Evaluación de las competencias directivas

13 de marzo de 2015

2

Efraín Mejía CazapaDr. en Educación, Universidad Autónoma de Guerrero, Méxicoefrain_476@hotmail.com

PALABRAS CLAVE: Gestión, competencias y evaluación.EJE TEMÁTICO: Innovaciones en evaluación y medición del desempeño docente y directivo.

ResumenDesde la década de los noventa del siglo pasado, en las escuelas mexicanas, la evaluación se ha focalizado princi-palmente en los docentes y en los estudiantes; con el objetivo de empezar a conocer el valor de las competencias de los directores, el presente trabajo es una propuesta que expone argumentos teóricos y metodológicos para realizar esta tarea.

INTRODUCCIÓN

Como resultado de la reconstrucción del campo de la administración educativa, se ha elaborado un término más amplio e integrador llamado gestión de los procesos educativos. Cuando su grado de concreción es un sistema educativo nacional se le conoce como gestión educativa; mientras que a nivel de institución educativa como gestión escolar y cuando está vinculado a la interacción entre estudiantes y profesores, como gestión pedagógica.

El sentido de la gestión escolar es diverso, pero se asume como el conjunto de acciones que los directores de las ins-tituciones educativas realizan en cuatro dimensiones: 1) pedagógica – curricular; 2) organizativa-operativa; 3) adminis-trativa-financiera y 4) vinculación con la comunidad.

En México, la gestión escolar empezó a desarrollarse a partir de la década de los noventa del siglo XX. Inicialmente como parte de la descentralización y desconcentración del Sistema Educativo Nacional (SEN); mientras que posterior-mente como eje de las reformas de la educación básica y media superior caracterizada por dos aspectos fundamentales:

» El papel preponderante que se le asigna al estudiante como gestor de su propia formación y » El rol que se le asigna al director como gestor potencial de los procesos educativos centrados en el estudiante y en el aprendizaje.

A pesar de estos escenarios positivos, la gestión de los directores no ha sido estudiada oportunamente. Hay informa-ción oficial de la Secretaría de Edu cación Pública (SEP) acerca de la reprobación y deserción escolar, pero no existen datos sobre cómo impacta la gestión directiva en los procesos educativos.

Evaluación de las competencias directivas

3

Igual que en la mayoría de los estados del país, en Guerrero, la gestión escolar no ha sido evaluada de forma sistemá-tica, pues no se cuenta con informes de investigación o reportes de las instancias educativas estatales o federales, que indiquen el estado del arte de la temática.

En este sentido, el propósito general del presente trabajo es:

Evaluar a la población de directores del Sistema Educativo del Estado de Guerrero, mediante la opinión de docentes para construir una propuesta que mejore su gestión.

DESARROLLO

a) Antecedentes

En España, F. Javier Murillo Torrecilla y Raquel Barrio Hernández (1999), investigaron cómo distribuyen su tiempo los directores de instituciones públicas y privadas de primaria del sistema educativo español. Los principales resultados de la investigación muestran que los directores:

» Adscritos a centros públicos dedican más tiempo a las tareas administrativas, que los directivos de centros privados. » Los directivos menos experimentados que laboran en centros públicos dedican más tiempo a las tareas administra-tivas, que los directivos poco experimentados de centros privados.

» Que le dedican más tiempo a las tareas administrativas son los de centros públicos de tamaño medio con poca experiencia.

» Que dedican menos tiempo a estas tareas pertenecen a los centros privados pequeños.

En México, Araiza et al (2014), evaluaron la gestión de directivos de escuelas secundarias federalizadas del Estado de Chihuahua a partir de ocho estándares de desempeño, considerando cuatro niveles de desempeño. Los resultados mues-tran que los directivos tienen un buen desempeño, aunque con algunas limitaciones. Los estándares con más altas evalua-ciones fueron liderazgo efectivo y comunicación del desempeño, y el más bajo, Redes escolares. La correlación de Pearson entre los resultados de estándares con antigüedad en el servicio y último nivel de estudios cursados no es significativa.

En el bachillerato mexicano, Bastarrachea y Cisneros (2006), estudiaron la influencia del contexto sociocultural en el liderazgo de los directores de siete Escuelas Preparatorias de Yucatán, México: cinco dependientes de la Secretaría de Educación Pública Estatal, otra del Colegio de Bachilleres y una privada.

La información, la obtuvieron con entrevistas y observaciones realizadas a los directores de las mencionadas institu-ciones. Mediante las observaciones, hallaron que la mayoría de los directores:

» Mantiene relaciones distantes con los miembros de las comunidades escolares. » Son poco tolerantes con la incertidumbre, pues dan soluciones inmediatas a partir de la aplicación de reglas y nor-mas institucionales.

Con las observaciones, descubrieron que la mayoría de los directores:

» Considera que la máxima autoridad de una escuela debe ser un hombre; incluso, las directoras prefieren trabajar con hombres, que con mujeres.

» Asume una postura paternalista y algunas veces autoritaria, principalmente de las directoras.

Finalmente, Francisco Galaz Fontes y Esperanza Viloria Hernández (2004), investigaron cómo se toman las decisiones en una universidad pública mexicana. Así, con una encuesta aplicada a una muestra de docentes, descubrieron que la

4

administración central universitaria influye considerablemente en el diseño y operatividad de los planes y programas de estudio, así como en los procesos de formación del personal académico y selección de los estudiantes de nuevo ingreso a la universidad. De igual forma, hallaron que la universidad está administrada por líderes autocráticos que piensan que no requieren la participación de la comunidad universitaria, para tomar decisiones en los ámbitos de las funciones sus-tantivas de la universidad.

b) Fundamentos conceptuales

1) Evaluación educativa

De acuerdo con Poggi (2008), la evaluación educativa es la construcción del objeto de evaluación, a partir de un proceso que incluye las etapas de diseño y ejecución del plan de evaluación, así como otra de divulgación de los resultados obtenidos.

En la organización escolar, los sujetos que pueden evaluar a los directores son los estudiantes, los docentes, los padres de familia o las autoridades educativas superiores; sin embargo, de esta lista, los profesores son la mejor alternativa, pues son los que tienen más tiempo de tratarlos, así como mejor conocimiento de la gestión escolar.

Cuando se trata de trabajos de investigación evaluativa, el investigador es quién define al sujeto o sujetos educativos que van a evaluar la gestión del director, sin que ello, demerite la calidad de su trabajo. Por tanto, en un mismo proceso de evaluación, pueden participar los docentes o los estudiantes e inclusive, de forma simultánea, la totalidad de los sujetos educativos.

2) Gestión escolar

Según Pozner (2000), la gestión escolar es una de las instancias desde donde se toman decisiones acerca de las políticas educativas de un país. La que aplica las políticas educativas a la unidad educativa, adecuándolas a sus necesidades y a las de su entorno. “Es el ámbito de lo micro político de la gestión y se focaliza en cada escuela (Escamilla, 2006, p.187).

Acorde con Pozner (2000), las dimensiones de la gestión escolar son cuatro: 1) pedagógica – curricular, 2) Adminis-trativa-financiera, 3) organizacional-operativa y 4) comunitaria o de vinculación con la comunidad.

La dimensión pedagógica - curricular es el espacio a partir del cual, el director se involucra en la gestión de los re-cursos didácticos y pedagógicos que requieren los docentes para centrar su trabajo en el estudiante y en el aprendizaje. “La que busca la coherencia pedagógica donde participan los alumnos, así, la escuela se preocupa por las metodologías y estrategias que ponen en marcha las intervenciones de cada uno de sus docentes” (Escamilla, 2006, p. 191).

Por su parte, la dimensión organizativa-operativa se refiere tanto a la forma en que se designan las tareas y/o respon-sabilidades, como a la calidad con la cual se realizan. Según Escamilla (2006), es la logística que posibilita el funciona-miento del resto de las dimensiones de la gestión, otorgándoles su apoyo, articulación y construcción.

Por otro lado, la dimensión administrativa-financiera es un proceso planeativo mediante el cual, se atiende la forma-ción de los estudiantes de acuerdo con las necesidades de la sociedad. En este sentido, “la función de la administración en una institución educativa sería el planificar, diseñar, e implementar un sistema eficiente y eficaz para el logro de la enseñanza-aprendizaje en un entorno social en el que se imparte el servicio, para que responda a las necesidades de los alumnos y de la sociedad” (Martínez, 2012, p. 11).

“La dimensión comunitaria o de proyección con la comunidad apunta a las relaciones entre sociedad y escuela y, específicamente, entre la comunidad local y la escuela” (Campos et al, 2009, p. 36). Es decir, “hace referencia al modo en el que la institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte, conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas. Asimismo, cómo se integra y participa de la cultura comunitaria. También alude a las relaciones de la institución educativa con el entorno social e interinstitucional” (UNESCO, 2011, p.37).

5

3) Competencias directivas

Las competencias son la conjunción de conocimientos, habilidades y actitudes que las “personas ponen en acción-ac-tuación-creación, para realizar actividades sistémicas y resolver problemas laborales y de la vida cotidiana, con el fin de avanzar en la autorrealización personal, teniendo los requerimientos específicos del contexto en continuo cambio, con autonomía intelectual, conciencia crítica, creatividad y espíritu de reto” (Tobón, 2015, p.10).

En este sentido, las competencias que cada director guerrerense debe tener son entre otras:

» Establece relaciones sociales con los distintos sectores de la comunidad escolar, a través del diálogo y la comunica-ción, para incidir significativamente en los aprendizajes de los estudiantes, así como en la construcción de ambien-tes de trabajo satisfactorios.

» Gestiona la acción psicopedagógica de la institución educativa, a partir de las orientaciones de su Modelo educativo, para que los procesos educativos se desarrollen en torno al estudiante, el aprendizaje y el desarrollo de competen-cias.

» Gestiona la organización de las instancias colegiadas con la colaboración de docentes, y estudiante, para mejorar el funcionamiento de la unidad educativa.

» Asume la dirección del trabajo administrativo mediante una gestión eficaz y eficiente, para rendir cuentas que sa-tisfagan las expectativas de la comunidad de la institución educativa.

» Gestiona la vinculación de la escuela con la comunidad, mediante el diálogo y la mediación con cada uno de sus sectores, para atender sus necesidades y/o demandas.

c) Método

Previa planeación, la evaluación de las competencias de los directores se llevará a cabo con el siguiente procedimiento:

» Identificar la población estatal de directores reconocidos por la Secretaría de Educación Pública de Guerrero. » Diseñar el tamaño de la muestra estatal de directores. » Aplicar la rúbrica de la Fig. 1 a los docentes de la unidad educativa donde labora el director que se va a evaluar. » Gestionar el procesamiento y el análisis de la información obtenida. » Elaborar y difundir el informe de evaluación.

6

Figura 1 Rúbrica para evaluar competencias directivas

CriterioIndicadores de los niveles de desempeño

Avanzado5

Intermedio4

Básico3

Insatisfactorio2

Muy insatisfactorio1

Gestiona recursos pedagógicos y didácticos

Gestiona materiales visuales (libros, revistas, pc…), auditivos (radio, palabra hablada, cine) y audiovisuales (presentación en computador, video, cine, internet, chat).

Gestiona integralmente materiales visuales (libros, revistas, pc…), y auditivos(,radio, palabra hablada, cine), pero los audiovisuales (presentación en computador, video, cine, internet, chat), sólo los gestiona parcialmente

Gestiona integralmente materiales visuales (libros, revistas, pc…), pero los auditivos (radio, palabra hablada, cine), y los audiovisuales (presentación en computador, video, cine, internet, chat), sólo los gestiona parcialmente.

Gestiona parcialmente los materiales visuales (libros, revistas, pc…), y auditivos(,radio, palabra hablada, cine), audiovisuales (presentación en computador, video, cine, internet, chat),

Gestiona parcialmente los materiales visuales (libros, revistas, pc…), y auditivos (radio, palabra hablada, cine).

Atiende las necesidades de los estudiantes

Gestiona integralmente el desarrollo de las tutorías, y de la orientación educativa, así como la atención de los problemas académicos, personales y familiares de los estudiantes.

Gestiona cabalmente el desarrollo de las tutorías, y de la orientación educativa, pero los problemas académicos, personales y familiares de los estudiantes sólo los gestiona parcialmente.

Gestiona completamente el desarrollo de las tutorías, pero la orientación educativa, y los problemas académicos, personales y familiares de los estudiantes sólo los gestiona parcialmente.

Gestiona parcialmente el desarrollo de las tutorías, así como de la orientación educativa, y los problemas académicos, personales y familiares de los estudiantes.

Gestiona parcialmente el desarrollo de las tutorías, así como de la orientación educativa.

Gestiona estrategias didácticas

Colabora con losdocentes a implementar estrategias de enseñanza centradas en el estudiante (ABP, ABProyectos, estudios de caso, grupos de discusión) y en el docente (clase magistral, lectura dirigida) y en el grupo (foros, lluvia de ideas, asambleas).

Colabora cabalmente con los docentesa implementar estrategias de enseñanza centradas en el estudiante (ABP, ABProyectos, estudios de caso, grupos de discusión) y en el docente (clase magistral, lectura dirigida), pero las estrategias centradas en el grupo (foros, lluvia de ideas, asambleas), sólo les colabora parcialmente.

Colabora integralmente con los docentes a implementar estrategias de enseñanza centradas en el estudiante (ABP, ABProyectos, estudios de caso, grupos de discusión), pero las estrategias centradas en el docente (clase magistral, lectura dirigida) y en el grupo (foros, lluvia de ideas, asambleas), sólo les colabora parcialmente.

Colabora parcialmente con los docentes a implementar estrategias de enseñanza centradas en el estudiante (ABP, ABProyectos, estudios de caso, grupos de discusión) y en el docente (clase magistral, lectura dirigida) y en el grupo (foros, lluvia de ideas, asambleas)

Colabora parcialmente con los docentes a implementar estrategias de enseñanza centradas en el estudiante (ABP, ABProyectos, estudios de caso, grupos de discusión) y en el docente (clase magistral, lectura dirigida).

Gestiona la organización de la organización escolar

Gestiona la organización de los docentes, estudiantes, los padres de familia y los trabajadores administrativos y de apoyo.

Gestiona integralmente la organización de los docentes, los estudiantes, y los padres de familia, pero a los trabajadores administrativos y de apoyo no gestiona su organización.

Gestiona integralmente la organización de los docentes, y los estudiantes, pero a los padres de familia, y a los trabajadores administrativos y de apoyo no gestiona su organización.

Gestiona parcialmente la organización de los docentes, los estudiantes, los padres de familia, y los trabajadores administrativos y de apoyo.

Gestiona parcialmente la organización de los docentes, los estudiantes, y los padres de familia.

Gestiona el trabajo administrativo

Gestiona los recursos humanos, económicos y además, rinde cuentas permanentemente a la comunidad de la unidad educativa.

Gestiona los recursos humanos, económicos y esporádicamente, rinde cuentas a la comunidad de la unidad educativa.

Gestiona los recursos humanos, económicos, pero no rinde cuentas a la comunidad de la unidad educativa.

Gestiona parcialmente los recursos humanos, económicos, pero además, no rinde cuenta a la comunidad de la unidad educativa.

No gestiona los recursos humanos y económicos de la unidad educativa.

Gestiona la vinculación de la organización escolar con la comunidad

Gestiona relaciones con la mayoría de las organizaciones de la comunidad, para desarrollar proyectos que partan principalmente de la misma, pero además, que coadyuven a fortalecer la vinculación de la unidad educativa con su contexto, así como la formación de los estudiantes.

Gestiona relaciones exclusivamente con los padres de familia y con las autoridades educativas superiores, para desarrollar proyectos escolares que coadyuven a fortalecer la vinculación de la unidad educativa con su contexto, así como la formación de los estudiantes.

Gestiona relaciones permanentes con los padres de familia, pero parciales con las autoridades educativas superiores, pero parciales, para desarrollar proyectos escolares que coadyuven a fortalecer la vinculación de la unidad educativa con su contexto, así como la formación de los estudiantes.

Gestiona relaciones con grupos pequeños de padres de familia, para desarrollar proyectos escolares que coadyuven a fortalecer la formación de los estudiantes, así como la vinculación con la comunidad.

Gestiona esporádicamente relaciones con grupos pequeños de padres de familia, para desarrollar proyectos escolares que coadyuven a mejorar la formación de los estudiantes, así como la vinculación con la comunidad.

Lidera a la organización escolar

Gestiona los procesos educativos a partir del diálogo, la comunicación, la tolerancia y la aplicación de la normativa institucional, para la resolución de conflictos y el desarrollo de las actividades escolares de acuerdo con la planeación realizada.

Gestiona los procesos educativos a partir del diálogo, la comunicación, la tolerancia y la aplicación parcial de la normativa institucional, para la resolución de conflictos y el desarrollo de las actividades escolares de acuerdo con la planeación realizada.

Gestiona los procesos educativos a partir del ejercicio del poder que le otorga la normativa institucional, para la resolución de conflictos y el desarrollo de las actividades escolares de acuerdo con la planeación realizada.

Gestiona los procesos educativos a partir del ejercicio del poder de forma discrecional, para la resolución de conflictos y el desarrollo de las actividades escolares de acuerdo con la planeación realizada.

Gestiona los procesos educativos a partir de las orientaciones de los grupos de presión de la unidad educativa, para resolver conflictos y potenciar el desarrollo de las actividades escolares de acuerdo con la planeación realizada.

7

CONCLUSIONES

En la escuela mexicana, el trabajo de los directivos es una de las variables más importantes que incide en la formación de los estudiantes. Por ello, es necesario evaluar la gestión de los directores guerrerenses, así como impulsar la creación del Programa Estatal de Formación de Directores.

BIBLIOGRAFÍA

Artículos de revistas

Cesca, Patricia, “La Conducción de instituciones educativas. Desafíos que plantea”, en Ensayos y Experiencias, núm., 27, vol. 5 (1999), Argentina, Ed., Ediciones Novedades Educativas, pp. 33-51.

Galaz Fontes, Jesús y Viloria Hernández, Esperanza, “La toma de decisiones en una Universidad Pública Estatal desde la Perspectiva de sus Académicos”, en Revista Mexicana de Investigación Educativa, núm. 22, volumen IX (2004), México, Ed., Consejo Mexicano de Investigación Educativa, pp. 637-663.

Martínez, Juan, “Calidad y satisfacción del cliente en las instituciones de formación”, en Enseñanza, núm. 20, Vol. (2002) España, Ed., Ediciones Universidad de Salamanca, pp.159-174.

Murillo Torrecilla, F. Javier y Barrio Hernández, Raquel, “Análisis de la distribución del tiempo de los directivos de centros de enseñanza primaria, en Educación, núm. 319, vol. (1999), España, Ed., Ministerio de Educación, Cultura y Deporte español, pp. 201-222.

Poggi, Margarita, “sentido y prácticas de la evaluación”, en Revista Iberoamericana de Evaluación Educativa, núm.1, vol. 1(2008), España, Ed.Red Iberoamericana de Investigación sobre Cambio y Eficacia escolar.

Libros

Escamilla Tristán, Sergio Antonio (2006). “El director escolar. Necesidades de formación para un desempeño profesional”, España, Ed. Universidad Autónoma de Barcelona.

Pozner, Pilar (2000). “El directivo como gestor de aprendizajes”, Argentina, Ed. quinta edición, Ed. Aique.UNESCO (2011).Manual de gestión para directores de instituciones educativas”, Perú, Ed. Lance Gráfico S.A.C.Valdés Veloz, Héctor (1998).” Calidad y evaluación de la calidad educativa”, en ZilbersteinTorucha José y Valdés Veloz

Héctor (1998), Aprendizaje escolar, diagnóstico y calidad educativa, México, Ed. Instituto Central de Ciencias Peda-gógicas de Cuba, pp. 18-34

Recursos electrónicos

Araiza et al, “evaluación por estándares de la gestión directiva en secundaria”, en revista iberoamericana de educa-ción. N.º 64 (2014), Madrid, España, pp. 99-113 (en línea) http://www.rieoei.org/RIE64.pdf, http://www.rieoei.org/ investigacion24.htm [Consulta: 15 enero 2015]

Bastarrachea Arjona, William y Cisneros –Cohernour, Edith J., “Influencia del contexto sociocultural en el liderazgo esco-lar en México”, en Revista Iberoamericana de Educación, núm., 37/4, vol. (2006), Madrid, España, pp. 1-10 (en línea), http://www.rieoei.org/investigacion24.htm [Consulta: 20 de septiembre, 2012].

Tobón Sergio, “las competencias en el sistema educativo: de la simplicidad a la complejidad” (en línea) https://www.google.com.mx/#q=LAS+COMPETENCIAS+EN+EL+SISTEMA+EDUCATIVO:+DE+LA+SIMPLICIDAD+A+LA+COMPLEJIDAD [Consulta: 15 enero 2015].