◦ En caso de materiales se paga el costo más una tarifa de administración.

(Overhead)◦ Se utilizan cuando no se puede anticipar la duración del trabajo o los

entregables específicos de este.


Contratos de Contratos de cantidades variablescantidades variables

El proveedor ofrece un precio fijo por una cantidad o alcance fija predeterminada.

◦ Le da al comprador la flexibilidad para contratar cantidades adicionales a costos unitarios predeterminados.

◦ Reduce el riesgo del proveedor al dar certitud a un contrato con ambito indeterminado.


Contratos de Contratos de cantidades y tiempo cantidades y tiempo

indefinidoindefinidoEl proveedor ofrece un precio fijo por una cantidad o alcance fija predeterminada.

◦ El comprador está obligado a comprar la cantidad mínima y puede comprar al precio ofertado hasta la cantidad máxima estipulada.

◦ El comprador estipula la fecha de entrega y el lugar de entrega.

◦ Se hacen las compras mediante órdenes de tarea u órdenes de compra que resultan en modificaciones al contrato.


Licitación SelladaLicitación Sellada Licitación Sellada en dos etapas

Licitación Sellada en dos etapas

El Comprador solicita propuestas selladas

El Comprador solicita propuestas selladas

Despues de recibidas, el comprador evalua las

propuestas

Despues de recibidas, el comprador evalua las

propuestas

El comprador selecciona al proveedor con base en las calificaciones y el precio

El comprador selecciona al proveedor con base en las calificaciones y el precio

El comprador selecciona al mas calificado con base en

el precio

El comprador selecciona al mas calificado con base en

el precio

El proveedor envia pripuesta técnica e información

financier, administrativa y de la empresa

El proveedor envia pripuesta técnica e información

financier, administrativa y de la empresa

El comprador evalua todo menos el precio y determina los proveedores calificados

El comprador evalua todo menos el precio y determina los proveedores calificados

El comprador solicita precios a los proveedores

calificados

El comprador solicita precios a los proveedores

calificados

Un paso

Dos etapas

Comparación de dos Comparación de dos procesos de procesos de contratacióncontratación


Licitación CompetitivaLicitación Competitiva Propuestas competitivas con negociaciones

Propuestas competitivas con negociaciones

No competitivas, fuente única, o negociación con proveedor

único

No competitivas, fuente única, o negociación con proveedor

único

RequisitosRequisitos

PlanificaciónPlanificación

RequisiciónRequisición

Invitación de propuestasInvitación de propuestas

ProveedoresProveedores

Apertura de propuestasApertura de propuestas

Evaluación en uno o dos pasos

Evaluación en uno o dos pasos

Adjudicación del contratoAdjudicación del contrato

DesempeñoDesempeño

Propuestas selladasPropuestas selladas




Solicitud de PropuestasSolicitud de Propuestas

ProveedoresProveedores

Análisis de propuesta técnica

Análisis de propuesta técnica

Análisis de propuesta de costos

Análisis de propuesta de costos

Resultados Resultados

PrecalificadosPrecalificados

Discusiones / NegociacionesDiscusiones / Negociaciones

Evaluación final y selecciónEvaluación final y selección

Adjudicación del ContratoAdjudicación del Contrato

desempeñodesempeño

Propuestas selladasPropuestas selladas




PropuestasPropuestas

Discusiones / NegociacionesDiscusiones / Negociaciones

Adjudicación del ContratoAdjudicación del Contrato

DesempeñoDesempeñoGerencia de Proyectos

Criterios de evaluación


Que debe conocer el Que debe conocer el comprador para establecer comprador para establecer

criterios de evaluacióncriterios de evaluación

Atributos de lo que desea

Entender la industria

Conocer las prácticas del mercado


Tipos de criterios de Tipos de criterios de evaluaciónevaluación

Entidad = Criterios Gerenciales

Productos = Criterios Técnicos

Costo = Criterios de Precio


estándares de estándares de evaluaciónevaluación

Absolutos

Mínimos

Relativos


Criterios de evaluaciónCriterios de evaluación

Criterios cuantitativos◦ Parámetros precisos, discretos y

medibles◦ Evaluación numérica

Criterios cualitativos◦ Parámetros subjetivos◦ Evaluación cualitativa


Niveles de calificación para la Niveles de calificación para la evaluación cualitativaevaluación cualitativa

Niveles de calificación Ámbito de porcentaje

Excelente (E) 91 a 100%

Muy bueno (MB) 81 – 90%

Bueno (B) 71 – 80%

Marginal (M) 61 a 70%

Deficiente (D) 51 a 60%

Inaceptable (I) 0 – 50%



Excelente (E): El Proponente demuestra calificaciones o un enfoque con varios métodos únicos e innovadores de ejecutar el proyecto. Se considera que la propuesta excede en forma positiva significativa y relevante los requisitos y objetivos del proyecto y provee ventajas, valor adicional a la empresa y provee niveles consistentemente excepcionales de calidad y desempeño. Existe poco o ningún riesgo que el Proponente falle en satisfacer el criterio.

Muy bueno (MB): El Proponente demuestra calificaciones excepcionales o un enfoque que ofrece un método único e innovador de ejecutar el proyecto. La propuesta excede los requisitos y objetivos del proyecto y provee ventajas, beneficios, valor adicional a la empresa y provee generalmente niveles de calidad y desempeño mejores que los mínimos aceptables. Existe poco riesgo de que el Proponente falle en satisfacer los requisitos del contrato. Si existen debilidades, son menores y pueden ser fácilmente corregidas.

Bueno (B): El Proponente demuestra buenas calificaciones o un enfoque que cumple con los requisitos y objetivos del proyecto y ofrece niveles aceptables de calidad. Existe una ligera probabilidad de riesgo que el Proponente pueda fallar en satisfacer algunos de los requisitos del contrato. Las debilidades son menores y pueden ser corregidas fácilmente.



Marginal (M): Las calificaciones o el enfoque propuesto por el Proponente cumplen marginalmente con los requisitos y objetivos del proyecto y rinde solo el nivel mínimo de calidad. Existen dudas sobre si puede tener éxito en el proyecto y existe riesgo de que el Proponente pueda fallar en satisfacer los requisitos del contrato. Las debilidades son corregibles y cumplen con los estándares mínimos.

Deficiente (D): Las calificaciones o el enfoque del Proponente contienen debilidades de importancia y niveles de calidad inaceptables. La propuesta falló en cumplir con los requisitos y objetivos o carecía de información relevante y esencial o era confusa o improductiva. Existe duda sobre el éxito del Proponente y un alto riesgo que el Proponente falle en satisfacer los requisitos del contrato. Es difícil que la propuesta sea aceptable.

Inaceptable (I): Las calificaciones o el enfoque son totalmente deficientes y no cumplen con los requisitos y objetivos del proyecto. Demuestra fallas en comprender los requisitos del contrato y es sumamente difícil de corregir. Gerencia de Proyectos

Plan de Adquisición


Plan de AdquisiciónPlan de Adquisición

Contenido1. Propósito2. Necesidad y descripción3. Alcance del contrato4. Principios guía que regirán el proceso de contratación5. Objetivos y retos del proyecto 6. Mitigación de riesgos del proceso de contratación 7. Políticas del proceso de contratación8. Comisión Técnica de Gestión y Contrataciones 9. Comité Técnico de Evaluación 10. Expertos11. Confidencialidad y conflicto de intereses12. Resguardo de los documentos13. Reglas de conducta 14. Tipo de contrato 15. Método del proceso de contratación 16. Sustentación del proceso de contratación de dos etapas17. Calendario y secuencia del proceso de contratación 18. Descripción de los pasos del proceso de contratación 19. Criterios y pesos de Evaluación 20. Descripción de los criterios de evaluación21. Metodología de evaluación22. Niveles de calificación para la evaluación cualitativa23. Procedimiento de evaluación24. Condiciones Especiales


Necesidad y PropósitoNecesidad y PropósitoPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición

¿Qué se quiere lograr?¿Cuáles son las prioridades?¿Qué necesidad hay que

satisfacer?¿Cuál es el objetivo de la

compra?¿Quién es el cliente de la

compra?


DescripciónDescripciónPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición

¿Qué se va a comprar?¿Qué especificaciones debe

cumplir?¿Cuáles son los atributos clave en

orden de prioridad o de importancia?

¿Cuáles son los atributos secundarios?

¿Quién es el cliente de la compra?


Alcance de la compraAlcance de la compraPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición

¿Cuál es el alcance de la compra?◦ Servicio◦ Respaldo y garantías◦ Mantenimiento◦ Partes, componentes y repuestos◦ Instrucción y adiestramiento◦ Pruebas y puesta en marcha◦ Seguimiento y disponibilidad◦ Sitio de entrega◦ Interfase con terceros◦ Transporte◦ Almacenamiento◦ Diseño


Principios guia del proceso Principios guia del proceso de contrataciónde contratación


¿Cuáles serán los principios a aplicar?◦Máxima transparencia◦Maximizar competitividad◦Equidad en la selección◦Urgencia y celeridad◦Ética◦Reembolso de costos


Riesgos del procesoRiesgos del procesoPlan de AdquisiciónPlan de Adquisición

Insuficientes ofertantes calificados

Insuficiente interés de los ofertantes más calificados

Disparidad de ofertantesColusión de ofertantes


Insuficientes ofertantes Insuficientes ofertantes calificadoscalificados


Causa:◦Producto mal especificado o

restringido◦Mercado pequeño y fragmentado

Consecuencias◦Pocas o ninguna propuesta◦Poca competencia◦Competencia dispar


Insuficiente interés de los Insuficiente interés de los ofertantes más calificadosofertantes más calificados


Causa:◦Producto mal especificado o

restringido◦Mercado pequeño y fragmentado◦Proceso de contratación equivocado

Consecuencias◦Pocas o ninguna propuesta◦Poca competencia◦Competencia dispar


7. adquisiciones y contratos ev

Documents