1 - pei ceticos matarani
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PRESENTACIÓN
El “Plan Estratégico Institucional CETICOS MATARANI 2007 – 2012”, responde a La Ley Nro. 28569, “Ley que Otorga Autonomía a CETICOS”, que señala en el Capítulo II, Artículo 6
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inciso (b), que es función de la Junta de Administración, la aprobación del Plan de Desarrollo Institucional.
Bajo un enfoque jerárquico, el Plan Estratégico Institucional (PEI) o Plan de Desarrollo Institucional, ha sido elaborado considerando la finalidad, objetivos, metas, lineamientos y políticas señaladas en el “Plan Estratégico Sectorial Multianual de Comercio Exterior y Turismo 2006”, el “Plan Estratégico Nacional de Exportaciones 2013”, “Plan Estratégico de Desarrollo Regional Concertado 2011”, así mismo se han considerado elementos de desarrollo que se articulan con la Macro Región Sur.
En su parte formal el PEI tiene correspondencia con lo solicitado en la Resolución Ministerial Nº 390-2001-EF-10 “Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales”.
La finalidad del Plan Estratégico de CETICOS MATARANI, es contar con una herramienta que articule las actividades de corto y mediano plazo con los objetivos estratégicos, aumentando las posibilidades de alcanzar la visión compartida.
Debemos destacar, que el presente documento, se formula en el marco de la “Ley que Otorga Autonomía a CETICOS”, que implica un punto de quiebre en la administración de los CETICOS, donde el gobierno central entrega a las principales instituciones locales y regionales, la responsabilidad de hacer de CETICOS MATARANI, una herramienta que genere desarrollo, sin ignorar el rol tutelar de MINCETUR.
La experiencia a la fecha, muestra que la decisión fue acertada para CETICOS MATARANI. Se han dinamizado los procesos, principalmente los de promoción, orientados a empresas de alto valor agregado, con el interés de efectivamente dinamizar la economía en la zona de influencia.
Las experiencias recientes, posteriores a la “Ley de Autonomía”, hacen evidente la necesidad de contar con un marco legal que faciliten la instalación de nuevas empresas y garantice la sostenibilidad financiera de CETICOS MATARANI, que le permita cumplir con su finalidad y objetivos como herramienta para el desarrollo.
Para que el 2012 se cuente con una infraestructura productiva permanente, se requiere de un recurso humano competente y de procesos operativos eficientes y eficaces, con esto se obtendrán los resultados comerciales y financieros deseados. También se parte de supuestos de ingresos que permitan desarrollar e implementar un plan de promoción y la habilitación de terrenos, que implican contar con la oferta y el medio para atraer sectores y empresas de de primer nivel a nivel internacional.
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1. MARCO DE REFERENCIA.
Al asumir el Centro de Exportación, Transformación, Industria, Comercialización y Servicios (CETICOS MATARANI), su rol como polo de desarrollo regional, debe actuar en el marco del sistema de Zonas de Tratamiento Especial (ZTE) y bajo un enfoque jerárquico, tener en consideración los lineamientos y políticas de desarrollo nacionales, regionales y sectoriales.
1.1. Lineamientos de Política Nacional.
Se toma como referencia el Plan Estratégico Nacional al 2006, que de acuerdo a las manifestaciones del presente gobierno, se mantienen los lineamientos básicos.
Bajo el enfoque jerárquico ya mencionado es importante hacer mención primero a los objetivos y políticas pertinentes del Acuerdo Nacional:
• Consolidar la Democracia y Estado de Derecho
• Lograr la Equidad y Justicia Social
• Fomentar la Competitividad del País
• Crear un Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado al servicio de las personas.
De las 30 políticas que contiene el acuerdo, la quinta se refiere a impulsar las acciones del Estado sobre la base de un planeamiento estratégico que oriente los recursos y concierte las acciones necesarias para alcanzar los objetivos nacionales de desarrollo, crecimiento e integración a la economía mundial.
En función a lo anterior se establecen cuatro grandes prioridades que se constituyen en directrices de las estrategias de intervención del Estado:
• Generación de empleo.
• Lucha contra la pobreza.
• Descentralización y desconcentración.
• Modernización y reestructuración del Estado.
En un marco de estabilidad macroeconómica se desea consolidar las bases para el crecimiento económico, buscando la generación de riqueza y la igualdad de oportunidades, orientados a la disminución de la pobreza, de la desigualdad y de la exclusión social.
En los lineamientos básicos, también se considera la promoción de la inversión y del desarrollo sostenible, con especial énfasis en la producción exportable y la generación de empleo.
Es pertinente hacer mención a Visión y Misión del Estado, en torno a los cuales CETICOS MATARANI en su ejecución y control debe contribuir.
Visión de País al 2021
“El Perú es un país con una democracia consolidada donde se ejerce la plena vigencia de los derechos humanos, en el que toda persona, en cada comunidad, tenga las condiciones para un desarrollo pleno de sus capacidades en un ambiente equilibrado y justo, en el que toda niña y todo niño que nazca pueda tener una vida sana, productiva, creativa y libre”.
La Misión del Estado
“Para alcanzar la visión de país deseada, es necesario que el Estado estimule la creación de riqueza preservando el medio ambiente, garantizando los derechos de
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propiedad y la libertad de trabajo y empresa. Debe además promover la recuperación de los valores éticos y el fortalecimiento de las instituciones económicas, sociales y jurídicas, fomentando la generación de empleo productivo; promoviendo el ahorro interno y la inversión privada con un ordenamiento jurídico estable; garantizando el acceso de toda la población a los servicios básicos de educación, salud y nutrición; proveyendo infraestructura social y económica básica que impulse procesos sostenidos de inversión; transfiriendo capital a nivel local, y fortaleciendo las instancias regionales de gobierno; rindiendo cuenta a la ciudadanía de sus actos y valorizando la transparencia de la gestión pública”.
La participación de CETICOS MATARANI en la Misión del Estado se da en la creación de riqueza, contribuyendo en el fomento de generación de empleo y de la inversión privada, así como proveyendo infraestructura social y económica para dicha inversión.
1.2. Lineamientos de Política Regional
En principio y deseando guardar una formalidad de consideración a documentos vigentes, los lineamientos de política regional se toman del “Plan Estratégico de Desarrollo Regional Concertado” 2003 – 2011, elaborado el 2002, que trata muy poco de políticas de promoción de la inversión y de exportaciones y no considera a CETICOS MATARANI en su plan.
En lo pertinente y relacionado a inversión y desarrollo, este Plan menciona:
“… es positivo para el desarrollo regional la llegada de capitales de inversión nacional y extranjero pero en condiciones de competencia, que permita favorecer al consumidor con servicios empresariales pero con tarifas internacionales de mercado, en coordinación con el Gobierno Regional.”
En otro capítulo:
“El Gran Reto del Presente: Pensar en grande, y dar pasos firmes para ser competitivos en la economía global, este es el gran reto, que tenemos que afrontar juntos, sector privado, sector público, universidades, cooperación técnica y financiera internacional, ONGs, gremios empresariales y asociaciones de productores; y, sociedad civil, si queremos diseñar para la Región Arequipa y para la Unión Económica del Sur, EL ESCENARIO DE LA SOCIEDAD DEL FUTURO, CON CALIDAD DE VIDA Y EQUIDAD QUE QUEREMOS ALCANZAR PARA NUESTROS PUEBLOS.”
Al desarrollar las políticas regionales de desarrollo, hace muy poca mención a aspectos de inversión y comercio internacional, que pudieran relacionarse con CETICOS MATARANI, sin embargo, su visión y los ejes estratégicos se presentan de la siguiente manera:
VISIÓN
“Arequipa como Región descentralizada constituye un centro dinamizador y articulador de la economía macroregional del sur del Perú, y punto de encuentro de negociaciones comerciales internacionales, en especial con países latinoamericanos y de Asia. Desarrolla sus ventajas comparativas y competitivas con una infraestructura adecuada, líder de innovaciones tecnológicas, estructura productiva y de servicios empresariales modernos, que aprovecha plenamente sus potencialidades y vocaciones productivas.
Destino turístico competitivo y de certificación nacional e internacional, que promueve actividades socioeconómicas para una mejora en la calidad de vida de la población.
Es un modelo de ocupación territorial y ambiental símbolo democrático de gobernabilidad, liderazgo y respeto a los derechos humanos, hospitalaria, con equidad social y que difunde su tradición e identidad cultural”.
EJES ESTRATÉGICOS
• Centro dinamizador y articulador de la Macro Región Sur.
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• Desarrollo económico productivo priorizando la agroindustria de exportación.
• Destino turístico competitivo de certificación nacional e internacional, ofertando servicios con infraestructura moderna y de calidad.
• Ubicación territorial estratégica y de gestión sostenible del medio ambiente.
• Fortalecimiento de la identidad, y participación ciudadana, con una población altamente calificada e innovación tecnológica continua.
• Participación decidida del sector privado con inversiones y reinversiones, propiciando mayor presencia de la Región Arequipa en los mercados regional, nacional e internacional.
Se debe destacar que en la época de elaboración del documento, CETICOS MATARANI tenía poca presencia regional.
POSICIÓN DEL ACTUAL GOBIERNO REGIONAL AREQUIPA
A partir de la Ley de Autonomía, CETICOS MATARANI tiene mayor presencia y el actual Gobierno Regional, que asumió funciones en enero del 2007, ha manifestado que CETICOS MATARANI se constituye en instrumento estratégico para el desarrollo de la Región Arequipa.
El Gobierno Regional Arequipa, instalado el 2007, en un proceso de reformulación o retroalimentación del Plan Estratégico mencionado, presenta los siguientes ejes estratégicos, objetivos estratégicos de desarrollo y hace mención específica de CETICOS MATARANI:
EJES ESTRATÉGICOS:
• Infraestructura vial, energética, de comunicaciones y de servicios, para articular y dinamizar los espacios socioeconómicos regionales y macro regionales.
• Desarrollo Económico-Productivo sostenible, con énfasis en la agroindustria de exportación, basada en el aprovechamiento de la biodiversidad regional y el turismo sustentado en nuestra riqueza ecológica y cultural
• Fortalecimiento de las potencialidades físicas, intelectuales, productivas y éticas de la población regional, como fundamento de relaciones sociales solidarias e instituciones consolidadas
• Acondicionamiento territorial equilibrado y gestión sostenible del ambiente, los recursos naturales y de las zonas áridas
• Impulso a la ciencia, tecnología e innovación, priorizando las áreas de biotecnología, servicios informáticos y energías no convencionales.
OBJETIVOS REGIONALES DE DESARROLLO
• Potenciar el rol del departamento de Arequipa en el desarrollo articulado e integral de la macro región sur, priorizando la generación de empleo.
• Desarrollar las principales cadena productivas regionales, para posicionarnos en los mercados regionales e internacionales.
• Fortalecer la autonomía y las capacidades de gestión, afirmando nuestros valores para promover una cultura de solidaridad, equidad y confianza en la población.
• Ocupar racionalmente el territorio con una gestión sostenible del ambiente y los recursos naturales.
• Crear un centro de innovación tecnológica y establecer servicios de alta calidad con el aporte de universidades y grupos empresariales.
En lo referente a CETICOS MATARANI manifiesta:
EL CETICOS MATARANI EN EL DESARROLLO REGIONAL
• Considerado como un proyecto de interés regional del Gran Sur.
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• Importante Polo de Desarrollo del Eje vial Inter Oceánico.
• Factor de dinamización del comercio con los países asiáticos y con otros mercados internacionales.
• Instrumento de captación de la inversión privada para potenciar el desarrollo productivo.
• Apoyo de ProInversión para la habilitación de 220 Lotes industriales con una inversión de 8 millones de Dólares Americanos.
1.3. Lineamientos de Política Sectorial.
El Plan Estratégico Sectorial Multianual - PESEM 2002 – 2006 del Sector Comercio Exterior y Turismo, que se toma como base para el análisis de lineamientos de política sectorial, constituye una herramienta para orientar la asignación y ejecución de los recursos al cumplimiento de los objetivos sectoriales e institucionales.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo define, dirige, ejecuta, coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo. Tiene la responsabilidad en materia de la promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales, en coordinación con los Ministerios de Relaciones Exteriores y de Economía y Finanzas y los demás sectores del Gobierno en el ámbito de sus respectivas competencias. Asimismo, está encargado de la regulación del Comercio Exterior. El titular del sector dirige las negociaciones comerciales internacionales del Estado y está facultado para suscribir convenios en el marco de su competencia. En materia de Turismo promueve, orienta y regula la actividad turística, con el fin de impulsar su desarrollo sostenible, incluyendo la promoción, orientación y regulación de la artesanía.
Son objetivos asignados por ley al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo los siguientes:
En materia de Comercio Exterior:
• Establecer la política de comercio exterior orientada a lograr un desarrollo creciente y sostenido del país;
• Obtener las mejores condiciones de acceso y competencia para una adecuada inserción del país en los mercados internacionales;
• Alcanzar el óptimo aprovechamiento de los acuerdos o convenios comerciales suscritos por el país, así como de los diferentes esquemas preferenciales;
• Desarrollar las acciones que permitan la óptima participación del país en los diferentes foros de comercio internacional, esquemas de integración, cooperación económica y social y en las negociaciones comerciales internacionales;
• Promover el desarrollo de las actividades en las Zonas Francas, de Tratamiento Especial Comercial y en las Zonas Especiales de Desarrollo, a fin de incrementar las exportaciones.
CETICOS MATARANI debe enmarcarse en este contexto asi como en el fijado en el Plan Estratégico Nacional Exportador (PENEX) aprovechando la priorización que se le ha otorgado a las exportaciones como motor de desarrollo de nuestra economía.
La Visión, la Misión y los Lineamientos de Política referidos a Comercio Exterior, con implicancia directa a CETICOS MATARANI, se mencionan a continuación:
VISION
“El Perú está posicionado como país exportador y turístico, con imagen ganada en los mercados internacionales a través de una oferta de bienes y servicios de calidad, con valor agregado, diversificada, sostenible y sustentable en el tiempo.
El Comercio Exterior y Turismo contribuyen a forjar una sociedad con cultura exportadora, conciencia turística, con mejores niveles de empleo, mejor distribución de
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ingresos, mejores condiciones para exportadores y mayor acceso a mercados, gracias a, la facilitación del comercio exterior, la promoción del turismo y artesanía, la inteligencia comercial, el liderazgo y la articulación eficiente con los sectores económicos y gubernamentales”.
MISION
Es el Agente articulador, organizado, eficiente y generador de confianza en el sector privado, que lidera la acción del Estado en Comercio Exterior, Turismo y Artesanía orientada a:
• Optimizar y aprovechar las condiciones de acceso a los mercados internacionales de los bienes y servicios nacionales.
• Promover la competitividad, descentralización, sostenibilidad, sustentabilidad y diversificación de la oferta exportadora, turística y artesanal.
• Posicionar internacionalmente la imagen comercial del Perú y de sus productos.
Su capital humano promueve los valores culturales nacionales, así como la cultura exportadora y turística.
LINEAMIENTO DE POLÍTICA REFERIDOS A COMERCIO EXTERIOR
Fomentar el desarrollo del Comercio Exterior y el establecimiento de políticas comerciales claras y estables que propicien la eliminación de obstáculos innecesarios al comercio y la inversión, con miras a crear oportunidades de negocios y atraer inversiones que generen una oferta exportable, empleo y crecimiento económico.
Se espera obtener como beneficio:
Un alto nivel de exportaciones per cápita, en comparación con otros países de la región y acceso preferencial para nuestros productos en los mercados de nuestros principales socios comerciales.
POLITICAS ESPECÍFICAS DEL PROGRAMA SOBRE EL COMERCIO EXTERIOR
POLÍTICA Nº 1
Gestionar un marco legal estable para la inversión privada, la facilitación del acceso al financiamiento adecuado, el ofrecimiento de condiciones óptimas de competencia y el acceso a los servicios de distribución física de mercancías.
POLÍTICA Nº 2
Desarrollar y articular un sistema de información sobre mercados de destino y otras variables del comercio exterior, especializado, actualizado y accesible a los intereses gubernamentales, de los empresarios e inversores.
POLÍTICA Nº 3
Concertar el planeamiento de la investigación y desarrollo entre el sector empresarial, académico y gubernamental.
POLÍTICA Nº 4
Promover la adecuación de los servicios educativos orientados a la cadena de valor exportadora, la gestión de mercados internacionales y la formación de ciudadanos con mentalidad abierta a las posibilidades que brinda la globalización. Así mismo, se debe promover la inversión del sector privado en capacitación permanente y difundida entre sus trabajadores.
POLÍTICA Nº 5
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Promover el desarrollo de las cadenas productivas, coordinando y apoyando la articulación de los sectores primarios e industriales a fin de incrementar el valor agregado de la oferta exportable.
POLÍTICA Nº 6
Impulsar la descentralización de las inversiones y el crecimiento de las exportaciones de las provincias.
POLÍTICA Nº 7
Promover la difusión de los estándares de calidad exigidos internacionalmente y el uso de los sistemas de certificación y normalización adecuados.
POLÍTICA Nº 8
Fomentar la participación de los empresarios e inversionistas en misiones y ferias comerciales.
POLÍTICA Nº 9
Promover la participación del sector empresarial en la definición de una posición sólida frente a otros países con los que se entablan las negociaciones comerciales. Coordinar con los operadores de comercio exterior en la elaboración de dispositivos regulatorios.
POLÍTICA Nº 10
Coordinar una política intersectorial de desarrollo de la infraestructura relacionada al comercio exterior así como a su facilitación tributaria y aduanera.
POLÍTICA Nº 11
Promover y difundir los mecanismos de facilitación de trámites y procedimientos administrativos, así como, propiciar su simplificación.
POLÍTICA Nº 12
Promover el conocimiento y la adopción de buenas prácticas comerciales, el aprendizaje de experiencias exitosas y la voluntad de asociación, para desarrollar la competitividad empresarial.
En lo que respecta a CETICOS MATARANI, debemos destacar las políticas 1, 5, 6 y 10, que hacen mención a la importancia de un marco legal estable, a lo que pudiéramos añadir completo, que facilite la captación e instalación de inversión privada; así como la consideración de las cadenas productivas, donde puedan desarrollarse las fortalezas regionales con mayor valor agregado. Es importante igualmente que se destaque la importancia de la desconcentración de las inversiones y al crecimiento de las exportaciones en regiones; así como el desarrollo de la infraestructura relacionada al Comercio Internacional y la facilitación en temas tributarios y aduanero.
1.4. Otros Lineamientos de política para el Desarrollo.
Entre otros documentos a tener en cuenta, están el Plan Estratégico Nacional para las Exportaciones y el Plan Estratégico Regional para las Exportaciones, con las observaciones y necesidad de actualización necesarias.
Es muy importante considerar a CETICOS MATARANI como una propuesta de articulación comercial y de desarrollo para la Macro Región Sur, destacando la complementariedad en las potencialidades de las regiones que la conforman y sus objetivos.
La ubicación de Matarani en el Pacífico Sur, brinda posibilidades resaltantes en procesos de integración económica y comercial a nivel Macro Regional, así como con Bolivia, Chile y Brasil, siendo no menos importante hacer mención a los países de la Cuenca del Pacífico, todos potenciales usuarios de una plataforma de servicios al comercio exterior eficiente.
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Para lograr un mejor escenario se debe promover la ejecución de proyectos de integración física:
• La Carretera Binacional, teniendo como objetivo Santa Cruz y su red ferroviaria.
• La Carretera Interoceánica.
• La modernización y ampliación de puertos y aeropuertos,
• La integración energética.
Sobre esta base se pueden tratar los siguientes lineamientos:
• Consolidar en los mercados de influencia productos de actividad agroindustrial de una Macro Regional integrada.
• Promover el desarrollo de la producción de fibra de pelo fino y la industria textil, integrando regiones y cadenas productivas.
• Integrar y promover circuitos turísticos en la Macro Región.
• Fomentar la industrialización de recursos primarios de la Macro Región.
• Apoyar la iniciativas de inversión en acuicultura, continental y marítima.
• Promover el desarrollo de la industria forestal sustentada en el potencial maderero.
• Integrar los sistemas de (ZTE) de ZOFRATACNA, CETICOS ILO y CETICOS MATARANI, que les permita actuar complementariamente.
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2. ROL ESTRATÉGICO DE LA INSTITUCIÓN
CETICOS MATARANI es un Organismo Público Descentralizado Autónomo, creado por Decreto Legislativo Nº 842, donde “Declaran de interés prioritario el desarrollo de la zona Sur del país y crean centros de exportación, transformación, industria, comercialización y servicios en Ilo, Matarani y Tacna”.
Opera en el marco de la Ley Nº 28569, “Ley que Otorga Autonomía a los CETICOS”, con la finalidad de contribuir al desarrollo de las zonas Sur y Norte del país. Tiene autonomía administrativa, técnica, económica, financiera y operativa.
“Es objetivo de los CETICOS, generar polos de desarrollo a través del incremento de la mano de obra directa e indirecta, los niveles de consumo en las zonas de influencia, el nivel de exportaciones en general y la consolidación del desarrollo socio económico regional”.
Con Decreto Supremo N1 011-2006-MINCETUR, Aprueban Reglamento de Organización y Funciones del CETICOS MATARANI, donde se señalan las siguientes funciones generales:
• Promover las inversiones privadas nacionales y extranjeras para la instalación y funcionamiento de empresas dedicadas a las actividades productivas permitidas por Ley.
• Promover la prestación de servicios logísticos vinculados al comercio exterior.
• Promover el incremento del nivel de las exportaciones, la generación del empleo y el nivel del consumo, para la consolidación del desarrollo socio económico regional en la zona de influencia.
CETICOS MATARANI, facilita a las empresas instaladas, dentro de las actividades permitidas, los beneficios de tipo arancelario, tributario y legal, propios de una ZTE y de acuerdo a ley y normas vigentes, permitiéndose así cumplir con las funciones asignadas.
En este contexto y sumando su ubicación estratégica, CETICOS MATARANI tiende constituirse como una eficiente plataforma de servicios especializados en comercio internacional, que articule comercio y facilite la integración económica de los bloques, en principio Latinoamericanos, pero también NAFTA, UE y APEC.
El Rol Estratégico Institucional se manifiesta en:
• Captación de inversiones permanentes nacionales y extranjeras de alto valor agregado.
• Constitución como plataforma de servicios especializados en comercio internacional.
• Promoción de las exportaciones
• Generación de empleo.
• Aporte la consolidación del desarrollo socio económico regional.
3. DIAGNOSTICO GENERAL, ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
En el presente diagnóstico, se presenta una caracterización general, bajo las formas de evaluación externa del entorno de CETICOS MATARANI y de la evaluación interna de la organización.
3.1. Análisis Externo.
En el análisis externo se tienen en cuenta las variables del entorno, las fuerzas competitivas, las oportunidades y las amenazas.
• Análisis de Macrovariables.
o Evolución del Comercio y Economía Mundial. Consideraciones para CETICIOS MATARANI
Es importante el análisis del crecimiento del comercio y la economía mundial, pues una guía del potencial de inversiones, donde Perú puede ser muy favorecido, de acuerdo a las condiciones favorables que el país muestre a los inversionistas potenciales.
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Del análisis de los años 2004 y 2005 del contexto mundial en comercio y economía, está claro que luego de un crecimiento notable el 2004, la economía mundial se desaceleró a un 3,3 % el 2005.
En el 2005, el comercio mundial, medido en mercancía, aumentó 6 % en términos reales, tras un crecimiento de 9 % registrado el 2004. La desaceleración se debió al debilitamiento de la economía mundial, que se observó a partir de mediados de 2004. No obstante, para el segundo trimestre de 2005, esa tendencia descendente dio marcha atrás.
Gráfico 3.1: Crecimiento de países desarrollados y países en desarrollo. Años 2004 – 2006.
Fuente: Situación y Perspectivas para la Economía Mundial 2006. ONU. 2007. Nota: Los datos del 2006 son estimados.
El comercio internacional sigue impulsando el crecimiento de la economía mundial. Los flujos comerciales continúan creciendo al doble de la tasa de crecimiento del producto mundial.
Principalmente por el aumento de los precios del petróleo, las exportaciones de mercancías de África, el Oriente Medio, América Central y del Sur y la Comunidad de Estados Independientes crecieron notablemente el 2005. Estas regiones son importantes exportadoras de combustibles.
Gráfico 3.2: Crecimiento económico por bloques económicos y países más importantes.
Medias en el crecimiento mundial (%): 2004: 5.3 2005: 4.8 2006: 4.9
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Fuente: Situación y Perspectivas para la Economía Mundial 2006. ONU. 2007.
El porcentaje de las exportaciones mundiales correspondientes a África y el Oriente Medio de mercancías fue el más alto registrado en 20 años, debido a la evolución del mercado del petróleo en los últimos dos años.
En Europa, el comercio decayó el 2005, lo cual concuerda con el funcionamiento general de la economía de la región. El aumento de las exportaciones e importaciones de bienes y servicios fue más débil que en todas las demás regiones. En América del Norte, la tasa de aumento de las exportaciones de bienes y servicios fue ligeramente inferior a la media mundial.
Según Pascal Lamy, Director General de la OMC, “el sistema mundial de comercio se encuentra en una etapa de transición. La fluctuación de las condiciones económicas, los grandes adelantos de la tecnología y la aparición de nuevos actores en el escenario mundial, ponen de relieve que la economía mundial está a punto de experimentar grandes cambios.
Un análisis del comercio de mercancías por sectores nos puede indicar prioridades a seguir en la formulación de estrategias de promoción en CETICOS. Hubo grandes diferencias en la evolución del comercio por sectores, en su mayor parte debido a la evolución de los precios relativos. El estancamiento de los precios de los productos alimenticios, las materias primas agrícolas y las manufacturas, se contrapuso con un fuerte aumento de los precios de los metales y los combustibles. La proporción del comercio mundial de combustibles y productos mineros aumentó en 16 %, el nivel más alto registrado desde 1985. La proporción de productos agrícolas en las exportaciones mundiales de mercancías descendió a un nivel sin precedentes, menos del 9 %.
En el sector manufacturero, los mayores aumentos del valor de las exportaciones correspondieron a los productos del hierro y el acero y los productos químicos. Si bien la demanda mundial de computadoras y otros productos electrónicos se repuso ligeramente, el valor del comercio de productos de estas categorías no aumentó más rápido que el de manufacturas en general. Los productos electrónicos no han recuperado el dinamismo mostrado en la década de 1990. En esa época, el valor de las exportaciones de artículos electrónicos aumentó dos veces más rápido que todos los demás artículos manufacturados. La información disponible a principios de 2006 indica que en 2005 el comercio mundial de textiles y prendas de vestir aumentó a un ritmo inferior al promedio.
El sector servicios puede constituirse como especialmente importante para CETICOS MATARANI. En cuanto a las categorías generales de servicios comerciales (transporte, viajes y otros servicios comerciales), las tasas de aumento fueron bastante similares a las de 2005: variaron de casi un 10 % en el caso de los servicios de viajes al 12 % en el de los servicios de transporte.
No se cuenta con datos actualizados y correctamente registrados, pero el comercio de servicios en consultoría, de ingeniería (mantenimiento), de informática, de salud y otros, pero su importancia es cada vez mayor y de presencia creciente en países en desarrollo.
Las bajas tasas de interés en los mercados de los países desarrollados contribuyeron a aliviar la situación de la deuda en muchos países en desarrollo. El resurgimiento de las inversiones extranjeras directas (IED) y la fuerte subida de los precios en los mercados de valores en todo el mundo son indicadores adicionales de que los mercados de capital contribuyeron a la recuperación de la economía y el comercio mundiales en 2005.
Ante esta situación de la economía y comercio mundial, es importante tener en consideración el informe del Banco Mundial donde revisa el estado y los retos de la infraestructura en Latinoamérica y el Caribe.
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El informe indica que, si bien en la última década ha mejorado la cobertura y calidad de la infraestructura en la región, no se ha invertido lo suficiente. El gasto promedio en infraestructura no supera el 2% del PBI, mientras que para nivelarse con países como Corea del Sur o China se necesitaría entre 4% y 6% anual por 20 años.
Una eficiente provisión de infraestructura favorece el clima de negocios, contribuyendo a la productividad de las empresas y, por consiguiente, a su competitividad internacional. Sin ella, no se puede aprovechar al máximo las oportunidades que trae la liberalización comercial, lo cual es bastante relevante para el Perú, que ahora negocia tratados de libre comercio.
Las deficiencias en infraestructura de la región se reflejan en las bajas posiciones en el ranking de competitividad del Foro Económico Mundial (WEF) 2005-2006, donde Chile es el único situado entre los 25 primeros, mientras que el resto está por debajo del puesto 50, Perú, en el 68. El informe señala que mientras los costos logísticos bordean el 10% del valor del producto en países industrializados, en Latinoamérica y el Caribe nuestra pobre infraestructura contribuye a que fluctúen entre el 15% y el 34%.
CETICOS MATARANI están en una zona donde la infraestructura está medianamente desarrollada.
Cuando el Estado no cuenta con recursos suficientes para invertir en infraestructura y el sector privado muy bien puede ocuparse de ello, es necesario atraer a este último.
Es claro que se refiere principalmente a infraestructura de servicios, sin embargo es igualmente válido para infraestructura productiva, donde se espera que el sector privado nacional sea el principal agente. Los recursos internos no son suficientes para mejorar la posición competitiva nacional, por lo que es necesario generar oportunidades de negocios igualmente válidas para inversionistas nacionales, internacionales o mixtos, que nos permitan ser parte del crecimiento mundial.
Al momento, priorizar los sectores mineros y de manufactura, no se estaría equivocado, sumando a esto el reconocimiento de capacidades y ventajas regionales, que permitan convertir estas ventajas comparativas en ventajas competitivas a nivel global. Otro factor a considerar es la recomendación de la OMC a priorizar en zonas francas las actividades de servicios.
o Marco Legal.
Como se puede observar, la base legal en torno a CETICOS MATARANI, es sumamente amplia pero también incompleta y por lo tanto inestable.
CONAFRAN entrega a CETICOS MATARANI, una situación de conflicto legal interno y externo, bastante complejo, a las que no supo dar solución oportuna y permitió se magnificaran durante su gestión. Por otro lado, CONAFRAN al no prever y menos encaminarse a una posición de competencia para la captación de inversiones nacionales y extranjeras, no analizó, no evaluó ni presentó propuestas de un marco legal propicio, que facilite la captación e instalación de inversiones y que garanticen la sostenibilidad financiera de CETICOS MATARANI para que pueda cumplir con su rol estratégico.
Pueden ser entendibles estos vacíos y la poca preocupación de gestiones anteriores a la Ley de Autonomía en julio del 2005, debido a que se presentan nuevos escenarios, ante una economía mundial favorable y economía nacional en crecimiento, así como una mayor preocupación de organizaciones regionales por generar efectivamente polo de desarrollo, teniendo a CETICOS MATARANI como herramienta.
Sin embargo, es muy importante destacar, que la responsabilidad para contar con un marco legal estable y completo, que facilite a CETICOS MATARANI la captación de inversiones y le brinde sostenibilidad financiara para alcanzar sus
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objetivos estratégicos es multisectorial, teniendo a MINCETUR, como principal actor, mas allá de la capacidad de gestión del propio CETICOS MATARANI.
En este corto periodo desde la dación de la Ley de Autonomía, se ha demostrado que se pueden atraer sectores y empresas importantes de nivel mundial, con un adecuado marco legal, así como responder con eficacia a los proyectos de interés regional.
• Fuerzas Competitivas.
Las cinco fuerzas competitivas se analizarán en función a la Matriz de Porter.
o Rivalidad entre competidores existentes.
CETICOS MATARANI, a nivel Sur, tiene como competidores a ZOFRATACNA y CETICOS ILO. Por las características y condicionantes normativas, de gestión y de operaciones, CETICOS ILO, es competidor directo.
Las circunstancias y vacíos legales hacen que actúen eventualmente como aliados.
Los rubros de análisis y comparación son: Infraestructura interna y servicios; infraestructura local; Usuarios y Movimiento.
En cuanto a infraestructura interna y servicios, básicamente las tres zonas tienen una misma área, sin embargo, ZOFRATACNA ha habilitado una cantidad muy superior que Ilo y Matarani, prácticamente 10 veces más que Matarani.
Las tres zonas cuentan con suministros de energía eléctrica, agua potable y desagüe. Matarani tiene limitaciones en el volumen de agua disponible, que no sería suficiente para producción agroindustrial. Las tres zonas cuentan con facilidades de telecomunicaciones.
En cuanto a Infraestructura local, CETICOS MATARANI colinda con el puerto. Tacna no tiene puerto, pudiendo sin embargo usar el de Arica, con las dificultades propias de su uso por distancia y ubicación en Chile; Si bien Ilo tiene puerto, este no tiene una frecuencia naviera comparable con Matarani, así como tampoco eficiencia operativa, ni de costos.
Ilo y Tacna tienen aeropuerto local, Tacna con frecuencia regular de vuelos. Matarani no cuenta con aeropuerto local, utilizando el de Arequipa a 115 Km. de distancia, que en tiempo representa 2 horas.
Las tres ciudades cuentan con red vial básicamente en las mismas condiciones. Matarani tiene infraestructura ferroviaria. La Carretera Binacional encuentra como puerto más próximo a Bolivia a Ilo. La Carretera Interoceánica encuentra como puerto más próximo a Brasil a Matarani.
El competidor inmediato es CETICOS ILO, sobre el cual se lleva ventajas comparativas en todos los rubros señalados. Destacan las ventajas del entorno, por la presencia y eficiencia de los centros de distribución física, principalmente el Puerto de Matarani.
Es importante señalar que financieramente, CETICOS MATARANI es autosostenible. CETICOS ILO financia sus operaciones con porcentaje del arancel especial de ZOFRATACNA.
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Cuadro 3.1: Mapa de Competitividad. CETICOS MATARANI, CETICOS ILO y ZOFRATACNA
RUBROS DE COMPETENCIA CETICOS MATARA
NI
CETICOS
ILO
ZOFRATACNA
INFRAESTRUCTURA INTERNA Y SERVICIOS
§ Área Total 364 Ha. 327 Ha. 394 Ha.
§ Área Habilitada 15 Ha. 16 Ha. 127 Ha.
§ Pistas y Veredas SI SI SI
§ Agua Potable SI SI SI
§ Desagüe SI SI SI
§ Energía Eléctrica SI SI SI
§ Red Telefónica SI SI SI
§ Vigilancia SI SI SI
§ Recojo de Basura SI SI SI
§ Servicio de Balanza 60 Tn. 60 Tn. S/I
500 Kg.
§ Servicio de Montacargas SI NO S/I
1.
INFRAESTRUCTURA LOCAL
§ Puertos SI SI NO
§ Aeropuerto NO SI SI
§ Carretera SI SI SI
§ Ferrocarril SI NO NO
2.
USUARIOS Y MOVIMIENTO
USUARIOS INSTALADOS
§ Zona Comercial NO NO 2 264
§ Almacén Público NO NO 9
§ Almacén Privado NO NO 51
§ Industrias Instaladas NO NO 0
3.1.
§ Talleres 13 4 32
TALLER DE REPARACION Y REACONDICIONAMIENTO DE VEHICULOS USADOS
§ Talleres en Funcionamiento 13 4 32
§ Vehículos ingresados (desde inicio de operaciones)
39 518 21 323 S/I
§ Vehículos nacionalizados (desde inicio de operaciones)
35 886 20 666 S/I
§ Vehículos ingresados por puerto año 2006
23 560 754 0
§ Promedio de empleos 285 44 13 000
3.2.
§ Impuestos generados por vehículos nacionalizados (USD)
42 216 199
22 556 771
S/I
DESTINO DE LA MERCANCÍA Nacionali
zación Nacionali
zación Zona
Comercial
Resto país
3.
3.3.
Exterior
Fuente: Páginas WEB CONAFRAN, ZOFRATACNA Elaboración Propia.
14
S/I: Sin Información
15
Cuadro 3.2: Mapa de Competitividad. CETICOS MATARANI y CETICOS ILO
RUBROS DE COMPETENCIA CETICOS
MATARANI CETICOS ILO
UBICACIÓN Lat.S. 17º 00´ / Long. O. 72º
00´
Lat.S. 17º 40´ / Long. O. 72º
21´
Km. 1.0 Carretera Matarani – Mollendo
Km. 7.6 Carretera Ilo -
Tacna
1.
INFRAESTRUCTURA INTERNA Y SERVICIOS
§ Área Total 354.48 Has. 163.73 Has.
§ Área Habilitada 14.93 Has. 16 Has.
§ Agua Potable y Desagüe Conexión Tipo
Domiciliaria Conexión Tipo
Domiciliaria
§ Energía Eléctrica
Corriente Monofásica y Trifásica de
220v
Trifásica de 220v con 2
grupos electrógenos
de 1 Mv
§ Servicio de Balanza Plataforma
Electrónica de 60 Tm.
Balanza Toledo de 60 Tm.
Balanza Toledo de 500 Kg.
§ Servicio de Montacargas Montacargas
de 4 Tn. No
2.
DISTANCIAS A PRINCIPALES CENTROS Y MEDIOS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
§ Aeropuerto regular más cercano Arequipa: 118
Km. Tacna: 139
Km. § Puerto Matarani: 3 Km. Ilo: 8 Km.
o Calado 10 Metros 18 Metros
o Frecuencias 22 Barcos 2 Barcos
§ Ferrocarril Colinda con CETICOS
MATARANI No
§ Carretera. Desvío Panamericana Sur A 60 Km. A 45 Km.
3.
D. USUARIOS
§ Talleres en Funcionamiento 13 4
§ Vehículos ingresados (desde inicio de operaciones)
39 518 21 323
§ Vehículos nacionalizados (desde inicio de operaciones)
35 886 20 666
§ Vehículos ingresados por puerto año 2006
23 560 754
§ Promedio de empleos mensual 285 44
§ Impuestos generados por vehículos nacionalizados (USD)
42 216 199 22 556 771
4.
5. E. DESTINO DE LA MERCANCÍA Nacionalización Nacionalización
Fuente: Páginas WEB CONAFRAN
16
Elaboración Propia.
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o Amenaza de nuevos ingresos.
El Estado Peruano, representado por el gobierno, en el marco de sus políticas de desarrollo, así como bajo un sistema nacional de zonas francas, tiene la facultad de constituir nuevas ZTE.
Es así que con fecha 06 de agosto del 2006, se da la Ley Nº 28864, Ley de la Zona Económica Especial de Puno (ZEEDEPUNO). Mediante el cual, se crea la Zona Económica Especial de Puno (ZEEDEPUNO). Dicha zona económica será destinada para la realización de actividades industriales, agroindustriales, de maquila y de servicios, con la finalidad de contribuir al desarrollo socioeconómico sostenible del departamento de Puno, a través de la inversión y el desarrollo tecnológico.
Cabe destacar que desde la dación de la Ley, a la fecha, aun no se ha reglamentado.
Además de ZEEDEPUNO, no se vislumbra la creación de otra ZTE en la Macro Región Sur.
o Poder negociador de los proveedores.
El Estado Peruano es el proveedor para CETICOS MATARANI, del marco legal, normativo para su ejecución, supervisión y control, áreas en las cuales se encuentra indefiniciones y vacíos, que finalmente representan sus mayores debilidades. El Estado es proveedor único de estos servicios y a la fecha, a pesar de los esfuerzos y capacidad de gestión, no se ha logrado influenciar para una más rápida y adecuada adecuación del marco legal, que facilite a CETICOS MATARANI, captar inversiones permanentes y actuar como herramienta de desarrollo regional.
En cuanto a la proveeduría de servicios básicos, son empresas públicas únicas las proveedoras de energía eléctrica y agua y desagüe. Se encuentran limitaciones en el abastecimiento de agua, debido a la falta de capacidad de inversión de SEDAPAR. Para un abastecimiento regular de agua, se está considerando el aporte privado. Si bien el proveedor del servicio telefónico, también es monopólico, con tarifas fijas, tiene múltiples planes a los cuales CETICOS MATARANI, puede acogerse de acuerdo a sus necesidades.
En cuanto a otros requerimientos, como son los servicios de consultoría especializada, ingeniería, transporte, mantenimiento, seguridad y otros, existen varios proveedores de trayectoria y calidad reconocida, donde el poder de negociación de CETICOS MATARANI es mayor, pudiendo alcanzar los resultados esperados a un valor conveniente.
Es factible que la administración de CETICOS MATARANI, pudiera articular con y por los usuarios, los servicios de algunos proveedores, con lo cual mejoraría el poder de negociación de ambas partes.
o Amenaza de servicios sustitutos.
Es muy difícil encontrar servicios sustitutos a los que brinda CETICOS MATARANI, por la complejidad del mismo, como ZTE, que implica que es una parte del territorio nacional, en la que las mercancías que se internen, se consideran bajo la presunción de extraterritorialidad aduanera, gozando de un régimen especial en materia tributaria de acuerdo a lo que se establece en la Ley.
Sin embargo, debemos considerar la influencia en los servicios prestados por CETICOS MATARANI, de los tratados y acuerdos comerciales, que el Estado pudiera firmar.
o Poder negociador del cliente.
Por definición, se considera usuario a toda persona natural o jurídica, nacional o extranjera, que celebre un contrato de cesión en uso oneroso de espacios físicos con la Gerencia General de CETICOS; o aquel que adquiere la
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propiedad, a través de un contrato de compraventa, para realizar cualquiera de las actividades permitidas por ley.
Los usuarios en CETICOS MATARANI son principalmente los talleres de reacondicionamiento y reparación de vehículos usados.
Al ser fuente de ingreso principal de CETICOS MATARANI, su poder de negociación es alto. Se detecta sin embargo morosidad en sus compromisos y preocupación por el futuro de esta línea de negocio.
Ya en el presente año se han concretado ventas de terrenos a empresas nacionales y extranjeras, en los sectores de servicios, manufacturas diversas y pesca.
El mapa de usuarios en este caso está modificándose, diversificándose a líneas de negocio de mayor inversión y valor agregado.
Las tarifas por los servicios vigentes, no son dinámicas y de difícil modificación y por lo tanto elemento de negociación poco relevante. Los usuarios exigen con mayor énfasis otro tipo de reivindicaciones y mayor calidad en el servicio.
• Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades y amenazas o riesgos, del entorno, así como los elementos de evaluación interna y las declaraciones de Misión, Visión y Valores, se desarrollaron en primera instancia, en el Seminario Taller del 20 de enero del 2007. Fueron posteriormente discutidas y consensuadas en los diferentes niveles jerárquicos y áreas funcionales de CETICOS MATARANI.
Cuadro 3.3: Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
LAS FUERZAS ECONÓMICAS
§ El crecimiento del comercio y de la economía mundial, así como la mayor importancia económica y comercial de la Cuenca del Pacífico, le dan mayor valor estratégico a la ubicación geográfica del Puerto de Matarani. § La existencia en el país de un ambiente
propicio a la inversión nacional y extranjera, dada la estabilidad macro económica y la disminución de “riesgo país”. § El incremento de los recursos públicos
y privados, permite mayores inversiones y ejecución de proyectos estratégicos de infraestructura productiva. § Los mega proyectos en marcha
(Carretera Interoceánica, Camisea, Angosturas, etc) mejoran factores para la actividad económica productiva y servicios portuarios. § Ausencia de espacios, cercanos a la
ciudad de Arequipa, para nuevos parques industriales.
§ La tendencia a la reducción de aranceles a las importaciones y las exigencias para tener regimenes únicos arancelarios, disminuirá el atractivo de las zonas de tratamiento especial, basado sólo en las exoneraciones tributarias y aduaneras. § La desigualdad de las condiciones de
competencia, como el que se haya otorgado a cada zona de tratamiento especial, periodos diferentes de vigencia de las exoneraciones, siendo los de CETICOS MATARANI sólo hasta el 2012. § Las mejores ventajas y costos que la
Zona Franca de Iquique, puede ofrecer en sus servicios al comercio multi nacional de la región.
LAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES
19
§ El liderazgo de Arequipa en la Macro Región Sur, es factor que favorece el rol articulador de la Región con mercados extranjeros a través de Matarani, con el soporte de la plataforma de servicios de CETICOS MATARANI. § La existencia de grupos empresariales
con organizaciones sólidas, facilita la promoción y captación de inversiones, así como incidir en las políticas de cada sector con propuestas específicas. § El surgimiento de MYPES, crea
unidades económicas flexibles y adaptables a la demanda de productos y servicios de las nuevas inversiones. § El incremento de la demanda de bienes
y servicios de los sectores de agro exportación y minería, genera crecimiento de importaciones y exportaciones.
§ La percepción en el conjunto de la población y sus líderes, que los CETICOS, son solo para la importación y/o talleres dedicados a la adaptación y reparación de vehículos usados. § La ausencia de una mano de obra
calificada en la localidad de Matarani y Mollendo. § Los conflictos y protestas sociales
con paralizaciones y bloqueo de carreteras.
LAS FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS
§ Las políticas de integración del Perú con Brasil, Chile, Bolivia, Argentina favorece el acercamiento de las zonas fronterizas y dinamiza el comercio en la Región. § Las políticas de promoción de cadenas
productivas orientadas a la exportación, dinamizan el comercio internacional y promueven nuevos servicios como parte del desarrollo de la cadena. § La consideración de CETICOS
MATARANI como una herramienta de desarrollo, dentro del Plan de Desarrollo Regional de las actuales autoridades del Gobierno Regional. § La desaparición del CONAFRAN y la
inclusión dentro del ámbito del MICETUR, permite que las ZTE, estén mejor articuladas a las políticas de comercio internacional del Estado. § La autonomía que les confiere la ley
para el manejo de sus recursos a CETICOS y el proceso de descentralización en marcha, permite que cada vez más, las decisiones se tomen atendiendo a las exigencias del desarrollo de las Regiones.
§ La incertidumbre respecto a la continuidad del sistema como instrumentos de promoción y desarrollo. § El marco jurídico incompleto
(ausencia de reglamento) y cambiante que rige el funcionamiento de los unidades del sistema, no le confiere una seguridad jurídica a los inversionistas, ni permite celeridad de los trámites para su instalación.
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LAS FUERZAS TECNOLÓGICAS
§ La existencia de instituciones nacionales, con fondos de la Cooperación Técnica Internacional, con disposición a promover el desarrollo tecnológico descentralizado.
LAS FUERZAS COMPETITIVAS
§ Mejores condiciones competitivas respecto a CETICOS ILO.
§ La escasez y baja calidad del agua potable en Matarani. § El desarrollo de la infraestructura y
servicios en ZOFRATACNA.
21
3.2. Análisis Interno
El análisis interno, basa su desarrollo en la evaluación funcional y la evaluación de las fortalezas y debilidades.
Partimos de la premisa que ninguna organización es igualmente fuerte o débil en todas las áreas y la suma de competencias implicará la fortaleza de CETICOS MATARANI.
La estructura organizacional de CETICOS MATARANI, de acuerdo al Decreto Supremo Nº 011-2006-MINCETUR, es la siguiente:
La estructura no es necesariamente la que mejor puede adecuarse a las necesidades de CETICOS MATARANI, ni la propuesta por la Junta de Administración, pero es la aprobada por ley.
Es importante tener en cuenta las actividades permitidas a desarrollar en CETICOS MATARANI, destacando que sólo una de ellas, la de reparación y reacondicionamiento de vehículos usados, maquinarias y equipos, está en funcionamiento.
De contarse con un adecuado plan de promoción y desarrollo, pudieran instalarse otras líneas permitidas e incluirse aquellas aun no consideradas y que sean de interés regional.
Las actividades permitidas a la fecha, según D.S. Nº 023-96-ITINCI y el D.S. Nº 015-2006-MINCETUR, son las siguientes:
• Manufactura o producción de mercancías no comprendidas en los CIIU (Revisión 2) Nºs. 3114 (2ª), 3115, 3118, 3122, 3530 Y 3720 (procesadores de recursos primarios).
• Manufactura o producción de mercancías.
• Maquila o Ensamblaje.
• Almacenamiento, distribución y comercialización de los insumos, materias primas, productos intermedios, partes, piezas, subconjuntos o conjuntos, necesarios para el desarrollo de las actividades anteriormente mencionadas.
Junta de Administración
Gerencia General
Gerencia de Promoción y Desarrollo
Subgerencia de Operaciones
Órgano de Control
Institucional
Oficina General de
Administración
Oficina de Asesoría Legal
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• Almacenamiento de vehículos usados para su reparación o reacondicionamiento en los talleres autorizados de los CETICOS, así como para su posterior nacionalización o exportación.
• Almacenamiento de mercancía que no vayan a ser transformadas o reparadas en los CETICOS y cuyo destino final es el resto del territorio nacional, incluida la zona de comercialización de Tacna.
• Almacenamiento de mercancía proveniente del exterior o del resto el territorio nacional para su reexpedición al exterior.
• Actividades de reparación y reacondicionamiento de vehículos usados, maquinarias y equipos.
• Actividades de servicio tales como embalaje, envasado, rotulado.
• Agroindustria y exportación.
• Fabricación de tubos de cobre refinado y accesorios de cobre.
Por otro lado, como ZTE. las operaciones de CETICOS MATARANI, están muy ligadas a las aduaneras. Se establecen de la siguiente manera.
Cuadro 3.4: Operaciones CETICOS MATARANI y su relación con ADUANAS
OPERACIONES CETICOS ADUANAS
Ingreso de Vehículos Solicitud de Traslado
Salida de Vehículos Declaración Única de Aduanas
Ingreso de Mercancía Importada Solicitud Traslado Mercancía
Salida Eventual Mercancía (Reparación) Firma de Autorización Aduanas
Reingreso de Mercancía Firma de Autorización Aduanas
Destrucción de Mercancías autopartes cambiadas en el Reacondicionamiento (Cremalleras, Micas y Brazos)
Verificación de Aduanas
Traspaso de Mercancía entre Talleres
Traslado de Vehículos entre Talleres
Registro y Control de Facturas y/o Boletas de insumos
Autorización Simplificada por Aduanas
Registro y Control de Facturas de Mercancía Nacional (Cremalleras, Brazos y Micas)
Autorización Simplificada por Aduanas
Control de Stcok de mercancía Talleres – Firma de CERTIREC (Cremalleras, Brazos, Micas y Faros)
Fuente: CETICOS MATARANI
• Evaluación Funcional.
En análisis funcional se consideran respuestas a comportamiento y situación de puntos neurálgicos, de las principales áreas funcionales.
o Administración.
Se puede considerar que CETICOS MATARANI responde a una organización en formación, en un marco jurídico con vacíos importantes y sin antecedentes a los cuales recurrir.
Está en un proceso de aplomo y organización.
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CETICOS MATARANI, no posee herramientas propias de planeamiento estratégico a la fecha. Se tiene como referencia los lineamientos y políticas de MINCETUR. Antecedentes de CONAFRAN en algún caso puede ser perjudicial.
Se conoce la Misión de CETICOS MATARANI, pero no todos se han preparado para un actuar adecuado, a partir de la Ley de Autonomía.
No hay planificación eficaz en todos los niveles jerárquicos.
Dados los cambios constantes, existe preocupación en el personal por su estabilidad.
Por razones presentadas en puntos anteriores, existe rotación, pero no necesariamente ausentismo.
o Marketing. Promoción y Desarrollo.
No cuenta con estudios formales propios de fuentes primarias o secundarias respecto a la demanda de sus servicios.
Tiene buen posicionamiento respecto a sus competidores inmediatos.
Los meses recientes ha demostrado que tiene una oferta aceptable por clientes importantes.
El proceso de captación y calificación de los inversionistas es confiable, más se dificulta su proceso de instalación.
No cuenta con una organización eficaz para promoción y desarrollo.
Hay decisión de la gerencia para mejorar la calidad de los servicios y ampliarlos.
Las tarifas son fijas, difícilmente negociables.
Aun no existe estrategia formal para promoción y publicidad.
o Finanzas.
CETICOS MATARANI puede reunir el capital necesario en y para el corto plazo.
Capital para el mediano y largo plazo, es gestionado, pero no es disponible debido a medidas gubernamentales.
La organización considera las variables macroeconómicas en sus decisiones.
CETICOS MATARANI cuenta con ingresos suficientes para gastos corrientes.
Los procedimientos para elaborar presupuestos, están normados por ley.
Existe morosidad en los usuarios actuales.
Al no saber si se dispondrá o no de recursos financieros provenientes de la venta de los terrenos, no se puede hacer una correcta proyección financiera.
o Servicios. Operaciones.
CETICOS MATARANI, por sus características como ZTE, tiene sus operaciones claramente definidas.
Se han identificado los puntos críticos y deficiencias, encontrándose en una etapa de implementación de medidas que protejan estos puntos críticos y se resuelvan las deficiencias, en coordinación con SUNAT.
Las instalaciones y equipamiento está operativo y renovándose de acuerdo a las necesidades y liquidez.
No existen procedimientos para el control de la calidad de los servicios.
CETICOS MATARANI, depende de agentes externos para implementar procedimiento y control de inventarios.
24
Se cuenta con competencias tecnológicas adecuadas para el actual servicio brindado, pero no para sus proyecciones.
Los servicios brindados por CETICOS MATARANI satisfacen los requerimientos del usuario actual, pero debe generar cambios para los usuarios potenciales.
o Sistemas de Información.
Los gerentes usas sistemas de información computarizados para la toma de decisiones.
CETICOS MATARANI no cuenta con un sistema de información formalizado e interconectado con instituciones relacionadas a sus operaciones.
Existe en CETICOS MATARANI personal especializado en informática, que cubre las necesidades al momento.
No se dan cursos de computación a los trabajadores.
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• Fortalezas y Debilidades
Cuadro 3.5: Fortalezas y Debilidades
FORTALEZAS DEBILIDADES
ECONÓMICO FINANCIERO
§ Los recursos propios provenientes de la cesión en uso oneroso de terrenos. § La ampliación de los tipos de
actividades económicas permitidas a instalarse en área de CETICOS MATARANI.
§ La lenta ejecución de los gastos de inversión y desarrollo al estar sujetos a las normas presupuestales de la administración pública. § La imposibilidad de generar nuevos
servicios y más ingresos por la inexistencia de un reglamento que fije un sistema claro de servicios y tarifas. § Recursos actualmente limitados por falta
de fuentes de financiamiento externo. § Alta morosidad de los usuarios. § Transferencia de 5% de ingresos al
MINCETUR. § No disponibilidad del dinero captado de la
venta de terrenos y aranceles por el actual marco legal.
DE GESTIÓN
§ La autonomía administrativa concedidas por las Leyes Nº 28569 Y Nº 27853, permite tomar decisiones sobre el destino de sus recursos en función de sus necesidades de desarrollo y expansión. § La conformación de la Junta de
Administración, con representantes de los sectores públicos y privados prioritariamente regionales.
§ El escaso nivel de desarrollo de una cultura organizacional orientada al servicio al cliente. § Pocos mecanismos sectoriales que
incidan en las decisiones en relación al sistema CETICOS.
DE INFRAESTRUCTURA
§ El saneamiento de la propiedad de los terrenos de CETICOS MATARANI permite su habilitación y venta.
§ Se cuenta con la habilitación con servicios del total del área actualmente ocupada.
§ Se brindan servicios de balanza, montacarga y vigilancia.
§ En el entorno inmediato se encuentran vías de acceso: ferrocarril y carretera; pistas y veredas y el puerto de Matarani
§ Una extensa área de terreno desocupada y sin servicios básicos habilitados. § La red informática no está aún
interconectada con Aduanas y los usuarios.
DE PERSONAL
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§ Gerencia con capacidad de gestión interinstitucional.
§ Un equipo de profesionales con experiencia en la operatividad del sistema.
§ El personal tiene poca experiencia en la promoción de inversiones y comercio internacional.
§ Estructura organizacional interna poco flexible en cuanto al número de plazas por las normas legales vigentes.
DE PROMOCIÓN
§ El uso de página Web. § Carencia de un Plan de Marketing por falta de recursos para promoción y desarrollo.
27
4. PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO
4.1. Visión Institucional Año 2012
CETICOS MATARANI ES LA PRINCIPAL PLATAFORMA DE SERVICIOS COMPETITIVOS, PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO E INDUSTRIAL DEL SUR PERUANO.
CONTRIBUYE A DINAMIZAR LA ECONOMÍA REGIONAL Y A SU DESARROLLO, ARTICULADO CON LAS ECONOMÍAS Y EL COMERCIO DE LA MACRO REGIÓN SUR DEL PERÚ Y DE LA ZONA SUR Y CENTRAL DE AMÉRICA LATINA.
4.2. Misión Institucional
CETICOS MATARANI ES UN ORGANISMO PUBLICO DESCENTRALIZADO, QUE PROMUEVE LA CAPTACIÓN DE INVERSIONES NACIONALES Y EXTRANJERAS PARA CONSOLIDAR UN POLO DE DESARROLLO EN EL SUR DEL PAIS; ORIENTADO AL INCREMENTO DEL COMERCIO INTERNACIONAL, A FORTALECER LA VOCACION PRODUCTIVA DE LA REGION, A GENERAR EMPLEO Y CONSOLIDAR EL DESARROLLO SOCIO ECONOMICO EN EL AREA DE INFLUENCIA.
Indicadores de Misión:
• Incremento del valor del aporte de los usuarios de CETICOS MATARANI al PBI regional.
• % generación anual de empleo.
4.3. Declaración de Valores
• Honestidad. Actuar de acuerdo a principios morales.
• Responsabilidad. Cumplir con asiduidad los compromisos adquiridos.
• Compromiso. Compartir el futuro deseado de CETICOS MATARANI y trabajar para alcanzarlo.
• Cooperación. Creer en el trabajo en equipo y ponerlo en práctica.
• Respeto. Actuar mostrando la valía que tienen las personas y su pensamiento.
• Identidad Regional. Motivación para identificarse y con la Región y su desarrollo.
• Innovación y creatividad. Trabajar en torno al mejoramiento continuo.
• Eficiencia. Mejor utilización de los recursos.
• Transparencia. Mostrar en las actividades un comportamiento claro y franco.
• Superación. Deseo de mejorar en aspectos individuales e institucionales.
4.4. Lineamientos de Política Institucional
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA
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Fomentar la captación de inversiones nacionales y extranjeras con alto valor agregado orientadas preferentemente al comercio exterior, que propicien el desarrollo sostenible regional.
Beneficio:
CETICOS MATARANI contribuye claramente al desarrollo local y regional, manifestándose en los indicadores socio económicos.
Política 1 Desarrollar las relaciones interinstitucionales. Articular los planes y programas de CETICOS MATARANI, con los proyectos de interés regional.
Política 2 Fomentar la instalación de empresas con infraestructura productiva de bienes y servicios, de alto valor agregado, sostenibles en el largo plazo, con aplicación de mecanismos para una instalación permanente.
Política 3 Fomentar la Satisfacción del Personal, la Satisfacción del Usuario y la Satisfacción de las Instituciones en Junta de Administración.
Política 4 Orientar y fomentar la habilitación ordenada y la mejor utilización de las áreas de CETICOS MATARANI.
Política 5 Fomentar la eficiencia y la eficacia en las actividades de CETICOS MATARANI, manifestándose en los rendimientos, índices e indicadores de productividad.
Política 6 Promover la innovación tecnológica e inversión en I & D, generar espacios con participación de los sectores académicos, productivos y de mercado.
Política 7 Gestionar marco legal completo y estable que facilite la inversión privada en CETICOS MATARANI.
Política 8 Promover el desarrollo humano, la generación de capacidades y el desarrollo de mano de obra calificada en los espacios de influencia de CETICOS MATARANI.
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Política 9 Fomentar una cultura organizacional orientada al cliente y en busca de la calidad total.
4.5. Estrategias
• Estrategia General
Desarrollo de la habilitación de las áreas disponibles de CETICOS MATARANI y posicionamiento como la mejor opción de inversión, para las actividades económicas orientadas al desarrollo regional y al incremento del comercio internacional en el Sur del Perú.
• Estrategias Específicas
o Estrategia Específica 1 (D/O)
Habilitación de áreas, desarrollo de infraestructura y promoción de CETICOS MATARANI, para instalar en sus terrenos a inversionistas interesados en las ventajas referidas a su ubicación en América Latina y la Cuenca Asia Pacífico.
o Estrategia Específica 2 (D/A)
Darle seguridad jurídica al sistema, que sea completando y estable, con un marco legal que facilite la habilitación de áreas, la captación de inversiones y la creación de nuevos servicios.
o Estrategia Específica 3 (F/A)
Desarrollo y consolidación de los niveles de autonomía y del carácter regional de su Junta de Administración y su inclusión en el Plan de Desarrollo Regional, para mejorar los servicios básicos del entorno de la zona de influencia (Matarani) y de la propia infraestructura de CETICOS MATARANI.
o Estrategia Específica 4 (F/O)
Política de promoción, dirigida a empresas nacionales y extranjeras, identificadas y comprendidas dentro de las actividades permitidas, potenciando la oferta de servicios, a partir de su ubicación estratégica, las facilidades logísticas y posibilidades de extensión.
30
5. PROGRAMACIÓN MULTIANUAL
5.1. Objetivos Estratégicos Generales
• OBJETIVO GENERAL Nº 1 “Desarrollo y Sostenibilidad Financiera”
Alcanzar la sostenibilidad financiera, garantizando su expansión y crecimiento como polo de desarrollo regional.
Indicadores: Incremento del valor total de la captación de inversiones por CETICOS MATARANI.
Incremento del valor de las importaciones y exportaciones de los usuarios de CETICOS MATARANI.
• OBJETIVO GENERAL Nº 2 “Desarrollo Comercial”
Captar nuevas inversiones nacionales y extranjeras de alto valor agregado dentro de la diversidad de actividades permitidas y, facilitar su instalación y el cumplimiento de sus metas comerciales y empresariales.
Indicador: % de incremento del valor total de ventas de bienes y servicios de las empresas usuarias.
• OBJETIVO GENERAL Nº 3 “Mejoramiento Tecnológico y de Procesos”
Generar una oferta de servicios competitivos a nivel internacional contando con la tecnología que permita desarrollar procesos operativos eficientes y efectivos, de calidad, bajo costo y oportunos para la satisfacción del usuario.
Indicadores: Implementación de sistemas de incremento de la productividad.
% reducción de tiempo en los procesos y operaciones.
• OBJETIVO GENERAL Nº 4 “Generación de Capacidades”
Desarrollar competencias en el personal, acorde con la demanda para una eficiente aplicación de los procesos y utilización de la tecnología, que incluyen a todas las áreas funcionales y jerarquías, para garantizar la competitividad de la organización.
Indicador: % de personal que reciben capacitación acorde a las exigencias de sus responsabilidades.
5.2. Objetivos Estratégicos Específicos
• OBJETIVO GENERAL Nº 1 “Desarrollo y Sostenibilidad Financiera”
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Incrementar los ingresos por servicios y nuevos servicios.
Indicadores: Incremento anual de los ingresos por servicios. o Incrementar los ingresos por la instalación de nuevos usuarios.
Indicadores: Incremento anual de los ingresos por venta de terreno y cesión de uso.
o Garantizar recursos para gastos corrientes y financiamiento de los programas
de habilitación y promoción.
Indicadores: Monto ejecutado en habilitación de CETICOS MATARANI.
Monto ejecutado en promoción de CETICOS MATARANI.
• OBJETIVO GENERAL Nº 2 “Desarrollo Comercial”
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
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o Garantizar la satisfacción de los clientes respecto a los servicios brindados en CETICOS MATARANI.
Indicador: Grado de satisfacción de los usuarios o clientes en una escala del 1 al 5.
o Incrementar las empresas que se instalan en las áreas de CETICOS MATARANI.
Indicador: Número de nuevas empresas anuales.
o Establecer contratos y alianzas de negocios a largo plazo con los proveedores de servicios.
Indicador: % de ahorro por reducción de tarifas o beneficios adicionales.
o Satisfacer la expectativa de aporte al desarrollo regional de los organismos representados en la Junta de Administración.
Indicador: Grado de conformidad con los resultados en una escala del 1 al 5.
• OBJETIVO GENERAL Nº 3 “Mejoramiento Tecnológico y de Procesos”
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Implementar un programa expansión y habilitación de nuevas áreas en los actuales terrenos de CETICOS MATARANI.
Indicadores: % de terreno habilitado respecto al área total de CETICOS MATARANI.
% de terreno (Hectáreas) ocupado del total habilitado.
o Identificar y priorizar de manera continúa los sectores y empresas a captar.
Indicador: Número de empresas anuales contactas y caracterizadas en los ámbito nacional e internacional.
o Desarrollar un programa de promoción con un plan de marketing a nivel
nacional e internacional, para la captación de inversionistas.
Indicador: Gasto anual en promoción / Nº de nuevas empresas.
o Automatizar e interconectar los sistemas de control de operaciones de bienes y servicios. Indicador: Número de ocurrencias.
o Implementar los sistemas de seguridad y mantenimiento. Indicador: Número de incidencias ilícitas.
• OBJETIVO GENERAL Nº 4 “Generación de Capacidades”
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Identificar las necesidades de capacitación del personal de CETICOS MATARANI como un proceso sistemático y continuo.
Indicador: % del personal a los cuales se les ha identificado necesidades de capacitación.
o Desarrollar competencias para las operaciones propias de una Zona de Tratamiento Especial.
Indicador: % de personal capacitado de acuerdo a las necesidades identificadas.
o Desarrollar competencias especializadas para promoción de inversiones y comercio internacional.
32
Indicador: % de personal especializado de acuerdo a las necesidades identificadas.
o Desarrollar competencias dirigidas a la cultura empresarial con orientación al cliente.
Indicador: % de personal capacitado de acuerdo a las necesidades identificadas.
o Evaluar el grado de satisfacción del personal de CETICOS MATARANI.
Indicador: Grado de conformidad con los beneficios, en una escala del 1 al 5.
33
6. PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS
6.1. Programa de Mejoramiento Tecnológico y de Procesos:
• Objetivo
Generar una oferta de servicios competitivos a nivel internacional contando con la tecnología que permita desarrollar procesos operativos eficientes y efectivos, de calidad, bajo costo y oportunos para la satisfacción del usuario.
• Subprogramas:
o Subprograma de habilitación de áreas.
Objetivo: Implementar un programa expansión y habilitación de nuevas áreas en los actuales terrenos de CETICOS MATARANI.
o Subprograma de identificación de usuarios.
Objetivo: Identificar y priorizar de manera continúa los sectores y empresas a captar.
o Subprograma de promoción y desarrollo.
Objetivo: Desarrollar un programa de promoción con un plan de marketing a nivel nacional e internacional, para la captación de inversionistas.
o Subprograma de sistemas de control.
Objetivo: Automatizar e interconectar los sistemas de control de operaciones de bienes y servicios.
o Subprograma de seguridad y mantenimiento.
Objetivo: Automatizar e interconectar los sistemas de control de operaciones de bienes y servicios.
6.2. Programa de Generación de Capacidades:
• Objetivo
Desarrollar competencias en el personal, acorde con la demanda para una eficiente aplicación de los procesos y utilización de la tecnología, que incluyen a todas las áreas funcionales y jerarquías, para garantizar la competitividad de la organización.
• Subprogramas:
o Subprograma de Identificación las necesidades de capacitación.
Objetivo: Identificar las necesidades de capacitación del personal de CETICOS MATARANI como un proceso sistemático y continuo.
o Subprograma de competencias para operaciones.
Objetivo: Desarrollar competencias para las operaciones propias de una Zona de Tratamiento Especial.
o Subprograma de competencias para promoción.
Objetivo: Desarrollar competencias especializadas para promoción de inversiones y comercio internacional.
o Subprograma de cultura empresarial.
Objetivo: Desarrollar competencias dirigidas a la cultura empresarial con orientación al cliente.
o Subprograma de satisfacción del personal.
Objetivo: Evaluar el grado de satisfacción del personal de CETICOS MATARANI.
6.3. Objetivos e Indicadores
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El Programa Multianual, mediante la Programación de Actividades, en consideración a una línea de base, define la meta para el 2012, detalla los indicadores, señala las metas anuales y a las áreas responsables de los programas y subprogramas.
Cabe señalar que se consideran únicamente los programas y subprogramas que provienen de os objetivos estratégicos impulsores, vale decir los objetivos estratégicos generales 3 y 4, con sus respectivos objetivos estratégicos específicos. No se consideran a los objetivos estratégicos generales 1 y 2, pues son de resultados.
Desarrollando los programas y subprogramas de los objetivos estratégicos generales 3 y 4, se alcanzarán los resultados esperados en los objetivos estratégicos generales 1 y 2.
Se debe destacar el carácter jerárquico de PEI, donde el programa multianual responde a los objetivos, misión y futuro deseado para CETICOS MATARANI.