3. producción
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PRODUCCIÓN
El área productiva o de fabricación es uno de los procesos fundamentales de generación de
valor agregado en las organizaciones y las cadenas de abastecimiento. Esta ha sido
históricamente el epicentro de las estructuras de procesos de desarrollo de las empresas de
manufactura e industria alrededor del mundo. Hoy por hoy, cuándo el mundo globalizado de
las industrias recurre a la búsqueda de nuevos factores de competitividad por potencializar
con el objetivo de elevar los niveles de satisfacción de las necesidades expresadas o latentes
de los clientes es común despreciar el alcance de los sistemas productivos en el proceso de
obtener una ventaja competitiva, dado a que distintos factores y prácticas de vanguardia
menos explorados históricamente como la innovación, la optimización de los flujos logísticos
y la implementación de nuevos sistemas de información están dando enormes resultados
positivos. No obstante los sistemas de producción y el área productiva en general son
totalmente susceptibles de ser optimizados en materia de innovación, flexibilidad, calidad y
costo, además de ser integrados a tareas tan importantes como la participación en el diseño y
el mejoramiento continuo del producto, lo cual es totalmente compatible con las nuevas
tendencias de orientar las organizaciones de la aldea global hacia un cliente mucho más
exigente.
El desarrollo de los sistemas de producción está estrechamente ligado con el desarrollo de la
ingeniería industrial misma, y se encuentran históricamente en la evolución de los sistemas
productivos de una producción artesanal (El más alto nivel de calidad y que representaba
altos costos operativos) a una producción seriada (a causa de la segunda guerra mundial) en
la cual primaba la fabricación repetitiva y de altos volúmenes, desde entonces la producción
se ha convertido en el área más disciplinar de esta ingeniería y su desarrollo moderno redunda
en los más afamados y eficientes sistemas productivos de la actualidad que permiten la
implementación de flujos continuos de fabricación e incluso de la personalización
masificada.
RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Los sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores, todos ellos sin
importar la naturaleza de las organizaciones a las que pertenezcan son susceptibles de la toma
de decisiones en aras de aumentar la eficiencia de los procesos, por ende la productividad
depende de la optimización de los mismos, lógicamente dependiendo del contexto
competitivo de las organizaciones.
Ver también...
- Enfoque Estratégico de los Sistemas Productivos
- Indicadores de Producción
- Análisis del Punto de Equilibrio
- Balanceo de Línea
ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS
PRODUCTIVOS
El enfoque estratégico de un sistema de producción o transformación determina la
metodología (forma) de generación de bienes o servicios, que cumplan claramente con las
necesidades planteadas por el cliente y los parámetros de calidad establecidos para el
producto, enmarcado en la optimización de los recursos de acuerdo a la estrategia de la
organización y a su enfoque competitivo.
Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos productivos, y la mayoría
de los sistemas de producción de la actualidad se pueden identificar con estos enfoques o
como mínimo con una variación de los mismos. Estos enfoques son:
Enfoque en el proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque en el producto
Personalización Masiva (Mass Customization)
De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque estratégico de los sistemas
productivos como una decisión dependiente de factores muy estrechos al mismo como lo son
el volumen de producción y la flexibilidad en materia de variedad del producto o el portafolio
de servicios, tal como lo muestra la siguiente gráfica.
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PROCESO
El enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera conveniente en
organizaciones que manejan bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de
referencias o productos.
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por
ende el volumen de operación es muy variable y bajo.
La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser altamente
calificados en los procesos de elaboración.
Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base de
procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos talleres o
especializaciones de manufactura antes de ser completado, esto en gran medida se debe a que
la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción suelen ser de fabricación más
que de ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.
Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres
artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico (torno, fresadora etc..).
Enfoque Estratégico en el Proceso - Bryan Antonio Salazar López
ENFOQUE ESTRATÉGICO REPETITIVO
El enfoque estratégico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan una media
flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación, pero que a su vez
se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que son factor común en diversas
referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.
La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus enfoques extremos,
es decir en los beneficios respecto a la personalización de productos de un enfoque al proceso
y en las ventajas económicas de la producción a media/alta escala que se perciben al llevar
un proceso continuo de programación y fabricación de módulos cuya probabilidad de
rotación hacia el ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.
Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el diseño del
producto para ser susceptible de una fabricación modular.
Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque estratégico
orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de programación, dado
que existe la posibilidad de realizarse sobre los módulos que presentan una cantidad
lógicamente inferior a la cantidad de referencias. Por ende es habitual que en la práctica se
efectúe una producción orientada al pedido en la cual se compensan los vacíos de
programación con órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor
rotación, aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los
costos totales unitarios) y alimentando un stock de subensambles que reducirá el ciclo
logístico de las órdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programación con
poco estrés) para todas las operaciones relacionadas con la fabricación de módulos y
estableciendo corridas lote por lote para los procesos de ensamble y personalización las
cuales deben ser lo más cercano al cliente posible. Además los procesos de planeación de
recursos suelen simplificarse al ser dependientes de la demanda continua de módulos y
optimizarse con la implementación (con excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.
Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son los lugares
dedicados a la preparación de comidas rápidas, en las cuales los módulos particularmente son
salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso de fabricación es continuo y
determinado ponderativamente por la mezcla de módulo por unidad final los cuales luego
son ensamblados por pedido y especificación del cliente. Otro tipo de organización de
enfoque repetitivo por excelencia es la dedicada a la fabricación de muebles modulares y esta
no requiere de profundización.
Enfoque Estratégico Repetitivo - Bryan Antonio Salazar López
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PRODUCTO
El enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que manejan altos
volúmenes y poca flexibilidad en relación a la variedad de productos, cuyas referencias
generalmente varían en las características fisicas o de atributos como la temperatura,
concentración, peso etc..
Ver también...
- Producción
- Indicadores de Producción
- Análisis del Punto de Equilibrio
- Balanceo de Línea
INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia
para la implementación de procesos productivos, dado que permite la ejecución de ciclos de
mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos. La
productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente
entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y la
cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se
utiliza el término productividad, como una variable que define que tanto nos acercamos o
alejamos del objetivo principal de un sistema.
Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan
recursos, pues todos están susceptibles de funcionar como un indicador de gestión
tradicional.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
El índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de línea, jefes
de producción, en general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la consigna en
aras de aumentar la productividad de:
"Hacer más con menos o por lo menos con lo mismo"
Con el siguiente formato podrás calcular diversos indicadores de productividad en un número
corto de períodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy sencillos.
LEAD TIMES
Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos que
estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores
imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).
Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de tiempo que
tarda la organización desde que se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta
que el producto terminado es distribuido al cliente.
Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el intervalo de
tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.
Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este intervalo
de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de
pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en las
previsiones.
Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de implementar un
sistema de producción de justo a tiempo, dado que para implementar un sistema como tal
como mínimo la organización debe contar con un tiempo de fabricación y distribución menor
al ciclo de pedido del cliente (tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el producto
una vez ordenado el mismo), ya que de esta manera la organización puede trabajar por
pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una producción que
basa su demanda en pronósticos.
Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la única que se puede ver beneficiada por
un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier sistema de producción en general
pues optimizará la modalidad de producir y posiblemente indicará la viabilidad de responder
a los pedidos del cliente con un producto elaborado (inventario), a partir del ensamble o
terminación de un semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide fabricar desde el
inicio (para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente debe ser
inferior al lead time referencia para el JIT).
Bryan Antonio Salazar López
Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador exclusivo de la
administración de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de los sistemas de
producción que debe de acompañarse por índices de niveles de servicio. Este índice es un
indicador de flujo productivo y su optimización es vital para las cadenas de abastecimiento
reactivas y ágiles propias de productos tecnológicos o de moda, es decir productos de veloz
depreciación.
ROTACIÓN DEL INVENTARIO
A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo
logístico, menor se hará la necesidad de conservación del inventario, lo cual mitiga el efecto
causado por uno de los mayores despilfarros de las organizaciones.
Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser trabajado con base
en los costos y no en los precios de venta.
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
¿Cuántas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, ¿ A partir de cuántas
ventas mi empresa es rentable?, ¿Estoy en capacidad de producir una cantidad de unidades
que me genere ganancias y no pérdidas?... preguntas como estas son sumamente frecuentes
en el entorno productivo y financiero en general. Lo más probable que le ocurra a un nuevo
empresario al tratar de vender su idea de negocio es que le formulen el siguiente interrogante:
¿Cuál es su Punto de Equilibrio?
La importancia de conocer su punto de equilibrio es que le permitirá con gran facilidad
responder las preguntas planteadas anteriormente, es decir, me permitirá conocer cuántas
unidades debo producir para generar una utilidad deseada, a partir de cuántas ventas mi
organización es rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el entorno económico.
¿QUÉ ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son
exactamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o creación de un
producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad, ni pérdida.
VARIABLES ASOCIADAS AL PUNTO DE EQUILIBRIO
Según su definición el análisis del punto de equilibrio estudia la relación existente entre
costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de producción) y
utilidades operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa la naturaleza y
el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero, según sea el
caso.
Para el análisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos
grupos: fijos y variables; aún cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo, y
aún cuando un costo variable y un gasto variable no son iguales.
Costos y gastos fijos
Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varían con el volumen de
producción y que son recuperables dentro de la operación. Por ejemplo el costo de
arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500 mensuales no variará según sea el
volumen de producción de dicho local.
Período Costo de Arrendamiento Nivel de Producción Costo por unidad
1 US$ 1500 mensuales 4800 unds mensuales US$ 0.3125
2 US$ 1500 mensuales 4200 unds mensuales US$ 0.3571
Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por unidad. Por su
parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender)
los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación indirecta
con la producción del bien o servicio que se ofrece, estos tienen igual comportamiento que
los costos fijos, solo que afectan una operación distinta, es decir un proceso de ventas en
lugar de un proceso productivo.
Costos y gastos variables
Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los costos fijos se
encuentran incorporados en el producto final, pero que a diferencia de los fijos la magnitud
de los costos variables si depende directamente del volumen de producción. Por ejemplo las
materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.
Período Costo de Materias Primas Nivel de Producción Costo por unidad
1 US$ 120000 mensuales 4800 unds mensuales US$ 25
2 US$ 105000 mensuales 4200 unds mensuales US$ 25
Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por
unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen
exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo
contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.
¿CÓMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de fórmulas
relativamente simples, que varían según la necesidad, dado que este (punto de equilibrio)
puede determinarse tanto para unidades como para valores monetarios.
Las fórmulas empleadas en la determinación del punto de equilibrio en unidades son las
siguientes:
El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales entre el
número de unidades producidas; sin embargo es muy común que se determine con mayor
facilidad el costo variable unitario antes que los costos variables totales (por cuestión de
descomposición de la unidad en costos).
La fórmula empleada en la determinación del punto de equilibrio en valores monetarios es la
siguiente:
Una de las herramientas más interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda su
análisis gráfico, dado que a partir de este puede facilitarse la aprehensión de diversos
conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso productivo.
La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:
EJEMPLO DE COMO HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO
DE EQUILIBRIO
La Sra Katy desea empezar su negocio de comercialización fajas reductoras, para ello
presupuesta sus costos de operación de la siguiente manera, el arriendo del local $1'200.000
mes, contratar a una persona que le ayude en las funciones secretariales y de ventas
$1'150.000 mes, el pago de servicios será de $150.000 mes. Convino con un productor y
fabricante de fajas reductoras y el costo será de $90.000 por cada faja. Katy piensa vender
cada faja a $100.000.
De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al año serán de 100 fajas
reductoras mensuales.
a) Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetarios
b) ¿Cuánto ganaría Katy si vende 100 unidades mensuales?
PASO 1: CLASIFICAR COSTOS
Este paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos: costos variables y costos
fijos.
Costos Fijos:
Concepto Valor
Arrendamiento $1'200.000
Salarios $1'150.000
Servicios $150.000
Costos fijos Totales $2'500.000
Costos Variables:
Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000
En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los costos variables
unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el costo variable unitario como
dato de entrada.
PASO 2: APLICAR FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Aplicando las fórmulas del punto de equilibrio para unidades:
Aplicando la fórmula del punto de equilibrio para valores monetarios:
PASO 3: COMPROBAR EL EJERCICIO MEDIANTE EL ESTADO DE
RESULTADOS
En este paso se desarrolla la operación contable de calcular la utilidad operacional según la
cantidad indicada en el punto de equilibrio, si esta utilidad corresponde a cero (0), esto quiere
decir que el ejercicio es satisfactorio. Además el estado de resultado nos permite determinar
la utilidad que se obtendría con cualquier cantidad de unidades vendidas.
Para comprobar el P.E.Q:
Concepto Valor
Ventas (P.V * P.E.Q) $25'000.000
- Costo Variable Total (C.V.U * P.E.Q) $22'500.000
= Margen de Contribución Total (M.C.T) $2'500.000
- Costos fijos Totales $2'500.000
= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) $0
Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250
fajas reductoras mensuales para que los ingresos sean iguales a los costos; por lo tanto, a
partir de la venta de 251 fajas reductoras, recién se estaría empezando a generar utilidades,
mientras que la venta de 249 fajas reductoras o de un número menor significaría pérdidas.
Para comprobar la utilidad al vender 400 unidades mensuales (por exigencia de nuestro
ejemplo):
Concepto Valor
Ventas (P.V * Q) $40'000.000
- Costo Variable Total (C.V.U * Q) $36'000.000
= Margen de Contribución Total (M.C.T) $4'000.000
- Costos fijos Totales $2'500.000
= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) $1'500.000
PASO 4: GRAFICAR
La gráfica resultante del ejemplo es la siguiente:
En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta este proceso comercial en
las condiciones actuales; como plan de acción se podría replantear el valor del precio de venta
o hallar alternativas distintas de producción que permitan reducir el costo variable unitario
que presenta el producto.
Puedes descargar un formato para calcular el punto de equilibrio en Descargas y Multimedia.
También podrás efectuar el cálculo de tu punto de equilibrio en el siguiente formato (llena
sólo las celdas azules):
Nota: El punto de equilibrio en unidades y el Nivel de producción para alcanzar la
utilidad no se da en números enteros pues depende de las unidades de medida, en caso de ser
unidades enteras deberá aproximarse por exceso.
BALANCEO DE LÍNEA
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de
la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los
inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de
producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de
trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos,
aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por ende, vale
la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea,
dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos
entre estaciones. Tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la
preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de
la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción
(teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos
involucrados en el proceso.
LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE
Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas de
fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada para
la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se encuentra desarrollada para
juntar componentes y obtener una unidad mayor.
Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de
una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la máquina que realiza
la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo
realizado por un operario en una línea de ensamble.
En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por
operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las
tareas realizadas por un operario a otro. Para ello támbien hace falta que dentro de la
organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un
momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.
Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los tiempos de
la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos para facilitar un
balanceo.
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA
En el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables y su
formulación:
El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad de
producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe ser como
el siguiente:
En este tabulado se debe consignar la información inicial del proceso, en cuanto a descripción
de las operaciones, su tiempo de ejecución y la cantidad de operarios que las realizan.
Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro operaciones; una
de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto por operario), una de secado (3
minutos por operario), y una de empaque (0.5 minutos por operario). El proceso inicialmente
se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario realiza una operación diferente. La jornada
laboral es de 8 horas por turno, y el salario diario corresponde a $20.000.
Nuestro tabulado inicial sería el siguiente:
El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteración, en ella podemos apreciar que el
ciclo de control equivale a la operación de secado (3 minutos), este ciclo de control
corresponde a la operación cuyo tiempo debemos reducir, y el plan de acción corresponde a
aumentar su número de operarios en una unidad, es decir un nuevo operario, ahora
aplicaremos este cambio sustancial a nuestra nueva iteración:
En esta segunda iteración podemos observar, como nuestro tiempo de secado disminuye a la
mitad, motivado por un aumento en el número de operarios que realiza esta operación. Si
decidieramos optar por esta configuración de trabajo tendríamos un Balance del 65% del
proceso. Ahora nuestro ciclo de control varía, dado que el proceso que presenta el mayor
tiempo de ejecución es el de corte (2 minutos), nuestro plan de acción será aumentar su fuerza
laboral con un operario sobre la operación, de esta manera nuestro tabulado sería (iteración
3):
En esta iteración podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el tabulado 2.
Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las iteraciones depende de
nuestra necesidad vital, la cual puede ser:
Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un plazo
determinado.
Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en un
tiempo considerable.
De esta manera tendríamos un juicio mucho más amplio para determinar que configuración
de línea optimizaría nuestro proceso.
Las iteraciones siguientes podrán apreciarse en el siguiente gráfico (click para ampliar):
En él podremos observar como la octava iteración presenta el mayor porcentaje de balance y
por ende el menor costo por unidad. En el siguiente gráfico observaremos el comportamiento
de los costos a medida que aumente el número de operarios... "No siempre el mayor número
de operarios representa el menor costo unitario".
El equipo de www.ingenierosindustriales.jimdo.com ha desarrollado un formato de Excel
que le permite en 15 iteraciones y de manera muy sencilla realizar el balanceo de línea de su
proceso... descárguelo en Descargas y Multimedia.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de producción, la productividad y el precio del producto son los tres factores más
importantes en la determinación de la cantidad de productos o servicios que una organización
está dispuesta a ofrecer en un mercado. Los costos se definen como el valor sacrificado para
que una organización mantenga y consiga los recursos necesarios para la producción de
bienes y servicios que necesariamente generan un beneficio futuro, así como los ingresos que
debe proporcionar, a los proveedores de recursos, por el uso de los factores de producción.
TIPOS DE RECURSOS
Definimos el costo como el valor sacrificado para el sostenimiento o la consecución de un
recurso, recursos que en una compañía pueden clasificarse en:
Recursos fijos: Conjunto de recursos cuya cantidad no puede ser modificada por la
organización en un corto plazo, y que pueden soportar volúmenes diferentes de
producción. Ej. Las edificaciones e instalaciones, el personal administrativo, la
maquinaria y el equipo, es decir toda la denominada “capacidad instalada”. Se
sintetiza que los costos asociados a los recursos fijos son: fijos en cantidad y variables
por unidad.
Recursos variables: Conjunto de requerimientos necesarios para la producción que
varía directamente en función de su volumen. Como son los insumos y materias
primas, trabajadores, energía. Se sintetiza que los costos asociados a los recursos
variables son: variables en cantidad y fijos por unidad.
COSTOS EXPLÍCITOS Y COSTOS IMPLÍCITOS
En economía para la obtención del beneficio económico se hace una distinción entre dos
tipos de costos, estos son los costos explícitos y los implícitos. Los pagos monetarios que una
empresa hace a quienes no son propietarios de la empresa por los recursos que suministra
como sueldos, combustibles, materias primas etc. y que son costos por los cuales existe una
factura, se denominan costos explícitos.
Mientras tanto, los costos implícitos son aquellos costos de los insumos de propiedad de la
empresa que son empleados en su proceso de producción por los cuales no se realiza un pago
en efectivo; muchas veces pasan desapercibidos en el proceso de la toma de decisiones.
Omitir los costos implícitos es un frecuente y gran error que se percibe usualmente en las
pequeñas y medianas empresas y que sin duda pueden afectar la sostenibilidad del
negocio. Esos costos se deben estimar a partir de lo que esos recursos podrían generar en su
mejor empleo alternativo, puesto que tales recursos no son gratuitos, tienen un costo de
oportunidad. De ahí que el concepto de costo implícito está relacionado con costo de
oportunidad.
Ejemplo:
Una pyme paga $3'500.000 en sueldos al mes, y $500.000 en arrendamientos. El propietario
de la pyme trabaja en la empresa y no tiene un salario incluido en la nómina de la empresa,
sin embargo si él se empleara en otra compañía recibiría máximo $1'500.000 de sueldo.
Además, si el propietario de la compañía decidiera trabajar en otro lugar, la compañía
precisaría de la contratación de un recurso que cumpliera con las funciones que desempeñaba
éste, hecho que afectaría el costo.
Costos explícitos
Sueldos = $3'500.000
Arrendamientos = $500.000
Costos implícitos
Sueldos = $1'500.000
Si asumimos que los ingresos totales por la venta de lo producido son de $6'000.000, la
utilidad pura sería de $500.000. Una persona que no tenga competencias en el tema diría que
sus utilidades son de $2'000.000. Estos costos deben tenerse en cuenta para la toma de
decisiones sobre las diferentes alternativas que debe considerar una persona, como por
ejemplo continuar con el negocio, emplearse, etc.
BENEFICIO ECONÓMICO Y BENEFICIO CONTABLE
Aunque los economistas y los contadores divergen del uso del término beneficio, el ingeniero
industrial en la consideración de los factores que afectan la producción debe tener total
claridad acerca de a que se refiere cada uno de ellos. El beneficio contable es el ingreso total
menos los costos contables o explícitos mientras para los economistas el beneficio es el
ingreso total menos los costos explícitos e implícitos, incluido en éstos últimos el beneficio
normal del empresario. El beneficio que se obtiene después de cubrir ambos costos se
denomina beneficio puro o beneficio económico.
COSTOS TOTALES, VARIABLES, FIJOS Y DE OPORTUNIDAD
Los costos totales incluyen la suma de todos los costos que están asociados al proceso de
producción de un bien, o a la prestación de un servicio, por lo tanto entre más se produce
mayor será el costo en el que se incurre. Los costos totales se dividen en dos componentes:
costos fijos y costos variables.
Costos Totales (CT) = Costos Fijos (CF) + Costos Variables (CV)
COSTOS VARIABLES
Los costos variables son la parte de los costos totales que varían en el corto plazo según
cambia la producción. Provienen de todos los pagos aplicados a los recursos que varían
directamente en función del volumen de producción; es decir, el valor de las materias
primas que se utilicen en función del número de productos, la energía consumida, los
salarios pagados al personal de producción y en general cualquier tipo de gasto que
igualmente puede variar en función de lo producido.
COSTOS FIJOS
Los costos fijos son parte de los costos totales que no varían en el corto plazo con la cantidad
producida. Incluyen todas las formas de remuneración u obligaciones resultantes del
mantenimiento de los recursos fijos de la producción que se emplean en una cantidad fija en
el proceso productivo. Los costos fijos deben pagarse aunque la empresa no produzca y no
varían aunque varíe la producción, permaneciendo constantes para un volumen establecido
de productos o servicios, como el alquiler o la renta que se paga por las instalaciones, los
sueldos del personal administrativo, las primas del seguro contra incendio, terremoto,
etc. Los gastos que no varían con el nivel de producción, se denominan costos fijos totales
(CFT).
COSTO DE OPORTUNIDAD
La capacidad de elegir entre dos o más alternativas es lo que da origen al costo de
oportunidad, éste se define como el valor de un recurso en su mejor uso alterno. Cuando se
refiere a la elección que debe hacer el consumidor entre diversas alternativas para la
satisfacción de sus necesidades se entiende como costo de oportunidad, al valor de la
alternativa perdida que no se eligió.
Por ejemplo, el costo de oportunidad de tener una cantidad de ítems en inventario en el
almacén de repuestos en lugar de tener éste dinero en el banco, es el interés mensual que
puede generar dicho monto.
COSTEO POR ABSORCIÓN
Uno de los métodos para el cálculo de la utilidad operacional que evidencian el
comportamiento de los costos en detalle es el denominado costeo por absorción, el cual se
calcula como en el siguiente ejemplo:
Inventario Inicial de Materia Prima $ 25'000.000
(+) Compra de Materia Prima $ 45'000.000
(=) Disponible de Materia Prima $ 70'000.000
(-) Inventario Final de Materia Prima $ 15'000.000
(=) Consumo de Materia Prima $ 55'000.000
(+) Mano de Obra Directa $ 15'000.000
(+) Costos Indirectos de Fabricación $ 7'000.000
(=) Costo de Producción $ 77'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto en Proceso $ 30'000.000
(=) Producción Disponible $ 107'000.000
(-) Inventario Final de Producto en Proceso $ 20'000.000
(=) Costo de Artículos Terminados $ 87'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto Terminado $ 45'000.000
(=) Disponible de Artículos Terminados $ 132'000.000
(-) Inventario Final de Producto Terminado $ 22'000.000
(=) Costo de Ventas de Artículos Vendidos $ 110'000.000
Luego,
Ingresos por Ventas $ 220'000.000
(-) Costo de Ventas de Artículos Vendidos $ 110'000.000
(=) Utilidad Bruta $ 110'000.000
(-) Gastos de Administración y Ventas $ 25'000.000
(=) Utilidad Operacional $ 85'000.000