4. MOTIVACION DEL AGENTE DE VEYTAS.

"Se puede comprar el tiempo de un hombre, se puede com-

prar su presencia ffsica en determinado lugar, hasta puede - comprarse un nGmero contado de movimientos musculares adies-

trados, por horas o por dlas, pero no puede comprarse el en-

tusiasmo, no puede comprarse la lealtad, no pueden comprarse

el corazón, la mente y el alma. Hay que ganarlos". - 1/

Ganarse el entusiasmo, lealtad e interés del vendedor - es la responsabilidad más importante del gerente de ventas,

pues de ello depende el lograr el máximo posible de ventas.

Para motivarlos el gerente tiene que entender las satis -

facciones que esperan recibir de su trabajo y procurar que -

las reciban.

Caso contrario, el vendedor no dedicará con gran entu--

siasmo su tiempo y esfuerzo a vender, aunque tenga gran capa -

cidad.

Motivo es cualquier idea, necesidad o emoción experimen. -

tada y sentida hondamente por el individuo que lo impulse a

la acción. 9s una fuerza que pone en movimiento su voluntad

y lo induce a obrar. Se puede provocar con un incentivo ex--

terno como alabanza, recompensa económica u honor.

1/ Clarence Francis - Ex-Presidente del Consejo de Adminis-- - tración de la General Foods Corporation.

Se debe sentir interés sincero y activo por los agentes

como seres humanos con necesidades emocionales,mentales, so-

ciales y flsicas, se tiene que saber por qué trabajan, qué - quieren obtener de sus actividades, y cuáles son sus actitu-

des hacia la compañia, la supervisión y el trabajo que desa-

rrollan.

4.1. Necesidad de estimular a los Agentes.

Para que apliquen toda su capacidad y operen con el ma-

yor entusiasmo, y para reducir el alto hdice de bajas de --

los agentes.

Se determina además quien no está satisfecho con su --

trabajo y no aprecia las satisfacciones que se estiman mas - que el éxito económico como:

El deseo que se reconozca su mérito y su trabajo, segu-

ridad y oportunidad para progresar.

4.2. Responsabilidad de la motivación de los Agentes.

Los gerentes de ventas y supervisores son responsables de la

Motivación de las personas a quienes dirigen, o según el ta-

maño de la organización y estructura. Los aducidos motivan - al agente brindándole oportunidad de que expresen sus puntos

de vista, que tomen parte en las decisiones que afectan sus

intereses, entendiendo sus problemas, escuchando sus quejas

y manifestSndoles interés personal por su progreso.

Además el vendedor es influenciado por sus amigos y com -

pañeros de trabajo algunos de estos como lfderes informales.

4.3. Qué es lo que motiva a los Agentes.

Según estudios realizados, los deseos de los agentes -- que debe satisfacer la gerencia para estimularlos a un mayor

rendimiento son:

A-) Reconocimiento y alabanza.

B-) Compensación justa.

C- ) Buenas condiciones de traSajo.

D-) Oportunidad de progreso dentro de la compañia.

E-) Buena Supervisión y Dirección.

E'-) Información al dla por medio de una buena comunicación.

G-) Oportunidad para expresarse a sí mismo.

H-) Ser socialmente aceptados.

1-) La seguridad de conservar su empleo.

J-) El deseo de sobresalir.

K-) Participación en la elaboración de los planes y campañas

de ventas de la compaíiia.

L-) Fé en la importancia del trabajo de ventas.

4.4. Comprensión de los motivos de los Agentes.

Si el gerente de ventas o el supervisor no comprenden - las necesidades y motivos de sus hombres, no pueden supervi-

sarlos eficientemente, ni sabrán cómo apelar a esos motivos

y lograr mayor rendimiento en ventas.

El conocimiento de los motivos y actitudes de los vende -

dores puede obtenerse con:

A-) Las impresiones del supervisor.

B-) Los datos c?e los expedientes.

C-) Entrevistas personales.

D-) Encuestas formales.

E-) Pruebas psicológicas.

F-) Comentarios de los compañeros.

4.5. Xétodos para motivar a los agentes de ventas.

Con el objeto de ayudar al vendedor a realizar sus de--

seos, estimulando sus motivos.

La motivaci6n individual es la más eficaz. La motivación

en masa resulta diffcil, pues no todos los hombres reaccionan

a los mismos motivos.

Los motivos del vendedor pueden estimularse con causas -

externas llamadas incentivos que lo impulsan a la acción, dan

salida a sus impulsos e influyen en su conducta para satisfa-

cer sus necesidades.

Puederiser de carácter positivo como premios en dinero, -

encomios, ascensos y reconocimiento de sus méritos,y de carác - ter negativo como amenazas, despidos o descensos, y medidas -

basadas en el temor y la disciplina.

La eficiencia del incentivo depende de la necesidad y - de la fuerza del estímulo.

Los incentivos pueden ser materiales, sociales o menta-

les.

A-) Los incentivos económicos: Son remuneraciones monetarias

al vendedor por su rendimiento en ventas sobre el nivel

normal como comisiones, bonificaciones, planes de parti-

cipación en las ganancias de la compafila y combinaciones

distintas de estos procedimientos.

9-) Los Incentivos Sociales y Psicolóqicos: ?ara vendedores

interesados en oportunidades para progresar, mirar con se -

guridad el porvenir, ser aceptados socialmente, destacar -

se y tomar parte en las decisiones que afectan sus inte-

reses.

Estos incentivos pueden aplicarse con: a) Motivación in -

dividual, b) Motivación de grupo, y c) Combinación de ambos.

4.6. La Motivación Individual. --

Es eficaz para estimular los intereses de un individuo

y provocar en él una reacción favorable.

Se puede alcanzar con reuniones personales con los ven-

dedores, dándoles oportunidad de expresarse, explicándoles -

su oportunidad de ascenso y realización personal dentro de -

la compañla, y con correspondencia postal con los agentes en

que se les alabe y reconozca sus méritos, etc.

4.7. La Motivación - de Grupo.

Con metodos verbales y escritos entre los que se mencio -

nan :

Convenciones y Asambleas.

Convenciones Nacionales de Ventas en la casa matriz.

Las Juntas Locales de Ventas.

"Reuniones telefónicas" a larga distancia.

Convenciones por circuito cerrado de televisión.

Convenciones de ventas por correo.

Las Convenciones Móviles de Ventas.

Los programas de las Convenciones de Ventas.

4.8. Publicaciones periódicas para los Agentes.

son eficaces para motivar vendedores y suelen contener: art5. -

culos personales, reportaje sobre el rendimiento de los agen -

tes, noticias de la compañla, descripción de nuevos produc--

tos, planes y normas de ventas, actividades sociales y re---

creativas de los vendedores, cartas al director, material de

adiestramiento en ventas, noticias sobre el trabajo desarro-

llado por agentes destacados, casos reales mostrando como el

vendedor debe reducir los gastos, realizar demostraciones, -

buscar prospectos y efectuar sus presentaciones de ventas, - 2escripciones de equipos de ventas e iniciativas merecedoras

de premios.

4.9. Folletos y Manuales - para los Agentes.

Las conunicaciones imprecas son baratas, llegan rápida-

mente a muchos vendedores y permiten referir un caso o una - situación completa, y son leidas por los agentes por su ame-

nidad e interés ilustrativo.

A-) El paquete de orientación: Se entrega al agente cuando - entra a prestar sus servicios en la cornpañra y contiene

opGsculos o carpetas que le informan sobre la historia - de la compañla, sus productos y normas directrices, un - manual del agente, la historia de la firma, un número de

la revista de los agentes, un informe anual, un manual - de organización, un libro de nDrmas, el catálogo de los

productos, el manual de adiestramiento en ventas, etc.

B-) E1 manual del Agente: En el que se explican las técnicas

para vender, métodos para refutar objeciones, formas de

realizar denastraciones, procedimientos para cerrar ven-

tas y maneras para hacer tratos con los compradores, etc.

C-) Carpetas Informativas: Para proporcionar al vendedor in-

formación sobre nuevos productos, investigación, publici -

dad, cambios en la organización, alocuciones de ejecuti-

VOS, nuevas normas, economía, perspectiva del negocio, etc.

4.10. Pellculas para los Agentes. -

Para estimular el interés de los vendedores por conocer

gráficamente la historia de la compafila, procesos de nanufac -

tura, secciones de producción e investigacion, alcance de -- las operaciones y expansión de la compañfa.

4.11. Las competiciones de Ventas.

Ventajas: Dan oportunidad de sobresalir y superarse, de

captarse la estimación de los demás, de que se reconozcan -

sus méritos, de tomar parte en un equipo qanador, se estimu-

la el esfuerzo cooperativo y se eleva la moral del vendedor.

Además contribuyen a aunentar sus ventas y beneficios, a in-

troducir nuevos productos, a conseguir nuevos clientes, a me -

jorar los cobros, reducir gastos, a incrementar la labor mi-

sionera e intensificar la eficiencia de las ventas.

Desventajas: Se produce clima de nala voluntad entre -- clientes, por la insistencia en venderles, o vender más de - lo que 2uede servirse, se enfría el entusiasmo y disminuyen

las ventas al terminar la conpetición, surgen envidias y ri-

validades entre los participantes, se aplica mucho la técni-

ca "suplicante" para triunfar, se desaniman y deteriora su - nora1 de trabajo, no es igual la oportunidad para todos, el

estímulo solo es temporal, se abandona la actividad misionera

de ventas y son consideradas muy infantiles.

Tipos de competiciones de ventas: El argumento de la com

petición depende de los objetivos de ventas, de la temporada

que se trate y del producto que se vende.

Promoción de las competiciones de ventas: Las competicio -

nes deben anunciarse y promoverse espectacularmente para des-

pertar el interés de la fuerza vendedora y lograr la partici-

pación de sus miembros. Para ello utilizar boletines, cartas,

novedades, tableros de puntuación, exposiciones y juntas de - ventas. No deben durar mucho, pues se pierde el interés y ba-

ja el entusiasmo del vendedor.

Premios de las competiciones:

A-) Los premios en dinero.

B-) Los premios en mercancfa.

C-) Combinación de premios en efectivo y en mercancfa.

D-) Los premios honoríficos.

E-) Los premios de vacaciones.

La puntuación en las competiciones: Para que produzcan - resultados se organizan de tal manera que cada vendedor tenga

oportunidad de ganar algo, debe ser equitativa y justa. Si -- las metas son imposibles de alcanzar se destruye el interés - del vendedor.

Son bases para puntuaciones en competiciones:

A-) El volumen de producción.

B-) El porcentaje de aumento sobre el periodo anterior.

C-) El sistema de puntos.

D-) El sistema de cuotas, seg6n el volumen de ventas.

4.12. Competiciones por grupos.

Se organizan entre regiones, distritos, divisiones y su-

cursales, enfrentándolas entre sf.

El premio de la sucursal ganadora se divide entre el ge-

rente y los vendedores.

4.13. Programas de participacion.

Que satisface en el vendedor su deseo de tomar parte y - tener voz y voto en asuntos que afecten su trabajo y el de -- participar en el planeamiento de sus normas prácticas de ven-

tas, etc.

4.14. Sistema de sugerencias para motivar a los agentes de

ventas.

Para que los vendedores propongan ideas e iniciativas a

la gerencia para mejorar la eficiencia y reducir costos, es -

un gran estTmulo para elevar el esplritu del trabajo y el ren - dimiento de los agentes.

Se designa un comité de sugerencias, que planee el siste -

ma, determine premios, establezca el procedimiento para suge-

rir, juzgue su mérito,publique nombres de vencedores y promue - va el sistema.

4.15. Programas de seguridad económica.

ES una enorme fuerza motivadora , que estimula el inte--

res, mejora la eficiencia, fomecta el buen esplritu de traba-

jo, etc.

Algunos de estos beneficios económicos son: Seguros de - grupo de vida, salud, hospitalización y accidentes, servicio

médico y dental, crgditos de la compañia, plan de retiro, ay;

da educacional, vacaciones pagadas, compensaci6n por despido,

etc.

4.16. Estudios de actitudes de los agentes de ventas.

Se debe efectuar un sondeo de las actitudes y opiniones

de Los agentes para que expresen sus motivos de contento y -- descontento.

Se utiliza para determinar las actitudes de los agentes,

la observación directa por los gerentes de ventas, el volumen

de ventas que han alcanzado,el ausentismo, lentitud y falta - de diligencia.

Al utilizar cuestionario no debe identificarse a los --

agentes, para que expresen libremente sus actitudes sobre los

reglamentos, productos, superiores y condiciones de trabajo.

5. LA DIRECCION DEL AGENTE DE VENTAS.

5.1. Definición de la Dirección.

"Es una técnica por medio de la cual los fines y objeti-

vos de un grupo humano particular se determinan, aclaran y -- L' efectúan". -

La Dirección se realiza, dando al grupo facultades direc - toras para que organice sus miembros, y coordine, dirija y su - pervise sus diversas actividades con objeto de alcanzar la me -

ta deseada.

"Es la función de realizar el trabajo a través de otras

2 / personas". -

Los conceptos de Dirección varían según se especificidad,

pero su significado fundamental es el mismo. Algunos tipos de

Dirección son:

A-) La Direcci6n de Empresac: Que comprende la organización, -

1/ Petersen Elmore, M.A. LL.D. Plowman E. Grosvenor, Ph.D. Or - ganización y Dirección de Empresas- Primera Edición en ES- pañol, Editorial Utena, 1974, México.

2/ Koontz, Harold, y O'Donnell, Cyril. Principios de Direc--- - ción - New York, McGraw - Hill Book Co. Inc. 1955.

dirección, control y supervisión de las operaciones de --

una unidad comercial.

B-) La Dirección de Asociaciones.

C-) La Dirección de las propiedades del gobierno.

D-) La Dirección PGblica.

La Dirección es la función que dirige y guía las activi-

dades del personal de una organización en la realización, tan - to de sus planes como de sus objetivos.

Es una estructura, pues sugiere orden, articulación, sic -

tema y acción armónica, entonces es también un proceso porque

conlleva a una sistematización para crearse.

Para dirigir personal se debe asumir autoridad, imponien -

do y exigiendo responsabilidad a los miembros del grupo, re--

sistiendo a los ataques contra sus propósitos, fomentando el

progreso de sus esfuerzos y efectuando una estimulación entre

dirigente y dirigidos, creando una base lógica para la divi--

sión y especialización de funciones.

5.2. El dirigente y sus subordinados.

Es función del dirigente alcanzar los objetivos de él, - de los subordinados y los de la empresa.

Significa que logra contrastar con acierto las relevantes

diferencias individuales, domina las energías humanas y las

encausa para luchar por una causa comdn

Un dirigente debe comprender las necesidades básicas de

sus subordinados y tratar de satisfacerlas, siempre que no --

sean contrarias a los objetivos de la empresa.

Generalmente en las empresas surge "la hostilidad hacia

los dirigentes" y se expresa con huelgas, asaltos, sabotajes,

apatla, envidia y falta de cooperación.

Algunas causas de dicha hostilidad son:

A-) La falta de disposición para recibir consejo o gura.

B-) Los desacuerdos debidos a diferencias de criterio.

Existen más causas, pero cualquiera que sea debe ser re-

mediada, lo más pronto posible por el dirigente usando la pa

ciencia, adaptación e interés con sus subordinados, evitando

las amenazas al bienestar de la empresa y de sus miembros.

5.3. El dirigente y la estabilidad de la organización.

Sea empresa comercial u otro tipo de organización formal,

su estabilidad y permanencia depende de la forma en que se -- ajuste a los medios en que opera, según elementos sociales, - biológicos y físicos, y de las condiciones internas de la Di-

. rección.

5.4. Características del dirigente.

El dirigente de una organización debe participar en la -

formación de planes, proyectos y métodos de Dirección, obvia-

mente participará entonces en la determinación de objetivos - o fines que persigue la empresa.

Los objetivos cuyo éxito depende de la aptitud del diri-

gente son:

A-) Objetivo ocupacional.

B-) Objetivo utilitario.

C-) Objetivo de la fideicomisarla.

D-) Objetivo de las relaciones pbblicas.

E-) Metas secundarias.

5.5. Condiciones del dirigente ejecutivo.

A-) Ajuste e innovación.

B-) Condiciones técnicas.

C-) Relaciones con el personal.

D-) Dirección coordinada.

5.6. Caracterfsticas del funcionario.

El trabajo del funcionario requiere comprensión, perso-

nalidad y fuerza de caracter que son influidos ademas por -- las condiciones externas y el contacto estrecho con sus su--

bordinados.

5.7. Cualidades personales del funcionario.

Se clasifican en cualidades físicas, psicológicas e inte -

lectuales, para ajustar o controlar situaciones que aparecen

y resolver problemas.

5.7.1. Cualidades físicas.

Salud : Gozar de buena salud general.

Vitalidad : Significa fuerza activa, energla efectiva y

vivacidad.

La Resistencia : Capacidad para resistir las tensiones y las

presiones, y para imponerse a una situación

aún ruda que sea. Permite el trabajo incesan - te sin obtener ayuda y refuerza la perseve--

rancia en la persecución de objetivos.

5.7.2. Cualidades Psíquicas.

Las dotes psíquicas de un funcionario ejecutivo las for-

man dos grupos de atributos: Los de personalidad y los de ca-

rácter, (factores de actitud).

5.7.3. Atributos de la personalidad.

La personalidad es la parte del carácter que puede em---

plearse para influir en otras personas.

Las principales características de la personalidad son:

A-) Personalidad magn6tica: Es el poder de atraer hacia uno - mismo el respeto y la confianza de otras personas. Se con -

sidera aqui las emociones y el temperamento. Se debe inte - grar la cortesía, corrección, atención, sinceridad, humil -

dad sin servilismo, higiene personal, limpieza y aspecto

agradable.

B-) Cooperación: Es la capacidad individual para enlazar la - voluntad propia con los propósitos de otras personas y --

conducirlas con la razón y un don de cooperación.

C-) Entusiasmo: Es una intensidad interior de sentimiento en

favor de una causa o sujeto. Externamente se manifiesta -

con un interés agudo y ardiente, animación, buen humor, - etc.

D-) Habilidad de inspiración: Capacidad de ejercer una influen -

tia vivificante sobre las personas.

Integra el conocimiento, la expresión y conversación, -- buena salud y esplritu que invite a la emulación.

E-) Persuación: Habilidad que tiene un individuo de inducir a

otro a que haga o crea en algo, influyendo en la mente -- con argumentos y razones.

Se debe comprender, sentir y entender el punto de vista,

los intereses y la condición de aquellos que ha de persua - dir, a fin que la presentación de ideas, sea intelegible,

apropiada y aceptable.

F-) Energfa: Es la capacidad de actuar con eficacia. Se logra

imponer atención y respeto. Quienes la poseen son laborio - sos, diligentes y dedicados al trabajo, con capacidad in-

telectual, decisión, vigor y desarrolla la confianza y es -

timación de los subordinados.

G-) Tacto: Es una percepcion mental sensitiva de lo que es --

apropiado hacer o decir al tratar con otras personas, a - fin de evitar ofenderlas.

Se considera aqul que las personas varlan tan profundamen -

te en sus emociones, buen carácter, etc.

5.7.4. Atributos del carácter.

El carácter es la suma total de los hábitos mentales de

un individuo. Los hábitos son el resultado de los actos repe-

tidos, tanto mentales como ffsicos.

Los principales atributos del carácter son:

A-) Integridad: Denota rectitud moral. Es la cualidad del in-

dividuo, cuyas normas de conducta en su trato con otros - inspiran confianza acerca de su honradez, honorabilidad,

y formalidad en que predomina el bien.

B-) Humanismo: Es un modo de pensar y actuar basado en un in-

terés indulgente en las personas, manteniendo en ellos la

moral y sentimiento cohesión.

El dirigente es franco, sincero y comprensivo y no altivo

y dominante en las relaciones con los demás.

C-) Autodisciplina: Consiste en doblegar la voluntad propia - para cumplir con el trabajo designado.

Sirve para educarse a sl mismo, implantando hdbitos que - moldean y fortifican el carácter.

La autodisciplina crea confianza y seguridad en uno mis--

mo, que es la base de la independencia personal.

D-) Estabilidad: Es la posesión de un carácter en quien otros

puedan depositar su confianza con seguridad. Significa fi -

delidad, resolución y firmeza.

E-) Valor: Es la fuerza moral para enfrentarse al peligro sin

temor, con arrojo y fortaleza exponiendose a riesgos, ex-

perimentos y nuevas aventuras, y, fuerza de espfritu para

enfrentarse a las dificultades sin desalentarse.

F-) Laboriosidad: Significa el ejercicio de la fuerza y apti-

tudes en la realización de algo Útil.

Sus elementos son: La iniciativa, diligencia y perseveran -

tia.

5.7.5. Cualidades intelectuales.

Denominados "Factores de Conocimiento" en la Dirección.

El conocimiento se refiere a las ideas, conceptos y prin - cipios que estan aceptados por aquellos que los apoyan a cau-

sa de que su validez se encuentra en pruebas cientlficas o en

razonamientos imparciales. Comprenden un entendimiento de los

procesos o dirección de la conducta humana, la forma en que -

se hacen las decisiones y la importancia de tener decisión.

Las principales cualidades intelectuales son:

A-) Capacidad mental: Se mide por sus poderes de comprensi6n

y aplicación de los conocimientos, se apoya en la impar--

cialidad y competencia técnica.

B-) Receptibilidad: Cuyos aspectos son: La disposición a reci -

bir y usar nuevos conocimientos e ideas, y la accesibili-

dad para que los subordinados contacten con el dirigente.

C-) Habilidad para enseñar a otros: Para promover el aumento

y desarrollo de conocimientos en el personal, capacidad - de transmitir informes claramente y en forma interesante.

D-) Tratamiento científico de los problemas y situaciones: Se

llama método cientffico, asl:

i) Reducir el problema o situación a sus elementos escen-

ciales.

ii) Agrupar y evaluar evidencias fieles en relación al -- problema.

iii) Clasificación y razonamiento lógico, derivando infe--

rencias de la evidencia aceptada.

iv) Formulación de conclusiones, segíin las inferencias

5.8. Dirección cientlfica - Frederick W. Taylor.

Técnica de la Dirección Cientffica, busca la solución de

los problemas de la Dirección, en cuanto que su propósito --- principal es descubrir cuál es el procedimiento especlfico de

~irección aplicable a una situación determinada.

5.9. Principios de la Dirección Cientlfica.

A-) El perfeccionamiento del trabajo es una verdadera ciencia.

B-) La selección cientlfica de trabajadores.

C-) La educación y perfeccionamiento de los trabajadores.

D-) La cooperación Intima y amistosa entre la Dirección y sus

subordinados.

E-) Trabajo definido y claro, según analisis de la secuencia

de operaciones que debe seguir un trabajo completo.

F-) Tiempo definido fijado con estudio cuidadoso o con datos

estándar.

G - ) Método definido de las operaciones para cumplir un traba-

jo.

5.10. Filosoffa de la Dirección Cientffica.

Requiere una revolución mental de la Dirección y subordi - nados. Aceptar que efectuando pequeños ajustes para conservar

el equilibrio, los intereses de ambos y la sociedad conllevan

a una producción mayor.

Trabajadores y dirección deben unir sus esfuerzos en la

búsqueda y descubrimiento de las leyes de menor desperdicio.

5.11. Aplicación de los principios cientfficos a la Direc-

ción. -

A-) La dirección efectiva requiere la medición exacta de las

fuerzas, factores y efectos en una situación comercial.

Se debe reunir los hechos relacionados a ellos con la in-

vestigación experimental.

B-) De esos hechos se derivan leyes de funcionamiento directi -

vo y operativo, estableciendo relaciones justas entre los

factores, fuerzas y efectos.

C-) Para facilitar el planeamiento y control de las activida-

des se fijan estándares para crltica de las relaciones -- justas en una situación determinada.

Los estándares se conservan para que sigan siendo efecti-

vos.

D-) planear con anticipo las condiciones y relaciones para lo -

grar economia y efectividad máximas.

E-) Debe implantarse procedimientos definidos, especificando

los métodos correctos de funcionamiento directivo y opera -

tivo .

6. LA SUPERVISION DEL AGENTE DE VENTAS.

"Es la técnica dinámica encausada a cuidar, velar, exami -

nar, dirigir y gobernar las variadas actividades necesarias - 1 / para la ejecución y cumplimiento de un trabajo determinadou-

Es necesaria la Supervisión con ímpetu e iniciativa, a - fin de que "la energía de ventas'' intensifique su presión pa-

ra producir ventas y beneficios.

El supervisor de ventas es la fuerza impulsora que lleva

energía y brillo a los agentes de ventas, para que éstos ten-

gan interés y entusiasmo y apliquen todos sus conocimientos,

capacidades y esfuerzos en el desarrollo de su.trabajo.

El vendedor necesita Supervisión porque esta expuesto a

tensiones ffsicas y mentales, a la resistencia del comprador

y a la oposición de la competencia. La desilución y el fraca-

so destruyen el vigor del vendedor.

1/ Los Autores. JORGE ADALBERTO MENENDEZ. ELIZABETH DEL T. - - CORDOVA BENITEX.

LOS vendedores son emocionales por temperamento y necesi -

tan cooperación afectiva y exhortación sincera para seguir -- adelante. Sin el apoyo y reconocimiento que tanto anhelan, se

desalientan, se sienten solos y su trabajo se deteriora, se -

sienten olvidados, desarrollan actitudes negativas, se sien--

ten ofendidos injustificadamente y se convierten en problemas

de personalidad.

Es precisa una Supervisión acertada para evitar las fuer -

zas destructivas que minan la moral de trabajo del vendedor.

Es esencial interesarse personalmente por sus problemas, pro-

digarles comprensión y colaboración para superar sus dificul-

tades de ventas, logrando la armonfa y lealtad en la fuerza - vendedora.

No es suficiente la motivación en masa, cartas de alien-

to, juntas de ventas y competiciones de premios, sino que la

aplicación del interés personal, buena comunicación y la coo-

peración cordial de los supervisores.

El problema fundamental que debe resolver una buena su--

pervisión de ventas es la motivación de los agentes, satisfa-

ciendo sus necesidades de seguridad, oportunidades en la fir-

ma, expresión de sus puntos de vista, respeto y buenas condi-

ciones de trabajo.

La supervisión supone también el adiestramiento contfnuo

de los agentes, proporcionarles información sobre el producto,

la compañía y sus normas de ventas, enseñarles a usar esos da -

tos para preparar sus entrevistas, hacer presentaciones, con-

testar objeciones y cerrar las ventas. Requiere la valoración

del trabajo del agente, descubrir sus fallas, indicSndoselas

y mostrarle la manera de aumentar sus ventas.

También requiere comunicar al vendedor los puntos de vis -

ta de la gerencia y darle oportunidad de expresar sus ideas y

manifestar lo que sienten o creen, respecto a su trabajo.

6.1. La Tarea del Supervisor.

Los objetivos generales del Supervisor son la motivación

del agente, la valoración de su trabajo, la orientación para

perfeccionar sus métodos y la buena comunicación.

Esto se logra con las tareas específicas siguientes:

A-) Adiestramiento y readiestramiento de los agentes.

B-) La distribución del tiempo del agente.

C-) El perfeccionamiento de las presentaciones de ventas de -

los agentes.

D-) Mejorar su servicio a los clientes.

E-) Valorar el trabajo de los agentes.

F-) Vigilar el uso que hacen los agentes de su equipo.

G-) Mantener la comunicación entre la gerencia y los agentes.

H-) Señalar objetivos de los agentes.

1-) Levantar la moral de trabajo de los agentes.

J-) blejorar el rendimiento personal de los agentes.

K-) Ayudar a los agentes a solucionar Ciertos problemas espe--

ciales.

L-) Velar por las buenas relaciones entre los agentes.

6.2. Cualidades personales del supervisor de ventas.

A-) Liderazgo.

B-) Conocimiento del oficio de ventas.

C-) Conocimiento perfecto de las normas prácticas, procedi---

mientos, productos, manufactura e historia de la compañfa.

D-) Confianza en sl mismo.

E-) Energfa flsica e fxpetu para generar "energía de ventas"

en sus agentes.

F-) Proceder con justicia y consideración.

G - ) Prudencia y criterio para solucionar los problemas de ven -

tas.

6.3. Organización de la Supervisión.

Debe comenzar en la cabeza de la organización de ventas

y descender por los gerentes regionales, de división, distri-

to y sucursal y por los supervisores hasta cada vendedor.

Un supervisor suele tener a su cargo entre siete y quin-

ce vendedores. Además suelen no realizar ventas, sino que es-

tan trabajando mucho en la motivación y adiestramiento de sus

vendedores.

Tambi6n suelen recibir un sueldo fijo más los gastos, y

en algunas empresas reciben un porcentaje de las ventas efec-

y hasta comisión si los agentes la re- agentes tuadas

ciben.

S

por sus

i el supervisor no se compensa adecuadamente por su

tiempo y función de supervisar, tenderá a retirarse.

6.4. Preparación para motivar a los agentes.

Si el supervisor de ventas quiere estimular a sus agen--

tes a lograr una producci6n mayor, debe comprender claramente

cuáles son sus motivos.

En las actitudes e intereses del vendedor se reflejan -- sus motivos y el supervisor debe esforzarse por comprender los

mismos, sintiendo interés sincero por sus hombres, mostrando

preocupaciBn por sus actividades fuera del trabajo y dándole

oportunidad de que hable de sus asuntos personales y familia-

res.

6.5. Preparación para supervisar a los agentes en el desa-

rrollo de su trabajo.

Para cada actividad se integran las siguientes etapas:

A-) Establecer normas de realización: Como metas para el agen -

te y criterio para poder determinar sus puntos fuertes y

débiles. Entre las normas de realización tenemos:

i) Volumen de ventas.

ii) Ganancias brutas.

iii) Gastos de ventas.

iv) Las cuentas o clientes.

V) Actividades de servicio.

B-) Obtener datos sobre la actividad del agente

Lo que se puede lograr con:

i) Por sus informes.

ii) Por la observación.

C-) Obtener detalles sobre la capacidad personal de cada agen -

te: Es necesario conocer la capacidad del vendedor, no so - lo para aumentar su eficiencia, sino para estudiar sus po - sibilidades de promoción, traslados o decidir su despido.

Esto se puede lograr con:

i) Las pruebas: Que pueden ser de inteligencia, aptitud e

intereses, para valorar el despejo mental, la persona-

lidad, inteligencia social, temperamento, y los intere - ses vocacionales de sus vendedores.

ii) Puntuaciones (Ratings)

En que se logra tener en cuenta las mismas caracterfs-

ticas para valorar los méritos de todos los vendedores,