1. fundamentos de planeacion - robbins

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

7–1

Fundamentos de la planeación

Capítulo

7

Administración

Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


7–2

7.1 ¿Qué es la planeación?

• Planeación Ø Una actividad gerencial primordial que implica:

v Definir los objetivos de la organización. v Establecer una estrategia general para lograr dichos

objetivos. v Desarrollar planes para las actividades del trabajo

organizacional.

Ø Planeación formal: v Objetivos específicos durante un periodo específico. v Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de

la organización.


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¿Por qué los gerentes planean? • Propósitos de la planeación

Ø Proporciona dirección. Ø Reduce la incertidumbre. Ø Minimiza el desperdicio y la redundancia. Ø Establece los objetivos o los estándares para

controlar.


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Planeación y desempeño • Relación entre planeación y desempeño

Ø La planeación formal se asocia con: v Utilidades y rendimiento de activos más altos. v Resultados financieros positivos.

Ø La calidad de la planeación y de la implementación afecta más al desempeño que cuánta planeación se haya hecho.

Ø El entorno externo puede reducir el impacto de la planeación en el desempeño.

Ø La planeación formal debe usarse durante varios años antes de que comience a afectar al desempeño.


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7.2 ¿Cómo planean los gerentes?

• Elementos de la planeación Ø Objetivos (metas)

v Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras.

v Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del desempeño.

Ø Planes v Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.

v Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de actividades.


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Tipos de objetivos • Objetivos financieros

Ø Se relacionan con el desempeño financiero interno que se espera de la organización.

• Objetivos estratégicos Ø Se relacionan con el desempeño de la empresa con

relación a los factores de su ambiente externo (como competidores).


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Tipos de objetivos


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Tipos de objetivos • Objetivos establecidos frente a objetivos reales

Ø Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organización (dirigidas al público en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre en la organización).


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Figura 7-1 Tipos de planes


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Tipos de planes • Planes estratégicos

Ø Aplican a toda la organización. Ø Establecen los objetivos generales de la

organización. Ø Buscan posicionar a la organización en su entorno. Ø Abarcan periodos largos.

• Planes operacionales Ø Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos

generales. Ø Abarcan periodos más cortos.


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Tipos de planes • Planes de largo plazo

Ø Planes con un periodo mayor a tres años.

• Planes de corto plazo Ø Planes que abarcan un año o menos.

• Planes específicos Ø Planes claramente definidos y que no dan lugar a

interpretaciones. • Planes direccionales

Ø Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en su implementación.


7–12

Tipos de planes • Plan único

Ø Un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación.

• Planes permanentes Ø Planes continuos que proporcionan una guía para las

actividades que se realizan repetidamente.


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7.3 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes

•  Establecimiento tradicional de objetivos Ø  Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la

organización. Ø  Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada

nivel de la organización. Ø  Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor

debido a que pueden ver la “perspectiva general”. Ø  Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los

niveles superiores. Ø  Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes

de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus propias áreas de responsabilidad.


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Figura 7-2 Los inconvenientes del establecimiento tradicional de objetivos


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• Mantener la jerarquía de los objetivos Ø Cadena de medios y fines:

v Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarquía claramente definida de los objetivos de la organización.

v El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para lograr los objetivos de los niveles superiores (fines).

Cómo establecer objetivos y desarrollar planes (cont.)


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• Administración por objetivos (APO) Ø Los empleados y los gerentes determinan

conjuntamente los objetivos específicos de desempeño.

Ø Se revisa periódicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.

Ø Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.

Ø Elementos clave de la APO: v Especificidad de los objetivos, toma de decisiones

participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño, retroalimentación.

Cómo establecer objetivos y desarrollar planes (cont.)


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Figura 7-3 Pasos de un programa típico de APO

1.  Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización. 2.  Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y

departamentales. 3.  Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus

unidades en colaboración con sus gerentes. 4.  Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con

todos los miembros del departamento. 5.  Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de

acción que definen cómo lograrán los objetivos. 6.  Se implementan los planes de acción. 7.  El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se da

retroalimentación. 8.  Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas

basadas en el desempeño.


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¿La APO funciona? • Razón del éxito de la APO

Ø El compromiso y la participación de la gerencia.

• Problemas potenciales con los programas de APO Ø No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo

que se requiere volver a establecer objetivos constantemente.

Ø El énfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el trabajo en equipo.

Ø Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo administrativo.


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Figura 7-4 Objetivos bien escritos

•  Están escritos en términos de resultados, en lugar de acciones Ø  Se enfocan en los fines, en

lugar de en los medios. •  Son mensurables y

cuantificables Ø  Definen específicamente

cómo se va a medir el resultado y cuánto se espera de ellos.

•  Son claros respecto de un periodo Ø  Cuánto tiempo deberá

transcurrir antes de medir el logro.

•  Son desafiantes pero posibles Ø  Los objetivos no ambiciosos

no motivan. Ø  Los objetivos muy

ambiciosos motivan si son posibles de lograr.

•  Están por escrito Ø  Enfocan, definen y hacen

que los objetivos sean visibles.

•  Se comunican a todos los miembros de la organización que deban saberlos Ø  Ponen a todo el mundo “en

la misma sintonía”.


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Pasos para establecer objetivos 1.  Revisar la declaración de misión de la organización.

¿Los objetivos reflejan la misión? 2.  Evaluar los recursos disponibles.

¿Hay recursos suficientes para lograr la misión? 3.  Determinar los objetivos individualmente o con otros.

¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos? 4.  Escribir los objetivos y comunicarlos.

¿Está todo el mundo en la misma sintonía? 5.  Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.

¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los objetivos?


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Desarrollo de planes • Factores de contingencia en la planeación que

hace un gerente Ø Nivel del gerente en la organización:

v Planes estratégicos en los niveles superiores. v Planes operacionales en los niveles inferiores.

Ø Grado de incertidumbre ambiental: v Entorno estable: planes específicos. v Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.

Ø Duración de compromisos futuros: v Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten

compromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.


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Figura 7-5 Planeación y nivel organizacional en la jerarquía de las organizaciones


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Métodos de planeación • Establecimiento de un departamento de

planeación formal Ø Un grupo de especialistas en planeación que ayudan

a los gerentes a escribir los planes organizacionales.

Ø Planear es una función de los gerentes; nunca debe convertirse en la única responsabilidad de los planeadores.

•  Involucrar en el proceso a más miembros de la organización Ø Los miembros de las unidades de diferentes niveles

desarrollan los planes y luego son coordinados con otras unidades de la organización.


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7.4 Temas contemporáneos de planeación

•  Críticas a la planeación Ø  La planeación puede generar rigidez.

Ø No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.

Ø  Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.

Ø  La planeación centra la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro.

Ø  La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.

Ø Sólo planear no es suficiente.


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Temas contemporáneos de planeación (cont.)

• Planeación eficaz en entornos dinámicos Ø Desarrollar planes que sean específicos pero

flexibles. Ø Entender que la planeación es un proceso continuo. Ø Cambiar los planes cuando las condiciones lo

justifiquen. Ø Persistir en la planeación finalmente vale la pena. Ø Favorecer la jerarquía de la organización para

fomentar el desarrollo de las habilidades de planeación en todos los niveles de la organización.


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