3. metodologia de diseÑo de proyectos.pdf

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Contenido

Presentación………………………………………………………………...………… 06

CAPITULO 1. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL……………….………… 08

1.1 Definición e importancia…....……………………..…………………………..… 08

1.2 Matriz de selección del problema central…………………….……………….. 12

1.3 Aplicación práctica…………………………………………….………………..... 16 CAPITULO 2. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS 18


2.2 Matriz de Análisis de involucrados……………………………………….…….. 20

2.3 Aplicación práctica……………………………………………………………….. 23

CAPITULO 3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 25


3.2 Árbol de problemas........................................................................................ 26

3.3 Aplicación práctica………...…………………………....................................... 30 CAPITULO 4. ANÁLISIS DE OBJETIVOS Y ALTERNATIVAS 32


4.2 Árbol de objetivos………..………………………………………………….…… 33

4.3 Aplicación práctica…………………………………………….…………………. 39 CAPITULO 5. MARCO LÓGICO 43


5.2 Matriz de marco lógico…..………………........................................................ 45

5.3 Aplicación práctica………………………………………………….……………. 52 CAPITULO 6. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 55


6.2 Plan de implementación……………………………………………………….… 56

6.3 Aplicación práctica…………………………………………….………………….. 65 CAPITULO 7. COSTOS DEL PROYECTO 67


7.2 Presupuesto analítico o presupuesto de inversión……………………………. 71

7.3 Aplicación práctica………………………………………………….……………. 79 CAPITULO 8. BENEFICIOS DEL PROYECTO 81


8.2 Matriz de ingresos incrementales................................................................. 85

8.3 Aplicación práctica………………………………………………….…………….. 91

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CAPITULO 9. EVALUACIÓN DEL PROYECTO 93


9.2 Flujo de caja……………………………………………………………………… 95

9.3 Aplicación práctica………………………………………………………….……. 112 CAPITULO 10. MONITOREO Y EVALUACION 114


10.2 Matriz de monitoreo y evaluación………………………………………………. 117

10.3 Aplicación práctica…..…………………………………….……………….……. 120

Glosario de términos……………………………………………………………………….. 122

Bibliografía………………………………………...…………………………………………. 140

Índice de Gráficos

GRAFICO Nº 1 Modelo de identificación de problemas………………………....……. 13

GRAFICO Nº 2 Matriz de selección del problema central…………………………….. 13

GRAFICO Nº 3 Modelo de llenado de la matriz……………………………………..…. 19

GRAFICO Nº 4 Identificación de involucrados…………………………………............ 27

GRAFICO Nº 5 Árbol de efectos…………………………………………………………. 27

GRAFICO Nº 6 Árbol de causas…………………………………………………………. 28

GRAFICO Nº 7 Árbol de problemas………………………….............………………… 34

GRAFICO Nº 8 Árbol de objetivos……………………………………………………….. 45

GRAFICO Nº 9 El marco lógico………….................................................................... 50

GRAFICO Nº 10 Relación entre supuestos y objetivos………………………………….. 68

GRAFICO Nº 11 Costeo basado en actividades………………...................................... 68

GRAFICO Nº 12 Gastos por actividad: ejemplo…......................................................... 69

GRAFICO Nº 13 Costeo basado en categorías………………...…………………..…….. 71

GRAFICO Nº 14 Gastos por categorías: ejemplo……………………………………….. 82

GRAFICO Nº 15 Estados posibles para beneficiarios y controles…………………….. 84

GRAFICO Nº 16 Problema general del análisis de proyectos…………...…………….. 95

GRAFICO Nº 17 Formula de calculo para evaluación………………………………….. 96

GRAFICO Nº 18 Flujo de caja………………………………………………….………….. 97

GRAFICO Nº 19 Evaluación económica y financiera de proyecto…………………….. 98

GRAFICO Nº 20 Flujo de caja de un proyecto……………………….………………….. 99

GRAFICO Nº 21 Relación del flujo de caja con la formulación y evaluación………… 101

GRAFICO Nº 22 Marco lógico y evaluación de resultados……………………………. 115

GRAFICO Nº 23 Tipos de evaluación…………………………………………..……….. 115

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Índice de Tablas

TABLA Nº 1 Cinco categorías para resolver bien un problema que no es el co-rrecto……………………………………………………………………… 10

TABLA Nº 2 Estrategias para evitar resolver con precisión un problema que no es el verdadero…………………………………………………………... 11

TABLA Nº 3 Matriz de selección de alternativas……………………………………... 35

Índice de Formatos FORMATO Nº 1 Matriz de selección del problema central…………………………….. 15

FORMATO Nº 2 Matriz de análisis de involucrados……………………………………… 22

FORMATO Nº 3 Árbol de problemas……………………………….…………………..…. 29

FORMATO Nº 4.1 Árbol de objetivos.....................................……………………………. 37

FORMATO Nº 4.2 Matriz de selección de alternativas………………………………….... 38

FORMATO Nº 5 Matriz del marco lógico………………………………………………… 51

FORMATO Nº 6 Plan de implementación………………………………………………... 64

FORMATO Nº 7.1 Presupuesto de inversión………………………………………………. 77

FORMATO Nº 7.2 Costos operativos incrementales………………………………………. 78

FORMATO Nº 8 Matriz de beneficios del proyecto………………………………………. 90

FORMATO Nº 9 Flujo de caja………………………………………………………………. 111

FORMATO Nº 10 Matriz de monitoreo y evaluación……………………………………… 119

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Presentación Metodología Simplificada para el Diseño de Proyectos de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo

La Guía Metodológica que presentamos tiene una sólida virtud: integra los métodos cualitativos y cuantitativos de preparación de proyectos en un cuerpo metodológico único que, partiendo de la identificación del problema central y de la población potencialmente beneficiaria del proyecto, culmina en el cálculo de la rentabilidad social de la inversión. Los dos instrumentos más importantes de la metodología bajo el actual estado del arte en preparación de proyectos – el marco lógico y el flujo de caja – son reunidos en un procedimiento de diez pasos que permite, al mismo tiempo, mejorar la calidad del diseño de los proyectos y reducir el costo de los estudios de preinversión.

En el marco de la metodología propuesta, el proceso de identificación,

formulación y evaluación de proyectos sociales puede ser operativizado en los diez pasos que se enuncian a continuación y que luego son ejemplificados a tra-vés de un proyecto hipotético de promoción del empleo.

Paso 1. Determinación del problema central. Paso 2. Análisis de involucrados. Paso 3. Análisis de problemas. Paso 4. Análisis de objetivos y alternativas. Paso 5. Elaboración del marco lógico. Paso 6. Elaboración del plan de implementación. Paso 7. Estimación de costos. Paso 8. Estimación de beneficios. Paso 9. Evaluación del proyecto. Paso 10. Sistema de monitoreo y evaluación. La metodología permite, además, trabajar las relaciones lógicas y numéri-

cas con la ayuda de las hojas de cálculo y luego, con base en los datos y la in-formación contenida y obtenida en dichas tablas, redactar el documento de pro-yecto en base al formato contenido en las Bases del Concursos que, por su parte, permite comunicar adecuadamente la naturaleza de la intervención, así como su viabilidad, impacto y sostenibilidad.

La metodología permite establecer la relación entre el enfoque del marco

lógico y el flujo de caja de la alternativa implícitamente seleccionada como la óptima para la solución de un determinado problema. De este modo, se logra desarrollar proyectos coherentes y realistas, unificando el lenguaje de formula-dores y evaluadores; rompiendo la tradicional barrera existente entre los espe-

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cialistas en aspectos cualitativos y aquellos orientados a los aspectos cuantitati-vos en el análisis de proyectos. En buena cuenta, la metodología recomendada eleva la calidad de las propuestas, al tiempo que disminuye el costo de los pro-cesos de preinversión.

La metodología contempla, en primer lugar, la identificación del problema

central, pues, todos los proyectos inician su preparación cuando la población y/o las entidades ejecutoras son conscientes de la existencia de un problema. Acto seguido se procede, en segundo lugar, a realizar el análisis de involucra-dos, buscando delimitar la población que potencialmente será la directamente beneficiaria. En tercer lugar, se realiza el análisis de problemas, haciendo uso de la metáfora gráfica del árbol de problemas. Este se trueca en su inversa, el árbol de objetivos, que facilita el análisis de objetivos y alternativas, que consti-tuye el cuarto paso. Luego de seleccionada la alternativa, en base a la cuantifi-cación de criterios estrictamente cualitativos, se deriva el marco lógico, que es el quinto paso. Este describe la esencia de la intervención y actúa como eslabón entre los instrumentos cualitativos y cuantitativos. A partir aquí se desarrollan, en los pasos del seis al diez, una serie de estimaciones cuantitativas que conclu-yen en la determinación del plan de implementación, los costos y beneficios del proyecto, la evaluación a través del flujo de caja y, finalmente, la matriz de mo-nitoreo y evaluación. Esta secuencia permite el cálculo de los indicadores de rentabilidad social, que es la base para la decisión final: aceptar, postergar o rechazar el proyecto.

Esta metodología, sin embargo, tiene el carácter de metodología sugerida

mas no obligatoria. Las instituciones pueden usarla integral o parcialmente, o usar una metodología alternativa. FONDOEMPLEO entiende que la metodolo-gía, cualquiera que esta sea, debe servir para que la idea de negocio que forma la base de los proyectos diseñados, se formulen en forma sistemática, se evalúen en forma objetiva y se comuniquen de modo adecuado.

Jaime Gálvez

Secretario Ejecutivo

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Capítulo 1 Determinación del Problema Central

La selección del problema que el proyecto intentará solucionar es el pa-so y la decisión más importante del proceso de preinversión. Los proyec-tos de desarrollo son, esencialmente, grandes respuestas a grandes pro-blemas. Por ello mismo, el error más grave que se puede cometer en di-seño de proyectos consiste en intentar resolver con precisión el proble-ma equivocado.

1.1 Definición e importancia

La determinación del problema central es el punto de partida en el proceso de dise-ño de un proyecto. Por definición, un proyecto es la respuesta a un determinado proble-ma social, razón por la cual la identificación y selección de problemas ocupa un lugar central en el proceso de preparación de proyectos. Un proyecto correctamente formulado, que responda a las necesidades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe ba-sarse necesariamente en un amplio y objetivo análisis de la situación actual. El análisis de la situación actual, como paso indispensable en el proceso de formulación de proyec-tos, permite identificar adecuadamente los problemas que serán abordados por la inter-vención.

La determinación del problema central es el punto de partida del diseño de un pro-yecto. Consiste en elegir del conjunto de problemas que afectan a la población ob-jetivo aquel que por sus características debe y puede ser abordado en forma priori-taria.

Por lo general, los problemas se hacen evidentes como expresiones o manifestaciones externas de situaciones negativas que aquejan a una comunidad. Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia o insatisfacción. Se puede resumir como la carencia de algo bueno o la existencia de algo malo. Sin embargo, es preferible evitar definir el problema como la ausencia de una solución determinada, pues la ausencia de una solución puede entenderse como la falta de una alternativa y dicha falta sólo podrá solucionarse con la adopción de esa alternativa. Esta forma de análisis es incorrecta, toda vez que limita la búsqueda creativa de otras posibles soluciones.

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Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad básica insatisfe-cha o una oportunidad no aprovechada para el mejoramiento de la competitividad y/o de la calidad de vida.

Por ejemplo, si la pérdida de cosechas se define como un problema de “falta de plaguici-das”, esta definición sugiere que la solución es conseguir el plaguicida. Con ello se estará excluyendo a la postre otras posibles e importantes alternativas, como el control biológico o la prevención de plagas, o el empleo de simples métodos mecánicos de eliminación del agente causante de las plagas. En este caso, una mejor definición del problema puede ser “perdida de producción debido a la existencia de plagas”.

Un proyecto de promoción empresarial es por definición la respuesta a un problema que impide el aprovechamiento por parte de la población de una determinada opor-tunidad existente en el mercado.

Existen diversas formas de efectuar el análisis de la situación actual, siendo el más usa-do el método participativo denominado “lluvia de ideas”. Este método permite arribar a un registro de situación, esto es, un listado simple de los principales problemas que aque-jan a la población objetivo de la entidad ejecutora y, posteriormente, seleccionar el pro-blema central. En este paso se establecen las fronteras de todo el proceso. Usualmente, los problemas se identifican al realizar el diagnóstico de la institución o de la localidad de que se trate. Acto seguido, el reto consiste en identificar los problemas que, por su gravedad y relevancia, ameriten su atención en el plazo más breve. El diagnósti-co de la situación actual es el proceso sistemático de identificación de los grandes pro-blemas que actúan en el ámbito de trabajo de la institución y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de las condiciones de producción y empleo. La si-tuación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de desempe-ño, los cuales reflejan la contribución de la organización al desarrollo económico y mejo-ramiento de la calidad de vida de la población. Al analizar los distintos problemas que podrían ser abordados mediante la ejecución de un proyecto, se debe tener en cuenta la naturaleza de un problema. El principio gene-ral es que un problema debe ser lo suficientemente específico para ser abordado me-diante un proyecto y lo suficientemente general para admitir diversas alternativas de solución.

Un error fundamental Los proyectos mal diseñados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al agravamiento de la situación de la población supuestamente beneficiaria del proyecto. Es

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preferible una solución aproximada del problema verdadero, que una solución exacta o plena de un falso problema. No tiene valor encontrar la mejor solución para el problema equivocado.

Error fundamental: resolver con precisión el problema equivocado. Es un error bastante frecuente que, por lo general, conduce al agravamiento de los problemas de la población beneficiaria. En ocasiones este error se evidencia a través de la defini-ción del problema central como la ausencia de un determinado tipo de solución al problema en lugar de especificar el problema mismo..

Así, por ejemplo, en el análisis de la problemática de los productores rurales, es común identificar como problema central la falta de créditos. Por ello, se diseña un conjunto de acciones destinadas a elevar el volumen de créditos a los campesinos. Sin embargo, esto podría ser, en mas de un caso, un craso error ya que probablemente la falta de créditos que otorgue el sistema financiero podría deberse a otro problema, como por ejemplo la existencia de precios sumamente bajos de los productos de los campesinos, lo que afec-ta la rentabilidad y, por ende, la capacidad de pago de los potenciales sujetos de crédito. En otros casos, podría ser que estos tengan como problema principal, precisamente, su imposibilidad de ser considerados sujetos de crédito, debido entre otros aspectos a la informalidad en la tenencia de la tierra. El cuadro siguiente extraído del texto de Ian Mi-troff, titulado “Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes”, ofrece cinco expresiones de este error fundamental consistente en resolver bien un problema que no es el correcto, así como las medidas necesarias para evitarlo.

TABLA Nº 1 CINCO CATEGORÍAS PARA RESOLVER BIEN UN PROBLEMA QUE NO ES EL CORRECTO

Tipo Descripción

1. Escoger mal a los inte-resados.

Hacer participar sólo a un grupo pequeño de interesados en la formulación de un problema, no haciendo caso de los demás y sobre todo de sus reacciones.

2. Seleccionar un rango demasiado limitado de opciones.

Escoger muy pocas opciones para resolver el problema; no tener en cuenta un conjunto más amplio de posibilida-des.

3. Redactar incorrecta-mente el problema.

Emplear un conjunto demasiado limitado de disciplinas, funciones empresariales o variables, para expresar la natu-raleza básica del problema.

4. Fijar límites o alcances demasiado estrechos al problema.

Trazar los límites o los alcances del problema de forma demasiado estrecha; no ser lo suficientemente incluyente.

5. No pensar sistemáti-camente.

Concentrarse en una parte del problema en lugar de aten-der a todo el sistema; concentrarse en una parte que no es la importante; desconocer las conexiones entre las partes y el todo.

Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000.

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Para evitar incurrir en el error de seleccionar un problema equivocado, se debe escoger adecuadamente a las personas que participaran en el análisis de la problemática, ampliar suficientemente el campo de análisis, redactar correctamente los problemas, entre otros factores. En realidad, una aplicación exhaustiva del método científico implicaría satisfacer tres requisitos de calidad en el análisis de problemas:

Estar bien informado; es decir, conocer todos los hechos y relaciones pertinentes. Conocer todas las alternativas; es decir, identificar todas las alternativas posibles

de solución a un problema. Ser objetivo; es decir considerar que el cometido del proceso no es una solución

óptima sino satisfactoria. Ello implicaría, a su vez, definir el problema y se esta-blecer los criterios que la solución debiera cumplir.

La Tabla N°2 resume las principales estrategias para evitar resolver con precisión un problema que no es le verdadero o que no es el mas importante en el contexto de la si-tuación analizada

TABLA Nº 2 ESTRATEGIAS PARA EVITAR RESOLVER CON PRECISIÓN

UN PROBLEMA QUE NO ES EL VERDADERO

Estrategia Descripción

1. Escoger bien a los interesados

No tomar nunca una decisión ni emprender una acción importante sin cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un interesado crítico; considerar por lo menos a dos interesados que puedan opo-nerse a las decisiones o acciones.

2. Ampliar las opciones

No aceptar nunca una descripción única de un problema importante; es vital producir por lo menos dos formulaciones distintas de cual-quier problema que se considere importante.

3. Plantear correc-tamente el pro-blema

No producir nunca formulaciones de problema importantes redacta-das en función de variables únicamente técnicas o únicamente humanas; esforzarse por producir por lo menos una en función de variables técnicas y una en función de variables humanas

4. Ampliar los límites del problema

No trazar nunca los límites de un problema importante de forma demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco más allá.

5. Estar prepa-rado para mane-jar las paradojas

No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentán-dolo en diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema amplio en que se sitúa todo problema importante; en muchos ca-sos las interacciones entre tales problemas son más importantes que los problemas mismos.

Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000

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1.2 Matriz de selección del problema central

A los efectos de identificar los problemas y seleccionar el problema central que se-rá revertido con la implementación del proyecto, resulta de utilidad la elaboración de una matriz en la que se comparen los problemas en función a criterios relevantes para la im-plementación, tales como pertinencia, viabilidad e incidencia. Este paso es indispensable por dos razones: por un lado, la selección del problema cen-tral permite un procesamiento mucho más eficaz del plan; y por otro, permite realizar un proceso de aproximaciones sucesivas que supone el análisis de situación, ya que éste sólo se puede efectuar en torno a un problema o núcleo de problemas.

Este paso permite un diseño eficaz del proyecto, en la medida que permite acotar un listado de problemas a un único problema priorizado. Asimismo, permite salvaguar-dar a la institución de invertir recursos en tratar de resolver un problema equivocado.

Criterios de selección Son tres los criterios en función a los cuales se llevará a cabo la comparación de los pro-blemas: pertinencia, viabilidad e incidencia. Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución ejecutora y que condiciona su competencia o no en la solución de determinado problema. Para determinar la pertinencia de la institución en la solución de un problema determinado es preciso tener presente su misión, recursos institucionales, atribuciones legales y la nor-matividad del sector en el que se desenvuelve. Viabilidad. Se refiere a la capacidad que tiene la institución ejecutora para poner en mar-cha el proyecto. Se consideran, por una parte, los recursos humanos, técnicos financieros y organizacionales necesarios para la ejecución adecuada del proyecto. Por otra parte, se consideran aspectos de carácter externo, tales como la viabilidad social, legal, ambiental, así como el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes que de una forma u otra se verán afectados por la ejecución del proyecto. Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los problemas en la solución de los otros. El nivel de incidencia se analiza a través de la pregunta: ¿Si solucionamos el problema X, en qué medida se solucionarán los demás problemas? En base a estos criterios se jerarquizan los problemas identificados, estableciéndose un orden de prioridades. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuación que puede ser operativizado a través del diagrama adjunto.

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GRAFICO Nº 1 MATRIZ DE SELECCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

Problemas 1. 2. 3. 4. 5. Totales hori-zontales

1.

2.

3.

4.

5.

Totales verticales

Los números que se observan en el diagrama representan el conjunto de problemas de de los cuales se seleccionará el problema central. Para ello, el procedimiento consiste en utilizar los criterios establecidos para comparar en forma individual cada uno de los pro-blemas con los demás. Cuando se compara un problema con otro, se asigna un puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y de cero al otro. El diagrama siguiente ilustra el proceso de selección del problema central: En este caso, la comparación de los problemas se ha realizado en forma vertical, aunque podría hacer-se igualmente en forma horizontal. En la comparación del problema Nº 1 con el problema Nº 2, se ha priorizado el primero. Lo mismo ocurre en la comparación del problema Nº 1 con el problema Nº 3. En el caso de la comparación del problema Nº 1 con el problema Nº 4, se prioriza el segundo y lo mismo ocurre cuando se compara el problema Nº 1 con el problema Nº 5.

GRAFICO Nº 2 MODELO DE LLENADO DE LA MATRIZ

Problemas 1. 2. 3. 4. 5. Totales hori-zontales

1. 0 0 1 1 2

2. 1 1 1 1 4

3. 1 0 1 1 3

4. 0 0 0 0 0

5. 0 0 0 1 1

Totales verticales 2 0 1 4 3

La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permiten obtener los Totales. De-be resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretación opuesta: el punta-je más alto en “Totales verticales” muestra el problema que se considera más relevante. El puntaje más alto en “Totales horizontales”, muestra el problema que se considera me-

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nos relevante. Al final del proceso se habrá determinado el problema central que será abordado con el proyecto, a cuyo efecto se procederá en el paso siguiente a realizar el análisis de causas y efectos, lo cual brindará información clave para el ulterior diseño de la intervención.

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Formato Nº 1 Matriz de Selección del Problema Central

Problemas 1 2 3 4 5 Totales horizontales

1.

2.

3.

4.

5.

Totales verticales

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1.3 Aplicación práctica

Tal como ha sido señalado, la selección del problema central se realiza utilizando la Matriz de Selección del Problema Central, Formato Nº 1, en el que se comparan los pro-blemas en función a determinados criterios relevantes respecto de la implementación del proyecto: pertinencia, viabilidad e incidencia; cuyos conceptos ya han sido explicados en la sección anterior. Proyecto: Comunidad de Vallegrande A fin de ofrecer una explicación mas didáctica del tema en cuestión, se ofrece una aplica-ción practica de la metodología adoptada a un proyecto hipotético, al que Hemos deno-minado “Mejoramiento de los ingresos en la comunidad de Vallegrande “ (En adelante, lo llamaremos “Comunidad de Vallegrande”). En este Proyecto se plantearon cinco proble-mas principales:

1. Elevados costos de producción. 2. Disminución de los ingresos de los pequeños agricultores. 3. Emigración de los campesinos a la ciudad. 4. Mano de obra de la localidad desempleada. 5. Descontento social.

Al realizar la comparación entre estos problemas en base a los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se tienen los siguientes resultados:

Problema 1 vs. 2: Resulta priorizado el segundo, dado que resulta más viable para la institución la ejecución de acciones que se orienten a incrementar los in-gresos de los agricultores. Por otro lado, la solución del problema 1 excedería el alcance de la institución (problema de pertinencia).

Problema 1 vs. 3: El primer problema resulta priorizado en tanto que el tercero no cumple con el criterio de pertinencia.

Problema 1 vs. 4: Se prioriza el primer problema pues el cuarto es de carácter estructural y excede el ámbito de la institución (pertinencia y viabilidad).

Problema 1 vs. 5: Se prioriza el primero en tanto que cumple mejor los tres crite-rios respecto al quinto.

Problema 2 vs. 3: El problema 3 resulta muy amplio y excede los límites de ac-tuación de la institución.

Problema 2 vs. 4: El problema 4 resulta menos específico y, por ende, menos viable que le problema 2.

Problema 2 vs. 5: Se prioriza el segundo problema pues el cuarto es muy genéri-co y de carácter estructural y excede el ámbito de la institución (pertinencia y via-bilidad).

Problema 3 vs. 4: Al ser un problema muy amplio, que tiene diversas causas, el problema 3 no se encuentra en el campo de acción de la institución. El problema 4 por su parte está relativamente más acotado.

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Problema 3 vs. 5: Ambos problemas resultan muy genéricos, si bien es cierto que el descontento social puede tener incidencia sobre emigración de los campesinos al a ciudad.

Problema 4 vs. 5: El problema 4 resulta más viable y con incidencia sobre el 5. El resultado del análisis presenta una puntación mayor para el problema Nº 2 (como se puede observar en la fila Totales verticales), con lo que éste se prioriza y se procede al análisis de sus causas y efectos.

Ejemplo de Matriz de Selección de Problemas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Problemas 1 2 3 4 5 Totales hori-zontales

1. Elevados costos de producción. 1 0 0 0 1

2. Disminución de los ingresos de los pe-queños agricultores. 0 0 0 0 0

3. Emigración de los campesinos a la ciudad. 1 1 1 1 4

4. Mano de obra de la localidad desem-pleada. 1 1 0 1 3

5. Descontento social. 1 1 0 0 2

Totales verticales 3 4 0 1 2

* La comparación entre los problemas se realiza por pares en base a 3 criterios: pertinencia, viabilidad e incidencia. Punta-jes más bajos en la fila Total indican que un problema es priorizado frente a los otros. Puntajes más altos en la columna Total indican que un problema es menos priorizado frente a los demás.

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Capítulo 2 Análisis de Involucrados

El análisis de involucrados consiste en identificar a los grupos relaciona-dos directa o indirectamente con el problema que abordará el proyecto. Identificar a los involucrados significa conocer qué actores se moviliza-rán en relación con el proyecto, teniendo en cuenta no solo su posición actual, sino también su posición futura. Un elemento fundamental del análisis de involucrados es la determinación de la población beneficiaria. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo que se re-fiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elabora-ción del flujo de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de ren-tabilidad. Debe recordarse que el beneficio social de un proyecto de in-versión pública constituye, esencialmente, la utilidad que el proyecto ge-nerará para la población beneficiaria.

2.1 Definición e Importancia El análisis de involucrados establece las características de los grupos sociales que participarían directa o indirectamente en el proyecto. Su principal utilidad es permitir al formulador determinar el grupo que será asumido por el proyecto como población benefi-ciaria del mismo. Este segundo paso consiste en identificar a los grupos que se relacio-nan directa o indirectamente con la problemática bajo análisis, lo cual permitirá a la postre desarrollar acciones dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales del pro-yecto y limitar sus potenciales impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectati-vas, se puede potenciar el apoyo de aquellos grupos con intereses favorables al proyecto y conseguir el apoyo de los que se muestran indiferentes al mismo. Se debe tener en cuenta que este análisis no es estático, por lo que debe preverse la realización de suce-sivas reconsideraciones en las distintas fases del ciclo del proyecto. Un elemento fundamental en el análisis de involucrados es la determinación de la pobla-ción beneficiaria. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo que se refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración del flujo de caja y el cálculo subsecuente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la utilidad que el proyecto generará para la población beneficiaria. Específicamente, el análisis de involucrados implica la realiza-ción de las siguientes tareas:1

1 Esta sección se nutre de distintos trabajos metodológicos publicados por el ILPES.

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Identificación de involucrados Consiste en conocer qué actores se movilizarán con relación al proyecto, teniendo en cuenta no solamente su postura actual, sino también su posición futura. Es conveniente utilizar un listado de actores, el cual puede ser proporcionado por el grupo que está for-mulando el proyecto o, utilizando un análisis de relaciones de acuerdo con el diseño del proyecto. Una vez hecho el listado, es recomendable expresarlo en una tabla que permita contar con información esencial sobre los involucrados. El diagrama permite visualizar a los actores involucrados y las categorías posibles a utili-zar dependiendo de las características comunes de cada actor (Por ejemplo para la cate-goría instituciones públicas tendríamos: Municipio, Ministerio de Educación, organismos reguladores etc.).

GRAFICO Nº 3 IDENTIFICACION DE INVOLUCRADOS

Fuente: ILPES

Clasificación de involucrados Consiste en agrupar a los involucrados, conocidos también con el vocablo de stakehol-ders, de acuerdo a ciertas características, tales como por ejemplo la pertenencia a insti-tuciones públicas, privadas u organizaciones; la relación o cercanía con el proyecto y toda otra característica que pueda ser de utilidad. Es evidente que algunas categorías de involucrados podrían tener una relación parecida en términos de tratamiento. En el ejem-plo de la actividad anterior, es posible pensar que las instituciones públicas respaldarán el proyecto y que su relación con el proyecto está enmarcada en un plano normativo de responsabilidades que podría afectar positiva o negativamente al proyecto.

Estudiantes

Padres de Familia

Profesores

Administradoresdocentes

Entidades financieras

Cámara de libro

Proveedores

Facultad de

EducaciónMunicipio

Ministeriode

Educación

OrganismosReguladores

Proyecto

EstudiantesEstudiantes

Padres de Familia

Padres de Familia

ProfesoresProfesores



Entidades financierasEntidades financieras

Cámara de libro

Cámara de libro

ProveedoresProveedores

Facultad de

Educación

Facultad de

EducaciónMunicipioMunicipio

Ministeriode

Educación

Ministeriode

Educación

OrganismosReguladoresOrganismosReguladores

ProyectoProyecto

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Caracterización de los involucrados Consiste en definir para cada involucrado, su posición, fuerza e intensidad frente al pro-yecto. De manera más específica, la caracterización de los involucrados implica: Definir la posición de cada actor, lo que permitirá establecer el tipo de apoyo u oposi-

ción al proyecto. Definir la fuerza de acuerdo al involucrado, hecho que está relacionado con el poder

para afectar el proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el pro-yecto.

Definir la intensidad de cada actor, lo que indicara el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto. Es la importancia que el involucrado otorga al proyecto.

Identificación, análisis y selección con involucrados De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente y teniendo en cuenta los intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrán realizar diferentes actividades que permitan su participación en la identificación, análisis y selec-ción del problema objetivo y de las alternativas de solución. Para ello existen varias técni-cas de participación entre las cuales se encuentran la técnica de grupos nominales, el método Delphi, los núcleos de intervención participativa, etc. 2.2 Matriz de análisis de involucrados

Sobre la base de la identificación de los agentes involucrados, se establece una matriz en la cual se señalan en una breve síntesis los grados de interés, recursos, así como la im-portancia y grado de influencia que tienen respecto al éxito del proyecto cada uno de los agentes. A tal efecto, la matriz se descompone en las secciones siguientes:

Actores / involucrados. Identificar a los principales involucrados en el proyecto, sea en calidad de beneficiaros, ejecutores y demás instituciones que de uno u otro modo participan en el proyecto.

Número. Especificar la cantidad de actores involucrados según tipología. Intereses. Especificar los intereses o expectativas de cada uno de los involucra-

dos en relación al proyecto. Recursos. Especificar los recursos, materiales, financieros, humanos o intangi-

bles, que poseen los involucrados. Importancia para el éxito del proyecto. Señalar mediante un número la impor-

tancia que su participación tendrá en el desempeño posterior del proyecto. Grado de influencia sobre el proyecto. Señalar, a través de una escala, el po-

der que tiene cada uno de los participantes en la toma de decisiones con relación al proyecto.

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ESCALAS PARA MEDIR ACTITUDES La actitud es el comportamiento que tendrían las personas al ejecutarse el proyecto. Dos propiedades básicas de las actitudes son: dirección (positiva o negativa) e in-tensidad (alta o baja). Medir aptitudes implica medir estas propiedades, a cuyo efec-to se dispone de tres metodologías básicas: el método de escalamiento de Lickert, el diferencial semántico y la escala de Guttman.

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Formato Nº 2 Matriz de Análisis de Involucrados

Actores / involucrados Número Actitudes Recursos Importancia para el éxito del proyecto(*)

Grado de influencia sobre el proyecto(*)

Beneficiarios

Usuarios

Instituciones ejecutoras

Aliados potenciales

(*) Se utiliza una escala de 1 a 5, calificando de 1 al de menor importancia e influencia y 5 al de mayor importancia e influencia.

22


En el análisis de participación se incluye, por lo general, la investigación de las ca-racterísticas de diversas instituciones y personas, tanto de los ejecutores del proyecto y beneficiarios, como de los agentes que podrían resultar afectados en forma indirecta por las actividades que se llevarán a cabo durante el proyecto. Proyecto: Comunidad de Vallegrande En principio, los beneficiarios del proyecto están conformados por 700 agricultores pro-ductores de tomate de la localidad de Vallegrande, cuyo interés fundamental es el incre-mento de sus ingresos por la venta de sus productos. En este sentido, el proyecto ten-drá un efecto positivo al permitir mejorar sus condiciones de vida. Su participación y com-promiso resulta vital para el éxito del proyecto. En segundo lugar, como entidad formuladora y ejecutora figura la agencia agraria respec-tiva, que tiene como objetivo primordial mejorar las condiciones de vida de la sociedad en general. El proyecto, además, contribuirá a mejorar la percepción del Estado por parte de la comunidad. En tercer lugar se ubican los proveedores de maquinarias y equipos, que en el presente caso, ascienden a 15. Sus intereses con relación al proyecto tienen que ver con la mayor provisión de sus mercancías a los productores, lo cual significaría un incremento de sus beneficios. No obstante, por tener poca influencia en la toma de decisiones del proyecto, su participación tiene una importancia moderada para el éxito del proyecto. Finalmente, los intermediarios mayoristas, alrededor de cinco, constituyen un grupo que estará muy expectante respecto al desenvolvimiento del proyecto, en tanto éste puede afectar negativamente sus márgenes comerciales.

23

Matriz de Análisis de Involucrados

Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Grupos de Interés Número Intereses Efectos del proyecto en su

desempeño

Importancia para el éxito del proyecto (*)

Grado de in-fluencia sobre el proyecto (*)

Pequeños agricultores 700 Incremento de sus ingresos por la venta de sus productos.

Positivo: Mejora de sus con-diciones de vida 5 5

Agencia Agraria - MINAG 1 Mejorar las condiciones de vida de la comunidad.

Positivo: Mejor percepción del Estado 4 4

Proveedores de insumos y maquinaria 15 Mayor provisión de sus mercade-

rías. Neutro/ Positivo. 3 2

Intermediarios mayoristas 5 Mantener sus márgenes comer-ciales.

Negativo: Disminución de sus márgenes comerciales . 3 3

(*) Se utiliza una escala de 1 a 5, calificando de 1 al de menor importancia e influencia y 5 al de mayor importancia e influencia.

24

Capítulo 3 Análisis de Problemas

El análisis de problemas tiene como propósito fundamental determinar las causas que originan el problema previamente identificado, en el en-tendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para la determinación de las alternativas de solución. Si bien el análisis del problema central se efectúa en términos cualitativos, en las etapas avanzadas de diseño del proyecto puede ser efectuado en forma cuanti-tativa, dando como resultado la construcción de la línea de base del proyecto. Para solucionar un problema es requisito indispensable en-tenderlo correctamente, lo cual implica la identificación y comprensión de sus causas más relevantes.


El análisis de problemas tiene como propósito fundamental la correcta determina-ción de las causas que originan el problema central identificado, así como los efectos o consecuencias que éste tendrá sobre la población beneficiaria. Sólo una vez identificadas las causas del problema, es posible emprender las acciones correspondientes, que esta-rán dirigidas a corregirlas, con el efecto subsiguiente sobre la solución del problema cen-tral.

El análisis de problemas tiene como propósito fundamental la correcta determi-nación de las causas que originan un problema que ha sido previa y correctamen-te identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para la determinación de las alternativas de solución.

Si bien el análisis del problema central se efectúa en términos cualitativos, en las etapas avanzadas de diseño del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando co-mo resultado la construcción de la línea de base del proyecto. Además del establecimien-to de las relaciones de causa-efecto que caracterizan al problema, en la delimitación del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de importancia, tales como: Gravedad del problema Es posible que un mismo problema se presente en diferentes niveles de avance. Por lo general, cuando el problema está muy avanzado en algunas zonas es necesario llevar a cabo acciones distintas a las que buscan solucionar el mismo problema con menor grado de avance. En estas circunstancias se justifica la división del problema y su análisis a través de varios proyectos.

25

Área o zona afectada Se debe delimitar el área o zona afectada por el problema. En algunos casos el área afectada no es única y por ello se justifica preparar varios proyectos para la solución del problema en cada área específica. Así por ejemplo, en un problema consistente en el uso de insecticidas sobre el cultivo de arroz en dos zonas arrocera del país, el estudio de la situación existente muestra que se está presentando contaminación de los suelos por exceso en la aplicación de insecticidas sobre los cultivos de arroz en dos zonas del país: en la zona A y en los cultivos de la zona B. Esto implica el desarrollo de dos proyectos que solucionen el problema específico en cada zona. Características de la población afectada Se refiere al número de pobladores que son afectados por el problema. Adicionalmente, se debe establecer si las características de la población afectada inciden sobre la delimi-tación del problema. En algunos casos la situación socioeconómica o las características culturales de la población tienen incidencia en su delimitación. Magnitud del problema La presencia de actividades comunes a varios problemas puede llevar a que sea conve-niente agrupar varias localidades que presenten el mismo problema. En ciertos casos estas agrupaciones permiten ahorrar costos del proyecto.

3.2 Árbol de problemas

Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamen-te, a cuyo efecto es conveniente utilizar un instrumento metodológico denominado “árbol de problemas”. El análisis de efectos consiste en representar gráficamente los efectos surgidos a con-secuencia del problema. El procedimiento es, en forma general, el siguiente: Se coloca en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada

efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema hacia cada efecto inmediato.

Se pregunta para cada efecto de “primer nivel” si hay alguno o varios efectos superio-res importantes que puedan derivarse de él. De ser así, habrán de ser representados en un segundo nivel, derivándolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efec-to de primer nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.

Se continúa sucesivamente con el método para otros niveles, hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del ámbito de competencia o de posibilida-des de intervención.

26

GRAFICO Nº 4 ARBOL DE EFECTOS

Fuente: ILPES

Hacia abajo se representan las posibles causas del problema central. Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes que se piensa que están originando el problema. Mientras más niveles se puedan detectar en el árbol de causas, más cerca se estará de las posibles soluciones a implementar para superar la condición restrictiva que se ha detectado. En el esquema se muestra el árbol de causas.

GRAFICO Nº 5 ARBOL DE CAUSAS

Fuente: ILPES

De este modo, se construye un árbol que tiene como tronco al problema central; como ramas, a los efectos del problema y como raíces a las causas del problema.

Alta tasa de accidentes en la intersección

Alta mortalidad Alto número de heridos

Daños en la propiedad

Insatisfacción con la autoridad

comunal

Altos costos de atención de

salud

Inasistencia laboral

Costos por reparaciones





comunal


salud




Gran distancia a semáforos

No existe puente peatonal

Vehículos estacionados

No hay semáforo

Inadecuada velocidad de los

vehículos

Alto numero de peatones cruzando

Mala visibilidad No existe señalización

Imprudencia de los conductores

Imprudencia de los peatones

No hay señal de prioridad





No hay semáforo


vehículos






27

GRAFICO Nº 6 ARBOL DE PROBLEMAS

Fuente: ILPES

Antes de dar por concluido este paso, es necesario revisar la validez e integridad del ár-bol dibujado, todas las veces que sea necesario, asegurándose que el problema central este correctamente definido y que las relaciones causales estén correctamente expresa-das.

Para solucionar un problema es requisito indispensable entenderlo correctamente, lo cual implica la identificación y comprensión de sus causas más relevantes.





comunal


salud






No hay semáforo


vehículos










comunal


salud






No hay semáforo


vehículos






28

Formato Nº 3

Árbol de problemas

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

Causa Principal 1

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

Causa Principal 2 Causa Principal 4 Causa Principal 5

Causa secundaria

Causa Principal 3

Causa secundariaCausa secundariaCausa secundariaCausa secundaria

Causa secundariaCausa secundaria

Causa secundaria Causa secundaria

Efecto intemedio Efecto intemedio

Efecto Final

Problema Central

29


Como se ha definido en la sección anterior, el análisis de problemas puede realizar-se con ayuda del instrumento denominado Árbol de Problemas, Formato Nº 3. Este ins-trumento consiste en representar gráficamente las causas y los efectos del problema cen-tral. El procedimiento para el siguiente caso es el que se detalla a continuación, tomando como referencia un proyecto hipotético. Proyecto: Comunidad de Vallegrande Para el caso de Vallegrande, el problema central identificado es la disminución de los ingresos de los pequeños agricultores, que tiene las siguientes causas fundamentales: Elevados costos de producción. Debido principalmente al precio elevado de los insu-mos, al manejo inadecuado de éstos, y la elevada inflación, que los encarece en forma continua. Baja productividad de los cultivos. Aspecto éste que resulta del empleo de técnicas productivas inadecuadas, aunado a las pérdidas experimentadas por la presencia de pla-gas. El agotamiento de la tierra y la escasez de agua son factores que desfavorecen también una mayor productividad en el cultivo del tomate. Falta de opciones productivas alternativas. Los agricultores de Vallegrande dependen en forma casi exclusiva de los ingresos que obtengan por la venta del tomate, práctica-mente no se han desarrollados cultivos alternativos ni tampoco otras formas productivas. Bajos precios de venta del tomate. Los precios de venta se ven afectados por la exis-tencia de muchos intermediarios, los cuales son en la práctica quienes fijan los reducidos precios del tomate. Por otro lado, los medios de transporte y comunicaciones, que pudie-ran ofrecerle vías alternativas de expendio de sus productos, se encuentran en muy mal estado. Agrava la situación el desconocimiento que tienen los productores del funciona-miento del mercado, tanto en lo que se refiere a las tendencias de la demanda y los es-tándares de calidad que exigen, así como los aspectos de producción y articulación co-mercial. De otro lado, esta disminución de los ingresos de los productores está generando los siguientes efectos en la población: descontento social, desmoralización y emigración de los campesinos a la ciudad, aspectos que, en su conjunto, inciden en el bajo desarrollo socioeconómico de la localidad. El árbol de causas y efectos se muestra en el Gráfico del Árbol de Problemas de la Co-munidad de Vallegrande.

30

Árbol de problemas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Disminución de ingresosde los pequeños agricultores

Elevados costos de producción

Baja productividadde los cultivos

Falta de opciones productivas alternativas

Bajos precios de venta

Bajo nivel de desarrollosocioeconómico de Valle Grande

Descontento social Desmoralización Emigración de campesinos a la ciudad

Precio elevadode insumos

Manejo inadecuadode insumos

Inflación elevada

Pérdidas por plagas

Técnicas productivas inadecuadas

Agotamiento de la tierra

Nulo desarrollo de prod. agrícolas alternativos

Nulo desarrollo de servicios

Precios impuestospor intermediarios

Malas comunicaciones

Desconocimiento del funcionamiento del mercado

Escasez de agua

Disminución de ingresosde los pequeños agricultores

Elevados costos de producción

Baja productividadde los cultivos

Falta de opciones productivas alternativas

Bajos precios de venta

Bajo nivel de desarrollosocioeconómico de Valle Grande

Descontento social Desmoralización Emigración de campesinos a la ciudad

Precio elevadode insumos

Manejo inadecuadode insumos

Inflación elevada

Pérdidas por plagas

Técnicas productivas inadecuadas

Agotamiento de la tierra

Nulo desarrollo de prod. agrícolas alternativos

Nulo desarrollo de servicios

Precios impuestospor intermediarios

Malas comunicaciones

Desconocimiento del funcionamiento del mercado

Escasez de agua

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Capítulo 4 Análisis de Objetivos y Alternativas

El análisis de objetivos consiste en identificar las posibles soluciones a un problema identificado. Se realiza a través de la conversión de las si-tuaciones negativas, señaladas en el árbol de problemas, en situaciones positivas, formulando así el árbol de objetivos. Este muestra los distin-tos medios disponibles para la solución del problema. En este paso, el problema principal se convierte en objetivo principal, las causas en me-dios y, finalmente, los efectos en fines. La realización del análisis de ob-jetivos y alternativas permite a la entidad formuladora del proyecto identificar los medios posibles para la solución del problema y seleccio-nar aquellos que resulten los más adecuados para su solución.


El propósito de esta etapa es identificar las posibles soluciones al problema. Esto tiene lugar a través de la conversión del árbol de problemas en un árbol de objetivos, muestra los distintos medios posibles para la solución del problema, los cuales a su vez son sometidos a un nuevo análisis a fin de determinar los más idóneos para dar solución al problema. Análisis de objetivos El análisis de objetivos es un paso del proceso de preparación del proyecto que se cons-truye sobre los resultados obtenidos en el anterior análisis de los problemas. Los proble-mas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algu-nos de los implicados” pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”. Análisis de alternativas Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual, distintos medios para alcanzar un objetivo. Dicho de una manera rápida, la función básica del análisis de alternativas es la de comparar las diferentes opciones que pueden identifi-carse en el árbol de objetivos, rechazando las que no parezcan deseables o presenten un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando la alternativa óptima que va a convertir-se en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. Por ejemplo, ante un problema de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibi-lidad y distribución de los diferentes componentes, algunas de las alternativas de solución podrían ser:

32

Construcción y dotación de instituciones escolares de educación preescolar, básica y media vocacional.

Ampliación de la oferta de cupos mediante subsidios a la población de bajos ingresos. Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educación prees-

colar, básica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementa-rias sobre más de un componente en establecimientos que cuentan con la infraestruc-tura suficiente para atender un mayor número de alumnos.

Bajo el enfoque del marco lógico, el análisis de alternativas se desarrolla en base a la comparación de los distintos medios considerados en el árbol de objetivos. Ello implica, por lo general, realizar lo siguiente: Excluir aquellos medios que no son deseables, en razón de que no encajan en los

criterios de priorización adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficiario, monto presupuestal máximo, compatibilidad con misión institucional u otros.

Seleccionar aquellos medios que sean técnicamente factibles, analizando en particu-lar las relaciones entre ellos. Este análisis permitirá identificar alternativas indepen-dientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.

Realizar un análisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mínimo costo.

El análisis de alternativas cierra la etapa de la identificación y da paso al diseño o formu-lación de la intervención. 4.2 Árbol de objetivos

El árbol de objetivos es, en principio, una copia en positivo del árbol de problemas, pero donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respec-to a aquellas, son los fines que se esperan alcanzar. En un árbol de objetivos: Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las raíces

del árbol. Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del árbol. En el centro del árbol se sitúa el objetivo del proyecto, en torno al cual se organizan

todos los demás elementos. La identificación de la población objetivo es un paso simultáneo a la definición del objetivo del proyecto. La población objetivo es definida como la población directamente beneficia-da por el proyecto. Forma parte de la población afectada, pero no necesariamente la in-cluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del ámbito geográfico sobre el que se decida actuar. El árbol de objetivos es, por otra parte, un procedimiento metodológico que permite: Describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos el problema.

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Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y Visualizar la situación futura en un diagrama las relaciones medios-fines.

De este modo, los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán a la conclusión del proyecto.

GRÁFICO Nº 7 ÁRBOL DE OBJETIVOS

Fuente: ILPES.

Después de construido el árbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de análisis es válido e íntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser nece-sario, pero teniendo en cuenta la flexibilidad del método, pueden modificarse las formula-ciones que no se consideren correctas, agregar nuevos objetivos que se consideren rele-vantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos que no eran efectivos. En la medida en que las causas estén bien identificadas, los medios estarán y las alterna-tivas serán más acertadas para la resolución del problema y obtención de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al problema en estudio.

Baja tasa de accidentes en la intersección

Baja mortalidad Menor número de heridos

Menores Daños en la propiedad

Satisfacción con la autoridad

comunal

Menores costos de atención de

salud

Menor Inasistencia

laboral

Menores costos por

reparaciones

Menor distancia a semáforos

Existe puente peatonal

No hay vehículos

estacionados

Hay semáforo

Adecuada velocidad de los

vehículos

Bajo numero de peatones cruzando

Buena visibilidad

Existe señalización

Prudencia de los conductores

Prudencia de los peatones

Hay señal de prioridad

Baja tasa de accidentes en la intersección

Baja mortalidad Menor número de heridos

Menores Daños en la propiedad

Satisfacción con la autoridad

comunal

Menores costos de atención de

salud

Menor Inasistencia

laboral

Menores costos por

reparaciones

Menor distancia a semáforos

Existe puente peatonal

No hay vehículos

estacionados

Hay semáforo

Adecuada velocidad de los

vehículos

Bajo numero de peatones cruzando

Buena visibilidad

Existe señalización

Prudencia de los conductores

Prudencia de los peatones

Hay señal de prioridad

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Matriz de Análisis de Alternativas Para la selección de alternativas puede emplearse la matriz de análisis de alternativas, la cual permite realizar tal labor a través de un método de ponderación cuantitativa. Dicha matriz consta básicamente de tres campos: Criterios, Coeficiente y Medios.

TABLA Nº 3 MATRIZ DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Medios Criterios Coeficiente

I II III IV

A

B

C

D

E

TOTAL

Criterios. En esta sección se establece cuáles serán los criterios de priorización de los diferentes medios fundamentales establecidos en el marco lógico. Coeficiente. Hace referencia al peso que se dará a cada uno de los criterios estableci-dos, a través de una escala que va del 1 al 5. Medios. En este campo se colocan los diferentes medios fundamentales que hayan sido establecidos en el árbol de medios y fines. Cada uno de los medios recibirá un puntaje, el cual puede ser mayor o menor según cumpla en mayor o menor medida cada uno de los criterios que han sido establecidos previamente. La puntuación va también de 1 a 5. Una vez realizada la puntuación de cada uno de los medios según los criterios, se proce-de a ponderar dichos puntajes según el mayor o menor peso que posea cada criterio.

Consideración fundamental: los medios pueden ser independientes, mutuamente complementarios o mutuamente excluyentes.

En el gráfico adjunto se ilustra la puntuación que obtiene un medio fundamental (el medio fundamental A) como resultado de la suma de los puntajes ponderados que obtiene en cada criterio.

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Como se ve, el medio fundamental A: Óptimas prácticas silviculturales satisface con un puntaje de 2 el criterio de pertinencia, pero dado que dicho criterio tiene un peso de 5, el puntaje real para ese rubro será 10 (que se obtiene de la multiplicación de ambos núme-ros). La puntuación total obtenida por el medio A resulta de las sumas parciales que ob-tiene para cada criterio. Una vez realizada la puntuación de un medio se pasa al siguiente y así sucesivamente. Los medios que obtengan mayor puntaje son los que satisfacen de mejor manera todos los criterios que hayan sido establecidos. Luego, en el proyecto se podrán seleccionar aquellos medios que, en forma global, hayan obtenido las mayores puntuaciones.

Una vez identificados los medios, se puede proceder en forma concreta a la planifica-ción del proyecto y sus componentes.

Gráfico de la Telaraña Adicionalmente, es posible visualizar gráficamente la valoración de las alternativas, me-diante el grafico de telaraña, el cual se detalla en páginas posteriores.

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Formato 4.1 Árbol de Objetivos

Medio Principal 5Medio Principal 1

Medio secundario Medio secundario

Objetivo Principal

Medio Principal 3 Medio Principal 4

Medio secundarioMedio secundarioMedio secundario


Medio secundarioMedio secundario

Medio secundario


Medio secundario

Fin intermedio Fin intermedio

Fin global

Medio secundario

Medio secundario

Medio Principal 2

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Formato Nº 4.2 Matriz de Selección de Alternativas

A. Pertinencia

B. Accesibilidad

C. Tiempo

D. Viabilidad social

E. Impacto ambiental

TOTAL

V.

Medios

III. IV.

Criterios Coeficiente

I. II.

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Como ya se ha mencionado en los párrafos anteriores, el análisis de objetivos se realiza mediante el uso del instrumento denominado Árbol de Objetivos, Formato 4.1, que es una versión en positivo del árbol de problemas, donde los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior y los fines en la parte superior. Por su parte, el análisis de alternativas se realiza mediante el instrumento denominado Matriz de Selección de Alternativas, Formato 4.2, que consiste en un método de ponderación cuantitativa. Dicha matriz consta básicamente de tres campos: criterios, coeficiente y medios. El uso de es-tos instrumentos se ilustrará mediante el ejemplo que se detalla a continuación. Proyecto: Comunidad de Vallegrande Árbol de objetivos En el caso de Vallegrande, el objetivo al que se ha arribado es el incremento de los in-gresos de los agricultores. Para ello, se han propuesto cuatro medios fundamentales, los cuales se derivan del árbol de causas y efectos. Éstos son: Reducción de los costos de producción. Para ello se requiere lograr disminuir los pre-cios de los insumos a través de su compra directa a quienes los producen. Asimismo, resulta necesario mejorar el manejo de dichos insumos, a través de un mejor conocimien-to de las técnicas apropiadas para ello. El contar con un entorno de precios estables con-tribuye también al mismo objetivo, logrando que los agricultores puedan estimar con cer-teza sus adquisiciones futuras. Mayor productividad de los cultivos. Se sustenta en el uso de técnicas productivas apropiadas y así como un mejor control de las plagas, lo cual abona en una disminución de las pérdidas de la cosecha. El contar con mejores sistemas de regadío y una tierra más fértil mediante su abono apropiado incidirá también en forma directa en la productivi-dad de los cultivos. Diversificación de la producción. Con la finalidad de lograr dicho objetivo se visualizan dos líneas de acción principales: la introducción de nuevos productos agropecuarios, con alto potencial de rentabilidad y, el desarrollo de productos no agropecuarios, como las artesanías, que apuntan a obtener ingresos a través del turismo. Mayores precios de venta. Para ello se visualizan tres medios complementarios entre sí: la venta directa del producto en los mercados, vale decir, sin intermediarios, lo que permitirá un mayor precio de venta. La mejora del sistema de comunicaciones de es un factor que incide también en los precios de los productos, al permitir acceder a nuevos mercados, capaces de pagar un precio más alto por el producto. Por último, un mejor conocimiento del funcionamiento del mercado es de gran importancia al permitir detectar nuevos mercados para el producto, así como los estándares de calidad que deben ser satisfechos. El incremento de los ingresos de los agricultores permitirá a su vez reducir el descontento social, recuperar la moral de los agricultores y disminuir la emigración de los campesinos

39

a la ciudad, todo lo cual contribuirá al mejoramiento del desarrollo socioeconómico de los agricultores de Vallegrande. Selección de de alternativas Para el caso Vallegrande, luego de la realización del análisis respectivo, se han eliminado dos de los medios fundamentales establecidos en el árbol de objetivos: Reducción de los costos de producción y Mayores precios de venta. La decisión de la eliminación de los medios mencionados obedece a los siguientes motivos: El medio referido a la reducción de los costos de producción contempla de realización de reformas de carácter estructural, así como mejoras del entorno macroeconómico, aspec-tos que están fuera del control de la entidad a cargo del proyecto. Por otro lado, el medio que considera el logro de mayores precios de venta incluye fuer-tes inversiones para el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones, lo cual está fuera del alcance de la entidad ejecutora y le quita viabilidad económica al pro-yecto. Además, el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones está fuera de la competencia de la institución. El proyecto, por tanto, estaría conformado por los medios fundamentales referidos a lo-grar una mayor productividad en los cultivos y diversificación de la producción, los cuales pasarán a convertirse en componentes del proyecto, tal como se verá posteriormente en la matriz del marco lógico.

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Matriz de Análisis de Alternativas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

A. Pertinencia5 Medio/Bajo 2 10 Med/Alto 4 20 Medio/Alto 4 20 Med/Alto 2 10

B. Accesibilidad5 Medio/Bajo 2 10 Medio 3 15 Largo 3 15 Largo 1 5

C. Tiempo5 Medio/Bajo 2 10 Alta 5 25 Media 3 15 Media 2 10

D. Viabilidad económica y social 4 Medio/Bajo 2 8 Med/Bajo 2 8 Bajo 1 4 Alto 5 20E. Impacto ambiental (Positivo) 2 Medio/Bajo 2 4 Medio 3 6 Medio/Bajo 2 4 Bajo 1 2

TOTAL42 74 58 47

Criterios A. Reducción de

costos de producciónB. Mayor productividad

de los cultivosD. Mayores precios de

venta

Alternativas

Coeficiente*C. Diversificación de la

producción

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Gráfico Telaraña de las Alternativas Proyecto: Comunidad de Vallegrande.

VALORACION DE LAS ALTERNATIVAS

05

10152025

A. Pertinencia

B. Accesibilidad

C. TiempoD. Viabilidadeconómica y social

E. Impacto ambiental(Positivo)

Alt. B Alt. C Alt. D Alt. A

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Capítulo 5 Marco Lógico

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El marco lógico constituye el instrumento maestro del proyecto, del cual se puede obtener en forma rápida el plan operativo, el presupuesto necesario para su ejecución y el sistema de monitoreo y evaluación. El marco lógico es la “maqueta” de un proyec-to de desarrollo: brinda no sólo los elementos esenciales de la interven-ción, sino que también permite visualizarlos y comunicarlos adecuada-mente.

5.1 Definición e importancia El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en diseño de proyectos de desarrollo y, en general, en la gestión del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la dé-cada de los setenta, el enfoque del marco lógico proporciona un método claro e integral para la identificación y formulación de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y eva-luación de los mismos. El marco lógico es, en principio, una simple tabla de doble entra-da, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lógico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y gráfico del contenido de un pro-yecto. Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lógico están relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo:

Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples, cuyos componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con éxito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa de que éstos se justifican en función de los beneficios entregados a la pobla-ción, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difícil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son di-rectamente responsables y, por otro, aquéllos factores del entorno so-cioeconómico, político y natural con potenciales repercusiones sobre la perfoman-ce del proyecto.

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Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluado-res terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los as-pectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la eva-luación, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores des-acuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el mejoramiento del proyecto.

El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El método del marco lógi-co ofrece además, ventajas sobre enfoques menos estructurados:

Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades;

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, me-tas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor.

Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el in-forme de proyecto.

Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable.

Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto.

Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.

Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.

El enfoque del marco lógico propone un método para organizar y visualizar la interacción de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos –humanos y materiales, expresados ambos en términos físicos o monetarios- constituyen los insumos básicos para la realización de las Actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos Productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y están bajo control y responsabilidad de la institución ejecutora. Los productos obtenidos (tam-bién llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condi-ciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el Propósito y, más ampliamente, en el Fin del proyecto. Así por ejemplo, si el Fin de un proyecto es generar o promover la generación de empleo, entonces el Propósito estará necesariamente dado por el mejoramiento en los niveles de inversión, en la eficiencia de la misma y/o en el mejoramiento del clima institucional, eco-nómico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversión. Los productos y las actividades dependerán de la naturaleza específica de cada proyecto, atendiendo a

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variables tales como el ámbito geográfico, la ubicación sectorial y las características de la población objetivo, entre otros.

El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto de desarrollo: brinda no sólo los ele-mentos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.

Según el enfoque del marco lógico, los recursos –tanto humanos como materiales- cons-tituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema, que se describe en el propósito del proyecto. Los logros obtenidos al nivel de propósito contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el obje-tivo general o fin de un proyecto.

GRÁFICO Nº 8 EL MARCO LÓGICO

5.2 Matriz de marco lógico

Sintetizando lo expuesto anteriormente, se tiene al marco lógico como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran la siguiente información: 1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. 2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).

QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/

RESULTADOS

INIDICADORES DE PROCESO/ COSTOS DEL PROYECTO O INDICADORES DE INSUMOS

ACTIVIDADESPRINCIPALES:ACCIONES POR CADA PRODUCTO

QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/

PROPOSITO

INDICADORES DE PRODUCTO

PRODUCTOS:OBJETIVOS

ESPECIFICOS,

RESULTADOS O

COMPONENTES

QUE AFECTAN EL ENLACE PROPOSITO/FIN

INDICADORES DE EFECTO

PROPOSITO:OBJETIVO

PRINCIPAL

PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO

INDICADORES DE IMPACTO

FIN.OBJETIVO

DE DESARROLLO

QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/

RESULTADOS

INIDICADORES DE PROCESO/ COSTOS DEL PROYECTO O INDICADORES DE INSUMOS

ACTIVIDADESPRINCIPALES:ACCIONES POR CADA PRODUCTO

QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/

PROPOSITO

INDICADORES DE PRODUCTO

PRODUCTOS:OBJETIVOS

ESPECIFICOS,

RESULTADOS O

COMPONENTES

QUE AFECTAN EL ENLACE PROPOSITO/FIN


PROPOSITO:OBJETIVO

PRINCIPAL

PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO


FIN.OBJETIVO

DE DESARROLLO

OBJETIVOS

Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno

INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS S

ISTE

MA

DE

MO

NIT

OR

EO

Y E

VAL

UA

CIO

N D

EL

PR

OYE

CTO

45

3. Medios de Verificación. 4. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha

estado en funcionamiento. 2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

A continuación se ofrece una breve explicación de cada uno de los elementos constituti-vos del marco lógico de un proyecto.

Objetivos del proyecto Empleando la matriz del marco lógico como guía metodológica se pueden diseñar correc-tamente los objetivos del proyecto, los que se clasifican siguiendo un orden jerárquico, en cuatro tipos:

El fin. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnóstico, el fin es una descripción de la solución que se ha en-contrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del país. El propósito. Es el resultado esperado al final del periodo de ejecución del proyecto, como consecuencia de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentará y que será verificable inmediatamente después de culminada su ejecución: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propósi-to, a fin de que haya claridad y precisión. Si existe más de un propósito, se produce una cierta ambigüedad que atenta contra la efectividad en la ejecución del proyecto. Los componentes o productos. Son los bienes y servicios que el proyecto entregará, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del pro-yecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitación específicos que producirá la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propó-sito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación termi-nada, etc. Las actividades. Son las tareas que la entidad ejecutora tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades de-

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bido a que es el punto de partida del plan de ejecución. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimándose el tiempo y los recursos que tomará su ejecución. Indicadores y medios de verificación Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de Fin, Propósito y Resultados están sujetas a interpretaciones diversas e incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Pro-pósito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lógico, los indicadores constitu-yen el medio para establecer que condiciones serían las que señalen el logro de los obje-tivos del proyecto, y por ende reducir la ambigüedad y la subjetividad en torno al grado de éxito de las intervenciones. En tanto variables, los indicadores presentan dos característi-cas esenciales: 1. Son características observables de algo. 2. Son objetivamente verificables, esto es, son verificables por medios externos al obje-

tivo que pretenden medir. Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como opera-cionalización de variables consiste en la transformación de variables generales, no ob-servables directamente, en variables empíricas o indicadores. Es importante que un indi-cador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirec-to. Por ello, junto a la especificación de indicadores se debe seleccionar los medios o fuentes de verificación apropiadas. El principio fundamental es: si un indicador no es veri-ficable por ningún medio, entonces encuéntrese otro indicador.

El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente que es lo que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretacio-nes subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su ejecución. Tipos de Indicadores En el contexto del marco lógico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos deta-llados a continuación:

1. Indicadores de impacto. Incluyen medidas de desempeño para los objetivos del ni-

vel más alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir más allá del alcance del proyecto.

2. Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el

comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la defini-ción de estos indicadores puede ser difícil.

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3. Indicadores de producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.

4. Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que general-

mente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en conjunto producen una evaluación de desempeño, ya que los costos están directamente rela-cionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en función de los costos.

Debido a la importancia del Propósito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situación al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propósito como al hecho de que éste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. Medios de verificación Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la reco-pilación de los datos que permiten el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta colum-na constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluación describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, docu-mentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecución del proyecto. Por norma un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o amplía en función de los medios que se dispongan para verificar-lo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera en-contrarse otro indicador. Como bien señalaba Practical Concepts, la verificación de algu-nos indicadores podría requerir simplemente de una rápida revisión de registros en ofici-nas públicas (fuentes secundarias de información), mientras que otros requieren para su verificación de la recolección y sofisticados análisis de datos (fuentes primarias de infor-mación). Los medios de verificación establecen cómo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cuáles son los documentos o medios de información que pro-veen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de recopilación de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales. Supuestos y riesgos del proyecto Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se pueden determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el

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contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar el fracaso del proyecto, pese a su buena geren-cia. El marco lógico permite la incorporación de estas condiciones del entorno en el dise-ño del proyecto, a través de la columna de supuestos. Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que no están bajo el control directo de la institución ejecutora. Los supuestos son, por ende, va-riables exógenos, tales como por ejemplo las siguientes: “Los precios agrícolas se mantendrán estables”. “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”. “No habrá rotación del personal capacitado”.

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como: “Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrí-

colas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes” “El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la columna de supuestos es tener una visión clara de las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización. Riesgos y análisis de sensibilidad Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que com-parten la institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen las con-diciones que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuan-to menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la pro-babilidad de éxito. Los especialistas están de acuerdo en que el hecho de no prestar atención a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desvíe de su curso. El razonamiento es el siguiente: Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, en-

tonces se obtienen los RESULTADOS Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se

obtiene el PROPÓSITO del proyecto. Finalmente, logrado el PROPÓSITO y bajo determinadas condiciones de entorno es-

tipulados en los supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribución al logro del FIN del proyecto.

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La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del proyecto, del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción del proyecto, los recursos con que cuenta, sus medios de verificación y la lógica sobre la cual descansa el proyecto.

GRÁFICO Nº 9

RELACIÓN ENTRE SUPUESTOS Y OBJETIVOS

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o étni-cas (que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo); políti-co- económico-sociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos tecnológicos y legales), que podrían alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podrían tornar inapropiadas las condiciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podría representar riesgos al desenvolvimiento del pro-yecto. Dicho riesgo podría, en ocasiones, ser neutralizable, pero en otras podría ser el indicio de una alteración estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorpo-radas las correspondientes medidas de mitigación o neutralización en el marco de la es-trategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carácter no neutralizable y de ocu-rrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sería inviable.

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

SupuestosMedios de verificación

IndicadoresResumen Narrativo de Objetivos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

SupuestosMedios de verificación

IndicadoresResumen Narrativo de Objetivos

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Formato Nº 5 Matriz del marco lógico

OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS

FIN

PROPOSITO

COMPONENTES

COMP I

COMP II

COMP III

COMP IV

COMP V: Gestión del proyecto

ACTIVIDADES

Varias por cada componente COSTOS

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Como ya se ha definido, la síntesis del proyecto es presentada en la matriz denomi-nada Marco Lógico, Formato Nº 5, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

1º) Fin del proyecto. 2º) Propósito del proyecto. 3º) Componentes del proyecto. 4º) Actividades del proyecto. 5º) Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarias para el logro de los com-ponentes. 6º) Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del pro-pósito. 7º) Supuestos a nivel de propósito y, por ende, necesarios para el logro del fin. 8º) Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del proyec-to. 9º) Indicadores de impacto. 10º) Medios de verificación para los indicadores de impacto. 11º) Indicadores de efecto. 12º) Medios de verificación para los indicadores de efecto. 13º) Indicadores de producto. 14º) Medios de verificación para los indicadores de producto. 15º) Costos del proyecto. 16º) Estados de ejecución presupuestal del proyecto.

A fines de una mejor comprensión del desarrollo del instrumento de Marco Lógico, se ofrece un ejemplo desarrollado. Proyecto: Comunidad de Vallegrande Los objetivos planteados para cada nivel del marco lógico para el proyecto de Vallegran-de se muestran a continuación. El fin del proyecto para el presente caso el fin al que aporta el proyecto es el mejora-miento del desarrollo socioeconómico de Vallegrande. Asimismo, se plantea como indi-cadores de desempeño a este nivel: Reducción del índice de pobreza de la comunidad y la reducción de la tasa de migración neta al término del proyecto. El propósito del proyecto es el incremento de los ingresos de los agricultores de Valle-grande. El cumplimiento de objetivo se evaluará en base al incremento del ingreso de los productores. Productos. Para el presente caso se han propuesto dos componentes esenciales, que se detallan a continuación:

Incremento de la productividad del cultivo. Con tal finalidad, se prevé la reali-zación de actividades de capacitación en técnicas de cultivo, asistencia técnica en

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gestión comercial, el mejoramiento de canales de regadío y dotación de equipos de fumigación a los agricultores. Se ha previsto un incremento de la productividad en un 30% al término del proyecto.

Diversificación de la producción. Para su logro se ha planeado la realización de

actividades de asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos agrope-cuarios así como de asistencia técnica para el desarrollo de productos no agrope-cuarios. Se planea el desarrollo de 5 productos y/o servicios alternativos con valor agregado al término del proyecto.

Existe adicionalmente un componente de gestión del proyecto, el cual incluye la reali-zación de actividades de coordinación, acciones de monitoreo y evaluación y la auditoría del proyecto.

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Matriz del Marco Lógico Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE

OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS

FIN Mejoramiento de la calidad de vida de los agricultores de la comunidad de Vallegran-de

Reducción del índice de pobreza en un 30% Reducción de la tasa de migración neta en 15%

INEI, Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO)

Fortalecimiento de las capacidades empresariales de los productores

PROPOSITO Incrementar los ingresos de los agriculto-res de Vallegrande

Incremento del ingreso de 300 productores en un 30%.

Informes de evaluación del proyecto

Mejoramiento de la infraestructura social. Estabilidad macroeconómica.

COMPONENTES I. La productividad del cultivo del tomate se ha incrementado

Incremento de la productividad en un 30%. Informes de avance del proyecto Informe de evaluación del proyecto

*Los precios de los productos agríco-las se mantienen estables

II. La producción comunal se ha diversifi-cado

Desarrollo de 5 productos y/o servicios alter-nativos con mayor valor agregado.

Informes de avance del proyecto Informe de evaluación del proyecto

III. Gestión del Proyecto Informes de avance. Documento de informe de avance.

ACTIVIDADES 1.1. Capacitación en técnicas de cultivo. 1.2. Asistencia técnica en gestión comer-

cial. 1.3. Mejoramiento de canales de regadío 1.4. Dotación de equipos de fumigación.

Informes de avance del proyecto Estados financieros Estados de ejecución presupuestal

2.1. Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos agropecuarios

2.2. Asistencia técnica para el desarrollo de productos no agropecuarios.

3.1. Actividades de coordinación 3.2. Acciones de monitoreo y evaluación. 3.3. Auditoría del proyecto

TOTAL INV 3 565 000

Participación activa de la población beneficiaria. Disponibilidad de recursos técnicos especializados en la zona del proyecto

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Capítulo 6 Plan de Implementación

El plan de implementación, plan operativo o programa de metas físicas y financieras, es un instrumento que organiza en forma simultánea la in-formación sobre las actividades y las inversiones. Contiene el crono-grama de las actividades (metas físicas) y el cronograma de gastos (me-tas financieras). Constituye el principal instrumento de gerencia de pro-yectos y, a su vez, la referencia fundamental para las acciones de moni-toreo, razón por la cual debe ser realizado de la manera más realista y participativa posible. Tomando como base el plan de implementación, se elaboran los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa sobre el avance en la ejecución del proyecto. En conjunto, el plan de implementación y los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecución del proyecto.

6.1 Definición e importancia El Plan de Implementación, también llamado Plan Operativo Global o Programa-ción de Metas Físicas y Financieras, comprende la elaboración del cronograma de ejecu-ción de las actividades (metas físicas) y del cronograma de ejecución de los gastos (me-tas financieras), correspondientes a un determinado proyecto. Es elaborado en concor-dancia con el marco lógico y de hecho toma como ounto de partida a los componentes y actividades consignadas en la matriz del proyecto. Sin embargo, en el plan de implemen-tación las actividades son desplegadas hasta un nivel de desagregación que permita utili-zarlo como un instrumento suficientemente útil, tanto para la gerencia como para el moni-toreo del proyecto. El plan de implementación implica, en términos generales, asumir un conjunto de pará-metros y la adopción de determinadas decisiones de carácter operativo. Así, se requiere establecer unidades de medida para cada actividad; así como, por otra parte, es necesa-rio establecer metas globales a nivel de cada actividad y metas parciales para cada pe-riodo de programación del proyecto.

Se puede adoptar como período de programación el año calendario, cuando se ela-bora un plan operativo global para toda la vida del proyecto; o alternativamente, el trimestre calendario, cuando se elabora un plan operativo anual del proyecto.

En lo que respecta a las unidades de medida, cabe hacer algunas puntualizaciones. En el caso de las metas financieras la unidad de medida por definición es la moneda, ya sea

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denominada en nuevos soles o en dólares, o en alguna otra divisa que se considere per-tinente. En el caso de las metas físicas, la unidad de medida dependerá del tipo de activi-dad a la cual se refiere. Debe destacarse el hecho que, la programación de metas físicas y financieras constituye el principal instrumento de gerencia en proyecto y, a su vez, es la referencia fundamental para las acciones de monitoreo del proyecto, razón por la cual debe ser realizado de la manera más realista y participativa posible.

Tomando como base el plan de implementación, se elaboran los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa sobre el avance en la ejecución del pro-yecto.

6.2 Plan de implementación

El Plan de Implementación, es un instrumento que permite visualizar la ejecución y logro paulatino de los objetivos del proyecto mediante el cumplimiento de las actividades que cada componente comprende, utilizando para ello la información que proporciona el marco lógico. La construcción del Plan de Implementación comprende básicamente 6 columnas: Componentes/actividades. Se colocan los componentes que se reseñaron en el marco lógico. En cada componente se consignan las actividades que comprende. Unidad de medida. Se refiere a los términos en que será posible enumerar el logro de cada actividad (Ej.: expedientes, estudios, eventos, productores capacitados etc.). Cantidad. En asociación a la columna anterior, indica el total de unidades que se proyec-ta lograr al término del periodo establecido. Es la meta global para cada actividad del pro-yecto. Metas Físicas. Este campo se subdivide en diversas columnas adicionales, dependiendo del número de periodos que requiera la ejecución del proyecto. Aquí se distribuye en ca-da periodo las metas físicas que se fijaron en la columna cantidad, de modo que la suma de las metas para cada periodo (año, trimestre, semestre, etc.) deben ser iguales al valor que figura en la columna cantidad. Si se desea corroborar que las metas físicas anuales suman la cantidad total, que fue el monto repartido inicialmente, se realiza la suma horizontal de los valores respectivos apli-cando la función SUMA:

=SUMA (rango valores de los montos asignados a la actividad para cada año); o, alterna-tivamente, de la barra de herramientas utilizar el botón ∑, seguidamente seleccionar las celdas a sumar.

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En el ejemplo, se desea corroborar que las metas físicas anuales establecidas para la actividad 1.1 suman la Cant. Total, que es el valor inicial a repartir. Para ello se efectúa la siguiente operación: =SUMA(D5:F5)

Donde: D5:F5 es el rango de valores a sumar.

Metas Financieras. Al igual que las metas físicas, también se subdivide en diversas co-lumnas adicionales, dependiendo del número de periodos. En el caso de que se disponga de antemano información sobre el monto total asignado a cada actividad, puede obtenerse una asignación financiera proporcional a las metas pe-riódicas fijadas utilizando la fórmula presentada en el siguiente ejemplo: Actividad 1.1 – asignación financiera para el año 1:

= (celda Metas Físicas- año 1)/ (celda Cantidad)* (celda Total) Actividad 1.1 – asignación financiera para el año 2:

= (celda Metas Físicas- año 2)/ (celda Cantidad Total) * (celda Total) En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de este tipo de asignación financiera para la actividad 1.1 del año 1. La sintaxis correspondiente sería la siguiente:

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=D5/C5*N5

Para los años posteriores se efectúa la misma operación, cambiando sólo las celdas co-rrespondientes a los años. Para el total del componente de determinado periodo, se realiza la suma vertical de los montos de las metas financieras de las actividades:

= SUMA (rango valores de los montos asignados a la actividad para cada año); o, alterna-tivamente de la barra de herramientas utilizar el botón ∑, seguidamente seleccionar las celdas a sumar. En el gráfico siguiente se muestra el total financiero asignado al compo-nente I para el primer año con su fórmula correspondiente:

=SUMA (I5:I6)

Para hallar la suma total de todos los componentes en determinado año (celda situada en la esquina inferior izquierda) se aplica también la función suma:

=SUMA (valor total del comp. I + valor total del comp. II +…)

En el gráfico se muestra el monto total presupuestado para el año 1, y la fórmula requeri-da para ello es la siguiente:

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=I17+I13+I10+I7+I4

Donde: I17+I13+I10+I7+I4, corresponden a los totales los componente para el año 1. Total. Muestra el total del monto asignado para cada actividad como resultado de sumar los montos asignados en cada periodo para la actividad correspondiente. Para hallar el monto Total asignado a cada actividad, se realiza la suma horizontal de los montos de las metas financieras de las actividades de cada año:

= SUMA (rango valores de los montos asignados a la actividad para cada año) ó; De la barra de herramientas utilizar el botón ∑, seguidamente seleccionar las celdas a sumar.

En el gráfico siguiente se muestra el total presupuestal asignado a la actividad 1.1, la fórmula, que se observa en la elipse azul, sería la siguiente:

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=SUMA(I5:K5)

Donde: I5:K5, es el rango de datos a sumar. Para hallar el total para cada componente se realiza la suma (en forma vertical) del total de cada actividad y se realiza la misma operación que para hallar el monto total anual por componente. En el gráfico siguiente si muestra el Total financiero asignado al componente I con su fórmula correspondiente:

=SUMA(L5:L6)

Para hallar el monto total presupuestado (celda situada en la esquina inferior izquierda) se aplica también la función suma:

=SUMA (valor total del comp. I + valor total del comp. II +…)

En el gráfico se muestra el monto total presupuestado para, y la fórmula requerida para ello:

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=L17+L13+L10+L7+L4

Donde: L17+L13+L10+L7+L4, corresponden a los totales los componente para el año 1 NOTA: Los desembolsos de los montos presupuestados se dan en diferentes periodos. Si se desea saber al valor actual de esos desembolsos es preciso utilizar la función VNA (Valor Neto Actual o Valor Actual Neto-VAN). Esto es importante cuando, en el Flujo de Caja, se desea saber el valor actual de la inversión. Para hallar el VAN se sigue la siguiente secuencia: En la barra de menús desplegar Insertar/ Función. Del cuadro de diálogo que aparecerá, seleccionar la categoría Financieras. De la lista que aparece seleccionar VNA.

Ó de la barra de herramientas seleccionar el botón que equivale a los pasos Inser-tar/Función. Luego se continúan con el procedimiento ya explicado.

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Una vez seleccionada la función VNA, aparecerá el siguiente cuadro de diálogo:

Para fines del trabajo sólo se necesita usar con las dos primeras filas: Tasa y Valor 1 Tasa: Es la tasa de descuento que será utilizada para llevar los montos de cada año a valor presente. Para el ejemplo se considera una tasa de 0.12 Valor 1: Aquí se selecciona el rango de valores anuales que serán actualizados. Haciendo click en el cuadrito señalado por el círculo es posible seleccionar de la tabla los valores anuales que serán actualizados. En el ejemplo, se desean actualizar los montos presupuestados (Año 1 al Año 3), por lo tanto se selecciona las celdas comprendidas en ese periodo: I5:K5

Como se ve, el resultado de actualizar los montos de la actividad 1.1 se 48 705. Para obtener el VAN de las demás actividades o componentes sólo basta extender la fórmula, ubicando el cursor en la esquina inferior de la celda. Aparecerá una pequeña cruz oscura. Luego, manteniendo presionado el mouse, se arrastra dicha cruz hacia abajo. De este

62

modo, la fórmula se repite para todas las celdas seleccionadas.

En conjunto, el plan de implementación y los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecución del proyecto.

+

63

Formato Nº 6: Plan de Implementación

Año 1 Año 2 Año 1 Año 2

COMPONENTE I

Actividad 1.1

Actividad 1.2

Actividad 1.3

COMPONENTE II

Actividad 2.1

Actividad 2.2

Actividad 2.3

COMPONENTE III

Actividad 3.1

Actividad 3.2

Actividad 3.3

COMPONENTE IV

Actividad 4.1

Actividad 4.2

Actividad 4.3

V. Gestión del proyecto

Actividad 5.1

Actividad 5.2

Actividad 5.3

TOTAL

Componente/Actividades Unidad de Medida Cant. Total

Metas Físicas Metas Financieras

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El instrumento denominado Plan de Implementación, Formato Nº 6, comprende básicamente 6 columnas: Componentes/Actividades, Unidad de Medida, Cantidad, Metas Físicas, Metas Financieras y Total. Este es el que se utilizará para la programación, a modo de ejemplo, de un proyecto hipotético.

Los desembolsos de los montos presupuestados se dan en diferentes períodos. Para efectos de evaluación será necesario actualizar dichos montos a fin de incluirlos en el módulo de inversión del flujo de caja, tal como se verá posteriormente.

Proyecto: Comunidad de Vallegrande El plan operativo global en el caso del proyecto “Comunidad de Vallegrande” contempla un horizonte de inversión de cinco años durante los cuales se ejecutarán los diversos componentes especificados en el marco lógico. Con relación a la distribución temporal de la asignación presupuestal, se observa que el monto asignado para el primer periodo resulta considerablemente mayor al de los periodos posteriores (S/. 1’915,000), siendo el rubro más significativo el referido al mejoramiento de los canales de riego, cuya finalidad es incrementar la productividad del tomate (S/. 1’500,000). En general, el proyecto contempla la realización de actividades que se ejecutarán a lo largo de los cinco años. No obstante, existen actividades cuya ejecución puede tomar sólo los primeros años o, en su defecto, algunos determinados periodos tales como el mejoramiento de los canales de riego, la dotación de los equipos de fumigación –que se constituyen en actividades fundamentales para el desarrollo de las demás- así como la realización de auditorías periódicas del proyecto para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y el buen manejo financiero.

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Plan de Implementación Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE

Metas Físicas Metas Financieras Componente/Actividades Unidad de Me-

dida Cant.Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total

I. Incremento de la productividad de cultivo del tomate

1 750 000 275 000 100 000 100 000 100 000 2 325 000

1.1. Capacitación en técnicas de cultivos. Talleres de capa-cit. 10 2 2 2 2 2 25 000 37 500 50 000 50 000 50 000 212 500

1.2. Asistencia técnica en gestión co-mercial. Agricult asistidos 300 60 60 60 60 60 25 000 37 500 50 000 50 000 50 000 212 500

1.3. Mejoramiento de canales de riego Canales de riego mejorados 5 2 3 1 500 000 1 500 000

1.4. Dotación de equipos de fumigación. Equipos 10 5 5 200 000 200 000 400 000

II. Diversificación de la producción 50 000 75 000 100 000 100 000 100 000 425 000

2.1. Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos agropecuarios

Productores asis-tidos 200 40 40 40 40 40 25 000 37 500 50 000 50 000 50 000 212 500

2.2. Asistencia técnica para el desarrollo de productos no agropecuarios.

Talleres de desa-rrollo de nuevos prod.

5 1 1 1 1 1 25 000 37 500 50 000 50 000 50 000 212 500

III. Gestión del Proyecto 115 000 175 000 175 000 175 000 175 000 815 000

3.1. Actividades de coordinación Eventos de coord. 5 1 1 1 1 1 38 333 58 333 58 333 58 333 58 333 271 667

3.2. Acciones de monitoreo y evaluación. Núm. de evalua-ciones realizadas 10 2 2 2 2 2 38 333 58 333 58 333 58 333 58 333 271 667

3.3. Auditoría del proyecto Auditorías reali-zadas 2 1 1 38 333 58 333 58 333 58 333 58 333 271 667

TOTAL

1 915 000 525 000 375 000 375 000 375 000 3 565 000

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Capítulo 7 Costos del Proyecto

El análisis de costos de un proyecto consiste en la determinación de los recursos económicos necesarios para la ejecución de las activida-des previstas en el plan operativo. La ejecución del proyecto supone dos tipos de costos: costos de inversión y costos de operación. Los costos de inversión están vinculados al proceso inicial de implemen-tación del proyecto y se corresponden con la ejecución de las activi-dades planificadas en el marco lógico. Los costos de operación, por su parte, son aquellos en los cuales los beneficiarios incurrirán du-rante el periodo posterior a la puesta en marchad el proyecto. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los cos-tos operativos que se generan en la situación con proyecto menos los costos operativos previstos en el escenario base o situación sin pro-yecto.

7.1 Definición e importancia Las actividades del proyecto, definidas en el plan de implementación, sólo pueden ser ejecutadas con una determinada dotación de recursos, cuyo valor monetario se especifi-ca en el presupuesto del proyecto, razón por la cual existe una relación muy estrecha entre el plan operativo y el presupuesto. De otro lado, una vez implementado, el proyecto genera una serie de costos recurrentes, conocidos como costos operativos, durante todo el periodo en el que se encuentre en funcionamiento. Presupuesto del proyecto El presupuesto de un proyecto puede elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo diferentes pero complementarios: 1. Costeo por actividades /componentes. El presupuesto se determina a partir del

costeo de cada una de las actividades del proyecto, de conformidad con lo estableci-do en el marco lógico.

2. Costeo por categorías de gasto. El presupuesto se elabora a partir de la identifica-ción de los recursos necesarios, agrupándolos en bloques o categorías, tales como sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viáticos, etc.

Presupuesto por actividades Por definición, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las actividades del proyecto y por extensión el costo de los componentes y del proyecto

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en su conjunto. Este enfoque es plenamente compatible con el enfoque del marco lógico, toda vez que éste contiene debidamente organizadas todas actividades.

GRAFICO Nº 10

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Para la elaboración del presupuesto por actividades se traslada la información del marco lógico a una tabla, en la que la primera columna de la izquierda contiene las actividades, desagregadas en tareas si se considera pertinente, y en las columnas siguientes se es-pecifican los costos correspondientes, tal como se muestra en la tabla adjunta.

GRAFICO Nº 11 GASTOS POR ACTIVIDAD: EJEMPLO

La tabla puede completarse con información adicional, añadiendo columnas para informar sobre otros aspectos: unidad del recurso (por ejemplo, horas / trabajador, días de consul-toría, etc.), numero de unidades de los recursos que eran utilizados, coste unitario, costo total del recurso, entre otros. La tabla adjunta ilustra estas características. El presupuesto por actividades permite obtener una visión panorámica de los costos de los proyectos y brinda una pauta útil para evaluar la coherencia entre los objetivos del proyecto y los gas-

Principio: Los productos consumen actividades, y actividades consumen recursos, los cuales determina los costos.

ACTIVIDADES

PRODUCTOS INSUMOS

COSTOS

Componente 2: Capacitación US$ 130,000

Actividad 1: Diagnóstico de necesidades 10,000

Actividad 2: Diseño curricular 15,000

Actividad 3: Selección de capacitación 5,000

Actividad 4: Elab. módulos de capacitación 30,000

Actividad 5: Eventos de capacitación 70,000

Proyecto: Fortalecimiento de ...

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Princip io : Los productos consum en activ idades , y activ idades consum en recursos , los cua les determ ina los costos.

INSUM OS

PRO D U CTO S ACTIV IDA DES

CO STO S

tos propuestos. Así mismo constituye la información base de la columna de costos en el plan operativo.

Presupuesto por categorías de gasto Bajo esta modalidad presupuestal, se presentan los diferentes conceptos de gasto agru-pados por categorías los cuales reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los recursos humanos se reflejarán en la categoría Remuneraciones, los recur-sos de capital físico se expresaran en las categorías Infraestructura o Equipamiento, en-tre otros conceptos. Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes apartados: costos directos y costos indirectos. El monto total será la suma de ambos, mas un porcentaje por concepto de imprevistos.

GRAFICO Nº 12 COSTEO BASADO EN CATEGORIAS

Costos directos

• Personal. El gasto de personal comprende las remuneraciones asignadas al per-sonal del proyecto y los gastos sobre seguridad social y otros costos derivados de la aplicación de leyes sociales. Las remuneraciones no deben superar los costos que normalmente paga el solicitante y no deben exceder los que normalmente se aplican en el mercado laboral.

• Alquiler de servicios. Los costos por este concepto deben ser considerados a precios de mercado.

• Adquisición de maquinarias y equipos. Los costos de adquisición de equipos, maquinarias, insumos y suministros deben ser a precios de mercado. Se requiere consignar la descripción de cada uno de los equipos que serán adquiridos con la donación, detallando las especificaciones técnicas, el costo unitario y total.

• Movilización, difusión y apoyo logístico. Se consideran eventuales viáticos y movilidad del personal que participe en el proyecto, siempre que correspondan a las tarifas de mercado.

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• Materiales e insumos. Se estimarán gastos de materiales e insumos requeridos para la ejecución de las actividades del proyecto. Se requiere de la descripción de los materiales que serán adquiridos con los recursos de la donación, indicando la cantidad, precio unitario y costo total estimado.

Costos indirectos

Por lo general, los costos indirectos no pueden exceder el equivalente del 10% del monto total de los costos directos elegibles. Los costos indirectos pueden ser detallados y sepa-rados, según el modelo sugerido a continuación:

• Materiales y útiles de oficina. • Servicios de luz, agua, teléfono, correo, etc. • Mantenimiento de infraestructura y equipos. • Uso de software y equipos. • Difusión de la información, traducción, seguros, gastos notariales y de servicios fi-

nancieros, etc.

Imprevistos. Se puede incluir por concepto de imprevistos, un monto máximo del 5% del total de los costos elegibles (directos e indirectos), que sólo puede utilizarse con la autori-zación previa, por escrito, del Fondo. Costos no elegibles Se considera costos no elegibles, entre otros, a los rubros siguientes:

• Provisiones para posibles pérdidas o deudas. • Intereses. • Compras de terrenos, edificios y maquinarias para la producción industrial o agrí-

cola, salvo que la propiedad sea transferida a los beneficiarios finales durante o al concluirse el proyecto.

• Pérdidas debido al cambio de paridad de la moneda. • Costos de estudios preparatorios u otras actividades preparatorias. Algunas aportaciones en especie (terrenos, propiedad inmobiliaria en su totalidad

o en parte, obras benéficas no remuneradas por parte de individuos u organiza-ciones).

Presupuesto consolidado Los resultados del costeo por actividades y del costeo por categorías de gasto se presen-tan en forma conjunta en una sola tabla. Esta contiene, por una parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte, las categorías de gasto. La intersección de ambos conceptos denota el tipo de re-curso y su respectivo costo, generado por la realización de cada una de las actividades del proyecto. Una deficiencia frecuente en la elaboración de presupuestos consiste en la falta de expli-citación de los criterios usados en la valorización del aporte local, especialmente aquellas valorizaciones que se basan en contribuciones no monetarias de la institución ejecutora o

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de los beneficiarios potenciales. GRAFICO Nº 13

GASTOS POR CATEGORIAS: EJEMPLO

Costos operativos Los costos operativos son aquellos en que se incurre durante el proceso de producción del bien o servicio una vez realizada la inversión y son los elementos determinantes de la sostenibilidad financiera del proyecto. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos in-crementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan en la situación con proyecto versus los costos operativos que se estiman si es que el proyec-to no fuera implementado (sin proyecto). Al igual que en el presupuesto, los costos opera-tivos incrementales deben señalar las categorías de gasto que incluirán. En términos ge-néricos, dichas categorías pueden especificarse en mano de obra, bienes y servicios, aunque el nivel de detalle al que puede arribarse es el mismo que en el caso del presu-puesto.

La determinación de los costos, tanto de inversión como de operación, constituye una parte esencial en el proceso de diseño de un proyecto. La estimación precisa de los costos proporcionará al proyectista elementos de juicio para decidir tanto la viabilidad económica del proyecto, como también poseer información esencial para la evalua-ción de la rentabilidad social del mismo.

7.2 Presupuesto analítico o presupuesto de inversión

En el presupuesto se muestra en forma detallada los costos del proyecto. Puede de-tallarse según las actividades o según partidas, o incluir ambos tipos en uno solo. • Componentes/actividades. Se colocan los componentes consignados en el marco

lógico. Para cada componente se colocan las actividades que comprende. Adicional-

Obras civiles

Bienes y equipos

Consultorías Capacitación

1. Gestión participativa de areas naturales

5.50 4.20 3.00 5.30 18.00

2. Desarrollo institucional 1.50 2.00 1.00 2.50 7.00

3. Administración, gestión y monitoreo

0.50 0.75 3.50 0.25 5.00

TOTALES (Verticales) 7.50 6.95 7.50 8.05 30.00

CATEGORIAS DE GASTOCOMPONENTES Y/O

ACTIVIDADESTOTALES

(Horizontales)

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mente, para cada actividad se especifican los recursos necesarios para su logro. • Recursos. Comprende dos subcolumnas:

Unidad de medida. Se refiere a los términos en que se expresarán cada uno los re-cursos necesarios para la realización de la actividad (p ej: honorarios). Cantidad. En asociación a la columna anterior, indica el total de unidades que se re-querirán durante todo el proyecto.

• Costo Unitario. Es el costo en Nuevos Soles que implicará la adquisición de una uni-dad de los recursos necesarios en cada actividad.

• Total Presupuesto. Para hallar el total del monto presupuestado para cada uno de

los recursos que insumirá determinada actividad se realiza la operación siguiente:

=Costo Unitario * Cantidad

Por ejemplo, se desea saber el monto que implicará la realización de podas, para la actividad 1.1. La sintaxis de la fórmula sería:

=D8*E8

Para hallar el monto total que se insumirá en cada actividad se suman (suma vertical) los montos de los recursos que comprende:

=SUMA (valores de los montos asignados a la actividad para cada año), o

• De la barra de herramientas utilizar el botón ∑. • Seguidamente seleccionar las celdas a sumar.

El gráfico siguiente muestra el total que insumirá la actividad 1.1 con su fórmula corres-pondiente:

=F6+F23

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Donde F6+F23 corresponden a los montos involucrados en podas y raleos, respectiva-mente.

Para hallar el monto total para cada componente se realiza la suma de los montos de cada una de las actividades. Así por ejemplo para los siguientes componentes: Componente I

=SUMA (valor total de la actividad 1.1 + valor total de la actividad 1.2 +…) Componente II

=SUMA (valor total de la actividad 2.1 + valor total de la actividad 2.2 +…) En el gráfico siguiente si muestra el total que presupuestal para el Componente II (Articu-lación comercial y empresarial), con su fórmula correspondiente:

=F73+F81

Donde F73+F81 corresponden a los montos involucrados en las actividades 2.1 y 2.2, respectivamente.

73

Para hallar el monto total del presupuesto (celda situada en la esquina inferior izquierda) se aplica también la función suma:

=SUMA (valor total del comp. I + valor total del comp. II +…) El procedimiento, como se puede ver, es semejante al caso anterior.

Específicamente, el costo de inversión es el elemento determinante de la viabilidad financiera del proyecto.

Costos operativos incrementales La construcción del cuadro de costos operativos incrementales contempla los siguientes campos: • Periodo

Se subdivide en varias columnas, una para cada año. El número de columnas que comprenderá depende del número de años que se considere en el periodo de evalua-ción.

• Partidas Comprende: los costos operativos con y sin proyecto

a. Costos operativos con proyecto. En general incluye las siguientes categorías

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de gasto: Mano de obra, bienes y servicios. Para hallar el total anual de los costos operativos con proyecto, se utiliza la función suma:

=SUMA (total mano de obra + total bienes + total servicios + … ) En el gráfico siguiente se muestran los costos operativos incrementales para el año 1. Su fórmula sería la siguiente:

=SUMA (B4+B8) o simplemente: =B4+B8

Donde: B4+B8 equivalen a lo costos de producción y mantenimiento, respectiva-mente. Para los siguientes años sólo es necesario extender la misma fórmula hasta los años que se desee.

b. Costos operativos sin proyecto. En forma similar, incluye los mismos rubros:

Mano de obra Bienes Servicios

Para hallar el total anual de los costos operativos sin proyecto, se procede de modo simi-lar al caso anterior, siendo recomendable que los costos con y sin proyecto incluyan los mismos rubros, a fin de facilitar la comparación. c. Costos operativos incrementales. Resulta de la diferencia de los montos de costos

operativos con proyecto menos costos operativos sin proyecto. En este caso se efec-túa la siguiente operación:

= valor costos operativos con proyecto – costos operativos sin proyecto

Los costos operativos incrementales para el primer año de funcionamiento del proyecto se muestran en el siguiente gráfico. Su fórmula sería la siguiente:

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=B3-B12

Donde B3-B12 representan los costos operativos con proyecto y sin proyecto, respecti-vamente.

Los costos de operación son los elementos cruciales para la determinación de medi-das para la sostenibilidad financiera del proyecto.

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Formato Nº 7.1 Presupuesto de Inversión

Unidad de Medida CantidadCOMPONENTE IActividad 1.1

Insumo 1Insumo 2

Actividad 1.2Insumo 1Insumo 2


COMPONENTE IIActividad 2.1

Insumo 1Insumo 2



COMPONENTE IIIActividad 3.1

Insumo 1Insumo 2



GESTION DEL PROYECTOActividad 5.1

Insumo 1Insumo 2



APORTE TOTAL (S/.)

MetaCOMPONENTE/ACTIVIDADES Costo Unitario Total Presupuesto

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Formato Nº 7.2 Costos Operativos incrementales PARTIDAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

I. Costos Operativos con Proyecto

Operación

Personal

Bienes y servicios

Otros

Mantenimiento

Bienes y servicios

Otros

II. Costos Operativos sin Proyecto

Operación

Personal

Bienes y servicios

Otros

Mantenimiento

Bienes y servicios

Otros

COSTOS OPERATIVOS INCREMENTALES

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La proyección del los costos de un proyecto se elabora utilizando dos instrumentos básicos: el Presupuesto de Inversión, Formato 7.1 y el Cuadro de Costos Operativos, Formato 7.2

A continuación se desarrollará un caso que ejemplificará el uso de los formatos ya

mencionados, tomando como referencia el proyecto hipotético “Comunidad de Valle-grande”.

Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Presupuesto analítico La implementación del proyecto en el caso de Vallegrande implicará una inversión de S/.3’565,000 de los cuales el grueso de los montos estará dirigido a solventar la realiza-ción de las actividades comprendidas en el componente orientado a incrementar la pro-ductividad (S/. 2’325,000).Al respecto, los gastos en infraestructura y mejoramiento de canales de riego insumirán recursos por un monto de S/. 1’500,000. En segundo lugar se encuentran los montos asignados al tercer componente, referido a la gestión del proyecto, con un monto asignado de S/. 815,000, que comprenden la puesta en marcha de actividades de coordinación, monitoreo, evaluación y auditoría del proyec-to. Finalmente, el componente orientado a lograr la diversificación de la producción insumirá recursos por un valor de S/. 425,000, que comprende la realización de actividades de asistencia técnica para desarrollo de nuevos productos agropecuarios (S/. 212,500) y productos no agropecuarios (S/. 212,500). El presupuesto analítico del proyecto se muestra en detalle en el formato Nº 7.a respec-tivo. Costos operativos Los costos operativos incrementales en el caso Vallegrande se muestran estables a lo largo del horizonte de evaluación, donde los costos operativos con proyecto se muestran en todos los periodos superiores a los costos sin proyecto, lo cual resulta coherente si se considera que un crecimiento sostenido de la producción conlleva un aumento de tanto de ingresos como de los costos operativos. Respecto a los rubros que comprenden los costos operativos (con y sin proyecto) los re-lativos a los costos de operación son los que insumen mayores recursos (aproximada-mente un 70%) mientras que los costos de mantenimiento insumen el 30% restante. Los costos operativos incrementales del proyecto se pueden visualizar en el formato Nº 7.b del presente caso.

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Presupuesto Analítico Proyecto: Comunidad de Vallegrande

COMPONENTE UNIDAD DE MEDIDA CANT. PRECIO

UNITARIO TOTAL

I. Incremento de la productividad 2 325 000

1.1. Capacitación en técnicas de cultivos. 212 500

C. Especialistas Especialista 10 21 250 212 500

1.2. Asistencia técnica en gestión comercial. 212 500

C. Especialistas Especialista 300 708 212 500

1.3. Mejoramiento de canales de riego 1 500 000

A. Infraestructura Canal 5 300 000 1 500 000

1.4. Dotación de equipos de fumigación. 400 000

B. Equipamiento Equipos 10 40 000 400 000

II. Diversificación de producción 425 000

2.1. Asistencia técnica: desarrollo de nuevos productos agropecuarios 212 500


2.2. Asistencia técnica: desarrollo de productos no agropecuarios. 212 500


III. Gestión del Proyecto 815 000

3.1. Actividades de coordinación 271 667

A. Remuneraciones Personal 10 1367 136 667

B. Gastos varios Materiales (unidades) 1000 135 135 000

3.2. Acciones de monitoreo y evaluación. 271 667



3.3. Auditoría del proyecto 271 667



TOTAL 3 565 000

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Capítulo 8 Beneficios del Proyecto

La estimación de los beneficios del proyecto tiene por finalidad medir los cambios en el bienestar de la población que se puedan atribuir a la intervención, eliminando el efecto de factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. Los beneficios obtenidos por el proyecto son de carácter incremental y atribuible sólo a la intervención. Los beneficios del proyecto permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos di-rectos sobre la población beneficiaria. La metodología a seguir consiste en la cons-trucción de un escenario contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto con aquellos que se obtendrían en una situación en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo se puede estimar el incremento de los ingresos pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto implementado.


Para cuantificar los beneficios de un proyecto es necesario comparar los beneficios en la situación con proyecto y los beneficios en la situación sin proyecto.

Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos sobre la población beneficiaria. Por lo gene-ral, la metodología de evaluación de impacto consiste en la construcción de un escenario contrafactual, a través del cual se compara la situación con proyecto versus la situación sin proyecto, y de este modo se puede estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporción de dicho cambio atribuible al proyecto. Cabe destacar, sin embargo, que esta constatación es solo a nivel de beneficios: se comparan los beneficios (p ej. ingresos) en la situación sin proyecto con la situación con proyecto.

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GRÁFICO N° 14 EVALUACION DE IMPACTO Y BENEFICIOS INCREMENTALES

Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervención, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. La evaluación de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: ¿que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto? En una evaluación de impacto, los resultados de un proyecto deben ser aislados o sepa-rados de factores o sucesos correlacionados pero cuyo origen sea distinto a las acciones o productos considerados en la intervención.2 Como señala Baker, para asegurar rigor metodológico, una evaluación del impacto debe estimar el escenario contrafactual o simu-lado alternativo, que sería lo que habría ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realiza-do o lo que habría ocurrido normalmente. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparación o de control (aquellos que no participan en un progra-ma ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervención). Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma población que los participantes del programa, mientras que el grupo de compa-ración es simplemente el grupo que no recibe el programa que se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la única diferencia entre ellos es la participación en el proyecto. El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologías que entran en

2 La presente sección y otras con referencias conceptuales a la evaluación de impacto están basadas en el trabajo de Judy Baker, Evaluación del Impacto de los Proyectos de Desarrollo en la Pobreza. Banco Mundial, Washington DC, 2000.

30300Beneficios incrementales

20120100Sin proyecto

50150100Con proyecto

Comparación antes/después

Después del proyecto

Antes del proyecto

30300Beneficios incrementales

20120100Sin proyecto

50150100Con proyecto

Comparación antes/después

Después del proyecto

Antes del proyecto

Línea de base

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dos categorías generales: diseños experimentales y diseños cuasi experimentales. Tam-bién se pueden usar métodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas técnicas con frecuencia proporcionan información decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten para éstos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretación más profunda de los resultados obser-vados en el análisis cuantitativo.

Diseños experimentales

La opinión generalizada es que los diseños experimentales son las metodologías de eva-luación más sólidas. Al distribuir aleatoriamente la intervención entre los beneficiarios calificados, el proceso de asignación mismo crea grupos de tratamiento y de control com-parables que son estadísticamente equivalentes entre sí, a condición de que las muestras sean de tamaño adecuado. Se trata de un resultado muy convincente porque, en teoría, los grupos de control generados mediante asignación aleatoria sirven como un escenario contrafactual perfecto, sin los problemas de sesgo de selección comunes en todas las evaluaciones. La principal ventaja de esta técnica es la simplicidad en la interpretación de los resultados, puesto que el efecto del programa sobre el resultado que se evalúa se puede medir a través de la diferencia entre las medias de las muestras del grupo de tra-tamiento y el grupo de control.

GRÁFICO N° 15 ESTADOS POSIBLES PARA BENFICIARIOS Y CONTROLES

Los diseños experimentales, sin embargo, presentan varios problemas de implementa-ción.

Primero, la aleatorización podría ser poco ética debido a la negación de beneficios

o servicios a miembros de la población plenamente elegibles. Segundo, puede ser políticamente difícil proporcionar servicios a un grupo y no a

otro. Tercero, el alcance del proyecto podría significar que no hubiera grupos sin trata-

miento, como en el caso de un proyecto o cambio de política de amplio alcance.

Antes del programa

E: Situación antesdel programa

F: Situación antes del programa

Situaciones observables

Después del programa

BeneficiariosA: Estados de tratamiento

B: Estados de no tratamiento

ControlesC: Estados de tratamiento

D: Estados de no tratamiento

Situaciones no observables

Antes del programa

E: Situación antesdel programa

F: Situación antes del programa

Situaciones observables

Después del programa

BeneficiariosA: Estados de tratamiento

B: Estados de no tratamiento

ControlesC: Estados de tratamiento

D: Estados de no tratamiento

Situaciones no observables

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Cuarto, durante el experimento los individuos de los grupos de control podrían cambiar ciertas características que los identifican, lo que podría invalidar o conta-minar los resultados.

Quinto, podría resultar difícil garantizar que la asignación sea realmente aleatoria. Y por último, los diseños experimentales pueden ser costosos y prolongados en

ciertas situaciones, especialmente en la recopilación de nuevos datos.

Con una planificación cuidadosa, se pueden abordar algunos de estos problemas al mo-mento de implementar los diseños experimentales. Esto se puede aplicar para proporcio-nar un mecanismo de distribución políticamente transparente y la base de un diseño de evaluación sólido, puesto que las restricciones de presupuesto o de información con fre-cuencia hacen imposible identificar y llegar de manera precisa a los beneficiarios más calificados. Una segunda forma es ingresar los grupos de control al programa en una etapa posterior, una vez que se ha diseñado y se ha iniciado la evaluación. Con esta téc-nica, la selección aleatoria determina cuándo el beneficiario calificado recibe el proyecto y no si lo recibe. Por último, se puede aplicar la aleatorización dentro de un subconjunto de beneficiarios igualmente calificados, llegando al mismo tiempo a todos los más calificados y negando los beneficios a los menos calificados. Sin embargo, si se implementa esta última suge-rencia, se debe tener en cuenta que los resultados que arroje la evaluación serán válidos para el grupo del cual se tomó la muestra generada aleatoriamente. Diseños cuasi - experimentales

Se pueden emplear métodos cuasi experimentales (no aleatorios) para realizar una eva-luación cuando es imposible crear grupos de tratamiento y de comparación a través de un diseño experimental. Estas técnicas generan grupos de comparación que se asemejan al grupo de tratamiento, al menos en las características observadas, usando metodologías econométricas que incluyen métodos de pareo, métodos de doble diferencia, métodos de variables instrumentales y comparaciones reflexivas. Cuando se usan estas técnicas, los grupos de tratamiento y de comparación por lo gene-ral se seleccionan después de la intervención usando métodos no aleatorios. Por lo tanto, se deben aplicar controles estadísticos para abordar las diferencias entre los grupos de tratamiento y de comparación y se deben emplear técnicas de pareo sofisticadas para crear un grupo de comparación que sea lo más similar posible al grupo de tratamiento. En algunos casos también se selecciona un grupo de comparación antes del tratamiento, aunque la selección no es aleatoria. La ventaja principal de los diseños cuasi experimen-tales es que se pueden basar en fuentes de datos existentes y, por lo tanto, a menudo son más rápidos y menos costosos en implementar. Además, se pueden realizar una vez que el proyecto se ha implementado, a condición de que existan suficientes datos. Las desventajas principales de las técnicas cuasi experimentales son:

Frecuentemente se reduce la confiabilidad de los resultados, debido a que la me-todología es menos sólida estadísticamente.

Los métodos pueden ser estadísticamente complejos.

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Conllevan un problema de sesgo de selección, pues, al generar un grupo de com-paración en lugar de asignarlo aleatoriamente, hay muchos factores que pueden afectar la confiabilidad de los resultados.

La complejidad estadística requiere conocimientos especializados considerables en el diseño de la evaluación, análisis e interpretación de los resultados. En la teoría del diseño cuasi-experimental en general se considera que las técnicas de comparación pareada son la alternativa subóptima al diseño experimental. Gran parte de la literatura sobre metodologías de evaluación se centra en el uso de este tipo de evalua-ciones, lo que indica el frecuente uso de las comparaciones pareadas y los numerosos desafíos que plantea el contar con grupos de comparación poco adecuados. En los últi-mos años se han producido significativos avances en las técnicas de correspondencia de puntuación de la propensión. Este método es muy atractivo para los evaluadores que tienen restricciones de tiempo y no tienen la ventaja de contar con datos básicos (de refe-rencia), dado que se pueden usar con una simple sección transversal de datos. Sin em-bargo, para esta técnica se debe contar con los datos adecuados, porque se basa en tomar nuevas muestras de los beneficiarios durante la aplicación en terreno de una en-cuesta más amplia, “haciéndolos corresponder” luego con un grupo de comparación se-leccionado de la muestra básica más amplia de la iniciativa global, frecuentemente una encuesta domiciliaria a nivel nacional.

8.2 Matriz de evaluación de impacto La Matriz de Evaluación de Impacto es el instrumento metodológico que permite estimar los beneficios de un proyecto. Esta matriz contiene las columnas siguientes:

Rubros. En esta columna se realiza el análisis incremental, es decir, se considera la situación “con proyecto “y “sin proyecto”. Comprende:

Ingresos con proyecto. Comprende tanto los ingresos directos como indirec-

tos generados por el proyecto.

a. Ingresos directos. Son ingresos que se recaudan directamente como re-sultado de la oferta de bienes o servicios generados por el proyecto. Se pue-den cuantificar a través del precio o tarifa promedio que se cobrará por el pro-ducto ofertado por el proyecto multiplicado por el número de usuarios. b. Ingresos indirectos: Son ingresos que no se generan inmediatamente co-mo contraprestación del bien o servicio que produce el proyecto, sino más bien, como la cuantificación de los beneficios indirectos que aquel bien o ser-vicio generará para la población beneficiaria del proyecto. En términos cuanti-tativos, se calcula como el ingreso promedio que obtiene la población benefi-ciaria multiplicado por el número de beneficiarios.

En la hoja de cálculo se pueden visualizar las operaciones necesarias para obtener los ingresos con proyecto, tal como se muestra en el gráfico a continuación.

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Como se aprecia, la celda con círculo azul (ingresos con proyecto) se obtiene de la suma de las celdas con círculo rosa (ingresos directos + ingresos indirectos). De otro lado, los ingresos directos e indirectos, se obtienen cada uno de la multiplicación de las celdas rodeadas del círculo verde.

Ingresos sin proyecto. Comprende la proyección de ingresos, tanto directos

como indirectos, que se obtendrían en un escenario en el que el proyecto no ha sido implementado.

a. Ingresos directos. Son ingresos que se recaudan directamente como re-sultado de la oferta de un bien o servicio semejante al producido por el proyec-to - y que se ofertaba con anterioridad a la implementación de éste- pero que no tiene las mejoras que el proyecto añadiría. Cuantitativamente resulta de calcular el precio o tarifa promedio que se cobra regularmente por el producto o servicio multiplicado por el número de usuarios. En el caso de los proyectos que crean una nueva capacidad productiva (por ejemplo, la construcción de un nuevo centro de acopio o una nueva planta de producción), no existen ingre-sos directos en la situación sin proyecto, ya que por definición es recién con la inversión que se generan ingresos para la unidad ejecutora.

b. Ingresos indirectos: Se refiere a aquellos ingresos que no se generan co-mo contraprestación del bien o servicio que se produce regularmente, sino a la cuantificación de los beneficios indirectos que dicho bien o servicio genera pa-ra determinada población con características similares al grupo beneficiario, que pasa a constituirse como grupo de control. En términos cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que obtiene el grupo de control multiplicado por el número de personas que lo conforman.

En la hoja de cálculo, el procedimiento para obtener los ingresos sin proyecto se realiza de modo semejante al procedimiento para obtener los ingresos con proyecto.

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Ingresos incrementales. Ingresos que resultan de calcular la diferencia entre

los ingresos operativos con proyecto menos los ingresos operativos sin pro-yecto.

En el gráfico adjunto se visualiza la obtención de los ingresos incrementales en el tercer año. Como se observa en la fórmula, los ingresos incrementales resultan de la diferencia de los ingresos con proyecto menos los ingresos sin proyecto.

Antes. Este casillero registra información acerca de la situación actual de la po-

blación de referencia. Los valores para ambos grupos pueden o no, ser similares; sin embargo, su utilidad radica en el hecho de que sirven como línea de base para realizar la comparación con los valores observados al final del periodo de evalua-ción.

Después. En sus celdas se registran los valores que asumen los rubros de los in-gresos (para ambos grupos) para cada año posterior a la iniciación del proyecto. Al tratarse de una proyección de los futuros valores que asumirá una variable, tan-to en el grupo beneficiario como en el grupo de control pueden asumirse determi-nadas tasa a las cuales crecerán las mencionadas variables. Dichas tasas pueden permanecer constantes a través del tiempo, como también variar, dependiendo ello de las características del proyecto.

En la imagen que se muestra a continuación se asume que la demanda de productos lácteos se incrementará a una tasa de 5% anual, que se mantendrá constante de allí en adelante. En este caso, la fórmula consiste en añadir al valor de cada año anterior una fracción constante. Para el segundo año la fórmula sería:

=C14*(1+M4)

Donde:

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C14: Valor del rubro en el año anterior (en este caso es el tiempo 0 o actual)

M4: Tasa de crecimiento de los ingresos en la situación con proyecto.

Al extender la fórmula hacia los años siguientes se presentará el problema de que la cel-da correspondiente a la tasa de crecimiento se moverá igualmente. Por ello es necesario fijarla usando el operador $. Lo más práctico es ubicar el pulsor delante de las coordena-das de la celda (dentro de la fórmula establecida) y presionar F4 del teclado. Con ello, la fórmula quedará como sigue:

=C14*(1+$M$4)

Una vez hecho esto se podrá extender la fórmula hacia el número de años que se desee.

Comparación antes-después (comp. A/D). Se obtiene de calcular la diferencia

entre el valor de los ingresos del último año del periodo de evaluación menos el valor de los ingresos registrados en la columna “antes”. Comparando los incre-mentos de ingresos registrados para ambos grupos se obtiene el impacto econó-mico del proyecto.

A continuación se ilustra esta operación para los ingresos con proyecto. La fórmula es: =L9-B9

88

Donde:

L9: Ingresos del año 10 (último año del periodo de evaluación) B9: Ingresos antes de la implementación del proyecto.

Incremento de ingresos debido al proyecto. Se obtiene restando:

= valor comp. A/D Grupo Beneficiario – valor comp. A/D Grupo Control En el gráfico se muestran las celdas que intervienen para obtener este dato. Así como la fórmula necesaria: =M9-M16

Donde:

M9: COMP A/D para la situación con proyecto. M16: COMP A/D para la situación sin proyecto.

En términos generales, la estimación de los beneficios se realiza mediante el método de doble diferencia o diferencia en diferencias, que consiste en calcular la diferen-cia entre los ingresos incrementales de la población beneficiaria menos los ingresos incrementales del grupo de control.

89

Formato Nº 8: Matriz de Beneficios del Proyecto

SUPUESTOSCon proyecto Sin proyecto

1 2 3 4 5 6 7

Ingresos con Proyecto

Ingresos Directos

Población usuaria

Tarifa promedio

Ingresos indirectos

Grupo beneficiario

Ingreso promedio

Ingresos sin Proyecto

Ingresos Directos

Población usuaria

Tarifa promedio

Ingresos indirectos

Grupo de control

Ingreso promedio

INGRESOS INCREMENTALES (*)

Sumatoria de ingresos

adicionales anuales

DESPUES (INGRESOS ADICIONALES)

(*) Impacto del proyecto

RUBROS ANTES

90


A continuación, mediante el uso del instrumento Matriz de Beneficios del Proyec-

to, Formato Nº 8, se estiman los beneficios o impacto económico de un proyecto hipotéti-co.

Proyecto: Comunidad de Vallegrande El proyecto de de incremento de ingresos de los agricultores de Vallegrande contempla la cobertura de 700 agricultores, los cuales en la actualidad poseen un ingreso promedio familiar anual de 3,000 nuevos soles. Con la puesta en marcha del proyecto se estima que el ingreso promedio familiar se incremente a una tasa anual de 27% a partir del se-gundo año, con lo cual la sumatoria de todos los ingresos adicionales anuales durante el periodo de evaluación se estima ascenderán a S/. 7’418,732. Por otro lado, en la situación sin proyecto se estima que el ingreso familiar el ingreso fa-miliar promedio de la población se incrementará a una tasa anual de 8% -inferior a la tasa de crecimiento de ingresos con proyecto- a partir del segundo año, con lo cual los la su-matoria total de los incrementos anuales durante el periodo de evaluación asciende a S/. 1’819,862. Comparando el incremento de ingresos que se proyecta en ambos grupos, se aprecia que el incremento de ingresos del grupo beneficiario es superior en S/. 5’598,870, que vienen a constituir los ingresos incrementales o el impacto verdadero en los ingresos ge-nerado por el proyecto.

91

Matriz de Beneficios del Proyecto Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE

SupuestosCon proyecto Sin proyecto

Tasa de crecimiento de los ingresos 27% Tasa crecimiento de los ingresos 8%

1 2 3 4 5

Ingresos Grupo Beneficiario 2 100 000 2 100 000 2 667 000 3 387 090 4 301 604 5 463 037 7 418 732

Población 700 700 700 700 700 700

Ingreso Promedio 3 000 3 000 3 810 4 839 6 145 7 804

Ingresos Grupo de Control 2 100 000 2 100 000 2 268 000 2 449 440 2 645 395 2 857 027 1 819 862

Población 700 700 700 700 700 700

Ingreso Promedio 3 000 3 000 3 240 3 499 3 779 4 081

INGRESOS INCREMENTALES 399 000 937 650 1 656 209 2 606 011 5 598 870

DESPUESANTES

Sumatoria de ingresos

adicionales anuales

RUBROS

92

Capítulo 9 Evaluación del Proyecto

La evaluación del proyecto consiste en comparar los flujos de ingresos y egresos con la finalidad de estimar su rentabilidad privada y social, y sobre esta base decidir la conveniencia de aprobarlo e implementarlo. La evaluación es, en esencia, un análisis incremental, en el cual se compara la inversión del proyecto, con la diferencia resul-tante del incremento de los ingresos operativos menos el incremento de los costos operativos. El instrumento indispensable para la evaluación de un proyecto es el flu-jo de caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que tendrán lugar du-rante la vida del proyecto, tanto en la etapa de ejecución como en la etapa de opera-ción. El flujo de caja se construye para toda la vida del proyecto, periodo denomina-do también “horizonte de evaluación”, a diferencia del presupuesto del proyecto, que sólo comprende la etapa de inversión, conocida como “horizonte de ejecución” del proyecto.


La evaluación de proyectos de promoción productiva, destinados a generar empleo

o mejorar los niveles de ingresos de la población beneficiaria, debe tener en cuenta las consideraciones que se enuncian brevemente a continuación. En primer lugar, la evaluación es un análisis incremental, en el cual se compara la inver-sión del proyecto contra la diferencia entre el incremento de los ingresos operativos y el incremento de los costos operativos. La diferencia entre estos dos últimos elementos se resume en los beneficios incrementales. En segundo lugar, como se trata de una evaluación social, no sólo se debe considerar a los costos/beneficios en los que incurre la entidad ejecutora, sino todos los costos y bene-ficios. Frecuentemente, esto da lugar a una comparación de los costos privados de inver-sión y operación, con los beneficios incrementales de la población beneficiaria. Por lo general, la entidad ejecutora cubre la mayor parte de los costos de inversión inicial y al-guna parte menor -aunque no siempre lo hace - de los costos operativos incrementales. Por su parte, la población beneficiaria cubre una porción menor de la inversión inicial y la mayor parte de los costos operativos incrementales, ya que se trata de proyectos en los que la producción está a cargo de los propios beneficiarios y no de la entidad ejecutora del proyecto. En tercer lugar, el beneficio operativo incremental es descontado a la tasa social de des-cuento, y sobre esta base se calcula en beneficio neto del proyecto, que es en buena cuenta el VAN de proyecto. El procedimiento completo para la evaluación social del pro-yecto queda resumido en las operaciones siguientes:

93

Problema fundamental de evaluación Evaluar un proyecto implica comparar los costos y beneficios atribuibles a la intervención. Esta es la idea básica, aunque para llevarla a la práctica se sigue un proceso no tan sim-ple, pero que, en esencia, consiste en comparar la inversión inicial con los beneficios operativos incrementales, ambos a valor presente. El resultado es el beneficio atribuible a proyecto.

GRÁFICO N° 16 PROBLEMA GENERAL DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS

En términos esquemáticos, el procedimiento de evaluación es el siguiente: PASO 1: Estimación de inversión inicial, por componentes o categorías de gasto. Por lo

general, éstos se agrupan en dos bloques: costos directos y costos indirectos. PASO2: Estimación de ingresos operativos incrementales (IOI) de la población beneficia-

ria, por componentes o tipo de productos. Los IOI resultan de la diferencia de los costos operativos con proyecto (IOcp) y los ingresos operativos sin proyecto (IOsp).

PASO 3: Estimación de costos operativos incrementales (COI), netos de ingresos por

cobros de servicios. Los COI surgen de la diferencia entre los costos operativos netos con proyecto (CONcp) menos los costos operativos netos sin proyecto (CONsp). El termino CON se refiere a los costos operativos que se cubren con erogaciones fiscales complementarias a las tarifas publicas o ingresos directa-mente recaudados (IDR) por la entidad ejecutora del proyecto. La cobertura total o parcial de costos operativos puede darse en la situación con y sin proyecto.

INVERSIÓN INICIAL

Costos operativosincrementales

Ingresos operativosincrementales

Beneficio operativoincremental

Beneficio operativoincremental actualizado

Beneficio incrementalactualizado (VAN)

Costo de oportunidaddel capital

INVERSIÓN INICIAL

Costos operativosincrementales

Ingresos operativosincrementales

Beneficio operativoincremental

Beneficio operativoincremental actualizado

Beneficio incrementalactualizado (VAN)

Costo de oportunidaddel capital

94

PASO 4: Estimación de beneficios operativos incrementales, que resultan de la diferencia de los ingresos operativos incrementales menos los costos operativos incremen-tales.

PASO 5: Estimación de los beneficios operativos incrementales actualizados, a cuyo

efecto se utiliza una tasa de descuento provisto por el organismo oficial perti-nente (por lo general, los ministerios de economía).

PASO 6: Cálculo del beneficio neto incremental actualizado o flujos de caja neto actuali-

zado (FCNA), también conocido con el nombre de VAN social (VANS), que es el resultado de la diferencia entre los beneficios incrementales menos la inversión inicial (IO).

Desde una perspectiva algebraica, la evaluación de un proyecto implica la realización de las operaciones siguientes:

GRÁFICO N°17 FÓRMULA DE CÁLCULO PARA EVALUACION

9.2 Flujo de caja

El flujo de caja es un instrumento que permite visualizar los resultados monetarios generados efectivamente durante la ejecución y operación del proyecto. Es de mucha utilidad para realizar la evaluación económica de los proyectos, al proporcionar indicado-res que permiten decidir acerca de la aprobación o no de determinado proyecto. Se cons-truye sobre la información que proporcionan los tres cuadros anteriores: plan operativo global, costos operativos incrementales y evaluación de impacto (que contiene la estima-ción de los beneficios incrementales).

VANS = - IO + ∑ FCNA

Io = CD + CI

FCNA = FCN x COK

FCN = IOI - COI

IOcp - IOsp

CONcp - CONsp

Cocp- IDRcp Cocp- IDRcp

VANS = - IO + ∑ FCNA

Io = CD + CI

FCNA = FCN x COK

FCN = IOI - COI

IOcp - IOsp

CONcp - CONsp

Cocp- IDRcp Cocp- IDRcp

95

Características básicas

El flujo de caja es el estado financiero de mayor uso para el cálculo de la rentabilidad de un proyecto de inversión. Consiste en la agregación de los datos de ingresos y gastos efectivos asociados con la ejecución de una intervención. Dicho estado se construye para un número específico de años o vida útil del proyecto, que depende de la capacidad del mismo para generar valor para la sociedad.3 El flujo de caja, por otra parte, recoge y con-solida toda la información relevante proveniente de los estudios efectuados en las etapas de identificación y formulación del proyecto, especialmente de los estudios de mercado, técnico y económico de la inversión bajo análisis. En virtud de estas dos grandes consi-deraciones, se considera que el flujo de caja es el instrumento metodológico por excelen-cia para la evaluación de proyectos. Estructura básica del flujo de caja El flujo de caja puede ser construido de varias formas, dependiendo del objetivo que se persiga. En cualquier caso, el flujo de caja es la base de la evaluación de la rentabilidad del proyecto. Aquí presentamos solo uno de los métodos utilizados.

GRÁFICO N°18 FLUJO DE CAJA

Como se puede observar en el gráfico anterior, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos de fondos, que son los reflejados en el flujo de caja: Los movimientos de dinero relacionados a la inversión inicial; es decir, los gastos ne-

cesarios para la puesta en marcha del proyecto. Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones normales del proyecto; es

decir, los ingresos por ventas de bienes y servicios, y los gastos de producción, admi-nistración y ventas.

Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la inversión inicial; vale decir los préstamos obtenidos y su devolución, incluyendo amortización e intereses.

3 Véase: Arlette Beltrán y Hanny Cueva: Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos. Universidad del Pacífico, 2004.

FLUJO DE CAJA

FINANCIERO O TOTAL

FLUJO DE CAJA

ECONOMICO

• Préstamos obtenidos.• Servicio de deuda (amortización e interés)

Modulo 3:FINANCIAMIENTO

• Ingresos por ventas.• Gastos de operación.

Modulo 2:OPERACIÓN

• Inversión fija.• Valor de recupero.

Modulo 1:INVERSIÓN

• Préstamos obtenidos.• Servicio de deuda (amortización e interés)

Modulo 3:FINANCIAMIENTO

• Ingresos por ventas.• Gastos de operación.

Modulo 2:OPERACIÓN

• Inversión fija.• Valor de recupero.

Modulo 1:INVERSIÓN

96

Esta es la estructura básica del flujo de caja. Existen otras partidas que complementan el análisis, tal como el capital de trabajo estructural (que se asume como parte de la inver-sión inicial) y el escudo tributario (que se asume como una fuente informal de financia-miento). Por otra parte, el flujo de caja puede ser dividido en dos grandes secciones: El flujo de caja económico, que muestra la bondad del proyecto en función de la

inversión total requerida, independientemente de cómo esta sea financiada. El flujo de caja financiero, que muestra el efecto del financiamiento sobre los resul-

tados económicos del proyecto. El saldo final del flujo de caja será aquel que arroje el flujo de caja financiero. Módulos del flujo de caja Veamos ahora con mayor detalle cada una de las partidas del flujo de caja, agrupadas en los tres módulos para facilitar su comprensión. Módulo de inversión. Comprende todos los gastos necesarios para poner en marcha el proyecto, tales como la adquisición de activos fijos tangibles (equipo, maquinaria, terre-nos y edificios, etc.) y activos fijos intangibles (gastos de constitución, patentes, marcas y software, entre otros). La característica fundamental de estas partidas es que se refieren a desembolsos que se producen antes de que la institución reciba ingresos derivados de la ejecución del proyecto. De allí que se adopte la convención de consignar estos gastos en el ficticio “año 0”. Se acostumbra incluir dentro del módulo de inversión al capital de trabajo. Este, es desde la perspectiva del flujo de caja, el capital adicional (distinto de la inversión en activo fijo) con que hay que contar para que empiece a operar el proyecto. El capital de trabajo per-mite financiar la primera producción, antes de recibir ingresos. El valor de recupero es el valor de mercado de los activos en el periodo final de vida útil. El valor de recupero o salvamento se calcula restando al valor de adquisición de un activo la depreciación acumulada. Módulo de operación. El módulo de operación comprende los ingresos y egresos del proyecto, a partir del primer ingreso por ventas. A este periodo se denomina año 1 del proyecto. Los ingresos por ventas, son los ingresos por la venta de los bienes y servicios genera-dos por el proyecto. Los egresos se pueden clasificar atendiendo dos criterios: Clasificación en costos fijos, costos variables. Clasificación en costos de producción, administrativos y ventas.

Módulo de financiamiento. Está compuesto básicamente de los préstamos obtenidos para financiar la inversión y el pago de la deuda resultante. El préstamo representa un

97

ingreso de caja en el año cero, coincidente con el momento de la inversión inicial; en tan-to que la amortización y los intereses representan gastos a partir del año 1 (cuando existe periodo de gracia, solo se pagan los intereses a partir del primer periodo).

GRÁFICO N°19

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE PROYECTOS

Ejemplo de flujo de caja El ejemplo que se ofrece a continuación permite visualizar de un modo más bien simple el hecho de que una inversión dada contribuye a elevar los ingresos de un determinado grupo poblacional. El ingreso incremental no sólo debe ser mayor a los costos incremen-tales, sino que además, debe permitir recuperar la inversión inicial y obtener un beneficio neto a lo largo del periodo de evaluación.

InversiónFija

Capital de Trabajo

Valor deRecupero

Ingresos

Egresos

Préstamos

Amortización

Interés

Módulo:Inversión

Módulo:Operación

Flujo de CajaEconómico

Módulo:Financiamiento

Flujo de CajaFinanciero

Neto

Flujo de Caja

Financiero

InversiónFija

Capital de Trabajo

Valor deRecupero

Ingresos

Egresos

Préstamos

Amortización

Interés

Módulo:Inversión

Módulo:Operación

Flujo de CajaEconómico

Módulo:Financiamiento

Flujo de CajaFinanciero

Neto

Flujo de Caja

Financiero

98

GRÁFICO N°20 FLUJO DE CAJA DE UN PROYECTO

Fuente: FONDOEMPLEO

El flujo de caja permite calcular los indicadores de rentabilidad del proyecto, tanto a nivel privado como a nivel social.

Fuentes de información del flujo de caja4 Los estudios que forman parte de la preparación de un proyecto generan gran parte de la información que se utiliza en una evaluación financiera ex ante. Por ejemplo, los estudios técnicos y el diseño del proyecto aportan datos sobre instrumentos y equipos requeridos, niveles de producción e insumos requeridos. El evaluador los analiza críticamente, con-sulta su verosimilitud y realiza los ajustes necesarios. La información sobre volúmenes de venta, precios y otras variables financieras y econó-micas proviene del estudio del mercado, y se emplea para analizar el posible impacto del proyecto sobre estos valores. En tal escenario, el evaluador sólo necesita especificar cuá-les son los precios, la tasa de interés y la tasa de cambio en el momento de iniciar el pro-yecto. Exige, entonces, un riguroso análisis de los posibles cambios que podrán ser cau-sados por el proyecto. Para esto se requiere información estadística sobre mercados li-bres y oficiales, nacionales e internacionales, además de informes de los productores, comerciantes, exportadores e importadores y otros expertos. Sólo con la información de varias fuentes el evaluador podrá afirmar cuál es el precio relevante de cada producto y cada insumo. 4 Basado en Karen Marie Mokate, Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión. Editorial Alfaomega.

23 538 819III. 3 Valor Actual Neto

6 922 0947 891 1878 722 1183 869 813-2 499 643-1 366 750III.2 Flujo de Caja Actualizado

13 327 90113 327 90112 922 2015 029 209-2 849 593-1 366 750III.1 Flujo de Caja Nominal

III. FLUJO DE CAJA

8 248 5078 248 5078 248 5078 248 5078 248 507

B. Costos Operativos s/p (netos de ingresos por cobro de servicio)

27 030 26327 030 26327 435 96318 555 3769 362 607A. Costos Operativos c/p (netos de ingresos por cobro de servicio)

18 781 75618 781 75619 187 45610 306 8691 114 100II.2 Costos Operativos Incrementales

14 110 82914 110 82914 110 82914 110 82914 110 829B. Ingresos Operativos s/p

46 220 48646 220 48646 220 48630 813 65714 110 829A. Ingresos Operativos c/p

32 109 65732 109 65732 109 65716 702 8280II.1 Ingresos Operativos Incrementales

13 327 90113 327 90112 922 2016 395 959-1 114 100II. MODULO: OPERACIÓN

-316750-334 793-416750I.1 Costos Indirectos (Administrativos)

-1 050 000-1 400 700-950 000I.1 Costos Directos (Componentes)

-1 366 750-1 735 493-1 366 750I. MODULO: INVERSION

543210

23 538 819III. 3 Valor Actual Neto

6 922 0947 891 1878 722 1183 869 813-2 499 643-1 366 750III.2 Flujo de Caja Actualizado

13 327 90113 327 90112 922 2015 029 209-2 849 593-1 366 750III.1 Flujo de Caja Nominal

III. FLUJO DE CAJA

8 248 5078 248 5078 248 5078 248 5078 248 507

B. Costos Operativos s/p (netos de ingresos por cobro de servicio)

27 030 26327 030 26327 435 96318 555 3769 362 607A. Costos Operativos c/p (netos de ingresos por cobro de servicio)

18 781 75618 781 75619 187 45610 306 8691 114 100II.2 Costos Operativos Incrementales

14 110 82914 110 82914 110 82914 110 82914 110 829B. Ingresos Operativos s/p

46 220 48646 220 48646 220 48630 813 65714 110 829A. Ingresos Operativos c/p

32 109 65732 109 65732 109 65716 702 8280II.1 Ingresos Operativos Incrementales

13 327 90113 327 90112 922 2016 395 959-1 114 100II. MODULO: OPERACIÓN

-316750-334 793-416750I.1 Costos Indirectos (Administrativos)

-1 050 000-1 400 700-950 000I.1 Costos Directos (Componentes)

-1 366 750-1 735 493-1 366 750I. MODULO: INVERSION

543210

99

Los ingresos y costos financieros son calculados con base en datos confiables sobre las condiciones de los préstamos y otras transacciones financieras, así como sobre el valor de la tasa de interés. Nuevamente, la recolección de esta información exige consultar con múltiples fuentes. El dinamismo y las condiciones de los mercados financieros serán los que determinen las fuentes que deban ser consultadas.

GRÁFICO N°21 RELACIÓN DEL FLUJO DE CAJA CON LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN.

El flujo de caja, en consecuencia, es el resumen de todo el proceso anterior de prepara-ción del proyecto. Condensa los datos obtenidos a través de los estudios de mercado, técnico y económico.

Descripción del instrumento El flujo de caja comprende dos secciones: Años y Partidas.

Años. Se considera el mismo número de años consignados en los módulos operativos (costos operativos incrementales o ingresos incrementales) Partidas. Contienen los rubros que se especifican a continuación.

Modulo de Inversión. Este módulo comprende –en forma resumi-

da- los diversos desembolsos que se detallan en el presupuesto analítico. No obstante, al tratarse de un cuadro de evaluación, tra-baja con los valores actualizados de los montos que fueron pro-gramados para ser desembolsados en diferentes periodos. Por consiguiente, utiliza los datos generados en el plan operativo glo-bal. Vale decir, requiere como insumo el Valor Presente de los desembolsos registrados en el plan de implementación.

El gráfico adjunto ilustra este paso: el valor actualizado de los desembolsos anuales de cada componente se traslada al módulo de inversión del flujo de caja.

Formulación

• Estudio de mercado.

• Estudio técnico.

• Estudio económico.

Evaluación

• Rentabilidad privada.

• Rentabilidad social.

• Análisis costo-efectividad.

Flujo de Caja

Formulación

• Estudio de mercado.

• Estudio técnico.

• Estudio económico.

Evaluación

• Rentabilidad privada.

• Rentabilidad social.

• Análisis costo-efectividad.

Flujo de Caja

100

Si se quiere que los datos del la hoja de Flujo de Caja cambien conforme varían los datos de la hoja del Plan de Implementación puede hacerse uso del operador “+ “, como se verá en el siguiente ejemplo: Ejemplo: Se desea obtener el valor actualizado del desembolso para el componente I. Dato que se encuentra en la Hoja Plan de Imp (Plan de Implementación). Además, dicho valor debe modificarse cuando varíen los datos de la hoja de origen. Digitar el operador “+ “ Seguidamente, ubicarse en la Hoja y celda de las que se obtendrá el dato. En este caso la hoja es Plan de Imp y la celda I6. Pulsar Enter.

101

Una vez hecho esto el resultado aparece inmediatamente en la celda de destino. En la parte superior de la imagen a continuación puede verse la sintaxis del procedimiento. =+'6- Plan de Imp'!I6

Donde:

102

+ Es el operador que permitirá extraer los datos desde determi-nada celda.

=+'6- Plan de Imp Es la Hoja que contiene los datos que se desea extraer.

I6 Es la celda que contiene el valor actual de los desembolso del componente I

Modulo de Operación. Considera los resultados generados en los cuadros de beneficios y costos operativos del proyecto. Comprende dos grandes rubros: ingresos operativos incrementales y costos operativos incrementales.

• Ingresos operativos incrementales. Se obtienen calculando la diferencia entre

los ingresos operativos con proyecto menos los ingresos operativos sin proyecto. Asimismo, los ingresos operativos con proyecto incluyen tanto los ingresos direc-tos como indirectos generados por el proyecto.

• Gastos operativos incrementales. Se obtienen calculando la diferencia entre los gastos operativos con proyecto menos los gastos operativos sin proyecto.

Los valores de ambos rubros se obtienen a partir de los resultados obtenidos en los cua-dros de Beneficios (incrementales) y Costos Operativos (Incrementales). El procedimiento para obtener los datos a partir de esas hojas es similar al explicado en el rubro de inver-siones.

Módulo de Financiamiento. Comprende tres partidas: el ingreso por concepto de desembolso de préstamo, y el egreso por concep-to de amortización y pago de intereses (servicio de la deuda), datos que serán llenados de acuerdo a las condiciones del financiamiento elegido.

Evaluación Privada. Comprende la elaboración de los flujos de caja desde la perspecti-va privada, así como la obtención de los indicadores de rentabilidad. Considera sólo los ingresos directos del proyecto. Flujo de caja neto privado nominal. Se obtiene aplicando la siguiente operación: -I + (IDCP- IDSP) – (CCP-CSP) Donde: I : Monto de la inversión IDCP : Ingresos directos con proyecto IDSP : Ingresos directos sin proyecto CCP : Costos con proyecto CSP : Costos sin proyecto

103

El gráfico siguiente muestra el flujo de caja privado nominal del tercer año. La fórmula correspondiente es: =-E5+E14-E18

Donde: E5 : Monto de las inversiones en el tercer año (valor nulo puesto que en el ejemplo no

hay inversiones de reemplazo ni ampliación en el tercer año). E14 : Ingresos directos con proyecto (en el ejemplo no hay ingresos directos sin proyec-

to, por lo cual dicha celda no aparece). E18 : Costos incrementales (costos con proyecto menos costos sin proyecto). Flujo de Caja Neto Actualizado. Cuyos valores son el resultado de convertir a valor pre-sente los valores obtenidos en el flujo de caja nominal para cada año, utilizando para ello una tasa de descuento. Para traer a valor presente cada una de las cifras se aplica la siguiente fórmula:

Valor nominal del año n Valor Presente =

(1+ factor de actualización)n En el siguiente ejemplo se aplica en Excel la fórmula señalada. Ejemplo: se desea actualizar el valor obtenido en el Flujo de Caja Neto en el tercer año: 265 126

Celda del valor a actualizar : E22 Operador de división : /

104

Factor de actualización : 0.12 para el presente ejemplo. Operador potencia : ^ (presionar las teclas Alt + 94) n : 3

La sintaxis completa se puede observar en el gráfico, en la elipse color azul. El resultado obtenido es 188, 711.

Indicadores de rentabilidad. Del flujo de caja pueden obtenerse el valor actual neto pri-vado y la tasa interna de retorno. VAN privado. Es el resultado de comparar todos los ingresos y egresos actualizados que registra el proyecto. Puede obtenerse sumando todos los valores obtenidos en el flujo de caja neto actualizado (privado). También puede obtenerse a partir del flujo de caja neto privado nominal, utilizando la función VAN de Excel. Utilizando el flujo de caja neto priva-do nominal se sigue la siguiente secuencia: • En la barra de menús desplegar Insertar/Función. • Del cuadro de diálogo que aparecerá, seleccionar la categoría Financieras. • De la lista que aparece seleccionar VNA, (ó de la barra de herramientas seleccionar el

botón que equivale a los pasos Insertar/Función. Luego se continúa con el proce-dimiento ya explicado.

• Una vez seleccionada la función VNA, aparecerá el siguiente cuadro de diálogo:

105

Para fines del trabajo sólo se necesita usar las dos primeras filas: Tasa y Valor 1 Tasa. Es la tasa de descuento que será utilizada para llevar los montos de cada año a valor presente. Para el ejemplo se considera una tasa de 0.12.

La tasa de descuento representa el costo de oportunidad en el capital invertido en el proyecto.

Valor 1. Aquí se selecciona el rango de valores anuales que serán actualizados. En tanto el monto de la inversión se encuentra ya en valor presente, no se considera.Haciendo click en el cuadrito señalado por el círculo rojo es posible seleccionar de la tabla los valo-res anuales que serán actualizados. En el ejemplo, se desean actualizar los montos de los años 1 al 10 de flujo de caja neto. Se seleccionan las celdas comprendidas en ese período: C22:L22

Realizada esta operación, se tiene el valor neto actualizado de todos los montos del flujo de caja, con excepción de la inversión, por lo que resulta necesaria su inclusión. Ello se realiza por una simple suma al valor que ya se ha obtenido con la aplicación del VAN.

106

Siendo B22 la celda correspondiente al valor de la inversión, se suma esta celda a la fór-mula anterior. La fórmula final quedaría entonces del modo siguiente: =B22+VNA(0,12;C22:L22) Donde: B22 : valor de la inversión VNA (0,12;C22:L22) : valor actual neto de los montos anuales del año 1 al 10 Utilizando el Flujo de Caja Neto Actualizado, dado que se tienen ya los valores actuales de los montos de todos los periodos, sólo hace falta sumarlos aplicando la función suma y seleccionando el rango de datos, que incluirá en periodo 0:

=SUMA(B23:L23)

TIR privada. Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Se obtiene a partir de los montos registrados en el flujo de caja neto privado nominal, utilizando la función TIR de Excel. La selección del rango de datos en este caso incluye el periodo actual (0): =TIR(B22:L22)

También se puede acceder a través de la barra de menú: Insertar/ Función. Del cuadro de diálogo que aparecerá, seleccionar la categoría Financieras. De la lista que aparece seleccionar TIR. Una vez seleccionada esta función, aparecerá el siguiente cuadro de diálogo:

107

En la barra Valores se escribe el rango de datos para los cuales se desea hallar la TIR, o, en su defecto, se puede hacer click para entrar a la tabla de datos mostrada anterior-mente y seleccionar el rango de datos con el mouse.

Los índices de rentabilidad más usados son en valor actual neto (VAN) y la tasa de interés de retorno (TIR).

Evaluación Social Comprende la elaboración de los flujos de caja desde la perspectiva social, así como la obtención de los indicadores de rentabilidad. Considera tanto los ingresos directos como los indirectos.

Flujo de caja neto social nominal. Se obtiene aplicando la siguiente operación: -I +II – CI Donde: I : Monto de la inversión II : Ingresos incrementales (ingresos operativos con proyecto menos ingresos operati-

vos sin proyecto) CI : Costos incrementales (costos operativos con proyecto menos costos operativos sin

proyecto) En el gráfico a continuación se ilustra el flujo de caja neto social nominal para el tercer periodo. La fórmula correspondiente es: =-E5+E12-E18 Donde:

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E5: Corresponde a la inversión (de ampliación o reemplazo) proyectada para el tercer

año, que en el caso presente es nulo. E12: Son los ingresos operativos incrementales, resultado de la diferencia de los ingresos

operativos con proyecto (directos e indirectos) menos los ingresos operativos sin proyecto (directos e indirectos).

E18: Son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia de los costos

operativos con proyecto menos los costos operativos sin proyecto.

• Flujo de caja neto actualizado. Cuyos valores son el resultado de convertir a va-lor presente los valores obtenidos en el flujo de caja nominal para cada año, utili-zando para ello una tasa de descuento. Su modo de obtención es similar al expli-cado para el caso privado.

• Indicadores de rentabilidad. En forma similar al módulo de evaluación privada, se pueden obtener el valor actual neto social y la tasa interna de retorno.

Los indicadores de rentabilidad permiten tomar la decisión de inversión, la cual puede ser de aprobación, rechazo o postergación del proyecto.

• VAN social. Es el resultado de comparar todos los ingresos y egresos actualiza-dos que registra el proyecto. Puede obtenerse sumando todos los valores obteni-dos en el flujo de caja neto actualizado (social). También, a partir del flujo de caja neto social nominal, utilizando la función VAN de Excel.

109

• TIR social. Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Se obtiene a partir de los mon-tos registrados en el flujo de caja neto social nominal, utilizando la función TIR de la hoja de cálculo Excel

Los pasos para obtener los índices de rentabilidad, VAN social y TIR social, son los mis-mos que los explicados líneas arriba para el caso privado, con la excepción de que el rango de datos a seleccionar serán los correspondientes al módulo de evaluación social.

En el caso del VAN, el criterio de decisión es:

Si el VAN es mayor que 0, se aprueba el proyecto. Si el VAN es menor que 0, se rechaza el proyecto. Si el VAN es igual a 0, el proyecto es indiferente.

En el caso de la TIR, el criterio de decisión es:

Si la TIR es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se aprueba. Si la TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se rechaza. Si la TIR es igual que la tasa de descuento, el proyecto es indiferente.

110

Formato Nº 9 Flujo de Caja

PARTIDAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

I. MODULO DE INVERSIONCOMPONENTE I

COMPONENTE II

COMPONENTE III

COMPONENTE IV

V. Gestión del proyecto

II. MODULO DE OPERACION II.1. Ingresos Operativos incrementales A. Ingresos operativos con proyecto

Ingresos DirectosIngresos indirectos

B. Ingresos operativos sin proyectoIngresos directosIngresos indirectos

II.2. Costos Operativos incrementales A. Costos operativos con proyecto

Costos directosCostos indirectos

B. Costos operativos sin proyectoCostos directosCostos indirectos

III. MODULO FINANCIAMIENTOIII.1 PréstamoIII.2 AmortizaciónIIII.3 InteresesIV, EVALUACION PRIVADAIV.1 Flujo de caja neto privado nominalIV.2 Flujo de caja neto privado actualizadoIV.3 Indicadores de Rentabilidad PrivadaVAN privadoTIR privadaIRE privadaV, EVALUACION SOCIALV.1 Flujo de caja neto social nominalV.2 Flujo de caja neto social actualizadoV.3 Indicadores de Rentabilidad SocialVAN socialTIR socialIRE social

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El instrumento utilizado para evaluar un proyecto es el Flujo de Caja, Formato Nº 9, el cual se construye sobre la información que proporcionan los tres cuadros presentados anteriormente: plan operativo global, costos operativos incrementales e ingresos operati-vos incrementales. Incluye cinco secciones: módulo de inversión, módulo de operación, módulo de financiamiento, evaluación privada y evaluación social. Para entender con detalle la forma de utilizar este instrumento, se ha elaborado el ejemplo que se muestra a continuación. Proyecto: Comunidad de Vallegrande El flujo de caja elaborado para el caso de la Comunidad de Vallegrande contempla un horizonte de evaluación de cinco años y presenta saldos positivos a partir del segundo periodo. Los saldos negativos registrados en el primer año se deben a que todavía no se espera un incremento en los ingresos. Asimismo, en el periodo 0, como es de suponer, el saldo es también negativo en tanto que se refiere a un periodo de implementación del proyecto, donde se realizan los desembolsos necesarios para cubrir los gastos de inver-sión. En términos resumidos, la evaluación del proyecto arroja un Valor Actual Neto de S/.279,614 y una Tasa Interna de Retorno de 16,71%, por lo que puede considerarse al proyecto como rentable y, en consecuencia, recomendar la aprobación y ulterior ejecu-ción.

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Flujo de Caja Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE

PARTIDAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 I. MODULO DE INVERSION 2 753 703 I.1. Gastos Directos 2 205 545 A. Infraestructura 1 315 789 B. Equipamiento 329 332 C. Capacitación 560 424 I.2. Gastos Indirectos 548 158 A. Gastos Administrativos 276 272 B. Monitoreo y Evaluación 271 886 II. MODULO DE OPERACION - 70 000 329 000 867 650 1 586 209 2 536 011 II.1. Ingresos Operativos incrementales 399 000 937 650 1 656 209 2 606 011 A. Ingresos operativos con proyecto 2 100 000 2 667 000 3 387 090 4 301 604 5 463 037 B. Ingresos operativos sin proyecto 2 100 000 2 268 000 2 449 440 2 645 395 2 857 027 II.2. Gastos Operativos incrementales 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 A. Gastos operativos con proyecto 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 B. Gastos operativos sin proyecto 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 III. FLUJO DE CAJA NETO -2 753 703 - 70 000 329 000 867 650 1 586 209 2 536 011 Beneficios con proyecto -2 753 703 2 000 000 2 567 000 3 287 090 4 201 604 5 363 037 Beneficios sin proyecto 2 070 000 2 238 000 2 419 440 2 615 395 2 827 027 IV. FLUJO DE CAJA NETO ACTUALIZADO -2 753 703 - 61 404 253 155 585 639 939 163 1 317 124 V. INDICES DE RENTABILIDAD VAN 279 975 TIR 16,71%

113

Capítulo 10 Monitoreo y Evaluación

Un proyecto de desarrollo debe ser coherente y viable, pero, además, evaluable. La evaluación de una inversión es una característica fundamental de las inversiones para el desarrollo, tanto de aquellas ejecutadas por entidades gubernamentales co-mo no-gubernamentales, en virtud del carácter público de los fondos asignados y en aplicación de los principios de responsabilidad y transparencia. De allí la im-portancia de establecer sistemas de monitoreo y evaluación basados en indicadores de desempeño, que permitan a la entidad ejecutora y en general a la sociedad eva-luar los resultados de la intervención.


La construcción de un sistema de monitoreo y evaluación comprende cinco pasos fundamentales, que deben efectuarse en forma sucesiva: Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto, que serán, al mismo tiempo, los ob-

jetivos de la evaluación. Determinar el tipo de evaluación a realizar y la metodología correspondiente. Identificar los indicadores, según el tipo de evaluación elegido. Recopilar la información, sobre la base de los medios de verificación establecidos. Análisis de la información y elaboración del informe de evaluación.

Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto

La determinación de los objetivos del proyecto se realiza sobre la base del marco lógico del mismo. En él se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propósito, productos y acti-vidades. Dependiendo del tipo de evaluación que se quiera realizar, se elegirá uno u otro tipo de objetivos. Así por ejemplo, si lo que se desea es una evaluación de procesos, el foco de atención serán las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una evaluación de resultados, los objetivos pertinentes serán los productos, el propósito y el fin del marco lógico del proyecto. En el caso particular de una evaluación de impacto, en la columna de objetivos del marco lógico del proyecto se configuran las hipótesis de desarrollo: se asume que los productos, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propósito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hipótesis que la evaluación debiera conformar o recusar, según sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecución del proyecto.

114

GRÁFICO Nº 22 MARCO LOGICO Y EVALUACION DE RESULTADOS

Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:

¿A quien? : Población objetivo. ¿Qué? : Cambio deseado. ¿Cuánto? : Magnitud esperada del cambio. ¿Cuándo? : Horizonte temporal.

Determinar el tipo de evaluación y su metodología

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser – como ya ha sido señalado- de tres tipos: evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Frecuente-mente, la evaluación de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos –en aquellos proyectos considerados de carácter estratégico en la lucha contra la pobre-za- se realizan evaluaciones de impacto.

GRÁFICO Nº 23 TIPOS DE EVALUACION

COSTOS (INSUMOS)

ACTIVIDADES

INDICADOR DE PRODUCTO

COMPONENTES


PROPÓSITO


FIN

COSTOS (INSUMOS)

ACTIVIDADES

INDICADOR DE PRODUCTO

COMPONENTES


PROPÓSITO


FIN

Objetivos

Indicadores objetivamente

verificablesMedios de

verificación Supuestos

Resultados

Procesos

TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO

Evaluación de procesos

Alta (mensual, trimestral)

Actividades realizadas, gasto ejecutado (indicadores de proceso)

Estimar avance (monitoreo)

Evaluación de resultados

Anual o al final del proyecto

Productos o resultados propuestos

Evaluar cumplimiento de objetivos específicos o productos ofrecidos

Evaluación de impacto

Baja, luego de un tiempo de maduración

Cambios sustentables en el nivel de la población objetivo

Estimar impacto en la población

TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO

Evaluación de procesos

Alta (mensual, trimestral)

Actividades realizadas, gasto ejecutado (indicadores de proceso)

Estimar avance (monitoreo)

Evaluación de resultados

Anual o al final del proyecto

Productos o resultados propuestos

Evaluar cumplimiento de objetivos específicos o productos ofrecidos

Evaluación de impacto

Baja, luego de un tiempo de maduración

Cambios sustentables en el nivel de la población objetivo

Estimar impacto en la población

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Los factores que determinan la selección de una evaluación de impacto están vinculados a las siguientes interrogantes:

¿Es el proyecto, una intervención considerada estratégica para la reducción de la

pobreza? ¿Contribuirá la evaluación a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que fun-

ciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza? ¿Está el proyecto probando enfoques innovativos para la reducción de la pobreza? ¿Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en función del género o de

tipo cultural.

Identificar los indicadores

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeño de las actividades (evaluación de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluación de resulta-dos y de impacto), tomando en consideración tanto los criterios genéricos de selección de indicadores como la data existente y la que podría ser obtenida a un costo razonable. Cabe señalar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden número, porcentaje, promedio, índices u otras magnitudes estadísticas, pero no siempre estos logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satis-facción con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fue-ron interesantes, que proporcionaron información suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajas y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentación sobre la dinámica de la actividad que se esta evaluando.

Recopilar la información

Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la evaluación. En algunos casos, los datos ya están disponibles, por lo que el trabajo se reduce al análisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que diseñar y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayoría de evalua-ciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de información utilizada es de carácter primario, las fuentes de datos cuantitativos mas importantes son:

Entrevistas estructuradas. Estadísticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos cualitativos, por su mayor contenido de información en cuanto a actitudes, opinio-nes y valores. Las técnicas cualitativas más importantes son:

Entrevistas en profundidad. Grupos focales.

116

Observación directa.

Análisis de información y elaboración del informe

Al igual que los pasos anteriores, el análisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuración de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas técnicas de análisis cuantitativo basa-das en métodos estadístico, así como también existen muchas técnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos técnicas son de uso frecuente: análisis de contenido y análisis de casos. El análisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observacio-nes y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificación de datos, la información organizada de acuerdo con:

Las preguntas de evaluación para las cuales se recopiló la información. La forma como será usada la información. La necesidad de realizar referencias cruzadas con la información.

Una vez establecido el sistema de clasificación, comienza la fase de análisis, este consis-te en buscar patrones en los datos e ir más allá de la descripción hacia la comprensión de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Además del necesario trabajo de equi-po, en análisis de esa información actualmente puede ser reforzada con el uso de pro-gramas computacionales etnográficos y lingüísticos, diseñados específicamente para análisis cualitativos. El análisis de casos se basa estudios de detalle de un determinado grupo o individuo re-lacionado con el proyecto bajo evaluación. El alto nivel de detalles puede proporcionar información valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilación y análisis de los datos se llevan a cabo en forma simultánea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la in-formación. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formaran parte del infor-me de evaluación. Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluación se deben planificar como parte de una estrategia de difusión, que puede incluir, además de informe técnico propiamente dicho, la realización de presentaciones ante diversos públicos y la publicación en los me-dios de comunicación de resúmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluación.

10.2 Matriz de monitoreo y evaluación

Este instrumento permite realizar un seguimiento del desempeño del proyecto en el

transcurso del tiempo, permitiendo verificar si los objetivos planteados inicialmente están siendo alcanzados. Esta matriz incluye los siguientes campos:

117

Indicadores. Los indicadores que se presentan son los expuestos antes en la Matriz del Marco Lógico. En el contexto del presente instrumento, se consignan tres tipos de indica-dores:

Indicadores de impacto. Se refieren a los indicadores del Fin del proyecto. Indicadores de efecto. Se refieren a los indicadores del Propósito del proyecto. Indicadores de producto. Se refieren a los indicadores a nivel de componentes.

Objetivos. Se repite el objetivo del fin, propósito y componentes del Marco Lógico Nombre del indicador. Se insertan los indicadores que figuran el marco lógico, según el nivel al que correspondan. Definición operativa. Consiste en definir el indicador en términos cuantitativos, de modo que se pueda realizar su medición. Línea de base. Se refiere a los niveles o valores iniciales que registran las variables rele-vantes antes de la puesta en marcha del proyecto. Hitos. En este campo se registran las metas intermedias. Por lo general, de carácter anual, en el marco de un proyecto de varios años de duración. Metas. Aquí se registra los niveles que se desea alcanzar al término del proyecto. Son por definición, las metas globales del proyecto. Además, la entidad ejecutora puede incluir otros campos, como por ejemplo la frecuen-cia de medición donde se indica cada cuánto tiempo se realizará la medición para cada variable (frecuencia anual, semestral, trimestral, etc.)

118

Formato Nº 10 Matriz de Monitoreo y Evaluación

TIPO OBJETIVO NOMBRE PROPUESTO DEFINICION OPERATIVA

IMPACTO (Objetivo a nivel de impacto)

EFECTO (Objetivo a nivel de efecto)

(Objetivo a nivel del componente I)

(Objetivo a nivel del componente II)

(Objetivo a nivel del componente III)

(Objetivo a nivel del componente IV)

PRODUCTO

METASHITOSINDICADORES

LINEA DE BASENOMBRE DEL INDICADOR

119


Proyecto: Comunidad de Vallegrande La matriz de monitoreo y evaluación desarrollada para el proyecto dirigido a incrementar los ingresos de los agricultores de Vallegrande se muestra en detalle en la tabla respecti-va. El principal indicador de desempeño del proyecto tiene que ver con el ingreso per cápita de los pobladores de la localidad, respecto del cual se espera un incremento del 30% al término del proyecto (para 300 agricultores). Asimismo, como indicadores del impacto socioeconómico a los cuales contribuirá el pro-yecto se han propuesto los siguientes:

• Índice de pobreza, respecto del cual se espera una reducción del 30%. • Tasa de migración, respecto del cual se espera una reducción del 15%.

A nivel de producto se han considerado tres indicadores, uno por cada componente:

• Productividad del tomate (se espera un incremento de un 30% al finalizar el pro-yecto).

• Número de productos alternativos desarrollados (5 nuevos productos) • Informes de avance (4 por año), que corresponden a los componentes referidos al

incremento de la productividad, diversificación de la producción y gestión del pro-yecto, respectivamente.

Este conjunto de indicadores servirá para realizar acciones de evaluación de los resulta-dos del proyecto, entendiendo por resultados los logros del proyecto a nivel de fin, propó-sito y componentes del mismo.

120

Matriz de monitoreo y evaluación Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE

INDICADORES

TIPO OBJETIVO NOMBRE DEFINICION OPERATIVA

LINEA DE BASE HITOS METAS

Indice de pobreza. Porcentaje de personas cuyo ingreso diario es menor de 2 dólares diarios

Por de-terminar*

Por de-terminar

Reducción en un 30% al finalizar el quinto año.

IMPACTO

Mejoramiento de la calidad de vida de los agricultores de la comunidad de Vallegrande

Tasa de migración Porcentaje de personas que migran hacia una ciudad distinta

Por de-terminar

Por de-terminar

Reducción en un 15% al finalizar el quinto año.

EFECTO

Incrementar los ingresos de los agricultores de Vallegrande

Ingreso per cápita Ingreso anual por persona, expresado en nuevos soles

Por de-terminar

15% al segundo año

Incremento en un 30% de 300 produc-tores.

I. La productividad del cultivo del tomate se ha incrementado

Productividad del tomate

Toneladas métricas de tomate produ-cidas por hectáreas

Por de-terminar

10% Incremento en un 30%

II. La producción comunal se ha diversificado

Productos alternati-vos.

Número de productos y/o servicios distintos a los productos agrícolas tradicionales con mayor valor agrega-do

Por de-terminar

2 produc-tos al segun-do año

5 productos y/o servicios PRODUCTO

III. Gestión del Proyecto Informes de avan-ce.

Informes de avance físico y financiero de periodicidad trimestral.

Por de-terminar

4 por año 4 por año

*Una de las primeras acciones durante le ejecución del proyecto consiste en elaborar o completar la línea de base. En esta etapa se llenan con información real los casilleros “Por determinar”.

121

GLOSARIO DE TÉRMINOS

1. Actividades Conjunto de acciones realizadas en el marco de un proyecto que implican la inversión de recursos con el fin de generar productos o resultados, en un tiempo determinado. 2. Alternativas Constituyen diferentes formas de dar solución a un problema; o lo que es igual, distintos medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo. 3. Amenazas Factores externos que escapan a nuestro control, perjudicando y/o limitando el desarrollo del proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto. 4. Análisis costo - beneficio Método de evaluación que consiste en comparar el costo de un proyecto con los benefi-cios que éste genera, utilizando a la moneda como unidad común de medida. El análisis costo-beneficio puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto. 5. Análisis costo - efectividad Método de evaluación que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componen-tes) con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El análisis costo-efectividad puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto. 6. Análisis de alternativas Apreciación crítica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y selección de una o varias de ellas como parte del proyecto. 7. Análisis de objetivos Identificación de los beneficios futuros de un proyecto. El producto del análisis de objeti-vos es el árbol de objetivos, que constituye un diagrama que representa las relaciones “medio-fin” de las intervenciones del proyecto. 8. Análisis de involucrados Implica la identificación de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva o negativa) por la intervención propuesta, la identificación y el análisis de los in-tereses, problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del análisis se integran en el diseño del proyecto. 9. Análisis de problemas Investigación estructurada de los aspectos negativos de una situación para establecer sus causas y efectos. El producto del análisis de problemas es el árbol de problemas, que constituye un diagrama que representa las relaciones “causa-efecto” de la situación ana-lizada, relacionadas de manera lógica.

A

122

10. Análisis de riesgos Análisis o evaluación de factores (llamados “supuestos” en el marco lógico) que afectan o pueden afectar el logro de los objetivos de un proyecto. Examen detallado de las conse-cuencias negativas que pudiera tener una intervención de desarrollo para la vida humana, la salud, la propiedad o el medio ambiente. 11. Análisis de sensibilidad Herramienta utilizada para medir la relación existente entre los resultados esperados de la inversión analizada y las variables de las que dependen tales resultados. Evalúa la rentabilidad de un proyecto ante variaciones de costos o beneficios. 12. Análisis FODA Metodología de análisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debili-dades, y amenazas, como base para la determinación de objetivos estratégicos. Es un instrumento de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestión integral de una organización. 13. Árbol de objetivos Representación en forma de diagrama de las relaciones “medio-fin” de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas de manera lógica basándose en el análisis de pro-blemas. 14. Árbol de problemas Representación en forma de diagrama de una situación negativa con sus causas y efec-tos. 15. Atribución Imputación de un vínculo causal entre cambios o resultados observados (o que se espera observar) y una intervención especifica. La atribución esta conceptualmente relacionada a la evaluación de impacto de un proyecto. 16. Auditoria Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte de la institución ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donación y el Manual de Implementación del Proyecto. 17. Autoevaluación Evaluación realizada por la propia institución ejecutora del proyecto. Tiene lugar, por lo general, en lo que se refiere a la evaluación de procesos y resultados, y se expresa en los informes de avance (mensual y trimestral) y en los informes de evaluación (interno y externo). 18. Avance físico Es la evolución, en términos de realizaciones concretas, de la intervención del proyecto en un período determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los co-rrespondientes planes operativos.

123

19. Beneficiarios Es el grupo de la población que goza de un beneficio, beneficiarios de múltiples preben-das. Son quienes han de recibir, en última instancia, los resultados del proyecto y en mu-chos casos los bienes de capital adquiridos en vida del mismo. Por consiguiente no de-ben confundirse con los receptores inmediatos del producto del proyecto como, por ejem-plo, los pasantes (que reciben capacitación). 20. Beneficiarios directos El grupo especifico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa. 21. Beneficiarios indirectos Es el grupo de personas que están localizadas alrededor o en un área muy cercana de ejecución de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resultados esperados y programados el proyecto. 22. Ciclo del proyecto Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto son: pre-inversión, inversión y operación. 23. Cierre del proyecto Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecución del proyecto, en concordancia con lo establecido en el convenio de donación. 24. Componente Resultado específico o producto resultante de una o varias actividades, expresado como un trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: obras de infraestructura, asistencia técnica, fortalecimiento institucional, capacitación y sensibilización. 25. Condición previa Condición que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecución de un proyecto. También se le conoce como condición de efectividad. 26. Contexto Es el conjunto de circunstancias que han dado origen al proyecto y a la necesidad de contar con la donación del Fondo. Adicionalmente, son las condiciones imperantes que encuentra un proyecto en el área de intervención al momento de ejecutar sus actividades. 27. Corto plazo Periodo de ejecución no mayor de un año en proyectos sociales.

B

C

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28. Costos Egresos y recursos que se sacrifican para la realización de un proyecto. Los costos pue-den ser directos e indirectos. 29. Costo de oportunidad El costo de oportunidad representa la pérdida de bienestar en que se incurre al decidir asignar recursos económicos a una actividad determinada y por ello no poder asignarlos a la mejor alternativa identificada. 30. Costo directo Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lógico del proyecto. Constitu-ye un elemento en el cálculo de la tasa de retorno interno. 31. Costo indirecto Gasto de administración no contemplado en el marco lógico del proyecto, necesario para el funcionamiento de la institución ejecutora. También conocido como gasto administrati-vo general. 32. Costo recurrente Gasto necesario para el normal funcionamiento u operación del proyecto, aun cuando la ayuda externa ha concluido. 33. Debilidades Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que afecta a la organización ejecutora del proyecto, que le impiden el aprove-chamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amena-zas. 34. Desarrollo Proceso de mejoramiento continúo de la calidad de vida de la población. Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios básicos y el ejercicio de de-rechos ciudadanos. 35. Diseño Una vez decidida la ejecución del proyecto, se elabora el diseño definitivo del mismo. Sin embargo, es posible que en las etapas anteriores (perfil, pre-factibilidad, factibilidad), se elaboren diseños preliminares. 36. Disponibilidad de recursos Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que cuenta el proyec-to, para la realización de sus actividades. 37. Duración del proyecto Es el período, en número de años y/o meses, previsto para la ejecución del proyecto; normalmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donación.

D

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38. Efecto Cambio real buscado por el proyecto en la situación de la población beneficiaria, espe-cialmente en sus condiciones de empleo. 39. Efecto ambiental Hace alusión a las consecuencias positivas o negativas que la ejecución de un proyecto puede causar sobre la salud humana y sobre el medio ambiente. 40. Efecto directo Resultado obtenido a nivel de propósito en la jerarquía de objetivos. 41. Efecto indirecto Cambio no planeado que se ha producido como resultado de una intervención. 42. Eficacia Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas planea-das, de confor-midad con lo establecido en el marco lógico y los planes operativos. 43. Eficiencia Relación entre el uso de los insumos (recursos financieros, humanos, técnicos y materia-les) y el número de unidades de productos de un proyecto. La gerencia eficiente del pro-yecto implica la obtención del máximo producto con el mínimo costo. 44. Ejecución Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En los proyectos continuos es difícil separar las etapas de ejecución y de operación. 45. Ejecución financiera Se refiere a la ejecución de gastos, relacionados a las actividades del proyecto en térmi-nos económicos. 46. Ejercicio anual de referencia Es el período considerado para el plan operativo bajo preparación y/o análisis. 47. Enfoque del marco lógico Metodología de planificación y administración de proyectos orientados hacia la obtención de resultados. Incluye la determinación de indicadores a ser utilizados durante el segui-miento y evaluación del logro de los resultados del proyecto. 48. Enfoque de proyecto Consiste en la promoción del desarrollo a través de la financiación y ejecución de proyec-tos. Es la metodología general de trabajo prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la labor de desarrollo.

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49. Estrategia competitiva Es el proceso de obtención y sostenimiento de ventajas competitivas. 50. Estrategia del proyecto Marco general de lo que alcanzará el proyecto y el modo en que se ejecutará. 51. Estudio de factibilidad Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio de pre factibilidad destina-dos a proyectos de gran magnitud. Suelen encargarse a consultores altamente especiali-zados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestándole particular atención al tamaño óptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de financiamiento y la organización administrativa. 52. Estudio de pre - factibilidad Documento de proyecto de mayor profundidad que el perfil donde deberán realizarse es-tudios detallados sobre la población beneficiaria o estudios de mercado, estudios técnicos o del proceso de producción, localización y tamaño, así como también deberá contarse con información suficiente para realizar análisis de sensibilidad de las variables más rele-vantes del proyecto. 53. Evaluabilidad Nivel de fiabilidad y credibilidad con que puede evaluarse una actividad o programa. Gra-do hasta el cual el diseño ha sido definido, en términos de hitos, indicadores y otros pa-rámetros, de tal manera que permita una posterior evaluación. 54. Evaluación conjunta Evaluación a la que contribuyen diversos organismos donantes y/o socios. 55. Evaluación de impacto Tipo de evaluación ex – post que se realiza con el objetivo de determinar si un proyecto ha producido los efectos necesarios en el bienestar de la población y en qué magnitudes éstos pueden ser atribuidos a la intervención. 56. Evaluación de medio término Evaluación llevada a cabo durante la ejecución del proyecto, generalmente en un mo-mento que existe la posibilidad de que la evaluación genere recomendaciones útiles para mejorar substancialmente los resultados. Su objetivo es sacar conclusiones para una mejor administración del proyecto. 57. Evaluación de procesos También conocida con el nombre de monitoreo, se centra en el seguimiento de las activi-dades y de la ejecución presupuestal a través de los indicadores y de las metas conteni-dos en el plan operativo. 58. Evaluación de resultados Modalidad de evaluación que se interesa principalmente por el control del avance en el logro de los productos y el propósito, que tiene por objeto evaluar la estrategia del pro-yecto.

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59. Evaluación económica Se realiza bajo el supuesto de que el conjunto de la inversión será financiado con recur-sos propios; es decir, recursos del inversionista o entidad ejecutora. 60. Evaluación ex - ante Evaluación del proyecto realizada antes de que sea ejecutado, tanto para determinar su viabilidad como para contribuir a mejorar el diseño del mismo. 61. Evaluación ex - post Evaluación realizada después de finalizada la ejecución del proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer lecciones para mejorar el diseño de las intervenciones futuras. 62. Evaluación externa Evaluación realizada por personas que no participan en la formulación, implementación y/o gestión del objeto de la evaluación. Normalmente la llevan a cabo personas ajenas a las instituciones interesadas. 63. Evaluación financiera Evaluación de la rentabilidad del proyecto que se realiza bajo el supuesto de que la inver-sión será financiada total o parcialmente con recursos de terceros. 64. Evaluación interna Equivale a autoevaluación. 65. Evaluación participativa Examen y valoración colectiva de un proyecto por parte de los interesados y los benefi-ciarios. Las evaluaciones participativas son reflexivas, orientadas a la acción y el fortale-cimiento de capacidades. Las evaluaciones participativas están orientadas principalmente a satisfacer principalmente las necesidades de información de la población beneficiaria y otros involucrados en el proyecto. 66. Evaluación privada Evaluación de un proyecto considerando el interés de una unidad económica concreta, que puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valúan a través de “precios de mercado” y considerando únicamente los efectos del proyecto en la situación de la entidad ejecutora. 67. Evaluación social Evaluación de un proyecto considerando el efecto que produce el proyecto en el colectivo económico-social. Los costos y beneficios se suelen estimar con los llamados “precios sociales”, “precios de cuenta” o “precios sombra”, considerando no solo los efectos direc-tos, sino también los efectos indirectos o externalidades del proyecto. 68. Externalidades Efectos externos del proyecto que, por definición, no son considerados en el cálculo de los costos y beneficios de la institución ejecutora (evaluación privada), pero que debieran

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tomarse en cuenta al hacer un análisis de costos y beneficios desde el punto de vista social. 69. Factores controlables Acciones que están bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto. 70. Factores de calidad Termino también conocido como factores de sostenibilidad, que hace alusión a los crite-rios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseño y la ejecución de cada proyecto, tales como la apropiación por los beneficiarios, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambientales y capaci-dades institucionales y de gestión. 71. Factores externos Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningún control y que pueden afectar de alguna forma el desarrollo de un proyecto. Son los supuestos en el marco lógico. 72. Fin Objetivo global hacia el cual se prevé que contribuya una intervención para el desarrollo. 73. Flujo de caja Instrumento metodológico que permite visualizar los ingresos y egresos que tendrán lugar durante la vida del proyecto a través de un estado financiero. 74. Fondos de crédito Uno de los medios utilizados por los proyectos para fomentar el desarrollo empresarial de la población beneficiaria. Constituyen una donación que el Fondo realiza a la Institución Ejecutora, pero que no debe ser una subvención para el beneficiario final. Los beneficia-rios del crédito tienen que reembolsarlo, según los criterios establecidos en los reglamen-tos de crédito respectivos. 75. Formulación Análisis del proyecto propuesto que permite determinar sus méritos y su conformidad con los criterios establecidos. Se trata del último paso antes del acuerdo de financiación. Permite comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situación de terreno, si los objetivos son apropiados y si los costes son razonables. También se usan como sinóni-mos los términos siguientes: “estudios de factibilidad / evaluación ex ante” 76. Fortalezas Recursos y capacidades con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

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77. Fuente de financiación Hace alusión a los aportes destinados a la ejecución del proyecto, provenientes del Esta-do, de los organismos de cooperación internacional, de los propios beneficiarios. 78. Fuente de verificación Aparecen en la tercera columna del marco lógico e indican donde y en que forma se pue-den encontrar las informaciones en cuanto a la realización de los objetivos globales, del objetivo específico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables). 79. Gestión del ciclo de proyecto Metodología de preparación, de implementación y de evaluación de proyectos y progra-mas basándose en el enfoque integrado y en el método del marco lógico. 80. Grupo beneficiario Individuos u organismos específicos en cuyo beneficio se lleva a cabo la intervención para el desarrollo. También se le conoce con el nombre de población beneficiaria. 81. Grupo de control Subgrupo de personas especialmente seleccionadas que, deliberadamente, no reciben el mismo trato, ni los mismos insumos, capacitación, etc., que el grupo beneficiario del pro-yecto. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre el grupo de control y el grupo beneficiario, y de este modo contar con una estimación del impacto del proyecto. 82. Grupo focal Grupo generalmente compuesto por un total de siete a 10 miembros seleccionados con el objeto de intercambiar conocimientos y observaciones, recabar percepciones u opiniones, sugerir ideas o recomendar medidas sobre un tema de interés. El grupo focal constituye un método de reunión de información con fines de seguimiento y evaluación. 83. Grupo meta Grupo/entidad que será afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo espe-cífico y con el/la que el proyecto trabajará de muy cerca e inversamente. 84. Grupo objetivo Principales interesados en un programa o proyecto que se prevé que se favorezca de los resultados de dicho programa o proyecto; los sectores de la población a los que va dirigi-do un programa o proyecto para atender a sus necesidades. 85. Hallazgo Declaración fáctica sobre un programa o proyecto basada en evidencia empírica obtenida

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mediante actividades de seguimiento y evaluación. 86. Hipótesis Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el éxito del proyecto, pero fuera del control directo de la gestión del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lógico y suelen ser formuladas en forma positiva, P. Ej. “reforma de procedimientos pena-les aplicados con éxito”. 87. Hipótesis de desarrollo Condiciones importantes para el éxito del proyecto, pero que no dependen de la entidad ejecutora del mismo, o del propio proyecto. Se definen para las actividades, los resulta-dos y el objetivo específico. 88. Hitos de referencia Norma o punto de referencia que sirve para comparar los progresos o logros del proyec-to. También se aplica a una meta intermedia que sirve para medir los avances en un pe-ríodo dado. 89. Idea Consiste en identificar en forma muy preliminar la necesidad o problema existente, y las acciones mediante las cuales se podría satisfacer o resolver. 90. Impacto Cambio logrado en la situación de la población como resultado de un proyecto. Se refiere a los cambios en el nivel de bienestar de la población que puede ser considerado de ca-rácter duradero o sostenido. 91. Impacto ambiental Efecto o alteración, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componen-tes del medio ambiente. 92. Indicador de desempeño Variable que permite verificar cambios debidos a la intervención para el desarrollo o que muestra resultados en relación con lo que se ha planeado. 93. Indicadores de efecto Medidas de desempeño a nivel del propósito del marco lógico, que por lo general reflejan el logro del objetivo principal del proyecto. 94. Indicadores de impacto Medidas de desempeño a nivel del Fin del marco lógico, que es el nivel más alto de los objetivos a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir más allá del alcance del proyecto. 95. Indicadores de proceso

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Indicadores a nivel de actividades. Generalmente son las metas físicas del proyecto. Adi-cionalmente y sobre todo para efectos de monitoreo, se habla de indicadores de insumos, los cuales se refieren a los insumos o costos relacionados a la ejecución de actividades. 96. Indicadores de producto Establecen los marcos de referencia para la evaluación de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados. 97. Indicadores objetivamente verificables Son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localización) de los objetivos y resultados de la intervención; captan lo esencial del cambio deseado y pueden medirse de manera fiable a costo razonable. 98. Información cualitativa Información del proyecto que no se expresa en forma numérica, tales como actas de reu-nión o anotaciones generales procedentes de las observaciones. Los datos cualitativos suelen describir los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas. 99. Información cuantitativa Información que se mide en términos de cantidad y se expresa en números. La informa-ción cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria. 100. Informe anual Es el documento que contiene la evaluación en términos cualitativos y cuantitativos de los resultados obtenidos por el Proyecto durante el año corriente. En la mayoría de proyec-tos, que deben producir informes trimestrales, se asume que el informe del cuarto trimes-tre actúa como informe anual. 101. Informe de auditoria Es el documento por medio del cual los auditores presentan la información sobre la revi-sión de las cuentas del Proyecto, y su AUDITORÍA in-formación sobre la revisión de las cuentas del Proyecto, y su gestión / implementación contable y financiera. 102. Insumo Todo medio utilizado para la realización de las actividades del proyecto. En términos más amplios, es el equivalente al concepto de recursos, por contraposición al de productos. 103. Interesados Personas, grupos o entidades que cumplen una función y tienen interés en los objetivos y la implementación de un programa o proyecto. Incluyen a la comunidad cuya situación el programa intenta cambiar, el personal del proyecto, los administradores de programas y proyectos que supervisan la implementación, los donantes y otras instancias encargadas de adoptar decisiones que influyen en las actividades del programa o las determinan, así como los que apoyan el programa o proyecto, sus detractores y otras personas que influ-yen en el entorno del programa o proyecto.

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104. Jerarquía de objetivos Diferentes niveles de objetivos, desde el fin hasta las actividades, tal como se indica en la primera columna del marco lógico. Si el proyecto está bien diseñado, el logro de cada nivel de la jerarquía conduce al logro del siguiente nivel. 105. Largo plazo Período de ejecución mayor de un año en proyectos sociales. 106. Lección aprendida Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecución de un proyecto. Las lecciones aprendidas contienen, por lo general, métodos innovadoras de promoción del desarrollo en los distintos campos y sectores. En lo que se refiere a los proyectos finan-ciados por FONDOEMPLEO, están relacionadas a las políticas y métodos de promoción del empleo. 107. Línea de base Datos que describen la situación que abordará un proyecto y que sirven como punto de partida para medir el desempeño del mismo. El estudio de línea de base describe la si-tuación anterior a la ejecución del proyecto. Se utiliza para determinar los resultados y logros de una actividad y sirve como referencia importante para la evaluación. 108. Lógica horizontal Nos permite asegurar la viabilidad del proyecto en el contexto global del ámbito pertinente del mismo. 109. Lógica de intervención Es el conjunto de etapas internas a la intervención, las cuales deben realizarse para con-tribuir a los objetivos en una secuencia actividades – resultados – propósito – fin. 110. Lógica vertical Nos permite garantizar la coherencia interna del proyecto. 111. Marco lógico Instrumento de gestión que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el cual se resume las características básicas de un proyecto. Las columnas se denominan: objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos. Las filas se denominan: fin, propósito, componentes y actividades.

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112. Matriz de seguimiento y evaluación Tabla en la que se establecen los indicadores de desempeño necesarios para el monito-reo y evaluación de los resultados del proyecto. Por lo general, para cada uno de los indi-cadores se establece el nombre, definición operativa, la formula de cálculo, línea de base, meta, hitos y método de recopilación de información. 113. Medición del desempeño Recopilación, interpretación y presentación de informes relacionados a los indicadores del proyecto. La medición del desempeño se realiza en el marco de las evaluaciones y, por ende, puede situarse a distintos niveles: procesos, productos, efectos e impactos. 114. Medidas de mitigación o prevención Se refiere a aquellas obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra a actividad sobre el entorno humano y natural. 115. Medios Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las actividades pla-neadas. Por lo general, se distingue entre recursos humanos, materiales y financieros. 116. Medios de verificación Fuentes específicas a partir de las cuales se puede determinar la situación de cada uno de los indicadores de resultados en la matriz del marco lógico. 117. Meta financiera Meta expresada en términos de ejecución de gastos de la intervención del proyecto. 118. Meta física Meta relacionada al logro de realizaciones concretas del proyecto en un período determi-nado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos. 119. Misión Rol que se espera tenga la institución responsable de la conducción del proceso de eje-cución del plan y, por ende, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objeti-vo. 120. Monitoreo Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas correctivas para op-timizar los resultados de un proyecto. 121. Normas de evaluación Conjunto de criterios a partir de los cuales se pueden valorar la integridad y calidad del trabajo de evaluación. Las normas miden la utilidad, viabilidad, oportunidad y exactitud de

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la evaluación. 122. Norma de referencia Base de comparación o norma (estándar) en relación con la cual pueden medirse los re-sultados o los logros obtenidos. Una norma se refiere a los resultados logrados en el pa-sado reciente por otros organismos similares, o a lo que razonablemente puede inferirse que se ha logrado en circunstancias similares. 123. Objetivo Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto está dirigido. Un objetivo se debe formular en términos de cambio en la situación de la población. El objetivo determi-na la orientación que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un proyecto. 124. Objetivo específico Es el futuro estado positivo, caracterizado por los beneficios duraderos para el grupo des-tinatario / beneficiarios al que va dirigida la intervención del Proyecto. Equivale al propósi-to del marco lógico. 125. Objetivo general Es el futuro estado positivo, a un nivel elevado, al que la intervención deberá contri-buir a alcanzar. Equivale al fin del marco lógico, y por lo general está relacionado a las priori-dades sectoriales y a las prioridades nacionales de desarrollo. 126. Operación Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios derivados de todas las inversiones realizadas durante la ejecución. En algunos casos la etapa de inversión se realiza simultáneamente con la etapa de operación. 127. Participación Proceso que permite a un grupo o comunidad la adopción consensuada de una decisión concreta sobre la cual puede ejercer un control específico. Con frecuencia se aplica a procesos en los que los interesados directos participan activamente en la planificación y toma de decisiones, ejecución, aprendizaje y evaluación de un proyecto. 128. Perfil Primer documento de preinversión, resultado de evaluar varias alternativas de solución a un problema. Suele utilizar información secundaria o de valores promedio de referencia, para descartar alternativas que claramente no son viables. 129. Pertinencia

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Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo válidos, a la luz de las priori-dades de la zona o de la población beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lógi-co, la pertinencia debe ser evaluada en términos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales. 130. Plan de ejecución del proyecto Marco de referencia dentro del cual se ejecutará el proyecto. El plan de ejecución de un proyecto indicará un periodo para la implementación de recursos y actividades del pro-yecto. 131. Población afectada Conjunto de personas o elementos donde se ha detectado la presencia de un problema o necesidad, en razón de lo cual se constituye en la población atendida con los productos del proyecto. 132. Población beneficiaria También llamada población objetivo, es la población directamente beneficiada por el pro-yecto, a través de la entrega de productos orientados a superar el problema que los afec-ta. Forma parte de la población afectada, pero no necesariamente la incluyen su totali-dad. 133. Población objetivo Grupo o grupos a los cuales se les pretende solucionar el problema o necesidad a través de un proyecto. Esta población forma parte de la población afectada, pero no siempre es la misma. 134. Pre - inversión Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se realizan todos los estudios necesa-rios para determinar la viabilidad del proyecto, con el fin de tomar la decisión de modifi-carlos, postergarlo, abandonarlo o ejecutarlo. 135. Presupuesto Documento que presenta las estimaciones anticipadas de los ingresos y gastos relativos al Proyecto y sus actividades, por el período de tiempo de-terminado, regularmente al período cubierto por el POA. 136. Producto Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de resultados dentro del ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios, cambios de calidad, cambios de eficiencia en producción, etc. 137. Programa Plan diseñado para abordar un problema complejo; puede incluir varios objetivos y tiende a ser de más largo plazo que un proyecto. Conjunto de proyectos orientados a un objetivo general común. 138. Programa multianual de inversión pública Conjunto de proyectos de inversión pública a ser ejecutados en el marco de los planes

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estratégicos de cada sector y/o institución del Estado. 139. Propósito Resultado situado entre Producto y Fin en la jerarquía de objetivos establecida en la ma-triz del marco lógico. Refleja los resultados de corto a mediano plazos que razonablemen-te cabe esperar del programa del país siempre que se generen los productos previstos, sigan siendo válidas las hipótesis y no se hayan materializado los riesgos. 140. Proyecto Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñados para producir un resultado de un plazo limitado y con recursos presupuestados. Su objetivo es contribuir a resolver un determinado problema y producir un impacto neto positivo en el bienestar del país. 141. Proyectos de promoción empresarial Variante especifica de un proyecto social, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los pequeños productores para desarrollar negocios rentables que les permitan incrementar sus ingresos y, por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vi-da. 142. Recursos Medios de los que dispone un proyecto o que necesita para funcionar, como tiempo de personal, tiempo de los gestores, conocimientos locales, fondos, equipo, personal capaci-tado y oportunidades sociopolíticas. 143. Recursos financieros Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de sus intervenciones. 144. Relevancia Grado en que los objetivos de un programa o proyecto son significativos o importantes, reflejan las prioridades nacionales y reciben apoyo de los socios claves. 145. Resultado Término amplio utilizado para referirse a las consecuencias de un programa, proyecto y/o actividades. Los términos “productos”, “efectos” e impacto describen de modo más preci-so los diversos tipos de resultados a niveles distintos de la jerarquía del marco lógico. 146. Resultados intermedios Son los logros realizados por el Proyecto, en un período determinado, y que contribuyen al cumplimiento de los resultados y objetivos globales de la intervención 147. Riesgos Factores de incertidumbre que pueden afectar la actividad de un agente económico o el desarrollo de una operación económica. Muchos de ellos están fuera del control de las partes encargadas de la gestión e implementación del programa o proyecto.

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148. Seguimiento Termino utilizado como sinónimo de monitoreo o evaluación de procesos. 149. Situación con proyecto Corresponde a la proyección de lo que ocurrirá si se lleva a cabo el proyecto, conside-rando el horizonte de tiempo determinado por la vida útil del proyecto. 150. Situación sin proyecto Denominada también situación base, corresponde a la proyección de lo que ocurrirá a futuro si no se lleva a cabo el proyecto, considerando un horizonte de tiempo determinado por la vida útil del proyecto. 151. Sostenibilidad Durabilidad de los resultados del proyecto después de concluida la cooperación técnica encauzada por ese proyecto. Continuación de los beneficios de una intervención para el desarrollo después de concluida. 152. Supuestos Hipótesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o éxito de una inter-vención para el desarrollo. 153. Tasa interna de retorno La TIR representa la rentabilidad promedio por periodo, generado por un proyecto de inversión. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto (VAN) sea igual a cero. También denominada tasa interna de rendimiento medio, la TIR resume en un número los méritos de un proyecto. La regla general de inversión consiste en acep-tar el proyecto de inversión si la TIR es mayor que la tasa de descuento y rechazarlo si la TIR es menor que la tasa de descuento. 154. Términos de referencia Definición de las actividades, productos y entregas que corresponden a un consultor ex-terno. Por lo general, remite al contexto de la evaluación, especifica su alcance, formula las preguntas de evaluación claves y enuncia las razones que la originan. 155. Transferencia Es el traspaso a los beneficiarios finales y/o a quienes establezca el Convenio de Dona-ción o los acuerdos específicos entre las partes, de la pro-piedad de los activos, derechos y obligaciones del proyecto, generalmente después del cierre del mismo.

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156. Unidad de programación, monitoreo y evaluación Es la unidad orgánica que, bajo la autoridad de la institución, es responsable de la elabo-ración de los planes, del seguimiento continuo de las actividades, y de la valoración de los logros y perspectivas de éxito de las intervenciones. 157. Unidad ejecutora Dependencia orgánica que cuenta con un nivel significativo de desconcentración adminis-trativa para contraer compromisos, devengar gastos, ordenar pagos e informar sobre el avance y/o cumplimiento de metas, en el marco de determinado proyecto. 158. Valor actual neto o Valor presente neto Se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de descuento que representa el costo de oportunidad de los recursos económicos que requiriere el proyecto. 159. Viabilidad Coherencia y calidad de la estrategia de un programa o proyecto que hacen probable su aplicación satisfactoria. 160. Vida útil del proyecto Periodo de tiempo en el que el proyecto genera todos los beneficios para los cuales fue concebido. 161. Visibilidad Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de comunicación, y en las que se manifiesta la presencia tanto de la institución ejecutora como del Fondo en los beneficios generados a favor de la población beneficiaria y su entorno. 162. Visión La visión es la imagen futura que una organización desarrolla para la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, en términos de su situación objetiva y de su propio comportamiento.

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