Cinco dimensiones de ganar/ganar. Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el carcter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y estar alieneado con el sistema.

Dimensiones de ganar/ganar.

Pensar en ganar/ganar es el hbito asociado al liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems. Supone aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos. Require mucho corage sobre todo si tratamos con personas con el paradigma gano/pierdes. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal.

El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

Carcter, fundamento del ganar/ganar.

El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se basa en l. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.

La Integridad . Es el valor que nos atribuimos nosotros mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hbitos. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas y ser fieles a nuestros compromisos.

Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltar integridad y por tanto confianza.

Stephen Covey

Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems". Es la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, o "yo estoy bien, t ests bien".

El respeto por esa cualidad constituye una incorporacin profunda del equilibrio P/CP. Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la consideracin tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras personas que estn en juego. La tarea bsica de la administracin es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados.

Muchas personas piensan creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe utilizar la empatia con los dems, sino tambin confianza en s mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

Si tengo una puntuacin alta en coraje y baja en consideracin, cmo pensar?, pensar en gano/pierdes. Ser fuerte y egocntrico. Tendr el valor de mis convicciones, pero poca consideracin con las convicciones de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza emocional puedo extraer fuerza de mi posicin y mi poder, o de mis ttulos, mi edad, mis afiliaciones.

Si tengo una puntuacin alta en consideracin y baja en coraje, pensar en pierdo/ganas. Tendr tanta consideracin por las convicciones y deseos del otro, que me faltar coraje para expresar y actualizar los mos propios.

Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empticamente, pero tambin afrontar las cosas con coraje.

Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo hay mucho para todos.

La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guin de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedar con menos. Se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se sienten mal ante los xitos de otras personas. Para las personas con mentalidad de escasez es difcil ser miembros de un equipo con miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinacin y deslealtad.

La mentalidad de abundancia surge la vala y seguridad personales. Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.

"Victoria pblica" significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados.

Relaciones

Las relaciones del tipo ganar/ganar, se contruyen sobre la base del carcter. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hbito).

Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe?. Tratar con un gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que viene de un paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra persona empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms fuerte es uno mayor ser la influencia sobre la otra persona.

Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante. Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir el apoyo de la persona.

Acuerdos

Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados cooperativamente en un objetivo comn, entre empresas y proveedores. Dependiendo del tipo de relacin es establecen las expectativas entre los implicados en un esfuerzo interdependiente.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos:

Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan

los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con

el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la

evaluacin.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.

Adiestramiento para la administracin ganar/ganar

Se trataba de formar o adiestrar en base a un acuerdo ganar/ganar y supone identificar objetivos especficos y criterios para evaluar su logro, y establecer las directrices, los recursos, la rendicin de cuentas y las consecuencias que resultaran al alcanzarse los resultados, lo que puede llegar a suponer un aumento en el sueldo.

Las personas a formar deben estar motivadas para satisfacer los criterios lo antes posible y verse impulsados tanto por la oportunidad que se les ofreca como por el aumento de sueldo. Esto representaba para ellos una ganancia importante, y tambin lo es para la empresa, porque al final obtiene responsables que satisfacen criterios orientados hacia los resultados en vez de simplemente tener a esas personas "aprendiendo".

De tal formar que hay que establecer la diferencia entre la instruccin controlada por el propio aspirante y la instruccin controlada por el sistema. Bsicamente, se definen as los objetivos: "stos son los objetivos y los criterios. stos son los recursos. En cuanto se satisfagan los criterios, sern promovidos al puesto que se defina".

De modo que respondimos: Perfecto. Desarrollemos algunos objetivos ms y fijemos los criterios. Pero sin abandonar el paradigma de la instruccin controlada por el adiestrado. Elaboramos ocho objetivos ms, y criterios muy arduos, con el objeto de dar a los ejecutivos la seguridad de que la preparacin sera adecuada para gerentes auxiliares y para completar el programa de adiestramiento con la parte de prctica en el puesto.

Acuerdos de desempeo ganar/ganar

Para crear acuerdos de desempeo ganar/ganar se necesitan cambios vitales de paradigma. El objetivo est en los resultados, no en los mtodos. La mayora tendemos a supervisar los mtodos, ms o menos como enviar a una persona para que haga algo como se le dice. Pero los acuerdos ganar/ganar se centran en los resultados, liberando el

enorme potencial humano individual generando mayor capacidad de produccin en el proceso, en lugar de centrarse exclusivamente en la produccin.

Con la rendicin de cuentas ganar/ganar, cada persona se evala a s misma, utilizando los criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno los estipula correctamente, la gente puede hacer eso. La elaboracin de esos acuerdos de desempeo ganar/ganar es la actividad central de la gerencia. Con un acuerdo establecido, los empleados pueden desenvolverse dentro de su marco. Este sistema permite al gerente la supervisin de mayor nmero de personas ya que no est presente en los procesos, slo en la evaluacin de los resultados.

Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad.

Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, dietas, etc.

Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la aprobacin, el respeto o credibilidad. Segn las circunstancias puede suele ser ms motivadora que la compensacin econmica. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse.

Este acuerdo ganar/ganar el gerente no tenene por qu angustiarse tratando de supervisar cada uno de sus movimientos de sus colaboradores, y los colaboradores no tienen que estar pendientes de lo que diga su gerente. El acuerdo ganar/ganar, los libera a todos, pero es necesaria una relacin de confianza sin la cual es esfuerzo intil.

Sistemas

La filosofa ganar/ganar slo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento, es decir, que la recompensa llegue realmente a ambas partes. Si queremos lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de la misin, el sistema de recompensas debe ser congruente con las metas y valores acordados.

El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el de comunicaciones, el presupuestario, el informativo o el sistema de recompensas; todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. Esto no es slo aplicable al individuo, sino tambin al grupo. En los negocios, los ejecutivos pueden alinear sus sistemas para crear grupos de personas altamente productivas que trabajen juntas compitiendo con normas de rendimiento externas. En educacin, los maestros y profesores pueden aplicar sistemas de calificacin basados en el rendimiento individual en el contexto del acuerdo sobre los criterios, y tambin alentar a los alumnos a cooperar de modo productivo para ayudarse recprocamente a aprender y alcanzar metas. En las familias, los padres pueden cambiar el objetivo, pasando de la competencia entre los miembros a la cooperacin.

La filosofa de ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada persona tiene que ejecutar y evaluar los resultados; las consecuencias aparecen como un resultado natural del rendimiento. Y los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo ganar/ganar.

Procesos

No hay modo alguno de lograr fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

La esencia de la negociacin de principios consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en

criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes

puedan compartir.

Roger Fisher y William Ury, dos profesores de Derecho de Harvard

La bsqueda de soluciones ganar/ganar es proceso en cuatro pasos:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente

aceptable. Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito. Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de los hbitos quinto y sexto.