4.2 – plan de gestiÓn del proyecto - pm...
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4.2 – PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
– PROYECTO ACADÉMICO –
Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por
David Naranjo 22/04/12 David Naranjo 23/04/12
Joaquín De Abreu 22/04/12 Joaquín De Abreu 23/04/12
Marc Albaladejo 22/04/12 Marc Albaladejo23/04/12
Alberto Arnáez 22/04/12 Alberto Arnáez23/04/12
Jordi Labandeira 22/04/12 Jordi Labandeira 23/04/12 Marc Albaladejo 24/04/12
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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ÍNDICE
1.- OBJETIVO ............................................................................................................ 5
2.- EMPRESA/ORGANIZACIÓN .................................................................................. 5
4.3.- DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO......................................... 6
4.3.1-OBJETIVO ...................................................................................................... 6
4.3.2-ASPECTOS A TENER EN CUENTA ..................................................................... 8
4.3.3-TÉCNICAS A EMPLEAR ................................................................................... 9
4.3.4-RESULTADO FINAL ......................................................................................... 9
4.4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 13
4.4.1 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO ............................ 13
4.4.2 SOLICITUDES DE CAMBIO ............................................................................ 14
4.4.3 ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ................ 14
4.4.4 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO ............................ 14
4.5- REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................. 15
4.6- CERRAR PROYECTO O FASE .............................................................................. 18
5.1.- RECOPILAR REQUISITOS .................................................................................. 20
5.1.1 OBJETIVO ................................................................................................... 20
5.1.1 ASPECTOS A CONSIDERAR:.......................................................................... 20
5.1.2 RESULTADO FINAL ...................................................................................... 21
5.2.- DEFINIR EL ALCANCE ....................................................................................... 23
5.2.1 OBJETIVO ................................................................................................... 23
5.2.2 PUNTO DE PARTIDA .................................................................................... 23
5.2.3 RESULTADO ................................................................................................ 23
5.3.- DEFINIR LA EDT ............................................................................................... 26
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PROJECT CHARTER
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5.3.1 OBJETIVO ................................................................................................... 26
5.3.2 DICCIONARIO DE LA EDT ............................................................................. 28
6.5.- DESARROLLAR EL CRONOGRAMA .................................................................... 29
6.5.1- CALENDARIO DE HITOS .............................................................................. 29
6.5.2- CRONOGRAMA .......................................................................................... 30
7.2- DETERMINAR EL PRESUPUESTO ....................................................................... 32
7.2.1- OBJETIVO .................................................................................................. 32
7.2.2- ESTIMACIÓN DE COSTES ............................................................................ 32
7.2.3- PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO ............................................................. 34
7.2.4- CONTROL Y ANÁLISIS DE DESVIACIONES .................................................... 35
8.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 37
8.1.1 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ...................................................................... 37
8.1.2 MÉTRICAS DE CALIDAD ............................................................................... 37
8.1.3 LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD ................................................................ 37
8.1.4 PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO ................................................................ 38
8.1.5 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO ............................ 38
9.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 39
9.1.1 OBJETIVO ................................................................................................... 39
9.1.2 ANTECEDENTES .......................................................................................... 39
9.1.3- PERFILES PROFESIONALES .......................................................................... 40
9.1.4- ESTUDIO DE LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ............................ 41
9.1.5- ORGANIGRAMA DEL EQUIPO πM-DEVICES ................................................. 47
9.1.6- ORGANIGRAMA DE RESPONSABILIDADES ROTATORIAS. ............................ 47
10.2 PLAN DE COMUNICACIONES ............................................................................ 49
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10.2.1.- IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS ........................................................... 49
10.2.2- PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES ......................................................... 50
10.2.3- DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN ................................................................. 50
10.2.4- GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS ............................. 52
10.2.4- INFORMAR DEL RENDIMIENTO ................................................................ 53
11.1- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS ............................................................. 54
12.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ............................................ 60
12.1.1 OBJETIVO ................................................................................................. 60
12.1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 60
12.1.3 ALCANCE .................................................................................................. 60
12.1.4 HERRAMIENTAS ........................................................................................ 61
12.1.5 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ............................................. 63
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1.- OBJETIVO
El objetivo de este documento es el de explicar la metodología que se va a seguir para la
gestión del Proyecto Final de Master (πM-Devices). Este documento será un activo de la
empresa puesto que no es únicamente de utilidad para este proyecto en concreto, sino que
sirve de plantilla y guía para cualquier otro proyecto que lleva a cabo el equipo, realizando
siempre los cambios pertinentes.
2.- EMPRESA/ORGANIZACIÓN
πM-Devices es una empresa orientada a proyectos que basa su gestión principalmente en la
metodología PMBOK. Todos los integrantes de la empresa son ingenieros altamente
cualificados y motivados con conocimientos de electricidad, electrónica y mecánica. Para
conocer más detalles del equipo ver documento Project Charter Académico.
El Project Manager será el responsable de liderar la gestión del proyecto: repartiendo tareas,
resolviendo dudas y conflictos, impulsando el proyecto en todo momento, haciendo
seguimientos de avance, etc.
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4.3.- DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
4.3.1-OBJETIVO El proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto se basa en la ejecución del trabajo definido en
el plan para la dirección del proyecto y así cumplir con
los objetivos del plan.
Las actividades que se realizan son:
• Realizar actividades para cumplir con los
requisitos del proyecto
• Crear los entregables
• Reunir, formar y dirigir los miembros asignados al proyecto.
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo, materiales, herramientas,
equipos e instalaciones.
• Implementar los métodos y normas planificadas
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como
internos al equipo del proyecto.
• Generar los datos del proyecto, tales como coste, cronograma, avance técnico y de
calidad y el estado a fin de facilitar las proyecciones.
• Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto.
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
• Gestionar a los proveedores
• Recopilar documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso
El Project Manager dirigirá que se realicen las actividades planificadas del proyecto, y para ello
tendrá que gestionar correctamente las herramientas técnicas y de organización que se
comentan en el proyecto.
Este proceso se ve afectado por el área de aplicación, y los entregables serán las salidas a las
actividades o procesos ejecutados, que dan cuenta del trabajo planificado y programado que
se ha realizado.
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PROJECT CHARTER
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Pero claro está, en este proceso se necesita que todos los cambios que se aprueben, se
verifique que se realicen. En el siguiente diagrama se muestra las peticiones de cambio que en
este proceso se realizan, y sus correspondientes actualizaciones.
Fig. 4.3.1. Proceso dirigir y gestionar la Ejecución del proyecto.
Así que con los cambios que se hayan aprobado, se procederá a realizar la implementación de
los mismos utilizando tres tipos de acciones: acción correctiva, la acción preventiva y la de
reparación de defectos.
Pla para la Dirección del
Proyecto
• Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
• Actualizaciones al Plan
•Solicitudes de Cambio aprobadas
Actualizaciónregistro solicitudes
de cambio
•Solicitudes de Cambio
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4.3.2-ASPECTOS A TENER EN CUENTA
En el proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del proyecto, contamos con la siguiente
información:
Tenemos actualizado el Plan para la Dirección del Proyecto (comentado en el punto 4.2). En
este plan se nos mostrará las actualizaciones al Plan, que hayamos podido demandar desde
nuestro proceso 4.3.
De igual forma tendremos el registro de todas las solicitudes de cambio que se nos han
aprobado, es decir son aquellas solicitudes de cambio que se ha documentado y autorizado
para su realización. En estas solicitudes de cambio, pueden haber modificado el alcance de
nuestro proyecto, las políticas para la dirección del proyecto, procedimientos, costes,
presupuestos, así como cronogramas. En ocasiones estas solicitudes aprobadas nos obligarán a
realizar acciones preventivas o correctivas.
También en nuestro proceso nos pueden influir los factores ambientales, y por este motivo hay
que tenerlos en cuenta.
En nuestro caso existen miembros de distintos países y por lo tanto con culturas diferentes,
este es un factor que hay que tener en cuenta.
Otro factor es el rendimiento que puedan tener los miembros de nuestro equipo, para ello se
deberá controlar que no se baje el nivel de trabajo óptimo (ya sea con fechas límites de
presentación de documentación, etc.)
También tenemos que proveer la infraestructura que necesitamos para desarrollar nuestro
proyecto de forma académica: p.ej. instalaciones necesarias para reuniones. Además se ha de
tener en cuenta las herramientas hardware que se necesitan (Pc's, tabletas, etc.), y las
herramientas ofimáticas necesarias para elaborar la documentación, cronogramas, etc.
Por último se tendrán que considerar los activos de los procesos de la organización, pues nos
pueden influir en el proceso.
Activos como pueden ser las pautas e instrucciones normalizadas de trabajo, por ejemplo
implementaremos la política de dirección de proyectos mostrada en el Máster que estudiamos
en la UPC.
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Activos como los requisitos de comunicación o los archivos de proyecto pertenecientes a
proyectos anteriores. Por ejemplo utilizaremos plantillas de registro de riesgos, calendario del
proyecto, matriz de rastreabilidad...
Se tendrá en cuenta los procedimientos a seguir para gestionar los incidentes que puedan
aparecer, y utilizaremos las base de datos de los históricos de los mismos incidentes, forma en
que se dieron solución,... y así alimentar a nuestro proceso de toda la experiencia almacenada,
para adoptar las acciones correctas.
4.3.3-TÉCNICAS A EMPLEAR
El equipo va a ser el que evaluará los aspectos o entradas citadas en el 4.3.2, y gestionar la
ejecución del plan para la dirección del proyecto.
La experiencia que podamos tener en proyectos y el juicio del equipo, serán clave para
aplicarlos sobre los detalles técnicos y de gestión. Además disponemos de toda la información
necesaria procedente del Máster Project Management, que nos dará una guía con ejemplos en
plantillas, formas de aplicar, etc. Por último se contará con la experiencia y opinión de
nuestros Stakeholders (Profesores de la UPC) y antiguos alumnos.
Nos ayudaremos de Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS), como por
ejemplo el Microsoft Project 2010.
4.3.4-RESULTADO FINAL
Teniendo en cuenta todos los aspectos mostrados en el apartado 4.3.2. y mediante las técnicas
que hemos descrito en el apartado 4.3.3, podemos dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto
elaborando los siguientes puntos:
Entregables:
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Los entregables servirán para informar sobre el Trabajo realizado y deberán estar revisados
por otro compañero, y aprobados por el Project Manager.
El orden de revisión será el siguiente:
Fig. 4.3.2. Proceso de revisión.
El miembro que se encuentra a la derecha revisará el documento del miembro que se
encuentre a su izquierda.
En la portada de la documentación generada habrá un cuadro donde firmará el autor el revisor
y el PM, en el cual habrá la fecha de firma por todos los componentes enumerados.
Información sobre el Desempeño del Trabajo
Ante el avance del proyecto, se tendrá que ir recopilando toda la información de las
actividades del proyecto. Esta información que se recopila se relacionará con el estado de los
entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.
En nuestro caso el avance de las actividades se plasmará en un documento Excel:
ANX_tracking_list_tareas.
En este documento entre otros apartados, se encuentra el estado de la actividad verde:
entregado, amarillo: en proceso y rojo: pendiente.
Así se puede apreciar en el siguiente ejemplo:
Jordi
David
JoaquínAlberto
Marc
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De igual forma sucederá con el cronograma, que según se avanzan las actividades del
proyecto, éstas se verán reflejadas en el archivo de Microsoft Project:
ANX_Cronograma_Proyecto_Académico.mpp .Por último los costos incurridos se reflejarán en
el documento excel: ANX_ Control_Costes
Solicitudes de Cambio
Al aparecer problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se pueden emitir
solicitudes de cambio, y éstas pueden llegar a modificar las políticas o procedimientos del
alcance, costo, cronograma o la calidad del proyecto.
También pueden realizarse solicitudes de cambio que realicen acciones preventivas o
correctivas, que impidan un impacto negativo en el proyecto.
Las solicitudes de cambio se realizarán por medio de la plantilla:
ANX_Plantilla_Solicitud_de_Cambios
Y en el apartado 4.5 del Proyecto Académico se explica la forma como se gestionan las
solicitudes de cambio.
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Las solicitudes de cambio servirán de acción correctiva, acción preventiva, reparación de
defectos y actualizaciones.
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Ante los cambios efectuados, éstos pueden actualizar alguno o varios de los planes siguientes:
Plan de gestión de requisitos, Plan de gestión del cronograma, el de costos, calidad, recursos
humanos, de gestión de las comunicaciones, el de riesgos, gestión de las adquisiciones y la
líneas base del proyecto.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Es posible que aparte de actualizar los planes, se tengan que actualizar sus correspondientes
documentos, como memorias, registro de riesgos, registro de interesados, etc. Y para que
todos los cambios queden registrados, se reflejarán en un documento Word:
ANX_Registro_de_Registros, en cuyo documento se visualizará la fecha, y la versión en que el
documento esté validado.
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4.4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Para monitorear, analizar y regular el avance
del Proyecto, a fin de cumplir con los objetivos
de desempeño definidos en el plan para la
dirección del Proyecto, se realizará un
seguimiento continuo de su desarrollo, es decir,
se va a recopilar información sobre su
redacción y se evaluará su estado en ese
momento respecto al previsto en el Cronograma y en los Costes.
Para conseguir este objetivo es importante que los componentes de ππππM-Devices estén
debidamente formados en sus tareas y que se tenga en cuenta ciertos puntos. Para ello, asistir
a las reuniones presenciales y virtuales es de vital importancia y por esto todos los
componentes del grupo están obligados a asistir. En el caso que un componente no pueda
asistir por fuerza mayor a una reunión, se le notificará por correo electrónico, llamada o
mensajería instantánea las conclusiones de la reunión para que disponga de toda la
información necesaria.
En estas reuniones se ponen en común el estado actual del Proyecto, se compara con el
planificado, los hitos conseguidos, las tareas pendientes, asignación de trabajos, se proponen
mejoras en la forma de trabajar, se identifican nuevos riesgos o se revisa su severidad o
probabilidad. Todo esto tiene como fin ejecutar el Proyecto de forma excelente y con el menor
coste de recursos posible.
4.4.1 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los integrantes de ππππM-Devices deberán ir señalando en el archivo MS Project con el
Cronograma la evolución de los trabajos que vayan realizando, marcando qué % de las tareas
asignadas que tienen han cubierto. De esta forma es posible comparar el estado actual con el
previsto, obteniendo una rápida visión de la evolución del trabajo y saber si está dentro o
fuera de plazos.
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Durante el trabajo de redacción de la documentación académica necesaria, se irán observando
si los riesgos planificados corresponden con la realidad, y si se detectan de nuevos que no se
habían tenido en cuenta en un principio. Estos nuevos riesgos detectados se pondrán en
común durante las reuniones y se valorará su severidad y probabilidad para incorporarlos en la
documentación del Proyecto.
El control de Costes se realizará según lo estipulado en el apartado 7.2 (Control de Costes) del
Proyecto Académico.
4.4.2 SOLICITUDES DE CAMBIO
Al comparar los resultados reales con los planificados es posible que se generen solicitudes de
cambio, para ajustar, ampliar o reducir el alcance del Proyecto.
En el apartado 4.5 del Proyecto Académico se explica la forma como se gestionan las
solicitudes de cambio, utilizando para ello la plantilla ANX_Plantilla_Solicitud_de_Cambios.
4.4.3 ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Tras considerarse necesario efectuar modificaciones, se actualizará el plan de gestión del
cronograma, el plan de gestión de costes, el plan de gestión de calidad, la línea base del
alcance, la línea base del cronograma o la línea base del desempeño de costes.
4.4.4 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Se actualizarán los registros de incidentes y de desempeño del proyecto siempre que sea
necesario. De esta forma quedará documentado para tener un histórico de todo el proyecto.
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4.5- REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Realizar el control integrado de cambios es el proceso
cuyo objetivo es la revisión de todas las solicitudes de
cambio y aprobación de las mismas. También incluye
la gestión de los cambios para los entregables, los
activos de los procesos del equipo, los documentos
del proyecto y para el plan para la dirección del
proyecto.
Este proceso interviene desde el inicio al fin del proyecto. De esta manera se garantizará que el
plan para la gestión del proyecto, el alcance y todos los entregables se mantienen actualizados
a través de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o
aprobándolos. Así se asegurará que sólo los cambios aprobados se incorporen a las líneas base
revisadas de coste, tiempo y alcance del proyecto.
Las siguientes actividades de gestión de cambios están comprendidas en este proceso,
variando el nivel de detalle en función del estado de avance en que se encuentre el proyecto:
• Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, garantizando que
sólo se implementan los cambios aprobados.
• Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida para evitar que
una decisión tardía pueda influir negativamente en el tiempo, coste o la viabilidad de
un cambio.
• Gestionar los cambios ya aprobados.
• Mantener la integridad de las líneas base de tiempo, coste y alcance incorporando sólo
los cambios aprobados.
• Revisar, aprobar o rechazar las acciones preventivas y correctivas recomendadas.
• Coordinar los cambios a través de todo el proyecto. Una solicitud de cambio aprobada
puede requerir la revisión o reelaboración de estimaciones de costes, secuencias de
actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de
respuesta a los riesgos.
• Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
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Proceso de gestión de las solicitudes de cambio:
• Una solicitud de cambio puede provenir de cualquier interesado involucrado en el
proyecto y siempre debe registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de
cambios (ver plantilla del documento “ANX_Plantilla_Gestión_de_Riesgos” (ver Fig.
4.5.1):
Fig. 4.5.1. Plantilla Solicitud de Cambios
SOLICITUD DE CAMBIO
Fecha: Cambio solicitado por: Nº Solicitud
Descripción de la solicitud de cambio
Impacto sobre el proyecto en: Coste Tiempo Alcance Calidad
Descripción del impacto:
Acción preventiva / correctiva propuesta para minimizar el impacto:
REVISIÓN COMITÉ CONTROL DE CAMBIOS
Fecha revisión Comité Control de Cambios
Solicitud Aprobada Solicitud Rechazada
Motivo Aprobación/ Rechazo
Acción preventiva / correctiva aprobada:
Actualizaciones a realizar:
Línea base tiempo Fecha:
Línea base alcance Fecha:
Línea base coste Fecha:
Planes de gestión subsidiarios:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Interesados a informar
Responsable:
Responsable:
Responsable:
Responsable:
Responsable:
Responsable:
Responsable:
Responsable:
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PROJECT CHARTER
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• El estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de
solicitudes de cambio como parte de las actualizaciones a los documentos del
proyecto.
• El Project Manager será el encargado de revisar en primera instancia cualquier
solicitud de cambio. Sólo aquellas que estén debidamente documentadas pasarán al
Comité de Control de Cambios.
• El Comité de Control de Cambios estará formado por el Project Manager, el Director
de Calidad y el Director de Riesgos y Adquisiciones. Este Comité será el encargado de
evaluar la viabilidad y el impacto de cada una de las solicitudes recibidas durante el
transcurso del proyecto, rechazando aquellas que no se consideren viables económica
o temporalmente o que pongan en alto riesgo la ejecución del proyecto.
En aquellos casos en que el solicitante sea un Stakeholder o cuando el cambio afecte
directamente a uno de estos, se podrán unir al Comité si el Project Manager así lo
considera.
• Aquellos cambios que sean aprobados llevarán asociada una actualización al plan para
la dirección del proyecto. Entre los elementos del plan que pueden actualizarse se
encuentran:
o Todos los planes de gestión subsidiarios
o Las líneas base de coste, tiempo y/o alcance que están sujetas al proceso
formal de control de cambios.
• Cualquier otro documento que esté sujeto al proceso formal de control de cambios
podrá actualizarse con motivo de la aprobación de un cambio (plantillas, normas de
convivencia, organización del equipo, etc.)
Fig. 4.5.2. Proceso gestión solicitudes de cambio
Solicitudes de Cambio
• Revisión Project
ManagerComité
Control de Cambios
• Aprobaciones Cambios en líneas base
• Actualización registro solicitudes de cambio
Rechazos
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4.6- CERRAR PROYECTO O FASE
El objetivo de este proceso es el de garantizar que se
finalizan todas las actividades necesarias para completar
formalmente la finalización de un proyecto o fase.
El Project Manager será la persona responsable de
conseguir el objetivo de este proceso, para ello verificará
y se asegurará que los cierres de fases previas se han finalizado correctamente, verificará el
alcance comparándolo con el plan de dirección del proyecto con el fin de garantizar que se han
conseguido todos los objetivos marcados y establecerá procedimientos de análisis y
documentación del proyecto.
La herramienta a utilizar en este proceso es básicamente el juicio de expertos, que aseguran
que el cierre del proyecto o fase administrativo se realiza de acuerdo a las normas
establecidas.
A continuación de describen las acciones y actividades que se realizarán en este proceso:
• Acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de finalización de
proyecto o fase. Para poder satisfacer los criterios de finalización de una fase o
proyecto el equipo es consciente que éstos deben quedar detallados de forma clara
antes del inicio de cualquier fase o proyecto, para ello es necesario definirlos y
consensuarlos con los Stakeholders implicados en cada caso, así como verificar su
consecución con éstos.
• Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones. Todo producto,
servicio o resultado (de una fase o proyecto) debe estar revisado y aprobado una vez
esté finalizado y antes de pasar a la siguiente fase o entrega final. La revisión y
aprobación será realizada por el responsable asignado de cada área, si éste no es
correcto no se transferirá a la siguiente fase y tanto en un caso como en el otro, los
resultados quedarán reflejados en los registros correspondientes.
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• Actualizaciones de los Activos de los procesos de la Organización. Una vez finalizada,
revisada y aprobada la fase o proyecto, se actualizarán y archivarán documentos
como:
o Archivos del proyecto (plan de dirección del proyecto, cronograma, costes,
registro de riesgos, etc.).
o Documentación formal que indica la terminación de una fase o proyecto y su
transferencia de los entregables correspondientes.(ver documento
ANX_Cierre_Fase_o_Proyecto)
o La información histórica y lecciones aprendidas del proyecto o fase para su uso
futuro por parte de la organización, es decir, reflejar un feedback del que se
pueda beneficiar la organización en el futuro.
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5.1.- RECOPILAR REQUISITOS
5.1.1 OBJETIVO Según la guía del PMBOK recopilar requisitos es el
proceso que consiste en definir y documentar las
necesidades de los interesados a fin de cumplir con los
objetivos del proyecto. Los requisitos incluyen las
necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse
y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que
permita medirlos una vez que se inicia el proyecto.
5.1.1 ASPECTOS A CONSIDERAR:
Partimos de dos aspectos fundamentales para elaborar la Recopilación de los Registros, que
son el Acta de Constitución del Proyecto y el Registro de Interesados.
El Acta de constitución del Proyecto, nos proporcionarán los requisitos de alto nivel del
proyecto, y a su vez nos dará una descripción de alto nivel del producto del proyecto. Con esta
información se establecen los requisitos detallados del producto. El acta de constitución del
Proyecto, es el Project Charter que se describe en el punto 4.1.
El Registro de Interesados se utilizará para identificar a los interesados que pueden
proporcionar información acerca de los requisitos detallados del Proyecto.
La identificación de interesados para el proyecto académico se realizó utilizando el juicio de
expertos de los miembros del equipo πM-Devices y apoyados en la plantilla
ANX_Plantilla_Registro_Interesados.
Como resultado de este proceso quedaron identificados con sus características, expectativas,
influencias e intereses:
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Nombre de Interesado
Posición / Título
Rol Expectativas Influencia Interés
Miembros del equipo ΠM-Devices
Alumnos UPC / ΠM-Devices
Ejecutores Aplicar y aprender mediante la práctica las herramientas aprendidas en el curso Project Manager Industrial y de Servicios.
Alta Alta
Universitat Politècnica de Catalunya (UPC)
Casa de estudio
Evaluador Cumplir con la máxima calidad la elaboración del Proyecto Final.
Alta Alto
Sr. Jaume Mussons
Profesor Cliente Aplicar las mejores prácticas en Dirección de Proyectos aprendidas durante el curso.
Alta Alto
Tribunal Evaluador
Profesores Evaluadores Cumplir o exceder los requerimientos exigidos por la UPC para la excelente ejecución del Proyecto Final.
Alta Medio
Colaboradores Individuos y entidades externas a la UPC
Colaboradores Aportar ideas y recursos con algún interés particular en el proyecto o simplemente por apoyar la idea o a un miembro del equipo.
Media Medio
Compañeros de estudio
Alumnos UPC Colaboradores Apoyar o recibir apoyo por parte de ΠM-Devices durante la ejecución del proyecto académico.
Media Medio
Familiares y amigos de los miembros del equipo
Familiares Apoyo indirecto al proyecto
Balancear la dedicación durante el desarrollo del proyecto y los distintos compromisos adquiridos por cada miembro del equipo con sus familiares y amigos.
Media Medio
Profesores UPC Profesores Interesados Aplicar conocimientos y herramientas impartidas por ellos mismos, por otros profesores durante el curso o incluso de origen externo a la UPC.
Baja Medio
5.1.2 RESULTADO FINAL
Los requisitos individuales que cumplan con las necesidades comerciales del proyecto se irán
documentando, y además se ha pensado en realizar la Matriz de Rastreabilidad de los
Requisitos que se encuentra en el anexo: ANX_Matriz_de_Rastreabilidad.docx
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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Esta matriz es una tabla que vincula los requisitos con su origen y nos servirá para monitorizar
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
La tabla 5.1.2.1 es un ejemplo de su utilización:
INFORMACION RASTREABILIDAD ID REQUISITO PRIORIDAD CATEGORIA FUENTE OBJETIVO DEL PROYECTO
RELACIONADO ENTREGABLE WBS
CORRESPONDIENTE METODO DE VALIDACION
1 Programar
WEB Media Funcional
J.Mussons
Proyecto Académico de
πM-Devices 1.0.1
Inspección J.Mussons,
da el OK
2
3
Tabla 5.1.2.1 1
Al implementar esta matriz de rastreabilidad nos ayudará a asegurarnos que cada requisito
que se agregue, agregue también valor a la empresa, y se vincula con los objetivos de la
empresa y del proyecto.
Los atributos descritos servirán de ayuda para definir la información clave acerca de cada
requisito.
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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5.2.- DEFINIR EL ALCANCE
5.2.1 OBJETIVO Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto. Se
elabora a partir de los entregables principales, los
supuestos y las restricciones que se documentan
durante el inicio del proyecto. Durante el proceso de
planificación, el alcance del proyecto se define y se
describe de manera más específica conforme se va
recabando mayor información acerca del proyecto.
Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén
completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.
5.2.2 PUNTO DE PARTIDA En el documento 4.1-Project_Charter_Academico, se definió el alcance del proyecto y del
producto como:
“El proyecto se desarrollará apoyados en la metodología del PMBOK donde se cubrirán todas
las dimensiones planteadas por la metodología. Para la parte de ejecución, por el límite de
tiempo disponible por el Master no se completará, se propone una simulación de las
actividades y tareas a cumplir. Adicionalmente se utilizarán herramientas como QFD, AMFES,
entre otras metodologías aprendidas durante el desarrollo del Master y de las carreras
profesionales de los participantes del equipo. Por último se ofrecerá un producto de innovación
a una empresa del sector de fabricación de cochecitos para bebés para que sea
implementado.”
5.2.3 RESULTADO Apoyados en la plantilla ANX_Plantilla_Definición_Alcance se define el alcance del proyecto
académico como:
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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“Organizar, estructurar y planificar el Proyecto Académico que desarrollará el equipo πM-
Devices apoyados en la guía del PMBOK donde se cubrirán los puntos definidos en el “Área de
Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto”: 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 y 4.6 y los puntos
definidos en el “Grupo de Proceso de Planificación”: 5.1, 5.2, 5.3, 6.5, 7.2, 8.1, 9.1, 10.2, 11.1 y
12.1.”
En este documento se definieron también los siguientes puntos que involucran la definición
del alcance:
Entregables que resultan del desarrollo del proyecto académico:
• Página web con desarrollo del Proyecto Académico.
• Documentos en formato MS Word y PDF con desarrollo del Proyecto Académico.
• Lista de verificación y satisfacción de entregables on-line.
Exclusiones y aspectos que no se consideraran en el proyecto:
• Todo lo que no esté explícitamente escrito en el Proyecto Académico.
• Utilización de otras guías o metodologías de Dirección de Proyectos.
Restricciones del proyecto: el proyecto académico se desarrollará guiados por los puntos del
PMBOK 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 5.1, 5.2, 5.3, 6.5, 7.2, 8.1, 9.1, 10.2, 11.1 y 12.1.
Premisas del proyecto: con el desarrollo del Proyecto Académico quedará estructurado y
organizado el equipo de πM-Devices para ejecutar con eficiencia y la mejor calidad el Proyecto
Técnico: “Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en sillas de
paseo infantil para carga de dispositivos móviles y mantenimiento de temperatura de
biberones”.
Y por último el criterio de aceptación del proyecto se definió como:
• Cumplimiento con los requerimientos académicos de la UPC en el documento “Tribunal
Evaluador”.
• Satisfacer las expectativas de los clientes.
Por último comentar que la definición del Alcance del proyecto actualiza también otros
documentos del proyecto como pueden ser:
• El registro de interesados
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PROJECT CHARTER
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• La documentación de requisitos
• La matriz de rastreabilidad.
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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5.3.- DEFINIR LA EDT
5.3.1 OBJETIVO La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una
descomposición jerárquica, basada en los entregables
del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto
para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos, con cada nivel descendente de
la EDT representando una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la
declamación del alcance del proyecto aprobada y vigente.
En el esquema presentado en la página siguiente se presenta la EDT desarrollada por el equipo
de πM-Devices que define como se organizarán y entregarán los documentos del proyecto
académico:
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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5.3.2 DICCIONARIO DE LA EDT
Con el objetivo de desglosar aún más la EDT, el equipo de πM-Devices generó el diccionario de
la EDT donde se resume en una plantilla la descripción de cada elemento, hitos, recursos
empleados, costes, criterios de aceptación y referencias técnicas de cada paquete de trabajo.
En los anexos “ANX_Diccionario_EDT“ se encuentran definidos cada uno de los paquetes de
trabajo del Proyecto Académico de πM-Devices:
• \\ANX_Diccionario_EDT_4.1.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_4.2.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_4.3.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_4.4.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_4.5.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_4.6.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_5.1.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_5.2.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_5.3.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_6.5.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_7.2.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_8.1.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_9.1.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_10.2.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_11.1.docx
• \\ANX_Diccionario_EDT_12.1.docx
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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6.5.- DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Este proceso consiste en el análisis del orden, la duración,
los recursos necesarios y las restricciones de todas las
actividades que, desglosadas a partir de la EDT,
constituyen el proyecto. La incorporación de las
actividades, sus duraciones y los recursos asignados a la
herramienta de planificación permite generar un
cronograma con fechas planificadas para la ejecución de
las actividades del proyecto.
Una vez repasados y revisados los estimados de la duración y de los recursos se creará un
cronograma de proyecto aprobado que servirá como línea base durante el desarrollo del
mismo. La revisión y el mantenimiento del cronograma continuarán a lo largo del proyecto
conforme el trabajo avance, el plan para la dirección del proyecto cambie y la naturaleza de
los eventos de riesgo evolucione.
6.5.1- CALENDARIO DE HITOS
El siguiente calendario muestra los hitos más significativos en el desarrollo del proyecto,
indicando las fechas de presentación de los diferentes entregables.
Así mismo se han fijado las fechas de reunión periódicas del equipo, tanto presenciales como
por videoconferencia.
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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Fig 6.5.1. Calendario del proyecto
6.5.2- CRONOGRAMA
El anexo “ANX_Cronograma_Proyecto_Académico” contiene el cronograma completo y los
recursos asignados para la ejecución del proyecto académico (ver Fig. 6.5.2). Este cronograma
servirá como base para la distribución de tareas y planificación del tiempo de ejecución de las
mismas. Así mismo constituirá la línea base de tiempo y alcance con la que compararse
durante el desarrollo del proyecto.
L M X J V S D
6 1 2 3 4 5
7 6 7 8 9 10 11 12
8 13 14 15 16 17 18 19
9 20 21 22 23 24 25 26
10 27 28 29 1 2 3 4
11 5 6 7 8 9 10 11
12 12 13 14 15 16 17 18
13 19 20 21 22 23 24 25
14 26 27 28 29 30 31 1
15 2 3 4 5 6 7 8
16 9 10 11 12 13 14 15
17 16 17 18 19 20 21 22 Presentación idea proyecto
18 23 24 25 26 27 28 29 Constitución oficial del equipo
19 30 1 2 3 4 5 6 Reuniones presenciales
20 7 8 9 10 11 12 13 Reuniones semanales Skype
21 14 15 16 17 18 19 20
22 21 22 23 24 25 26 27 Inicio del proyecto
23 28 29 30 31 1 2 3 Presentación inicial proyecto (Charter académico)
24 4 5 6 7 8 9 10 Presentación Proyecto Académico
25 11 12 13 14 15 16 17 Presentación preliminar
26 18 19 20 21 22 23 24 Presentación final del proyecto
27 25 26 27 28 29 30 1
28 2 3 4 5 6 7 8 Tutorías con Director Proyecto
29 9 10 11 12 13 14 15
30 16 17 18 19 20 21 22
31 23 24 25 26 27 28 29
32 30 31 1 2 3 4 5
33 6 7 8 9 10 11 12
34 13 14 15 16 17 18 19
35 20 21 22 23 24 25 26
36 27 28 29 30 31 1 2
37 3 4 5 6 7 8 9
38 10 11 12 13 14 15 16
39 17 18 19 20 21 22 23
40 24 25 26 27 28 29 30
Semana MesDía
AGOSTO
SEPTIEMBRE
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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Fig 6.5.2. Cronograma del proyecto académico
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PROJECT CHARTER
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7.2- DETERMINAR EL PRESUPUESTO
7.2.1- OBJETIVO
El objetivo de este proceso es determinar el
presupuesto del proyecto académico partiendo de una
estimación de costes, así como establecer un control y
análisis de desviación de los mismos.
El Project Manager será el responsable de la gestión de
los costes del proyecto académico.
7.2.2- ESTIMACIÓN DE COSTES La estimación de costes es una predicción basada en la información disponible en el momento
del cálculo, es por ello que los costes pueden variar durante el ciclo de vida del proyecto y por
ello se deben controlar y analizar.
Los costes estimados para el desarrollo del proyecto académico los hemos clasificado en tres
categorías:
• Costes por horas de dedicación
• Costes de equipamiento
• Costes para contingencias
COSTES POR HORAS DE DEDICACIÓN:
En este punto se han contemplado los costes hora de dedicación de los 5 integrantes del
equipo πM-Devices. Para el cálculo de esta partida se ha estimado el cómputo total de horas
de dedicación de cada uno de los miembros y también un coste hora.
Las horas de dedicación de cada uno de los miembros del equipo las podemos dividir en 3
tipos:
• Número de reuniones presenciales con su estimación media de duración.
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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• Número de reuniones Skype con su estimación media de duración.
• Número de horas semanales que cada miembro dedicará de media de forma
individual o grupal.
Las estimaciones de horas se basan en la planificación y calendarios establecidos.
El coste hora estimado es de 24€/h, este coste se ha obtenido de una media de los costes hora
con los que trabajan actualmente cada una de las empresas de los miembros del grupo.
A continuación podemos ver una tabla resumen de los costes por hora de dedicación:
CONCEPTO UD TIEMPO ESTIMADO
Nº PERSONAS
TOTAL HORAS
COSTE HORA
COSTE TOTAL
Reuniones presenciales 14 2h 5 140h 24€/h 3.360€
Reuniones Skype 24 1h 5 120h 24€/h 2.880€
Trabajo en el Proyecto por persona
1 174h 5 870h 24€/h 20.880€
TOTAL 1.130h 24€/h 27.120€
Tabla 7.2.1
COSTES DE EQUIPAMIENTO:
Se han clasificado como costes de equipamiento todos aquellos costes que no se
corresponden a costes hora de dedicación ni a contingencias, y que son necesarios para el
desarrollo del proyecto, como por ejemplo: material oficina, material informático, dietas, etc.
Éstos se han estimado tal y como muestra en la tabla siguiente:
CONCEPTO UD COSTE UD Nº PERSONAS
TOTAL
Material Oficina 1 80€ - 80€
Servicios Web 1 120€ - 120€
Reprografía 1 200€ - 200€
Dietas (Reuniones Presenciales) 14 10€ 5 700€
Kilometraje (0,24€/Km) y Aparcamiento (Reuniones Presenciales)
14 6€ 5 420€
TOTAL 1.520€
Tabla 7.2.2
COSTES PARA CONTINGENCIAS:
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PROJECT CHARTER
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Todo proyecto lleva asociado una serie de riesgos que se tienen que identificar y analizar,
debido a que éstos pueden causar retrasos y costes no previstos. Para el proyecto académico
se ha creído oportuno contemplar un porcentaje del proyecto total, con el fin de poder cubrir
los posibles riesgos del proyecto. Basándonos en juicio de expertos y en el análisis de otros
proyectos similares, se ha estimado que el porcentaje que se establecerá para posibles
contingencias es de un 5%.
7.2.3- PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO Preparar el presupuesto consiste en sumar los costes estimados en el punto anterior, de este
modo podemos establecer una línea base de costes, que a su vez nos servirá de referencia
para hacer los correspondientes controles y análisis de desviación.
En la tabla que se muestra a continuación podemos ver de forma resumida el presupuesto del
proyecto académico, así como un gráfico que muestra de forma visual el cómo se reparten los
costes.
El precio de venta será el coste total calculado más un beneficio del 18%, quedando en un
importe final de 35.484,96€.
CONCEPTO TOTAL
Horas de dedicación (€) 27.120 €
Equipamiento (€) 1.520€
Contingencias (5% del total) 1.432€
TOTAL COSTES 30.072€
Tabla 7.2.3
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7.2.4- CONTROL Y ANÁLISIS DE DESVIACIONES
El objetivo de este punto es establecer cómo vamos monitorizar la imputación de costes del
proyecto y cómo vamos a analizar y gestionar las desviaciones respecto del presupuesto.
IMPUTACIÓN DE COSTES:
Se ha creado una hoja Excel para informar de los costes reales incurridos por parte de cada
miembro del equipo (ver ANX_Control_Costes). Cada miembro del equipo informará de los
costes incurridos semanalmente y siempre antes del fin de cada semana.
También se informará mensualmente del valor ganado (EV), es decir, del valor del trabajo
completado respecto del presupuesto aprobado, de este modo podremos compararlo con los
costes incurridos (AC) y los costes presupuestados (PV).
Será responsabilidad del Project Manager verificar que todos los miembros del equipo llevan al
día el reporte de costes y % completado.
ANÁLISIS DE COSTE:
Los costes que se deberán informar tienen la misma estructura que la explicada en el punto
7.2.2, de este modo es muy sencillo comparar la línea base de costes con los costes reales
3360
2880
20880
1520 1432
RESUMEN DE COSTES
Coste Reuniones Presenciales
Coste Reuniones Skype
Coste Trabajo en el Proyecto
Coste Equipamiento
Contingencias (5% del total)
Gráfico 7.2.4
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PROJECT CHARTER
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imputados. Con los datos de EV, PV y AC podremos hacer análisis de los resultados obtenidos
y tomar las acciones correctoras en los casos que correspondan.
El seguimiento y análisis se hará mensualmente, por ello, en la primera reunión de cada mes,
el Project Manager presentará el estado de los valores EV, PV y AC. El informe que se generará
de este análisis será realizado por el Project Manager y estará basado en la plantilla
ANX_Plantilla_Análisis_Control_de_Costes. Las acciones y conclusiones quedarán reflejadas en
el acta correspondiente así como del nº de anexo de análisis de control de costes.
Dentro del archivo Excel podemos ver también de forma gráfica la evolución los valores EV, PV
y AC.
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8.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un Plan de Gestión de la Calidad es imprescindible para
asegurar que el proyecto se llevará a cabo de forma
excelente, cumpliendo con todas las expectativas que
han depositado tanto los componentes del grupo como
los interesados.
Este Plan comprende la identificación de la normativa de
calidad aplicable al proyecto y la determinación del modo de cumplir con sus requisitos. Es de
vital importancia durante la planificación, y se comprobará de forma periódica.
8.1.1 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Se utilizarán en la confección del proyecto académico herramientas tales como diagramas de
flujo, análisis de coste-beneficio, muestreo estadístico aleatorios, costes de calidad, diagramas
de control, entre otros.
8.1.2 MÉTRICAS DE CALIDAD
Los índices utilizados para medir la calidad serán fácilmente medibles y existirán responsables
que se encargarán de medirla. Serán índices como la relación costes proyectados y reales, los
plazos de entrega dentro de los límites establecidos, el número de correcciones efectuadas en
la documentación.
8.1.3 LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Se han generado unos Check-lists online para facilitar el control de calidad en entregables.
Estos cuestionarios se encuentran en nuestra página web (www.pm-devices.com) y los
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resultados se obtienen en una dirección de correo electrónico, donde se descargan, se analizan
y se tomarán las decisiones necesarias tras interpretar los resultados.
8.1.4 PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO
De forma periódica se programan reuniones, presenciales o virtuales, donde se comentan los
resultados del muestreo aleatorio de calidad, así como los resultados de los Check-lists.
Dependiendo de los resultados obtenidos, se propondrán mejoras a aplicar para mejorar la
Calidad del Proyecto.
8.1.5 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Todos los documentos tendrán en su nombre de archivo el número de revisión, empezando
por el nº 0. En el caso que se deba efectuar una revisión de algún documento, se incrementará
este número, y en el contenido del mismo existirá una tabla resumen de las distintas
revisiones y sus modificaciones aplicadas. De este modo existirá un histórico de las
modificaciones de un rápido vistazo.
Los archivos obsoletos tendrán la terminación en su nombre _OBSOLETO y se almacenarán en
una carpeta fuera del alcance del público general. De esta forma se podrán consultar en caso
necesario por algún componente de πM-Devices quedando clara su condición de obsoleto.
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9.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
9.1.1 OBJETIVO
El proceso de Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos se define, como el proceso por el cual se
identifican y documentan los roles dentro del
proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación, con el
fin de crear un plan para la dirección del personal.
En este sentido podemos recordar cómo se formó el
equipo, se describirán los perfiles profesionales de cada miembro del equipo, se realizará un
estudio para establecer el organigrama, todo ello para confeccionar el Plan de Recursos
Humanos.
9.1.2 ANTECEDENTES
En el año 2012 los miembros del equipo se encontraban realizando un Master por la UPC
School of Professional & Executive Development, concretamente realizaban el Master de
Project Management Industrial y de Servicios. Todos ellos no se conocían con anterioridad, y
fue durante el máster cuando se entabló una amistad. Gracias a la metodología de trabajo que
se implanta en el master, en alguna ocasión los miembros del equipo habían coincidido en el
mismo grupo de trabajo, de tal forma que todos sabemos cómo trabaja cada uno de nuestros
compañeros.
A partir de Febrero del 2012 se iban realizando las exposiciones de seis compañeros, con sus
ideas innovadoras. Cada compañero de clase se interesó por una idea o proyecto, y la idea del
proyecto que estamos realizando, fue de gran interés por todos los componentes del grupo.
De esta forma se formó el equipo πM-Devices, de una forma natural y con gran entusiasmo en
llevar a cabo.
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9.1.3- PERFILES PROFESIONALES
Los miembros del equipo πM-Devices, son profesionales de la Ingeniería, concretamente se
han desarrollado profesionalmente en empresas de sectores bien diferenciados, como es el
sector Acústico, Industria Gráfica, Instalaciones de Seguridad, en la Industria del Envasado e
incluso en el Sector del Automóvil.
A continuación se detallan los miembros del equipo, su experiencia profesional y estudios.
Marc Albaladejo
• Director Técnico e Ingeniero de Proyectos en Decibel Ingenieros, S.L. Gestión de proyectos acústicos (mediciones de campo, cálculos, redacción de informes y peritajes, comunicación con el cliente, etc.).
• Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones en Imagen y Sonido (Universidad Ramón Llull).
• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School. código proyecto: MA
David Naranjo
• Project Technical Leader en Delphi Diesel Systems. Leader en proyectos de mejora (Six Sigma, Shainin) y Project Manager Técnico en bombas de inyección Common Rail DFP.x.
• Ingeniero Industrial especialidad Electricidad (ETSEIT-UPC).
• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School.
código proyecto: DN
Joaquín De Abreu
• Coordinador de Ingeniería Mecánica y Procesos Pepsi-Cola Venezuela C.A. Desarrollo y ejecución de proyectos en el área industrial y empresas de servicios. Desarrollo de proyectos IPC Ingeniería, Procura y Construcción.
• Ingeniero de Organización Industrial (Especialidad Mecánica) (Universidad Central de Venezuela).
• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School.
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código proyecto: JA
Jordi Labandeira
• Responsable Dpto. Ingeniería en Gunnebo España.
• Técnico Industrial especialidad Electrónica Industrial(EPSEVG- UPC).
• Postgrado en Instalaciones Arquitectónicas (UPC).
• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School.
código proyecto: JL
Alberto Arnáez
• Coordinador de Proyectos de Innovación y/o mejora en el área de Automatización en Gráficas de Prensa Diaria (Grupo Zeta).
• Ingeniero en Automática y Electrónica Industrial (ETSEIAT-
UPC).Ingeniero Técnico Industrial (EUPMT-UPC).
• Cursando Máster en Project Management por la UPC-School.
código proyecto: AA
9.1.4- ESTUDIO DE LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
En este apartado, se aporta los resultados del test de Belbin que todos los componentes del
grupo han realizado, mediante la cumplimentación de una encuesta, donde se tratan temas
como:
• Aportación del miembro al equipo
• Fallos que consideramos que tenemos al trabajar en equipo
• Formas que adoptamos al participar en un proyecto con otras personas
• Mi enfoque característico hacia el trabajo en equipo
• Qué me satisface del trabajo.
• Actuación ante situaciones límite en un proyecto.
• Qué problemas tenemos al trabajar en equipo.
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Las respuestas se distribuyen con 10 puntos en cada tema y el resultado ha dado una
puntuación individual, que utilizaremos para identificar las fortalezas y debilidades de cada
componente, y así nos ayudará a conocernos mejor entre todos, con lo que las relaciones
laborales serán más productivas y fomentaremos la confianza en el grupo. Todo ello servirá
para desarrollar un equipo de alto rendimiento.
A continuación se exponen los resultados obtenidos del Test de Belbin:
CE (Cerebro)
IR (In
vest. Recursos)
CO (Coordinador)
IS (Im
pulsor)
ME (Monitor evaluador)
CH (Cohesionador)
ID (Im
plementador)
FI (Finalizador)
ES (Especialista)
Marc 55 29 15 35 79 32 89 57 55
David 33 7 41 64 25 16 99 56 73
Alberto 32 17 15 9 8 58 70 92 94
Jordi 23 29 41 90 35 23 92 64 34
Joaquín 66 64 91 29 6 49 78 38 22
Promedio 42 29 41 45 31 36 86 61 56
Máximo 66 64 91 90 79 58 99 92 94
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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0
20
40
60
80
100CE (Cerebro)
IR (Invest. Recursos)
CO (Coordinador)
IS (Impulsor)
ME (Monitorevaluador)
CH (Cohesionador)
ID (Implementador)
FI (Finalizador)
ES (Especialista)
Test Belbin componentes del equipo
Marc
David
Alberto
Jordi
Joaquín
0
20
40
60
80
100CE (Cerebro)
IR (Invest. Recursos)
CO (Coordinador)
IS (Impulsor)
ME (Monitor evaluador)CH (Cohesionador)
ID (Implementador)
FI (Finalizador)
ES (Especialista)
Test Belbin promedio del equipo
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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De los resultados y gráficas de valores máximo se observan los puntos fuertes de cada
miembro y en consecuencia hacia los roles naturales que cada uno suele tender.
Si ubicamos a dos miembros con la puntuación más alta de cada rol, podemos hacernos una
idea de las características de cada uno de ellos y así contar con ellas para el reparto de tareas
de una forma natural a la persona.
Impulsor
Características: Muy excitable. Extrovertido. Dinámico
Cualidades positivas: Dirige. No acepta pasividad. Ineficiencia o complacencia.
Debilidades permisibles: Tendencia a ser provocador. Irritable. Impaciente. Frecuentemente suele ser Líder u oponente
Implementador
Características: Conservador. Cumplidor. Predecible Cualidades positivas: Buen organizador. Práctico con sentido común. Muy trabajador. Autodisciplinado. Consciente de sus obligaciones Debilidades permisibles: Inflexibilidad. No le gustan las ideas nuevas o aventuradas Puede asumir el rol de Líder, Colaborador, Externo o de oponente.
0
20
40
60
80
100CE (Cerebro)
IR (Invest. Recursos)
CO (Coordinador)
IS (Impulsor)
ME (Monitor evaluador)CH (Cohesionador)
ID (Implementador)
FI (Finalizador)
ES (Especialista)
Test Belbin máximo del equipo
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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Finalizador
Características: Minucioso. Ordenado. Concienzudo. Ansioso
Cualidades positivas: Sigue un proyecto hasta el final. Sistemático. Perfeccionista. Detallista Debilidades permisibles: Reacciona disociarse de un proyecto. Su preocupación por el detalle puede llegar a obstaculizar el progreso del proyecto. Puede ser un Líder, Hombre de apoyo u Hombre de Fuera.
Investigador de Recursos
Características: Extrovertido. Entusiasta. Curioso. Comunicativo
Cualidades positivas: Hábil para conectar con la gente. Excelente capacidad de comunicación. Le gusta adentrarse en nuevos caminos. Responde a los retos Debilidades permisibles: Tiende a perder el interés cuando el proyecto ha perdido su fascinación inicial. Líder en una situación de cambio
Coordinador
Características: Tranquilo. Autosuficiente. Se controla
Cualidades positivas: Valora a las personas por sus propios méritos. Muy enfocado a los objetivos. No tiene prejuicios. Autoridad natural (aparece en los momentos clave) Debilidades permisibles: Puede dar la impresión de perezoso y manipulador. No es el miembro más inteligente del Equipo. No es especialmente creativo.
Habitualmente es Líder o colaborador
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PROJECT CHARTER
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Cohesionador
Características: Sociable. Buen carácter. Sensible a los demás
Cualidades positivas: Sabe cómo responder a las personas y situaciones. Promueve el espíritu de Equipo. Pone en primer lugar los objetivos del Equipo. Debilidades permisibles: Indecisión en momentos de crisis. Aunque normalmente es un hombre de apoyo, puede asumir el rol de Líder cuando el equipo está inmerso en una crisis personal.
Especialista
Características: Conocimiento especializado y en detalle. Organizado y dedicado.
Cualidades positivas: Autosuficiente. Resuelto. Debilidades permisibles: Su aportación es muy limitada
Monitor Evaluador
Características: Sobrio. Frío. Prudente
Cualidades positivas: Capacidad de análisis. Discreto. Prudente. Debilidades permisibles: Le falta un toque de inspiración en ocasiones. A veces no sabe motivar a otros Puede ser un Líder en circunstancias especiales. Suele ser un Hombre de Apoyo de Fuera u Opositor
Cerebro
Características: Individualista. Formal. Poco convencional
Cualidades positivas: Genial. Imaginativo. Inteligente. Domina los temas Debilidades permisibles: Suele “estar en las nubes”. Tiende a hacer caso omiso de los detalles prácticos y de los aspectos formales. Puede ser un Líder (no suele ser el caso), Oposición, Hombre de Fuera u Hombre de Apoyo.
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PROJECT CHARTER
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9.1.5- ORGANIGRAMA DEL EQUIPO πM-DEVICES
Al conocer las características naturales de cada miembro, y tras haber llegado a un consenso,
conseguimos el definitivo organigrama del equipo.
9.1.6- ORGANIGRAMA DE RESPONSABILIDADES ROTATORIAS.
El objetivo que nos proponemos como equipo es el de participar, si tenemos desacuerdos que
sean civilizados, consensuar las decisiones, escuchar.
Tener una comunicación abierta, que nuestras funciones y tareas estén definidas con claridad,
obtener relaciones externas (mercados emergentes), compartir el Liderazgo y auto-evaluarnos.
ORGANIGRAMA
Project Manager Director Calidad y
Legislación
Director Marketing
e Innovaciones Director de RR.HH Director Riesgos y
Adquisiciones
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PROJECT CHARTER
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Se ha visto conveniente compartir los roles en el organigrama del equipo πM-Devices, con el
fin de obtener los objetivos como equipo, y pasar por todas las fases de proyecto adoptando el
rol que periódicamente irá variando. Las rotaciones se establecen cada cuatro semanas, y se
pretende que cada persona llegue a experimentar todas las responsabilidades, y así aprender
en aquellas áreas que se dominaban menos. De todas formas, el organigrama fijo como
empresa definido en el punto 9.1.5, servirá de apoyo al rotatorio, es decir que en el momento
que cualquier miembro adquiera la responsabilidad rotatoria, puede pedir ayuda al
responsable fijo de ese rol, y éste le guiará en todo lo que él buenamente pueda. Además el
Director responsable de cada área, dará la aprobación a los documentos que realicen los roles
rotatorios. Conseguimos así una auto-evaluación del equipo (todo aprenderemos de todos).
Project
Manager
Director
Calidad y
Legislación
Director
Marketing e
Innovaciones
Director
de
RR.HH
Director
Riesgos y
Adquisiciones
9 Abril - 6 Mayo
9 Mayo - 3 Junio
4 Junio - 1 Julio
2 Julio - 29 Julio
1 Septiembre - 21
Septiembre
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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10.2 PLAN DE COMUNICACIONES
La Gestión de las Comunicaciones incluye los
procesos requeridos para que la generación,
recopilación, distribución, almacenamiento,
recuperación y la disposición final de la información
del proyecto sean la adecuada para todos los
interesados.
La comunicación deberá ser eficaz y eficiente, es decir que a los interesados se les suministre
la información en el formato adecuado, en el momento necesario y con el impacto apropiado
así como hacer entrega únicamente de la información necesaria.
10.2.1.- IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Toda persona u organización cuyos intereses puedan verse afectados de forma positiva o
negativa por la ejecución o conclusión de un proyecto y que a su vez puedan influir en el
mismo, es lo que se denomina Interesados o Stakeholders. Por ello, es de suma importancia
identificar a los Stakeholders con el fin de poder gestionar sus expectativas y requisitos, así
como determinar las herramientas de comunicación que serán utilizadas.
Se ha creado un documento de Registro de Interesados (ver
ANX_Plantilla_Registro_Interesados) donde encontraremos a todos los interesados y de los
cuales se ha reflejado la siguiente información:
• Nombre del Interesado
• Posición/Título
• Rol
• Expectativas
• Influencia
• Interés
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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10.2.2- PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
Es el proceso que determina las necesidades de información de los interesados en el proyecto
y define como abordar las comunicaciones con ellos. Este proceso está estrechamente
vinculado con los factores ambientales de la empresa puesto que la estructura de la
organización tiene un efecto importante sobre los requisitos de comunicación del proyecto.
Por lo general se deberá tener en cuenta los siguientes puntos:
• Los requisitos de comunicación de los interesados.
• La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y
nivel de detalle.
• El motivo de la distribución de dicha información.
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida.
• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información (ver punto 10.2.3).
• Los diagramas de flujo de la información del proyecto.
• Las restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una
legislación o normativa específica, de la tecnología y de políticas de la organización, etc.
10.2.3- DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN
Para distribuir la información a los diferentes Stakeholders la comunicación podrá ser tanto
oral como escrita, aunque utilizaremos preferentemente una u otra tal y como se describe a
continuación:
COMUNICACIÓN ORAL:
La comunicación oral se usará con todos los Stakeholders y ésta se dará principalmente en los
siguientes escenarios:
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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REUNIONES PRESENCIALES IMPLICADOS Y OBJETIVO
Programadas
• Los miembros del equipo se reunirán quincenalmente siguiendo el calendario del punto 7 para trabajar en el proyecto.
• El equipo se reunirá con el cliente (Sr. Jaume Mussons) siguiendo el calendario marcado para ver la evolución del proyecto.
• Con otros Stakeholders para trabajar en el proyecto.
No Programadas
• Se producirán de forma espontánea principalmente durante las jornadas del máster (con los propios miembros del equipo, profesores y compañeros de máster), para tratar temas del proyecto.
REUNIONES NO PRESENCIALES
IMPLICADOS Y OBJETIVO
Programadas
• Los miembros del equipo se reunirán semanalmente vía Skype siguiendo el calendario del punto 7 para trabajar en el proyecto.
• Con otros Stakeholders vía Skype o teléfono para trabajar en el proyecto.
Tabla 9.2
CHATS IMPLICADOS Y OBJETIVO
SKYPE Y TELÉFONO
• Se utilizará con todos los Stakeholders para conversaciones rápidas que no consideramos reuniones (por ej. Realizar consultas, etc.).
Tabla 9.3
COMUNICACIÓN ESCRITA:
La comunicación escrita se dará principalmente con los colaboradores, cliente (Jaume
Mussons) y miembros del equipo. Los medios utilizados serán los siguientes:
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PROJECT CHARTER
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MEDIO OBJETIVO
Web
• Plataforma donde se colgará la documentación del proyecto para poder ver el avance de éste así como el resultado final una vez terminado el mismo (www.pm-devices.com).
• Se utilizará como herramienta principal para enviar información (documentos, convocar reuniones, hacer consultas, etc.)
DropBox
• Nube de almacenamiento de documentación, compartida sólo por los miembros del equipo y donde se guardará toda la documentación relativa al proyecto.
SMS y WhatsApp
• Mensajes instantáneos que se utilizarán principalmente para consultas breves y de carácter urgente.
Tabla 9.4
10.2.4- GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
La correcta gestión de las expectativas de los interesados es un punto clave para lograr el éxito
en el proyecto, por ello es de suma importancia identificar a todos los interesados y conocer
bien sus expectativas para poderlas gestionar de forma activa, conociendo sus inquietudes,
resolviendo los incidentes que surjan y anticipándonos a posibles problemas.
Las herramientas para gestionar las expectativas de los interesados se pueden resumir en:
o Métodos de comunicación identificados para cada interesado.
o Habilidades interpersonales (generar confianza, escuchar de manera activa,
resolver conflictos, etc.)
o Habilidades de gestión (presentaciones, negociación, oratoria, etc.)
Paralelamente será necesario trabajar también en los siguientes puntos del proyecto para este
apartado:
• Actualizar los activos de los procesos de la organización (causas de los problemas,
justificación de las acciones correctivas elegidas, etc.)
• Posibles solicitudes de cambio generadas.
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
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• Actualizaciones del plan de comunicaciones si se identifican nuevas necesidades
de comunicación.
• Actualizar los documentos del proyecto (registro de interesados, estrategia de
gestión de los interesados y registro de incidentes)
10.2.4- INFORMAR DEL RENDIMIENTO
Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, informes de
estado, mediciones del avance y proyecciones del proyecto.
Para recopilar la información se deberá interactuar con otros procesos del proyecto donde
encontraremos la información requerida, y para su distribución se tendrá en cuenta lo descrito
en el presente proceso (registro de interesados, gestión de expectativas, herramientas de
comunicación, etc.)
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PROJECT CHARTER
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11.1- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
Se entiende por riesgo cualquier evento o condición
incierta que, de suceder, tendrá un efecto sobre al menos
uno de los objetivos del proyecto. Estos objetivos pueden
incluir el alcance, el cronograma, los costes y la calidad.
Este proceso pretende definir cómo se van a realizar las
actividades de gestión de los riesgos para el proyecto
académico. La planificación de la misma es importante para
asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los
riesgos como con la importancia del proyecto para el equipo. También es importante para
permitirnos proporcionar los recursos y el tiempo suficiente a las actividades de gestión de
riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los mismos.
Un riesgo puede deberse a una o más causas y, de suceder, a uno o más impactos. Todo riesgo
tiene su origen en la incertidumbre, y esta está presente en todos los proyectos. De
producirse, los riesgos pueden considerarse problemas.
Los riesgos en un proyecto pueden dividirse en 2 grandes grupos:
- Riesgos conocidos: aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace
posible planificar respuestas para los mismos.
- Riesgos desconocidos específicos: son aquellos que no pueden gestionarse de manera
proactiva, lo que requiere que el equipo del proyecto deba crear un plan de
contingencia para los mismos.
Para lograr el éxito en el desarrollo de este proyecto, el equipo se compromete a tratar la
gestión de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo de toda la duración del
proyecto.
Para la planificación de la gestión de riesgos se han tenido en cuenta los siguientes inputs del
proyecto:
1. Alcance del Proyecto
2. Plan de Gestión de Costes
3. Plan de Gestión del Cronograma
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PROJECT CHARTER
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4. Plan de Gestión de las Comunicaciones
5. Normas de convivencia y metodología de trabajo del equipo
Como herramienta para la planificación de la gestión de riesgos se han utilizado las reuniones
de equipo, que han permitido definir, entre otros, las categorías de riesgo, niveles,
probabilidades e impactos.
Metodología:
La experiencia profesional de los integrantes del equipo en la gestión de proyectos, así como
los conocimientos adquiridos durante el transcurso del Máster, permitirán mediante
brainstorming definir la gestión de riesgos del proyecto.
Durante el desarrollo del proyecto la aparición de nuevos riesgos no identificados durante la
fase de planificación deberá ser debidamente documentada y evaluada mediante el uso de
una plantilla como la mostrada en la página siguiente (Fig. 11.1).
Deberá investigarse el riesgo presentado y documentar los resultados en dicha plantilla.
Después de análisis los Stakeholders afectados serán informados de la materialización del
riesgo y de las implicaciones que puedan acarrear en plazo, coste y calidad del proyecto.
Roles y responsabilidades:
Será el Project Manager el responsable del seguimiento y revisión de los riesgos. Podrá asignar
al integrante del equipo que considere oportuno en cada momento la gestión o definición de
acciones proactivas o correctivas que permitan evitar o mitigar el impacto generado por
cualquier evento inesperado (riesgo) sobre cualquier objetivo del proyecto.
Será responsabilidad de todos los miembros del equipo informar al Project Manager de la
aparición de nuevos riesgos durante el desarrollo del proyecto, ya sea de origen interno o
externo (Stakeholders).
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PROJECT CHARTER
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Figura 11.1. Plantilla gestión de riesgos
Descripción del riesgo identificado:
Fecha: Riesgo identificado por:
Impacto sobre el proyecto en: Coste Tiempo Alcance Calidad
Descripción del impacto:
Evaluación del riesgo:
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Alta (1)
Media (2)
Baja (3)
Acción preventiva / correctiva:
Responsable: Fecha implementación:
Consecuencias e impacto de la acción:
Stakeholders comunicados:
Prioridad (S x O x D)
Alta (10-12)
Muy alta (>12)
Severidad
Ocurrencia
Detectabilidad
Baja (2-4)
Media (6-8)
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PROJECT CHARTER
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Presupuesto:
Se asignará un porcentaje del 5% sobre el total del presupuesto a un apartado destinado a
contingencias. El uso eventual de parte o la totalidad de ese presupuesto para contingencias
deberá siempre ser aprobado previamente por el Project Manager, dejando constancia en un
documento de las causas, impacto sobre el proyecto del riesgo en cuestión y coste de las
acciones correctivas
Calendario:
El estado de los riesgos ya definidos así como de otros potenciales que puedan ir apareciendo
durante el desarrollo del proyecto será revisado bisemanalmente en las reuniones presenciales
del equipo. Aquellos riesgos cuyos impactos afecten el cronograma del proyecto se evaluarán
específicamente para establecer buffers de seguridad en el camino crítico y en aquellas tareas
que alimenten el camino crítico.
Categorías de riesgo:
De manera a contribuir a la efectividad y calidad del proceso de identificación de los riesgos,
estos se han clasificado en 6 grupos:
• Calidad
• Comunicación
• Costes
• Documentación
• Planificación (alcance y cronograma)
• Recursos humanos
Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos:
Se han definido distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos:
• El impacto (severidad) que, de producirse, podría tener sobre el coste, calidad o plazo de
entrega del proyecto.
• La probabilidad de ocurrencia del riesgo.
• La probabilidad o facilidad de detección del mismo.
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PROJECT CHARTER
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Tabla 11.1. Ratios de impacto, ocurrencia y detectabilidad
Matriz de probabilidad e impacto:
Los riesgos se clasificarán por orden de prioridad a partir de un número obtenido como el
producto de los 3 valores asignados en función de su impacto, ocurrencia y detectabilidad:
Prioridad = Impacto x Ocurrencia x Detectabilidad
Tabla 11.2. Matriz de prioridad
Aquellos riesgos con un número de prioridad más alto requerirán de un mayor seguimiento y
un plan de acciones más completo.
Formatos de los informes y seguimiento:
El Project Manager pedirá al secretario de las reuniones presenciales que incluya en acta el
estado de la revisión de la gestión de riesgos realizada bisemanalmente. En caso de generarse
acciones derivadas de esa gestión estas deberán también incluirse en el acta y transferirse al
fichero de tareas (ANX_Tracking_list_tareas), asignando la prioridad necesaria en cada caso.
Las lecciones aprendidas derivadas de la gestión de riesgos serán incluidas en el documento
generado durante la fase de cierre del proyecto junto al resto de ítems de las diferentes áreas
de gestión.
A continuación se muestra la lista de riesgos detectados durante la fase de planificación del
proyecto académico, ordenados por prioridad e incluyendo en cada caso las acciones
preventivas o correctivas que permitan evitar o mitigar el impacto sobre el proyecto:
Alto 3
Medio 2
Bajo 1
Impacto
Alta 3
Media 2
Baja 1
Ocurrencia
Alta 1
Media 2
Baja 3
Detectabilidad
Baja 2-4Media 6-8
Alta 10-12
Muy alta >12
Prioridad
PROYECTO ACADÉMICO πM-Devices
PROJECT CHARTER
Doc. : 4.2- Plan_de_Gestión_del_Proyecto_Rev-0
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Tabla 11.3.Riesgos del proyecto académico
PlanificaciónRetraso en la ejecución de las
tareas asignadas3 3 2 18
Se hará una revisión semanal del estado de las tareas asignadas a cada componente del equipo.
En el caso de que se prevea un retraso el responsable deberá informar al resto del equipo con
suficiente antelación y pedir soporte si puede suponer un retraso para la ejecución del proyecto.
Una hoja de estado que se actualizará cada semana mostrará la situación de las tareas más
críticas.
Recursos humanos Pérdida de motivación del equipo 3 2 2 12
El Project Manager debe encargarse de mantener la motivación de todos los integrantes del
equipo. Se dedicará un espacio de tiempo al final de las reuniones para que cada integrante
exponga sus quejas o inquietudes sobre el desarrollo del proyecto y lograr un consenso entre
todos para solventarlas.
PlanificaciónTareas clave, responsable y fechas
de realización no definidos3 2 2 12
Semanalmente se planificarán en reunión de equipo las tareas a realizar definidas en la EDT.
Quedará reflejado en acta la tarea, responsable y fecha de finalización. Todas las tareas y su
seguimiento quedarán registradas en un documento excel de acceso para todo el equipo.
DocumentaciónPérdida de información en
documentos colgados en Dropbox2 2 2 8
Cada componente del equipo deberá disponer de al menos una copia de seguridad de todos los
documentos en los que esté trabajando.
Calidad Documentos de baja calidad 2 2 2 8
Todos los documentos realizados por cada uno de los componentes del equipo deberán ser
revisados y aprobados por otros dos componentes del mismo. Cualquier documento que se
considere incompleto o mejorable no podrá ser aprobado hasta que no sea corregido y
aceptado.
Será obligatorio el uso del corrector ortográfico.
Recursos humanos
Falta de algún componente del
equipo de forma justificada
durante un periodo de tiempo
superior a 1 semana (enfermedad,
viaje de trabajo, etc)
2 2 2 8En el caso de que la falta del afectado pudiera retrasar la entrega de alguna tarea se distribuirá
su faena entre el resto de integrantes del equipo para no retrasar el proyecto
PlanificaciónReuniones del equipo poco
productivas2 2 2 8
Se establecerá un orden del día previo a la reunión con los objetivos de la misma y las tareas a
revisar. El conductor de la reunión deberá encargarse de liderar la misma siguiendo el orden del
día y evitando que se quede estancada en alguno de los temas. El Project Manager deberá a su
vez reconducir la situación en el caso de pérdida de eficiencia en las reuniones.
Comunicación
Familiares de los integrantes del
equipo descontentos por la gran
cantidad de horas dedicadas al
proyecto
2 2 2 8
Se definirán los horarios para las reuniones del equipo de manera que impacten en lo mínimo
posible con la conciliación familiar de sus integrantes. Cada integrante del equipo deberá
planificarse sus horas de dedicación al proyecto de manera que impacten también lo mínimo
posible en la convivencia con sus familiares.
Recursos humanosConflicto entre dos o más
componentes del equipo3 2 1 6
El Project Manager deberá reunir a las personas involucradas y aplicar las técnicas directivas
aprendidas durante el Máster para resolver el conflicto. En el caso de ser el Project Manager uno
de los afectados el resto del equipo asignará una persona encargada de hablar con los afectados.
ComunicaciónComunicación deficiente en
reuniones por audioconferencia2 3 1 6
En el caso de que la reunión no pueda desarrollarse por desconexión de 2 o más integrantes del
equipo se pospondrá a otro día. Si el problema persiste durante varias reuniones seguidas se
realizarán reuniones presenciales.
PlanificaciónCambios en el alcance o timing del
proyecto3 2 1 6
Se establecerá un proceso de cambios que deberá seguirse para minimizar el impacto sobre el
coste, tiempo y/o calidad del proyecto.
CostesGastos incurridos por el equipo por
encima del presupuesto3 2 1 6
Se llevará un control semanal de gastos que permitirá detectar rápidamente cualquier
desviación sobre la línea base de costes. En caso de producirse deberá realizarse una reunión
dirigida por el Project Manager que deberá permitir determinar las causas y establecer acciones
correctivas para corregir las desviaciones.
ComunicaciónPágina web del proyecto no
operativa2 2 1 4
Se guardará semanalmente una copia del contenido de la página web en soporte físico (pendrive
o similar) que permita su consulta en caso de caída de la red. Para las presentaciones ante el
director de proyecto y presentación final se preparará un powerpoint con el contenido a
mostrar.
Recursos humanos
Retraso en la asistencia a las
reuniones de alguno de los
integrantes del equipo
1 2 1 2
Se concederán 10 minutos de cortesía antes de empezar la reunión. En caso de retrasos
reiterados por una misma persona el Project Manager le recordará de manera asertiva las
normas de convivencia y deberá conseguir el compromiso del afectado de reconducir su
comportamiento.
Recursos humanos
Falta de asistencia injustificada a
una reunión de alguno de los
integrantes del equipo
2 1 1 2
El afectado deberá explicar el motivo de su falta al equipo. En caso de más de una falta por un
mismo integrante del equipo el Project Manager se entrevistará con él y deberá conseguir el
compromiso del afectado de reconducir su conducta.
IMP
AC
TO
OC
UR
RE
NC
IA
DE
TEC
TA
BIL
IDA
D
PR
IOR
IDA
D
ACCIÓN PRETENTIVA O CORRECTIVARIESGO IDENTIFICADOÁREA
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12.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
12.1.1 OBJETIVO
Durante el desarrollo del Proyecto es probable que
se necesiten productos o servicios externos que los
componentes del grupo no puedan conseguir por sí
mismos. El objetivo de la gestión de las adquisiciones
es el de definir los procedimientos para la tarea de
compra de estos productos o servicios que se
puedan requerir durante la consecución del Proyecto
de fin de Máster.
12.1.2 JUSTIFICACIÓN
En este punto se definen los procesos a seguir para poder efectuar una compra de los
productos o servicios que sean necesarios para la correcta evolución del proyecto. Se
establecerán contratos con proveedores que permitan la correcta ejecución de la transacción,
tales como plazos de entrega, formas de pago, etc.
12.1.3 ALCANCE
El alcance del plan de adquisiciones es solamente para los productos y servicios que se
necesiten para la ejecución del proyecto.
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12.1.4 HERRAMIENTAS
12.1.4.1 FORMULARIO DE ADQUISICIONES
Los componentes del grupo que necesiten de un producto o servicio externo, deberán
cumplimentar un formulario (ver archivo ANX_Formulario_Adquisiciones), el cual deberá ser
entregado y aprobado por el Project Manager.
En este formulario la persona interesada (peticionario) reclama la compra de un producto o
servicio. Se deberá justificar la necesidad para realizar la transacción comercial, indicar la
forma de pago pactada con el proveedor (si la conoce), así como el precio a pagar.
En caso necesario, se consultará a todos los componentes del equipo la necesidad de compra
de este producto o servicio. La persona interesada se encargará de defender y justificar su
decisión.
Este formulario será validado por el Project Manager en el caso que él esté de acuerdo con la
adquisición.
En la página siguiente se muestra la plantilla del formulario de Adquisiciones.
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12.1.4.2 JUICIO DE EXPERTOS
Durante las reuniones se debatirá la necesidad de la compra, y si existen alternativas a la
misma, tales como servicios gratuitos, software de libre distribución, muestras gratuitas, etc.
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También se estudiará si alguno de los componentes del grupo está capacitado para producir o
ofrecer el servicio necesitado.
En el caso que la compra sea imprescindible, ésta se aprobará.
12.1.5 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Antes de decantarse por un proveedor de productos o servicios, se estudiarán las alternativas
existentes al mismo, donde se puedan conseguir mejores precios, mejores condiciones de
pago, mejor producto o calidad, tiempo de entrega, garantía, etc.
Para ello se estudiará si las empresas proveedoras potenciales tienen implantado un sistema
de calidad ISO 9001 o equivalente, si están en un registro de impagos, opiniones de usuarios
por foros y blogs de internet, la información facilitada en su página web o folletos de
información, etc.
Una vez determinadas todas las opciones alternativas, se redactará una lista con sus puntos
fuertes y débiles, y se decidirá en una reunión el proveedor final que proporcionará los
servicios o productos que se necesiten.