INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZULINGENIERÍA INDUSTRIAL

(Sistema Abierto)

DOCENTEING. JORGE MARTIN SIMBRON JIMENEZ

MATERIA

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

4. UNIDAD

SISTEMA DE MATENIMIENTOPRODUCTIVO TOTAL (MPT)

ESTUDIANTEGUZMÁN TORRES NORA ANGÉLICA

No. De Control A12500394

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CONTENIDO

4.1 Definición del MPT..................................................................................................................................................3

4.2 Las Seis Grandes Pérdidas...................................................................................................................................6

4.3 Calcular La Efectividad Global Del Equipo...................................................................................................7

4.4 El Mantenimiento Autonomo..........................................................................................................................10

4.5 Reducción Continua del Tiempo de Reparación.....................................................................................11

4.6 Tendencia a la Eliminación de Almacenes de Refacciones.................................................................12

4.7 Control de Existencias Mínimas.....................................................................................................................13

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4.1 Definición del MPTEl mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá procedimientos de la puesta en práctica. Los ejemplos de programas con éxito puestos en ejecución serán presentados.

¿Qué es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosófico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo:

1. La consolidación total con el programa de la gerencia superior,2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la acción correctiva, y 3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un año o más el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir también. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio. Es no más largo mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del día de la fabricación y, en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricación. Es no más larga exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mínimo.

¿Cuándo y dónde TPM originó?

TPM se desarrolló de TQM, que se desarrolló mientras que un resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenzó su trabajo en Japón poco después la Segunda Guerra Mundial. Como estadístico, el Dr. Deming comenzó inicialmente a mostrar al japonés cómo utilizar análisis estadístico en la fabricación y cómo utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricación. Los procedimientos estadísticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los éticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricación se convirtió eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM.Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecían caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) habían estado en el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayoría de las plantas. Usando técnicas del P.M., los horarios de mantenimiento diseñados para mantener las máquinas operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta técnica dio lugar a menudo a las máquinas concluido-que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la producción. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horarios de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeño

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pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la máquina. Había poco o nada de implicación del maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tenía poco entrenamiento más allá de qué fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.La necesidad de ir más lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones del fabricante como método de mejorar productividad y calidad del producto fue reconocida rápidamente por esas compañías que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todavía para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del término " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron acuñadas por los fabricantes americanos concluidos hace cuarenta años. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los últimos años 60 por Nippondenso, fabricante japonés de piezas eléctricas automotoras. Seiichi Nakajima, un oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japón se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecución en centenares de plantas en Japón.Los libros y los artículos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japonés así como autores americanos comenzaron a aparecer en los últimos años 80. El primeros asistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compañías que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM así como proporcionan a los servicios el consultar y de la coordinación para las compañías que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas.

Puesta en práctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.

Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo.

Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las

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plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM, técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de TPM. Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan.

Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionada como áreas problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción concluido un período de tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada. Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc. gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso.

Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación.

El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.

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Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecución.

Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.

Conclusión

Hoy, con la competición en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la única cosa que está parada entre el éxito y el incidente total para algunas compañías. Se ha demostrado ser un programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero en la construcción, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM no es justo otro " programa del mes " y que la gerencia está confiada totalmente al programa y al marco de tiempo extendido necesarios para la puesta en práctica completa. Si cada uno implicado en un programa de TPM hace su o su parte, un índice inusualmente alto de la vuelta comparó a los recursos invertidos puede esperar.

4.2 Las Seis Grandes PérdidasEl TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Fallas en los equipos principales

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Las averías causan dos problemas' Pérdidas de tiempo, cuando se reduce la producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de remediarlas.

Cambios y ajustes no programados

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.

Ocio y paradas menores

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

 

Reducción de Velocidad

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.                                        

Defectos en el proceso

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

Pérdidas de Arranque

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables.

4.3 Calcular La Efectividad Global Del Equipo

CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)

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 La productividad total efectiva de los equipos (PTEE) es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes índices:

PTEE = AE X EGE

AE: Aprovechamiento del equipo.

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los e q u i p o s . E l A E e s t á m á s r e l a c i o n a d o c o n d e c i s i o n e s d i r e c t i v a s s o b r e u s o d e l t i e m p o calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos n o s e p r o g r a m a r o n p a r a p r o d u c i r e l 1 0 0 % d e l t i e m p o . O t r o f a c t o r q u e a f e c t a e l aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planificadas de mantenimiento preventivo, descansos, reuniones, etc. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

EGE: Efectividad Global del Equipo.

E s t a m e d i d a e v a l ú a e l r e n d i m i e n t o d e l e q u i p o m i e n t r a s e s t á e n f u n c i o n a m i e n t o . L a Efectividad Global del Equipo está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.

CÁLCULO DEL APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO (AE).

Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:

Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

Obtener el tiempo total no programado.

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

Obtener el tiempo de paradas planificadas.

S e s u m a e l t i e m p o u t i l i z a d o p a r a r e a l i z a r a c c i o n e s p r e v e n t i v a s d e m a n t e n i m i e n t o , d e s c a n s o s , r e u n i o n e s p r o g r a m a d a s c o n o p e r a r i o s , r e u n i o n e s d e m e j o r a c o n t i n u a o Kaizen, etc.

Calcular el tiempo de funcionamiento.

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.

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T F = T i e m p o c a l e n d a r i o – ( T i e m p o t o t a l n o p r o g r a m a d o + T i e m p o d e p a r a d a s planificadas)

Cálculo del AE Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo calendario (TC).Representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.AE = TF/TC * 100

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. (EGE)E s t e i n d i c a d o r m u e s t r a l a s p é r d i d a s r e a l e s d e l o s e q u i p o s m e d i d a s e n t i e m p o . E s t e indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Está compuesto por los siguientes tres factores:

-DisponibilidadM i d e l a s p é r d i d a s d e d i s p o n i b i l i d a d d e l o s e q u i p o s d e b i d o a paradas no programadas.

-Eficiencia de rendimientoMide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.

-Índice de calidadEstas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los p r o d u c t o s s o n p e r f e c t o s , n o s e p r o d u c e n e s t a s p é r d i d a s d e t i e m p o d e l funcionamiento del equipo.

El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.

E f e c t i v i d a d G l o b a l d e E q u i p o = D i s p o n i b i l i d a d X E f i c i e n c i a d e r e n d i m i e n t o X Índice de Calidad

E s t e í n d i c e e s f u n d a m e n t a l p a r a l a e v a l u a c i ó n d e l e s t a d o g e n e r a l d e l o s e q u i p o s , máquinas y plantas industriales. Sirve como medida para observar si las acciones del TPM tienen impacto en la mejora de los resultados de la empresa.Las 16 pérdidas consideras por el JIPM (en procesos de manufactura):1. Pérdida por fallo en equipos2. Pérdidas por puesta a punto3. Pérdida por problemas en herramientas de corte4. Pérdidas por operación5. Pequeñas paradas o marcha en vacío6. Pérdida de velocidad7. Pérdidas por defectos8.Pérdidas por programación

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9. Pérdidas por control en proceso10. Pérdidas por movimientos11. Pérdidas por desorganización de líneas de producción12. Pérdidas por deficiencia en logística interna13. Pérdidas por mediciones y ajustes14. Pérdidas por rendimiento de materiales

4.4 El Mantenimiento Autonomo El Mantenimiento Autónomo es una parte FUNDAMENTAL en el Mantenimiento Productivo Total - TPM ( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ). Este apartado, junto con otros, como el Mantenimiento Preventivo, la Mejora Continua, la Capacitación- Formación del Personal, los Equipos e Instalaciones. El personal más interesado en el Mantenimiento Autónomo, obviamente serán los Directores y jefes de producción y mantenimiento, profesionales que tengan bajo su responsabilidad áreas de gestión humana, entrenamiento y capacitación-formación; pero queremos reseñar la IMPRESCINDIBLE implicación de TODOS los estamentos de la Empresa en los Procesos de Implantación de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total.  El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. Esta será participación del "apartado" producción o del operador dentro del TPM,  en la cual mantienen las condiciones básicas de funcionamiento de sus equipos. 

Este Mantenimiento Autónomo Incluye:

Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección. Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de

contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc. Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo. Pequeños ajustes Formación - Capacitación técnica. Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su

detección y que requieren una programación para solucionarse 

Y es que cada día más, se necesita que cada persona pueda contribuir en gran manera a la perfecta realización del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción.  Para ello, por supuesto debemos pensar en que cuando el operario ha recibido entrenamiento-capacitación en los aspectos técnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del su equipo, este podrá realizar algunas reparaciones menores y corregir

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pequeñas deficiencias de los equipos. Esta capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar cualquier anormalidad en su funcionamiento, evitando que después se transformen en averías importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento oportuno. Los trabajadores deben estar suficientemente formados para detectar de forma temprana esta clase de anormalidades, y perder evitar así la presencia de fallos en su equipo y problemas de producción y/o calidad.

El operario competente puede detectar las causas de la suciedad o desajustes y corregirlas oportunamente, con sus propias manos y herramienta, sin necesidad de actuar el Dpto. de Mantenimiento. 

   La capacitación del Operador Implicado en Tareas de Mantenimiento Autónomo debe constar, además de un alto conocimiento de su Equipo, de principios de elementos de máquinas, Física y dinámica de maquinaria, mediciones básicas, sistemas neumáticos, lubricación, electricidad y electrónica básica, seguridad en el trabajo, planos, etc.

4.5 Reducción Continua del Tiempo de Reparación.

Un departamento de Mantenimiento que actúe con eficiencia hará, inevitablemente, que los tiempos de reparaciones y los períodos de mantenimiento sean cada vez más cortos, así como el intervalo de tiempo existente entre ellos. Todo reside en el TPM, y ello quiere decir que el último paso de todos es minimizar el mantenimiento que se proporciona a los equipos y maquinaria existente en la planta. A continuación se presentan una serie de pasos con sus objetivos dentro de lo que es el Mantenimiento productivo total, con miras a la reducción continua del tiempo de Reparación:

Acción: Objetivo:

Limpieza de instalaciones. Inspeccionar.

Inspección de equipos. Detectar.

Detección de fallas. Corregir.

Corrección de fallas. Prevenir.

Prevención de Fallas críticas. Disminuir el mantenimiento.

Disminución del mantenimiento. Disminuir las actividades sin valor agregado.

 El objetivo de reducir constantemente el tiempo de reparaciones y mantenimiento es, por lo tanto, el de crear un departamento de mantenimiento más eficiente, que logre optimizar no sólo los equipos y las maquinarias de producción, (recursos técnicos) en pro de la calidad del

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producto terminado, sino también los recursos financieros, materiales y humanos con los que cuenta para el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades, de modo que se maximicen los resultados. Siguiendo éste camino, indudablemente se está cumpliendo con la definición de Administración, que es "El esfuerzo coordinado de un grupo social, para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles", aplicada al Mantenimiento Industrial.

Como conclusión, podemos establecer que la disminución continua del tiempo de reparaciones es un elemento que inevitablemente se viene incorporando a todas las plantas, fábricas y compañías que tienen como metas.

4.6 Tendencia a la Eliminación de Almacenes de Refacciones.

Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto será por siempre una utopía. Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una acción, sino en vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mínimo, en todos los aspectos, redundando esto último en el la máxima explotación de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

De hecho, el objetivo implícito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicación de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situación de emergencia.

Así por el estilo, y siguiendo la misma tónica, éste incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminución en la aplicación de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de los almacenes de refacciones debido a que las máquinas y equipos no fallarían ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operación y producción.

Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea. Ello, a la larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el máximo tiempo posible) la máquina llegue a la condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente.

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Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminación de los almacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y demás factores que produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle, fallará.

Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquina falle, sino de retrasar lo más posible la situación de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.

Como el lector puede darse cuenta, y además es muy fácil suponer, la eliminación total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y será, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir únicamente a la reducción de los mismos. Esto, después de todo sí tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicación del TPM se presentarán, por decir algo, cada doce, o más si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicación del TPM en la reducción de fallos funcionales en la planta. De aquí, se deduce que las refacciones existentes en el almacén del departamento de mantenimiento no serán utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un período de tiempo razonable, naturalmente que se tendrán que reducir las existencias en dicho almacén para evitar efectuar gastos innecesarios.

Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mínimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.

4.7 Control de Existencias Mínimas.Como se veía en el capítulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el TPM conduce a la reducción continua del tiempo de preparación, a la tendencia a la eliminación de los almacenes de refacciones, y esto último propicia el control de existencias mínimas.

 Como su nombre lo indica -y además es de lo más natural suponer-, el Control de Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué? pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados. Peor aún, si el programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado.

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 Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidas para la empresa. También es propósito de este punto el evitar que haya menos artículos de los necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se está cumpliendo con la meta de esta sección y, además, propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedido tardará algún tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crítica, mencionadas un párrafo anterior.

Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente.

 En conclusión: La implementación de un sistema de Control de Existencias Mínimas es, a últimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementación los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber superávit de existencias en el almacén y, desde luego, mucho menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.

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