Universidad Mariano Glvez de Guatemala.Centro universitario, Escuintla GuatemalaAdministracin de Empresas3er. Ciclo,Administracion IIILicda. Jeimy Xiomara Orellana

TEMA:

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

NOMBRE:CARNET:

LailaMishel Gil Morales 2522-14-19106Max Alejandro Gil Morales 2522-14-18046JosBenjamnHernndezLpez2522-14-18069Carlos Cigela2522-13-22024Pedro Antonio Castro Ramrez 2522-14-18048

Escuintla, Guatemala, 24 de Mayo de 2015.

ndice

Paginas no.1. Introduccin a la PEA...4 y 52. La cultura y a Planeacin Estratgica..6 y 73. Planeacin para Planear..,8,9,10 y 114. Bsqueda de Valores12 y 135. Formulacin de la Misin...14,15 y 166. Diseo de la Estrategia de Negocios.177. Auditoria del Desempeo.....17,18,19,20y 218. Anlisis de Brecha..229. Integracin de los Planes de Accin.2310. Planeacin de Contingencias.............2411. Implementacin.........24 y 2512. Diagrama de Proceso de Planeacin Estratgica Aplicada.2613. Conclusin2714. Bibliografa28

PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos

1. Introduccin a la PEA

Planeacin.Es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin, los msadecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin

La Planificacin estratgica.Es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear Estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones

Planeacin estratgica. Es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una visin (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.

La visin del futuro de la organizacin provee la direccin en la cual la misma debe moverse y la energa para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de la planeacin a largo plazo. Usualmente, esta es slo la extrapolacin de las presentes tendencias del negocio. La creacin de una visin es ms que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en funcin de lo que hacemos hoy.

Para que el proceso de planeacin estratgica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relacin al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas

Generalmente, la planeacin estratgica es vista como un ejercicio de la alta direccin que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organizacin.

Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de decisiones importantes: decisiones estratgicas y decisiones estratgicamente orientadas. La alta direccin debe estar ntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las ms importantes funciones ejecutivas lecorresponden.

A su vez, la alta direccin debe estar segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administracin estratgica es la ejecucin del plan estratgico.La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico

CARACTERISTICAS

Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. Eldesarrollo de la estrategia es consciente, explcito y proactivo.

Estrategia es un medio de establecer los propsitos de la organizacin entrminos de sus objetivos a largo plazo, los planes de accin y la asignacin derecursos

Estrategia es una definicin del poder de competencia de la organizacin

Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a lasoportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva

Estrategia deviene en un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de direcciny de ejecucin a nivel general de la organizacin, a nivel de la realizacin de lasactividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecuada la funcin.

Estrategia es una forma de definir la contribucin econmica o no que laOrganizacin har a cada uno de los interesados en su buen desempeo(Accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

Planeacin estratgica debe darse tres preguntas clavesDnde van?Sin un claro sentido de direccin sin una declaracin de misin, sin unclaro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas unaorganizacin est a la deriva.

Cmo es el entorno?Al responder esta pregunta, la organizacin est forzada a realizarun examen duro y objetivo de s misma, su entorno exterior, sus competidores ylasamenazas y oportunidades que estos representan. Adems la organizacin debe medir el desvo entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos.

Cmo llegarn?Esto es, cules son los modelos de negocios que pueden permitir a laorganizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?La necesidad de crear una visin del futuro es central al concepto de planeacin estratgicaAl crear la visin de futuro no se debe pensar en los productos y servicios hacer suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misin como empresas de transporte, podran muy bien ahora tener camiones, aviones y mnibus y constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista econmico, poltico y social.

Planeacin estratgica. Es mucho ms que un proceso de creacin de una visin del futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante especficos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeacin

La visin del futuro estado de la organizacin provee la direccin en la cual la misma debe moverse y la energa para iniciar el movimiento.

El proceso de creacin de una visin futura (envisioning)

Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacincrean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y lasoperaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.

2. LA CULTURA Y PLANEACION ESTRATEGICA

Falta de alineamiento cultural el caso Browning-Ferris (BF)Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visin.BF era una compaa administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, unhombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos aos, BF fuela mayor compaa administradora de basura de EEUU, principalmente a travs de laadquisicin de centenares de pequeas compaas en el pas. Su lema era: la compaaque construy una industria. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando pocaatencin a la gestin y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta deconocimiento de la industria comenz a lastimarla y haba cada vez menos compaaspara adquirir. Fatjo entreg el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto enadministracin de basura.

En los doce aos siguientes, los ingresos y las gananciascrecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en lamedida que ms y ms controles empezaron a impactar a la compaa y a la industria, lacultura de crecimiento de BF entr en colisin con dichas presiones. En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Proteccin delAmbiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de lacompaa con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burcrata queadems haba trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tena ciertaexperiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compaa maderera. Notena, sin embargo experiencia prctica de manejo de negocios y poco conoca de lospormenores de manejar una gigantesca compaa administradora de basura.Aparentemente WR aplic su tiempo a manejar directamente los problemas regulatoriosde la compaa y a ser portavoz de la misma. El manejo del da a da de la compaa fuelargamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer.

Cultura y valoresCultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en comnpor los miembros de una organizacin. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, theendstate of being, que son apreciados por la organizacin y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas especficas (para un lugar y un tiempodeterminados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Estecomportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validacin de lascreencias y valores de los que provienen las normas.Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollocultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura.

Modelos de culturas organizacionalesDeal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional.

1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altosriesgos pero el entorno provee rpida respuesta con respecto a si la accin escorrecta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplosde esta cultura.2. Cultura, work-hard/play-hard. Accin y diversin son el regalo de esta cultura.Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen rpida reaccin;para tener xito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividadesde menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta,especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplosdestacadas de esta cultura.

3. Cultura apueste su empresa. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgodonde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara reaccinsobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y lenta reaccin.Muchas organizaciones de alta tecnologa, especialmente aeroespaciales, sonejemplos de esta cultura.

4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reaccin en esta cultura y para losempleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cmoes realizado el trabajo. La mayora de las organizaciones reguladoras sonejemplos de esta cultura.

3. Planeacin para planear

Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar unproyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia deplanear para planear. Planeacin para planear significa la consideracin a profundidaddes cmo ser realizada la planeacin en s misma (quienes estarn involucrados, cul esel tiempo a aplicar, cules son las consecuencias que se anticipan de la planeacin ycules podran ser las que no se anticipan, qu recursos son necesarios, etc.). Si bienplanear la planeacin es importante para la administracin de proyectos, es crtica parala planeacin estratgica aplicada. En este caso, planear la planeacin es el trminoaplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciacin del proceso den planeacin aplicada.

Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarnsi la organizacin est o no pronta para comprometerse en una formal planeacinestratgica. Si la decisin es afirmativa, esta fase incluir la cuidadosa seleccin delequipo de planeacin y el establecimiento de mtodos de brindar informacin a losgerentes y a los subalternos y otros interesados de la organizacin.Esta fase incluye los siguientes elementos:

1. Determinar si la organizacin est bien dispuesta para la planeacin estratgica.2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director3. Identificar los miembros del equipo de planeacin4. Educar a la organizacin en su conjunto, especialmente al equipo de planeacinen relacin al proceso de planeacin estratgica5. Determinar qu otros interesados (skateholders) en la organizacin necesitan serapprised y los mtodos para mantener informados a ellos y a otros no participantes en el proceso6. Contratar para asegurar el xito del proceso.

Si, por un lado, una organizacin no est pronta para planear e implantar Simultneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace pocadiferencia prctica qu proceso de planeacin se use o qu nivel de habilidades deconsultora se disponen.Cuando la organizacin est pronta para la planeacin estratgica, el mtodo que se elijaimpactar en las consecuencias del plan para la organizacin.Apreciar la disposicin de la organizacin para la planeacin estratgica es por lo tantoun crtico primer paso en la planear la planeacin. Debe tenerse en cuenta una variedadde factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios,su cultura, la forma de distribucin de sus recursos, etc. Tambin es importante tenerpresente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factorms importante tomado por separado para determinar la disposicin de la organizacinpara la planeacin estratgica es el inters y el compromiso del CEO con la planeacinestratgica.

ElCEO(Chief Executive Officer).Tal reza su denominacin en idioma ingls) o Director Ejecutivo, Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o Principal OficialEl rol del CEO en la planeacin estratgica

La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez ms complejas,sobre todo en las ms grandes. En virtud de ello, a veces no es fcil establecer quin esel CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad paraadministrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinacin). Se pude usar el CEO para referirse a la funcin, independientemente de quien oquienes la ejerzan.

Apreciacin del compromiso del CEOEs necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeacin Una va til de empezarel proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visin para la organizacin ysu voluntad de arriesgar para llevar esa visin a la realidad. Si podemos ayudar al CEOa comprender que la planeacin estratgica es una va de asomarse, probar, depurar,ganar respaldo e implantar esa visin, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, elCEO no tiene tal visin o, peor an, no est dispuesto a aceptar la idea de que la visintiene un lugar en la creacin del futuro de la organizacin, las perspectivas de unproceso de planeacin exitoso son pobres.Si una visin y alguna disposicin a trabajar sobre ella estn presentes, debeentrevistarse a quienes reportan al CEO en relacin a cmo la visin ha sidocompartida, sus reacciones a la visin y qu reacciones ha provocado la visin En estecaso existe el peligro de que el proceso de planeacin pueda ser visto como una meraforma superficial de respaldar la visin del CEO pero existe tambin el peligro deignorar tal visin o de pretender que la visin no existe y que no impactar en el procesode planeacin.

El liderazgo estratgico del CEONo solamente es importante que el CEO tenga una visin que mire ms all del presentehacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular esefuturo y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas.Evaluacin del CEOEn definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:

1. Usted, como CEO, cree que comprende suficientemente el tiempo y lasenergas requeridos por el proceso de planeacin estratgica aplicada?2. Est preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado deuna manera razonablemente profunda?En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeacin debesuspenderse hasta tanto la educacin pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.

Responsabilidades del CEO en la planeacin estratgicaEl CEO debe proveer direccin global y asumir la responsabilidad final por el diseo yla implantacin del plan estratgico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en losmiembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a travs del usoadecuado de premios y sanciones.

Durante el proceso se tomarn tres tipos de decisiones:1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantesmiembros del equipo de planeacin2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con losrestantes miembros3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo.

Identificacin del equipo de planeacinUna vez que el compromiso del CEO est asegurado, la siguiente preocupacin esidentificar el ms eficaz equipo de planeacin. El ser seleccionado para el equipo debeser vendido como una prestigiosa oportunidad de participar en la creacin de la visinde futuro de la organizacin y no, como ocurre frecuentemente, una aparentementeinterminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impactofavorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas.El nmero de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribucin detodos los miembros, hace ms complicada la coordinacin de reuniones, tienden adividirse en sub-grupos y hacen ms lento el avance del proceso. El nmero demiembros debe ser tal que permita la participacin de los grupos de interesados(stakeholders) y permita un dilogo productivo.Es necesario dar la mayor atencin a la seleccin de un buen equipo de planeacin. Enmuchas organizaciones habr gente que sentir que debe ser incluida en el proceso,independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo.Cuando esa gente es importante para la implantacin del plan, la decisin debe sertomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar lasposibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a travs de variadosesfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estn sentadas a la mesade la planeacin.

Capacitacin del equipo de planeacin y de la organizacinDesde el comienzo, se realizan los mximos esfuerzos por logran un involucramientoadecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad delproducto y a conseguir una amplia participacin de gente que sienta el plan estratgicocomo una inversin y como propio.Capacitacin del equipo de planeacinMucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensin errnea o almenos la falta de comprensin. Consecuentemente, es importante dedicar suficienteenerga al fin de la fase de planear la planeacin para informar a los miembros delequipo de planeacin cmo han sido seleccionados y qu se espera de ellos

Capacitacin a la organizacinOtro paso significativo es informar a todos los miembros de la organizacin sobre quest ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento.Una va de lograr un modesto nivel de involucramiento a travs de la organizacin escomunicar sobre qu est pasando. Se debe usar alguna breve introduccin de laplaneacin estratgica aplicada junto con una comunicacin del CEO, en la que steenfatice su compromiso con el proceso, informe la composicin del equipo deplaneacin, sus metas y el plazo estimado.

Involucramiento de otros,stakeholdersGeneralmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de laorganizacin pero que sienten que han hecho una inversin en la misma. Estos gruposse denominan en ingls stakeholders (no existe trmino en espaol). Lo nico que senecesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Adems de gerentes empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobierno locales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdiccin queperciba que ser impactada por un cambio significativo en la organizacin.

Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces desabotear el desarrollo e implantacin del plan an existiendo un compromiso suficientedel CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantacin de unproceso formal de planeacin y, de considerarse apropiado, tomar medidas paraencararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estar corriendo unimportante riesgo.

Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacinEl modelo de planeacin estratgica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dosactividades continuas monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin.Estas ltimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreodel entorno como algunos pasos de aplicacin inmediata.

El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la organizacin en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeacin en cada una de las fases. Es necesario saber qu est ocurriendo tanto dentro como fuerade la organizacin. Cada una de las fases requiere que la organizacin ejecute algunasacciones; el equipo de planeacin debe, por lo menos, dar informacin de las decisionesque se han tomado. Aunque la implantacin del plan definitivo requiere una ordenadaconclusin del proceso de planeacin, hay mucho por hacer durante el proceso.

4. Bsqueda de Valores:

Examen de valores:Todas las decisiones de negocios estn basadas en valores. En efecto, todas lasdecisiones organizacionales estn basadas en valores.Schwartz and Davis dicen que laselecciones que hacen los gerentes veteranos reflejan como ven la realidad los valores,las creencias y las normas que les han sido tiles durante su propio ascenso al poder.Estas fuertes declaraciones son frecuentemente respondidas por gerentes, especialmenteaquellos que actan en las tradicionales organizaciones de negocios.

Congruencia de valores:Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores encontrarn problemas ypueden an fallar.

Supuestos:Antes de la formal iniciacin del examen de valores, es necesario considerar lossupuestos bsicos que las organizaciones usan en sus procesos de toma de decisiones.

Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas hacensobre el mundo y su forma de operar. Cada organizacin tiene tcitos supuestos sobre laforma como funciona el mundo que tienen profundas consecuencias en cmo losmiembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores, clientes,competidores, empleados, sindicatos, gobernantes, etc. Sin exponer estos supuestostcitos o formas de pensar (Ulrich and Wiersma), es improbable que una organizacinpueda entender completamente el comportamiento de sus miembros y mucho menos,ser capaz de cambiarlo.

Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a los gerentes aentender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de las mismas dequienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad.

Elementos del examen de valoresEl examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco elementos:1. Los valores personales del equipo de planeacin2. Los valores de la organizacin como un todo3. La filosofa operativa de la organizacin4. La cultura organizacional5. Los stakeholders de la organizacin

Valores personalesEl primer paso del examen de valores es el anlisis de los valores personales de losmiembros del equipo de planeacin.

1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo deplaneacin impactar el curso de la planeacin estratgica.

2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organizacin.Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes valorescomunes. Ellos ms tarde reclutan personal con similares formas de pensar yadems los nuevos empleados son modelados por los valores de la organizacincon lo cual los mismos se ven fortalecidos.

Administracin de las diferencias en valores personalesScherer propone un proceso para tratar las diferencias en valores. El mismo consta de:1. No ignorar un pinch. Trabajar sobre la diferencia antes que se convierta en uncrunch. Puede ser necesario un periodo de calma, acordando tratar el asuntodespus.2. Las dos personas con diferencias deben hablarse e intentar resolver por smismos las diferencias.3. Puede procurarse sugerencias de un consultor sobre cmo encarar a la otrapersona o como tratar mejor el asunto4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, est dispuesto atrabajar con esa persona sobre esa diferencia.5. Busque el asesoramiento de un consultor si despus de tratarlas, las diferenciassubsisten6. Si alguien plantea quejas a usted sobre los valores de otra persona que no estpresente, anime a esa persona a discutir el asunto directamente con esa otrapersona.

Valores organizacionalesUna vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del equipo den planeacin, deben considerarse los valores de la organizacin como un todo. Es decir,dados los valores personales de los miembros del grupo de planeacin, qu valoresellos quieren que la organizacin abrace y use en la toma de decisiones?

Filosofa operativaLos valores de una organizacin son normalmente organizados y codificados en unafilosofa de operaciones, que explica cmo encara su trabajo, cmo maneja los asuntosinternos y como se relaciona con el entorno externo, incluyendo clientes.

HroesSon aquellas personas que personifican los valores de la organizacin y sobre quienes se cuentan historias.

5. Formulacin de la misin

Una de los ms importantes y, a menudo, de los ms difciles aspectos del proceso deplaneacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de misin, es decir, una brevey clara declaracin de las razones de existir de una organizacin, los propsitos ofunciones que la misma desea cumplir, su principal base de clientes y los principalesmtodos a travs de los cuales la misma intenta lograr sus propsitos.

Para formular su declaracin de misin, una organizacin debe responder cuatropreguntas:1. Qu funcin(es) desempea la organizacin?2. Para quin(es) la organizacin desempea esta(s) funcin(es)?3. Cmo se desempea la organizacin en el desarrollo de esta(s) funcin(es)?4. Por qu existe la organizacin?

Por qu? (existe la organizacin)Frecuentemente es una importante pregunta por qu la organizacin desempea lasfunciones definidas? Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simpledeclaracin de su razn de ser como una parte de su declaracin de misin. Por ejemplo:

1. Warner Lambert Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestarde la gente alrededor del mundo...2. JohnsonvilleSausage Co: Aqu en Johnsonville tenemos la responsabilidadmoral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jams establecida...3. Dow Chemicals: Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medioambiente...

SlogansA veces las organizaciones resumen su declaracin de misin en slogans. BritishAirways: La aerolnea favorita del mundo llama la atencin a estar basada en elservicio y estrategia de crecimiento.

Fuerzas motoras (drivingforces)Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulacin de lamisin es la identificacin y priorizacin de las fuerzas motoras de la organizacin.

Tregoe, Zimmermann, Smith &Tobia identifican las siguientes ocho categoras bsicasde fuerzas motoras.1. Productos ofrecidos. La organizacin est fundamentalmente comprometida conun producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y lacalidad de ese producto o servicio. Las caractersticas de productoexclusivo daa estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: Dow Chemicals yGeneral Motors.

2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayorventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y mercados queellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan a sus clientes paradetectar necesidades de productos y servicios no satisfechas. Una vezidentificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios parasatisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price.

3. Tecnologa. Las organizaciones que son tecnolgicamente orientadascontinuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estn basados ensu tecnologa. El traer productos de ltima tecnologa al mercado es visto comosu ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M y DigitalEquipment Co.

4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan enproducir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores. Seconcentran en desarrollar procesos tecnolgicos y control de costos avanzados aefectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva.Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.

5. Capacidad operativa. Una organizacin con esta capacidad busca el mximouso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamentales mantener la capacidad de produccin utilizada. Por ejemplo:mantenerocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de produccincontinua. Operando al mximo de su capacidad da a estas organizaciones suventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.

6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta tales comouna elaborada red de almacenes y vehculos de entrega, venta puerta a puerta,venta por correo, o programas de premios y bonos orientan la estrategia de estas organizaciones. Estos canales de distribucin y venta proveen a estasorganizaciones su ventaja competitiva.

7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones estn estratgicamente orientadaspor su propiedad de recursos naturales, tales como carbn, madera, petrleo,tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos usables por sus clientes. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene de la cantidad,calidad, ubicacin y forma de estos recursos naturales. Ejemplos: Weyerhauser yShell Oil.

8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en losmrgenes de ganancia o retorno sobre la inversin y toman decisionesestratgicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es bastantediferente de la usual preocupacin de todas las organizaciones en lograrganancias. El nico criterio de xito en los negocios es cumplir metaspredeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversin. Ejemplos: GeneralElectric y IT&T.

Ejemplo de declaracin de misinAlphaCorporation produce y comercializa a bajo costo artculos destinados a serviciosde alimentacin para uso domstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posicinde liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendoun alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un nivel de gananciassuficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores.

Criterios (10) para evaluar declaraciones de misinSe proponen los siguientes:1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente puedarecordarla (no ms de 100 palabras)3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin. Estoimplica una clara declaracin sobre:4. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no quproductos y servicios se ofrecen5. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin6. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son lastecnologas fundamentales7. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que laorganizacin est tratando de servir y sus metas trascendentales8. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la organizacin9. Debe reflejar la competencia distintiva6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantacinpero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalizacin10. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales losgerentes y dems personal puede tomar decisiones11. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin12. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que losmiembros de la organizacin la incorporen13. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa yun punto de encuentro para la organizacin

Proceso de formulacin de la declaracin de misinAunque existe un producto que emerge de la fase de formulacin de la misin, esnecesario tener in mente que la formulacin de una misin para una organizacin es unproceso. Una formulacin competente de misin es el mejor intento de una organizacinde determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y enconsecuencia, la declaracin de misin de la organizacin necesita ser revisadaregularmente y modificada cuando sea apropiado.

6. Diseo de estratgica de modelos de negocio

Es el proceso por el cual la organizacin, en forma ms especfica, define qu es xitoen el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina cmo sermedido ese xito, qu se har para lograrlo y qu clase de cultura organizacional esnecesaria para lograr ese xito, mantenindose coherente con la misin recientementedeclarada. Implica el intento inicial de la organizacin de explicar detalladamente lospasos por los cuales la misin ser cumplida y cmo se seguir la pista al progresohacia el logro de la misma. Brevemente, la elaboracin de modelos de negocioestratgico produce una concreta y cuantificada versin del futuro deseado para laorganizacin.

En esta fase se solicita al equipo de planeacin que conciba una serie de futuros:Escenarios especficos y que luego decidan cul de esos futuros sus miembros deseanlograr. Es la ltima oportunidad que tiene el equipo de planeacin de desarrollar oredisear su visin de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar cmo lograr esefuturo.

El perfil estratgico de la organizacin:Es la forma de pensar de la organizacin o la general orientacin para la formulacin deestrategias. La postura que tiene la organizacin en relacin a la innovacin, suorientacin al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su posturafrente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratgico de laorganizacin.

7. Auditora del desempeo

El propsito de laauditoriadel desempeo es brindar las coordenadas exactas de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas.

La Aauditora del desempeo es de vital importancia en el proceso de planeacin El propsito de la auditora del desempeo es evaluar la capacidad de l organizacin para lograr aquellas metas. De no hacerse, podra dar lugar a un falso sentido de seguridad una creencia de que la organizacin es ms capazde lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la informacin para la fasede anlisis de desvos, a travs de la cual se determinar el grado en que el modelo denegocio estratgico es realista y lograble.

Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)La auditora del desempeo es un esfuerzo concertado para identificar qu es dndeest hoy la organizacin. Implica un profundo y simultneo estudio de las fortalezas ydebilidades de la organizacin y aquellos factores externos a la organizacin que puedenimpactar positiva o negativamente su futuro, las oportunidades y amenazas externas queenfrenta la organizacin. Los cuatro factores deben ser considerados en una precisaauditora del desempeo.

Fortalezas y debilidades internasEl propsito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradaso evitadas al formular el plan y tambin las fortalezas que pueden ser capitalizadas parael logro del futuro deseado. Una debilidad en particular puede estar asociada con una personadeterminada o puede ser esa persona.

La auditora del desempeo interno debe cubrir por lo menos cinco reas clave:1. La condicin de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados quePodran ser agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN.

2. La condicin de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de losICEs identificados en la fase anterior

3. El perfil estratgico de la organizacin, especialmente sus niveles de creatividad,sus usuales niveles de asuncin de riesgos y su enfoque de la competencia

4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que laorganizacin ha elegido para cumplir su misin, incluyendo su estructura y el talento de su direccin

5. Un anlisis de la actual cultura organizacional

Lneas de negocios (LN):El primer paso en la auditora del desempeo interno es el anlisis de cada LN existenteen el contexto de la organizacin en su conjunto o para cada una de sus unidadesseparadas de negocios. En este anlisis debe intentarse usar los ICEs que fueronestablecidos durante la fase anterior.

Los sistemas de seguimiento:La auditora del desempeo interno, que requiere la obtencin y estudio de una ampliavariedad de indicadores de desempeo, es un examen integral del reciente desempeode la organizacin en trminos de los ndices bsicos de desempeo flujo de caja,crecimiento, modelos de asignacin de tareas, calidad, tecnologa, operaciones, servicio,ganancia, retorno sobre la inversin, etc. que han sido identificados como clave en elperfil estratgico de la organizacin.

En organizaciones grandes, an con buenos sistemas de informacin, sedebe invertir tiempo reuniendo informacin adicional.

La inversin de tiempo tambindepender de la habilidad de los miembros del equipo de planeacin para ponerse deacuerdo en cuanto a lo que significan los datos, la habilidad de los jugadores clave endar y recibir reacciones y la voluntad de esforzarse para manejar verdadesdesagradables. El equipo de planeacin puede adems usar un conjunto de herramientas para encuestara los empleados con respecto a otros asuntos.

Perfil estratgicoEl siguiente paso de la auditora de desempeo es evaluar el actual perfil estratgico dela organizacin, que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivelnormal de creatividad, nivel de pro actividad con que se ha encarado anteriormente elfuturo, orientacin al riesgo y postura normal hacia la competencia.

Anlisis de recursosUna vez completado el anlisis de las LNs y asegurado el equipo de planeacin de laexistencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipopuede volcar su atencin a los recursos del sistema global. El futuro deseado por laorganizacin ordinariamente involucra alguno nuevas y diferentes actividades, algunasnuevas LNs, un nuevo enfoque de comercializacin, etc. La pregunta que debecontestarse es: Cules son los recursos corrientes de la organizacin?. Esto incluye lacompetencia de los jugadores clave, incluyendo a la direccin, dnde estn los agujerosque es necesario tapar y cmo pueden ser ellos tapados y cules son los recursosfinancieros para el crecimiento y cmo pueden ser aumentados.

Uno de los clsicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditora deldesempeo es que hay varios actores clave en la organizacin cuyos cometidos hancrecido ms que su capacidad para desempearlos. El bachiller que fue contratado porlos fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en ese rol tuvo destacadaactuacin no es la persona apropiada para negociar con inversionistas en la colocacinpblica de acciones (initialpublicoffering IPO). Aunque no es necesario deshacersede ese personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente comoencontrar otros roles para aquellos cuyas capacidades no son suficientes paradesempear roles expandidos,

Cultura organizacionalEn esta fase el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de laorganizacin. La tareaentonces para los miembros del equipo consiste en tejer en conjunto la tela de sucomprensin individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de estaorganizacin.

Consideraciones sobre implantacinEn lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de estableceruna pintura corriente para el proceso, el equipo de planeacin comienza inmediatamentea usar esta informacin. Aunque el proceso continua, la organizacin es alentada a noaceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas inmediatamente

Herramientas de anlisis adicionalesUna serie de conceptos y herramientas de anlisis pueden ayudar al equipo dePlaneacin a comprender el estado actual de la organizacin y cmo se est llevando elnegocio.

Ciclo vital del productoLas lneas de productos o de servicios prestados progresan a travs de una serie deetapas identificadas como ciclo vital. Bsicamente, las etapas son: emergencia,Crecimiento, madurez y declinacin.Oportunidades y amenazas externasLa auditora del desempeo debe incluir tambin informacin con respecto a las fuerzasexternas que pueden impactar las metas de la organizacin. El equipo de planeacindebe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas,condiciones del mercado del trabajo y regulaciones gubernamentales.

Ninguna organizacin funciona en el vaco. Ninguna organizacin puede ser exitosa sinclientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organizacin funciona sin algnimpacto de otras organizaciones bajo la forma de competencia, colaboracin oregulacin

Si la organizacin puede rpidamente reagruparse y desarrollar una inmediataEstrategia para enfrentar el desafo del cambio, ella puede transformar un amenazapercibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidadesseparadamente, en esta seccin se consideran diversos y concurrentes entornos en loscuales operan las organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidadescomo amenazas. Estos entornos incluyen:

1. El entorno de la industria2. El entorno de la competencia3. El entorno general4. El entorno especfico de la organizacin.

El entorno de la industriaUna organizacin necesita seguir la pista a lo que est ocurriendo en el entorno de suparticular industria. Industria significa un grupo de organizaciones que producen. Productos o servicios que pueden ser sustitutos Conociendo estas tendencias de laindustria, una organizacin puede comprender qu est ocurriendo en cualquier parte dela misma que pueda afectar su continua vitalidad y xito.En cada industria unas variedades de diarios, revistas y circulares proveen informacin tilsobre lo que est ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones sonotra til fuente de informacin, sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hiptesisque raramente se encuentran en las publicaciones

El entorno de la competenciaDe especial importancia para la viabilidad y xito organizacional es el monitoreo delentorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizacionesque proveen o pueden proveer bienes o servicios sustitutos al mismo mercado los competidores normalmente tratan de aumentar su participacin en elmercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertenciatemprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidadespara desarrollar adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perderImportante.

Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el anlisis del competidor, que Perfilan las organizaciones que estn en el mismo negocio o estn apuntando al mismosegmento del mercado o a los mismos clientes.Michael Porter, argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de lacompetencia en la industria.

1. Intensidad de la rivalidad entre competidores2. Amenaza de nuevos operadores3. Poder de regateo de los compradores4. Poder de regateo de los proveedores5. Presin de los productos o servicios sustitutivos

Rivalidad entre competidoresNormalmente toma la forma de guerra de precios, campaas de publicidad competitiva,introducciones de nuevos productos y aumento de servicios al cliente y garantas. Comola rivalidad de los competidores aumenta y los clientes son cada vez ms sofisticados,los servicios al cliente se han constituido ms y ms en factores de competencia.La rivalidad crece porque una organizacin siente presin para mejorar su posicin

Amenaza de nuevos operadoresLos nuevos operadores traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de ganaruna participacin en el mercado. Pueden ser nuevas organizaciones pero lo msfrecuente es que se trate de grandes organizaciones que buscan nuevas oportunidadespara crecer en un negocio relacionado o no con el que desarrollan.Con bajas barreras de entrada y altas barreras de salida habr menosentrantes potenciales pero no tan pocos como sera en el caso inverso. El riesgo es el menor cuando ambos tipos de barreras son altos.

Poder de regateo de los compradoresLos compradores compiten con la industria intentando bajar precios reclamandoConcesiones, insistiendo en lograr mayor calidad y servicios adicionales y generandoconflictos entre proveedores.

Poder de regateo de los proveedoresEstos pueden impactar a la industria aumentando o amenazando a subir los precios oreduciendo la calidad o la disponibilidad de bienes o servicios. Estos movimientos, porsupuesto, impactan dramticamente la rentabilidad, especialmente cuando la industriano puede aumentar suficientemente los precios para cubrir el aumento de costos.

Productos o servicios sustitutivosTodas las organizaciones compiten en alguna medida con las organizaciones queOfrecen productos o servicios sustitutivos. La existencia de claras alternativas para losproductos o servicios ofrecidos pone un techo a los precios que una organizacin puedeobtener por sus productos o servicios.

El entorno general (econmico, social y poltico)Es importante tener conocimiento de las tendencias econmicas y polticas nacionales ytambin de las tendencias econmicas y socio-culturales de la regin.

8. Anlisis de Brecha

Aunque hay momentos difciles en todas las fases del proceso, el anlisis de desvos esel momento de la verdad, un momento que puede contrariar y descorazonar an a losms duros miembros del equipo de planeacin. Despus que la auditora del desempeoha sido completada, es necesario identificar los desvos entre el desempeo actual de laorganizacin y el desempeo requerido para la realizacin exitosa del modeloestratgico de negocio.El anlisis de desvos es una prueba de realidad, es decir, una comparacin de los datosgenerados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el plan estratgicode la organizacin. Adems requiere el desarrollo de estrategias especficas para cerrarcada desvo identificado Esta fase es el paso verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidadde implantar exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cun grande es elsalto que debe darse desde la actual estado hasta el futuro estado una estimacin decun grande es el desvo.

Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvos en el modeloestratgico de negocio de una organizacin:

1. Solucin transaccional. Modificar o reducir las metas2. Solucin transformacional. Reducir los obstculos que se identifica comoResponsables del desvo.

El anlisis de desvos tiende a ser un proceso relativamente franco y sincero. Sinembargo existe la tendencia del equipo de planeacin de adoptar una posicin muypositiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvos significativos que no tienenposibilidades de ser cerrado

Producto del anlisis de desvosEl producto esperado de esta fase es un plan estratgico que tenga una razonableProbabilidad de xito. Su propsito es traer la prueba de la realidad de hoy a los sueosdel maana. En cualquier organizacin, el equipamiento, la gente, el dinero y los demsrecursos son finitos.

Consideraciones claveCuando se examina un desvo, la pregunta sobre la posibilidad de cerrarlo, debe serhecha en forma realista. La pregunta es: Puede este desvo ser cerrado, dadas todas lasdems cosas que estamos buscando hacer?. Es posible que las enseanzas recogidas alanalizar un desvo lleve al equipo de planeacin a revisar la declaracin de misin.

9. Integracin de los planes de accion

Una vez que las estrategias para cerrar los desvos han sido desarrolladas e iniciadas, esnecesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de las unidadesconstitutivas de la organizacin de negocios y funcionales deben desarrollar planestticos u operativos detallados basados en el plan global de la organizacin. Cada unode estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos,planes de comercializacin y cronogramas. En segundo lugar, despus que estos planesde las unidades sean separadamente desarrollados, necesitan ser integrados en un todointegral.

Desarrollo de planes operativos verticales, Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN Nuevas y existentes que haya sobrevivido al anlisis de desvos. La iniciativaCombinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida direccin estratgica de la organizacin.

La mayor razn para extender los horizontes de planeacin (a cinco aos) es dar a laorganizacin la posibilidad de sacar ventaja a travs del uso del tiempo. Esto significaque no todo puede o ser hecho en el ao uno o dos. Los gerentes agresivos, hasta queno son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer exactamente eso: ellos intentanhacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el resultante trastorno y grandementeaumentada probabilidad de fracaso el equipo de planeacin debe establecer lasprioridades de cada parte de su plan y trasmitirlas claramente a cada gerente a quien sehayan asignado tareas de desarrollo de planes de accin. El equipo de planeacin debeinsistir en la claridad de las asignaciones. La extensin, formato y contenido esperadode cada plan de accin debe ser claramente especificado por anticipado.

Aunque con variaciones, los siguientes elementosdeben estar en el plan:1. Una clara descripcin del producto o servicio a ser ofrecido.2. El mercado al que estarn destinados.3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevoProducto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir elnuevo producto, la gente ingeniera, produccin, ventas y comercializacin,administracin y otros y el capital4. Un detallado y realista anlisis financiero, incluyendo proyeccin de ingresos ycostos fijos y variables. La asignacin de gastos indirectos ser dejada para lafase de integracin5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciacin hasta el estado deoperacin completa6. Un plan integral de comercializacin

10. Planeacin de contingencias

Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin embargo esNecesario desarrollar planes estratgicos. El proceso normal de planeacin pone laatencin, en forma apropiada, en la ms alta en los acontecimientos ms altamenteprobables, pero esta focalizacin puede dar lugar a un juego incompleto de planes.George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomaracciones especficas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal deplaneacin realmente ocurre. La planeacin de contingencias implica el desarrollo deacciones especficas a poner en prctica en caso de ocurrir acontecimientos que sonpoco probables pero que de ocurrir tendran importantes consecuencias para laorganizacin.

Impacto y probabilidadLos dos conceptos clave en planeacin de contingencias son probabilidad e impacto. Enotras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto impactopotencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Los planes de contingenciasse integran con otros procesos de planeacin de la siguiente manera:

Cuadrante 1: Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingenciasCuadrante 2: Alto impacto y alta probabilidad: planeacin estratgica aplicadaCuadrante 3: Bajo impacto y baja probabilidad: planeacin no requeridaCuadrante 4: Bajo impacto y alta probabilidad: planeacin operativa

11. Implementacin

La planeacin estratgica es en s misma un ejercicio acadmico de menor uso directopara cualquier organizacin. El beneficio de la planeacin n estratgica est en suaplicacin, en la ejecucin e implantacin del plan estratgico. Es aqu dondeempezamos a ver el sistmico impacto a largo plazo de la planeacin estratgicaaplicada. El propsito de la planeacin estratgica es desarrollar un mejor mapa de rutaque gue a la organizacin y el proceso de planeacin falla salvo que este mapa de rutarealmente gue la toma de decisiones organizacional. Este captulo est destinado aconsiderar las decisiones hechas para implantar el plan estratgico.

Direccin estratgicaLa direccin de una organizacin de acuerdo con un plan estratgico explcito esdireccin estratgica. Todas las organizaciones tienen una estrategia pero la misma es amenudo implcita y no ha sido examinada. En tales circunstancias, nodebe usarse el trmino direccin estratgica para identificar el proceso gerencialusado por esa organizacin.

En la grfica se observa los dos sectores en donde se aplica planeacin estratgica tanto en el sector empresarial y en el sector militar debido a que la planeacin estratgica tiene sus orgenes en el medio militar, al comparar la planeacin estratgica de estos dos sectores se podra decir que en una empresa el que la dirige es el gerente y en el medio militar es un oficial, el gerente la aplica para ganarle a la competencia y el militar para vencer al enemigo, para esto el gerente utiliza productos o servicios y el militar utiliza armas, este acontecimiento el gerente lo realiza en el mercado mientras tanto el militar lo define el campo de batalla, pero para esto el gerente debe de estudiar el medio ambiente y por su lado el militar verifica si las condiciones atmosfricas le son favorables, este proceso lo realizan ambos para tener posicionamiento superando a los competidores adentrndose en el mercado y el militar para ganarle al enemigo y as ampliar su territorio.

La estrategia o las estrategias seleccionadas son las que definirn la visin de la empresa.Estas estrategias debern posteriormente ser instrumentadas, es decir debern introducirse a los planes, programas y polticas de la empresa.

Extensin permanente del plan

Recomendaciones:El proceso de planeacin estratgica constantemente est extendiendo el plan un aoms en el futuro, que siempre es inalcanzable. El equipo de planeacin no puedesimplemente agregar nuevos elementos a su plan del primer ao. Ms bien, en cada ao subsiguiente se necesita crear un nuevo futuro ideal el que debe ser probado contra lanueva realidad corriente.

12. Diagrama de Proceso de PlaneacinEstratgica Aplicada

13. Conclusin

La Planeacin Estratgica Aplicada es el proceso mediante el cual los miembros gua de una organizacin prevn el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.

La planeacin estratgica en su contexto original implica algunos peligros latentes o trampas potenciales para la organizacin No comunicacin en forma adecuada de la estrategia de la organizacin,

No introducir cambios en el sistema de administracin del desempeo Descuido en los aspectos intangibles de la organizacin Proponen la aplicacin de su modelo de Planeacin Estratgica Aplicada como alternativa para dotar a sus lderes de las capacidades requeridas para generar y administrar el futuro de la organizacin.

14. Bibliografa

Leonard D. GoodsteinSe desempea comoVicepresidente Snior de la firmaconsultoraPfeiffer&Company, de Washington, D.C., EstadosUnidos, Ph.D., es Psiclogo y Consultor Industrial,adems de autor de algunos trabajos sobrePlanificacinEstratgica yRecursos Humanos enlasorganizaciones.

- Timothy M. Nolan, Ph.D., esactualmentePresidente de Innovative Outcomes, Inc. yPresidentedel Applied Strategic PlanningInstitute.

- J. William Pfeiffer,Ph.D., es Presidente de lafirma consultora Pfeiffer&Company, deWashington, D.C., Estados Unidos, y autor/editorde ms de cincuenta libros sobrePlaneacinEstratgica y Recursos Humanos.

28