COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y MÉTODO

DE CASOS

Sumario

Comunicación Organizacional

Método de Casos

Bibliografía

Comunicación Organizacional

3

Comunicación Organizacional

• Proceso que permite a las entidades intercambiar

información y establecer un entendimiento común

(Schemerhorn et al., 1995).

• Es el pegamento social que une a miembros, subunidades

y organizaciones (Euske y Roberts, 1987).

Funciones de la Comunicación

1. Control

2. Motivación

3. Expresión Emocional

4. Información

5. Coordinación

6. Formación de Identidad

7. Identificación con la Organización

8. Solución de Conflictos

9. Alineamiento Organizacional (Vertical y Horizontal)

Comunicación Organizacional Interna

• Pretende formalizar la percepción o autoimagen de la

organización, reconociendo sus características actuales e

identificando las deseadas:

• Visión

• Misión

• Valores

(Tironi, 2004)

Comunicación Organizacional Interna

• “Es el patrón de mensajes compartidos por los

miembros de la organización; es la interacción humana

que ocurre dentro de las organizaciones y entre los

miembros de las mismas” (Kreps, Gary 1990).

Comunicación Organizacional Interna

Descendente Horizontal Ascendente

FORMAL Subordinados Colegas Jefes

INFORMAL Seguidores Amigos Líderes

Comunicación Organizacional Interna

Comunicación Formal e Informal

• Cómo se distribuye el conocimiento social de manera formalmente organizada vs. cómo esto realmente ocurre.

• Estructura formal de la organización / estructura informal u organización privada (Burns y Stalker, 1961).

(Allen, James y Gamlen, 2007)

Redes de Comunicación en las Organizaciones

• REDES FORMALES Las redes de comunicación formal se refieren a los mensajes que fluyen siguiendo los caminos oficiales dictados por la jerarquía o su función laboral especificadas en el organigrama de la organización, las redes de comunicación son formales. Las estructuras organizacionales formales no logran reflejar con precisión la verdadera naturaleza de las relaciones sociales y de las dinámicas y dependencias entre las personas (Cross et al., 2002).

Redes de Comunicación en las Organizaciones

• REDES FORMALES

• Cadena: sigue rígidamente la línea formal de mando.

• Rueda: tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicación de todo el grupo

• Multicanal: permite que todos los miembros del grupo puedan comunicarse unos con otros.

Redes de Comunicación en las Organizaciones

• REDES INFORMALES O EMERGENTES

- Es el intercambio de información que se establece entre las personas en una organización, independientemente de los puestos que ocupan en ella.

- La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.

- La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades correspondientes en esa área.

- Es la comunicación que no está establecida, pero que aún así se lleva a cabo.

Aspectos Relevantes a Considerar

COMUNICACIÓN EXPLÍCITA FORMAL

- Misión

- Visión

- Objetivos

COMUNICACIÓN INFORMAL

COMUNICACIÓN IMPLÍCITA

- Estructura

- Políticas

- Prácticas de dirección

14

Cultura Organizacional

Método de Casos

• En 1914 se empieza a utilizar el método de caso en la escuela de Derecho de Harvard, luego comienza a ser utilizado en la Escuela de Graduados en Administración, en la misma Universidad.

• A partir de estas experiencias, ha sido ampliamente desarrollada en la formación de profesionales en el campo del derecho, la administración de empresas y organización, medicina y ciencias políticas, entre otros.

Método de Casos

16

Método de Casos.

• El método de casos consiste en la descripción de una situación concreta, de la vida real o simulada, con el fin de aprender o perfeccionarse en un campo determinado.

• Alrededor de él se puede:

• Analizar un problema.

• Determinar un método de análisis.

• Adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de acción.

• Tomar decisiones.

Método de Casos.

• El uso de esta técnica está indicado especialmente para diagnosticar y decidir en el terreno de los problemas donde las relaciones humanas juegan un papel importante.

Requisitos del Método de Casos

Tener un problema con estas características:

• Complejidad y toma de riesgo en su ámbito.

• Potencial para dar pie a varios puntos de vista y diversas soluciones.

Requisitos del Método de Casos

Contar con Participantes con estas características:

• Capacidad para organizar y analizar una gran cantidad de información.

• Habilidad para expresar puntos de vista personales y cuestionar las opiniones de los demás.

• Disposición a aceptar opiniones opuestas.

Requisitos del Método de Casos

Tener un facilitador con estas características:

• Habilidad para facilitar las discusiones de temas controvertidos.

• Capacidad de ofrecer feedback sin tomar las decisiones que corresponden a los participantes.

• Paciencia para tratar con participantes que se frustran a causa de la naturaleza poco convencional del método de casos.

Proceso de creación de casos de Organizaciones

SOLUCIONES

POSIBLES

Preparación.

• Es el desarrollo de todas las actividades tendientes a la coordinación y al

establecimiento de objetivos que dirijan el proceso de trabajo.

Etapas de Preparación.

• Primeramente, debe establecerse la necesidad declarada de la organización.

• Luego, debe realizarse un perfil del grupo objetivo a

participar en actividades con método de casos. • Por último, se debe designar un equipo mixto de

miembros de la organización como responsables del proceso.

Definición de Incidentes.

• Es un suceso ocurrido en la empresa, que implicará la solución de una situación problemática o desafiante y que sea recordado como paradigmático.

• Selección asociada a un propósito.

Definición de Incidentes.

• Determinación de actores relevantes para la obtención de información.

• Validación por las autoridades en la línea de jerarquía de la organización.

Recopilación de Información.

• Para cada incidente seleccionado, se generará un FLUJO DE TRABAJO, en forma de Check List, que permita la recopilación ordenada y sistemática de antecedentes.

Recopilación de Información

• Medios para recoger datos:

• Entrevista a un profesional experimentado y/o grupo focal

• Estudio de documentos conservados en archivos de la organización

• Escritos que refieren acontecimientos personales o profesionales

• Análisis de datos organizacionales

Construcción del Caso

• Debe definirse en conjunto con la contraparte, qué tipo de caso se construirá.

• Algunos aspectos para la construcción del caso:

formato simple,

comprensible para el grupo que participará en su análisis,

redacción fluida y clara.

Construcción del Caso

Un caso está configurado por cuatro elementos:

1. El problema central (la principal cuestión que hay que resolver).

2. La situación (acontecimientos, circunstancias, personajes, acciones y diálogo) a partir de la cual evoluciona el problema central.

Construcción del Caso

3. Los antecedentes (información básica sobre el sector y la organización: tamaño, ubicación, etcétera) correspondientes a la situación del caso.

4. La documentación (pruebas físicas que apoyen la situación del caso).

5. Solución (información sobre solución real implementada o soluciones posibles para un caso abierto).

Algunas características recomendables

Un buen caso debe ser:

• Verosímil: de modo que su argumento sea posible, que quede la impresión de que lo ha vivido alguien.

• Provocador: que la historia que cuenta estimule la curiosidad e invite al análisis de sus personajes.

Algunas características recomendables

Un buen caso debe ser:

• Conciso: sin adornos literarios ni exceso de tecnicismos que terminen en pesadez.

• Cercano: con narraciones idiosincráticas de la propia cultura.

• Ambiguo: como la realidad, que no se convierta en un teatro infantil y maniqueo, de buenos contra malos.

Lo que se debe evitar

• Decir más de lo que es preciso y suficiente.

• Omitir datos importantes, bajo el pretexto de enriquecer la discusión.

• Interpretar subjetivamente los datos que se exponen.

• Redactar recargando el tono en lo literario y estilístico.

• Dejar datos en la penumbra para que los invente el que analice posteriormente la historia (un caso no es un test proyectivo).

• Tomar partido subjetivamente en la redacción a favor de unos y en contra de otros.

Validación y Distribución.

• Debe ser validado por:

Responsables del proceso.

Contraparte

Actores claves

• Debe guardarse en una base de información y utilizarse en actividades desarrolladas para su distribución.

Estructuras de Reportes a Elaborar

Reporte Final:

1. Caracterización de la organización y contexto

2. Problema central de la organización

3. Situación (evolución del problema central)

4. Diagnóstico de Fortalezas y Problemas

5. Hipótesis Diagnóstica

6. Propuesta de Intervención

7. Conclusiones

Informe de Devolución (a la organización):

1. Caracterización del trabajo en terreno

2. Diagnóstico de Fortalezas

3. Diagnóstico de Problemas

4. Hipótesis Diagnóstica

5. Propuesta de Intervención

En Síntesis….

• Comunicación ….

• Método de Casos….

Bibliografía

Obligatoria

- Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall. Cap. 10

Complementaria

- Rodríguez, D. (1995). Diagnóstico Organizacional.

- FEAPS (2008) Guía de Buenas Prácticas de Comunicación Interna