1.- negociación - presentación cuatrimestral

LA NEGOCIACIN IDEAL CLAVES DEL XITO

6PS DE LA NEGOCIACIONPERSONA PRODUCTO PROBLEMA

PROCESOPODER PRONOSTICO

6Ps de la negociacin La P de PERSONA: es la que nos diagnostica con quien estamos tratando o negociando, tomando en cuenta su cultura, sus actitudes, su ego, sus intereses y su comportamiento. Esta comprobado, que una gran parte de personas toman la decisin de compra con base a experiencias previa, confianza, y emociones entre otras cosas.

Prof. Gmez Armario

6Ps de la negociacin P es la de PRODUCTO: Esta P caracteriza mas que nada lo que se esta negociando, ya sea algn producto o servicio. Aqu es importante notar las caractersticas intrnsecas del producto o servicio a vender y mas importante an es visualizar como esas caractersticas se traducen en beneficios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes.

Prof. Gmez Armario

6Ps de la negociacin P, es la de PROBLEMA: La negociacin del problema difiera a la de productos. Esta P se caracteriza a la negociacin conflictiva, con mltiples problemas, puede ser que nosotros la hayamos ocasionado o que la persona con la que estamos negociando sea conflictiva, o bien que la negociacin sea problemtica por su propia naturaleza.

Prof. Gmez Armario

6Ps de la negociacin La P de PROCESO: Este se encarga de definir la esencia misma de la negociacin, es decir como se esta desarrollando esta, tomando en cuenta a la personas, el producto o servicio, la problemtica, y sobre todo el tiempo en que se tarda en llevar a cabo dicha negociacin.

Prof. Gmez Armario

6Ps de la negociacin P de PODER: Esta P nos explica, mas que nada el poder que tiene una persona o cosa sobre otra al negociar, es decir la percepcin que tiene uno del otro. Aqu es necesario aclarar que todo aquello que le d confianza o justifique la compra al cliente es una fuente de poder, es por ello que un cliente desconfiado es el mejor amigo de nuestra competencia.Prof. Gmez Armario

6Ps de la negociacin P de PRONSTICO: Es relevante aclarar que el pronstico es algo que se encuentra fuera de las manos de las partes que estn negociando, puesto que este mas que nada es regido por las fuerzas externas (el mercado), por lo que es importante tener una clara visin del ambiente que rodea a la negociacin.

Prof. Gmez Armario

Negociacin RobustaVIDEO NEGOCIACIN MARATONICA VS ROBUSTA

Prof. Gmez Armario

Negociacin RobustaLas negociaciones robustas Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con los clientes se formen, cada vez slidas o fuertes, sean ms duraderas, y requieran de nuestra atencin.

Las negociaciones robustas en pocas palabras se podran definir, con una visin clara de las partes, objetivos claros y en la misma direccin, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas mximas y el cierre de la negociacin.

Prof. Gmez Armario

Negociacin RobustaLas negociaciones robustas Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con los clientes se formen, cada vez slidas o fuertes, sean ms duraderas, y requieran de nuestra atencin.

Las negociaciones robustas en pocas palabras se podran definir, con una visin clara de las partes, objetivos claros y en la misma direccin, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas mximas y el cierre de la negociacin.

Prof. Gmez Armario

NEGOCIADOR INTERNACIONAL

Tipo de Negociador InternacionalVARIABLE JAPONESES RABES ANGLOSAJONES FRANCESES VENEZOLANOS

Tipo de Negociador InternacionalVARIABLE JAPONESES RABES ANGLOSAJONES FRANCESES VENEZOLANOS

TOMA DE DECISIONESSEMANA 7 Del 17 al 22 de octubre

Catedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Temas de la semanaSubtemas Toma de decisiones Decisiones gerenciales Decisiones programadas y no programadas

Administracin de la toma de decisiones

Actividad grupal del temaActividad GrupalPerfil del Gerente 1. Investigar el tema: Perfil del Gerente 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 29 DE SEPTIEMBRE

Tarea individual de la semanaTarea IndividualRiesgo y certidumbre

1. Investigar el tema: Riesgo y certidumbre 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 22 DE OCTUBRE

Qu es la toma de decisiones? La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable.

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Qu es la toma de decisiones? El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones. Para ser eficaces en su trabajo deben poseer: conocimientos tcnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones.


Caractersticas de las decisiones gerenciales Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente: Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o aos para resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.


Decisiones programadas y no programadasDecisiones programadas: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.


Decisiones programadas Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante.


Decisiones no programadasDecisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.www.auladeeconomia.com

Decisiones programadas y no programadas En la prctica se establece, como regla general, que: Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.


Qu importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones? El grado de variabilidad de la incertidumbre depender de la situacin o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.


Caractersticas de las decisiones gerencialesRiesgo Incertidumbre

Decisiones programadas y decisiones no programadaswww.auladeeconomia.com

Conflicto

Caractersticas de las decisiones gerenciales Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa.

Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

Caractersticas de las decisiones gerenciales Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos.

Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

Administracin de la toma de decisiones Ncleo de la administracin de la toma de decisiones:


Administracin de la toma de decisiones Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco caractersticas: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.


Administracin de la toma de decisiones3. Impacto. En qu medida se ven afectadas otras reas o actividades. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos. 5. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o excepcionalmente?


Habilidades para administrar y toma decisiones Alta tolerancia a la ambigedad Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso alrededor de una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Evitar los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y las dificultades


ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONESSEMANA 8 Del 24 al 29 de octubreCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Temas de la semanaSubtemas Etapas de la toma de decisiones Suceso al estimulo Bsqueda de informacin Formulacin del problema Evaluacin de alternativas Eleccin de la mejor alternativa Implementacin Barreras

Actividad grupal del temaActividad GrupalPerfil del Gerente Investigar el tema: Perfil del Gerente Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

PRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea individual de la semanaTarea IndividualTcnicas bsqueda de informacin

1. Investigar el tema: Tcnicas bsqueda de informacin 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 29 DE OCTUBRE

Las etapas de la toma de decisiones1 2 3 4

Suceso de estmulo Bsqueda de informacin Formulacin del problema Evaluacin de alternativas Eleccin de la mejor alternativawww.auladeeconomia.com

56

Implementacin

Las etapas de la toma de decisiones1.- Suceso de estmulo Es la situacin que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre estn involucrados en las decisiones.

Las etapas de la toma de decisiones Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos. Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el mximo descuento posible.

Las etapas de la toma de decisiones Tambin, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron evidentes.

Las etapas de la toma de decisiones2.- Bsqueda de informacin Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de las alternativas. Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

Las etapas de la toma de decisiones Quienes toman decisiones buscan soluciones fciles: utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

Las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos, mediante la combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.

Las etapas de la toma de decisiones3.- Formulacin del problema Se debe plantear la situacin en trminos decisorios. Generalmente las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas.

Las etapas de la toma de decisiones Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la poltica indica que debe tener un ao como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

Las etapas de la toma de decisiones4.- Evaluacin de alternativas Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc. Pero tambin aspectos cualitativos como imagen, satisfaccin del cliente, ambiente laboral, etc.

Las etapas de la toma de decisiones En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones bsicas: Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el director. Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido. Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial. Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo permitido.

Las etapas de la toma de decisiones5.- Eleccin de la mejor opcin La persona que toma la decisin debe elegir la mejor opcin despus de haber analizado todas las alternativas viables. La alternativa elegida debe ser ejecutada.

Las etapas de la toma de decisiones En el ejemplo en anlisis, se ha escogido la opcin c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociacin con el director de ventas. De esta forma no se tiene que saltar la poltica sin autorizacin ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.

Las etapas de la toma de decisiones6.- Implementacin Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participacin de varias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y comprometerse con su exitosa implementacin.

La mejor decisin La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. Los gerentes no saben si las decisiones funcionarn: Nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero s sabrn que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisin posible.

Barreras La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin.

Barreras1. Prdida de contacto con los propios sentimientos 2. Evitacin de los problemas y de la ansiedad, con la finalidad de no experimentar sufrimiento 3. Carencia de una escala de valores 4. Escasa autoestima o falta de confianza en s mismo 5. Desesperanza, depresin y ansiedad

Barreras6. Idealizacin o imagen irreal del propio yo 7. Anulacin del propio yo, dependencia de los dems y necesidad obsesiva de agradar 8. Bsqueda obsesiva del reconocimiento y del primer lugar 9. Perfeccionismo y afn de tenerlo todo 10. Esperanza de cosas mejores, anhelo de lo que no se tiene, desprecio por lo que se tiene, y vivir de ilusiones

Barreras11. Vivir en la imaginacin 12. Temor al auto desprecio que pueda generarse si se toma una decisin errnea 13. Auto reproches provocados por las exigencias desmedidas 14. Ceguera ante las diversas opciones 15. Temor y distorsin de la presin del tiempo 16. Criterios errneos 17. Falta de integracin interna o grave desorganizacin

ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONESSEMANA 9 Del 31 de octubre la 5 de noviembreCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Temas de la semanaSubtemas Mtodos para la solucin de problemas Kepner / Tregoe Diseo de Experimentos (Taguchi) Diagrama de las 6 palabras Ishikawa Sistema 4 x 4 MPRG Rueda de Deming Mtodos para la evaluacin de alternativas Individuales Grupales

Actividad grupal del temaActividad GrupalDinmica Lluvia de Ideas 1. Investigar el tema: Dinmica Lluvia de Ideas 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 12 DE NOVIEMBRE

Tarea individual de la semanaTarea IndividualPensamiento Lateral 1. Investigar el tema: Pensamiento Lateral 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Mtodos solucin de problemasDotar al grupo de capacidades para obtener una mejora continua de los resultados Sincronizar la actividad del grupo con un mtodo comn de trabajo, aumentando la cohesin y los sentimientos de identidad Convertir a los miembros del grupo en protagonistas de actividades que les afectan Integrar al grupo en tareas que faciliten los cambios adaptativos de la organizacin

OBJETIVOS

Mtodos solucin de problemasCLASIFICACION DE LOS M.R.P.G. MAS FRECUENTES A

TRATAMIENTO DE PROBLEMAS TECNICOS COMPLEJOS TRATAMIENTO DE PROBLEMAS COTIDIANOS NO COMPLEJOS

KEPNER / TREGOEDISEO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI) DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS ISHIKAWA (D. Causa / Efecto) SISTEMA 4 X 4 M.P.R.G (Renault) P.D.C.A. (Rueda de Deming)

B

Mtodos solucin de problemas METODO KEPNER / TREGOEA ANALISIS DE SITUACIONES B ANALISIS DE PROBLEMAS C ANALISIS DE DECISIONES D ANALISIS DE SITUACIONES

Que est ocurriendo? Aclarar y evaluar situaciones Clasificar variables Descomponer sit. complejas

Enunciar propsito de la decisin Establecer resultados y recursos Clasificar objetivos: obligatorios / deseados Generar posibles alternativas Comparar decisiones en trminos cifrables

Enunciar el problema con claridad Qu, dnde, cundo, cunto Desarrollar posibles causas Centrarse en la causa predominante Verificar resultados de manipulacin Buscar una posicin anticipada a las consecuencias del mantenimiento del curso actual de la situacin

Mtodos solucin de problemas METODO TAGUCHIConsiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas estadsticas para recoger informacin a travs de la manipulacin de variablesUTILES MAS COMUNES Anlisis FactorialSIMULACION DE SISTEMAS

INFORMACIONES OBTENIDAS Efectos de las entradas sobre las salidas Relaciones causales entradas / salidas Valores ptimos de las entradasENTRADAS: valores de influencia. SALIDAS: respuestas del sistema

Anlisis de la varianzaRegresiones Mltiples

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Mtodos solucin de problemas DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRASEs un mtodo para analizar en un problema lo que ste es y lo que no es CONSTA DE 5 PASOS PASO 1 Definicin clara y concreta del problema PASO 2 Diagrama de las 6 palabras clave PASO 3 Ideas para completar el diagrama PASO 4 Reflexionar sobre las causas PASO 5 Identificacin de causas y proyecto de solucin

Dnde se produce y no se produce el problema

Cmo se reconoce y no se reconoce el problema?Cundo ocurre y no ocurre el problema? Qu causa y no causa el problema? Quin causa y no causa el problema? Por qu existe ahora el problema y no exista antes?

Mtodos solucin de problemas METODO ISHIKAWAEl mtodo intenta proporcionar a los componentes de los Crculos de Calidad una batera de herramientas para el tratamiento de los problemas.Sistemas de recogida de datos y muestreos Formas de ordenacin y clasificacin de los datos (diagrama causa / efecto) Utiles de representacin (histogramas, grficos...) Instrumentos para el control grfico de la calidad (S.P.C.)

Familia ACausa A1 Causa A2 Causa A3 Causa An

Familia BCausa B1 Causa B3 Causa Bn

Familia CCausa C2 Causa Cn

CAUSASCausa Dn Causa D3 Causa D1 Causa Nn Causa N1

EFECTOS

Familia D

Familia N

Mtodos solucin de problemas METODO 4 x4 (*)A ANTES El grupo elige un problema consensuado del tratamiento Define los criterios de la solucin del problema B DURANTE el tratamiento del problema D DESPUES del tratamiento del problema

Seguimiento y control por parte del grupo

PROBLEMA DEFINICION CAUSAS SOLUCIONES PROYECTOS

RECOGER DATOS AGRUPAR DATOS EVALUAR DATOS VALIDAR ACCIONES

Mtodos solucin de problemas METODO M..R.P.G. (*)CONSTA DE 9 FASES(con orientacin de herramientas para cada fase)

0

Elegir un problemaBrains-Torming Diagrama de Pareto Utiles de decisin Matriz compatibilidad

5 Comparar solucionesMatriz compatibilidad

1 2

6

Definir el problemaDatos Observaciones

Elegir soluciones Aplicar la solucinPlan de accin: Quin Qu, Cundo, Cmo, Por qu, Cunto

7

Buscar las causasHojas registro Diag. Causa / efecto Diagrama de Pareto

3 Buscar las solucionesMinimizando las causas

8

Seguir resultados

4 Definir criterios eleccinElegir tipo de solucinDesignar condiciones

9 Estandarizar resultados

Mtodos solucin de problemasMETODO P.D.C.A. (Rueda de Deming)

Mtodos solucin de problemasOtras herramientasTORMENTA DE IDEAS (Brains-torming)OBJETIVO METODO

Produccin de ideas (cantidad) Todos los miembros participan (2 3 ideas) Ninguna idea se critica ni enjuicia Todas las ideas expresadas se anotan Al final se agrupan las ideas en familias

DIAGRAMA DE PARETO

CONCEPTO

Las causas de los problemas se pueden jerarquizar siguiendo una regla constante20% 20%

El 20% de las causas provocan el 80% de los problemas

80%

El 80% de las causas provocan el 20% 80% de los problemas

Bsqueda de alternativasLa persona decisora debe identificar una serie de soluciones realistas y aceptables. Se trata de una etapa de produccin de ideas (creatividad), no de evaluacin


Bsqueda de alternativasINDIVIDUALES: Lista de atributos. Matriz de descubrimiento. Anlisis morfolgico. Pensamiento lateral. GRUPALES: Sinapsis. Mtodo K-J Brainstorming. Sinctica. Mtodo Delphi.www.auladeeconomia.com

Bsqueda de alternativasImplica las siguientes ACTITUDES: Observar distintas perspectivas de los hechos o situaciones. Liberarse de prejuicios, estereotipos, normas y conductas estandarizadas. Confianza y seguridad en uno mismo.


Bsqueda de alternativasOBSTCULOS A LA CREATIVIDAD: Estar demasiado ocupado y demasiado involucrado con un problema. Tener metas y objetivos contradictorios. La competencia (exigencias de resultados). Miedo a la crtica. Falta de confianza. El motivo principal que impide el pensamiento creativo es nuestra creencia de que nosotros no somos creativos. Un ambiente estril que hace no se estimulen los sentidos. Palabras speras (de otros o de nosotros).


Bsqueda de alternativasOBSTCULOS A LA CREATIVIDAD: Los medios de comunicacin masivos deshumanizadores pueden contribuir a las limitaciones en la creatividad. Estrs.

Rutinas. Creencias. Autocrtica. Modas intelectuales. Resistencia personal a los cambios.


Anlisis de alternativasFase de valoracin de cada una de las alternativas (soluciones) consideradas o propuestas. A) B) Tcnicas: Anlisis DAFO rbol de decisiones

Anlisis de alternativas DAFO

Anlisis de alternativas DAFO

Anlisis de alternativas rbol de decisiones Es una representacin grfica del problema de decisin cuando hay un suceso incierto y una decisin a tomar, proporcionando una visin estructurada del orden en que suceden los distintos eventos de decisin y ocurrencias de suceso.

Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

MODELOS TOMA DE DECISIONES

2do. ParcialSEMANA 10 Del 7 al 12 de noviembreCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Temas de la semanaSubtemas Los modelos de "toma de decisiones" Racionalidad. Racionalidad Limitada. Poltica. Intuicin. Satisfaccin. Seleccin. Bote de Basura.

Proyecto finalProyectoProyecto final 1. Revisemos los avances.


Actividad grupal del temaActividad Grupal ProyectoProyecto final 1. Realizar la agenda para la organizacin del Dinmica Lluvia de Ideas evento del proyecto final. Investigar el tema: Dinmica Lluvia de Ideas 2. Elaborado con: Ruta crtica( grficas de Pert o Elaborar un resumen de la investigacin. en Project). Preparar una exposicin de 5 minutos. 3. Investigar el grupo.rutas criticas. Exponer ante tipos de 4. Presentar resultados al grupo. los documentos. Anexar a su carpeta de evidencias 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

PRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMASEntrega: 8 DE OCTUBRE

Tarea individual de la semanaTarea IndividualIntuicin 1. Investigar el tema: Intuicin 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 12 DE NOVIEMBRE

Modelos tomas de decisiones1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Racionalidad. Racionalidad Limitada. Intuicin. Poltica. Satisfaccin. Seleccin. Bote de Basura.

Modelos tomas de decisiones1. Racionalidad

Se

refiere

a

opciones

que

son

consistentes e intentan minimizar los valores dentro de una serie de

restricciones especficas.

Modelos tomas de decisiones1. Racionalidad

Suposiciones de la racionalidad.Problema Se intenta Todas las claro y sin alcanzar una sola alternativas y ambigueda- meta bien concecuencias definida son conocidas des Se sabe con Las preferencias claridad cuales son constantes son las y estables preferencias. No existen restriccion de tiempo o costo La seleccin final maximizar los beneficios

Toma de decisin racional

Modelos tomas de decisiones2. Racionalidad Limitada Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un anlisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de informacin completa. Satisfactoria. Aceptacin de soluciones que son solo suficientemente buenas.

Modelos tomas de decisiones2. Racionalidad Limitada Los gerentes tienden a actuar bajo suposiciones de racionalidad limitada Los gerentes; la mayoria de las veces en el mundo real tienden a la racionalidad perfecta. A menos de que se trate de aplicar decisiones en las que intervienen variables exactas logran la

racionalidad perfecta.

Modelos tomas de decisiones3. Intuitiva Proceso inconsciente por el cual se toman

decisiones a partir de la experiencia y el juiciopersonal acumulado.

Pueden ser escenarios exploratorios, deanticipacin, simulacin, anlisis Delphi,

analoga histrica, impactos cruzados...)

Modelos tomas de decisiones4. Poltica En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica.

Modelos tomas de decisiones5. Satisfaccin A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera

alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera quelas personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y metas claras.

Modelos tomas de decisiones6. Seleccin Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto,

la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y compararlas consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas.

Modelos tomas de decisiones7. Bote de Basura Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones

quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Lasinstituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONESSEMANA 11 Del 14 al 19 de noviembreCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Temas de la semanaSubtemasMtodos para tomar decisiones De Bono 1. El mtodo del dado 2. El mtodo del camino ms fcil 3. El mtodo del deletreo ("spell out") 4. El mtodo del "asno de balaam" 5. El mtodo de la solucin ideal 6. El mtodo de "la mejor casa" 7. El mtodo del "que pasa si?"("what if?") 8. El mtodo de la matriz simple 9. El mtodo de la matriz llena 10. El mtodo del menor esfuerzo

Actividad grupal del temaActividad GrupalNegociacin Comercial 1. Se recibir un invitado externo. 2. Se negociara por grupo. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Tarea individual de la semanaTarea IndividualHeurstica

1. Investigar el tema: Heurstica 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Mtodos para tomar decisiones De Bono1. El mtodo del dado Es ms importante tomar la decisin correcta o estar contento con la decisin tomada ? Muchas veces hacer que una decisin funcione

suele ser ms conveniente que elegir la decisinms correcta. Las decisiones suelen justificarse y gustarse slo despus de tomadas.

Mtodos para tomar decisiones De Bono2. El mtodo del camino ms

fcil Primero se elige la alternativa ms

fcil y luego se hace un esfuerzopositivo para armar y justificar la decisin.

Mtodos para tomar decisiones De Bono3. El mtodo del deletreo

("spell out") Imaginar que se elige por turno cada una de las alternativas. Describir por qu se tom cada

decisin. Ver cul suena mejor.

Mtodos para tomar decisiones De Bono4. El mtodo del asno de

balaam Parecido al anterior, pero buscandopor turno por qu no elegir cada alternativa.

Mtodos para tomar decisiones De Bono5. El mtodo de la solucin ideal Se listan las alternativas y luego se ignoran.Se imagina la alternativa ideal, en trminos generales, no en detalle.

Se busca en la lista la que ms se acerca alideal.

Mtodos para tomar decisiones De Bono6. El mtodo de "la mejor casa" El mejor lugar ("home") para una idea es la

situacin o el contexto en el que la idea puedaprosperar (la mejor posicin en el equipo o el mejor lugar para el florero). Para qu tipo de persona, en qu tipo de circunstancia, ser sta la mejor alternativa elegida (vg. pegarle a alguien si

soy musculoso: lo soy?)?

Mtodos para tomar decisiones De Bono7. El mtodo del "que pasa si?"("what if?") Nos preguntamos ante qu tipos de "what if" una alternativa deja de ser atractiva. As

se asla la verdadera razn de esa decisinparticular.

Mtodos para tomar decisiones De Bono8. El mtodo de la matriz simple Se listan en una matriz: en forma horizontal las cualidades y en forma vertical las alternativas. Se buscan las "cualidades cruciales". Se pregunta:

Qu alternativas sobreviven a las demandascruciales?

Mtodos para tomar decisiones De Bono9. El mtodo de la matriz llena Se listan todas las prioridades,

valores

y

consideraciones

necesarias para la decisin.

Mtodos para tomar decisiones De Bono10. El mtodo del menor

esfuerzo

Temor/ambicin/pereza: cul requiere el menor esfuerzo.

TRAMPAS Y SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONESSEMANA 12 Del 21 al 26 de noviembreCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Temas de la semanaSubtemas Heurstica (heuristics) Sesgo (biases) Enmarcamiento (framing)

Actividad grupal del temaActividad Grupal ProyectoProyecto final 1. Realizar la agenda para la organizacin del Negociacin Comercial evento del proyecto final. Se recibir un invitado externo. 2. negociara por grupo. crtica( grficas de Pert o Se Elaborado con: Ruta en a su carpeta de evidencias los documentos. AnexarProject). 3. Investigar tipos de rutas criticas. 4. Presentar resultados al grupo. 5. Anexar aDE NOVIEMBRE Entrega: 26 su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 8 DE OCTUBRE

Tarea individual de la semanaTarea IndividualResumen del curso 1. Elaborar un resumen de los 5 temas estudiados en el curso. 2. Redactar una posicin final para cada uno de los 5 temas. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Heurstica, Sesgos y Enmarcamiento. Heurstica (heuristics) las reglas de fuerte base emprica para tomar decisiones.

Sesgo (biases) Una predisposicin hacia el error.

Enmarcamiento (framing) La aproximacin del fenmeno.

Heurstica Kahneman y Tversky establecen que el ser humano utiliza normalmente tres mtodos heursticos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre, para medir probabilidades y predecir valores y que estos mtodos, si bien son legtimos, conducen a errores sistemticos. Este grupo de sesgos acta especialmente en las situaciones de incertidumbre.

Heurstica Representatividad, que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad de un objeto o evento. El error es no tener en cuenta el grado de representatividad de las muestras que se estn considerando.

Heurstica Disponibilidad de circunstancias o escenarios, que es utilizado a menudo cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la factibilidad de un hecho en particular, tambin llamada la trampa de la capacidad de recordar, la trampa de la memoria?. No tenemos en cuenta los hechos reales, sino aquellos que nos producen mayor impresin o los primeros que se nos ocurren.

Heurstica Anclaje, utilizado en prediccionesnumricas cuando los valores relevantes estn disponibles. Cuando estamos recapacitando sobre una decisin, la mente concede un peso desproporcionado a la primera informacin que recibe. Las impresiones, las estimaciones o los datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores.

Sesgos Existen diversos sesgos que influyen en nosotros de manera cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian. Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (tambin llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos.

Sesgosa) Efecto marco o El principio de invariacin o La trampa de la expresin.- Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisin. b) Axioma de Independencia.- Este axioma es el ms importante delas teoras normativas. Es el ms violado. Deformacin en la evaluacin de los eventos de baja probabilidad (pero no imposibles) o de alta probabilidad (pero no ciertos).

c) Efecto de la situacin creada.- Los seres humanos tendemos atener una predisposicin por las alternativas que no implican una ruptura, es decir, perpetuar el statu quo, la situacin creada que es, muchas veces, lo ms seguro, la situacin de menor riesgo psicolgico. Se lo conoce como el efecto de ser conformista.

Sesgosd) Efecto de comprobacin.- Esta falla nos empuja a buscarinformacin que ratifique la opinin o el instinto que tenemos y, al mismo tiempo, a evitar la informacin que puede contradecirlo.

e) Efecto de los costos irrecuperables (costos hundidos).- Laspersonas tenemos la inclinacin a adoptar decisiones que justifiquen nuestras propias decisiones anteriores, aunque stas ya no resulten vlidas.

f) Efecto Exceso de confianza.- Atribuirle a nuestra destrezaresultados que son claramente producidos por la suerte, nos puede llevar a errores de juicio y percepcin.

Sesgosg) Efecto del Criterio Pesimista (Lo mejor de lo peor).- Estatrampa presente en las personas con una significativa aversin al riesgo, tambin llamada trampa de la prudencia, puede llevar a decisiones errneas, tanto como a un exceso de confianza.

h) Hbito de la obediencia.- Muchas personas tienen tan arraigado elhbito de obedecer que actan as sin darse cuenta de lo que estn haciendo.

i) Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos.- Si lasactitudes de un grupo estn sesgadas en una direccin, se vuelven an ms sesgadas por el hecho de interactuar. Esto explica por qu las actitudes grupales son ms extremas que las individuales. Por otro lado, este efecto lleva a otros dos aspectos:

Sesgosj) Prdida de la capacidad de autocrtica. k) Exacerbacin del poder y de la influencia. Seas distintivas degrupo influyen en la propia conducta.

l) Sesgo de dominancia fctica.- Tiene que ver con aferrarse a laprimera accin posible, en lugar de reflexionar sobre todas las acciones factibles.

m) Existencia de estereotipos.- En general, su principal efecto puedeser que slo recordemos lo que esperamos or: ese estereotipo domina la expectativa. En particular, con relacin a estereotipos positivos, pueden hacer aparecer efectos de halo. Los estereotipos negativos son poderosos y difciles de erradicar.

Sesgosn) Falta de coherencia.- Implica disminuir los efectos de lo que no sepuede obtener, la sobrevaloracin de la opcin elegida.

o) Analogas con el pasado.- Toda decisin debe basarse siempre en lasituacin actual, mirando hacia el futuro y slo observar el pasado para aprender de l.

p) Emociones.- Todas las personas sometidas a una intensa emocinpueden pensar y actuar errneamente, distorsionando la realidad, la visin del mundo y hasta sus propias preferencias.

Enmarcamiento. Es a travs del cual se efecta una descripcin del tema a decidir.

Aversin al riesgo dice relacin con el hecho que, psicolgicamente los agentes econmicos le otorgan ms importancia a una perdida que a una ganancia de la misma magnitud. Perdida segura en este caso dice relacin que los sujetos econmicos aceptaran un curso de accin riesgoso en un intento por evitar una perdida segura.

EXAMENES FINALESSEMANA 13 Del 13 al 29 de noviembre


EXAMENES FINALESSEMANA 14 Del 2 al 10 de diciembre


PREPARACION PARA UNA NEGOCIACIN

En toda negociacin la falta de preparacin es nuestra mayor desventajaPor qu no se preparan los negociadores?

Se asume que si solamente se habla, los riesgos son pocos.Cmo saber si estar de acuerdo o nos debemos retirar. Al no estar preparados, cedemos la iniciativa a la otra parte.

Se asume que la preparacin ocupa demasiado tiempo.ES muy probable que a la larga ahorre tiempo

No se conoce la forma de prepararse bienSi nos centramos en lo que se pedir y lo que se podr conceder, nos estamos colocando en una negociacin de controversia o suma cero. No se pueden encontrar soluciones creativas para que el pastel se haga mayor antes de dividirlo.

TENER UNA ESTRUCTURA LE AYUDAR A PREPARSE MEJOR PARA UNA NEGOCIACIONMEJOR no siempre significa que tenga que ser ms detallado o invertir ms tiempo. MEJOR quiere decir lo que sea apropiado para la negociacin

Si tenemos poco tiempo antes de empezar una negociacin:

Preparacin SbitaA la luz de un diagnstico, decida qu elementos son a los que Ud. debera conceder una atencin prioritaria

Preparacin Prioritaria

Trabaje con todos los elementos, yendo de un lado a otro acorde se requiera en el proceso de negociacin

Preparacin Completa

Segn Roger Fisher y Danny Ertel, el buen resultado de una negociacin comprende siete elementos o piedras angulares:Intereses Cuanto ms hayamos pensado de antemano en lo que necesitamos o lo que nos importa, ms probable es que podamos llegar a satisfacerlos. Opciones Cuantos ms posibles acuerdos o partes de posibles acuerdos seamos capaces de poner sobre la mesa, ms probable es que se encuentre alguno que reconcilie los intereses de forma satisfactoria.

Alternativas Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier otra alternativa que no se halle sobre la mesa de negociacin. Antes de aceptar un trato o rechazarlo se debe tener una idea clara de qu otras cosas podramos hacer. Legitimidad Debemos ser tratados y tratar con justicia. Se debe encontrar normas externas que se puedan utilizar como espada para persuadir a los dems que se les trata con justicia y que a la vez nos sirva de escudo.Comunicacin Comunicacin buena en doble va, ya que las partes buscan influir en los dems. Se debe pensar por adelantado, qu es lo que queremos escuchar y qu vamos a decir. Relaciones Se debe tener idea sobre la forma de construir una relacin que facilite el acuerdo, y no de obstaculizarlo. Compromiso La calidad de un resultado tambin se mide por la calidad de las promesas que se hacen. Se debe pensar de antemano en promesas concretas, realistas y alcanzables en el tiempo.

Preparacin Sbita

Cosas que debe Ud. Estar dispuesto a poner sobre la mesa

Mis InteresesAquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores1.2.3.4.5.-

OpcionesPosibles acuerdos que podemos alcanzar.

LegitimidadLos criterios o precedentes externos que pueden convencer a uno o a ambos de que un acuerdo propuesto es justo.1.2.3.4.5.-

Sus InteresesLo que yo creo que a ellos les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores1.2.3.4.5.-

1.2.3.4.5.-

Mi alternativa de salidaQu puedo hacer si me marcho sin llegar a un acuerdo? Qu es lo mejor? Qu debera hacer realmente?

CompromisoSi llegamos a un acuerdo, nos comprometemos con alguna opcin

Preparacin Prioritaria Las preguntas de diagnstico ayudan a determinar en qu aspectos o elementos puede invertir Ud. ms tiempo de preparacin. Se debe reconocer que no todas las preguntas de un grupo sern aplicables, pero como punto de partida elija el grupo que ms le intrigue, para definir los retos principales a los que Ud. Se enfrentar en la negociacin especfica.

Intereses

PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras demandas? Por qu quiero lo quiero? Estoy seguro? He asignado prioridades a los temas que son importantes para mi? Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia? He dejado de tener en cuenta qu es lo que yo querra si estuviera en su lugar?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios INTERESES 1, INTERESES 2 e INTERESES 3

Opciones


Parece que la negociacin va a dar como resultado que hay uno que gana, y el otro que pierde? Se trata de un negocio o de una situacin familiar en que las dos partes tienen algo que ganar? Es posible que nuestros intereses sean compatibles? Hemos realizado, en algn momento, una sesin de lluvia de ideas sobre las posibilidades? Hemos llegado a un punto muerto?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios OPCIONES 1 y OPCIONES 2

Alternativas


Pienso que debo llegar a un acuerdo? Tengo asumido que ellos han de hacerlo? No estoy seguro de lo que har si las negociaciones terminan sin que se llegue a un acuerdo? Pienso que tiene ms poder que yo? o Pienso que el ms poderoso soy yo? Se lo que harn ellos si no se llega a un acuerdo?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios ALTERNATIVAS 1, ALTERNATIVAS 2, ALTERNATIVAS 3 y ALTERNATIVAS 4.

Legitimidad


Me preocupa que puedan acorralarme? Me tratan injustamente? Ayudara si les proporcionara unos argumentos convincentes del motivo por el que mi propuesta en justa para ellos? Tendr que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera de acuerdo con lo que hemos acordado? Tendrn que hacerlo ellos? Existen crticos que es probable que nos ataquen a uno de nosotros o a ambos?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios LEGITIMIDAD 1, LEGITIMIDAD 2 y LEGITIMIDAD 3.

Comunicacin


Se lo que quiero escuchar? Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y emptica todo lo que digan? Los mensajes que quiero hacer llegar son claros? He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos quieran escucharme?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios COMUNICACIN 1 y COMUNICACION 2

Relaciones


Es probable que nuestra relacin de trabajo sea difcil? Es probable que yo est a la defensiva o me comporte de forma antagnica con esta persona? Podra ser que esta negociacin lesionara nuestra relacin? Podra ser que me fuera difcil hablar de dinero con ellos? Se trata de alguien con quien necesitar trabajar en el futuro?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios RELACION 1 y RELACION 2

Compromiso


Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar, siendo realista, al trmino de la negociacin? Me estoy acercando al momento de tomar una decisin? Hay ms cosas por hacer, despus de que ambos digamos si ? Tengo claro quien tiene autoridad para comprometerse?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios COMPROMISO 1 y COMPROMISO 2

InteresesQU ES LO QUE LA GENTE QUIERE REALMENTE?Los intereses son las necesidades, deseos y temores, son los que dirigen las negociaciones. Son distintos de las posiciones. Una posicin es una forma de satisfacer intereses, es un medio, no un fin.

ERRORES COMUNESFORMULARIO INTERESES 1 Identificar las partes

Se centra en las posiciones, en lugar de los intereses Pensar nicamente en lo que quiere

FORMULARIO INTERESES 2 Aclarar los intereses

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADOFORMULARIO INTERESES 3 Indagar en busca de los intereses subyacentes

Busca los intereses que estn detrs de las posiciones

Asigna prioridades a sus interesesConsidera los interese de la otra parte

FORMULARIO

INTERESES 1 Identificar las partes

Negociador: _______________ Oponente:_______________ Asunto:_______________

Escriba los nombres de las personas o grupos involucrados en la negociacin. Pngase Ud. Como Negociador, y la persona con la que Ud. Est tratando directamente como Oponente. En los espacios de abajo, escriba los nombres de otras personas que pueden verse significativamente afectadas pro el resultado de la negociacin. Gente de mi lado a los que puede importarles el resultado Gente de su lado a los que puede importarles el resultado

Partidarios?____________________ Amigos?_______________________ Familia? ______________________ Jefe? _________________________ Otros?________________________

Partidarios?_________________ Amigos?____________________ Familia? ____________________ Jefe? ______________________ Otros?______________________

Fecha de preparacin: _______________

FORMULARIO

INTERESES 2 Aclarar los intereses


Mo Qu es lo que me importa a mi?

Suyo Si yo estuviera en su piel, Qu es lo que me importara o me preocupara?De manera personal ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde los negocios ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Otros Cules son las preocupaciones de otros que pueden verse afectadas de forma significativaOtro 1 ---------------------------------------------------Otro 2 -----------------------------------------------------------------------------------Otro 3 -------------------------------------------------------------------------------------

De manera personal -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde los negocios ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


FORMULARIO

INTERESES 3 Indagar en busca de los intereses subyacentes


Relacione en la columna de la izquierda los interese ms importantes para Ud. Y su contrincante que ha identificado en el formulario INTERESES 2. Para cada uno de ellos, pregntese Por qu? y con qu propsito?. Si descubre unos intereses ms profundos, inclyalos en la segunda columna. Por ltimo, intente calificar sus propios intereses repartiendo 100 puntos entre ellos, de acuerdo con su importancia relativa.

Intereses Importantes (procedentes de INTERESES 2) Mos 1.____________ 2.____________ 3.____________ Suyos 1.____________ 2.____________

Intereses bsicos o subyacentes(Pregntese Por qu? y Con qu propsito?

Importancia relativa (Distribuya 100 puntos) 30 20 10 20 10 10

1.1____________ 1.2____________ 2.1 ____________ 3.1 ____________ 3.2 ____________ 3.3 ____________ 1.1____________ 1.2____________ 2.1 ____________ 2.2 ____________ 2.3 ____________


OpcionesQU SON ACUERDOS POSIBLES O PARTES DE UN ACUERDO?De la diversidad surge la oportunidad de crear valor. Se trata de reconocer la forma en que las diferencias pueden ayudar a estar mejor de lo que se hubiera estado sin un trato.

ERRORES COMUNESFORMULARIO OPCIONES 1 Crear opciones para satisfacer intereses

Utilizar un enfoque estrecho y parcial La negligencia en valorar las diferencias

FORMULARIO OPCIONES 2 Encontrar formas de aumentar al mximo las ganancias conjuntas

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO Busca la forma de trabajar juntos para obtener mucho ms provecho Encuentra valor en las diferencias:Riesgo Cadencia del tiempo Timing Percepciones Valor marginal de la misma cosa

FORMULARIO

OPCIONES 1 Crear opciones para satisfacer intereses


Observe su formulario INTERESES 3 y luego haga una lista de las posibles formas de satisfacer los intereses de ambas partes (relacione los intereses en el orden de su importancia relativa)

Mis Intereses

Opciones Posibles

Sus intereses

1.____________2.____________ 3.____________

1.____________2.____________ 3.____________

4._____________

4.____________


FORMULARIO

OPCIONES 2 Encontrar formas de aumentar al mximo las ganancias conjuntas


Piense en formas de combinar habilidades y recursos para satisfacer los intereses clave de ambas partes

Inventario de habilidades y recursos Para M 1.____________

Combine recursos similares para generar valor

Combine recursos diferentes para generar valor 1.____________

2.____________ 1.____________

3.____________2.___________ Para ellos 1.____________ 2.____________ 3.____________Fecha de preparacin: _______________

2.___________

3.____________

4. ___________

AlternativasQU VOY A HACER SI NO NOS PONEMOS DE ACUERDO?Las alternativas son otras formas de conseguir la satisfaccin de sus intereses, los cuales pueden ser satisfechos de dos formas: a travs de una solucin negociada ( opcin) a travs de alguna accin que realiza independiente (ya sea un esfuerzo personal o apoyo/convenio con alguien fuera de la negociacin que realiza)FORMULARIO ALTERNATIVAS 1 Pensar en las alternativas que tengo a un acuerdo negociado FORMULARIO ALTERNATIVAS 2 Seleccionar y mejorar mi MAPAN FORMULARIO ALTERNATIVAS 3 Identificar las alternativas abiertas a la otra parte FORMULARIO ALTERNATIVAS 4 Hacer una estimacin de su MAPAN

ERRORES COMUNES

No pensar en su MAPAN (Mejor alternativa para un Acuerdo Negociado)Asumir que su MAPAN es siempre el mismo

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADOConoce su MAPAN

Refuerza su MAPANConsidera el MAPAN de la otra parte

FORMULARIO

ALTERNATIVAS 1 Pensar en las alternativas que tengo a un acuerdo negociado Mis intereses clave: 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________


Qu podra hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?

Alternativas posibles Alt. 1.____________ Alt. 2.____________ Alt. 3.____________ Alt. 4._____________

Pros

Contras


FORMULARIO

ALTERNATIVAS 2 Seleccionar y mejorar mi MAPAN


De entre mis alternativas, qu es lo que har, realmente, si no llegamos a un acuerdo (mi MAPAN)? Por qu?

Qu puedo hacer para mejorar mi MAPAN? (Anote los pasos concretos que puede dar para mejorar su MAPAN, incluso antes de empezar la negociacin)


FORMULARIO

ALTERNATIVAS 3 Identificar las alternativas abiertas a la otra parte Sus intereses clave: 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________


Qu podran hacer ellos para satisfacer sus intereses si no llegamos a un acuerdo?

Alternativas posiblesAlt. 1.____________ Alt. 2.____________ Alt. 3.____________ Alt. 4._____________

Pros

Contras


FORMULARIO

ALTERNATIVAS 4 Hacer una estimacin de su MAPAN


Qu hara yo, si estuviera en su lugar? Qu alternativa de autoayuda, de entre las suyas, les parecera mejor?

De qu forma que sea legtima, puedo hacer que su MAPAN parezca menos atractiva? Haciendo que sea ms difcil de alcanzar? Influyendo en su percepcin de lo poco juicioso o de lo caro que puede ser?


LegitimidadQU CRITERIOS UTILIZAR PARA CONVENCERNOS, A CADA UNO DE NOSOSTROS DE QUE NO ESTAMOS SIENDO TIMADOS?Siempre nos enfrentaremos a la realidad de los intereses que entran en conflicto. Los criterios de justicia e imparcialidad son tan valiosos como una espada a la hora de persuadir a los dems, y como un escudo para protegernos a nosotros mismos de ser tratados injustamente. Siempre nos gusta saber que un resultado propuesto es justo y que se mide gracias a algn criterio externo.FORMULARIO LEGITIMIDAD 1 Utilice las reglas o pautas externas como una espada y como un escudo FORMULARIO LEGITIMIDAD 2 Utilice la imparcialidad del proceso para persuadir FORMULARIO LEGITIMIDAD 3 Ofrzcales una frmula atractiva de explicar la decisin

ERRORES COMUNES Ignorar completamente la legitimidad No conseguir imaginarse cmo su adversario explicar el acuerdo Pensando en solo una nica base lgica

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADODesarrolla toda una gama o abanico de justicia e imparcialidad

Piensa en los procesos imparcialesSe prepara para ayudarles a explicar el resultado

FORMULARIO

LEGITIMIDAD 1 Utilice las reglas o pautas externas como una espada y como un escudo


A qu pregunta sustantiva concreta ha de darse respuesta en esta negociacin?

Pautas posibles (precedentes, benchmarks, costumbres anteriores, principios aceptados, etc) Site cada pauta a lo largo de una lnea que vaya desde lo menos favorable para Ud. a lo ms favorable. Debajo de cada pauta indique el respectivo % acorde a lo que signifique en este casoPautas: Menos favorable Ponderacin de pauta: Ms favorable

Otras pautas que pueden ser importantes o necesitar investigacin


FORMULARIO

LEGITIMIDAD 2 Utilice la imparcialidad del proceso para persuadir


Procesos Persuasivos Si Ud. no puede estar de acuerdo con una respuesta, puede estar de acuerdo con el proceso para encontrar una respuesta con la que se pueda estar de acuerdo. Si alguna de las siguientes le parece interesante cmo podra aplicarla a este caso?

Yo corto, t eligesTire una moneda al aire Obtenga la opinin de un experto Deje que decida un rbitro

El test de la Reciprocidad En algunos casos la reciprocidad puede ser muy persuasiva. Hay algunas negociaciones en las que su oponente est en una posicin similar a la suya?Si es as, qu pautas, normas o argumentos utiliza en esa situacin?

Cmo podra Ud. aplicar aqu esas normas o argumentos?


FORMULARIO

LEGITIMIDAD 3 Ofrzcales una frmula atractiva de explicar la decisin


Planteamientos que legitimen y justifiquen los acuerdos a los que se lleguen

1.- _______________________________________________________________

2.-________________________________________________________________

3.-________________________________________________________________


ComunicacinESTOY PREPARADO PARA ESCUCHAR Y HABLAR DE FORMA EFICAZ?Cuando negociamos, deberamos esforzarnos por conseguir una buena comunicacin, que tienda a eliminar los malos entendidos, que acerquen a las partes en lugar de separarlas an ms. y hacer que las negociaciones marchen de forma ms eficiente.

ERRORES COMUNESFORMULARIO COMUNICACIN 1 Cuestionar mis suposiciones e identificar las cosas que debo escuchar

Centrarse en ensayar frases. Es ms importante comprender y escucharIgnorar los puntos dbiles o ngulos muertos. Nunca podremos saber totalmente las intenciones o percepciones de los otros.

FORMULARIO COMUNICACION 2 Volver a formular para ayudarle a comprender

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO Invierte tiempo y esfuerzo en el proceso de escucha para poder realizas la comunicacin en doble va

FORMULARIO

COMUNICACION 1 Cuestionar mis suposiciones e identificar las cosas que debo escuchar


El primer paso al tratar con sus puntos dbiles es estar enterado de su existencia. En la columna de la izquierda, ponga sus suposiciones con respecto a las intenciones y percepciones de la otra parte. En la de la derecha, anote las frases clave que su oponente puede decir y que deben conducirle a Ud. a cuestionar sus propias suposiciones

Mis suposiciones (Yo supongo que)Las intenciones de ----- (la otra parte) son :

Cosas que tengo que escuchar

Las percepciones que --- (la otra parte) tiene de mi son:


FORMULARIO

COMUNICACION 2 Volver a formular para ayudar a comprender


Su perspectiva(Escriba de 3 a 5 frases o declaraciones que puede hacer Ud. para manifestar claramente sus intereses)

Cmo puede sonarles a ellos?(Para cada frase haga una lista de ls posibles respuestas de su oponente, por ejemplo Si pero)

Volver a formular(Vuelva a manifestar sus intereses para que ellos lo escuchen mejor)

1.___________________ ____________________ ____________________ 2.___________________ ____________________ ____________________ 3.___________________ ____________________ ____________________

1.1 ______________ 1.2______________

2.1 _______________ 2.2 _______________ 3.1_______________


RelacinESTOY PREPARADO PARA TRATAR CON LA RELACIN?Es un elemento crtico en cualquier negociacin y que por lo general genera ansiedad. La buena relacin nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. Se debe pensar en la forma en que deberamos tratarnos, y luego planear los pasos que nos han de llevar en esa direccin

ERRORES COMUNESFORMULARIO RELACION 1 Separar los temas de la gente, de los temas esenciales

Confundir la relacin con lo esencial Suponer que la relacin es algo que viene dado y que es culpa suya

FORMULARIO RELACION 2 Prepararse para construir una buena relacin de trabajo

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO Trata y maneja la relacin y lo esencial, de forma independiente la una de la otra Da pasos incondicionalmente constructivos para mejorar la relacin

FORMULARIO

RELACION 1 Separar los temas de la gente, de los temas esencialesDescriba su relacin (utilice adjetivos)


Separe la relacin de la sustanciaTemas y problemas esenciales(Dinero, trminos, fechas y condiciones)

Temas y problemas de relacin (Fiabilidad, aceptacin mutua, emociones, etc.)

Opciones y remedios esenciales(Piense en acudir a los temas/formularios sobre INTERESES y OPCIONES)

Formas de mejorar la relacin(Asegrese de que no son concesiones esenciales)


FORMULARIO

RELACION 2 Preprese para construir una buena relacin de trabajoDescriba su relacin (utilice adjetivos)


Qu es lo que puede ir mal ahora?Qu es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual? Qu puede ocasionar una falta de confianza? Qu es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos coartados? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos falta al respeto? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?

Qu puedo hacer para. intentar comprenderlos mejor?

demostrar mi fiabilidad?

centrarnos en la persuasin en lugar de en la coercin? demostrar aceptacin y respeto?

equilibrar la emocin y la razn?


CompromisoQU COMPROMISOS DEBERIA BUSCAR O HACER?Son acuerdos sobre lo que cada parte har en realidad, y deben ser claros, bien planeados y duraderos. Los buenos negociadores empiezan por pensar donde les gustara terminar, (que no es lo mismo que tener una posicin fijada en la mente), lo que permite identificar caminos para llegar a ese punto. Los buenos negociadores deben ser proactivos y decididos a cumplir con los compromisos.

ERRORES COMUNESFORMULARIO COMPROMISO 1 Identificar los temas que han de ser incluidos en el acuerdo

No saber a qu se parece la expresin hecho Suponer que todos saben de qu se tratar en la reunin. No conseguir determinar qu acciones son necesarias para alcanzar un acuerdo

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADOFORMULARIO COMPROMISO 2 Planificar los pasos que conducirn al acuerdo

Hace una planificacin anticipada de los compromisos Aclara el propsito, el producto y el proceso de sus reuniones Planifica el proceso para conseguir un compromiso

FORMULARIO

RELACION 1 Separar los temas de la gente, de los temas esencialesDescriba su relacin (utilice adjetivos)


Separe la relacin de la sustanciaTemas y problemas esenciales(Dinero, trminos, fechas y condiciones)

Temas y problemas de relacin (Fiabilidad, aceptacin mutua, emociones, etc.)

Opciones y remedios esenciales(Piense en acudir a los temas/formularios sobre INTERESES y OPCIONES)

Formas de mejorar la relacin(Asegrese de que no son concesiones esenciales)


FORMULARIO

RELACION 2 Preprese para construir una buena relacin de trabajoDescriba su relacin (utilice adjetivos)


Qu es lo que puede ir mal ahora?Qu es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual? Qu puede ocasionar una falta de confianza? Qu es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos coartados? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos falta al respeto? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?

Qu puedo hacer para. intentar comprenderlos mejor?

demostrar mi fiabilidad?

centrarnos en la persuasin en lugar de en la coercin? demostrar aceptacin y respeto?

equilibrar la emocin y la razn?


Oratoria = habilidad emocional La Oratoria es una habilidad racional-emocional No se mejora simplemente con trabajo racional Es similar a la actuacin Requiere trabajo previo de autoprogramacin emocional e instintiva (preparacin y ensayo)

Oratoria = programacin y ejecucin En la preparacin gobierna la funcin conciente Concientemente se programa el inconsciente Bsicamente por repeticin Hasta la fijacin inconsciente En la ejecucin se libera la funcin inconsciente, dejando al conciente en segundo plano

Tips para el orador efectivo Autoconfianza y autodominio La piedra fundamental Superacin del pnico escnico Todos pueden hacerlo Esfuerzo y autosuperacin Soportar el inevitable perodo inseguridad Feedback de refuerzo Anclajes, autosugestin Prctica y avance gradual Espejo, autograbacin y filmacin Relajacin previa Ejercicios de respiracin Ejercicios de memoria Manejo de objeciones

de

Tips para el orador efectivo Informacin clave para la preparacin: Naturaleza de la ocasin Naturaleza de la audiencia Necesidades de la audiencia? Preocupaciones de la audiencia? Tiempo acordado para exponer Caractersticas del lugar Tamao, acstica y ayudas visuales en la sala Iluminacin Aire acondicionado y calefaccin Ubicacin de asistentes

Cantidad de oyentes Si es el nico orador o, de lo contrario, en qu orden hablar Temas que tocarn los dems oradores, si los hay

Tips para el orador efectivo Punto clave: Objetivo CLARISIMO! Pregunta bsica para orientar toda la preparacin: Qu quiero que piensen, sientan y hagan los asistentes luego del discurso..?

Tips para el orador efectivo Preparacin, preparacin, preparacin... Autoanlisis profundo Por qu ese tema?, por qu a esa audiencia? Por qu ese da?, por qu en ese lugar?

Beneficios de la idea que se desea vender..!! Dedicacin importante, 3 a 1 mnimo Investigacin del tema Gurs del tema..? ltimas novedades..? Curiosidades y puntos sin resolver...

Maduracin suficiente Estudiar 100 para hablar 10! Asociacin con propias experiencias Preguntas u objeciones posibles? Ensayo en papel, luego en voz alta, luego con gente

Tips para el orador efectivo Claridad (impacto racional) Estructura coherente!! Intro, desarrollo, cierre

y

orden

Jams abandonar el tema..! Comunicar contexto No presentar ms de un concepto importante cada media hora aprox. Cada concepto requiere introduccin, presentacin, ejemplificacin, profundizacin, ms ejemplificacin, redundancia, analogas, humor, ronda de preguntas y conclusin

Tips para el orador efectivo Claridad y (impacto racional) Manejar repeticin y redundancia!! Ejemplificacin Grficos 1 grfico = 1000 palabras

orden

Analogas y metforas Comparar lo conocido con lo nuevo (p.ej: cambio organizacional = crecimiento de un rbol)

Contrastes antes-despus Estadsticas y cifras duras Evitar jerga ante pblico no especializado (y viceversa)

Tips para el orador efectivo

Persuasin y movilizacin (impacto emocionalinstintivo)Lo bsico: Investigar a la audiencia Manejar expectativas Seguir protocolos Ajustarme a cultura de la audiencia Utilizar smbolos comunes Utilizar lenguaje comn Elegir lugar adecuado Elegir momento adecuado oportunidad No criticar! Aceptar crticas con calma Utilizar buen humor Acompaar con elementos contextuales adecuados:

Msica, comida, perfumes, actividades, regalos, chistes, otras personas

Tips para el orador efectivo Persuasin y movilizacin (impacto emocional-instintivo) Sincronizar con detalles particulares de la audiencia Sincronizar con preocupaciones puntuales de la audiencia Evitar dedos en llagas Identificar puntos de sincronizacin y anzuelos!!

Recordemos que al hombre medio le desazonar ms su cepillo de dientes que un terremoto en Asia en el que mueran medio milln de personas... Dale Carnegie

Tips para el orador efectivo Persuasin y movilizacin (impacto emocionalinstintivo) Ojo con la primera expresin! - Comenzar con un punto de acuerdo! No empezar con punto controversial No empezar con lo ms crtico

No pedir disculpas a menos que sea totalmente imprescindible Dedicar primera parte a justificar la exposicin (relevancia del tema para la audiencia) Beneficios del conocimiento del tema Aplicaciones de los nuevos conocimientos o informacin Dinamismo corporal Expresarse con vehemencia Mostrar pasin real o inducida Autoindignarse antes de empezar..!

Lenguaje corporal positivo y energtico

Alto volumen de voz Contacto visual Reflejar ideas diferentes y contrastes en el lenguaje corporal!

Tips para el orador efectivo Persuasin y movilizacin (impacto emocionalinstintivo)

Manejar pausas para enfatizar momentos clave Historias, ancdotas Buen humor, chistes Jams sentado, salvo caso muy particular Aplicar rapport Manejar proxemia Contacto tctil Adornos no centrales al tema (efecto cuento de la abuela, tpico de Landriscina) Optimismo general Sonrisa... O expresin facial acorde al tema Evitar el tono monocorde Presentar cifras a travs de comparaciones Usar testimonios, citas, frases clebres

Tips para el orador efectivo Persuasin y movilizacin emocional-instintivo) Minimizar uso de notas..! Jams leer (salvo breves citas) El hablar vago Unica forma de encajar con mltiples paradigmas heterogneos

(impacto

Expresar las ideas en gris y no en blanco y negro 1) quien no estudia fracasa! 2) quien estudia tiene ms posibilidades de llegar al xito!

Halagar a un contrincante Mostrar sinceridad con lenguaje corporal Dar reconocimiento a la audiencia No comenzar con promesas arriesgadas..! Les probar que...! Estn equivocados si creen que...!

La frmula persuasiva de los oradores Rapidez-humor (efecto Tinelli) Sobreactuacin emocional (efecto Susana Gimnez) Seriedad estricta (efecto Grondona) Acidez (efecto Lanatta) Ridculo (efecto Dolina) Detalles pintorescos (efecto Landriscina) Optimismo visionario (efecto Luther King) Complacencia total (efecto Pern) Emocionalidad reblandecida (efecto Socolinsky) Irreverencia (efecto Pergolini) Orgullo y locura hipntica (efecto Hitler) Delirio exacerbado (efecto Federico Klemm)

Tips para el orador efectivo Feedback Solicitar feedback regularmente Observar las caras en el auditorio Usar preguntas abiertas al pblico Hacer participar al que bosteza o se distrae Jams discutir con audiencia Jams rechazar acotaciones

Tips para el orador efectivo Otros tips... Contar chistes con seriedad Manejar malas palabras Usar habilidades originales Manejar sorpresas Usar efectos especiales Llamar asistentes por el nombre Tocar a los asistentes Hacer referencia a acotaciones de los participantes

Tips para el orador efectivo Ante asistentes molestos Aceptar el desacuerdo como fuente de aprendizaje Ver temas particulares aparte Tomar crtica con humildad y aceptacin Siempre tratar de focalizar dudas y resolverlas Retomar tema central lo antes posible

Tips para el orador efectivo Cmo terminar..? Super planificado! Recordar objetivo planteado Resumir con otras palabras Destacar conclusiones fundamentales

Cierre con impacto especial No avisar que viene el cierre..!! Levantar la energa Consumir TODA la pila que quede!

Asegurar que impresin!

quede

una

buena

No terminar en una controversia

Terminar ANTES que lo que el pblico espera Terminar justo despus del climax

Pasos para el discurso Investigacin Preparacin (programacin) Ritual previo Relajacin, autoobsesin con el objetivo Introduccin (despertar inters) Desarrollo (detalles y aclaracin de dudas) Cierre impactante

TCTICAS NEGOCIADORAS

Prof. Gmez Armario

TCTICAS NEGOCIADORAS

Prof. Gmez Armario

NEGOCIACIN

Introduccin al cursoCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Dinmica de presentacin Elige a un compaero (a). Pregntale: Nombre Edad En que trabaja Que espera de la materia

Tienes 5 minutos para esta dinmica.

Polticas del cursoAsistencia 1. El alumno tendr derecho a dos semanas de faltas. Si excede este lmite automticamente perder derecho a presentar el tercer examen parcial. 2. No hay justificacin de faltas ni retardos. Puntualidad 1. La tolerancia en la hora de llegada ser de de 5 minutos. Despus de esa hora el alumno tendr falta y quedar a criterio del profesor el permitirle la entrada o no al saln de clases exclusivamente durante la primer hora. Respeto 1. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del saln de clases. 2. Los alumnos debern conducirse con respeto hacia sus compaeros, profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTL. 3. Los alumnos debern cuidar y evitar daos a las instalaciones, mobiliario y equipo.

Polticas del cursoRespeto 1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido dentro del aula. Las laptops nicamente podrn usarse con autorizacin del profesor y para fines de la materia. 2. Los alumnos debern de separar sus residuos y estn obligados a mantener limpios los espacios de su Universidad. 3. Los alumnos debern procurar producir los menos desechos posibles y cuidar el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.) 4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas. Correcta expresin oral y escrita 1. Toda tarea ser revisada a travs de una Rbrica o lista de cotejo, todo error de redaccin u ortogrfico ser penalizado en la calificacin.

Polticas del cursoEntrega de tareas y trabajos. 1. 2. 3. Las tareas y trabajos debern ser entregados el da y la hora sealados por el profesor y con los criterios de calidad sealados por el mismo. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas. Deber resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que as se le requiera.

Criterios de EvaluacinPARAMETROS POR PARCIALPARAMETROS AUTORIZADOS POR EL REGLAMENTO

1er.

2do. 50 10 0 0 40

3ro. 50 10 0 0 40 En suma 40% De 10 a 60%

Examen (terico, oral y/o prctico)Tareas proyectos Actividades individuales Actividades colaborativas

50 10 0 0 40

Proyecto, actividades y tareas Proyecto: Conferencia en La semana de las Ingenieras. Tema Negociacin laboral. La preparacin del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.

Actividades colaborativas o de grupo: Habr 5 actividades colaborativas o de grupo. La presentacin de las actividades se llevar a cabo cada fin de tema. La presentacin de actividades ser bajo formato de exposicin.

Tareas individuales: Habr 12 tareas individuales. La entrega de tareas ser la tercera sesin de cada semana.

Contenidos del curso1. Factores y estilos de la negociacin 2. Elementos que influyen en el xito de la negociacin 3. Proceso de la Negociacin

4. Fases para la toma de decisiones5. Modelos para la toma de decisiones

http://www.slideshare.net/cmunozmaestro/1-negociacin-presentacin-cuatrimestral-9195519

Reflexiones Nunca acabamos de conocer a otro. El conocimiento es un proceso, no un acto. Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas

eficientemente tareas comunes. En un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboracin.

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACINSEMANA 1 Del 5 al 10 de septiembre


Temas de la semanaSubtemas Definicin de negociacin Factores internos de negociacin Factores externos de negociacin Otros factores de la negociacin Riesgos de la negociacin

Proyecto finalProyectoProyecto final 1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Elaborar el esquema inicial para la realizacin del proyecto final 4. Presentar resultados al grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 8 DE OCTUBRE

Actividad grupal del temaActividad GrupalPoder y tipos 1. Investigar el tema: Poder y tipos 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE

Tarea individual de la semanaTarea IndividualTest tipos de negociador 1. Imprimir los formatos del anexo 1. 2. Llenar los formatos del anexo 1. 3. Leer el texto 1 sobre oratoria. 4. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 10 DE SEPTIEMBRE

Video de la negociacin

Negociacin La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con

un asunto determinado con vista a acercarposiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.

Negociacin La negociacin es un proceso cotidiano del que, muchas veces, no tomamos conciencia. Negociamos con nosotras(os) mismas(os), con la familia, personas cercanas, en el trabajo, etc.

Negociamos, porque deseamos llegar a un objetivo y el logro del mismo de alguna manera(grande o pequea) depende de decisiones de otros. Negociamos, para proteger nuestros intereses, nuestros objetivos y evitar conflictos.

NegociacinQu busca toda negociacin?Cumplir uno o ms de estos objetivosSatisfacer una necesidad Resolver un problema Aadir valor Cul de estos objetivos le pertenecen a la otra parte?

Cul de estos objetivos le pertenecen a usted?

Reconocer coincidencias

Opciones Alternativas

Negociacin

ConflictoConflicto Surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.

ConflictoBsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto

Conflicto

Los Cinco Modos de Enfrentar el Thomas y Kilman

Los Cinco Modos de Enfrentar el Thomas y Kilman

Prof. Gmez Armario

Dinmica de ConflictoNegociando la hora de entrada a la oficina. La empresa requiere que los empleados lleguen ms temprano a trabajar, por lo cual su jefe le encarga negociar con los trabajadores la nueva hora de entrada. La hora actual de entrada es 9:30 Formemos 2 equipos. Un equipo es de gerentes. Un equipo es de empleados. Tienen 10 minutos para negociar la nueva hora de entrada.

Dinmica de ConflictoGerentes La hora de salida es a las 5:30; no puede cambiar. Se pueden pagar horas extras; dependiendo de la hora de entrada.

HORA DE ENTRADA07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 $ $ $ $ $

BONO5,000.00 4,000.00 3,000.00 2,000.00 1,000.00

Dinmica de ConflictoEmpleado La hora de salida es a las 5:30.

HORA DE ENTRADA07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 $ $ $ $ $

BONO1,000.00 2,000.00 3,000.00 4,000.00 5,000.00

Factores de la negociacin Factores internos Habilidades sociales Intuicin Dialogar (empata)

Factores externos La informacin El grado de dominio Dependencia El entorno Tiempo

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Factores de la negociacin1. El nmero de partes negociadoras que intervienen en la negociacin. 2. El poder de decisin que tienen los negociadores de cada parte. 3. Las necesidades e intereses de cada parte.

4. Los objetivos de cada parte negociadora.5. Las alternativas que disponen cada parte en caso de no alcanzar el acuerdo.

Factores de la negociacin6. El estado anmico y emocional de los negociadores. 7. El poder de negociacin de cada parte.

8. El potencial de conflicto de cada negociador.9. Las aspiraciones de los negociadores. 10. La personalidad de cada negociador. 11. Las experiencias negociadoras de cada parte.

Factores de la negociacin12. La formacin de los negociadores. 13. El conocimiento del problema en cuestin que tiene

cada parte.14. La informacin que dispone cada negociador. 15. Las relaciones interpersonales entre los negociadores. 16. El histrico de las negociaciones entre las partes implicadas.

17. Las condiciones del lugar .

Factores de la negociacin18. Los medios tcnicos empleados en la negociacin. 19. El clima de la negociacin, si es tenso, neutral o

cordial.20. El tiempo disponible para alcanzar el acuerdo. 21. La estructura y la agenda de la negociacin.

22. Las presiones ajenas a la negociacin tales comosociales, culturales, ecolgicas, polticas, etctera.

Riesgos de una negociacin1. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no seenfrenta con personas sino con problemas. 2. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. 3. Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. 4. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms.

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACINSEMANA 2 Del 12 al 17 de septiembre


Temas de la semanaSubtemas Clasificacin de la negociacin Duracin mbito Clima

Estilos de negociacin Modelo Blake y Mouton Tipos de Negociador Blake y Mouton Tipos de Negociador Harvard

Tarea individual de la semanaTarea IndividualEstilos de Negociacin Blake y Mouton

1. Imprimir los formatos del anexo 2. 2. Llenar los formatos del anexo 2. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.Entrega: 17 DE SEPTIEMBRE

Clasificaciones de Negociacin Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin, pues no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.

Clasificaciones de NegociacinEN FUNCION DE LA DURACION Inmediatas Progresivas Cada da Comerciales Legales Sociales Privadas

EN FUNCION DEL AMBITO

EN FUNCION DEL CLIMA

Competitivas Colaborativas

Clasificaciones por tiempo La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer

una relacin personal con la otra parte.

La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor.

Clasificaciones por mbitoLa negociacin comercial cada vez es mas necesaria entre la fuerza

de ventas debido a que el da a da se enfrentan a problemas conlos clientes y es necesario que se resuelvan con prontitud y eficiencia, debido a:

Mayor exigencia del cliente Mayor especializacin del vendedor

Mayor oferta en el mercadoMayor competitividad

Clasificacin por clima

Clasificacin por clima

Video de la Naranja Clasificacin por clima

Estrategias de NegociacinSe dice de uno de los cuatro enfoques que puede haber en una negociacin: Pierdo-gana Pierdo-pierde Gano-pierde Gano-gana Estos estados significaran:(l) Gana: La otra persona obtiene acuerdos por encima de sus objetivos mnimos. (l) Pierde: La otra persona obtiene acuerdos por debajo de sus objetivos mnimos. (Yo) Gano: Obtengo acuerdos por encima de mis objetivos mnimos. (Yo) Pierdo: Obtengo acuerdos por debajo de mis objetivos mnimos.

Estrategias de Negociacin

Anexo 2 Matriz Blake y Mouton

Video Negociacin Colaborativa

El Padrino

Estilos de Negociacin Blake y MoutonExisten principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de

Blake y Mouton segn el cual, en el comportamiento humanohay dos posiciones bsicas y opuestas, la del comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.

Estilos de Negociacin Blake y MoutonPero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay espacio para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para comportamientos

menos extremos.

Por esto, es indudable

que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

Estilos de Negociacin Blake y MoutonAnaltico / Cooperativoo o

Analtico / Agresivoo

Se preocupa por los detalles Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfadoro o

Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta Busca una secuencia definida de los acontecimientos Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos

Se preocupa por los detalles

o o

Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de

acontecimientos y procedimientos de su propio ladoo o o

Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas

Delega pero sigue muy de cercao

Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a elloso o

No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al puntoo

Es paciente en la medida en que se progrese No le preocupa parecer simptico y menos serlo

o

Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Estilos de Negociacin Blake y MoutonFlexible / Cooperativoo

Flexible / Agresivo Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezaro

Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la contraparte

No tiene en cuenta el detalle

No se preocupa por los detalleso

No est interesado en seguir una secuencia especfica Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para

No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan

o

encarrilarlasNo empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociacin las define Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucino o

Delega ampliamenteo

No est

o

Est abierto a contemplar nuevas posibilidadeso

Es impaciente pero con moderacin Toma la negociacin como un reto personal

Estilos de NegociadoresESTILOS DE NEGOCIADORES Cada persona tiene su estilo nico de negociar, podramos definir dos. Aunque en la realidad los negociadores se ubicarn en un punto medio entre ellos.

COMPETITIVO

COOPERATIVO

Tipos de Negociadores segn estilo

Prof. Gmez Armario

Mtodo HarvardMejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

Mtodo Harvard

Mtodo Harvard

Mtodo HarvardNegociador DuroNegociador Suave o Relacional Negociador por Principios Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio. No le importan las pretensiones de la otra parte ni las consecuencias futuras de su actuar. Afronta las negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.

Es firme partidario de la creencia de que con una buena relacin es posible realizar negociaciones en las que todos salgan beneficiados. Fundamenta su estrategia negociadora en utilizar una comunicacin amistosa como arma principal.

Afronta la negociacin desde postulados objetivos, sabe adaptar su tendencia natural en funcin de las caractersticas particulares de la negociacin. Se

1.- negociación - presentación cuatrimestral

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