Capítulo uno

ca aplicada

Alicia: ¿Qué camino debo tomar?

Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas

Aiicia: ¡No sé para dónde voyl

Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas toma¡l

Lewis Carroll,tBTZ

A través del espejo

a mayor parte de las organüaciones realiza cierto tipo de planeación a

largo plazo, también llamada estratégica, y su proceso formal se ha uti-

n a la planeación

lizado durante más de 30 años. No obstante, nuestra experiencia como con-

sultores en una ampiia variedad de organizaciones nos ha convencido de

que gran parte de los procesos de planeación estratégica se conceptualizany

se ejecutan en forma deficiente; arnenudc, el proceso no es muy creativo y es

de naturaleza tácqica eqvez dq egtr4tégica; el denominado plan estratégicory"-u'.'raravgz ilcide en las decigiones cotidianas que se toman en la organización.

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3eg_qUg_lg!g. g*itq, u_q p{gcgeo de p}nea.c,ió¡1g,stratégica,debp _.qgb*-c:llos criierios Dara Lomar las decisiones organizacionales dianas v debe sumi-

--/\¿\.-N/\\t-.^-4?'\ár\4..r."4a-4..+

nistrar él patrón frente al cual se puedan?valuar tales decisiones. Este estándar

-\_/-t-' ,"- -'-......:

Planeación estratégica aplicada: Guía general

para evaluar qué tan adecuado es ei proceso cle planeación estratégica de una

organización es estricto y sólo pocas entidades lo cumplen a cabalidad. E1

presenre iibro proporciona una guía detallada y amplia para ayudar a las

empresas a clesarrollar un proceso de planeaciÓn estratégica que pueda saris-

facer estos criterios, si se sigue con suma atellcion.

Cuando a les gerentes se les pregunta por el plan estratégico de sus

organiz.aciones, con'frecuencia se sienten apenados o aver1onzados y co-

mjenzan a buscar en los cajones de sus escritorios o en sus archivos, lo cual

obviamente no es funcional. A menudo, la planeación estratégica se consi-

clera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna reiación con el

fur-lcionamiento real de la organización. Kastens (1979) establece proposi-

ciones similares en una forma directa y comparativa.

7EDR0, ¿?úBL|CAC|ONEs ÍIENE UNA C0rlA

DEL TLAN E3ÍRAÍÉGICO?

NO ENCUENIRO LA I',1i4.

Los planes estralégicos deben incidir en las decisiones diarias

Según Walne Wiclclis, existen clos tipos cle decisrones importantes que

roman las empresas: las estratégicas y las dirigiclas en {orma estratégica Se

hace necesario que la gerencia senior de 1a organización se involucre de ma-

nera estrecha con las primeras puesto que, eüdentemente, es una función

lntroducción a la planeación estratégica aplicada

e¡ecutiva y quizá la más rmportante. Resulta imprescinclible que la gerencia

senior se asegure de que el segundo tipo (las decisiones dirigidas en forma

estratégica) se tome e implemente de manera apropiada. Esta es 1a adminis-

rración estratégica: la ejecución del plan estratégico. La planeación estrategi-

ca aplicada trata de construir o incrementar la capacidad de administracióll

estratégica de la organización ai il-tvolucrar a la gerencia senior de manera

directa en.el proceso de planeación., No obstante, el involucramiento no es

sfficiente. tá alta gerencia debe estar unida y comprometida con Ia estrategia

que desarrolla este proceso- Esta unidad de compromiso es sencillamente el

factor más importante en la implementación de la estrategia.

DEFINICIONES

La planeacrón es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio nlás

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Como

manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado

consultor en planeación estratégica: "La planeación... se anticipa a la toma

de decisiones. Es un proceso de decidrr... antes de que se requiera ia arc-

cion" (Ackoff, 198l).

En contraste, clefinimos planeación estratégica como "el proceso por el )

cual los miembros guia de una organización prevén su futuro y desa- irrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar-)

lo". Esta visión del estado futuro de la empresa señala la direcciÓn en que se

deben desplazar las empresas y la energÍa para comenzar ese desplazamlen-

to. Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacrón a iargo

plazo; ésta, a menuclo, es simplemente 1a extrapolaclón de tendencias co-

merciales actuaies. Prever es más que traiar de anticiparse al futuro )'prepa-rarse en forma apropiada; implica la convicción de que 1o que hacemos ahora

puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. El modelo de

planeación estratégica que se presenta en este libro a;r,rda a una organización

a comprender que el proceso de planeación estratégica es más que un plan

para e1 futuro; ayuda a la empresa a crearlo. En el capítulo 2 se presenta un

análisis profundo del proceso de prever el futuro.

Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégica se

deben involucrar seis factores crÍticos. En primer lugar, la eslrategia es un

Planeación estratégica aplicada: Guía general

patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que sudesarrollo es consciente, explícito y proactivo. En segundo lugar, la estrate-gia constituye un medio para establecer el propósito de una organización entérminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignaciónde recursos, Esra última es quizá la verdadera prueba de fuego del planestratégico de la organrzación. En tercer lugar, la estrategia es una definicióndel dominio competitivo de la compañÍa. en qué tipo de negocio se halla enrealidad, aunque ésta no es una pregunta sencilla como puede parecer. Encuarto lugar, la estrategia representa una respuesra a las fortalezas y debilida-des internas y a las oportunidades y amenazas extemas con el frn cle desarro-llar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en unsistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y losroles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que laestructura se a]uste a la función. En sexto lugar, constituye una forma dedefinir la contribución económica y no económica que la organización haráa sus grupos de interés, su razón de ser. El proceso de planeación estratégicaesbozado en este libro aborda cada uno de los seis factores, aunque no en elmismo orden de presentación.

Para nuestros propósitos, la planeacitin tácticay la planeación operativason sinónimas. Ambas se refieren a cómo hacer el trabajo, mlentras que laplaneación estratégica se relaciona con gué se debe hacer. Es decir, los pla-nes tácticos y los planes operativos se frfacionan con el establecimiento deobjetivos especÍficos, medibles y alcanzables que las divisiones, los depana-mentos, los grupos de trabajo y ios individuos dentro de la organizacióndeben lograr, a menudo en un tiempo corto y más especÍfrco. Aunque elproceso de planeación estrarégica aplicada implica la planeación táctica yoperativa, este tipo de planeación se presentra dentro del contexto de losplanes de acción de toda la organízacrón que fomentan el logro del planestratégico general. En el capítulo 12 (Integración de los planes de acción enforma horizontal y vertica.l) se retoma la planeación táctica y operativa, y se

considera la forma como se pueden integrar diversos planes que han sidodesarrollados.

La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas para unaorganización (Gup, 1979). La primera, "¿Hacia dónde va usted?", aparece en1a cita de Lewis Carroll, en la primera página del presente capÍtulo. Sin unsentido claro de la dlrecbion, sin ei enunciado de la misión, la claridad acerca

Introclucción a la planeación estratégca aplicada

clel alcance de las operaciones y un conjunto de metas y obletivos especÍficos,

una organización -como Alicia- se eucuentra a la deriva. La seguncla pregun-

ta es "¿Cuál es el entorno?" Al responcler este cuestiouamiento, la empresa se

ve forzada a observarse a sÍ misma en forma realista y ob¡etiva, y tanlbién a su

entorno exielno, a sus Competidores v a ias amenAzas y oportunidacles que

representan. Además, debe medir la brecha entre sus metas, sus objetivos y

su capacidad para lograrlos I-a pregunta final que debe responder la planeacrÓn

estratqica es "¿cómo lograrlo?" Es clecir, ¿cuáles son los modelos cle nego-

cios específicos que pueden posibilitar que la organizaciÓn logre sus metas y

cómo se cleben clistribuir sus recursos para hacer que funcionen estos mode-

los? La manera cle responcler con l,eracidad a estas pregLlntas, en una f,lrtne

que ejerza un imltrcto positivo en el tlest ino de una organizacion, consl iluye

la esencia del presente libro.

MIOPíA DEL MARKETING

La necesidacl de previsi.ón, central ¡rara la definiciÓn clc planeacróll estrirttgi-

ca, se resaka en el artÍculo clásico "Miopía del marke ting" (Levitt, 1960). Por

ntiopía del marketing, Levitt qulere cl¿ir a entender una corta visión del mar-

keting en términos cle los bienes o scrvicios proporcionados, en \¡ez cle una

vistcin amplia en términos de las nccesidades que se cleben atencler. En su

Ínportante arlÍculo señala que en el caso de los ferrocarriles, el hecho cle no

consiclerar que se hallaban en el negocio del transporte fue la razón funda-

mental para su clecactencia. Los lerrocarriles no clecayeron porque hubiera

clesaparecido la necesiclad de desplazar personas y carga, por el contrario, en

la actualidacl estas necesidades se Satisfacen en otrils ft)rmaS: lelonrves, au-

romóviles, camiones de carga y buses de pasajeros. Si los ferrocarriles hubie-

sen clefinido su misión como meclio de transporte en vez de hacerlo como

vÍa férrea, hoy tendrÍan clivisiones de camiones de carga, aerolÍneas y buses

de pasajeros. ),aun Constituinrn una gran institución norteamericanr a nivel

económico, polÍtico y social. E1 único ferrocarril de Norteamérica que pare-

ce haber comprenclicio y solucionaclo este problema en forma apropiada es e1

canaciian Pacific Railroad, que ha evolucionado hasta convertÍrse en una

organizacion grancle 1' cxitosa

Planeación estratégica aplicada: Cuía general

rERO ACME WHlr9 S|EMrRE HA FADRICADO (CAKRlfo9

f0D0f ERKENo). Egf A CHARLA j)fiRE "Dl5705lf lv05 0E CoNÍROL

rARA LO5 YEHICULOg" gOLO CON-

FUNDIRA A LA JUNfA DIRECfIVA

Algunas organ¡zaciones padecen este t¡po de miopía

La planeacion estratégica es mucho más que un simple proceso de pre-

visión pués exige establecer metas y objeiivos claros y lograrlos durante pe-

riodos especificos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada. Por

tanto, se deben desarrollar dentro del contexto de esa situaciÓn y deben ser

realistas, objetivos y alcanzables. Las metas y los objetivos desarrollados en

e1 proceso de planeacrón estratégica deben suministrar a la organización sus

prioridades y un conjunto de parámetros para casi toclas las decisiones admi-

nistrativas cotidiaius.Nuestra definición dg plalgación eslratégtca se concentra en ei proceso

ile planeación y no en el plan que se genéra. Áunque los documentos de una

organización puecien delinear los enunciados de ia misiÓn, las metas estraté-

gicas, los indicaclores crÍticos del exito, los objetivos funcionales, etc., ia

planeación estratégica exltosa se caractenza por el proceso de autoexamen,

la confrontación cle eiecciones difÍciles, el estabiecimiento de prioridades y

otros. Con mucha frecuencia, los documentos se archivan casi hasta que

una fuerza externa orcleha su revisión.

Introducción a la planeación estratégica aplicada

La planeación estratég,ica es un pJoces-o reiterativo- Esta y la admtnistra-

ción estratégica -que delinimos como la implementacion diaria del plan

estratégico- conslituyen las labofes más importantes e inlertninables, espe-

cialmente, de la alta gerencia. Una vez qtle se compieta ef ciclo de planeación

cstratéglca, [a tarea cle la gerencia consiste en asegurar su implementaciÓn y

luego decidir cuándo comenzar el siguiente ciclo. El futuro, por definición,

siémpre ésta al frente, por tanto, las organizaciones siempre deben estar en

los procesos simultáneos de planeaciÓn e implementación cle sus planes-Antes de llevar a cabo las acciones se debe pianear.

¿poR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La respuesta más sencilla e importanLe a la preg¡nta "¿PoI qué hacer

planeación esiratégica?" es porque proporciona el marco teÓrico para la ac-

ción que se halla en la menralidacl de la organizaciÓn y sus empleaclos, lo

cual permite que los gerentes y otros inclividuos en la compañÍa evalúen en

forma similar las situaciones estratégicas, analicen 1as alternativas con un

lenguale común y deciclan sobre las acciones (con base en un conjtrnto de

opiniones y valores compartidos) que se deben empreder en un periodo ra-

zonable. l$a versión corta de esta respuesta es que la única rgzÓ_n v.4!ida

parT\4planeación esrrarégica consiste en lograr la capacidad de administra-

ción estratégica de la organización.

[-a planeación estratégica también permit-e que ios líderes de la empresa

liberen la energía de Ia organización detrás de una_vision compartida y cuen-

ten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La planeaciÓn

estratégica incrementa la capacidad de lzr organizaciÓn para lmplementar el

plan estratégico cle manera completa y oportuna. AsÍ nlismo, aFrda a que ]a

organización desarrolle, organice y utilice una mejor contprensiÓn del entor-

no en ei cuai opera, o ia inciustria o carnpo en donde fttnciona, de sus clien-

tes -actuales y potencialeF y cle sus propias capacidades y limitaciones

La planeación estratégica proporciona una opoltunidad o, por 1o me-

nos, una base anual pala ajustarse et-r forma Constante a los Sucesos y aecio-

nes actuales de los competidores. Además, debe suministrar los incen[ivos

apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organización. El

éxito esrratégtco clebe ocurrir a nivel inclividtial y organizacional.

/h/L-

l0 Planeación esrratégica aplicada: Guía general

Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se deno-mrna anticiparse a las lugadas del oponente. Este concepto es análogo a laforma como piensan los ajedrecistas de talia mundial. No só1o deben decidirsus movimientos inmediatos sino que también deben observar los del opo-nenre, considerar sus ¡rosibles respuestas ante los movjmientos y planearvarios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeaciónestratégica. el equipo de planeación debe prever las.lugadas del oponente,considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicio-nalcs en csos rcquerimientos.

LO QUE NO ES PTANEAC|ÓN ESTRATÉG|CA

41 definir la planeación estratégica y larazón por la cual se ciebe reahzar, es

necesano señalar qué n() es planeación estratégica. En primer lugar, y 1o lnásimportante, es que -4q qgpsi¡te en pronosticar. El pronóstico implica laextrapolación de tendencias de 1os negocios presentes hacia el futuro. Laplaneación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales extra-polaciones c1el presente hacra el futuro raravez son correctas, incluso a cortoplazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se rnodifican y la mayo-ría de los expertos en ese campo están de acuerdo con que el ritmo de loscambios se lncremenra en forma exponencial. cualquier beneficio que pudorepresentar en el pasado el simple pronóstico se verá muy reduCido en elIuturo.

La planeación estratégica no es Ia simple aplicación de récnicas cuanrita-tivas para la planeación de negocios. Por ei contrario, exige creatividad,análisis, honestidad y un nivel cle examen de concicncia que no se pueciealejar del análisis cuanritarivo. Aunque algunos anáiisis cuanritarivos sonnecesarios para lograr un proceso de planeación estratégica completo, nuncaconstltuyen su esencla.

La planeación estratégica no sólo tiene que ver con clecisiones futuras;por el contrario, está relacionada con la toma de ciecisiones actuales queafectarán a la organización y su futuro.

Además, no elimlna el riesgo sino que a1.uda a 1os gerentes a evaluar losnesgos que cleben asumir, pues logran una mejor comprensión de losparámetros utilizados eh sus decisiones.

Introducción a la planeación estratégica aplicada

UN NUEVO MODELO DE PTANEAC¡ÓN ESTRATÉGICA

El modelo de planeación estratégica que se plantea en esta obra se funda-

menta en modelos existentes pero difiere en contenldo, énfasis y proceso

con re5fecto a ellos. Esre modelo (iigtrra l-lr cs especialmenre util para

organizaciones de mediana y pequeña magnitud, y es igual de eficaz para

rntidades gubemamentales y organizaciones sin enimo de lucro eomo perlempresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estra-

téglca se proporcionará una nueva dirección y energía ala organización. E1

modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicacion e

implementación, no sólo después de completarlo, slno en cada paso a 1o

largo del proceso; por esa razónes el título de Planeación estratégica aplica-

da. AsÍ mismo, difiere de 1os demás en su énfasis en la toma de dectstoncs

dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el proceso creativo cle

prever el futuro organizacional ideal

El modelo lmplica nueve fases secuenciales, dos de 1as cuales (auditorÍa

clel desempeño y análisrs de brechas) son dos aspectos diferenciados de una

sola fase, el modelo tambrén incluye dos funciones continuas (monitoreo clel

entorno y consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de

las fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada estable-

ce tres de esas faqgs (busqueda de valores, diseño de la estrategia del negocro_¿E

e integracion de 16s planes de acción) en óvalos en vez cle rectángulos para

distinguir aqueilos elementos que son dilerentes de 1os enfoques comunes

para la pianeación estratégica. Se hace énfasis en el1os por que se considera

que representan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se

retomará más adelante.

En 1os pasos secllenciales, después del análisis cle brechas, existe una

elección (representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resol-

ver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de brechas

entre el modelo de la estrategia del negocio y 1a auditorÍa dei desempeño, el

proceso se puede desplazar a la fase de integración de 1os planes de acción.

Si éste no es el caso, se clebe reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de

negocios.

En el presente capítuio se presenta una visión general del modelo y su

utilidad. En los capÍtulos posteriores se examina cada fase en mayor detalle.

t1

12 Planeación estratégica aplicacla: Guía general Introducción a la planeación estratégica aplicacla 13

Planeación para planear

La labor previa clel proceso de planeación estratégica aplicada implica resol-ver un sinnunrcro clc pregunlas y tomar varias dccisiones. las cuales son muyimportantes para cl éxito o fracaso final cle tocio el proceso de planeacrén:

Las siguientes son preguntas comunes:o ¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación?r ;Orién se rlehe involucrar?o ¿Cómo involucrar a los interesados ausentes?

o ¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de

planeación?r ¿Cuanto tienlpo empleará?. ¿Que inl'ormación se necesita para planear cle manera exitosa?r ¿Quién necesita analizar los clatos?

La planeación para planear incluye responder a estas preguntas y totnar

las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciación de

cualquier proceso real cle planeación. Es muy importante no precipitarse en

el proceso de planeación real sin an-

tes aclarar las diversasexpectativas de

las personas en la organización acer-

ca de la planeación, sin consiclerar

quién está involucrado, quién no, etc.

Estos aspectos se deben resolver an-

tes de tomar cualquier decisión.

El primer paso en la planeación

para planear consiste en 4ggguqa¡ge qle

quc existe compromiso organizacio-

nal ante el proceso, que ios pariici-pantes clave de la organización,especialmente el CEO o director eje-

cutivo, consideran importante el pro-ceso de planeación y están dispuestos

a invertir tiempo y esfuerzo en él de

una forma que sea üsible para el res-

to de la compañÍa. Sin esre tipo de

compromiso obno con el proceso cle

rIMonitoreo del

entorno

l-I

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I:. it

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Consideracionespara su aplicación

.;:

Integfación de los

F¡GURA 1-.|. Modelo de planeación estratégica aplicada

14 Planeación estratégica aplicacla: Cuía general

planeación por parte de la estructura poclerosa de la empresa, no se puede daruna plancer'ion eslrlileSicil exitosa.

una vez se asegure el comprorniso clel cEo, la siguiente preocupaciouconsiste en identificar el equipo cle planeación. El CEO clebe estar invohicraclo,especialmente en las pnmeri]s etarprs, colno también otras personas clave cnla organización. El modelo que se presenra en este libro exige el involucra-miento de la aita gerencia en forma condinua. Al mismo tiempo, a un grupc)re|resentltivo de perscnas en la organización se le debe solicitar strgcrenctrlsen cuanto al proceso y consiclerar sus reacciones ante las decisiones oue se

han tomado.

A fin de que sea efectivr, r-rn equipo de planeación ciebe esrar en capaei-dad de observ¿lr y procesar su propia drnámica de grupo. Esto significa qucsu número quizá no cleba excecler de l0 o [2 miernbros perrnanentes. euié-nes deben involucrarse, cómo clebe ser el proceso cle seleccirin, cómo tratarcon los miembros organizacionales que consideran se ciebieron inciuir, y eornosoiicitar sugerencias y retroalimentación en forma regular a los cLive rsos scg-mentos cle la empresa constituycn aspectos que deben manejar con imparcia-lidad y tacto quienes dan inicio irl proceso cie planeación esrratégica. Enrrelos factores por considerar en ia toma de cst.as clecisrones se hallan el t¡tnrañocle la compañÍa, su estructura, los diversos grupos cle interés y su historia alabordar problemas de importancia organizacional general. De nuevo, estosaspectos se deben rcsolver antes cle la iniciación de cualquier planeación real.

Aunclue algunos expertos rccomiencian que el proceso de planeacion scasigne a un grupo cie empleados, consideramos que clecidir el curso futurotie unr orgrnizrcion es la Itrettcle la alta gerencia. una trrea quc no se puecleni se debe delegar. El rol propio del personal en este proceso consisre enservir como recurso para el grupo directivo de planeación, conducir la rnvcs-tigación, generar datos y desarrollar alternativas para intcgrar y poner eilmarcha las acciones que surgen clel proceso de planeación. El capÍtulo 5

Planeación para planettr se relaciona con esta fase.

Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación

El modelo de planeacién esrratégica aplicacla implica lhses discreras ,v conrl-nuas. I-os procesos cohtinuos consisten en el monitoreo del entorno y lars

Introducción a la planeación estratégica aplicada 15

consideraciones para su aplicación, es decir, mane¡ar aquellos aspeclos que

se cleben ¿rborclar en forma inmecliata a rnedida que surgen cle las considera-

ciones del grupo de planeacion Estos se tratan a continuación de manera

breve, antes cle que el análisls retorne a las fases discretas.

Monitoreo del entorno

A lo largo clc su existencia, las organizaciones cleben tomar conciencia de lo

que sucecle cn slr entorno y que pueda afectarlas; y ello cs especialmente

cierto en el prttceso cle planeación. En particular, se deben tnonitorear ctta-

tro entornos scparados pero traslapados:

1. El nracroentorno

2. El cntorno inchtstrirl

]. El ent,'rn,J (('llll)LliliVo y

4. El entorno interno cle la organización

Durantc cl proceso cle planeación, la informaciÓn acerca de cada uno de

cstos entornos clebe cstar clisponible para conclucir 1a búsquecla cle valores,

elaborar el borrador clel enunciado de la n-risión, formular el modelo cle la

estrategia clel negocio, iclentificar la competencia, etc

El oroccso c1e mc¡nitoreo del cntorno ¡ambiér-i identificará una varieclad

de factores internos y externos de la organizaciol-i, quc se considerrrn parte

clel proceso cle planeación estratéglca. En efecto, uno cle los benellcios extra

de la planeación estrarégica es que ]a empresa comprende mejor la forma

como se debe reahzar cl monitoreo del entorno.

Los factores qLre se consideran parte del proceso de monitoreo dei

llacroenlorno inclul'en aspectos soclales como los demográlicos, tecnologi-

cos como la utilización en g,ran escala cle microcomputadores, econÓmicos

como las tasas c1e interés v polítlcos como los cambios en la reguiación gu-

bernamental. Entre los f¿rctores que se consideran parte del entomo indus-

trial se halla la estructura de la industria, la fonna como se financia, e1 grado

cle presencia gubernamental, los productos tÍpicos utilizaclos en ésta y sus

estrategias haltrtuales clc mercado. El monitoreo del entorno competitivo

incluye factores como la consideración de los perfiles del cornpeticlor, los

moclelos c1e segrnentación del nterc¿rclo e invcstigltcion y cli:srrrrollo Entre

l6 Planeación estratégica aplicada: 6uía general

los factores considerados como parte del entorno organizacional interno se

halla la estructura de la compañía, su historia, y sus fortalezas y debilidades

distintivas. Preclecir de qué manera podría afectar a la organización cada

una de estas áreas con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la

I planeación estratégica aplicada y neceslta considerarse en cada fase. Quiz¡,jla decisiOn más importante como parte del monitoreo del entorno es decidir

i.qué aspectos importantes de éste se deben ügilar con regularidad.

El proceso de monitoreo del entomo debe ser continuo, de manera que

siempre se dlsponga de información apropiada aceÍca de lo que está suce-

diendo o de lo que va a suceder en los distintos entornos. La planeacion

estratégica proporciona un momento oportuno para la mayor utilización de

estos datos. Aprender no sólo a compilar información relevante, sino a o_Jga-

ntzarla, interpretarla y utilizarla es decisivo para el éxito estratégico.

Consideraciones para sLt aplicación

Aunque la implementación es el paso final del moclelo y el plan estratégico

general no se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y la revi-

sión, existe una continua necesidad de aplicación e implementación a través

del proceso de planeación. Cafufase de dicho proceso contiene aspectos de

aplicacion que se deben abordffidurante la misma y no posponerse hasta la

implementación finai. Por ejemplo, en la fase de planeación para planear se

hace necesario informar a los grupos de interés ausentes acerca de la inicia-ción del proceso de planeación y se debe asegurar su consentimiento; si la

búsqueda de valores identifica valores incongruentes en segmentos de la or-

ganización, se hace indispensable abordarlos tan pronto como se identifi-qllen, se debe distribuir el ennnciado de la misión para. hacer comentarios y

sugerencias antes de su aceptación, y no se debe realizar ninguna planeacion

posterior hasta que haya consenso sobre la formulación de la mlsión.

En el capÍtulo 6 Monitoreo del entomo y consideraciones para su aplica-

ción se analizan estos temas en más detalle y cada capÍtulo mostrará los as-

pectos del monitoreo del entomo y las consrderaciones para su aplicación

que sean apropiadas para esa fase particular del proceso.

Introducción a la planeación estratégica aplicada t7

Búsqueda de valores

La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miem-bros del equipo de planeación, los valores actuales de la organización, su

filosofÍa de trabajo, los supuesros que

comúnmente utiliza cn sus operacio-nes, la cultura organizacional predo-minante y, finalmente, los valores de

los grupos de interés en su fururo. En

esta búsqueda cle valores, el equipode planeación se desplaza de una con-

centración individual a un examen

más amplio cle la empresa y a su fut-r-

cionamiento corno sistema social. La

búsqueda de valores constituye el

primer paso formal del modelo de

planeación estratégica aplicada y es

totalmente cliferente de la que se en-

cuentra en ia mayor parte de los mo-delos de planeación cstratégica.

Valores personales

Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores persona-les de los integrantes delequipo. Rokeach (1973, p.5) clefine el valor como"una,con-"{cción permancnte de que una forma específica de conducta oestado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante unaforma opuesta o contraria de conducta o condición final de existencia". Unindiüduo para quien la toma de riesgos constituye un valor personal rmpor-tante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparacióncon una persona que mantiene la segurldad como alto valor personal. De

igual manera, las metas y sueños de un individuo que posee como valor lareputación profesional y está menos interesado en el poder serán diferentesde las que tiene una persona con prioridades opuestas.

Introducción a la planeación estratégica aplicada 191 o Planeación estraté.qica aplicacla: Cuía general

Estas diferencias tienen implicaciones claras para la direcciÓn, la estruc-

tura y los procesos de toma de decisiones futuros de la organizaciÓn, y para e]

trabajo restante del equipo administrativo. Si las diferencias en valoles no se

identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acelca cle la

forma como el futuro de la organización cumplirá las expectativas personales

cle los miembros indiúcluales del grupo aclministrativo. Una vez haya clari-

dad acerca de los valores personales de los miembros del equipo de planeacion,

y un acuerdo sobre cómo se pueden manejar sus diferencias en valores, se

pueden llevar a cabo los procesos de planeación estratégica. En gran parte,

esta fase cle la planeación estratégica aplicada es un proceso de clarificaciÓn

cle valores, y el plan estratégico real representa la implementaciÓn operetiva

de la visión compartida con base en valores del equipo aclministrativo.

V a]o re s o rgeni zacionalcs

Una vez analizados los valores indiüduales del equipo de planeaciÓn admi-

nistrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organizaciÓn en

general, los cuales se refleiarán en el comportamiento fil¡uro cle la enticlad.

Para evitar un análisis demasiado abstracto de los comportamlcntos futuros

prefericlos, el grupo puede idenrifl5ar algunas decisiones organizacioneles

recientes que lo hayan llenrdo dcFryullo y otras que 1e hayan causatlo pre-

ocupación o pena. Compartir estos sentimientos y explorar las razones que

los ocasionan le demostrará a1 grupo de planeación que todas las decisiones

administrativas se basan en los valores.

Filosofia dc operaciones

Algunas veces, los valores cle una compañía se organizan y codifican dentro

cle su filosofa de operaciones, es decir, la fo1m1 como ellfoca su trabajo.

Algunas émpresas tienen enunciádos explicitos y lbrmales de la filosofia,

como los "Cinco principios de Mars" (figura l-2). Dicha formulación cle la

compañÍa multinacional de alirnentcls y dulces contiene sÓlo cinco oraciones

cortas acerca de la calidad, la responsabiliclacl, la dependencia mutua, la efi-

ciencia y la libertad, 1i hace énfasis e n la importancia del consumidor.

Esre ripo de enunclado formai integra los valores cle la compañía a la

forma como ella hace los negocios. Las empresas dirigidas por vaiores, como

Mars, invrerren bastante tiempo y energia difundiendo y haciendo el segui-

miento al impacto de sus filosofias en el comportamlento organizacional. Se

espera que todos los empleados conozcan Ia filosofia y la utilicen en su traba-

jo diario y, por 1o general, existen sanciones severas frente a cualquier úola-

ción por parte de un miembro organizacional'

aFJ.6¿0, las empresas poseen su propia filosofia de operaciones, asi se ma-

nifieste de manera explÍcita o no. Si una comp;iñía tiene una filosofÍa de

operaciones implícita, parte ciel proceso cle planeación estratégica consiste en

hacerla explÍcita. El plan estratégico clebe ajustarse a la filosofÍa o, de lo con-

trario, se hace necesario modificarla.

La filosofía cle operaciones de una organizaciÓn incluye una serie c1e

supuestos acerca de su funcionamiento y la manera como se toman las cleci-

siones. Un supuesto Común en el sector empresarial con ánimo de lucro es

,.Hacer negocios con el goblerno n0 genera ninguna utilidad" o "Permitir que

un sinrlicato organice a nuestro personal de producciór-r que trabaja por ho-

ras destruirÍa esta compañÍa". En el sector stn ánimo de lucro, los supuestos

típiccts incluyen "Si no gastamos toclo el presupuesto de este año' se recorta-

rá el del próximo" y "Se debe continuar para sobrevivir". Otros supuestos

generales son que el crecimiento de la organizrciÓn está asegurado por una

población en expansión y más nllmerosa o que nunca habrá un sustituto

satisfactorio para el principal proclucto o servicio de la empresa'

20 Planeación estratégica aplicada: Cuía general

A menos que tales supuestos se examinen en términos de su validez yrelevancia actuales -asÍ hayan sido verdaderos y relevantes, o no- la organi-zación continuará creyendo que son verdaderos y operará de acuerdo conellos. En consecuencia, una parte importante del proceso de planeación es-traLégica consiste en rdentificar los supuestos de la empresa acerca de su en-torno, sus mercados, sus operaciones y la forma como funcionan o debenfuncionar, y examinar su validez.

Cultura

Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la maneracomo las sociedades en general desarrollan las cukuras. schein (1990) defi-ne cultura como: a) un parrón de supuestos básicos, b) inventado, clescu-bierto o desarrollado por un grupo determinado, c) a medida que aprende a

afrontar sus problernas de adaptación externa e lntegración interna, cl) queha funcionado suficientemente bien para consiclerarla válida y, en conse-cuencia e) se enseña a los nuevos miembros como la f) forma correcta depercibir, pensar y sentir en relación con aquellos problemas. schein señalaque al analizar la cultura de una organización existen tres niveles a través delos cuales ésta se maniliesla: I) fáctico, que incluye el comportamiento, 2)valores, y 3) supuestos básicos implÍcitos. De estos factores (que se encuen-tran en el centro de la mayor parte de las acciones en los sistemas sociales)sólo el nivel fáctlco es observable de manera directa. El resto {n gran parreinconsciente- se debe inferir de lo observable, incluso los valores que sepueden evaluar sólo en forma indirecta.

La evrdencia comportamental acerca de la cultura cle la organizaciónabunda, en sus estmcturas y sitios físicos, en la forma como da la bienvenidao se protege de los agentes extemos, en su historial de lucha clurante losbuenos (o malos) tiempos, en las personas a quienes se considera como roshéroes y los villanos de ia organización, en sus ritos y rituales, etc. Todo estose debe decodificar pero es una tarea difícir porque implica hacer inferencrasacerca del significado implicito y al sentido del comportamiento, una tarea amenudo controvertida. Por tanto, con frecuencla se conüerie en una de Iaslabores que debe inióiar y manejar el consurtor de planeacrón estratégica.

Introducción a la planeación estratégica aplicacla ) 1LI

La cultura de una organización proporciona el contexto social a travésdel cual realiza el trabajo; guÍa a sus rniembros en la roma de decisiones, laforma como se invierte el tiempo y la energÍa, qué hechos se examinan conatención y cuáles se rechazan de plano, cuáies opciones se miran de manerafavorable desde el comienzo, qué tipo de personas se selecciona a fin detrabajar para y dentro de la empres a, y prácÍicamente cómo se hace todo allí.' La cultura de una compañía facilitará u obstaculizará el proceso deplaneación estratégica y la implemenración del plan que genera. por loca-mún, una evaluación formal de la cultura de ia organización y su rmpactcrpotencial en la implementación dei plan estratégico forman parte de las fasesde auditorÍa y análisis de brechas de la planeación esrrarégica aplicada. Noobstante, a menudo durante Ia búsqueda de valores comienza un análisls dela cultura de la organización, en especial sus raÍces en los supuestos, valoresy convrcciones clei equipo administrarivo. Es una parte útil e importante decsta fase y proporciona un vÍnculo con los aspectos analizados en e1 capítulo3 Cultura y planeación estratégica aplicada, capÍtulo T Búsqueda de valores,capítulo B Formulación de la misión, capÍtulo 9 Diseño de Ia estrategie delnegocio, capítulo r0 Auditoria del desentpeno y capÍtulo I I Aná1isj.s debrechas.

AnálisFclel grupo de interés

Explorar los valores de la empresa exige el análisis cle los grupos de interés,constituidos por los indir'rduos, los grupos y las organtzaciones que recibr,rán el impacto del plan estratégico de la compañÍa o que se interesarán en é1.

Es necesario identificarlos y deterininar sus intereses (es decir, de qué mane-ra pueden verse afectados por los cambios o moclificaciolles en la direcciónde la organización sus recursos, sus condición, su libertad de acción, susrelaciones y sus actividades). Por lo general. 1os erupos de interés incluyenempleados (inclusive los gerentes), clientes o consumidores, proveedores,gobiernos, sindicatos, acreedores, dueños, accionistas y miembros de la co-municlad que se consicleran con un interés en la organización, indeperrclien-temente de si tal convicción es precisa o razonable.

Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condi-ciones futuras en los distintos grupos cle interés a medida c¡ue aquéllas se

22 Planeación estratég¡ca aplicada: Cuía general

clesarrollan como parte clel proceso de planeación estratégica. Resulta im-porrante identificar a quiénes considera el equipo de planeación como gru-pos de interés significativos, al comienzo de la búrsqueda cle valores. Si estose hace después en el proceso, puede surgir una lista más selectiva. Los

Arul)os de interes son lils dircrsas pertes qrre nccesiran ser consiclerrdes porel equipo de planeacicin estrarégica.

La búsqueda de valores es la fase más imporrante del proceso deplaneación estratégica apllcacla y una de las más difÍciles. Exige un profundoanálisis de las convicciones más esenciales que fundamentan la vidaorganizacionai, en especial la toma de decisiones. Tal análisis es raro en laexperiencia de muchos gerentes y, en consecuencia, puede ser una actividadlarga y penosa. Pero, sin esa confrontación, las cliferencias no resueitas enlos supuestos, valores, convicciones y filosofÍa surgirán de manera continuaen el proceso de planeación, bloqueando el ¿n'ance e interfiriendo en ei desa-

rrollo de un plan estratégico iuncional. Una r.ez que surgen y se aclaran las

diferencias en el grupo administrar.ivo y se logra cierto nivel de acuerdo encuanto a la manera cotno se han de manejar en el futuro, de tal modo que nointerfieran con el proceso cle planeación, cs el momenio de desplazarse a lasiguiente fase del proceso. En el capítulo 7 se presenta un examen másprofundo del proceso de búsqueda de valores.

Formulación de la misión

La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipocle negocio en el que se halla la compañÍa (o planea estar): una ciefiniciónconcisa del propósito que rrata de lograr en la socieclad 1y'o en la economÍa. Allormular su misión, una empresa debe responder a cuatro preguntas básicas:

1. ¿Qué lunción(es) clesempeña la organización?2. ¿Para quién desempeña esta(s) ftrnción(es)?3. ¿De qué manera trata de desemperiar la(las) funciein(es)?

4. ¿Por qué existe esta organización?

La trrayorÍa de las grganizrrciones tienclen a responder ir la pregunta "qr_ré"

en términos de los bieries o scn,icios procluciclos parl los consumiclores. Los

Introclucción a la planeación estratégica aplicada 23

fabricantes de detergentes consideran

qlle se hailan en el "negocio de jabo-

nes , y los productores de gasolinrse ven en el "negocio del petró1eo".

Como señaló Levitt (1960) desde

hace algnnas décadas, tal miopÍa im-pide que las organizaciones vean la

nueva oportunidad para el crecimiea-to y la expansión y que respondan a

las amenazas y retos.

La altemativa recomendacla con-

siste en responder a ia pregunta en

términos cle las necesidades del con-

sumidor o cliente que la organización

trata de satisfacer. Si una compañÍa

se identifica como ]a entidad que sa-

tisface ciertas necesidades del consu-

midor, tendrá mayor sensibilidadpara determinarlas y tratarlas, más

probabilidad para desarrollar nuevos productcts y servicios que las satisfa-

gan, y tendrá menos posibilidad de experimentar obsolescencia y decaden-

.ir. Si ur&bricante de clercrgentes consiclera qrre se encuentra en el negocio

de proporcionar un mecanismo para a;,'udar a las personas a limpiar sus

prendas de vestir, o si los productores de gasolina determinan que se hailan

en el negocio de proporcionar fuentes de energÍa para los consumidores, se

les abren nuevas opciones, como puede ser las lavadoras ultrasónlcas, los

generadores de energía solar o eólica, etc.

En el sector empresarial sin ánimo cle lucro resulta decisivo responder la

pregunta de a qué función atiende la organización. Por e.lemplo' una vez que

cierta biblioteca metropolilana comprendió que su función era la ciifusión de

información y no sólo la distribución de hbros, las opciones de nuevos servi-

cios se hicieron evidentes, como lo exigÍan las nuevas necesidades de la co-

munidad.Las organizaciones exitosas tratan cle tclentificar bienes y sen'icios con

gran valor de satislacción de las necesidades clel publico, e incluycn estas

consideraciones en slts fornnlaciones de la misrcin. Por lo general, un problc-

', A Planeación estratégica aplicada: Cuía general

ma importante en la formulación de la misión es lograr un consenso acerca de

qllé tan amplia o limitadamente se responde a la pregunta "qLlé".

Identificar 1a pregunta "gqiénl constituye el segundo problema. Ningtt-

na organizacLón, sin importar Su volumen, puede saiisfacer las necesidacies

de rodos los clientes o ccnsumidores posibles. La formulaciÓn de la misión

exige una clara determinación de cuál porciÓn de la base total de clientes

potenciales identtfica un a o\SanizacíÓn como su objetivo primario. En gene-

ral, el procesote clasificarla base de consumidores o clientes potenciales e

identifrcar qué porción debe seleccj.onar la organización, se denomina scg-

nentación de mercado.

Los mercados se pueden segmentar en muchas formas: geográfica, [i-

nanciera, étnicamente, etc. Las necesidades de los clientes de Sun Belt son

diferentes de las que tienen los clientes de Frost Belt. Federal Express atten-

de a los clientes que desean gastar más del precio del franqueo ordinario a fin

c1e asegurar la entrega de paquetes al día siguiente. Los alimentos Kosher

tienen consumidores devotos porqlle también alimentan su espÍritu. HistÓ-

ilcamente, General Motors ha tenido cinco lÍneas automotrices tradicione-

les, cada una diseñada para consumiclores en diferentes estlatos econÓmicos.

Comprender el mercado tambien (s lmporlallte para el settor sin áninro

de lucro, en especial para aquellas entidades que cuent?rn con fondos públi-

.cos. La claridad sobre los dos tipos de clientes críticos -quienes controlan

las fuentes de fondos y quienes reciben el sen'icio de la organización- y

sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas de ambos conjuntos de

clientes constituye un ingrediente importante para el éxtto en este campo.

tJnavez que el equipo de planeaciÓn ha identificado qué hace la organi-

Tactón y para quién, el siguiente paso consiste en decidir de qué manera

procederá para lograr sus objetivos. El "cómo" puede implicar una estrategia

de rnarketing, ccmo ser el procluctor de ba¡o costo o el lÍder tecnolÓgico o el

fabricante cle afua calidad; puede incluir un sistema de distribuciÓn, como los

depósitos reg,ionales, o clases nocturnas en fábricas o instalaciones para tra-

tamiento médico sin cita preüa, también puede conlievar el servicio al clien-

te o la venta personalizada, o una vanedad de procesos a través de los cuales

una olganizacrón puede entregar plocluctos o serviclos e un grupo cle consu-

midores definido.Con frecuencia, el cuestionamiento de por qtle una compañia desempe-

ña determinadas funtiones -pregunta existencial- es importante para las

lntroducción a la planeación estratégica aplicada 25

organiz¿rciones con ánimo de lucro y aquéllas sin ánimo de lucro. Muchas

empresas consideran que necesitan lncluir un enunciado sencillo c1e su ra-

zón de ser como parte de los enunciados de la mision. Este puede aparecer

como el "núcleo" en el diagrama de la relación triangular de las preguntas

"qué", "quién" y "cómo" (véase figura B- I en el capítulo sobre formulación de

la misión). Por ejemplo,la formulación de la misión deJohnsonville Sausage

Company de Sheboygan Falls, Wisconsin, incluye 1o siguiente: "Nosotros,

aquÍ en Johnsonville, tenemos la responsabilidad nloral de convertirnos en

la mejor compañía de embutjdos nunca antes establecida..." mientras que el

Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte, expresa:

"Nuestra mlsión consiste en estimular y desarrollar el liderazgo creativo y la

administración efectiva para el bien de toda la sociedad". Aunque no todas

las organizaciones deciden incluir un enunciado cle esa clase -tampoco se

les debe exigir hacerlo, eunque se recomienda- a menudo es una conse-

cuencia natural de la búsqueda cle valores a nivel organizacional, y el modelo

de planeación estratégica aplicada promueve su inclusión.

Desarrollar una lormulación de la rnisiÓn puede ser una tarea muy drfÍ-

cil y clemorada, pero es una de las que el grupo de planeación debe terminar

antes cle desplazarse a 1a siguiente fase. Desarrollar, editar y lograr consenso

sobre ese ennnciado exige habilidad, paciencia y comprensión. No obstante,

el enunciaclo de la misión proporciona un enorrne privilegio para una em-

presa: expresa c1e nianera clara su dirección futura y establece una base para

la toma de clccisiones organizacionales. El siguicnte paso consiste cn qllc

cada unrdad mayor de la compañÍa desarrolie su propia formulactón de la

misión. Los enunciados unitarios deben concentrarse y limitarse más que

los de la organización total, pero deben derivarse claramente de la formula-

ción de la misión organizacional. En el capÍtulo B se estudia con mayor

detalle el proceso cle formulación dc la misión.

Diseño de la estrategia del neSoc¡o

El diseño de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organtza-

ción para descubrir en det¿rlle los pasos a tlavés de los cuales se logra la misión

de la organización. Ésta no es una extrapolación de lo que la compañÍa hace

en la actualidad. No es un plan a largo plazo para realtzar 1o mismo, sÓlo

26 Planeación estratégica aplicada: Cuía general

mejor. En esta fase de1 proceso, al

equipo de planeación se le pide

conceptualizar una serie de escenarios

futuros especÍficos. También se le

solicrra identificar los pasos necesarios

para lograrlos, Qutén será responsable

de dichos pasos y cuándg se pueden

dar. Los modelos* la estrategia clel

negocio que se desarrollan deben re-

flejar los valores y ia misión general

creada en las primeras fases del pro-

ceso de planeación.

Entonces, el diseño de la estra-

tegia del negocio requiere establecer

los objetlvos de negocios cuantifica-

dos de la organización. El proceso

respectivo consiste en cuatro accio-

nes importantes:

l. Identificar las principales líneas de negocios (LDN) o el perfil esrrare-

gico que desarrollará la compañÍa para cumplir su misión.2. Establecer los indicadores crÍticos clel éxito (iCE), los cuales posibili-

tarán que la organización registre su proceso en cada LDN que inten-te segulr.

3. ldentificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa

logrará su visión de la condición futura ideal. Las acciones estratégi-

cas son metas organizacionales que no son ni LDN ni lCE para eva-

luar eslas metas aunque, por lo general, dichas acciones estratégicas

pireden e jcrcer impaclo cn las LDN y, con lrecuencia. son rasl reables

por pane de los lCE. Fjemplos de acciones estratégicas incluyen el

desarrollo de un proceso de administración cie la calidad total, lacreación de un departamento de recursos humanos en pleno funcio-namiento y Ia instalación de un sistema de in entario en el punto de

venta.

'1. Detelminar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las.l

acc]ones esiratégicas.

lntroducción a la planeación estratégica aplicada 27

Cada un¿r cle estas cuatro acciones se debe determinar y analizar en for-ma indepencliente duranre las siguientes dos fases formales de la planeaciónestratégica aplicacla (es decir, auditorÍa del desempeño y análisis de brechas)

¡'. dontle sra necesario. retornar y revrslr antcs de desplazrrse a la siguienterccion.

Ltneas cle negocios

El análisis LDN implica decidir la combinación de productos y/o sen¿icios

que ofrecerá la organización en el futuro. Después que se identilique cada

LDN, se debe establecer su magnitucl relativa en términos de ingreso bruto,marketing requerido, potencial de beneficios, inversión requericla, etc. Elanáiisis LDN permite que una compañÍa cambie su combinación cle produc-to/servicro, elimine acpréllos que ya no s¿rtisfacen las necesidades cle merca-clo, que se han hecho menos rentables, qne requieren demasiada inversiónpara mantenerlos, etc. Por ejemplo, como resultado del diseño de la estrate-

gia del negocio, una firma de abogados decidió abandonar sus actividacles enderecho marÍtimo y de patentes puesto que el volumen de ese trabajo ya nojustificaba mantenerlas como LDN. Con base en su proceso de planeacion,

una entidad gubernamental deciclió reducir su concent.ración principal en

consultoría cle sistemas de información aclministrativa y en lugar de ello de-

dicarse a la consultorÍa de administracictn seneral.

lndicadores críticos del éxito

A medida que la organización conceptu¿tliza su futuro debe identificar me-

clios específicos para medir su progreso hacia é1, estableciendo inclicadores

crÍticos del éxito (lCE) para cada LDN y luego para la organización en gene-

ral. Por lo general, los ICE son una combinación cle cifras financieras especí-

ficas como vent¿rs, márgenes y (tlR) tasa interna de retorno e Índicesobsen'ables del ¿xito, como moral del empleado y opiniones de los clientesacerca del sen¿icio. Otras mediciones, c()u-lo cantidad de lanzamientos de

nue\¡os productos o nuevos mercados establecidos, se pueden inchrir sre.^

pre y cuando sean claras, cuantificables y de lacil obtención.

1e Pl¿neación estratégica aplicada: CuÍa general

Acciones estralé4icas

A menudo, las acciones estratégicas Son laleas, pIoCeSoS o metas que Se Con-

slderan pasos necesarios en el logro del plan estratégico total dela1tgantza'

ción. Estas acciones estralégicas pueden ser actrúdades concentradas a colto

o a largo plazoy de gran alcance, que van desde e1 meloramiento del sistema

de control de inventarios de la empresa hasta ei desarrollo de estructuras

organizacionales más complejas. No obstante, independientemente de su

alcance o naturaleza, deben estar en completa relaciÓn con 1a cultura

organizacional que se determÍnó necesaria para el logro dei éxito.

por ejemplo, uno de nuestros clientes üo ia necesidad de desarrollar ei

área d.e recursos humanos para que llegara a su pleno funcionamiento den-

tro de la organización. Esto requirió del aná1lsis de 1a necesidad de recursos

humanos y un rediseño total de los procesos de selecciÓn, orientaciÓn, re-

muneración, desarrollo y promoción, e incluso necesitó la creaciÓn de un

centro de capacitación dentro de Ia compañía. l-a modificación resultante en

1a ioma de decisiones en relación con los lecursos humanos y la correspon-

dencla enlre las necesidades de recursos y las capacidades tuvo un efecto

bastante positivo en las posibilidades de la comprñia para lograr sus metas

estratégicas generales.

FCultura

En relación con 1a determinación de la cultura necesaria, son impoltantes

dos preguntas:

1. ¿Qué mvel de comprensión deben compartir los miembros de la or-

ganización para apot-ar 1as LDN, los lcE y las acciones estratégicas?

2. ¿Cuáles son las especificaclones culturales necesarias para lograr el

éxito?

Por ejemplo, clerta aerolínea intemacional importante estableciÓ como

uno de sus ICE el incremento dei 20% en la satisfacciÓn del ciiente, medido

por la reducción de las quejas de los pasajeros, los informes de los grupos de

interés y encuestasl los infonnes de los empieados y otras fuentes. A fin de

losrar un incremento sustancial en la satisfacciÓn del cliente, se lequeúa una

Introducción a la planeación estratégica aplicacla 29

cultura orlentada al mercado que debia ser recepriva ante la gran importan-cia de satisfacer las necesidades de los pasajeros y estar en disposición yposibilidad de proporcionar un semcio "continuo".

Después de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase deauditorÍa del desempeRo de la planeación estratégica aplicada se averigua el

grado en el cual se halla presente o ausente tal cultura en la organización.Es necesario establecer prioridades para que los ICE se aseguren de que

los rndices más importanres del registro se hayan establecido y se monitoreen

en forma estrecha con el paso de1 tiempo. También se debe esrablecer uncaiendario tentativo para lograr niveles particulares en cada uno de estos

Índices. Las fases de auditoría del desempeño y análisis de brechas exami-

nan los recursos actuales de la organización para satisfacer estos nuevos re-

querimientos, y el equipo de planeación debe determinar hasta qué grado se

pueden iograr los lCE.

Esta planeación estratégica aplicada es diferente de la planeación a largo

plazo y se clarifica más en e1 proceso de diseño de la estrategia del negoeio.

La planeación a largo plazo tiende a ser sólo una extensión de 1o que una

NO PODEMO5 E9TE</< QUT ESfF A,LEO<8,

1U I Lr L.L l,rlr tN UUt LUNI FONÍ AN LA

CULIURA ORGANIZACIONAL.

(re

Se debe determinar la cultura necesaria

?n Planeación estratégica aplicada: Cuía general

organización y^ rcaliza, casi como una extensión de la hoja de cálculo de los

resultados correspondientes al año anterior. Una aerolÍnea internacional

puede planear vender más tiquetes a través de su red de distribución o un

hospital puede planear abrlr una sucursal suburbana, pero ambos planes

sólo implican.variaciones leves en expansión del producto o servicio ofreci-

do en rnercados existentes. Con frecuencia, a largo plazo dicha planeacrón

tÍpica es miope y limita bastante. Cuando una organización se concentra cle

manera profunda en aquella área del mercado que comunlxe nie ocupa, pasa

por alto otros mercados posibles. Entonces, por ejemplo, la aerolínea podría

ciecidir ingresar en ei negocio de entrega de pequeños paquetes, mientras el

hospital podrÍa considerar la implementación de programas de salud pre-

vet-rtiva. La planeación estratégica aplicada, con su énfasls en retroceder y

prever el futuro ideal de la organización, posibilita que ésta confirme las

direcciones actuales que son parte de un futuro viable y explore otras nuevas

qlle no podrían surgir en fonlra natural a partir del trabajo coticliano actual.

Existen varias consicleraciones decisivas para el logro de1 éxito en esta

etapa. En primer lugar, el diseño debe ser congruente y llevarse a cabo con

base en los valores identillcados y la misión de Ia organización. En segunclo

lugar, se debe hacer en un contexto de futuro proactivo: la convicción de que

nadie puede preclecir por completo ei futuro pero es posible anticipar aspec-

tos significativos de éste, conceptualizar un estado final deseaclo para la or-ganización (al tener .n cuer& dichos aspectos anticipados) y trabajar en

forma proactiva para hacer que se dé la condición futura deseada. Dentro de

esre contexto, la organización asume la responsabilidad de su propio fururo

en vez de asignarla a fuerzas externas invisibles. En tercer lugar, el diseño de

la estrategia del negocio incluye un fuerte enfasis en la creatividad concen-

tracla, Lrna libre generación de ideas que implica muchas opciones altemati-

vas que considerará la empresa. Hay mayor probabilidad de clue se alcancc

el éxito en esta fase del proceso cuando existe una máxima producción crearlv¿t

dentro de lÍmites realistas y concentrados en la misión. Los siguientes pasos

del proceso de planeaclón -auditorÍa del desempeño y análisis cle brechas-tratan de identif icar si la compañÍa tiene los recursos necesarios, puesto que

el sólo comprottliso iro es suficiente para tener éxito. En el capÍtulo 9 se

regresa a1 desarrollo de los planes estratégicos de negocios.

lntroducción a la planeación estratég¡ca aplicada 31

Auditoría del desempeño

Una vez que el equipo de planeación ha prevtsto el futuro de la organizacÍón,

debe desarrollar una comprensión clara de su clesempeño actual en un pro-

ceso denominado auditoría del desentpeño. F-s rmportante clue la previsión

de su futuro preceda cualquier análisis profundo dei desempeño y capacidad

actuales de la organización. De otra manera, es posible que el análisis limite

las opoones que consiclera el equipo cle planelción. Las risiones que no se

basan en la realidad son alncinaciones. La auditorÍa del desernpeño intenta

prevenirlas.

La auditoría del desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el

estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa

y de las oportunidades y amenazas externas qr-re pueden tener un efecto

positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzospara lograr el futu-

ro cleseado. La sigla DOFA representa los cuatro factores (clebilidades, opor-

tunidades, fortalezas, amenazas) que se deben considerar en una auditorÍa

del clesempeño efectiva. El análisis DOFA constituye la principal forma de

validar el modelo de la estrategia del negocio.

La auditorÍa del desempeño exa-

mina el desempeño reciente de la or-

ganización en términos de Índices de

desempeño básico -fluio de caja, cre-

cimiento, patrones de contratación,

calidad, tecnologia, operaciones. ser-

vicio, beneficio, TIR, flujo de caja,

erc - nue se hnn ident ificado como

criticos en el perfil estrategico. El

propósito de esta auditorÍa consiste

en proporcionar los clatos para eI aná-

Iisis de brechas, determinando el grir-

do en que el modelo de la estrategia

del negocio es realista y realizable o

practicable.

En esta parte se necesitan obje-

trvidad y clisponibilidad para evalnar

en fbrma realista las fortalezas y de-

lnl€groción de tos

?) Planeación estrateg¡c¿ aplicada: Cuía general

bilidades internas cle la compañla, por penoso que pueda ser el análisis. Una

parte importante de éste es la evaluación de la estructura actual de la organr-

zación: ¿hay posibiliclad de que la estructura organizacional actual apoye la

nueva rnisión Y las LDN?

En el análisis del desenrpeño se debe incluir cualquier dato que pueda

alrudar ala organización a comprender mejor sus capacidades actuales para

hacer su trabajo. Esos clatos podrÍan incluir ciclos de vida de los productos

existentes, productir,rdad del ernpleado, tasa residual, rotación de inventanos,

instalaciones (incluso capacidad y condlción) y capacidad administrativa.

La pregunta importante que clebe responder ia auditorÍa del desempeño es si

la organización cuenta con la capacidad de implementar en fórma exitosa su

plan estratégico de negocios y de esta manera lograr su misión. En conse-

cuencia, al planear la fase de Ia auditoría del desempeño, el equipo debe

prestar especial atención para asegurar los datos especÍficos que indicarán 1a

capacidad de la empresa a fin de desplazarse en la dirección estratégica iden-

tiflcada.

La auditorÍa del desempeño tambrén debe inclurr información acerca de

las fuerzas extemas a la organización que puedan ejercer impacto en el éxito

al iograr sus metas, es decir, las oportunidades y amenazas del análisis DOFA.

Durante este análisis extemo, el equipo de planeación debe estudiar a compe-

trdores, proveedores, mercados y clientes, tendenclas económicas, condicro-

nes del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los niveles

que puedan afectar la compañía de manera positiva o negativa. Esta informa-

ción debe considerar tendencias actuales y futuras, una perspectiva

longltudinal. En ajedrez, esa consideración se denomina "anticiparse a las

jugadas del oponente"; es decir, eljugador piensa: "Si hago esto, mi oponente

haráaquello,entoncestendréquehacer...". Enplaneaciónestratégicaelequipo

clebe decir: "Si hacemos esto, nuestro competidor (o los consumidores. el

proveedor o la enticlad gubernamental) hará aquello, entonces debemos...".

Análisis del competidor

Uno de los más importantes conjLlntos de datos es el que permite el anáhsis

del competidor, que. perfila las organizaciones que se hallan en el mismonegocio o están dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o con-

Introducción a la planeación estratégica aplicacla 33

sumidores. El análisis del competidor debe incluir "combinaciones creativas",

productos que se vendan o servrcios que se proporcionen por razones simi-lares. Por ejemplo, uno de los grandes competidores de los esferos Cross en

las celebraciones no es otro fabricante de esferos sino la industria de las bille-teras puesto que; con frecuencia, losjuegos de esfero ylapizy las billeteras se

compran para darios como obsequio a los hombres. Como el análisls delcompetidor exige cierta investigación, cada miembro del equipo de planeación

debe tener la responsabilidad de realizarlo a uno, dos o tres conpticlores.Esta responsabilidad también aumentará en los miembros la conciencia clel

mercado.

Gran parte de los datos requeridos por la auditorÍa del desempeño esta-

rá disponible en las compañías que posean buenos sistemas de información

administrativa, incluso sistemas de información financiera. Además, aun-

que las bases de datos estén disponibles (dentro o fuera de la organización),

puede ser necesario que la empresa contrate o reasigne personal financrero

para investigar, validar y anahzar los datos. Este es un punto fundamentai en

muchas organizaciones: la capacidad en términos de tiempo, personal, ex-

periencia, etc., para manejar e informar con base en los datos. No obstante,

es un paso decisivo que se debe dar en forma adecuada.

Un aspecto importante de la auditorÍa del desempeño debe ser un aná-

Ig; de la unidad estratégica de negocios (UEN) Una UEN es una división,

departamento o línea de producto que constituye un negocio deniro de la

organización; por ejemplo, el departamento de crédrto en un banco, la divi-sión de mobiliario en un gran almacén por departamentos, o la farmacia en

un gran almacén de drogas. El análisis UEN debe identificar cuáles aspectos

de los negocios pierden dinero, la forma como se pueden re{orzar las fortale-

zas y eliminar las debilidades, etc. Los análisis de la iÍnea de negocios se

deben desarrollar en cada una de estas UEN como también en toda la orga-

nización.

En este momento es obvio que la auclitorÍa de1 desempeño y el análisis

posterior son algunos de los aspectos más detallados y demorados de laplaneación estratégica aplicada. No obstante, sin esta importante y detallada

información la base para la planeación es incompleta e incierta. Adenlás,

durante esta auditorÍa no se pueden sobrestimar la necesidad de imparciali-dad y apertura, y una posrción que no sea a la defensiva. Es casi seguro que

una compañía con resultados deficientes durante la auditoría del desempe-

planeación estratégica aplicada: Guía general34

ño se hallará con un plan que no functona. Obviamente, bajo tales circuns-

rancias el riempo v esfuerzo invrrtidos en cl ptoceso de planeacion estrategi-

ca resultarán una farsa. En el capÍtulo 10 se analiza en detalle la auclitorÍa del

dcscm peno.

Análisis de brechas (GAP)

Después de la auditorÍa del desem-peño, se hace necesario identificar las

brechas entre el desempeño actual de

la compañia y el desempeño que se

requiere para 1a exitosa realización de

su modelo de la estrategia del nego-cio. Este análisis de brechas es unacomparación de los datos generados

clurante la auditorÍa del desempeño

con aquéllos indispensables para eje-

clltar su plan estratégico; es decir, unaevaluación de la realidad Además,

el rnalisis de brechas exige el desa-

rroilo de estrategias específicas para

cerrar cada brecha identificada.

Por cada brecha que no se pue-da cerrar a través de una estrategia

evidente, el equipo de planeacióndebe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y reimplementarel modelo hasta que se puecla cerrar la brecha. Por esta razón, el modelo deplaneación estratégica aplicada muestra flechas en dos direcciones que si-guen el análisrs de brechas: las que avanzan a 1a fase de integración de losplanes de acción y las que regresan al diseño de la estrategia del negocio.Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso va-rias veces antes de que éstas se puedan cerrar. Algunas veces se debe modi-ficar la formulación c1e la misión

Si el análisis de brechas revela una dispariclad considerable entre laluditorÍa del desenpeño y el perfil estrarégico o las estrategias identificaclas

Introclucción a la planeación estratégica aplicada 35

para lograrlo, puede ser necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de

la organización. Obviamente, se requiere modificar el modelo de la estrate-gia del negocio o la empresa (o ambos) con e1 fin de cerrar 1as brechas entrecl plan y la capacidad de la organizacion.

En general, existen cuatro enfoques básicos para e1 cierre de las brechas

entre la condición actual y la deseada de 1a organización:

1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objerivo. Este enfoque se

utiliza cuando la asignación real de recursos es apropiada pefs se

necesita más tiempo del estipulado al comienzo, con el fin de lograrla meta.

2. Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Este enfoque es úable si

la vision es apropiada pero los objetivos menores o modlficados, de

a)guna manera son más üables y menos riesgosos.

Reasignar los recursos para lograr las metas. Este enfoque es apro-piado si las metas se pueden lograr solamente al concentrar los re-

cursos existentes que se diseminaron demasiado.

Obtener nuevos recursos. Este enfoque es apropiado cuando se ne-

cesitan nuevos talentos, productos, mercados o capital para lograrlas metas deseadas.

Cada r4o de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se

.lr.u"&. una brecha y sea necesario cerrarla.

Los sucesos nunca se presentan tal conro se anticiparon; no obstante, se

hace imprescindible desarrollar los planes estratégicos. El proceso tÍpico de

planeación se concentra, de manera apropiada, en los sucesos de mayor pro-babilidad pero de este enfoque puede resultar un conJunto lncompleto de

planes. La planeación de contingencias (una fase posterior de la planeactón

estratégica aplicada) implica el desarrollo de alguna(s) acción(es) específica(s)

cuando ocurren sucesos de menor probabilidad, pero sólo aquéllos que ten-

Brn consecuencias importantes parr la organizacion

IJn nrohlema sipnificativo en el análisis de brechas es si existe corres-",' r'""'*.'"'"^b"'pondencia entre e1 modelo de la estrategia del negocio y la búsqueda de

valores. Tai comparación es necesaria para asegurar que 1as acciones quepropone 1a empresa sean consistentes con su cultura. Como se obsen¡ó an-teriormente, los planes que no tienen en cuenta la cultura de 1a organización

ni se construyen con base en ella no tienen posibilldad de éxito. Esia parte

r?r

36

cle1 análisis cle brechas exige el mismo grado cle apertura, imparcialidad y

confronración que se debiO tipiflcar en la búsqueda original de l'alores- El

análisis de brechas es importante porque contrasta de manera clara los rle-

seos de la organización frente a la realidad; es el rincora c¡r-te cvita que el plan

flote en Ia dirección errada. En el capítulo I I se presentn una cobertlll¿r

detallada del análisis de brechas.

Integración de los planes de acción

Luego de que las brechas revelacias en

la fase de análisis se cierran hasta un

nivel manejable, se deben abordar dos

Iroblcmas important cs.

l. Cada una cle las LDN debe de-

sarrollrr grandes estratcgi:ts tr

planes maestros de negocios.

2. Las diversas uniclades de la or-

ganización -funcional Y de ne-

gocios- deben desarrollarplanes operativos detallados

con base en el ¡rlan general orga-

nizacional. Éstos deben relle-

jar la gran estrategia e incluir

presupuestos Y calendarios.

Una gran estrategia es un amPlio

enfoque getreral qr're guÍa las accioncs

de una LDN e indica la Ilanera colno se logran los planes estratégicos de ella.

Pierce y Robinson ( t99l) iclentifican las sigttientes doce gtancles eslrategias:

1. Crecimiento concentrado, es decir, enfocarse en ttn solo producto

que haya constituido un apoyo rentable para la enlprtsa.

2. Desarrollo de mercado, es decir, agreg¿lr nuevos clientes en merca-

clos reiactonados.

3. Desarrollo dq1 producto, es decir, crear nLlcvr)s ltiene s quc esten rela-

cior-raclos ;t sé puedan vender en mercados exlstentes.

lntroducción a la planeación estratégica aplicada 37

4. Innovación, es decir, generar productos que sean tan nue\¡os v suDe-riores que los existentes resultan obsoletos.

5. Integración horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con urra orsa-nización similar a fin de reducir la competencia.

6. lntegración vertical, es decir, desarrollar una red de oferta rnrerna(integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sisrema de distribu-ción interna que coloque a la compañía más cerca de sus usuariosfinales t integración verlical hacia adelanre).

7 . Joint venture, es decir, formar equipo con otra organización a fin dedesarrollar un nue\¡o producto o mercado.

B Diversilicación concéntrica, es decir, adquirir o fusionarse con em_presas que sean compatibles con la tecnología, los mercados o losproductos de la organización.

9. Diversificación, es decir, adquirir o fusionarse con una compañra quecompense sus propias fortalezas y debiliclacies.

10. Atrincheramiento, es decir, reversar las tendencias negativas en 1os

beneficios a trar'és de una varied¿rd de métodos para ia reducción deCOSIOS.

I 1. Desposeimiento, es decir, liquiclar o ceruar un segmento de la organi-zactón.

I2. Liquidación, es decir, rematar la compañÍa por sus activos tangiblesy cerrarla. E

Decidir cuál de estas grandes estrategias se ajusta mejor a toda la organl-zacióny a cada una de las LDN en el cumplimiento de sus metas, consrituyeuna parte importanre de la planeación estratégica aplicada.

Para empresas que están organizadas en unidades de negocios, en cadauna de éstas se deben desanollar planes detailados de negocios con base ennuevas direcciones estratégicas establecidas. A nivel funcional, se requierenplanes financieros, de ventas y marketing, de recursos humant¡s y de capital,etc. Por ejemplo, en un plan de recursos humanos las necesidades actuales yfuturas de proporcionar personal a niveles directivo, de supervisión, técnico,cle producción y administrativo se generarÍan durante el periodo del p1an.

Este tendría en cuenta la rotación de empleados, Ias necesidacles cle personal,los programas de selección y capacitacicin, ios cosros y también incluiría pla-nes de contingencia.

Ln Planeación estratégica aplicada: Guía general

clave del staff y que es "irremplazable" -<1 director de investigacrón y desa-

rrollo o el soLsta principal de 1a orquesta- yla destrucción de una instala-

ción clave, como una planta de fabricación o la sala de sistemas.- Las oportunidades internas incluirÍan ia coylntura no anticrpada de co-

mercializar una invención casual o una inyección de efectivo mediante la

conciliación de largas dlsputas, mientras las oportunidades externas inclui-rían la repentina apertura de nuevos mercados {omo los de Europa Occi-dental- o la disponibilidad de nueva tecnoiogÍa o equipo. Ciertamente, nose pueden anticipar todas esas contingencias pero la cuidadosa atención a las

primeras señaies de advertencia sobre cambios importantes puede ay-udar a

la organización a conducir y e¡ecutar planes de contingencia efectivos.

La planeación de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de

alguna manera, 1a capacidad de pronosticar con exactitud 1os factores signi-ficativos que afectarán la empresa es limitada, especialmente en términos de

las variaciones en aquellos. No obstante, el equipo de planeación debe estar

en capacidad de iclen¡rficar factores como las tasas de interés, ei empleo, laconstrucción de üüenda y las tasas de cambio de moneda extranjera, y desa-

rrollar planes altemativos con base en posibles modificaciones en estos fac-

tores. Asi, la planeación de contingencias proporciona a la organización unavanedad de estrategias de diseño de negocios que se pueden utilizar en dis-tintos escenarios, .Éda uno de los cuales se puede evaluar y plane.ar. Elanáhsis DOFA, deffirollado anteriormente como parte c1e la auditoría deldesempeño, debe proporcionar un mapa r,rai úril para ayudar a identificarlas áreas clave en la planeaclón de contingencias.

De igual manera, en esta fase se deben identificar varios indicadoresclave que generarán conciencia de la necesidad de reexaminar lo adecuadode la estrategia que se esté siguiendo. IJn punto de partida podría ser unincremento actual o anticipado en e1 precio del combustible, la materie pri,ma básica, la tasa de interés, o podrÍa ser un agudo e inesperado r,ueico totalen la econornÍa que bnnde 1a oportunidad de expansión y crecimiento. Cuan-do se alcanza un punto de partida se deben generar dos niveles de respuesta:

l. Un mayor nivel de monitoreo. No se debe realizar ninguna acciónprecipitada; de hecho, no se puede requerir ninguna acción. No obs-

tante, se debe notar 1a posibiiidad de que se necesire un cambio en lossupuestos de,la lÍnea principal y es importante observar los indicadores.

2. Acción. En éste nivel se Loma la clecisión de cue las conclicionres son

f ntroducción a Ia planeación estratégica aplicada 41

diferentes y se implementa un determinado plan de conrjngencias o

se rnodifica un determinado aspecto de una estrategia.

A finales de 1990 y comi.enzos de l99l se observó un rápido incremenLo

en el precio del petróleo ylaatnenaza, luego realidad, de 1a guerra en el GolfoPérsico -mientras que la economía mundiai experimentaba una recesión- locual,tuvo profundas consecuencias a nivel doméstjco e intemaclonal para las

aerolineas Si estas empresas hubiesen tenido plancs de contingencia adet ua

dos con cualquiera cle estas variabies como punto de partida, habrÍan podidorealizar acciones oportunas y más funcionales, salvándose muchas de ellas de

tener que buscar protección contra la bancarrota. En el capítuio 13 se presen-

ta un análisis detallado de cómo planear contingencias.

lmplementación

La implementación del plan estraté-

gico implita la inicircion concuffen-te de vario: pllnes táctit os y opcrali\ os

diseñados en el nivel funcional o su-perior más eI monitoreo y la integra-

ción de dichos planes en el nivelorganizacioral. En la parte de rmple-

mentación, todos 1os grupos de inte-rés necesjtan estar informados de clue

el plan estratégico se está poniendoen marcha y deben acordar el apoyo

para esta parte dei proceso. AsÍ mis-mo, para ejecutar el plan estratégico

se deben iniciar los cambios necesa-

rios en el sistema de control admrnis-

trativo, en ei sistema de informacióny en la cultura organizacional.

La implementación final requiere ]a iniciación de varlos plar-res de acción

diseñados en el nivel funcional y su integración en la parte superior de laorganización. Esto, por ejemplo, puede exigir un nuevo diseño en la estrate-

't

r-I

? e Planeación estratégica aplicada: Cuia general

Cada uno de los demás grupos funcionales en la compañía debe com-

prender y acordar cada plan de acción desarrollado por Lln grupo funcional

o unidad de negocios. A menudo, este proceso es difÍcii pues una vez que se

desarrolla el modelo y sc hacen los planes, cada parte de la organización

comienza a competir por recursos limitados con el propósito de cumplir sus

objetlvos, lograr el crecimiento planeado, etc. Varios departamentos pueden

requerir en fonna simultánea los sewicios de1 departamento c1e gráficas, ne-

cesitar un nue{reprograma de sistemas o producir algo que ex¡a el apoyo del

personal de ventas o del departamento de correo. Todas estas acciones tie-

nen implicaciones de tiempo y presupuesto. Es imperativo que todas las

unidades funcionales en la empresa comprendan el impacto de esa compe-

tencia y estén de acuerdo con la asignación de recursos planeada para sus

propias unidades y p^ra las otras unidades funcionales.

Luego, el equipo de planeacion identificará las brechas entre 1os planes

combinados de acción, de qué manera se pueden cerrar y cuál podría ser su

impacto en la ejecución exitosa del modelo de 1a estrategia de1 negocro. La

integración de los planes de acción exige reunir todas las piezas para deter-

minar la manera como füncionará el plan general y dónde se encuentran los

puntos neurálgicos potenciales. Durante el proceso presupuestal se debe

resolver la mayor parte de esta integrrcion.

Cada plan constituido debe veriflcarse frente a la búsqueda de vaiores

organizacionales y la formulación de la misión, para establecer si las acclones

y direcciones propuestas son consistentes con lo que la organización ha ma-

nifestado que desea ser. Esta verificacrón puede revelar una necesldad de

mayor claridad de los valores, la misión y el modelo de 1a estrategia del nego-

cio de la empresa, de tal manera que todos los planes se desarrollen con los

mismos objetivos y suposiciones generales. En el capítulo l2 se regresa a1

proceso de integración.

Planeación de contingencias

Fuera de amenazas extemas universales como la guerra o el colapso económi-

co, cada tipo de negocio u organización está su.¡eio a Lln con3unto especifico

de contingencias que se deben planear. Por ejemplo, los productores de ma-

teriales para la constrücción se ven muy influenciaCos por nuevas construc-

Iniroclucción a la plarreación estratégica aplicada 39

ciones de vivienda, que a su vez es-

tán en función de las tasas de inte-res y las condrciones economicasgenerales. A1 desarrollar el mode-lo cle la estrategir del negocro, un

productor de materiales para cons-

truccion pucde ident i[icar verios

futuros altemat ivos, cada uno [un-damentado en diferentes volúme-nes de constmcción de r'rvienda. Se

pueden desarrollar escenarios para

cada posibilidad rmportante. La

eonst ftlccion de vir ienda, a su vez,

está influida por una variedad de

acciones gubernamentales. Por

e¡emplo, la ehminación de decluc-

ciones hipotecarias sobre los im-puestos al ingreso personal

constituirÍa una amenaza parala constmcción de vivienda en EE.UU. y el

Reino Unido, mientras que un gran programa gubernamental de subsidio para

los hogares conformados por una soia familia constituiia una oportunldad.

Ei modelo de la estrategia del negocio del productor de materiales para cons- &trucción suponclrÍa que ninguno de estos dos sucesos tendrían posibrlidad de

ocurrir, pero que 1os planes de contingencias se desarrollarían con base en

ambas posibilidades.

La planeación de contingencias implica 1o siguiente:

l. ldentificar las amenazas y las oportunidades lntemas y externas más

importantes para 1a organización, especialmente aqué llas que impll-

can otros escenarios diferentes de 1os más probables.

2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para calla con-

tingencta.

3. Acordar cuáies pasos se darán para cada uno de estos puntos de par-

tida.

Entre los tipos de alren3zas internas que, con frecuencia, identifican 1os

equipos de planeacióI.r están la muerte o incapacidad total de un miembro

t-P

i

Á) Planeación estr¿tég¡ca aplicada: Cuía general

gia del negocio, iniciación de desarrollo administrativo o capacitación técni-

ca, incremento en lnvestigación y desarrollo, o marketing de nuevos produc-

tos o sewlcios. Todas las partes cle la compañÍa cleben considerar que hay

actividad en todos sus niveles, lo cual g,enerará un exitoso logro de su mision.

EL FUTURO NO LLEGAKAglN N090-rR05 \

La planeación estratégica aplicada significa "crear el futuro".

Sin embargo, la evaluación más importante de la implementación, es el

grado en que los miembros de 1a organización, en especial los gerentes, inte-

gran ei plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias. Unplan estratégico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al

verse frente a una decisión es considerar si en ese plan hay una respuesta.

Aunque los parámetros para cada decisrón no los suministrará el proceso de

planeación, la consideración del plan como el primer paso en la toma de

decisiones constituye la rnejor eviclencia de su puesta en rnarcha. Este pro-

ceso es el tema del capÍtulo 14, cie iguai manera, en clonde resulta pertinente

se anaiizan las condiciones de la implementación.

Introducción a la planeación estratégica aplicacla 43

RESUMEN

La pianeación estratégica aplicacla es el proceso mecliante el cuai los mient-

bros gr-rÍa de una organización prevén su fi.tturo y clesarrollan los procedi-

lnientos y operaciones ne.cesarias parzr lograrlo. Esta visión clel estado futuro

tle la organiz¡eitin proporciona la clireceion en la eual estJ sc debe clesphzrrr

y la energÍa para comenzar ese rnovilnicnto. Arrnque la rttrr¡'or partc de las

empresas realizan cierto tipo c1e planeación a largo plazo o estratéglce, íl

menudo estos procesos de planeación se conceptuaitzan e implementan de

manera deficiente. Además, sus planes estratégicos rara vcz impactan las

decisiones cliarias. Un componente neccsrno de la plancación estratégica

efectiva es "anticiparse a las jugaclas del oponente". Un equipo de planeación

no sólo clebe clecidir sollre sus clesplazamientos inmecliatos sino también

reahzar un proceso de prever el firturo y considerar ias consecuencias cle los

movimientos, a la luz de la forma como responderán la cclmpetencia y otros

factores del entorno. E1 modelo cle planeación estratégica aplicada uti]izaclc'r

en este libro clifiere cle 1os rnodelos existentes en clvinto a conteniclo, énfasis

y proceso. Inclr.rye las sigurentcs lascs: planeación para planear, búrsquecla

dc valorcs. lornrul:rcion rle lr nrision diseno de l.r est ntcg,in Jcl ncgorio,

auditorÍa del desempeño, ar-rálisis de brechas, integración \¡ertical y horizon-

tal de los planes, planeación de contlngencias e implementacrión. También

se encarga de la aplicación clel plan a través del proceso cle planeacrón y tlcl

continuo rnonitoreo del entorno.

REFERENCIAS

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:

I

I

I

I

lw-

44 Planeación estratégica aplicada: Cuía general

33-3+,38-39, 44, 173-174 También apareciÓ reimpreso en J.W. Pfeiffer (Ed )

(1 99 1 ). 5¡ra¿egr c planning: Selected readings (rev.ed.). San Diego, CA: Pfeiffer &Contpany.

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Capítulo dos

de prever el futuro

...Tengo un sueño. Está profundamente arraigado en el

sueño norteamcncano.

Sueño c¡ue un día este país slirgirá y vivirá el verdadero

significado de su credo: "sostenemos que estas verdades son

evidentes; que todos los hombres son íguales".

Sueño que un día, en las rojizas colinas de Georgia, los hijos

de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos amos.

unidos, podrán sentarse a la mesa de la hermandad.

Sueño que un dÍa inclusive el estado de Mississippi, un

estado desértico, abochomado por la vehemencia de la

injusticla y la opresión, será transformado en un oasis de

libertad Y justicia.

Sueño que un día mis cuatro pequeños hijos I'rlrrán en una

nación donde no serán juzgados por e1 color de su piel sino

por la fuerza de su carácte¡.Hoy sueño.

Martin Luther King, Jr.Agosto 28, 1963

Washington, D.C.(Véase BishoP, t97l)

emos definido la planeación estrarégica apiicada como el proceso me-

diante el cual los miembros guía de una empresa prevén su futulo y

desarrollan ios procedimientos y operaciones necesalias para lograrlo En

este capÍtulo se explorará en profundidad e1 concepto del proceso de prever

el futuro y su rol central en la planeaciÓn estratégica'

.'/,,*---.:7

E