2010 el aÑo del valor

2010el año del

VALORTransforme su negocio para el nuevo ciclo

2010EL AÑO DEL VALOR

A lo largo del año 2010 empezaremos a salir de la crisis.

Sin embargo, al final del túnel nos encontraremos conuna economía diferente…

Una economía orientada al valor, donde solo van asobrevivir las empresas capaces de entregar la mejoroferta al mejor precio.

En el año 2010 debemos transformar nuestro modelo denegocio.

Las grandes empresas ya han comenzado el proceso, yson optimistas.

No se preocupe, no será una situación indefinida, pero vaa durar cuatro o cinco años, así que,

¡aproveche la oportunidad!

(antes de que lo haga la competencia)

2


3

Índice

• ¿Lo estás pasando bien?

1

• La economía que nos espera al final del túnel

2• Transforma tu

negocio

3

• S&F: ¿cómo podemos ayudar?

4


4

¿Lo estás pasando bien?1


5

El retroceso del PIB en el año 2009 ha resultado histórico, sin embargo la situación de partida es mejor que en otras ocasiones…

Fuente: INE, B.E. y elaboración propia. PIB corregido. Ref. 2000 Variación anual

Variación anual del PIB en España + EPA

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

2009T

III

2008T

II

2007T

I

2005T

IV

2004T

III

2003T

II

2002T

I

2000T

IV

1999T

III

1998T

II

1997T

I

1995T

IV

1994III

1993II

1992I

1990IV

1989III

1988II

1987I

1985IV

1984III

1983II

1982I

1980IV

1979III

1978II

1977I

1975IV

1974III

1973II

1972I

Crisis

82Crisis

912009

Una mejor posición de partida

• Alta tasa de población activa: nunca tanta gente hatrabajado en España(1).

• Todavía menor desempleo que en la crisis del 91(1).

• Baja tasa de deuda del sector público comparada.

• Gasto público moderado como porcentaje del PIB,comparativamente.

• Gran desarrollo de infraestructuras.

• Mayor inversión en I+D e innovación.

(1) El Ratio Población Ocupada / Total es mejor que en otras crisis

EPA

P. Activa

%Paro/P.A.

49,6%

17,3%

50,9%

24,5%

59,8%

20,0%

(1983TI) (1994TI) (2010TI)

P. Ocupada 41,0% 38,4% 47,8%


6

…, salvo por el endeudamiento.

En cabeza de la deuda … y otras cosillas

• Gran parte de la deuda invertida eneconomía no productiva: inmuebles ybienes de consumo.

• Enorme crecimiento de la población en unperiodo corto de tiempo, vía inmigración,para alimentar la producción inmobiliaria.

• Productividad e innovación de la industriaen niveles medios. Déficit exterior.

• Inversión de la pirámide de población.Sistema de protección social con costecreciente.

• Alta inflación acumulada.

Crecimiento de la deuda en economías maduras

Fuente: Mckinsey Global Institute

En España aprendemos rápido


7

Pero después del invierno siempre llega la primavera.

La producción baja

La inflación llega a su punto máximo

Confianza débil. Tasas de interés en su

punto máximo

La confianza disminuye súbitamente

Comienza la corrección de los inventarios.

La inflación continua acelerándose.

Políticas económicas de estímulo.

Aumento de la confianza.

La inflación aún puede estar cayendo.

Desapalancamiento.

Presión fiscal.

Mentalidad de auge.

La inflación aumenta gradualmente.

La política se vuelve restrictiva.

Relajación fiscal.

Ciclo económico

Recesión

Recupera-ción

Crecimiento temprano

Crecimiento tardío

Desacele-ración

Algunos países ya están llegando

aquí

Confianza creciente

Crecimiento económico saludable

Inflación baja

Ciclos económicos


8

El punto de partida tras la crisis es una economía más pequeña, por la reducción de la actividad inmobiliaria y constructora.

Pre-crisis

Sector inmo/constr

Post-crisis

17%

Servicios al sector inmo/constr.

¿-16%?

…volvemos al entorno del año 2005/6

• ¿Cuál era tu cifra de ventas en aquel año en España?

• ¿Qué recaudación y gasto público estaban previstos en aquel periodo?

• ¿Cuál era tu nivel de endeudamiento?

9%

El peso del sector inmobiliario y de la construcción

• Casi el 40% del PIB español, en términos de remuneración de los factores productivos, ha estado afectado por el sector inmobiliario y de la construcción (Marc Vidal, 2008)

10%

5%

Adiós a la economía del ladrillo…

PIB

¿%?6% media Europa


Otros sistemas establecen 4-5 años de crecimiento lento mientras se produce el des apalancamiento.

9

¿Cómo se sale y cuánto dura el proceso?

VariableDuración

(años)

Variación entre picos y valles (en

%)

PIB per capita 3 -9,3

Precios bursátiles 3,4 -56

Desempleo 5 7

Precios de la vivienda 6 -35,5

Deuda pública n.a. 86

Datos históricos de ajuste de variables económicas

Fuente: IESE basado en C.Reinhart y K. Rogoff

• Algunas previsiones optimistas cifran en tres años la recuperación del PIB per cápita tras 2009, el peor periodo de la crisis.

• El desempleo se recupera con más lentitud, tardando 5 años en llegar a la situación inicial.

Crecimiento del PIB durante el periodo de desapalancamiento

Fuente: McKinsey Global Institute

Crecimiento PIB

Deuda/PIB

Desapalancamiento

Recesión

10 años 1-2 años 2-3 años 4-5 años 10 años

10 años tendencia histórica

Comienza ralentización

Recesión continúa + comienza desapalan-camiento

Recuperación + continúa desapalan-camiento

Desarrollo saneado

En el 2013 podemos pensar en cifras de negocio similares a 2006/7


10

La economía que nos espera al

final del túnel2


11

Al final de la crisis nos encontraremos con otra economía…

El libro de bolsillo salva el negocio editorial en 2009

2010: EL AÑO DEL VALOR

2010, el año para adaptarse, si aún no lo ha hecho.

bienvenidos a la

“economía

de bolsillo”

Consumidor

Empresas

Gobierno

Consumo proclive a productos con mejor valor, es decir: relación prestaciones-precio.

Reducción de capacidad de endeudamiento. Enfoque a negocio clave y menos a rentabilidad.

Reducción de déficit y grandes inversiones, enfoque a necesidades básicas de la población.


12

Una economía en donde existe una sensibilidad particular hacia el “valor”.

• La utilidad marginal de los productos no básicos y de mayor precio disminuye.

• Dentro de la misma categoría, se demandan los productos y servicios más económicos.

• El impacto directo en los productos de consumo se traslada a toda la cadena de valor, incluyendo productos intermedios e industriales, materias primas y servicios.

¿necesito comprar esto?

“cuanto más grande, peor”

• El mercado de inmuebles es el que más ha caído. Después los coches, los bienes de consumo duradero, y por último los bienes de consumo no duradero.

Demanda

Precio

Después

Antes

- +

+

Marzo 2009


13

¿Por qué ocurre esto?. Los motivos son diferentes según el grupo de compradores.

ECO

NO

MÍA

A. El impacto real

Rentas del Trabajo

Beneficios empresariales

+ Presión fiscal

+ Coste de energía

+ Costes sociales

• La competitividad europea y especialmente la española se va a lograr sobre todo con la reducción de las rentas del trabajo y los beneficios empresariales*.

• El incremento de productividad va a aportar poco al ajuste*.

• Sin mejora prevista, incluso aumentando por reducción de déficit.

Crisis + desapalancamiento

Competitividad

Para un grupo,

simplemente no

hay otro remedio

2009 2010 2011 2012 2013AÑO

* 2010. The Making of a Euromess. Paul Krugman

+ Transferencias no productivas

+ Economía concesional


14

Para el segundo grupo, el impacto psicológico es el más importante.

B. El impacto psicológico

• Incluso los compradores que mantienen su capacidad de gasto modifican sus hábitos de compra, tanto por miedo como por oportunidad:

• Amenaza: aumenta la percepción de riesgo

• Oportunidad: ¿por qué comprar caro?

• Desaparece el consumidor aspiracional.

• El consumidor acomodado se convierte en oportunista.

• Se exhiben las gangas, no los lujos.

Los que pueden gastar, tampoco lo hacen

Cinco Días, 10/2009

Expansión, 10/2009


15

Hemos hablado de la clientela, pero piensa en tus propias prioridades, ¿Dónde tienes que poner el esfuerzo?

Iniciativas de tu compañía

La otra cara del valor

100

50

Esfuerzo Resultado

50 50

Esfuerzo Resultado

25

50

Esfuerzo Resultado

Adapta tu esfuerzo al requerido por la clientela

… O todavía mejor

¿Quién te ha pedido esto?


16

En los dos años transcurridos y en los cuatro siguientes, vamos a ver tres tipos de empresas.

Tiempo

Empresas Ganadoras

Empresas viables

Muerte lenta

Cuota de mercado

Esta carta la puedes enviar tú o tu competencia

2010 2011 2012 2013

¿En que zona quieres estar?

(siguiente crisis pasan a muerte lenta)

• Todavía con músculo tras la crisis• Capaces de capturar cuota de mercado• En sectores con atractivo estructural o

con posición dominante en un sector• Con capacidad de gestión y cambio

0%

100%


17

El periodo que viene es un periodo de OPORTUNIDADES.

• En un mercado que se recupera, muchos de tus competidores están en una situación de gran debilidad.

• Las operaciones corporativas van a ser más baratas que hace tres años.

• Si eres capaz de cambiar, los movimientos estratégicos van a ser más difícilmente replicables.

• España es una buena base de operaciones, gracias a la moderación de los salarios, y a su sistema público de coste razonable.

• La clientela va a ser muy receptiva a propuestas nuevas que sugieran más valor por su dinero.

• La disponibilidad de recursos e infraestructuras para la innovación es alta.

¡Piensa en las oportunidades!

Es tiempo para el negocio

90’s 2000’s 2010

FOCO

• Enfoque a cliente

• Calidad

• Organización

• Tecnología

• Innovación• Estrategia de

negocio


18

Ahora tenemos que volver a pensar en el largo plazo, diseñando nuestro futuro y no solo dando respuesta a la crisis.

Palancas de negocio

P&G

Ingresos

Gastos

Balance

2010 2011 2012 20132009200820072006

Ac. Ps.

CRISIS TRANSFORMACIÓN

Gestión de ofertas

Reducción de costes actuales

Gestión del circulante:

• Deudores

• Créditos

• Mantener precios de líneas clave

• Aumentar el valor ofrecido

• Gestión de mercados y cuotas

• Ajustar modelo de operaciones a la oferta

• Modificar estructura aprovechando las oportunidades

LÍMITE

• Pérdida imagen

• Margen

• Límites del modelo

• Límites del modelo

hoy

del “cash is king” ... … al “back to basics”


19

En donde van a ganar las empresas más adaptadas al ciclo.

•Rango de productos y servicios limitado y muyajustado a las necesidades de la clientela.

•Cerca de los consumidores finales del mercado, porproducto finalista o por marca.

•Muy competitiva en costes, y capaz de ofrecer altovalor o precios reducidos comparado con lacompetencia.

•Con operaciones internacionales.

•Ágil, con control de sus operaciones y herramientasque facilitan la gestión, sin burocracia.

•Con capacidad para capturar cuota de mercadogracias a un sistema de ventas potente.

¿Cómo es la empresa ideal en este

periodo?


20

Transforma tu negocio3


21

VALOR

Grado de utilidad o aptitud de lascosas para satisfacer las necesidadeso proporcionar bienestar o deleite.

Cualidad de las cosas, en virtud de lacual se da por poseerlas cierta sumade dinero o equivalente.

(RAE)

=

Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valientePeter Drucker , inventor del management

Dos conceptos clave en 2010: valor y …..…………. Valor.


22

Pensemos primero en las palancas básicas de la rentabilidad de nuestra empresa.

ROE

Margen

x

x

Margen neto

Ventas

Ventas

Activos totales

Activos Totales

Capital

(Retorno sobre el capital propio)

• El mercado no va a permitir incrementos de precio injustificados.

• La clientela “aspiracional” han sido barrida del mercado, se impone la compra racional.

• Seguramente no puedes reducir mucho más tus costes, si te has enfocado a ello los dos últimos años.

• El margen solo se puede mejorar ofreciendo un valor añadido en el producto o servicio, vía innovación o marca, o por menores costes generados por cambios de estructura.

=

Rotación

Apalanca-miento

• Con más competencia y un canal más agobiado, necesitas seleccionar los productos o servicios clave que has de vender.

• Es el momento de suprimir referencias innecesarias, disponer solo de productos líderes en cada categoría, y adaptarte a la reducción de stock de tus distribuidores.

• También es el momento para maximizar las oportunidades de apalancamiento operativo, optimizando el uso de recursos externos.

• El apalancamiento financiero ha dejado de ser una opción de negocio.

• En este periodo, es clave el fortalecimiento del capital, así como los movimientos corporativos oportunistas.

• Las herramientas de control de negocio y la capacidad de analizar escenarios son protagonistas en un entorno difícilmente predecible.

Algunas ideas de partida

La gestión de la rotación es la clave del éxito en este periodo


Prioridades y enfoques para el nuevo periodo.

A qué me dedico

1.

Estrategia corporativa: un momento para tomar posiciones

Cómo me posiciono en el negocio

2.

Estrategia de negocio: Estrategia por actividades clave y análisis de iniciativas

Qué vendo

3.

Estrategia de

productos:

quédate con la

“A”

4.

Estrategia de

innovación:

Reinventa tu

negocio maduro

Cómo me conocen

5.

Estrategia de marca: Tu marca es tu mayor valor

6.Comunicación: utiliza el marketing social

A quién y cómo vendo

7.

Gestión de

clientes y

fidelización:

gestiona tu

cartera y tus

precios

8. I

Ventas y canal:

Prepárate para

pescar clientela

9.

Internacionaliza-

ción: Mercados

y políticas clave

Cómo produzco

10.

Operaciones y

servicios:

Conoce y

mejora tus

procesos

11.

Externalización:

aprovecha las

oportunidades

Cómo me organizo

12.

Organización:

crea un equipo

13.

Mejora y

calidad: Sé

práctico

14.

IT y control de

gestión: se

pragmático en el

uso de la IT

15.

Relaciones con

el gobierno: Dar

y recibir

23


24

La consolidación va a marcar este periodo: aprovecha las oportunidades para tomar posiciones.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Cadena de valor

Cliente Final

Tu empresa

¿Estás cerca del clientefinal, por tu posición otu marca?

¿Hay potencialesobjetivos entre tuscompetidores?

¿Puedes integrarteverticalmente de formaoportunista?

¿Tienes que salir dealgún negocio?

Herramientas de estrategia corporativa

Análisis de la estructura del sector

Beneficios en la cadena de valor

Test de estrategia corporativa

Competidores

de la industria

Rivalidad existente

entre las firmas

Entrantes pot.

Compradores

Amenaza de nuevos

entrantes

Capacidad de

descuento de los

compradores

Capacidad de

descuento de los

proveedores

Proveedores

Amenaza de productos

sustitutivos

Sustitutivos

Ma

rge

n

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 5

Negocio 6

Negocio 4

Negocio 3

Atractivo

Estructural

Coste de

Entrada

Mejora

¿O posibles socios?


25

Define una estrategia y focaliza tu empresa de forma clara y agresiva….

Herramienta: mapa de estrategia por actividades clave: Ejemplo de IKEA*

• Las empresas eficientes pueden ser viables durante mucho tiempo, pero el liderazgo requiere de un conjunto de actividades conectadas.

• Identifica las actividades claves que definen tu negocio, posiciónate con fuerza abandonando o re-enfocando las actividades que no aportan valor a tu clientela.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

* M. Porter

Una buena estrategia de negocio se contiene en un conjunto de actividades enfocadas.


26

… y establecer un portfolio de iniciativas que te conduzcan a tus objetivos.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

• Una vez definida tu estrategia corporativa y de negocio, analiza las iniciativas con impacto estratégico en términos de:

• Ajustar el portfolio de negocios

• Adaptación o desarrollar actividades clave

• Desarrollar nuevo negocio

• Distribuye las iniciativas a lo largo de toda la matriz: gestiona el corto y el largo plazo

• Reflexiona sobre posibles iniciativas de acuerdo con:

• El impacto y riesgo del cambio

• El tiempo de respuesta de las iniciativas

Bajo

Medio

Alto

Iniciativas que contribuyen a ingresos actuales

Iniciativas maduras en 2-3 años

Iniciativas maduras en más de 3 años

Tiempo

Iniciativas para reforzar/reorientar actividades clave

Iniciativas para desarrollar nuevos negocios

Iniciativas de ajuste del portfolio de negocios

• Existen un conocimiento superior al de los competidores

• Inversión de menor riesgo.

• Los competidores nos sobrepasan en conocimientos

• Inversiones pequeñas para aprender.

• Difícil evaluación del riesgo por desconocimiento.

• Inversiones pequeñas para aprender.

Riesgo

Herramienta: matriz de gestión de iniciativas


A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Concentra tus esfuerzos en tus productos líderes, elimina lo irrelevante.

Nº productos

Venta

• Es el momento de centrarte en tus productos y servicios clave, tanto de manera defensiva como ofensiva.

• El mercado no va a ser generoso con las ofertas irrelevantes, es el momento de acertar con precisión.

• Haz que tus productos clave sean más flexibles.

• Exige más a tus clientes que quieren productos “C”

ALíbrate de esto

“Dame una “

Apple

Nokia

Nº Terminales 1 80 (solo europa)

Cuota mundial 1,7% 36,4%

Unidades en 2009 20,7 millones 441 millones

Cuota/terminal 1,7% 0,45%

Apple vs Nokia

Lo que dice la bolsa

Herramienta: ABC de productos

¿Quién lo hace mejor?

27


28

Dónde se aplica la innovación

¿Ya has desarrollado tu sistema de innovación?

Nº productos

• Aplica tus capacidades de innovación a los productos clave

• Deja que tu “propósito estratégico” guíe la innovación

Refuerza tu capacidad de innovación y aplícala en tus productos más importantes.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Herramienta: Sistema de innovación

Reinventa tu negocio maduro

• Hay metodologías que se pueden aplicar para mejorar tus capacidades de innovación. Aprovéchalas

Gráfico: UNE 166002

• Olvídate de “las estrellas y el niño”

• Compite en los negocios donde eres fuerte

Venta

A

!

Imagen: Amgen


A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Ahora más que nunca tu marca es el activo más barato en el que invertir.

• Tu marca debe reflejar la nueva adaptación al momento, la cercanía a la clientela y la voluntad de ofrecer el mayor valor.

Del acero, a las soluciones de valor añadido, responsabilidad, innovación

Herramienta: sistema de identidad de marca

Análisis de clientes

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA MARCA

Análisis competitivo Auto-análisis

SISTEMA DE IDENTIDAD DE LA MARCA

Identidad de la marca

Marca como organización

Marca como producto

Marca como persona

Marca como símbolo

Proposición de valor CredibilidadBeneficios funcionales

Beneficios emocionales

Beneficios auto-expresión

Apoyo de/hacia otras marcas

Relaciones marca-cliente

SISTEMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MARCA

Posicionamiento

Ejecución Seguimiento• Proposición de valor• Audiencia

Cuál es la posición de

partida

Qué identidad

elijo

Cómo lo pongo en marcha

Del acero, a las soluciones

29


30

La gestión de la influencia • Las nuevas herramientas de comunicación pueden ayudar a tu compañía ofreciendo un sistema de transmisión informal que se basa en la confianza entre sus miembros.

• La efectividad de este mecanismo es mucho más variable que la de otros medios, pero sin duda merece la pena intentarlo.

Tu compañía

Tu comunidad Tu compañía

Tu comunidad

Medios tradicionales Social media

Peer influencers

Key influencers

Social influencers

Clientela

Notoriedad

Relevancia

Elección

Foco tradicional

Nuevo foco

El “enfoque al cliente”

llevado a la comunicación

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Utiliza medios de alta rentabilidad, pero ¡cuidado!, mantén tus soportes tradicionales.

Criterio: sigue las modas; ¿te acuerdas de Second Life?


A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Refuerza tu conocimiento del mercado, y fideliza a tus cuentas más importantes.

Tamaño cuenta

+

-

Modelo de relación

Transaccional Relacional

Curva real Curva idealRelación

deficiente

Exceso de relación

Sin relación

Rentabilidad vs fidelización

• Mide la rentabilidad de tus clientes, y ajusta la relación de acuerdo a tu nueva estrategia

Explota las herramientas clásicas de gestión de

clientela• ¿Has medido bien los segmentos de mercado y conoces tu

posición y la de tus competidores?

• ¿Conoces la satisfacción de tu clientela?

• ¿Es posible mejorar su experiencia de compra y servicio?

• ¿Gestionas los componentes emocionales y los racionales?

Segmento 1Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Variable clientela X

Variable clientela

Y

Tu empresa

Herramienta: segmentación de mercado

Herramienta: análisis de cuentas

31


A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Si conoces bien a tus clientes, puedes combinar margen con el crecimiento en cuota de mercado.

Subir precios, y al tiempo, ¡aumentar cuota de mercado!

Invertia 4/2010

Sáez ha reconocido que el nuevo producto tiene “visión de competencia”, de “mejorar en clientes”, de “ganar cuota”.

32

Banco Santander, Presentación TI 2010

Invertia 4/2010


Pricing

Gestión de ventas Herramientas de ventas

Captura de

cuentas

Gestión de

cuentas

Reporte /

previsiones

Gestión del

pipeline

Repo. Docs.

Condiciones

Propuesta Contrato Pedido

Objetivos y compensación PrevisionesAsignación

mercado

Objetivos y

variable

33

Revisa tus capacidades de venta y tu relación con el canal para capturar todo el mercado posible.

Conoce mejor a tu canal

• Los equipos de ventas también deben estar bien preparados en esta etapa:

• Enfoca tu actividad comercial de acuerdo con tu valoración de clientes.

• Coloca los departamentos de pre-venta cerca del equipo comercial, no seas reacio a vender.

• Analiza y gestiona el riesgo en cada caso.

• Alinea tu CRM con el resto de procesos.

• Fortalece tu capacidad de captura de nuevas cuenta, saca a los “hunters” a la calle.

Analiza oportunidades de mejora en tu proceso de ventas

• Los canales de distribución de productos y servicios son reacios a incorporar nuevos proveedores en este periodo, y están disminuyendo su nivel de inventario.

• Asegúrate de cuál es tu posición en el canal para no ser una de los proveedores abandonados.

• Refuerza la relación con el canal con políticas de trademarketing.

• Pon en valor tus estrategias de enfoque de producto haciéndolo ver a tus distribuidores.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Herramienta: análisis de procesos de venta

Herramienta: benchmarking de distribuidores


34

Indicadores de Atractivo

Alto

Medio

Bajo

Alto Medio Bajo

ALTERNATIVA1

ALTERNATIVA 6

ALTERNATIVA 4

ALTERNATIVA2 ALTERNATIVA 3

ALTERNATIVA 5

Indicadores de Riesgo

• Cuota de mercado

• Volumen de negocio

• Crecimiento del mercado

• Obtención de sinergias

• Potenciación de la imagen

• Ampliación de líneas de negocio

• Deterioro de la imagen

• Pérdida de control

• Riesgo financiero.

• Necesidad apalancamiento

• Barreras de salida

Atr

acti

vo d

el M

erca

do

Etapas proceso

internacio-nalización

EXPORTA-CIONES OCASIONA-LES

EXPORTA-CIONES EXPERIMEN-TALES

EXPORTA-CIONES ACTIVAS

CONSOLI-DACION DE LAS EXPORTA-CIONES

IMPLANTA-CION

Y sigue diversificando tu actividad geográfica, es más seguro que diversificar tus negocios.

Una oferta que funcione en un mercado de lento crecimiento como el español puede tener mucho éxito en regiones más saneadas o en crecimiento.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Herramienta: matriz de atractivo/riesgo

• Mercados Maduros

• Mercados Emergentes

• Bajo crecimiento

• Recuperándose

• LATINOAMÉRICA

Riesgo


35

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Conoce y mejora tus procesos.

Estrategia de negocio

ACTIVIDADES

• Identificación del mapa general de procesos (negocio

y soporte)

• Diseño pormenorizado de subprocesos, actividades,

casuísticas y necesidades de información de los

procesos de negocio y soporte.

• Definición de responsabilidades en el desarrollo de los

procesos.

RESULTADOS

• Validación de los procesos, métodos y

procedimientos de trabajo de la compañía.

• Documentación de los procesos

• Definición de responsabilidades de cada área

organizativa en relación a los procesos

definidos.

• Creación de indicadores de gestión

ACTIVIDADES

• Definición de requerimientos funcionales y técnicos

• Diseño de estrategia IT

• Identificación y evaluación de soluciones seleccionadas

(funcional y técnico)

• Estimación económica. (Plazos y recursos necesarios para

las herramientas seleccionadas).

• Elaboración del Plan de implantación a alto nivel.

RESULTADOS

• Requerimientos técnicos y funcionales detallados de

acuerdo a los procesos de negocio definidos

• Informe de Evaluación de alternativas

• Estimación económica de la inversión.

• Decisión de la aplicación a implantar

• Aproximación al plan de implantación.

Definición de procesos de negocio y soporte

Estrategia y Selección de herramientas tecnológicas

Implantación de sistema mejora procesos

• Identifica y cuantifica los procesos clave de tus negocios.

• Empaqueta el servicio generando una oferta atractiva para tu clientela.

• Haz participar a la clientela de la provisión del producto o servicio, en los apartados posibles

• Aplica técnicas de Lean Management para aumentar la rapidez del servicio, la flexibilidad y la reducción de errores.

Identificación y selección del producto

Realización del pedido

Gestión del delivery

Pago

Herramienta: Involucración del cliente


36

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Y una vez identificados los procesos claves y el nivel de eficiencia, aprovecha oportunidades para

Integra procesos

Externaliza procesos

Suelo/

inmuebles

Equipos

producción

Equipos y

aplicaciones IT

Inmovilizado

Existencias

Realizable/

clientes

Cash e inv.

temp.

Circulante

Activo

Capital y

reservas

Préstamos a l/p

Préstamos y

créditos c/p

Proveedores

Otros

acreedores c/p

Pasivo

Recursos propios o no exigibles c/p

Recursos ajenos c/p

vs

Suelo/

inmuebles

Equipos

producción

Equipos y

aplicaciones

IT

Existencias

Realizable/

clientes

Cash e inv.

temp.

Activo

Capital y

reservas

Préstamos a

l/p

Préstamos y

créditos c/p

Proveedores

Otros

acreedores

c/p

Pasivo

+ Equipos

+Existencias

+ Préstamos

+ Capital

Suelo/

inmuebles

Equipos

producción

Equipos y

aplicaciones

IT

Existencias

Realizable/

clientes

Cash e inv.

temp.

Activo

Capital y

reservas

Préstamos a

l/p

Préstamos y

créditos c/p

Proveedores

Otros

acreedores

c/p

Pasivo

- Equipos

+ Cash

- Préstamos

• En un momento en el que existe capacidad de producción sobrante en todo el mundo, debemos reflexionar sobre las oportunidades de integrar o externalizar procesos.

Variables: coste – flexibilidad – calidad –respuesta – valor añadido

integrar o externalizar procesos.


37

Prepara tu organización, forma un equipo, para la etapa que viene.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

• Los retos que está planteando la competencia, y la situación particular de los nuevos actores asiáticos solo se pueden afrontar desde una organización unida, comprometida, y con recursos para desarrollar su potencial y creatividad.

• Es muy difícil que una organización jerarquizada tradicional responda de forma ágil a las presiones del mercado.

• Piensa en términos de apoyo a las personas que están en “primera línea” de producción o servicio

• O mejor, desarrolla un equipo en el que todos contribuyen, asumen riesgos y beneficios de acuerdo con su función

Herramientas

• Comunicación a la organización. Comparte la misión

de la empresa.

• Dirección por objetivos y retribución variable.

• Participación en procesos de decisión.

• Delegación de autoridad.

• Gestión de procesos. El cliente interno.

• Tutorización, formación y desarrollo de carrera.

• Encuestas de clima laboral.

• Conciliación de vida laborar y personal.


38

Piensa en la clientela, no en los sellos, al utilizar herramientas de mejora continua.

Liderazgo

100 Ptos

10%

Personas

90 Ptos

9%

Política

y Estrategia

80 Ptos

8%

Recursos

90 Ptos

9%

Procesos

140 Ptos

14%

En personas

90 Ptos

9%

En Clientes

200 Ptos

20%

En sociedad

60 Ptos

6%

Resultados

Clave

150 Ptos

15%

Agentes Facilitadores Resultados

Innovación y aprendizaje

• ¿Y tu calidad ha mejorado mucho?

• Preocúpate de lo que quiere la clientela, no de los sellos

• En este periodo debes mantener el control estricto de tus gastos, invirtiendo de forma inteligente en programas de control y mejora continua adaptados a tus necesidades.

• La experiencia demuestra que la clientela hace caso omiso de sellos de calidad o marcas que no aportan valor (las marcas “blancas” son las que más crecen), si la calidad real es la requerida.

• Invierte solo en las certificaciones obligatorias en tu industria.

¿Cuánto has gastado en sellos de calidad los últimos

años?

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Herramienta: modelo EFQM

• Utiliza herramientas sencillas y que permitan auto-evaluación, como el EFQM


Utiliza la tecnología para

mejorar el control y la productividad

39

Utiliza los sistemas de información y herramientas de control de manera pragmática.

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

Herramienta: Control Presupuestario y análisis escenarios

Previsión P&G

Previsión Balances

Análisis

EscenariosPrevisión tesorería

Análisis EBITDA

• S&F utiliza herramientas de información y toma de decisión para la dirección flexibles, que permiten una rápida planificación y revisión de la evolución del negocio.

• Los Sistemas de Información son necesarios para evaluar las alternativas de negocio.

• La tecnología también es clave para mejorar la productividad y el servicio a la clientela.


40

En la etapa de salida de la crisis, los Gobiernos van a tener un papel esencial, no lo olvides.

Las AAPP van a tener mucho peso en esta etapa. Gestiónalo.

• El Gobierno recauda y re-distribuye: ¿estás en el caminode vuelta del dinero?

• Gestiona las Subvenciones y ayudas públicas.

• Participa en el diseño de políticas públicas sectoriales(lobby).

• Planes sectoriales.

• Normativa.

• Iniciativas de asociaciones sectoriales.

• Logra relevancia de la compañía ante la administración enprevisión de contingencias.

• Presentación de compañía e iniciativas.

• Participación en foros públicos

• Apoyo a iniciativas de bajo control para la Administración (ej: Universidad-empresa, RSC)

• Gestiona las áreas de negocio reguladas:

• Cercanía para anticipar las nuevas exigencias

• Gestión del cumplimiento

A qué me dedico


Qué vendo

Cómo me conocen


Cómo produzco

Cómo me organizo

origen aplicación

TAX

• Pensiones• Desempleo• Educación• Sanidad• Seguridad• A.A.P.P.

• Infraestructuras• Servicios• I+D• Subvenciones

Transferencias


41

S&F ¿cómo podemos

ayudar?4


42

En S&F hemos preparado una solución de alto valor para nuestros clientes.

Plan de choque en oportunidades de alta rentabilidad

Desarrollo estratégico

Valoración de oportunidades de mejora

Diagnóstico Estratégico

Definición estrategia corporativa y de negocios

Plan de reestructuración

Creación de grupos de trabajo en áreas prioritarias

Análisis y valoración de alternativas

Diseño de directrices funcionales

Smart & Start

Duración 2 semanas 5/6 meses 6/9 meses

Ejecución a corto plazo

Colaboración en la gestión del cambio

Si se ha gestionado ya

Apartados

Áreas de Trabajo


43

La herramienta Smart & Start permite un rápido contraste con el equipo directivo de la empresa, focalizando las oportunidades más claras.

Prioridad Herramientas para el nuevo periodo Impacto

principal

aA qué me dedico 1. Estrategia corporativa: un momento para tomar posiciones Margen,

apalancamiento

aCómo me posiciono en

el negocio

2. Estrategia de negocio: Estrategia por actividades y análisis de iniciativas Todo

aQué vendo 3. Estrategia de productos: ABC de productos… quédate con la “A”

4. Estrategia de innovación: Reinventa tu negocio maduro

Rotación de activos

Margen

aCómo me conocen 5. Estrategia de marca: Una Identidad de marca poderosa es tu mayor valor

6. Herramientas de comunicación: utiliza el marketing social

Margen

aA quién y cómo vendo 7. Estrategias de gestión de clientes y fidelización: En el periodo de cambio, no pierdas ni un

cliente interesante

8. Estrategia de internacionalización: Mercados y políticas clave

9. Estrategia de ventas y canal: Mejora tu trade marketing y aumenta la eficiencia de tu fuerza de

ventas

Rotación

Rotación

aCómo produzco 10. Estrategia de operaciones y servicios: Técnicas de Lean Management

11. Estrategia de externalización: aprovecha las oportunidades

Rotación

aCómo me organizo 12. Calidad y mejora continua.

13. IT y control de gestión

14. Gestión de las relaciones con Gobierno

Margen

Apartados

Plan de choque en oportunidades de alta rentabilidad

Desarrollo estratégico

Plan de reestructuración

Smart & Start


44

S&F es una de las consultoras de negocio líder en el norte de España.

Innovación y desarrollo regional

Consultoría de negocio

Investigación Social y de Mercado

Igualdad y Responsa-

bilidad Social

nace en 1997 como un proyecto

independiente de Consultoría orientada a ofrecer

a empresas, instituciones y organismos públicos

servicios profesionales de alto valor añadido en

áreas relacionadas con la estrategia y la gestión.

Nuestro trabajo se basa en la calidad, la

profesionalidad y una total disponibilidad, con

una clara vocación de servicio al cliente,

ofreciendo un servicio integral y a la medida de

sus necesidades.

Nuestro equipo de profesionales tiene carácter

multidisciplinar, por lo que para cada proyecto

ofrecemos el equipo de trabajo más adecuado

para garantizar el éxito de su empresa o

institución.

Áreas de trabajo de S&F


45

Disponemos de oficinas en Bilbao y Santander, con proyectos nacionales y de expansión y gestión internacional.

Clientes y referencias profesionales del equipo (industria)

S&F Cantabria, S.L.

46

www.97sf.es

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Luis Cubría

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2010 el aÑo del valor

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