“ADIÓS NEUMONÍAS”

LIDERANDO EL CAMBIO PARA LA MEJORA EN LAS UCI’S:

8 PASOS CLAVE

“ADIÓS NEUMONIAS” Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación

mecánica en las Unidades de Cuidados Intensivos de Latinoamérica

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CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

En esta primera parte de preparación para nuestra campaña es importante que consideremos cuales son los requerimientos para poder liderar el cambio, es por ello que un punto crucial en el que nos debemos enfocar es

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conocer la cultura organizacional en nuestra institución.

La “Cultura organizacional” es la suma de elementos que hacen que una organización funcione como funciona.

Detengámonos un momento y pensemos, ¿cuál es la cultura en nuestras UCI’s? ¿tenemos una cultura de medición, de reducir costos, de uso de evidencia, etc?

JOHN KOTTER

Graduado del MIT de la ingeniera eléctrica y ciencias de la computación. Es considerado como uno de los autores mas importantes e influyentes del pensamiento gerencial

contemporáneo. En 2001 fue elegido como el gurú del liderazgo mas importante de EUA por la revista Business Week. el modelo de Kotter es probablemente el más conocido y el

más aplicado.

Una vez que tenemos identificada la cultura de nuestra organización tenemos que definir cuales son los cambios culturales que deben ocurrir para poder implementar o introducir un cambio. Identificar comportamientos deseados como estar abierto a la implementación de nuevas acciones, uso de evidencia, participar activamente en los roles del equipo. También desarrollar programas para generar compromiso, modelar roles de los lideres y finalmente alinearse a los sistemas y procesos de calidad seguridad del paciente.

Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación mecánica en las Unidades de Cuidados Intensivos de Latinoamérica

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Para poder ser líderes en nuestras instituciones la gestión del cambio es una tarea estratégica importante.

La propuesta de Kotter más difundida es un proceso en 8 pasos para implementar trasformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables, son los siguientes:

1. Establecer sentido de urgencia. Antes del cambio definir el problema y asegurarnos de que los miembros del equipo entiendan y vean esto como un problema. Por ejemplo si no sabemos la tasa basal, si no conocemos la magnitud del problema, no actuamos. Se trata de documentar el problema de las unidades. Establecer la magnitud del problema y generar este sentido de urgencia.

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2. Formar una coalición, formar equipos, identificar a aquellos actores dentro del equipo y sistema que debemos tener de nuestro lado para facilitar la implementación.

3. Crear una visión, que es lo que quiero lograr no solo en términos de adoptar la meta sino la visión del equipo de cómo generar un ambiente centrado en el paciente.

4. Comunicar la visión, por medio de diferentes medios, es decir más allá de crear la visión lo importante es comunicarla.

5. Empoderar al equipo, es decir, que herramientas le tenemos que dar al equipo para que logre los objetivos, de ahí la importancia de identificar las necesidades basales. En este punto es importante dar el reconocimiento y difusión del trabajo de los demás. Dar un rol a cada uno de los integrantes asignándoles autoridad.

6. Crear objetivos a corto plazo, este punto va de la mano con la visión, el punto clave es generar objetivos a corto plazo. Los objetivos deben ser SMART (por sus siglas en inglés: S específicos, M medibles, A factibles, R orientados en resultados, T con un tiempo específico.

7. Consolidación de las mejoras y sostenimiento de los cambios, si algo no esta funcionando consolidarlo e incluirlo.

8. Institucionalizar los cambios, si demostramos que algo funciona.

COMO LIDERAR LOS CAMBIOS TRANSFORMACIONALES

QUE DEBEMOS HACER

• Documentar y escribir el problema: NAV en su UCI, tasa basal, impacto de las NAV en días de estancia hospitalaria, morbilidad, costos asociados.

• Utilizar esta información para involucrar a los distintos actores del sistema, necesidad de cambiar el status quo.

QUE DEBEMOS EVITAR

• Subestimar la dificultad de involucrar a los distintos actores, uno de los principales errores es no involucrar a los lideres institucionales.

• Paralizarnos ante los riesgos, dificultad de implementación.

Liderando el cambio

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FORMAR COALICIONES: EL EQUIPO DE MEJORA

Es importante integrar un equipo alrededor de una meta

compartida, ante un propósito común y con capacidad para

liderar el cambio. Buscar a alguien dentro del equipo que lidere

que le de dirección a la intervención y así motivar a los miembros

del equipo a trabajar en equipo solo así se lograran las metas.

Debemos evitar excluir a miembros clave como los lideres

institucionales y no debemos relegar el liderazgo del equipo a un

líder institucional. Para formar coaliciones tenemos que

identificar los roles que jugara cada miembro del equipo. El líder

que coordina y dinamiza, el experto clínico, incluir a un líder

hospitalario, experto en infecciones, profesional e enfermería y

otros profesionales que se consideren necesarios gente de

laboratorio o con distinto tipo de experiencia.

5 ELEMENTOS CLAVE DEL TRABAJO EN

EQUIPO.

1. Visión / propósito /

objetivo común. Tener la

sensación de estar

haciendo algo que es

importante para

nosotros. Sentido de

pertenencia y de éxito.

2. Roles bien definidos y

balanceados

3. El trabajo en equipo

requiere liderazgo y

constante atención.

Asegurarse que los

miembros del equipo

están trabajando bajo

una visión en común.

4. Comunicación efectiva

5. Apertura y confianza.

BRUCE TUCKMAN

Psicólogo egresado del Instituto Politécnico de Rensselaer con maestría y doctorado en Princeton. Es profesor emérito de psicología en la Universidad de Ohio done es director fundador del centro de aprendizaje Dennis. Ha enfocado su investigación en la teoría de las fases para el desarrollo de grupos.

Reduciendo las neumonías asociadas a ventilación mecánica en las Unidades de Cuidados Intensivos de Latinoamérica

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Tuckman establece la dinámica del desarrollo de los equipos, lo divide en 5 fases:

1o. formación donde hay disposición pero no confianza 2o. luego pasamos a la creación donde puede haber experiencias tanto positivas como negativas

un poco de resistencia al cambio actitudes defensivas sino logramos el cambio propuesto, 3o. luego viene la normativa y “espíritu de trabajo en equipo” aquí hay un liderazgo compartido,

estructura y estrategia, receptividad al cambio, resolución de problemas, intercambio de ideas y finalmente vendrá

4o. la etapa de desempeño “el equipo como unidad” aquí ya hay apertura y confianza, liderazgo compartido, relaciones estrechas, alta flexibilidad, aceptación de distintos puntos de vista. Se puede estar pasando por estas fases de manera cíclica.

Formación

Creación

Normativa

“Espíritu de equipo”

Desempeño

“El equipo como unidad”

Hay disposición, pero no hay confianza)

Expresión de emociones:

frustración, culpa, actitudes defensivas, resistencia al cambio.

Liderazgo compartido, estructura y estrategia, receptividad al cambio,

resolución de problemas, intercambio de ideas

Apertura y confianza, liderazgo compartido, relaciones estrechas,

alta flexibilidad, aceptación de puntos

de vista distintos

Liderando el cambio

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CREAR UN PLAN LOCAL DE IMPLEMENTACION, poner un objetivo

global pero también objetivos a cortos plazos.

EMPODERAR AL EQUIPO, que se sientan parte del equipo y que su función es importante. Evitar no

empoderar y una vez que identificamos un obstáculo no removerlo. Si se identifica un obstáculo tomar

acciones para removerlo.

CREAR OBJETIVOS A CORTO PLAZO, usar el modelo de PDSA. Es importante hacer visibles los

resultados. Muy importante reconocer el esfuerzo del equipo a cada instante, hacerles saber a los miembros

del equipo que lo que están haciendo esta contribuyendo para alcanzar los objetivos.

No esperar a que termine el proyecto para dar retroalimentación.

CONSOLIDACION

Usar evidencia de logros tempranos para modificar sistemas. Si los cambios no nos permiten lograr los

objetivos re definir la estrategia aquí muy importante considerar las observaciones de todo el equipo.

No se trata de lograr una sola meta al terminar la campaña es importante consolidar las mejoras para

sostenerlos cambios.

INSTITUCIONALIZAR LOS CAMBIOS junto con la consolidación debe ser la de institucionalizar los

cambios, establecer el vinculo entre el proyecto y los logros obtenidos. que se reciba el crédito por la

implementación. Esto es importante no solo para el reconocimiento sino para el apoyo de continuar con los

cambios.

RESPUESTAS

Recordemos….

DUDAS O COMENTARIOS

adiosneumonias@gmail.com