1 planificacion estrategica en organizaciones publicas antigua-guatemala ilpes-cepal julio 2005...

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PLANIFICACION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES PUBLICAS

Antigua-Guatemala

ILPES-CEPAL

Julio 2005 Marianela Armijo

Consultora de Gestión Pública.

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PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA

“Proceso que se sigue para determinar las metas de una organización y las

estrategias que permitirán alcanzarlas”(*)

La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y

evaluación de gestión

(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, EntornoProceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

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“Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para

alcanzar las metas de la organización”

Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos

Constituyen un medio para establecer el

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL en

términos de:

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACCION

PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS

ESTRATEGIAS

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Quiénes somos oQué hacemosQuiénes somos oQué hacemos

Dónde queremos irDónde queremos ir

Cómo podemos llegarCómo podemos llegar

Cómo sabemos que hemos llegado

Cómo sabemos que hemos llegado

Objetivos

Estrategias

Medidasde Desempeño

Misión

Fuente: Adaptado de Developing Consistent Administrative Performnce Measures for States Government. Departament of Administrative Services. Oregon Progress Board. www.econ.state.or.us/opb

La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planificación

http://www.econ.state.or.us/opb

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO PREVIO PARA LA EXISTENCIA

DEL CONTROL DE GESTION

Puede ser:

Un proceso de formulaciónformulación de

estrategias Un proceso de revisión revisión de

estrategias

En este contexto la Planificación Estratégica es un proceso de toma de decisiones sobre

modificaciones que deben ser incorporadas en las estrategias existentes

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PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE GESTION

PlanificaciónEstratégica

Control de Gestión

Control de actividades

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CICLO DEL CONTROL DE GESTION

Consideración de nuevos productos y

objetivos estratégicos

Revisión de presupuestos y

programas

Medidas correctivas

EVALU

ACIO

N PRES

UPUES

TO

METAS / PROGRAMACION

EJECUCION

PLANIFICION ESTRATEGIA

(*) Adaptado de Figura: Las cuadtro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard

Business School. Ed. Deusto. 1998

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PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO BASE METODOLOGICA DEL PLAN DE GESTIONMETODOLOGICA DEL PLAN DE GESTION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

QUE SE HARA EN UN FUTURO QUE SE HARA EN UN FUTURO CERCANO PARA LOGRAR LOS CERCANO PARA LOGRAR LOS RESULTADOS CON EL MAXIMO RESULTADOS CON EL MAXIMO DE EFICIENCIA, EFICACIA, DE EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD CALIDAD

MISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

METAS

INDICADORES

PRODUCTOSPRODUCTOS

USUARIOSUSUARIOS

PARA QUE EXISTE LA PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACIONORGANIZACION

PROPOSITO FUNDAMENTALPROPOSITO FUNDAMENTAL

PARA QUIEN PARA QUIEN

COMOCOMO

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ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS

“Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo”

• Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato institucional, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales

• Urgencia y carácter indispensable de la producción y entrega del producto

• Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permamente, cuativa. Número de transacciones

• Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).

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• Tangibles o intangibles

• Servicios tarificados o pagados

• Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones

• Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto nacional)

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• Análisis de la relación con los usuarios externos de la institución

• Importancia de los productos /servicios en el proceso productivo general

• Recursos consumidos para la provisión del servicio (financieros, recursos humanos, etc)

• Requerimientos de servicios de las otras unidades de la organización: rapidez, oportunidad, precisión

• Análisis de si otra área o departamento provee el producto o servicio.

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USUARIOS / CLIENTE EXTERNO

RECEPTOR DIRECTO DE LOS SERVICIOS/PRODUCTOS

QUIEN TIENE ACCESO A LOS SERVICIOS A TRAVES DE UN TRATO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES DE ESTOS

A TRAVES DE LA EXPERIENCIA DIRECTA DEL SERVICIO O TRANSACCION EL USUARIO EVALUA SU GRADO DE SATISFACCION EN LA ENTREGA DEL SERVICIO

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USUARIO / CLIENTE INTERNO

AREA/FUNCIONARIO QUE DEPENDE DEL TRABAJO REALIZADO POR EL OTRO

SE INSERTA EN UNA IDEA INTEGRADA DE GESTION ORIENTADA AL SERVICIO Y SATISFACCION AL USUARIO

SATISFACCION DE CLIENTE INTERNO COMO FACTOR CRITICOFACTOR CRITICO PARA EL LOGRO DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS HACIA CLIENTES EXTERNOS

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Esquema del Proceso de Planificación Esquema del Proceso de Planificación EstratégicaEstratégica

VISION

MISIONANALISIS ANALISIS INTERNOINTERNO:

Estructura

Procesos

Funciones

Recursos

Fortalezas y debilidades

Am

enazas /Oportunidades

ANALISISANALISISEXTERNOEXTERNO

FactoresInstitucionales

Económicos

Tecnológicos

Marco Presupuestario

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

METAS

INDICADORES

AREAS CLAVES DEAREAS CLAVES DEDESEMPEÑODESEMPEÑO

PROGRAMAS, PLANES,PROGRAMAS, PLANES,PROYECTOSPROYECTOS

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VISION

Valores y principios de la organización queorienta y dar el marco para el accionar de su

propósito, imagen objetivo.

“SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y

PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA

DESTACADA EN LA COMUNIDAD”Instituto de Normalización Previsional

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MISION

Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo

a la organización y a su acción

Fija los los propósitos, fines y límites de la organización

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISIONDEFINICION DE LA MISION

¿PARA QUÉ EXISTE EL PROGRAMA?

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?

¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?

¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.

¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DEL PROGRAMA?

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PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISIONDEFINICION DE LA MISION

¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL?

¿CUALES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DEL PROGRAMA?

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MISION

“Nuestra Misión es ofrecer una gestión previsional de alto nivelprofesional a los trabajadores, activos y pasivos, para que planifi-quen, logren y disfruten de un futuro digno, tranquilo y seguro”

Trabajamos sobre la base de estrictos principio éticos, buscando una permanente innovación que confirme y asegure nuestra posiciónde empresa confiable y exitosa en el largo plazo.

Consecuentemente con esta misión, el personal de AFP Habitattrabaja de acuerdo con los siguientes valores, promoviendo y exigiendo su cumplimiento: ética intachable, servicio al cliente, personal altamente calificado, trabajo bien hecho, creatividad e innovación” AFP HABITAT

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MISION

“Servicio público de carácter permanente que asesora al Ministro de Defensa Nacional Ejecuta y Tramita - a través de la administración de información -materias de orden legal, reglamentaria, administrativa,presupuestaria y previsional del sector activo y pasivo del Ejército y organismos dependientes de esta Secretaría de Estado”

Asimismo, coordina el estudio y trámite de materias comunes a las cinco Subsecretarías del Ministerio de Defensa Nacional

Subsecretaría de Guerra.

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La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la

organización y aprovechar las ventajas.

Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y

orientaciones de las políticas ministeriales

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a unapregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?


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Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:

programación

procesos

cobertura

calidad

oportunidad del servicio, etc

“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”


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“Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y

mejorando los procesos constructivos”

“Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de

espera en la tramitación y otorgamiento de los beneficios.”

“Promover el desarrollo personal y profesional de losfuncionarios, su motivación y adhesión hacia el servicios”

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“Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención y promoción de salud”

“Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectoresde población indigentes y de escasos recursos”

“Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones

de los Hospitales Públicos, fundado a través de la descentralización

operativa”

Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

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METASMETAS

CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE, DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO

CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

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REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS

ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODELA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA

IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, PORLO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRASENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS.

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDANSER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS YFINANCIEROS.

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INDICADORES

• INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS

• MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA

INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS

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Misión InstitucionalSERVIU XI

• El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión contribuir a mejorar la calidad de vida de la población regional, a través de la materialización de Planes y Programas propuestos por la Secretaría Regional de Vivienda y Urbanismo, generando igualdad de oportunidades que permitan acceder a una vivienda apropiada para la rigurosidad climática local y ciudades más seguras y equitativas para la comunidad de nuestra región, focalizando nuestro trabajo en el sector más carente y de escasos recursos.

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Objetivos EstratégicosSERVIU XI

Descripción

Priorizar la focalización de nuestros productos y servicios, en la población regional de escasos recursos, sin desatender otros grupos demandantes del sector. Avanzar en la superación del déficit habitacional, a través de la ejecución y administración de Planes y Programas Habitacionales, orientandos a satisfacer necesidades territoriales de nuestros beneficiarios.

Avanzar en la superación del déficit urbano, mediante la materialización de proyectos urbanos integrales y la recuperación del patrimonio urbano, para que aporten nuevos espacios públicos y mejoren la calidad de vida del habitante urbano.

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PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIARIOS

Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

1Subsidios Habitacionales

Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas

•Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios

Discapacitados Adulto mayor Organizaciones Comunitarias.

•Corporaciones. •Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos.

Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios. Fundaciones que representen poblaciones de escasos recursos Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas

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2Viviendas

Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er decil) que no poseen viviendas

•Familias que viven en condiciones de allegados o arrendatarios

Discapacitados Adulto mayor Familias de ciudades que viven en condiciones de allegados o arrendatarios. Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas


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3Obras Urbanas y Programas Concursables

Habitantes de Condominios de Vivienda Sociales que postulan a programas de condominios Organizaciones Comunitarias.

•Corporaciones. •Fundaciones que representan poblaciones de escasos recursos.

Usuarios de calles urbanas de la región Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos Provinciales y Municipalidades


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USOS DE LA PE EN EL AMBITO PUBLICO

• Como antecedente para la programación –formulación presupuestaria y Rendición de Cuentas a nivel de gobierno central y subnacional

– Chile (Definiciones Estratégicas-productos..usuarios...)– Uruguay (Planes de Gestión como base para el presupuesto)– U.S.A (Presupuesto)– Costa Rica – La mayor parte de los países que están avanzando hacia una

presupuestación más informada sobre desempeño– Presupuestos participativos

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En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los planes estratégicos eran los siguientes:

Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia

Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones

Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas

Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeño

Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos

Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar los Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones.

En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los planes estratégicos eran los siguientes:

Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia

Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones

Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas

Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeño

Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos

Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar los Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones.

Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos

Fuente: Results – Oriented Government. March 2004. Government Accountability Office. GAO.

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Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos

Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas

Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados

Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el Congreso, los usuarios objetivos, y a la ciudadanía

Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas

Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca de la misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los programas.

Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos mayores de rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo.

Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de los programas

Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos

Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas

Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados

Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el Congreso, los usuarios objetivos, y a la ciudadanía

Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas

Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca de la misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los programas.

Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos mayores de rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo.

Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de los programas

Uso de la Planificación estratégica en las Agencias Federales de Estados Unidos

Fuente: Chris Wye. Performance Management: A “Start Where You Are, use What You Have”. Guide. Managing for Result Series. IBM Endowment for the Business of Government. October 2002.

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APLICACIÓN CONCEPTOS PE CASO CHILENO

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LECCIONES APRENDIDAS• CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN INSTITUCIONES PUBLICAS

• COMO UTILIZAR EL PLAN ESTRATEGICO PARA QUE SEA UTIL EN UNA INSTITUCION PUBLICA

• QUIENES DEBEN PARTICIPAR

• CADA CUANTO TIEMPO DEBE HACERSE

• CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PROPIOS

• OTRAS ALTERNATIVAS PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS ?

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FACTORES CRITICOS EN LA IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE


• Compromiso y liderazgo de directivos

• Regularidad y continuidad en la aplicación

• Internalización de la PE en los procesos de la institución

• Capacidad de desagregar los objetivos estratégicos en metas concretas monitoreadas

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• Existencia de una unidad responsable por el control de gestión y con directa interacción con la jefatura máxima de la institución.

• Profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación)

• Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

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• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.

• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación

• Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

1 planificacion estrategica en organizaciones publicas antigua-guatemala ilpes-cepal julio 2005...

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