13 due diligence outsourcing

Universidad de San Carlos de GuatemalaFacultad de Ciencias EconómicasSeminario de Integración profesionalInforme de Servicios Especiales: Due Diligence – Outsourcing__________________________________________

INTRODUCCIÓN

En este trabajo de investigación se enfoca los servicios Due

Diligence y Outsourcing, Toda persona inversionista o comprador debe

tener la habilidad de entender cual es la situación financiera, de la

empresa que esta comprando, las acciones que está comprando, la

empresa a la que le está dando un préstamo etc. Lo que sucede en

algunos casos es que hay personas con poca experiencia que

desconocen, o no saben evaluar el negocio o inversión que van a

realizar.

Un Due Diligence es un servicio de asesoría que permite

proporcionar seguridad de que el negocio puede realizarse y que los

inversionistas no van a encontrar inconvenientes más adelante, que

pudieron haberse previsto.

Para el caso del Outsourcing, se trata de un servicio que un grupo

de profesionales presta a una empresa para brindarle asesoría en

aquellos aspectos de los cuales ellos tienen más experiencia, esta

asesoría pretende darle un valor agregado a los empresarios a la vez

que reducen sus gastos, ya que ellos se encargan de algunos aspectos

de la empresa, como por ejemplo, pago de impuestos, pago de

nóminas, trámites etc.

Como hemos podido notar ambos servicios pretenden ser una

alternativa viable a empresarios y personas que los necesiten, y es por

ello que como futuros, contadores públicos y auditores, debemos

conocer aspectos teóricos y prácticos de la aplicación de Due diligente y

Outsourcing.

.

1


CAPÍTULO I

1. DUE DILIGENCE

1.1 CONCEPTO

> Es un procedimiento que es utilizado para estudiar, investigar y

evaluar una oportunidad de negocio. Normalmente ocurre después de

que las partes interesadas han decidido que el negocio es

financieramente factible, hay un entendimiento preliminar (carta de

intención y convenio de confidencialidad) pro no se afirmado ningún

contrato.

> Es el proceso de obtener suficiente información relevante acerca del

propósito adquirido para ayudar a descubrir cualquier hecho,

circunstancia o fijación de condiciones, que tendrían una probabilidad

razonable de influenciar la oferta o al adquirir un negocio.

> Es una investigación cuidadosa realizada por los inversionistas, la

cual es necesaria para asegurar todos los materiales de información

pertinentes a una publicación que ha sido revelada a posibles

inversionistas.

1.2 CASOS EN QUE OBVIA EL PROCESO DE DUE DILIGENCE

Se obvia el proceso de Due Diligence debido a factores tales como:

- Importancia de adquisición de una marca

2


- Mejorar posición de mercadeo del negocio

- Negocio en otro país que puede generar una beneficio muy

importante para el comprador debido a su línea y red de negocios

actual.

En otros casos el Due Diligence se enfoca en el área de ingresos o

de costos. En el caso de ingresos debido a que el negocio puede

hacerse mucho más rentable por el conocimiento de operación del

negocio del comprador. En el caso de costos porque existe tecnología o

procesos importantes que pueden maximizarse con los mercados del

comprador.

1.3 OTROS PROPÓSITOS DEL DUE DILIGENCE

Un Due Diligence no es limitativo para evaluar una oportunidad de

inversión, también es un procedimiento usado para negociaciones

importantes tales como emisión de acciones, pagarés, préstamos

bancarios.

1.4 OBJETIVOS DEL DUE DILIGENCE

Los objetivos principales de un Due Diligence en una adquisición

son:

- Verificar que el negocio es sustancialmente lo que parece

ser

- Verificar que la inversión cumple con los criterios del

inversionista

- Tener información clave para una transición sin problemas

(sí se completa el negocio.)

3


Básicamente el objetivo de realizar un Due diligence es evitar

comprar un

negocio con sorpresas futuras, es decir haber pagado un precio mayor

al razonable y no recibir ningún beneficio.

Sin un Due Diligence el comprador del negocio puede estar en

desventaja en las negociaciones con el vendedor. Mientras más

conocimiento tenga el comprador acerca del negocio estará en mejor

posición para negociar los términos de compra, pagos contingentes en

el documento o contrato de adquisición.

1.5 CRITERIOS A CONSIDERA PARA UN ADECUADO DUE

DILIGENCE

Dentro de los criterios principales que deberíamos considerar, o

en la mayoría de casos consideran los inversionistas para un nuevo

negocio están:

- Utilidades históricas

- Razones financieras

- Potencial de utilidades futuras

- Valor tangible de los activos netos

- Calidad de la administración

Existen otros criterios no menos importantes, los cuales nos

pueden servir

como estrategia de compra para adquirir algún beneficio que el

vendedor puede no estar tomando en cuenta como parte del precio de

venta como por ejemplo:

4


- Nuevas instalaciones que mejoran sustancialmente la

capacidad de producción.

- Sin energía para reducción de costos.

- Mayor penetración en el mercado con menor fuerza de

ventas y costos de distribución.

1.6 ALCANCE DE UN DUE DILIGENCE

Los estados financieros no reflejan algunos aspectos críticos que

impactan directamente a los negocios, por lo cual, también debe

evaluarse el impacto de ciertos factores no financieros.

Dentro de estos factores no financieros están:

- Competencia de la administración

- Continuidad del negocio

- Tendencia del mercado

- Capacidad de producción

- Calidad de los productos

- Rotación del personal

- Estatus de contratos con proveedores

En base al tipo de información que se requiere analizar en un

proceso de

esta naturaleza puede requerirse de expertos en áreas diversas para

llegar a una conclusión valida sobre las características del negocio.

Un proceso de Due Diligence puede completarse con éxito si lleva un

proceso de planificación adecuado, lo cual involucra el análisis de los

costos del proceso, recursos a involucrar, riesgo, y el reconocimiento de

las consecuencias si no se realiza como debiera. Por tanto el alcance del

proceso dependerá del costo y del riesgo que se quiera asumir.

5


Se pueden considerar los siguientes factores que minimizan el riesgo:

- Gerencia estable y competente

- Estados financieros auditados

- Historial de utilidades consistentes

- Fuerte posición en el mercado ausencia de litigios

importantes

- Utilidades generales básicamente de las operaciones

- Inexistencia de activos intangibles

- No hay transacciones entre compañías

- Gastos o ingresos extraordinarios no importantes

El proceso de Due Diligence debe permitir obtener conclusiones

monetarias

respecto a temas tales como: Cartera de clientes, costo de reposición

de equipo productivo, tendencias de ingresos y costos, valuación

adecuada de activos y pasivos entre otros casos.

CAPÍTULO II

2. REALIZACIÓN DEL DUE DILIGENCE

CONSIDERACIONES:

Para guardar la confidencialidad del Due Diligence en ciertos

casos se habla con el personal y se les informa que el equipo de trabajo

que llegara a la empresa representa a un banco con el cual se tiene

préstamo, o bien que son auditores revisando operaciones especiales

del negocio.

6


En la realizacion de un Due Diligence en un ambiente hostil, como

medida para aliviar se prepara un programa detallado de trabajo con

todos los requerimientos posibles de información.

En estos casos, también es importante que cuando existan obstáculos

en la obtención de información, se reúnan los principales ejecutivos

para determinar en que forma pueden eliminarse prontamente dichos

obstáculos.

Otro aspecto importante a considerar para el equipo de personas que

participaran en el Due Diligence, es que debe informárseles que se

deben abstener de emitir juicios u opiniones en la empresa objetivo

sobre la información que es recibida, ya que esto puede generar

repercusiones negativas. Las conclusiones deben ser analizadas en las

oficinas del inversor interesado y las divergencias o discrepancias en

información debe ser discutidas al mas alto nivel de las dos empresas.

Un problema serio puede presentarse usando la compañía a

adquirir insiste en que cierta información o documentos clave no

existen o bien que se han extraviado.

Para un inversionista esto puede ser un factor muy negativo, y puede

asumir que la información existe pero que tendría repercusiones

negativas para el negocio y debería solicitar que dicha información

aparezca o bien considerar retirarse de la negociación.

2.1 Preguntas criticas iniciales

Las preguntas iniciales deben estar orientadas a obtener

información respecto a:

- Razones de venta del negocio

7


- Tendencias para entender las condiciones actuales, en

ingresos, utilidades, desembolsos de capital, flujo de caja.

Esto es importante para la evaluación de las proyecciones

futuras del negocio.

- Acciones que se espera implementar para mejorar las

tendencias.

Para evaluar las tendencias se deben pedir estados financieros

completos

incluyendo estados de cash flows sobre bases históricas.

2.2 ÁREAS A EVALUAR EN UN DUE DILIGENCE

> Área de Litigios:

El equipo deberá investigar los nombres de los asesores legales de la

Compañía y solicitar por escrito es estatus legal de litigios de la

empresa, tanto los favorables como los desfavorables, en este informe

se debe describir la naturaleza del litigio, los montos involucrados o

rangos y la probabilidad de ganarlos o perderlos.

>Área de Administración

Esta es una área importante porque es la que ha construido las

bases del

negocio, lo opera actualmente y posiblemente continuara con el

negocio en el futuro.

El Due Diligence en esta actividad se enfoca básicamente a los

siguientes

aspectos:

- Identificación de ejecutivos claves

8


- determinar su compensación total incluyendo cualquier

beneficio adicional al salario (gastos de clubs, transporte

aéreo, gastos de representación, vehículos, gasto de

vehículos, vivienda, prestamos, etc.)

- Evaluar su competencia y potencial

- evaluar las posibles vacantes que Habrán

> Productos y servicios:

Un negocio puede tener varios años de operar en el mercado y

sus

productos aun cuado tengan buenas marcas no garantizan la

rentabilidad del negocio.

En este sentido debe analizarse las proporciones de ventas de los

productos y su contribución con la utilidad. Para este análisis debe

obtenerse información de ventas y rentabilidad por línea de producto.

También es importante considerar la evaluación del tipo de productos

que

pueden estar sujetos a cambios drásticos en tecnología. En ese sentido

debe evaluarse como se compara los productos producidos por la

empresa respecto a los productos que introduce o que introducirá la

competencia, los cuales pueden venir con mejores características y

precios más bajos.

Dentro del análisis de ventas de productos y servicios debe tenerse

especial cuidado en investigar aquellos ingresos provenientes de ventas

de activos o extraordinarios (inversiones), ya que los mismos no

constituyen una fuente de ingresos de las operaciones normales.

Deben analizase todos los factores en esta área que den indicaciones

de

9


continuidad en el negocio, rentabilidad y también sobre lo valido de las

proyecciones sobre las cuales puede estarse basando el precio del

negocio.

> Instalaciones físicas:

En esta área hay algunos aspectos claves a considerar en el Due

Diligence:

- Localidad

- Aspectos financieros relacionados al costo y mantenimiento

- Disponibilidad para continuar con estas instalaciones

- Factibilidad de operación con nuevos planes

- Inspección física a instalaciones para ver su condición

- Observar si las instalaciones están subutiizadas o

sobrecargadas, generando ineficiencias.

- Evaluación de los costos adicionales por expansión o cambio

de localidad.

- Revisar contratos de arrendamiento, fechas de expiración,

plazos forzosos, términos especiales.

- Construcciones en proceso y su impacto en el

financiamiento y en las operaciones.

- Instalaciones oseosas.

> Mercado Competencia y clientes:

El mercado de un negocio puede estar circunscrito a áreas

geográficas

precios, segmento especifico, etc.

La competencia no solo incluye los competidores actuales, sino también

10


aquellos que pudieran ingresar al mercado en el futuro.

Los inversionistas también deben definir cuantos de los clientes del

negocio

son de una sola vez, y determinar por que existe esa tendencia en el

negocio y si pudiese ser cambiada dicha tendencia.

Para definir quienes son el mercado de los clientes se pueden

revisar las

listas de clientes y buscando aquellos otros que aun no siendo clientes

del negocio tienen las mismas características de los compradores

actuales.

Evaluar la dependencia del negocio de un numero reducido de clientes,

así

como la tendencia de compras de los mismos para determinar como

esto podría impactar negativamente en el negocio en el futuro.

Identificar el potencial de los mercados futuros ya que estos son los que

verdaderamente mantendrán al negocio en una buena posición y serán

la garantía del retorno de la inversión.

También evaluar los métodos de distribución y almacenamiento así

como la estructura de costos de estos servicios respecto a la venta total

y sus tendencias.

Además de existir información confiable, debe analizarse las causas

para la

perdida de clientes. Estas causas pede incluir precios, por costos muy

altos, falta de servicio postventa, entregas tardías, mala calidad del

producto.

11


También debe evaluarse el impacto en los resultados de ventas a

compañías del grupo, precios otorgados y su impacto en las utilidades

previendo que no habrán mas ventas de este tipo en el futuro.

> Mercadeo:

Los puntos a avaluar en esta área son:

- Niveles de personas asignadas al área

- Planes o programas desarrollados conjuntamente con el

efecto financiero que han tenido.

- Habilidad de la fuerza de ventas y lo adecuado de sus bases

de compensación.

- Rotación de la fuerza de ventas y el efecto que ha tenido-

- El estatus de los contratos de franquicias o licencias de

ventas y su efecto en el posible cambio de dueños.

> Precios:

- Las políticas de fijación de precios deben basarse en costos

más un porcentaje o bien basados en precios de la

competencia.

- También es importante analizar la estructura de descuentos

aplicados a los clientes y las bases utilizadas (pronto pago,

volumen anual, precios de distribuidor), y la forma en que

esto impacta por vender bajo este esquema.

- Algo muy importante en la asignación de precios es el hecho

del sistema de casos utilizado.

> Producción o Manufactura:

12


Esta área del Due Diligence debe proveer información suficiente

respecto a:

- Condición actual de la maquinaria y equipo y posibles

fechas de reposición.

- Sistemas de producción y su impacto en el costo .

- Tasas de desperdicio.

- Factor de calidad de producción.

- Fuerza de trabajo empleada.

- Grado de tecnología en el proceso.

- Niveles de inventario creados.

- Capacidad actual versus posibles incrementos importantes

en la demanda.

- Análisis respecto a sí el costo de una maquinaria o

tecnología nueva pudiese dar lugar a una reducción efectiva

en costos.

- Análisis de capacidad de producción.

> Compras:

- Deben analizarse los controles y políticas sobre niveles de

inventario.

- Compromisos futuros de compras y condiciones sobre

dichos compromisos

- Dependencia de fuentes únicas de abastecimiento y su

efecto en el negocio de no contar con ella

- Volumen de compras a compañías del grupo y su efecto

futuro en el negocio

13


> COMPENSACIÓN A EMPLEADOS

Preguntas claves a este respecto son:

- Se adapta el sistema a los requerimientos del nuevo

comprador?

- Cual seria la inversión en software para que se considerara

adecuado a los nuevos requerimientos

- Existen licencias para el software que se usa en el negocio,

cual seria los costos de licenciar todo el software que seria

requerido?

> Sistemas de información


- Es aun funcional el hardware? O es necesario cambiarlo y

cual seria su costo?

- Podría un cambio en sistemas lograr una mejor

automatización y reducir el nivel de personal

- Existe equipo y software en leasin, cuales son las

condiciones

- El equipo de computo es vital para el negocio existen planes

de contingencia adecuados para prever cualquier falla seria

de operación.

> Cobertura de seguros:

Preguntas clave a este respecto son:

14


- Existen coberturas adecuadas de seguros y seguros (robo,

incendio, interrupción de negocios, responsabilidad civil,

etc.)

- Es el costo algo considerado dentro de los gastos de

operación proyectados

- Están asegurados con instituciones de respaldo financiero?

> Deuda Financiera:


- Establecer el monto de deuda, porción a corto y largo plazo,

moneda de pago, cláusulas contractuales a cumplir (venta

de acciones) garantías ofrecidas (afiliadas) tasa de interés,

posibilidad de pagos adelantados.

- Condiciones de repago en el caso de bonos emitidos en

bolsa, o bien acciones preferentes

- Existen condiciones financieras para el pago de deuda

- Ha habido incumplimientos en el pago de deuda?

- Apreciación del banco o entidades financieras respecto al

negocio

- Existen cartas de crédito no utilizadas, que garantías se ha

dado.

- Es deuda de accionistas actuales? Como será liquidada y en

que plazo al momento de cerrar la negociación

- Es la deuda resultado de un escudo fiscal en una operación

back to back.

> Cash Management

Preguntas claves en esta área son:

15


- Políticas de crédito versus políticas de pago a proveedores

- Aprovechamiento de intereses en cuentas bancarias

tomando en cuenta el volumen

- Políticas de cobranza a cuentas difíciles de cobro

- Determinación de los plazos de créditos

- Análisis de deuda en Dólares versus Quetzales

- Efectividad de procedimientos para acelerar pedidos en

cuentas por cobrar.

- Efectividad en entrega de producto versus fecha de emisión

de factura.

- Efectividad en entrega de facturas para cobro.

> Impuestos:

El análisis de esta área es critica para la determinación de

contingencias

fiscales en los periodos abiertos de revisión del fisco. El análisis se

circunscribe a:

- Pagos del IEMA (Impuesto a Empresas Mercantiles y

Agropecuarias)

- Calculo adecuados conforme a la ley para el pago de ISR

(Impuesto Sobre la Renta)

- Pago de retenciones a no domiciliados

- Cumplimiento de retenciones cero por ciento

- Cumplimiento en retenciones a empleados

- Acumulación adecuada de créditos fiscales

16


- Pago adecuado de IVA ( Impuesto al Valor Agregado) de

ventas

- Identificación de posibles omisiones de impuesto en cruce

de ventas de IVA e ISR

- Pago de timbres en dividendos y documentos exterior

- Análisis de revisiones en proceso del fisco y áreas revisadas

- Estatus de ajustes del fisco y posibilidad de pérdida

- Estatus de recuperación de pérdidas?

- Estatus de reclamaciones del fisco por IVA?

> contabilidad y políticas:

Es importante entender las políticas contables del negocio porque

estas

pueden dar como resultado sobre valoración o subvaluacion de las

utilidades

Ejemplo: No valuación de cuentas incobrables, inventarios de lento

movimiento u obsoletos, depreciaciones sobre vidas útiles irreales,

capitalizaciones de gastos, capitalizaciones excesivas de intereses, no

reconomiento de pasivos reales, ejemplo: por indemnizaciones

- Entender lo adecuado de la valuación de inventarios a costo

histórico y de reposición para efectos de la negociación

- Depreciaciones sobre bienes de capital que no tienen

ningún uso

- Tratamiento de variaciones en costos estándar

17


También como parte de esta evaluación debieran obtenerse

copias de

los estados financieros auditados para evaluar si existen problemas

importantes en los estados financieros. Así mismo deben obtenerse

copias de los informes de control interno para evaluar posibles

deficiencias serias de operación y de información financiera.

> Cuentas por cobrar:

Los puntos importantes a indagar son lo siguientes:

- Cuentas por cobrar vencidas a mas de cierto tiempo

- Confirmación de que las cuentas por cobrar representan

derechos legítimos de cobro

- Cuentas por cobrar recientes que no son del giro del

negocio y cobrabilidad

- Saldos por cobrar en disputa por problemas de calidad,

precios, descuentos no aplicados

- Cuentas por cobrar en poder de abogados

- Determinar si la reserva de cuentas incobrables es

suficiente según la estimación real de cuentas dudosas

- Analizar tendencia de irrecuperabilidad de cuentas por

cobrar y excesos por estos conceptos. Excesos en cuenta

dudosas puede ser indicativo de mala gestión del

Departamento de Créditos.

- Concentraciones importantes de clientes

- Indagaciones sobre documentos por cobrar para determinar

su naturaleza. Esto puede ser indicativo de cuentas de

clientes refinanciadas desde hace mucho tiempo.

18


- Retenciones en pagos finales en obras o trabajos similares

también deben ser analizadas para establecer su

recuperabilidad real, trabajos no satisfactorios pueden dar

lugar a no esperar la recuperación de estos montos.

- Saldos por cobrar a funcionarios, accionistas y empleados y

términos de pago y condiciones deben ser establecidos.

- Devoluciones periódicas de clientes que pueden ser

indicativos de ventas irreales cada mes con el objeto de

cubrir metas de venta o presentar una buena imagen del

negocio.

> Inventarios:

Puntos importantes a considerar en esta área son:

- Conteos físicos para asegurar que las cantidades reportadas

en los estados financieros de todas las localidades son

reales.

- Existen productos obsoletos o de lento movimiento que han

sido provisionados.

- Determinar si los productos se encuentran adecuadamente

identificados en cada localidad.

- Establecer el dato total de todas las localidades en cuanto a

inventarios dañados, obsoletos, de lento movimiento.

- Verificar la adecuada valuación a costos de reposición para

efectos de la negociación de los artículos con potencial real

de venta y no de aquellos con poca rotación.

- Verificar si existe evidencia documental suficiente para

pobrar la propiedad de los inventarios.

19


- Análisis de inventarios recibidos en consignación, sus

controles y su forma de reportarlos en los estados

financieros.

- Análisis de inventarios entregados en consignación, sus

controles y su efecto en los estados financieros.

- Irregularidades en conteos físicos, valuación,

documentación de soporte, pueden ser indicativas de

irregularidades en otras áreas y de lo erróneo que pueden

estar las cifras en los estados financieros.

> Activos fijos:

Algunos puntos importantes a considerar en esta área son:

- Existencia de registros auxiliares que describan los activos

fijos de la empresa y su localización, valores en libros.

- Existencia de avalúos para los activos importantes, de

profesionales de reconocidos prestigio en el medio de la

fecha reciente.

- Verificar la existencia física de los activos para asegurar

que los activos reportados en libros son reales.

- Indagar sobre el tratamiento de arrendamientos con opción

a compra de activos fijos.

- Determinar la existencia de activos improductivos,

mobiliario de lujo, vehículos de lujo, Yates avionetas,

comedores de lujo para ejecutivos, colecciones de arte, etc.

> Pasivos:

20


- En esta área el Due Diligence requiere que se indague sobre

los pasivos reportados y no reportados en el Balance

General.

- El inversionista debe conocer bien el negocio a comprar

para determinar si pudieran existir pasivos no registrados

que pudieran emerger y afectar el valor del negocio, luego

de que ha sido comprado.

- Como procedimiento se deben hacer confirmaciones de

saldo, confirmaciones a abogados, confirmaciones a bancos

(cuentas bancarias registradas y avales otorgados) emitidos

posteriores a la fecha de compra, revisión de contratos de

arrendamientos, etc.

Otros:

Verificar la razonabilidad del resto de cuentas de Balance General.

- Bancos

- Otros activos

- Otros pasivos

2.3 Ejemplo de una empresa que presta los servicios de Due

Diligence:

Interfor es una empresa que presta servicios de debida diligencia

a empresas, contratadores de ejecutivos, bancos, aseguradoras,

negocios de capital empresario, y de franquicias, y otros que

contemplan la realización de nuevas transacciones comerciales o el

establecimiento de relaciones de negocios.

Para las personas responsables de la toma de decisiones, una

investigación de debida diligencia reduce el riesgo que implica negociar

21


con personas o entidades nuevas o desconocidas cuando la información

es mínima y de importancia crítica.

La investigación de Debida Diligencia Empresarial que realiza Interfor

Comprende:

1. Historiales comerciales y personales

2. Reputación comercial y personal

3. Antecedentes y un resumen de todos los pleitos civiles y penales en

todas las áreas geográficas pertinentes donde la compañía o el

individuo resida o haya realizado negocios.

4. Fallos y embargos pendientes

5. Antecedentes financieros y de operaciones

6. Identificación de activos

7. Contacto con fuentes de la industria

8. Contacto con organismos que tengan potestad normativa

9. Acceso a fuentes confidenciales.

Estas investigaciones se llevan a cabo bajo la orientación de un

asesor legal, así como conforme a las instrucciones que el cliente

imparta, asegurando que la información es de estricta confidencialidad.

También se concentra en la competencia y reputación de una persona o

empresa, un factor esencial en la toma de decisiones sobre

financiamiento, empresas conjuntas, reestructuraciones u otras

transacciones de negocios.

La experiencia de la empresa ha confirmado que cuando no se realiza la

debida diligencia, una compañía puede ser vulnerable e incurrir en

pérdidas considerables u obligaciones.

La debida diligencia también otorga a sus clientes la confianza de llevar

a cabo una transacción propuesta con la certeza de conocer el historial,

los antecedentes y la veracidad de sus nuevos socios de negocios.

22


Due Diligence, no puede y probablemente no descubrirá fraude o una

conspiración para cometer una anomalía.

2.4 DEBIDA DILIGENCIA AMBIENTAL

La debida diligencia ambiental se ha convertido en prerrequisito

de muchas decisiones comerciales y financieras. Una mayor

reglamentación, aunada a la responsabilidad ambiental, ha convencido

a varias empresas de que la investigación ambiental tiene que formar

parte de la debida diligencia básica. Para satisfacer esta demanda se

debe buscar la asesoría de expertos en el ramo, para que el permiso

ambiental sea otorgado por la autoridad competente.

CAPÍTULO III

3. OUTSOURCING

3.1 RESEÑA HISTÓRICA

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era

Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas

compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al

comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los

mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que

otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su

capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el

nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha

23


hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente

equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un

programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una

solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas

latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis

económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que

este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas

compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió

en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas

que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar

por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no

había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes

necesitaban.

3.2 CONCEPTO:

Es la estrategia de contratación externa de servicios

complementarios, que permitirá a las empresas afrontar el cambio del

milenio, mediante una alianza con micro-organizaciones destinadas a

brindarle máximos beneficios a menores costos, por lo que constituye

una decisión empresarial de mover trabajo interno a un proveedor

externo, es decir una táctica clave para mantenerse al ritmo de la

innovación tecnológica ya que en las empresas introducen innovaciones

para sus clientes al comprar nueva tecnología de los proveedores. No

obstante la trampa radica en que aquellos proveedores también venden

las mismas innovaciones tecnológicas a las organizaciones rivales

generando así un círculo de innovación seguido por la imitación.

24


Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para

nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para

conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros

mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento

de una misión.

3.3 CARACTERÍSTICAS DEL OUTSOURCING

3.3.1 Relativas al contrato entre las partes:

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer

claramente las responsabilidades de ambas partes en

cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual

sino también del nivel de servicio futuro.

Suele tener una duración de varios años. En el sector

privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo

habitual un período de 10 años.

Uno de los aspectos más importantes del contrato es la

definición de su resolución (finalización), el

establecimiento de salidas programadas antes de

cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de

preaviso en caso de reversión del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el

proceso de evaluación se deben establecer criterios de

transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser

tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

25


Debe ser flexible para que la Administración pueda

cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda

cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un

contrato de outsourcing se firma para que sea válido

durante años, los requisitos de tecnología están en

constante evolución.

3.3.2 Relativas a la organización demandante del servicio

(la Administración, en este caso):

Es una decisión estratégica para la organización, puesto

que cede el total o parte de sus activos informáticos a la

empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la

realización de actividades de mayor valor para la

organización.

Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de

competitividad sin realizar inversiones en equipamiento

tecnológico o en formación del personal informático

propio.

Transforma a nivel contable los conceptos de costes fijos

en costes variables y las inversiones en gastos

desapareciendo los activos. Son menores los costes de

operación y se evitan las decisiones de invertir en

infraestructura.

3.3.3 Relativas a la empresa de outsourcing:

Adquiere un compromiso muy importante con la

organización que la contrata, puesto que de ella

26


dependerá que se proporcione un adecuado nivel de

servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible

como para adaptarse a cambios de negocio,

organizativos o funcionales en la organización, así como

al entrono tecnológico.

3.4 PRINCIPALES OBJETIVOS DEL OUTSOURCING

Optimización y adecuación de los costes relacionados con la gestión

de los SI, en función de las necesidades reales.

Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

Concentración en la propia actividad de la organización.

3.5 TIPOS DE OUTSOURCING

3.5.1 OUTSOURCING DE PROFECIONALES

El objetivo de este servicio es proveer un selecto grupo de

profesionales con experiencia, que puedan apoyar a los empresarios

en sus distintas tareas de trabajo interno. Estos profesionales deben

ser capaces de integrarse como recursos sin que el empresario

incurra en mas gastos administrativos que se relacionan con la

contratación de personal, siendo de esta forma como se le da al

27


empresario un valor agregado estratégico que minimiza el riesgo,

aumenta la flexibilidad y mejora la productividad.

Los perfiles y tarifas de los profesionales dependen de la modalidad

del requerimiento ya sea por hora, por mes o según la necesidad de

la empresa y el tipo de servicios que el profesional preste. Como

ejemplo de estos tipos de profesionales podemos mencionar los

siguientes:

- Consultores

- Jefes de proyectos

- Analistas de negocios

- Analistas funcionales

- Diseñadores

- Programadores Señor

- Programadores Junior

- Implantadores de sistemas

- Administradores de bases de datos

3.5.2 OUTSOURCING INFORMÁTICO

Su objetivo es proveer servicios informáticos desde una compañía

externa con experiencia lo cual sea una garantía para aplicar la

tecnología adecuada en función de las necesidades de la empresa.

El Outsourcing informático se puede plantear como medida

preventiva y/u operativa, presentando como objetivos específicos los

siguientes:

28


- Utilizar la tecnología para conseguir ventajas competitivas.

- Reducir y fijar los costos informáticos.

- Respuesta inmediata a las necesidades

o Del negocio

o De los usuarios

- Mejorar la efectividad de los Sistemas (tecnología apropiada

para cada caso)

Beneficios

Globales:

- Mejora de la competitividad

- Mejora de la productividad

Económicos

- Conocimiento exacto de los costos informáticos

- Convertir costos fijos en costos variables bajo control

- Reducir al máximo la inversión de capital en activos fijos

(hardware y/o software)

Servicios

- Mejora de la calidad de los servicios

- Satisfacción de los usuarios

La función de informática y todos sus componentes (hombres,

programas y máquinas) han pasado a ser en los últimos años una

herramienta de control y gestión imprescindible para cualquier

empresa que pretenda subsistir dentro del mundo competitivo

actual.

29


Características del Outsourcing Informático:

- La informática es tecnología

- Es innovación

- Son comunicaciones, hardware, software, etc.

Su evolución es tan rápida que aquello que hoy es:

- Novedad

- Anticipación

- Ventaja competitiva frente a otros

Mañana podrá ser

- Obsolescencia

- Necesidad de cambio

- Nueva inversión

- Mejores programas

- Mayor información

Ante esta realidad es necesario que el empresario considere dedicar

su tiempo y esfuerzos a resolver aquellos problemas que le ayuden

a:

- Comprar mejor

- Producir mejor

- Distribuir mejor

- Vender mejor

30


En conclusión es importante “vencer a la competencia”

estableciendo y dejando la función informática y todos sus

componentes en manos de aquellas empresas que utilizan dentro de

sus operaciones una tecnología adecuada, por lo tanto serán capaces

de dar respuesta a las necesidades del usuario en el punto, momento

y tiempo preciso.

3.6 VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Hasta este momento, los resultados de la conveniencia de contar con

Outsourcing son muy alentadores, pues ha permitido a las empresas

moverse con mayor facilidad en sus esquemas tradicionales de

trabajo.

A continuación presentamos las ventajas que el Outsourcing ofrece a

las empresas:

- Reducción de personal y con ello parte de los costos de

operación

- Reducción del costo de capacitación, entrenamiento de

subordinados.

-

- Personal calificado para ponerlo a disposición de la

empresa.

- Permite concentrarse totalmente en su actividad principal

del negocio, ayudando a mejorar sus resultados económicos

al convertir en costos variables lo que hasta ahora es un

costo fijo.

31


- Ofrece múltiples posibilidades, en función de las

necesidades de cada cliente manteniendo siempre el control

sobre la gestión.

- Ofrece a los clientes que utilizan este sistema la gestión

global o parcial de sus sistemas de información. Un sistema

de trabajo tradicional en nuestra empresa que en la

actualidad se denomina Outsourcing y que ha sido adoptado

ya por infinidad de compañías. Rebaja en los costos totales

de los bienes y servicios adquiridos.

- Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado

con el que existía antes.

- Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo

al verdadero objeto de su negocio.

- Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo

con el departamento de organización y métodos para

mejoramiento o eliminación de procesos.

- Suministrar al sitio que el cliente le indique.

- Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por

cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace

posible mediante la implantación del EDI, intercambio

electrónico gracias a la conexión en red que posee.

- Alianzas estratégicas.

- Reducción de espacio.

3.7 RIESGOS QUE PRESENTA EL OUTSOURCING

- No negociar el contrato adecuado.

- Elección del contratista.

32


- Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el

contratista.

- Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

- Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del

contrato.

- Inexistente control sobre el personal del contratista.

- Pérdida de control

- Riesgos de seguridad

- Amenazas a la confidencialidad

- Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor

outsourcing)

- Escala de costos

- Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del

cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y

quien hace el desarrollo

- Pérdida de talento experto dentro de la compañía

- Cambio en compromiso / estabilidad financiera del

subcontratista

- Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un

contrato (también cambio del producto)

- Retorno del servicio a la compañía original

- Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente -

proveedor

- Cambios en el entorno.

33


CAPÍTULO IV

4. IMPLICACIONES DEL OUTSOURCING

Contratar a un outsourcing implica depositar la confianza en un jugador

externo que pasa a ser un apoyo para la gestión empresarial. En la

mayoría de los casos es necesario que el proveedor del servicio

proporcione los recursos humanos para cumplir con la mayor parte del

acuerdo o, al menos, con un proceso de entrenamiento para el personal

corriente. De igual manera, muchas veces el servicio incluye la

prestación del hardware necesario o el arrendamiento de las licencias

de software que se requieran para completar la actividad. Una de las

ventajas de contar con la cobertura de estos aspectos al cerrar los

contratos es que la empresa que contrata eventualmente puede

convertirse en propietaria de los equipos utilizados y contar con

mantenimiento y servicio posventa. De igual manera, puede conservar

las licencias de software que hayan formado parte del contrato o, en

particular, de los aplicativos a la medida que se hayan desarrollado

durante el proceso. Asimismo, la forma de realizar estas adquisiciones

es sencilla y no requiere de grandes desembolsos debido a las

facilidades de pago que el mercado ofrece actualmente.

4.1 RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

- Reducir o controlar el gasto de operación.

- Disponer de los fondos de capital.

- Tener acceso al dinero efectivo.

- Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están

fuera de control.

- Enfocar mejor la empresa.

34


- Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

- Acelerar los beneficios de reingeniería.

- Compartir riesgos.

- Destinar recursos para otros propósitos.

4.2 PREGUNTAS CLAVES PARA QUE EL OUTSOURCING FUNCIONE

1.- Que es Outsourcing?

Relación con firma especializada para ejecutar funciones

tradicionalmente hechas en casa, esta relación está orientada a largo

plazo y a resultados.

Claves:

Largo plazo: Decisión estrategica consciente de dedicación a

competencias internas.

Orientada a resultados: Mover foco de gerenciar actividades a

gerenciar resultados.

2.- Por que utilizar el Outsourcing?

Concentrar recursos en actividades que crean valor para stakeholders.

Algunas situaciones tipicas que dan oportunidad al outsourcing

- Incapacidad de atraer y retener talentos y experticia.

- Desventaja por operaciones internas que no son de calidad

mundial estandar.

35


- Rápida obsolescencia de tecnologías que no justifican riesgo

de inversiones.

- Ineficiencias debido a demandas cíclicas.

3.- Es este el aliado apropiado?... que se debe valorar

- Competencia demostrada.... Técnicamente

- Capacidades totales... Como negocio integral

- Solución competitiva... Transición y adaptación de la

organización.

- Dinámica de la relación... Actitudes en armonía.

- Medición de logros... Patrón de medida

4.- Como manejar la relación... Más alla de un contrato maestro

- Sintonía en intereses... Matrimonio.

- Baremos ... Medición objetiva

- Lazos operativos y estratégicos.. Cohesión en acción.

- Espere cambios y problemas... Juntos en las buenas y las

malas.

- Tecnología de punta... Mundo virtual progreso real.!

5.- Como el outsourcing afecta mi trabajo.

- Desarrollo de habilidades gerenciales ... Actuar como

empresario.

- Aumento de la siguientes destrezas:

Competencias del negocio

Integración de aliados

36


4.3 LO QUE NO ES OUTSOURCING

- Contratación de servicios especificos por un periodo finito

de tiempo

- Contratación de servicios baratos .

- Intercambio de precio por calidad, Retornos rápidos por

éxito a largo plazo.

- Abdicación de responsabilidad.

4.4 LOS SERVICIOS EN EL MERCADO GUATEMALTECO

En la competencia mundial, las empresas deberán desarrollar

constantemente ventajas competitivas orientadas a la satisfacción de

los clientes. En esta búsqueda, los servicios adquieren un papel

relevante para cristalizar esos propósitos. Llega esta disciplina y se

desarrolla, cuando voces unánimes aseveran que el servicio en el

ámbito nacional como latinoamericano es terrible y que por ello los

clientes y consumidores están dispuestos a pagar más a cambio de

recibir los que desean y como lo desean.

En el caso de nuestro país, es difícil afirmar en general como es el

servicio, todos, o casi todos, hemos tenido amargas experiencias de un

mal servicio y también hay experiencias que demuestran lo contrario.

Es evidente que la gran mayoría de quejas son originadas por un mal

servicio, esto no debe ser ignorado ante las nuevas perspectivas que

tenemos enfrente, particularmente en los futuros tratados de libre

comercio y en general con nuestra apertura comercial.

Afortunadamente ya estamos viendo empresas que están

impulsando el mejoramiento de sus servicios, mediante libros, artículos

37


y eventos sobre el mejoramiento continuo. Nos obstante, todavía falta

un mayor convencimiento para emprender programar formales de

mejoramiento de los servicios, para atacar, desde su raíz, los problemas

del mal servicio.

En el caso particular de nuestro país, tal vez muchos empresarios

y gerentes todavía están influenciados por las experiencias vividas en

una economía cerrada y protegida, en la cual el vendedor marcaba la

pauta al comprador e inclusive, imponía condiciones, como corresponde

a un mercado de vendedores, en el cual los clientes tienen opciones

limitadas de elegir.

También es probable que esos ejecutivos se encuentren ante un

conflicto de interés financiero, cuando piensan que el contratar servicios

o mejorar los propios, requiere inversiones y gastos inmediatos, que

traerán resultados a largo plazo, siendo que ellos quieren resultados a

corto plazo.

4.5 La Contaduría Pública y Auditoría dentro del marco

Outsourcig

A continuación se citarán algunas actividades desarrolladas por el

Contador Público y Auditor que se incluyen dentro del concepto de

Outsourcing.

A. Procesos financieros:

En lo que respecta a llevar contabilidades externas, esto no es

nuevo. Lo novedoso es ahora incursionar en campos como la

presupuestación, y el manejo conjunto con otros gerentes del

área, de las proyecciones tanto financieras como no financieras y

38


estudios financieros especiales. Este punto que siempre ha sido

una fuente de negocios que debemos potencializarla.

B. Procesos de recursos humanos:

Aunque muy utilizado en otros países, en Guatemala aún no se ha

generalizado su utilización debido a otros factores que no son

objetivo de este trabajo. Pero cada vez más, es necesario llevar

nóminas confidenciales para los ejecutivos, que incluye de una

vez, el manejo de la situación fiscal de cada uno de ellos. Por la

misma seguridad y confidencialidad que esto conlleva, el

Contador Público y Auditor independiente es un profesional que

puede manejar esto con mayor propiedad que cualquier otro

profesional.

Adicionalmente, el CPA esta en la posición, dada su reconocida

honorabilidad de manejar situaciones como incentivos salariales,

compensaciones sobres bases variables, y otras.

C. Manejo de la parte impositiva de la empresa:

Aunque muchas firmas, tanto nacionales como internacionales

brindan asesoría fiscal a las empresas, como parte de sus

servicios, el Outsourcing en este caso se refiere a hacerse cargo

por completo de todo lo que concierne a impuestos dentro de la

compañía, desde la planeación o establecimiento de la estrategia

fiscal, hasta el cálculo y pago de los impuestos por cuenta del

contribuyente. Esto ayuda en el sentido de que la empresa no

39


necesita tener alguien que, además de ser gerente financiero,

también tenga que ocuparse de los asuntos impositivos que

restan tiempo valioso que puede ser invertido en otras

actividades, que generen mayor valor agregado en el negocio.

D. Administración de planes de beneficios a empleados:

Auque en Guatemala no todas las empresas tienen este tipo de

planes, cada vez se hará más necesario contar con ellos. Estos

incluyen desde los seguros de vida y gastos médicos, pagos a

personal expatriado, hasta la administración de planes de retiro o

jubilación a reparto de utilidades vía acciones u otro tipo de

compensaciones especiales a ejecutivos. Por la naturaleza de los

mismos, no es aconsejable que se manejen en los departamentos

de Recursos Humanos, para eso el CPA puede presentar este tipo

de servicios externamente y con mayor confidencialidad y

seguridad.

Auditoria interna o permanente

A diferencia de los otros tipos de servicios Outsourcing, el servicio

de auditoria interna prestada por una firma de auditores externos,

es un tema un poco más difícil de abordar, por cuanto tiene otro

tipo de implicaciones tales como el actuar bajo las normas de

ética de la profesión, de lo cual se trata más adelante, y

diferentes puntos de vista acerca de los beneficios y las

desventajas de ello. En todo caso esta es una situación real que

se está dando en el ámbito mundial y debemos enfrentarla con

profesionalismo.

40


Con el único fin de ilustrar un poco lo que está sucediendo, en el

ámbito mundial, sabemos que el Comité Ejecutivo de Ética

profesional del Instituto Americano de Contadores Públicos

Certificados en los Estados Unidos, emitió el 16 de noviembre de

1998, un borrador de propuesta de revisión de las

interpretaciones sobre reglas de ética emitidas hasta la fecha.

Este cambio amplía los servicios que pueden prestar las firmas de

auditores, aunque por supuesto con algunas restricciones, pero un

poco más flexibles, en las áreas citadas arriba.

Actualmente, las normas de ética de EEUU tienen muchas

restricciones para la prestación de algunos de estos servicios,

para las empresas clientes que reportan a la Securities Exchange

Commission (SEC), y a clientes con acciones en la Bolsa de

Valores, por parte de sus auditores externos, cuando éstos a la

vez emiten una opinión independiente sobre los estados

financieros de las empresas.

En general, lo que se persigue para no entrar en conflicto con las

normas de ética, es que la independencia de un miembro del

AICPA no debe ser considerada afectada, mientras el profesional

NO EFECTUE NINGUNA FUNCION GERENCIAL O TOME DECISIONES

POR CUENTA DEL CLIENTE. O sea, que mientras las decisiones

importantes, por ejemplo la de contratar y despedir personal,

aprobar o no una compra, un cheque, etc., no sean tomadas por

el auditor sino por la administración no hay problema de pérdida

de independencia de criterio.

En Guatemala, las normas de ética emitidas por el Colegio,

particularmente la 3.1 Independencia de criterio, indica las

41


razones por las que se considera que no habría independencia ni

imparcialidad para expresar una opinión. No pretendemos entrar

en detalle en estas normas, sino más bien indicar que deben ser

observadas por el profesional cuando ha aceptado un trabajo

Outsourcing, y que en la mayoría de los casos que se estudian en

este trabajo no se esta en contra de tales normas.

El mismo cuerpo colegiado indica en las normas de ética que “no

se considera falta de independencia la realización simultánea de

labores de auditoria externa y consultoría administrativa, siempre

que la prestación de servicios no incluya la participación del CPA

en la toma de decisiones.”

Como se puede ver ya el Colegio de Economistas, Contadores

Públicos y Auditores, en Guatemala se ha pronunciado en parte a

este respecto, pero hace falta que estas normas sean

reevaluadas, a raíz de lo que esta sucediendo en el mundo actual

en nuestra profesión. Estos servicios pueden ofrecerse también a

empresas medianas y pequeñas, que por su volumen de

operaciones no cuentan con los recursos para tener un

departamento de auditoria interna a tiempo completo dentro de la

empresa.

Sin embargo, teniendo en consideración las normas de ética, el

auditor actuando independientemente, en su profesión liberal,

está en capacidad de prestar el servicio de auditoria interna

principalmente bajo dos enfoques diferentes:

42


- Auditoria interna Outsourcing total, en cuyo caso el personal

que la ejecuta trabaja en relación de dependencia de la firma

auditada, quien es responsable de la planeación, dirección,

ejecución y control del trabajo de auditoria interna, así como

de reportar al más alto nivel de la organización los hallazgos

detectados para que la administración tome las acciones

correctivas pertinentes.

Es recomendable, en todo caso, que se propicie la creación de

un Comité de auditoria el cual puede conformarse con la

participación de un miembro de la junta directiva, la gerencia

general, el auditor que esta prestando el servicio, y cualquier

otro miembro en el ámbito directivo y de toma de decisiones.

Beneficios percibidos

De acuerdo con encuestas realizadas en otros países, los principales

beneficios que perciben las empresas que utilizan estos servicios son los

siguientes:

- Reducción de costos de la auditoria, relacionados con el beneficio de

obtener mayor independencia de criterio, cantidad, calidad y

diversificación de recomendaciones emanadas de la auditoria, así como

disminución en los costos de entrenamiento de personal.

- Otra ventaja es que el equipo de auditoria que atiende al cliente es

rotado periódicamente.

- Acceso a especialistas en campos particulares de conocimiento. Se

tiene al alcance el servicio de auditores de sistemas, expertos en

simplificación de procesos, impuestos, etc., con diferentes puntos de

43


vista con la ventaja de que por ser externos, ven las cosas con “ojos

diferentes”.

- Enfoque del trabajo diferente, e inexistencia de relaciones

interpersonales con empleados auditados, que pudieran interferir con

su criterio.

- Transferencia del riesgo de auditoria, ya que si algo falta por

negligencia del auditor, la gerencia no es responsable directa del

trabajo de los auditores, son el comité de auditoria o quien haga sus

veces.

Desventajas percibidas

La encuesta reveló también algunas desventajas asociadas con el

Outsourcing total en auditoria interna.

- Pérdida de lealtad. El personal de auditoria debe su lealtad

principalmente a su propia organización antes que a su cliente. La

auditoria in-house no tiene ese dilema.

- Pérdida de presencia continua y falta de seguimiento a las

recomendaciones de los auditores en áreas que la gerencia podría

considerar claves y no así los auditores.

- Por otra parte, el conocimiento de la cultura de la organización provee

un recurso valioso para la información de auditoria, lo cual se pierde un

poco con el servicio externo.

- Pérdida de la herramienta gerencial, ya que la auditoria Outsourcing

reporta directamente a la alta dirección o al comité de auditoria.

44


- Auditoria interna Outsourcing parcial. Existe, sin embargo, un modelo

alternativo. Este puede tener varios enfoques, dependiendo de las

circunstancias. Uno puede ser la auditoria interna, con un mínimo de

personal, complementando con otros recursos de proveedores de

servicio externo, para trabajos específicos que requieran alguna

especialización.

El otro puede ser la supervisión de la función de auditoria interna

por parte de los auditores externos, en forma mensual, donde se

planifica, y revisa el trabajo efectuado, y se toman decisiones respecto

a enfoques, áreas de énfasis, rotación del énfasis de auditoria,

determinación de áreas críticas, programas, y los niveles a reportar,

dependiendo de los hallazgos determinados.

En este caso es recomendable que el auditor externo, emita un

informe escrito por lo menos trimestralmente, así como una

presentación del trabajo efectuado, a la Junta Directiva o al Comité de

Auditoria.

El auditor externo también puede prestar el servicio de formar parte

de una comité de auditoria, que puede ser parte también del

Outsourcing.

F. Administración y control de riesgos:

La auditoria actual esta enfocada a los riegos asociados a la entidad

auditada, así como a los riesgos del CPA. La administración y control de

riesgos efectuada externamente, es una buena oportunidad de

servicios.

45


En Guatemala, existen profesionales que dominan el tema de riesgos, y

es tanto mejor si se efectúa mediante un servicio Outsourcing.

Este trabajo consiste en la asesoría para instalar (o hacer la función

directa de) una Gerencia de Control y Administración de Riesgos.

Aunque no es exclusivo, si aplica más directamente a trabajos en banca

y entidades financieras, porque los riesgos en estas industrias son

bastante altos y complejos. La forma como se hace es conjuntamente

con las gerencias operativas y la alta dirección, determinar y establecer

los riesgos asociados a cada departamento, para poder establecer

medidas mínimas de control, pero de carácter preventivo, y no

detectivo.

Este campo de servicios si requiere de mucha especialización,

pero es uno de los retos que ahora enfrentamos los CPA: la

especialización, que nos abre las puertas para entrar a formar parte de

los agentes de cambio en las empresas.

Un pequeño ejemplo, es prestar servicios externos de análisis de

expedientes de crédito, desde el punto de vista de análisis e

interpretación de estados financieros, para determinar la sanidad o no

de los clientes de los bancos y entidades financieras. Esto nos indica

que si hay espacio para nosotros. Sólo en cuestión de aceptar los retos,

prepararnos y estar atentos a oportunidades de servicios Outsourcing.

A. Diseño e integración de sistemas gerenciales de

información

Necesariamente, este tipo de servicios son sumamente especializados,

debiéndonos auxiliar de profesionales de otras ramas, como son

ingenieros y licenciados en sistemas de información computarizados,

46


pero por nuestros conocimientos en control interno y procedimientos,

podemos ser líderes de un equipo de cambio organizacional externo

para las empresas. La experiencia nos indica que, a menudo las

empresas cuentan con información gerencial, no sólo voluminosa sino a

veces inútil o presentada en forma extemporánea. El objetivo,

entonces, será crear un sistema automático que nos pueda dar

información concisa, confiable, a tiempo, y comprensible, para la alta

gerencia, quien es al final de cuentas quien toma las decisiones

trascendentales en las empresas.

H. Manejo de la tesorería e inversiones:

Esto si es relativamente nuevo a nuestro medio. Por la misma

idiosincrasia de nuestros empresarios, este tipo de actividades se

delegan internamente en una persona de mucha confianza dentro de la

empresa.

Sin embargo, en otros países, se ha delegado a firmas externas, la

función, quizás, no de manejar directamente los recursos económicos

en cuanto a firmar cheques, decidir inversiones, pero si desde el punto

de vista de asesorar permanentemente, por ejemplo, la maximización

del uso del efectivo, mediante variadas técnicas, que incluyen flujos de

efectivo proyectados, análisis frecuente de origen y usos de recursos

financieros, para que la alta gerencia no se entretenga en estos asuntos

que pudieran no ser el objetivo principal del negocio, distrayendo su

tiempo valioso, sino se enfoque directamente a atender el “corazón” del

mismo, que pudiera ser la producción, la venta, o la prestación de otro

tipo de servicios, o la intermediación financiera.

4.7 Otras consideraciones:

47


Existen otros campos en que el auditor independiente puede

ayudar a un cliente, tales como toma de inventarios físicos, evaluación

de una cartera crediticia o la supervisión directa en forma mensual del

desempeño del personal de contabilidad, elaboración de estados

financieros consolidados, combinados, convertidos a dólares,

evaluaciones de desempeño, auditoria de servicio al cliente, y mucho

más.

Como todo esto se relaciona con las normas de ética, es necesario

indicar que recientemente el AICPA emitió una extensa lista general de

actividades, con los tipos de servicios, y las funciones que no

comprometen la independencia del auditor y las que si la comprometen.

Sería muy extenso copiar esta lista, pero en términos generales

lo que indica es que es preferible que nuestro compromiso y de la

gerencia quede en una Carta Entendimiento. También en general, lo

que se considera podría afectar la independencia es:

- Autorización, ejecución o consumación de transacciones que

competen a la administración.

- Preparación de documentos fuentes o datos originales,

como evidencia u ocurrencia de transacciones; por ejemplo

órdenes de compra, órdenes de pedido y otros documentos

internos.

- Tener la custodia de activos de la empresa.

- La decisión de determinar cuales recomendaciones deben

ser o no implementadas.

48


CONCLUSIONES

1. Un Due Diligence debe ser llevado a cabo, por profesionales

especializados en la materia, que se sientas comprometidos con

el trabajo que realizan, ya que de esa asesoría dependen aspectos

como: que el inversionista quede satisfecho con el trabajo

realizado y que en el futuro no cuente con imprevistos. Por ello y

tomando en cuenta que todas las empresas son diferentes deberá

poner especial cuidado a las áreas que va a evaluar.

49


2. El servicio de Due Diligence, debe proporcionar a inversionistas,

compradores, prestamistas una seguridad razonable de que las

decisiones que van a tomar son adecuadas y les traerán los

beneficios esperados.

3. En el caso del servicio Outsoursing, se concluye que es importante

que esta clase de contrato sea flexible, ya que permitirá a ambas

partes iniciar cambios que propicien la funcionalidad del contrato,

para obtener resultados positivos.

4. El servicio de Outsoursing permite a los empresarios, disminuir

sus costos y aumentar su eficiencia operativa, mediante su

alianza con micro-organizaciones que se encuentran fuera de la

empresa, y que trabajaran con ella en aquellos puntos en los que

tienen mayor experiencia.

RECOMENDACIONES

1. El Contador Público y Auditor, debe prepararse profesionalmente,

para poder prestar a las personas que lo necesiten, asesorías

como el Servicio de Due Diligenge, siempre tomando en cuenta

que de su juicio dependerá que las negociaciones efectuadas

presenten resultados positivos.

50


2. Para brindar seguridad razonable y resultados eficientes al

prestar asesoría de Due Diligence, el auditor deberá tomar en

cuenta todos aquellos aspectos importantes que debe evaluar,

sin perder detalle, y es por ello que debe especializarse en este

tipo de asesorías, para prestar un buen servicio.

3. El Contador Público y Auditor al llevar a cabo un contrato de

Outsourcing, debe ser flexible, y ajustarse a las necesidades de la

empresa que asesora, ya que todas las empresas son diferentes y

sin el contrato funciona, los resultados también serán los

mejores, para ambas partes.

4. Al prestar un servicio de Outsourcing, debe tenerse especial

atención a que el servicio que se brindará será mejor que el

actual y a la vez disminuirá los gastos de los empresarios, ya que

de nada serviría prestar el mismo servicio que la empresa ya

tenía y por el contrario aumentar los gastos de la misma.

BIBLIOGRAFÍA

Libro: “Outsourcing” La Subcontratación.

Autor: Brian Rothery, Iam Robertson

Editorial Limusa, México 1997

51


Libro: El Zapatero a sus Zapatos

Autor: Menoni, K

Inversiones Caracas Mayo de 1997.

Libro: Los efectos del Outsourcing en la apertura petrolera en Venezuela

Monografía

Febrero de 1998

Página de INTERNET

www.beaconmgmt.com/M_A_JVs/Due_Diligence.hmt

Página de INTERNET

www.cnnfn.com/resources/site.index: Glosary of business terms

52

13 due diligence outsourcing

Documents