planeacion estrategica aplicada a la empresa bisnes electronics

7/24/2019 Planeacion Estrategica Aplicada a La Empresa Bisnes Electronics

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Planeacin Estratgica aplicada a la empresa Bisnes Electronics

Introduccin a la Planeacin Estratgica de UPIICSA................................................................................2Justificacin de la aplicacin de la planeacin estratgica..........................................................................2Datos Generales de la Empresa isnes Electronics.....................................................................................!Desarrollo de la Planeacin Estratgica......................................................................................................"Identificacin de los #$%eti&os ' Estrategias...............................................................................................(Pol)tica de Calidad de isnes Electrinics....................................................................................................*An+lisis E,terno...........................................................................................................................................*

Identificacin de las Amena-as ' #portunidades E,ternas...................................................................../atri- de E&aluacin de 0actores E,ternos 1/E0E..............................................................................3Am$iente Competiti&o en isnes Electronics.......................................................................................45/atri- del Perfil Competiti&o 1/PC....................................................................................................45

An+lisis interno..........................................................................................................................................42/atri- de E&aluacin del 0actor Interno 1/E0I..................................................................................4"

Etapa de Adecuacin..................................................................................................................................4(6a matri- de las De$ilidades7 #portunidades7 0ortale-as ' Amena-as 1D#0A.......................................48/atri- de la Posicin Estratgica ' la E&aluacin de la Accin 1PE9EA...............................................4*6a matri- del oston Consulting Group 1CG........................................................................................43/atri- Interna:E,terna 1IE.......................................................................................................................24/atri- de la Gran Estrategia......................................................................................................................28Etapa de la Decisin..................................................................................................................................2*

/atri- Cuantitati&a de la Planificacin Estratgica 1/CPE................................................................2*An+lisis de costo;$eneficio........................................................................................................................!5Proceso de E&aluacin de Estrategias........................................................................................................!5/atri- de


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Introduccin a la Planeacin Estratgica de UPIICSA

6a planeacin estratgica formal con sus caracter)sticas modernas fue introducida por primera&e- en algunas empresas comerciales a mediados de 43(5. En a>uel tiempo7 las empresas m+simportantes fueron principalmente las >ue desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal7denominados sistemas de planeacin a largo pla-o. Desde entonces7 la planeacin estratgica formal se

?a ido perfeccionando al grado >ue en la actualidad todas las compa@)as importantes en el mundocuentan algn tipo de este sistema7 ' un nmero cada &e- ma'or de empresas pe>ue@as est+ siguiendoeste e%emplo.

Como resultado de esta e,periencia se ?a producido un gran acer&o de conocimiento de este tema. Elpropsito de este tra$a%o de in&estigacin reali-ados por estudiantes de UPIICSA de ingenier)a industriales recopilar la esencia de estos conocimientosB es decir7 intenta descu$rir en un lengua%e sencillo 'conciso los conceptos7 ?ec?os7 ideas7 procesos ' procedimientos fundamentales acerca de la planeacinestratgica7 los cuales todo directos a cual>uier ni&el de$er)a conocer.

6a idea de >ue todo directi&o de$er)a tener un conocimiento $+sico tanto del concepto como de lapr+ctica de la planeacin estratgica formal se $asa en un nmero de o$ser&aciones reali-adas acerca dela direccin ' el ,ito en los negocios. 6a planeacin estratgica est+ entrela-ada de modo insepara$lecon el proceso completo de la direccinB por tanto7 todo directi&o de$e comprender su naturale-a 'reali-acin. Adem+s7 a e,cepcin de algunas empresas7 cu'os e%emplos ser+n tratados en este li$ro7cual>uier compa@)a >ue no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica7se e,pone a un desastre ine&ita$le. Algunos directores tienen conceptos mu' distorsionados de sta 'rec?a-an la idea de intentar aplicarlaB otros est+n tan confundidos acerca de este tema >ue lo consideransin ningn $eneficio7 ' algunos m+s ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como parasus empresas. E,isten >uienes tienen cierto conocimiento7 aun>ue no lo suficiente para con&encerse >uede$er)a utili-arla. Este tra$a%o pretende proporcionarles a todas estas personas un entendimientora-ona$le claro7 concreto7 pragm+tico ' completo de la planeacin estratgica en s)7 de cmo organi-arsu reali-acin ' de cmo implantarla.

Justificacin de la aplicacin de la planeacin estratgica

El am$iente competiti&o >ue e,iste ?o' en d)a7 ' el uso constante de ecnolog)as de Informacin$asadas en Internet ?a lle&ado a las empresas a desarrollar nue&as estrategias de negocio7 para lograr una&enta%a competiti&a. 6a com$inacin de las tecnolog)as de informacin $asadas en Internet ' losprocesos de negocios7 ?an originado nue&os conceptos de negocio con enfo>ue electrnico7 esto es

isnes Electronics. Surgen entonces7 nue&os ser&icios $asados en Internet >ue las empresas utili-antanto dentro ' fuera de su negocio para lograr una diferenciacin en el mercado. 6a implantacin deestos ser&icios ?an impacto fuertemente a la empresas de$ido a >ue modifican los procesos de negocio.Es importante entonces reali-ar una planeacin estratgica de las empresas como isnes Electronics >ueapo'ar+n a una empresa para alcan-ar la &enta%a competiti&a deseada.

Dentro de una Planeacin Estratgica de e:ser&ice7 se de$e determinar >ue de$e ?acerse7 cmo se &a a?acer ' cmo puede darse cuenta una empresa7 si el e:ser&ices cumple o no con los o$%eti&os deseados' esta$lecidos.

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Donde una genuina estrategia de e:ser&ice implica con el in&olucramiento de todos los procesos delnegocio7 as) mismo el rea%uste de estos 1reingenier)a. Este proceso comien-a con un an+lisis de lasituacin actual de la empresa7 e&aluando el entendimiento de la estrategia7 los procesos operati&os ' laaceptacin del e:ser&ice dentro la organi-acin7 continuando con las modificaciones necesarias paraadaptarse al e:ser&ice7 ' la infraestructura de e:tec?nolog' re>uerida7 esto con el fin de me%orar laeficiencia ' la producti&idad de la empresa. 9 es as) como la empresas comien-a a idear la forma de

me%orar sus ser&icios >ue le otorgar+n una diferenciacin so$re sus competidores.

Datos Generales de la Empresa Bisnes Electronics

GI#= Comercial 1ElectrnicoUICACIF=C?ic?arrn de Pasatiempo H 84( Colonia= Prestame atencinA/A#= C?ica7 con 25 personas prestando atencinPICIPA6ES P#DUC#S ' P#CES#S=

E&aluacin de pro'ectos de tecnolog)as emergentes7 desde una perspecti&a comercial7 log)stica 'financiera.

Dise@o ' desarollo de E Interacti&as ' Portales7 con la opcin de comercio electrnico. Seleccin ' Puesta en /arc?a de Comunidades electrnicas 2. E&aluacin ' Dise@o C/ ' Contact Center. /odelo de facturacin ' pagos electrnicos 1Electronic Pa'ment S'stem.

En el rea Logstica

/odelo Economtrico de arificacin de ransporte. /odelo de Deli&er' 1Despac?o a Domicilio ' Entrega Directa. /todo de alanceos de utas ' erritorios. Sistemas de #ptimi-acin de #peraciones de ransportes. Sistemas de /edicin de la Gestin de StocKs. /odelo de /erc?andising Aplicado a la Cadena 6og)stica.

En el rea de Reingeniera de Procesos

/etodolog)a de edise@o para Procesos de Gestin. /etodolog)a de edise@o de Procesos Comerciales.

/odelo de 6e&antamiento de iempos ' Cuantificacin deActi&idades ancarias.

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Desarrollo de la Planeacin Estratgica

De$ido al crecimiento >ue est+ teniendo la empresa se considera el siguiente es>uema de Planeacinestratgica.

4. Creacin de un comit de planeacin.2. Seleccin de los integrantes en $ase a sus conocimientos ' e,periencias.!. An+lisis de los factores internos ' e,ternos7 >ue se in&olucren en dic?o proceso.". /a'or apo'o a miem$ros del comit de planeacin disminu'endo la dependencia del comit de

direccin.

4. 6os o$%eti&os del comit de planeacin son=Ela$orar las estrategias generales >ue den foco ' direccin a todos los esfuer-os e interacciones deISES E6EC#ICS /atri- de /ercados ; Productos. Estrategia comercial de electrnicos. Estrategia tecnolgica. Estrategia operacional. Estrategia ?umana. Estrategia financiera.

2. Esta$lecer un proceso permanente de planeacin estratgica >ue contenga presupuesto7 o$%eti&osfuncionales7 estrategia de comunicacin ' direccionamiento ' proceso de seguimiento ' control.

Misin

uestra misin consiste en la identificacin7 seleccin e implantacin de las tecnolog)as >ue me%or seacomoden a la realidad ' o$%eti&os comerciales de nuestros clientes7 siempre desde una perspecti&a derenta$ilidad econmica.

Esto >uiere decir >ue nuestro enfo>ue no es slo tcnico7 sino >ue eminentemente de negocios7 ' cu$retodos los aspectos >ue lle&an consigo la incorporacin de tecnolog)as de la informacin7 inclu'endo lossistemas log)sticos de apo'o7 la reingenier)a de negocios ' procesos7 la capacitacin de los usuarios7 elmarKeting interno o e,terno de la solucin adoptada7 ' el de mercado de las mismas soluciones7 cuandostas se relacionan con nue&os productos o ser&icios al e,terior de la empresa.

En lo particular7 nuestra especialidad es la gestin de pro'ectos de Comercio Electrnico7 en los >ueasesoramos a nuestros clientes en el dise@o de modelos de negocio >ue tengan en cuenta lasparticularidades de la empresa7 los o$%eti&os estratgicos de desarrollo del negocio7 ' la forma en >ue sepuede incorporar el Comercio Electrnico en la estrategia empresarial. Esto inclu'e adem+s la seleccin

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En el rea de Aseguramiento de Calidad

/odelo de Calidad #peracional asociada a la 6og)stica. Un Enfo>ue de Calidad en Procesos de egocio a tra&s de la orma IS# 3555 /odelo de Identificacin de Procesos Cr)ticos de Calidad. aller de 0ormacin Gerencial en aseguramiento de Calidad.


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de socios estratgicos >ue acompa@en al pro'ecto en todo su desarrollo ' e,plotacin7 ' laresponsa$ilidad de >ue se cumplan los o$%eti&os tra-ados con la empresa.

uestra empresa ISES E6EC#ICS inclu'e e,pertos en cada una de las +reas de pro'ectos >ueasesora= Comercio Electrnico7 eingenier)a de Procesos7 6og)stica Estratgica ' Sistemas de Calidad7form+ndose e>uipos de tra$a%o ad:?oc7 lo cual nos permite sacar la m+,ima creati&idad7 ' a la &e-7eficiencia en la gnesis ' desarrollo de los tra$a%os >ue lideramos.

Conscientes de >ue los pro'ectos tecnolgicos7 en general7 ' de comercio electrnico7 en particular7 songrandes demandantes de tiempo ?acia el interior de las empresas7 ' >ue distraen por lo tanto recursosnecesarios para atender las necesidades operati&as de la empresa.

Podemos decir >ue la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos=

Elemento4. Cliente Si2. Productos o Ser&icios Si!. /ercados Si

". ecnolog)a Si(. Inters por la super&i&encia7 el crecimiento ' la renta$ilidad Si8. 0ilosof)a Si*. Concepto de s) misma Si. Inters por la imagen p$lica Si3. Inters por los empleados si45. Integracin de e>uipos de tra$a%o Si44. Capacitacin interna ' e,terna o

Identificacin de los O!eti"os # Estrategias

6uego de definir la misin de la organi-acin ' traducida a o$%eti&os concretos7 los administradoresest+n listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los o$%eti&os actuales de laorgani-acin ' su estrategia. Algunas &eces la misin ' o$%eti&os recin definidos se parecer+n muc?o aa>uello en >ue se funda la presente estrategia. Pero otras &eces el proceso de formulacin de estrategiaspro&oca un cam$io sustancial en ellos7 esto sucede principalmente cuando la organi-acin no ?a estadologrando los o$%eti&os cla&e o m+s importantes.

Para determinar la estrategia actual de su organi-acin7 muc?os administradores se formulan preguntascomo las siguientes= Lcu+l es nuestro negocio ' cu+l de$er)a serM LNuines son nuestros clientes '>uines de$er)an serM LOacia dnde nos dirigimosM LCu+les son las principales &enta%as competiti&as>ue tenemosM LEn >u +reas de competencia so$resalimosM

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Se ?an identificado los principales indicadores con los cuales se est+n midiendo con los m+s cercanoscompetidores.

INDICADORES OBJETIVOSPROVEEDOR DE EXCELENCIA

ALTO VALOR AGREGADO ANUESTROS SERVICIOS

DESARROLLO DEL VALORSUPERIOR DEL SERVICIO A

NUESTROS CLIENTES POTENCIALES

Porcentaje de actuacin ene !ercado"

Producti#idad co!o$orcentaje de r%dito"

Creci!iento en #enta&"

'ar(en tota de #enta&

Producti#idad ) recur&o&

Producti#idad ) #enta&

Ca$ita de tra*ajo"

In#e&ti(acin + de&arroo

De!anda PotenciaIn&ati&,ec-a

Ni#e de Ser#icio + Caidad

De#oucione&) #enta& neta&N.!ero de /ueja&

Entre(a& 0cantidad +tie!$o1

An2i&i& de a &ati&,accin aciente 3 An2i&i&

cuantitati#o

4556 $ara &er 7der"

856 $ara &er e 7der"!a& /ue nue&tro&

co!$etidore& !2& coti9ado&

:56

886

; 8"8 USD

455 6


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6EA6AD=Compromiso7 confian-a ' fidelidad ?acia la Institucin7 su misin7 principios ' propsitos7 ofreciendo elme%or esfuer-o personal en $eneficio de la sociedad.SEue &a mas all+ de lo imposi$le7 cumpliendo con la re$anada de pastel de lademanda potencial insatisfec?a reali-ada por nuestro estudio de mercado7 de acuerdo a nuestraspro'ecciones reali-adas a ( a@os.

uestra Calidad es insupera$le7 por lo >ue estamos certificado $a%o IS#7 ' esto nos comprometea prestar ser&icios con un ni&el de ser&icio del 455

An%lisis E&terno

El proceso para reali-ar una auditor)a e,terna de$e constar con la participacin de la ma'or cantidadposi$le de gerentes ' empleados. Para reali-ar una auditor)a e,terna7 primero se de$e reunir informacinde inteligencia de la competencia7 as) como informacin so$re tendencias sociales7 culturales7demogr+ficas7 am$ientales7 econmicas pol)ticas7 %ur)dicas7 gu$ernamentales ' tecnolgicas.

6AS 0UEQAS EC#F/ICAS=6a perspecti&a de nuestra empresa es >ue nuestros productos se &enden a personas morales ' no

a personas f)sicas7 por lo >ue es $ueno apro&ec?ar la oportunidad de >ue las empresas necesiten me%orarel empa>ue de sus productos con pel)cula pl+sticaB otro factor es >ue e,iste un oligopolio a>u) en/,ico con respecto a las toallas femeninas ' pa@al. Al monitorear las &aria$les econmicas de /,icopodemos darnos cuenta del aumento de la disponi$ilidad de crditos en los $ancos ' tiendas deautoser&icios con una tasa de inters del 257 la inflacin ?asta este momento es del (. >ue es unainflacin $a%a7 el ni&el de ingreso de las personas es $a%o m+s la propensin a gastar en el ltimotrimestre del a@o es ele&ado7 la industria del pl+stico crece en un "5 anual7 la tendencia de P escrecer con respecto al a@o 255(7 la paridad del dlar es de R45.*5 por dlar.

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6AS 0UEQAS S#CIA6ES7 CU6UA6ES7 DE/#G0ICAS 9 A/IEA6ES=6a calidad de los productos aumenta7 as) como la actitud ante los productos e,tran%eros7 el pa)s se

encuentra en una reestructuracin de la conser&acin de energticos en donde lo m+s posi$le es >ue sepri&atice7 los programas de inters social aumentan7 ?a' negligencia en la autoridad7 e,iste un malmane%o de desec?os7 la contaminacin del aire ' agua aumenta7 la disminucin de la capa de o-onoaumenta as) como las especies en peligro de e,tincin.

6AS 0UEQAS P#6TICAS7 GUEA/EA6ES 9 JUTDICAS=6a regulacin de los impuestos se mantiene esta$le manteniendo tarifas esta$les para

importaciones ' e,portaciones de ma>uinaria ' productos. 6as relaciones en el mundo se &enin&olucradas por las decisiones militares >ue e%erce E.U.A. en el medio #riente. De$ido a las decisionesde E.U.A. para la luc?a antiterrorismo los go$iernos se mantienen a la e,pectati&a de $rindarles suapo'o o mantenerse neutral. En /,ico as) como en Amrica 6atina se &en reguladas por lascondiciones >ue imponga el 0ondo /onetario Internacional.

6AS 0UEQAS EC#6FGICAS=reas de pro'ectos >ue asesora= Comercio Electrnico7 eingenier)a de Procesos7 6og)stica

Estratgica ' Sistemas de Calidad7 form+ndose e>uipos de tra$a%o ad:?oc7 lo cual nos permite sacar lam+,ima creati&idad7 ' a la &e-7 eficiencia en la gnesis ' desarrollo de los tra$a%os >ue lideramos.Conscientes de >ue los pro'ectos tecnolgicos7 en general7 ' de comercio electrnico7 en particular7 songrandes demandantes de tiempo ?acia el interior de las empresas7 ' >ue distraen por lo tanto recursosnecesarios para atender las necesidades operati&as de la empresa. Nuien posee informacin adecuada enel momento correcto7 tiene una &enta%a competiti&a >ue puede marcar la diferencia. 6a informacinoportuna com$inada con el ciclo de &ida de los productos7 la fle,i$ilidad de la produccin ' elincremento de la &elocidad de distri$ucin7 permiten apro&ec?ar las oportunidades ' anticiparse a lasamena-as.

6AS 0UEQAS C#/PEIIue estamos consolidados con nuestrosclientes m+s importantes pero $a%as de calidad ' retardos en las entregas pueden crean un desprestigio denuestros productos. De$emos reali-ar Cam$ios en fuer-as e,ternas7 producen cam$ios en la demanda deproductos ' ser&icios. Ser capa- de responder en forma ofensi&a o defensi&a a los factores e,ternosmediante estrategias >ue minimicen amena-as ' ma,imicen oportunidades.

Identificacin de las Amenazas y Oportunidades Externas

OportunidadesTenencia de $unto& de #enta&

Ei&tencia de !ercado &e(uro

Ata Tecnoo(7a $or Internet

'ejor &er#icio $oenta /ue a co!$etencia

Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica

AmenazasCon&tante& ree#auacione&


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A!$iacione& con&tante& de con otra& tienda&

Poco tie!$o de Ca$acitacin

Ine&ta*iidad + ,ata de a(una& !ercanc7a&

No cuentan con o,erta& ecu&i#a&

Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE!

Procedimiento de ela$oracin=4. Oaga una lista de los factores de ,ito identificados mediante el proceso de la auditor)a e,terna. Useentre die- ' &einte factores internos en total7 >ue inclu'an tanto oportunidades como amena-as. Primeroanote las oportunidades ' despus las amena-as. Sea lo m+s espec)fico posi$le ' usa porcenta%es7ra-ones ' cifras comparati&as.2. Asigne un peso entre 5.5 1no importante a 4.5 1a$solutamente importante a cada uno de los factores.El peso indica la importancia >ue tiene ese factor para alcan-ar el ,ito en la industria de la empresa.6as oportunidades suelen tener los pesos m+s altos >ue las amena-as7 pero estas7 a su &e-7 pueden tenerpesos altos si son especialmente gra&es o amena-adoras. 6os pesos adecuados se pueden determinar

comparando a los competidores >ue tienen ,ito con los >ue no lo tienen o anali-ando el factor en grupo' llegando a un consenso. 6a suma de todos los pesos asignados a los factores de$e sumar 4.5.!. Asigne una calificacin entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factorrepresenta7 donde " una respuesta superior7 ! una respuesta superior a la media7 2 una respuestamedia ' 4 una respuesta mala. 6as calificaciones se $asan en la eficacia de las estrategias de laempresa. As)7 las calificaciones se refieren a la compa@)a7 mientras >ue los pesos del paso 2 se refieren ala industria.". /ultipli>ue el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada &aria$le ' Sume las calificaciones ponderadas de cada &aria$le paradeterminar el total ponderado de la organi-acin entera.(. Sea cual fuere la cantidad de factores >ue se inclu'en en una matri- /E0E7 el total ponderado pude ir

de un m)nimo de 4.5 a un m+,imo de ".57 siendo la calificacin promedio de 2.(. Un promedioponderado de ".5 indica >ue la organi-acin est+ respondiendo de manera e,celente a las oportunidades' amena-as e,istentes en su industria. En otras pala$ras7 las estrategias de la empresa est+napro&ec?ando con eficacia las oportunidades e,istentes ' minimi-ando los posi$les efectos negati&osde las amena-as e,ternas. Un promedio ponderado de 4.5 indica >ue las estrategias de la empresa noest+n capitali-ando las oportunidades ni e&itando las amena-as e,ternas.

a$la /E0E de isnes Electronics'EE Pe&o Cai@cacin Tota Ponderado

Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& 5"4< 5"F

Ei&tencia de !ercado &e(uro 5"4< 5"FAta Tecnoo(7a $or Internet 5"4 5"

'ejor &er#icio $oenta /ue a co!$etencia 5"5: 5"4F

Co!en9 a $re&tar &er#icio& de o(7&tica 5"4F 5"Hue tiene ese factor para alcan-ar el ,ito en la industriade la empresa. 6as oportunidades suelen tener los pesos m+s altos >ue las amena-as7 pero estas7 asu &e-7 pueden tener pesos altos si son especialmente gra&es o amena-adoras. 6os pesos

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adecuados se pueden determinar comparando a los competidores >ue tienen ,ito con los >ue nolo tienen o anali-ando el factor en grupo ' llegando a un consenso. 6a suma de todos los pesosasignados a los factores de$e sumar 4.5.

(. Asigne una calificacin entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factorrepresenta7 donde " ma'or fuer-a7 ! menor fuer-a7 2 menor de$ilidad ' 4 ma'or de$ilidad.6as calificaciones se $asan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

a$la de la matri- del perfil competiti&o de isnes Electronics

BISNES ELECTRONICS NAVIGATOR E'ECATRONICS

actore& cr7tico& $ara e%ito

Pe&o Cai@cacinPe&o

PonderadoCai@cacin

Pe&oPonderado

Cai@cacinPe&o

Ponderado

Partici$acin en e!ercado

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ofrece un marco para reunir ' e&aluar informacin econmica7 social7 cultural7 demogr+fica7 am$iental7pol)tica7 gu$ernamental7 %ur)dica7 tecnolgica ' competiti&a.

6as empresas >ue no mo&ilicen ' faculten a gerentes ' empleados para >ue stos puedan identificar7&igilar7 pronosticar ' e&aluar las fuer-as e,ternas cla&e podr)an no anticipar las oportunidades 'amena-as recientes '7 en consecuencia7 podr)an seguir estrategias ineficaces7 de%ar pasar oportunidades 'propiciar el caso de la organi-acin.

Una responsa$ilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de >ue se desarrolle unsistema efica- de auditor)a e,terna. Esto inclu'e utili-ar la tecnolog)a de la informacin para ela$orar unsistema de inteligencia so$re la competencia >ue funcione $ien. Este sistema de la auditor)a e,terna >uese escri$e en este cap)tulo puede ser usado por una organi-acin de cual>uier tama@o o tipo.ormalmente7 el proceso de la auditor)a e,terna es m+s formal en las pe>ue@as empresas7 pero lanecesidad de entender las tendencias ' los conocimientos cla&e tam$in es de suma importancia paraestas empresas.

An%lisis interno

inguna empresa es igualmente fuerte o d$il en todas las +reas. 6as fortale-as ' de$ilidades acopladas con las oportunidades ' amena-as ' un claro enunciado

de la misin7 pro&een las $ases para esta$lecer o$%eti&os ' estrategias. Competencias distinti&as7 son la fortale-as de una firma >ue no pueden ser f+cilmente

comparadas o imitadas por lo competidores. 6as estrategias son en parte para me%orar las de$ilidades de la firma7 transformarlas en fortale-as

' tal &e- en competencias distinti&as.El proceso para reali-ar una auditor)a es mu' similar al de reali-ar una auditor)a e,terna. Gerentes 'empleados representati&os de toda la empresa tienen >ue participar para determinar cu+les son las

fuer-as ' las de$ilidades de la empresa. 6a auditor)a interna re>uiere >ue se rena ' asimila informacinso$re las operaciones de administracin7 marKeting7 finan-as ; conta$ilidad7 produccin ; operaciones7in&estigacin ' desarrollo ' sistemas de informacin computari-ada de la empresa. 6a administracinestratgica es un proceso mu' interacti&o >ue re>uiere una coordinacin efica- de los gerente deadministracin7 marKeting7 finan-as ; conta$ilidad7 produccin ; operaciones7 I ' D ' sistemas deinformacin computari-ada. Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea super&isado porestrategas7 el ,ito re>uiere >ue los gerentes ' los empleados de todas las +reas funcionales tra$a%en%untos para presentar ideas e informacin.

Se presenta la &erificacin de la auditor)a interna para determinar las fuer-as ' de$ilidades de ISESE6EC#ICS

A$MI%I&'(A#I)%*LUsa la empresa conceptos de la administracin estratgicaM SILSon los o$%eti&os ' las metas de la compa@)a alcan-a$les ' lo sa$en todosM SILPlanifican con eficacia los gerentes de todos los ni&eles de la %erar>u)aM #LSon $uenos los gerentes en su autoridadM SILEs la estructura de la organi-acin apropiadaM SILSon claras las descripciones del puesto ' las especificaciones del tra$a%oM SILEs alto el +nimo de los empleados en generalM SI

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LEs alta la rotacin de empleados ' el ausentismoM #LSon efecti&os los mecanismos de controlM SILAplican correctamente el proceso administrati&o en el +rea de mantenimientoM #

MA(+E'I%,LSe reali- un estudio de mercado con fuentes primarias para determinar la DPIM SILSe reali- un estudio de mercado con fuentes secundarias para determinar la DPIM SI

LE,iste una demanda Potencial insatisfec?a 1DPIM SILEst+ en $uen posicionamiento la organi-acin frene a sus competidoresM SILOa ido aumentando la parte del mercado >ue corresponde a la empresaM SILSon confia$les los canales presentes de distri$ucin ' tienen costos efecti&osM SILCuenta la empresa con una organi-acin efica- para las &entasM SILSon $uenos la calidad del producto ' el ser&icio al clienteM SILienen los productos ' los ser&icios precios $uenos para la clientelaM SILCuenta la empresa con una estrategia efica- para promociones ' pu$licidadM #

FI%A%-A&LEn la li>uide- para sus deudas ' crecimiento de sus instalaciones est+n ta$lasM #

LPuede la empresa reunir el capital >ue necesita a corto pla-oM SILPuede la empresa reunir el capital >ue necesita a largo pla-oM SILoman en Cuenta las &aria$les macroeconmicas tomadas de la DPIM SILCuenta la empresa con capital de tra$a%o suficiente ' necesarioM SILSon eficaces los procedimientos para presupuestar el capitalM SILSon ra-ona$les las pol)ticas para pagar di&idendosM SILOan reali-ados correctamente sus pro'ecciones financierasM SILiene la empresa $uenas relaciones con sus in&ersionistas ' accionistasM SILOan ?ec?o la prue$a del +cidoM #

P(O$.##I)%

LOan determinado el punto de e>uili$rio7 para determinar su producti&idadM #LSus redes 6A se reali- una e&aluacin de pro'ectos para su instalacinM #LSon confia$les los outsorcingues ' la dem+s &ainaM SILEst+n en $uenas condiciones las instalaciones7 el e>uipote computo en las oficinasM SILSon eficaces los procedimientos ' las pol)ticas para el control del in&entarioM SILSon eficaces los procedimientos ' las pol)ticas para el control de calidadM SILCuenta la empresa con competencias tecnolgicasM SILSu ni&el de ser&icio re$asa el (5 de eficiencia en produccinM SILProducen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfec?aM SI

I%/E&'I,A#I)% 0 $E&A((O11O

LSon e,pertos en la In&estigacin de #peraciones para determinar sus &aria$lesM #LCuenta la empresa con instalaciones para I ' DM SISi se usan empresas e,ternas de I ' D7 Ltienen stas costos efecti&osM #LEst+ $ien preparado el personal de I ' D de la organi-acinM SILEst+n $ien asignados los recursos para I ' DM SILSon adecuados los sistemas de cmputo ' de administracin de informacinM #LEs efica- la comunicacin entre I ' D ' otras unidades de la organi-acinM #LSon tecnolgicamente competiti&os los productos presentesM SILUtili-an la In&estigacin de #peraciones como ?erramienta de In&estigacinM #

4!


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LUtili-an la In&estigacin de /ercado como ?erramienta de In&estigacinM SI

&I&'EMA& $E I%FO(MA#I)% #OMP.'A(I-A$O&LUsan los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisionesM SILE,iste en la empresa el puesto de gerente de informacinM SILSe actuali-an con regularidad los datos del sistema de informacinM SILContri$u'en todos los gerentes de las +reas funcionales de le empresaM #

LE,isten cla&es eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresaM SILConocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas ri&alesM SILEs f+cil usar el sistema de informacinM SIL6os usuarios del sistema de informacin conocen las &enta%as competiti&asM SILSe ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los tra$a%adoresM #LSe me%ora constantemente el contenido de informacin aun>ue sea rellenoM SI

Matriz de Evaluacin del Factor Interno MEFI!

Procedimiento ela$oracin=4. Oaga una lista de los factores de ,ito identificados mediante el proceso de la auditor)a interna.

Use entre die- ' &einte factores internos en total7 >ue inclu'an tanto fuer-as como de$ilidades.Primero anote las fuer-as ' despus las de$ilidades. Sea lo m+s espec)fico posi$le ' usaporcenta%es7 ra-ones ' cifras comparati&as.

2. Asigne un peso entre 5.5 1no importante a 4.5 1a$solutamente importante a cada uno de losfactores. El peso ad%udicado a un factor dado indica la importancia relati&a del mismo paraalcan-ar el ,ito en la industria de la empresa. Independientemente de >ue el factor cla&erepresente una fuer-a o una de$ilidad interna7 los factores >ue se considere >ue repercutir+n m+sen el desempe@o de la organi-acin de$en lle&ar los pesos m+s altos. El total de todos los pesosde$e sumar 4.5

!. Asigne una calificacin entre 4 ' " a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factorrepresenta una de$ilidad ma'or 1calificacin 47 una de$ilidad menor 1calificacin 27 unafuer-a menor 1calificacin ! o una fuer-a ma'or 1calificacin ". As)7 las calificaciones serefieren a la compa@)a7 mientras >ue los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

". /ultipli>ue el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada &aria$le.

(. Sume las calificaciones ponderadas de cada &aria$le para determinar el total ponderado de laorgani-acin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores >ue se inclu'en en una matri- /E0I7 el total ponderado pude ir deun m)nimo de 4.5 a un m+,imo de ".57 siendo la calificacin promedio de 2.(. 6os totales ponderadosmu' por de$a%o de 2.( caracteri-an >ue las organi-aciones son d$iles en lo interno7 mientras >ue lascalificaciones mu' por arri$a de 2.( indican una posicin interna fuerte. 6a matri- /E0I de$e incluirentre die- ' &einte factores cla&e. 6a cantidad de factores no inclu'e en la escala de los totalesponderados por>ue os pesos siempre suman 4.5

a$la de la /atri- de E&aluacin de los factores internos de ISES E6EC#ICS'EI Pe&o Cai@cacin Tota Ponderado

Fortalezas I!a(en &u$erior en a co!$etencia 5"4< 5"F

Buen ci!a 5"5: 5"4F

4"


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In&u@ciencia deca$acidad0de*iidadinterna1

M Saida de a indu&tria de do& deco!$etidore& etranjero&i!$ortante& 0o$ortunidadeterna1

Per&e(uir inte(racin#ertica co!$randoin&taacione& de aco!$etencia

Gran e$eriencia en I +D 0,uer9a interna1

M Cantidad decreciente de aduto&j#ene& 0a!ena9a eterna1

De&arroar $roducto&nue#o& $ara aduto& con

!2& a>o&

Cual>uier organi-acin7 sea militar7 orientada a productos7 orientada a ser&icios7 gu$ernamental oincluso deporti&a7 de$e ela$orar ' aplicar $uenas estrategias para poder ganar. Una $uena ofensi&a sinuna $uena defensi&a7 o &ice&ersa7 normalmente desem$oca en la derrota. Se puede decir >ue desarrollarestrategias >ue apro&ec?an las fuer-as para capitali-ar las oportunidades es ofensi&o7 mientras >ue lasestrategias dise@adas para superar las de$ilidades al mismo tiempo >ue se e&itan las amena-as se puedenconsiderar defensi&as. oda organi-acin tiene ciertas oportunidades ' amena-as e,ternas ' fuer-as 'de$ilidades internas >ue se pueden alinear para formular estrategias alternati&as &ia$les.

'a matri( de las Deilidades) Oportunidades) *ortale(as #

Amena(as +DO*A,

6a matri- amena-as:oportunidades:de$ilidades :fuer-as 1D#0A es un instrumento de a%uste importante>ue a'uda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias= estrategias de fuer-as ' de$ilidades7estrategias de de$ilidades ' oportunidades7 estrategias de fuer-as ' amena-as ' estrategias dede$ilidades ' amena-as. #$ser&ar los factores internos ' e,ternos cla&e es la parte m+s dif)cil paradesarrollar una matri- D#0A ' re>uiere %uicios slidos7 adem+s de >ue no e,iste una serie me%or deadaptaciones. 6a matri- D#0A se lle&a aca$o en los oc?o pasos siguientes=

4. Oacer una lista de las oportunidades e,ternas cla&e de la empresa.2. Oacer una lista de las amena-as e,ternas cla&e de la empresa.!. Oacer una lista de las fuer-as internas cla&e de la empresa.". Oacer una lista de las de$ilidades internas cla&e de la empresa.(. Adecuar las fuer-as internas a las oportunidades e,ternas ' registrar las estrategias 0#resultantes en la celda adecuada.8 Adecuar las de$ilidades internas a las oportunidades e,ternas ' registrar las estrategias D#resultantes en la celda adecuada.*. Adecuar las fuer-as internas a las amena-as e,ternas ' registrar las estrategias 0A resultantes enla celda adecuada.. Adecuar las de$ilidades internas a las amena-as e,ternas ' registrar las estrategias DAresultantes en la celda adecuada.

6a matri- D#0A para ISES E6EC#ICSFortalezas $e"ilidades

Imagen superior en la competencia Aumento de Calidad de Ser&icios nue&osuen clima Ca)das del SistemaProfesionalidad del personal /al entendimiento de ContratosClima socio psicolgico fa&ora$le Prdida de ClientesPosicionamiento en la mente del cliente Constante desarrollo de tecnolog)aCalidad superior ' certificacin

Oportunidades Estrategias FO Estrategias $Oenencia de puntos de &entas Crear un sistema Justo A iempo Desarrollar Ser&icios ue&os >ue me%oren

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el ni&el de ser&icioE,istencia del mercado seguro

Apro&ec?ar la tecnolog)a para desarrollarun sistema de calidad

Contratar un #utsourcing de altatecnolog)a para eliminar las ca)das delsistema

Alta ecnolog)a por Internet

Desarrollar estrategias para llamar laatencin de nue&os clientes

/e%or ser&icio pos&enta >ue lacompetencia

Promocionar la 6og)stica como nuestrofuerte

Comen- a prestar ser&icios de log)stica Amenazas Estrategias FA Estrategias $AConstantes ree&aluaciones Aplicar la Calidad para $a%ar costos Aumentar la Comunicacin internarAmpliaciones constantes de con otrastiendas

Desarrollar nue&os pa>uetes inform+ticospara capacitacin

Poco tiempo de Capacitacin Apro&ec?ar el uena Clima para capacitara la gente de la organi-acin

Cerrar las #peraciones son Clientescapric?osos

Inesta$ilidad ' falta de algunasmercanc)as

o cuentan con ofertas e,clusi&as

Cuando una organi-acin cuenta con el capital ' los recursos ?umanos necesarios para distri$uir sus

propios productos 1fuer-a interna ' los distri$uidores no son confia$les7 son caros o incapaces desatisfacer las necesidades de la empresa 1amena-a e,terna7 entonces la integracin ?acia delante puedeser una estrategia 0# atracti&a. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin1de$ilidad interna ' su industria $+sica est+ registrando un descenso en las &entas ' las utilidadesanuales 1amena-a e,terna7 entonces la di&ersificacin concntrica puede ser una estrategia DA efecti&a.

-atri( de la Posicin Estratgica # la E"aluacin de la Accin+PE.EA,

6a matri- de la posicin estratgica ' la e&aluacin de la accin 1PE9EA7 >ue se ilustra a continuacin7es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica siuna estrategia es agresi&a7 conser&adora7 defensi&a o competiti&a es la m+s adecuada para unaorgani-acin dada. 6os e%es de la matri- PE9EA representan dos dimensiones internas 1fuer-asfinancieras V00W ' &enta%a competiti&a Vuide-7 el capital de tra$a%o ' el flu%o de efecti&o sesuelen considerar factores determinantes de la fuer-afinanciera de la organi-acin. 6a matri- PE9EA7como la D#0A7 se de$e preparar para la organi-acinparticular >ue se est considerando ' se de$e $asar7 enla medida de lo posi$le7 en informacin a $ase dedatos. 4*


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Pasos para preparar una matri- PE9EA4. Seleccionar una serie de &aria$les >ue inclu'an la fuer-a financiera 1007 la &enta%a competiti&a

1uierdo de lamatri- PE9EA7 >ue implica permanecer cerca de las competencias $+sicas de la empresa ' no correrdemasiados riesgos.

6as estrategias conser&adoras con muc?a frecuencia inclu'en penetracin en el mercado7 desarrollo delmercado7 desarrollo del producto ' di&ersificacin concntrica. El &ector direccional puede estar en laparte inferior i->uierdo o cuadrante defensi&o de la matri- PE9EA7 >ue sugiere >ue la empresa se de$econcentrar en superar las de$ilidades internas ' en e&itar las amena-as e,ternas.

6as estrategias defensi&as inclu'en atrinc?eramiento7 desin&ersin7 li>uidacin ' di&ersificacinconcntrica. Por ltimo7 el &ector direccional puede estar situado en la parte inferior derec?a o cuadrante

competiti&o de la matri- PE9EA7 >ue indica estrategias competiti&as. 6as estrategias competiti&asinclu'en la integracin ?acia atr+s7 ?acia delante ' ?ori-ontal7 la penetracin en el mercado7 el desarrollodel mercado7 el desarrollo del producto ' las empresas de riesgo compartido.

a$la de los 0actores de la /atri- PE9EA de la empresa ISES E6EC#ICSFuerza !nanciera Cai@cacione&La ra9n de ca$ita $ri!ario de *anco e& H"


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4"5&enta'a competitivaO,rece &er#icio& de $roce&a!iento de dato& a !2& de 85 in&titucione&" ue se caracteri-an por tener poca participacin en el mercado7 pero altastasas de crecimiento en la industria. 6as estrategias $uscan crear un impacto en el mercado al mostraruna gran &enta%a diferencial7 para o$tener el apo'o de los clientes7

Perros

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Estas UE tienen poca participacin en el mercado ' operan en industrias con $a%as tasas decrecimiento. 6as estrategias de marKeting $uscan ma,imi-ar las ganancias reduciendo los gastos opromo&iendo una &enta%a diferencial. #tra opcin es reducir la in&ersin o cancelarla.

6as di&isiones autnomas 1o centros de utilidad de una organi-acin constitu'en lo >ue se ?a dado enllenar una cartera de negocios. Cuando las di&isiones de una empresa compiten en diferentes industrias7con frecuencia es preciso ela$orar una estrategia particular para cada negocio. 6a matri- del oston

Consulting Group 1CG ' la matri- interna:e,terna 19E ?an sido dise@adas concretamente pararespaldar los esfuer-os de las empresas pluridi&isionales cuando formulan estrategias.

6a matri- del CG muestra en forma gr+fica las diferencias e,istentes entre las di&isiones7 en trminosde la parte relati&a del mercado >ue est+n ocupando ' de la tasa de crecimiento de la industria. 6a matri-del CG permite a una organi-acin pluridi&isional administrar su cartera de negocios anali-ando laparte relati&a del mercado >ue est+ ocupando ' la tasa de crecimiento de la industria de cada una de lasdi&isiones con relacin a todas las dem+s di&isiones de la organi-acin. 6a parte relati&a del mercado>ue est+ ocupando se puede definir como la ra-n e,istente entre la parte del mercado >ue corresponde auna di&isin en una industria particular ' en la parte del mercado >ue est+ ocupando la empresa ri&alm+s grande de esa industria.

En una matri- del CG7 la posicin de la parte relati&a del mercado aparece en el e%e ,. Punto medio dele%e , se suele fi%ar en .(57 >ue corresponder)a a una di&isin >ue tiene la mitad del mercado >uepertenece a la empresa l)der de la industria. El e%e ' representa la tasa de crecimiento de las &entas de laindustria7 medida como porcenta%e. 6os porcenta%es de la tasa de crecimiento del e%e ' pueden ir de Z25a Y257 donde 5.5 es el punto medio. \stos representan la escala numrica >ue se suele usar para lose%es , '7 pero una organi-acin cual>uiera podr)a esta$lecer los &alores numricos >ue considerecon&enientes.

6a matri- del CG como todas las tcnicas anal)ticas7 tiene sus limitaciones. Por e%emplo7 el ?ec?o deconsiderar >ue todo negocio es una estrella7 &aca de dinero7 perro o interrogante es una simplificacin

e,ageradaB muc?os negocios caen %usto en medio de la matri- del CG '7 por ende7 no se puedenclasificar f+cilmente. Es m+s7 la matri- del CG no refle%a si di&ersas di&isiones est+n creciendo o no7 nisi sus industrias est+n creciendo con el paso del tiempoB es decir7 la matri- no tiene cualidadestemporales7 sino >ue m+s $ien es una foto fi%a de una organi-acin en un momento dado. Por ltimo7e,isten otras &aria$les7 aparte de la posicin relati&a en el mercado ' la tasa de crecimiento de las &entasde la industria7 por e%emplo7 el tama@o del mercado ' las &enta%as competiti&as7 >ue son importantespara tomar decisiones estratgicas so$re diferentes di&isiones.

a$la de la /atri- CG7 asa de crecimiento de las &entas de la empresa ISES E6ECIICSDi#i&in In(re&o&

0;16 de

in(re&o&Utiidade& 6 de

Utiidade&6 de Partici$acin

en e 'ercado6 de a ta&a de

creci!iento4 :5K555 H 45K555 F5 M 48

< 5K555


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De la matri- deducimos >ue las di&isiones 4 se mantienen como estrellas nuestra di&isin 2 ' ! es unainterrogante lo >ue ser)a $ueno para esta di&isin podemos decir >ue ser)a eficiente en crear tcnicasestratgicas para >ue nuestro producto llegue a ser una estrella ' nuestra di&isin ( es un perro ' ser)a

me%or in&ertirle en otros pro'ectos >ue en este7 otro aspecto positi&o >ue o$tu&imos fue el de la di&isin" el cual cae en el cuadrante de la &aca7 'a >ue se tiene una gran participacin en el mercado7 ' reali-annegocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento.

-atri( Interna/E&terna +IE,

6a matri- IE se parece a la matri- CG en >ue los dos instrumentos re>uieren >ue las di&isiones de laorgani-acin se colo>uen dentro de un diagrama es>uem+ticoB eso e,plica por >u las dos tienen elnom$re de matrices de cartera. Adem+s7 el tama@o de cada c)rculo representa el porcenta%e de las &entas>ue corresponde a cada di&isin ' las ta%adas re&elan el porcenta%e de utilidades >ue corresponde a cadadi&isin7 tanto en la matri- del CG como en la IE.

Sin em$argo7 e,isten algunas diferencias importantes entre la matri- del CG ' la matri- IE. En primertrmino7 los e%es son diferentes. Adem+s7 la matri- IE re>uiere m+s informacin so$re las di&isiones >uela matri- del CG. Asimismo7 las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Porconsiguiente7 los estrategas de empresas pluridi&isionales suelen ela$orar tanto la matri- del CG comola matri- IE para formular estrategias alternati&as. Una pr+ctica frecuente consiste en preparar unamatri- del CG ' una matri- IE para el presente ' despus preparar matrices pro'ectadas >ue refle%en elfuturo. Este an+lisis del ]antes ' despus^ pronostica las repercusiones >ue se espera >ue las decisionesestratgicas tengan en la cartera de las di&isiones de la organi-acin.

6a matri- IE se $asa en dos dimensiones cla&e= los totales ponderados del E0I en el e%e , ' los totalesponderados del E0E en el e%e '. ecuerde >ue cada di&isin de la organi-acin de$e preparar una matri-E0I ' una matri- E0E para su parte correspondiente de la organi-acin. 6os totales ponderados >ue sederi&an de las di&isiones permiten construir una matri- IE a ni&el corporati&o. En el e%e , de la matri- IEun total ponderado de entre 4.5 ' 4.33 del E0I representa una posicin interna d$il7 una calificacin deentre 2.5 ' 2.33 se puede considerar promedio ' una calificacin de entre !.5 ' ".5 es fuerte. De igualmanera7 en el E0E7 un total ponderado de entre 4.5 ' 4.33 en el e%e ' se considera $a%o7 una calificacinde entre 2.5 ' 2.33 es intermedia ' una calificacin de !.5 a ".5 es alta.

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6a matri- IE se puede di&idir en tres grandes espacios >ue tienen diferentes implicaciones estratgicas.En primer lugar7 se puede decir >ue la recomendacin para las di&isiones >ue caen en las celdas I7 II oI< ser)a ]Crecer ' construir^. 6as estrategias intensi&as 1penetracin en el mercado7 desarrollo delmercado o desarrollo del producto o las integrati&as 1integracin ?acia atr+s7 integracin ?acia delante eintegracin ?ori-ontal tal &e- sean las m+s con&enientes para estas di&isiones.

En segundo7 las di&isiones >ue caen en las celdas III7 < o ue caen en las celdas


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)odelo de )erc*andising Aplicado a la CadenaLogstica

'EE Pe&o Cai@cacin Tota Ponderado

Oportunidades Tenencia de $unto& de #enta& 5"5: 5"4F

Ei&tencia de !ercado &e(uro 5"4F 5"Hue se o$tenga una lista de las me%ores estrategias por orden de

importancia.

Matriz #uantitativa de la Planificacin Estratgica M#PE!

Adem+s de clasificar las estrategias para o$tener una lista de prioridades7 slo e,iste una tcnicaanal)tica en la literatura dise@ada para determinar el atracti&o relati&o de las acciones alternati&as&ia$les. Esta tcnica es la matri- cuantitati&a de la planificacin estratgica 1/CPE >ue representa elpaso ! del marco anal)tico para formular estrategias. Esta tcnica indica7 en forma o$%eti&a7 cu+les sonlas me%ores estrategias alternati&as. 6a /CPE usa la informacin o$tenida de los an+lisis de la etapa 4 'los resultados de los an+lisis de la adecuacin de la etapa 2 para decidir en forma o$%eti&a cu+les sonlas me%ores estrategias alternati&as. Es decir7 la matri- E0E7 la matri- E0I7 la matri- del perfil

competiti&o >ue comprenden el paso 47 sumadas a la matri- A#D07 el an+lisis PE9EA7 la matri- delCG7 la matri- IE ' la matri- de la gran estrategia >ue constitu'en el paso 27 ofrecen la informacinnecesaria para armar una /CPE 1Paso !. 6a /CPE es un instrumento >ue permite a los estrategase&aluar las estrategias alternati&as en forma o$%eti&a7 con $ase en los factores cr)ticos para el ,ito7_internos ' e,ternos7 identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos anal)ticos paraformular estrategias7 la /CPE re>uiere >ue se ?agan $uenos %uicios intuiti&os.

Procedimiento de ela$oracin de la /CPE4. Oaga una lista de las oportunidades;amena-as e,ternas ' las fuer-as;de$ilidades internas cla&e de

la empresa en la columna i->uierda de la /CPE. Esta informacin se de$e o$tener directamentede la matri- E0E ' la matri- E0I. 6a /CPE de$e incluir cuando menos die- factores e,ternos

cr)ticos para el ,ito ' die- factores internos cr)ticos para el ,ito.2. Ad%udi>ue pesos a cada uno de los factores cr)ticos para el ,ito7 internos ' e,ternos. Estos pesos

son idnticos a los de la matri- E0E ' la matri- E0I. 6os pesos se presentan en una columnacontigua7 a la derec?a7 de los factores internos ' e,ternos cr)ticos para el ,ito.

!. Estudie las matrices 1de la adecuacin de la etapa 2 ' despus identifi>ue las estrategiasalternati&as cu'a aplicacin de$er)a considerar la organi-acin. egistre estas estrategias en la?ilera superior de la /CPE. De ser posi$le7 agrupe las estrategias en series e,clu'entes.

". Determine las calificaciones del atracti&o 1CA definidas como &alores numricos >ue indican elatracti&o relati&o de cada estrategia dentro de una serie dada de alternati&as. 6as calificaciones

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del atracti&o se determinan anali-ando cada factor cr)tico para el ,ito7 interno o e,terno7 de unoen uno7 formulando la pregunta= LAfecta este factor la eleccin de la estrategiaM Si la respuestaa esta pregunta es S)7 entonces las estrategias se de$en comparar en relacin con ese factor cla&e.Concretamente7 se de$e asignar una calificacin del atracti&o a cada estrategia para indicar suatracti&o relati&o en comparacin con otras7 considerando ese factor particular.

La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muyatractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, ue indica ue el factor cr!tico para el "#ito respectivo no tiene

repercusiones para la elecci$n concreta ue se est% considerando, entonces no se ad&udican calificaciones del atractivo a las

estrategias de esa serie.

(. Calcule las calificaciones de atracti&o total. 6as calificaciones del atracti&o total se definen comoel resultado de multiplicar los pesos 1paso 2 por las calificaciones del atracti&o 1Paso " de cada?ilera. 6as calificaciones del atracti&o total indican el atracti&o relati&o de cada una de lasestrategias alternati&as7 considerando slo el impacto del factor ad'acente critico para el ,ito7interno o e,terno.

'uanto mayor es la calificaci$n del atractivo total, tanto m%s atractiva ser% la alternativa estrat"gica (considerando s$lo el

factor adyacente cr!tico para el "#ito).

8. Calcule el total de la suma de calificaciones del atracti&o. Sumar las calificaciones del atracti&ototal de cada columna de estrategias de la /CPE. 6a suma de las calificaciones del atracti&ototal re&ela cu+l es la estrategia >ue resulte m+s atracti&a de cada una de las series de

alternati&as. 6as calificaciones m+s altas indican estrategias m+s atracti&as7 considerando todoslos factores rele&antes7 internos ' e,ternos7 >ue podr)an afectar esas decisiones estratgicas.La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas

estrat"gicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparaci$n con otra.

/atri- /CPE para isnes ElectronicsAlternativa 34 #rear nuevos servicios de 1og5stica /irtual para Amrica latinaAlternativa 64 $esarrollar un nuevo sistema de Mercadotecnia para me7orar los canales de$istri"ucin de nuestros servicios Estrategias alternativasactore& cr7tico& $ara e %ito Alternativa % Alternativa -

Oportunidades Pe&o CA TCA CA TCATendencia de $unto& de #enta& "45 "5 < "


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Caidad de Si&te!a "45 'a entendi!iento de Contrato& "48 < "5 8Perdida de Ciente& "48 ":5 "8Con&tante de&arroo de tecnoo(7a "45 "5 "5

Total 8"5 ":8AS Cai@cacin de atracti#o TCA Tota de cai@cacione& de atracti#o

Cai@cacin de atracti#o 4 no ace$ta*e < $o&i*e!ente ace$ta*e $ro*a*e!ente ace$ta*e

a !2& ace$ta*e

Se de$e Elegir la Alternati&a 4= #rear nuevos servicios de 1og5stica /irtual para 1atina Amrica1:. Algunos factores m+s tampoco afectan la eleccin >ue se est+ considerando7 por lo >ue en esas?ileras tam$in aparecen guiones. Si un factor espec)fico afecta a una estrategia7 pero no a otra7 afectar+la eleccin >ue se ?aga7 de tal manera >ue se de$en registrar calificaciones del atracti&o. El total de (.!5de la suma de los atracti&os de la ta$la. 6as calificaciones CA no son adi&inan-as7 de$en ser racionales7defendi$les ' ra-ona$les.

Caracter)sticas positi&as ' limitaciones de la /CPE

Un ra&(o $o&iti#o de a 'CPE e& /ue $er!ite anai9ar &erie& de e&trate(ia& en &ecuencia o en ,or!a&i!ut2nea" Por eje!$oK $ri!ero &e $odr7an e#auar a& e&trate(ia& a ni#e cor$orati#oK de&$u%&a& e&trate(ia& a ni#e de di#i&ione& + $or .ti!o a& e&trate(ia& a ni#e de ,uncione&" La cantidadde e&trate(ia& /ue &e $ueden e#auar de una &oa #e9 u&ando una 'CPE no tiene 7!iteK co!ota!$oco o tiene a cantidad de &erie& de e&trate(ia&"

Otra caracter7&tica $o&iti#a de a 'CPE e& /ue re/uiere /ue o& e&trate(a& inte(ren ,actore&$ertinente&K interno& + eterno&K a $roce&o de deci&in" A ea*orar una 'CPEK e& !eno& $ro*a*e/ue &e $a&en $or ato ,actore& ca#e o /ue &e $onderen inde*ida!ente" Una 'CPE concentra aatencin en a& reacione& i!$ortante& /ue a,ectan a& deci&ione& e&trat%(ica&" Aun/ue aea*oracin de una 'CPE re/uiere una &erie de deci&ione& &u*jeti#a&K e -ec-o de to!ar deci&ione&!enore& a o ar(o de ca!ino au!enta a $ro*a*iidad de /ue a& e&trate(ia& /ue &e eijan a @na&ean a& !2& con#eniente& $ara a or(ani9acin" La 'CPE &e $uede ada$tar a a& nece&idade& de

or(ani9acione& (rande& o $e/ue>a&K ucrati#a& + no ucrati#a& + &e $uede a$icar $r2ctica!ente acua/uier ti$o de or(ani9acin" En e ca&o de e!$re&a& !utinacionae&K a 'CPE $uede !ejorar!uc-o a& e&trate(ia& /ue &e eijanK $or/ue $er!ite con&iderar !uc-o& ,actore& ca#e + e&trate(ia&a !i&!o tie!$o" Ta!*i%n &e -a a$icado con (ran %ito en una &erie de $e/ue>a& e!$re&a&"

An%lisis de costo0eneficio

El modelo propuesto a@ade a estas prioridades factores complementarios para un an+lisis m+s completoen la facti$ilidad de implementacin de un e:ser&ice. ales factores son=Especificacin de la infraestructura del e:concept= Este punto ?ace referencia a la facti$ilidad tcnica

>ue rodea al e:concept. Especificaciones de ?ard`are ' soft`are son anali-ados en este punto7 listandotodos los re>uerimientos necesarios para cu$rir lo descrito en la fase !.

E>uipo de tra$a%o necesario. 6a implementacin siempre re>uiere de un grupo de personas >ue ?aganposi$le la reali-acin de un pro'ecto. Este grupo in&olucra tanto a la empresa misma como a un grupoconsultor ' administradores de informacin. Algunas ocasiones7 las empresas optan por especialista enalgunas +reas7 ' reali-an outsourcing.

!5


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Aspectos legales. Internet ?a causado modificaciones dentro del marco legal7 originando as) cuestiones>ue imposi$les de regular. Cuando los compradores ' &endedores no se &en entre s)7 pueden e,istiracciones il)citas7 tales como el fraude7 ro$o7 etc.7 a tra&s de Internet. Algunos pa)ses ?an logradoesta$lecer reglamentos ' pol)ticas de uso7 accin e implementacin de ser&icios ' tecnolog)as enInternet. Es indispensa$le para cual>uier empresa >ue desee implementar un e:ser&icio conocer lasregulaciones ' el estatus legal >ue in&olucra tal implementacin.

Planeacin 0inanciera. El an+lisis de facti$ilidad &iene acompa@ado de un plan de financiamiento paradic?a implementacin7 tomando en cuenta los ! puntos anteriores. 6a planeacin financiera esta$lece elcosto de la in&ersin en su totalidad ' el retorno de la in&ersin. Plan de egocios. Cuando la empresadetermina >ue es facti$le de reali-ar el pro'ecto de implementacin de un e:ser&icio7 el resultado finalde una planeacin estratgica es un plan de negocios. En el plan de negocios se mencionan todos lospuntos a seguir para ?acer posi$le la implementacin del e:concept.

Proceso de E"aluacin de Estrategias

Con el o$%eto de >ue realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la

re&isin7 e&aluacin ' control de las mismas. Sa$emos >ue las #rgani-aciones est+n inmersas en unmedio am$iente e,terno e interno de transformacin continua >ue por lo general ?ace >ue las estrategiastomadas se &uel&an o$soletas.El proceso nos lle&a a e&aluar ?asta las $ases donde la Estrategia las afecta7 comparando los resultadoscon las metas propuestas ' de no ser as) tomar las acciones pertinentes de manera tal >ue se consiga loesperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias7 o$%eti&os7 metas' pol)ticas o ?asta la misin de la empresa.

El proceso de la E&aluacin Estratgica es comple%o 'a >ue al e%ercer demasiada nfasis el efecto escontrario7 por>ue como sa$emos a nadie le gusta ser e&aluado en forma estricta. Pero contrariamente la

falta de e&aluacin ocasiona peores pro$lemas7 conclu'endo podemos decir >ue la aplicacin adecuadade la E&aluacin Estratgica garanti-a el cumplimiento de las metas ' o$%eti&os propuestos

El proceso de E&aluacin de Estrategias est+ compuesto por ! pasos=a.: An+lisis de los factores internos ' e,ternos >ue sustentan las estrategias tomadas$.: /edicin del desempe@o organi-ati&oc.: eali-acin de acciones correcti&as

Estos tres pasos de la E&aluacin de las Estrategias tienen como finalidad refle,ionar acerca de las metas' &alores7 generacin de alternati&as ' la formulacin de criterios de e&aluacin. 6a e&aluacin de$e sercontinua ' no al final de manera de corregir los des&iaciones7 por>ue de lo contrario podr)a ser mu'

tarde.

E,isten ?erramientas >ue nos permiten o$tener retroalimentacin a tiempo ' actuar r+pidamente7 entreellas encontramos a la auditoria estratgica por la %unta directi&a7 e&aluacin del medio ' la auditor)ainterna. Estas ?erramientas nos dir+n si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesarioel cam$io a una nue&a Estrategia o plan de contingencia.

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-atri( de 1aloracin de la E"aluacin de EstrategiasQan ocurrido ca!*io&

i!$ortante& en a$o&icin e&trat%(ica

interna de a E!$re&a

Qan ocurrido ca!*io&i!$ortante& en a

$o&icin e&trat%(icaeterna de a E!$re&a

Qa a#an9ado aE!$re&a -acia e o(ro

de &u& !eta& + o*jeti#o&$ro+ectado&

Re&utado

No No No To!ar !edida& correcti#a&Si Si Si To!ar !edida& correcti#a&

Si Si No To!ar !edida& correcti#a&Si No Si To!ar !edida& correcti#a&Si No No To!ar !edida& correcti#a&No Si Si To!ar !edida& correcti#a&No Si No To!ar !edida& correcti#a&No No Si Se(uir e actua cur&o de

a E&trate(ia

Podemos concluir diciendo >ue la e&aluacin estratgica es importante de$ido al entorno1e,terno e interno tan cam$iante >ue sucede ?o' en d)a. El \,ito de Oo' no garanti-a el \,ito delma@ana.

Papel del conse!o de Directores de Bisnes Electronics

6a falta generali-ada de participacin de los conse%os de directores en el proceso de la administracinestratgica est+ cam$iando. Por tradicin7 los conse%os de directores ?an sido principalmente personasdel interior >ue no se atre&)an a dudar de la pala$ra de los altos e%ecuti&os en cuanto a cuestionesestratgicas. Por lo general7 se ?a entendido >ue los estrategas son responsa$les de aplicar la estrategia7' de sus resultados7 de tal manera >ue son ellos7 ' no los miem$ros del conse%o7 >uienes de$en formularla estrategia. En consecuencia7 los altos e%ecuti&os normalmente e&ita$an discutir la estrategia glo$alcon los directores por>ue el resultado de tales discusiones solo restringir su li$ertad de accin. 6asopiniones de los miem$ros del conse%o rara &e- se toma$a en cuenta para ad>uisiciones7 desin&ersiones7

grandes in&ersiones de capital ' otras cuestiones estratgicas. Con frecuencia7 el conse%o slo se reun)auna &e- al a@o para cumplir con el re>uisito m)nimo legal. En muc?as organi-aciones los conse%os sloser&)an para desempe@ar un papel tradicional de legitimacin.Una respuesta directa del aumento de presin en los directores para >ue se mantengan informados 'cumplan con sus responsa$ilidades es >ue los comits de auditor)a son a?ora cosa comn. 6as empresaspueden desarrollar conse%os m+s poderosos re&isando con regularidad las acti&idades de los comits delconse%o7 e&aluando las %untas de conse%o ' ?aciendo >ue el conse%o se in&olucro m+s con cuestionesestratgicas. Es cada &e- ma'or la cantidad de compa@)as >ue les pagan a los miem$ros del conse%o7parcial o totalmente7 con acciones7 lo >ue ?ace >ue los directores del e,terior tengan m+s moti&os paraidentificarse con las partes interesadas >ue representan ' no con el director general >ue super&isan.

Conclusiones

6a planeacin estratgica ense@ada en UPIICSA permite >ue la organi-acin tome parte acti&a7 en lugarde reacti&a7 en la configuracin de su futuro7 es decir7 la organi-acin puede emprender acti&idades einfluir en ellas '7 por consiguiente7 puede controlar su destino. El proceso de la planeacin estratgica esm+s importante >ue los documentos resultantes7 por>ue gracias a la participacin en el proceso7 tantogerentes como tra$a%adores se comprometen a $rindar su apo'o a la organi-acin. 6a ree&aluacin

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regular de la estrategia a'uda a la gerencia a e&itar la complacencia. 6os o$%eti&os ' las estrategias sede$en desarrollar ' coordinar en forma consciente ' no de$en e&olucionar simplemente con lasdecisiones diarias de las operaciones.

Se descri$ieron los instrumentos ' conceptos modernos para formular estrategias ' se integran en unmarco pr+ctico de tres etapas. 6os instrumentos como la matri- D#0A7 la matri- PE9EA7 la matri- delCG7 la matri- IE ' la /CPE pueden me%orar considera$lemente la calidad de las decisiones

estratgicas7 pero %am+s se de$en usar para dictar la eleccin de estrategias. 6os aspectos conductuales7culturales ' pol)ticos de la generacin ' seleccin de estrategias siempre se de$en tomar en cuenta 'administrar. 6os resultados ponderados de la /atri- /E0E est+n por encima de 2.( lo >ue indica >ue lasituacin e,terna es fa&ora$le.

En cuanto a la interpretacin de la /atri- de Perfil Competiti&o estudiada7 no slo por>ue una empresao$tenga una calificacin de 2.! ' otra de 2. en una matri- del perfil competiti&o7 no >uiere decir >ue laprimera empresa sea 25 me%or >ue la segunda. 6as cifras re&elan la fuer-a relati&a de la empresa7 perola precisin impl)cita es slo una ilusin. 6as cifras no son m+gicas. El propsito no es o$tener unanica cifra m+gica7 sino m+s $ien asimilar ' e&aluar la informacin de manera sensata >ue sir&a paratomar decisiones.

6os resultados ponderados de la /atri- /E0I est+ por encima de 2.(7 con un &alor e,acto de 27 lo >ueindica >ue la organi-acin presenta una situacin interna fa&ora$le donde predominan fortale-as como=imagen superior a la competencia7 clima socio psicolgico fa&ora$le7 posicionamiento en la mente delcliente7 calidad superior de la mercanc)a con relacin a la competencia. Es importante usar trminosestratgicos espec)ficos7 no generales7 cuando se ela$ora una matri- 0#DA. En la /atri- Pe'eaconcluimos >ue 6a empresa isnes Electronics de$e seguir estrategias de tipo competiti&o.

En nuestro estudio de la matri- CG deducimos >ue las di&isiones 4 se mantienen como estrellasnuestra di&isin 2 ' ! es una interrogante lo >ue ser)a $ueno para esta di&isin podemos decir >ue ser)aeficiente en crear tcnicas estratgicas para >ue nuestro producto llegue a ser una estrella ' nuestra

di&isin ( es un perro ' ser)a me%or in&ertirle en otros pro'ectos >ue en este7 otro aspecto positi&o >ueo$tu&imos fue el de la di&isin " el cual cae en el cuadrante de la &aca7 'a >ue se tiene una granparticipacin en el mercado7 ' reali-an negocios en industrias con $a%as tasas de crecimiento.

El crear un nue&o ser&icio de 6og)stica ue se ?a compro$ado esa ra-n. #tro punto para concluir diciendo >ue lae&aluacin estratgica es importante de$ido al entorno 1e,terno e interno tan cam$iante >ue sucede ?o'en d)a. El \,ito de Oo' no garanti-a el \,ito del ma@ana ' m+s para isnes Electronics.

oda organi-acin de$e perseguir la adecuacin a los cam$ios7 $ien sea estructurales7 tecnolgicos7gerenciales7 administrati&os u otrasB la idea es pro'ectarse con controles efecti&os ' predicciones >ue

alcancen e,actitud7 disminu'endo la pro$a$ilidad de error ' por consiguiente competiti&idad ante unmercado >ue cada d)a se torna m+s e,igente. As) mismo de$e planificar ' de ser re>uerido7 e%ecutarmedidas correcti&as >ue reorienten la pol)tica ' misin de la empresa.

Por ltimo7 ?a' >ue mantener presente criterios amplios de e&aluacin7 destacando ra-ones financierascomo tasa de retorno de in&ersin ' capital7 margen de utilidad7 participacin en el mercado 'crecimiento entre otrosB donde la esencia cuantitati&a suele ser pie-a &ital del proceso7 amparada enplanes contingentes ' auditorias peridicas.

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TEMA Link

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Administracin / 3eor$a de al Empresa http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml

Biolog$a http://www.divulcat.com/monografias/biologia/biologia.html

Biolog$a http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml

Calidad / Elaoracin de un -anual http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/mancalivan.htm

Calidad / Gr%ficos de Control de S4e54art http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml

Calidad / Sus origenes http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

Derec4o / Art$culo 67 # 68 http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtmlDerec4o / Contrato indi"idual de traa!o http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml

Derec4o / Delitos patrimoniales http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml

Derec4o / *amilia Ci"il http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml

Derec4o / *amilia en el derec4o -e&icano http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml

Derec4o / *amilia en el Derec4o Positi"o http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml

Derec4o / Garant$as Indi"iduales http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml

Derec4o / Juicio de amparo http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml

Derec4o / 'egislacin # -ecanismos http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

Derec4o / 9ociones de Derec4o -e&icano http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml

Derec4o / 9ociones de derec4o positi"o http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml

Econom$a / *undamentos de Econom$a http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm

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*ilosof$a / Antropolog$a *ilosfica http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml

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*ilosof$a / Cuestiones Antropolgicas http://www.mercaba.org/!"#$%&/'onografias/cuestiones(antropologicas.htm

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!"
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*ilosof$a / El Perfil del 4omre http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml

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*ilosof$a / Gio"anni Sartori) :omo "idens http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml

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Ingenier$a Industrial / Planeacin estratgica http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-nepsa/planeacion-nepsa.shtmlIngenier$a Industrial / Pr%cticas deelectricidad http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml

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Pedagog$a / Empresa # familia http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml

Pedagog$a / *ilosof$a de la educacin http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtmlPedagog$a / 'a educacin del 4omre http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml

Pedagog$a / Psicopatolog$a de la memoria http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml

Pedagog$a / >ecensin del 'iro Did%ctica http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml

Prueas 9o Destructi"as / Ultrasonido http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm

Psicolog$a / El Poder de la Autoestima http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml

Psicolog$a / Entender el -undo de :o# http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml

Hu$mica / Curso de fisicou$mica http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml

Hu$mica / El tomo http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml

>anma -anga http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml

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planeacion estrategica aplicada a la empresa bisnes electronics

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