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0. CARACTERIZACIÓN DEL TRABAJO: OBJETO Y ESTRUCTURA.
0.1 OBJETO DEL TRABAJO.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced
Scoreboard (BSC), desde su presentación en 1992, en Harvard Business Review, por
Kaplan y Nolan, se ha ido extendiendo entre las empresas de todo tipo, como una
potente y práctica herramienta para control de la gestión y de apoyo a la toma de
decisiones, permitiendo integrar, por una parte, los objetivos y planes estratégicos de las
distintas unidades de negocio, alineándolos con la misión, visión y objetivos
estratégicos de toda la organización; y, por otra, las actividades diarias, alineándolas con
las estrategias.
Sin embargo, a lo largo de todos estos años y con la experiencia de su uso, la
investigación ha continuado, por parte de numerosos profesionales y científicos de la
gestión empresarial, encontrándose debilidades y fortalezas de la herramienta, que, en
unos casos, limitan o matizan la utilidad de su uso y, en otros, la determinan y dirigen.
Además, como apoyo a la difusión y aplicabilidad de esta herramienta de gestión, se han
creado estándares y aplicaciones informáticas para integrarla en los principales sistemas
ERP o como elementos software específicos.
Por otro lado, antes y después de la publicación del CMI, se han elaborado otras
herramientas de gestión, que guardan una estrecha relación con el mismo.
Como consecuencia de este panorama difuso y con múltiples enfoques, del
estado de desarrollo, explotación y consecuencias para la empresa de su uso, ha
parecido interesante hacer un “barrido” y síntesis de todos estos aspectos, que
configuran el estado y “situación” del CMI en el momento actual.
Por ello, se ha planteado como Objeto General del presente Trabajo Fin de
Master: la determinación del estado de desarrollo, aplicabilidad y resultados para
la gestión de la empresa, del Cuadro de Mando Integral, como herramienta de
gestión y ayuda a la toma de decisiones.
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Este objeto general se concreta en los siguientes Objetivos Específicos:
Estado del arte, grado de desarrollo y aplicabilidad del CMI, obtenido a
través de la literatura científica correspondiente.
Visión básica de otras herramientas de gestión similares, relacionadas con
el CMI.
Visión básica de aplicaciones informáticas para facilitar la implantación y
explotación de CMI,
Presentación de estudio de casos, donde se pueda valorar la incidencia que
el CMI ha tenido en la gestión y evolución estratégica de las empresas
Extensión y Limitaciones:
No forma parte del objeto del presente trabajo la descripción exhaustiva de la
teoría y forma del CMI, de lo que existen numerosas obras editoriales y artículos en el
mercado, algunas de las cuales se recogen en la reseña bibliográfica.
Tampoco es el propósito de este documento recoger de forma exhaustiva todas
las herramientas de gestión que pretenden fines similares al CMI, sino dar una breve
información de aquellas que le están más próximas.
No es el objeto de este trabajo la búsqueda exhaustiva y explicación del software
existente, relativo a la implantación y explotación del CMI, sino establecer una muestra
significativa y relevante de dicho software.
Finalmente, como colofón, el estudio debe plasmarse en un conjunto de
conclusiones relevantes de los distintos hallazgos científicos y prácticos del trabajo.
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0.2 ESTRUCTURA.
Tras una introducción, el documento está estructurado, básicamente, siguiendo
los grandes bloques de contenido, que se han establecido en el objeto general y
objetivos específicos, citados en el apartado precedente.
En efecto, en el Capítulo 1, se pone al lector en antecedentes del CMI, a través
de una introducción histórica, en la que, además, se describe la herramienta.
En el Capítulo 2 se presenta una revisión bibliográfica del estado del arte. A esta
revisión, el autor aporta una síntesis estructurada de las opiniones relevantes,
encontradas en la literatura científica.
El Capítulo 3 recoge, de forma sintética, las principales herramientas alternativas
al CMI, que están relacionadas directamente con el mismo.
El estudio de cuatro casos de aplicación y de algunas otras referencias menores
es el contenido del Capítulo 4. A cada uno de los cuatro casos, el autor ha añadido un
análisis e interpretación de la repercusión, que el propio proceso de implantación, así
como la explotación posterior del CMI, ha tenido en la gestión y resultados
empresariales.
El Capítulo 5 contiene un conjunto de referencias de aplicaciones informáticas
existentes en el mercado para la aplicación del CMI.
Las conclusiones de todo el trabajo se recogen en el Capítulo 6 y, finalmente, en
el Capítulo 7 se presenta la relación de referencias bibliográficas y de sitios web
utilizados, por el autor, para la realización de este trabajo.
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1. INTRODUCCION AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.1 ANTEDECENTES
Hoy día, todas las empresas utilizan sistemas para comprobar la marcha de sus
actividades. Más o menos automatizados, todas tienen medios, compuestos por reportes
de ventas, de producción, estados financieros, balances contables, informes a los
accionistas, planillas de empleados, encuestas, etc., el Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard, pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo. Así, la empresa se centra en unos pocos indicadores
fundamentales relacionados con los objetivos más relevantes.
Se puede observar una perspectiva temporal de ayer, hoy y mañana. Ni que decir
tiene el papel que representa la estrategia en una compañía, en una era de globalización,
conocimiento del cliente y rápidos cambios.
Ya a principios del siglo XX y durante la revolución del Scientific Management,
ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado paneles de control que
combinaban indicadores financieros y no financieros, siendo esta una definición
bastante limitada.
A través de las aportaciones doctrinales de Sulzer (1976), se puede afirmar que
esta herramienta tiene su origen a mediados del siglo XX. Según Sulzer, es en Francia,
donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aún cuando el concepto propiamente
dicho de "Cuadro de Mando de la Empresa" aparece en EE.UU alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de
Bord (tablero de mandos o cuadro de instrumentos). El concepto de Tableau de Bord
(TDB) apareció en Francia entre las dos guerras mundiales.
Al principio se imaginó, por analogía con el cuadro de mando de un avión como
un instrumento de pilotaje para ayudar a los gerentes a ejercer sus responsabilidades. En
la práctica, fueron los responsables operativos los que pusieron en marcha el TDB para
paliar las insuficiencias de los sistemas de información contable. A diferencia del
mundo anglosajón, en el cual la contabilidad ha sido desarrollada para ayudar a la toma
de decisiones, el sistema contable francés ha tenido siempre preocupaciones externas y
fiscales. En Estados Unidos y también en la década de los sesenta, la empresa General
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Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la
empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas de rentabilidad,
cuota de mercado, formación o responsabilidad pública, General Electric definía
indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a
corto como a largo plazo.
Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más
práctica y una idea académica.
Los padres del Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan y David P. Norton,
comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos
en un primer artículo: "El Cuadro de Mando Integral" de Harvard Business Review
(HBR) (enero-febrero1992). Luego, en un segundo artículo de HBR, describen la
importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico "Cómo poner a trabajar
al Cuadro de Mando Integral" publicado en septiembre-octubre 1993.
Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura
organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos
avances aparecen en un tercer artículo de Kaplan y Norton " La utilización del CMI
como un sistema de Gestión Estratégica ", HBR 1996, enero-febrero.
En el esquema nº 1 se aprecian los antecedentes del Cuadro de Mando Integral,
el cual hoy en día continúa evolucionando a través de nuevas metodologías y
herramientas que lo van desarrollando tanto en el mundo académico como en el
empresarial.
Nº 1 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral. (Control de Gestión el CMI. Yakelín
Corzo Sanchez)
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Hasta la aparición del libro de Kaplan y Norton, los gerentes de empresas
utilizaban casi exclusivamente los sistemas de contabilidad de costes para ver el
desempeño o rendimiento de una empresa, la nueva visión era traducir la estrategia en
objetivos, medidas e iniciativas desde cuatro perspectivas integradas: Financiera, del
cliente, del proceso interno y del aprendizaje y crecimiento.
1.2 DESCRIPCION RESUMIDA DEL CMI.
Abordamos el enfoque del CMI desde las tres partes más importantes que
resumen este sistema de control de la gestión: Perspectivas, Mapa estratégico e
Indicadores.
1.2.1 Perspectivas:
- Finanzas:
Este aspecto resume el propósito último de las organizaciones comerciales, y se
enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueños de las
organizaciones. En una organización sin fines de lucro, esta perspectiva puede verse
como el objetivo de maximizar el rendimiento del presupuesto para los beneficiarios de
la organización. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando Integral,
apunta a mejorar este aspecto, aplicando mejoras en la gestión del resto de las
perspectivas.
- Clientes:
Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la
satisfacción del cliente. Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más
de nuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante
nuestra competencia. Vemos entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá
directamente en las ganancias de nuestra Organización, es decir en la perspectiva
financiera.
- Procesos Internos:
Para poder mejorar la satisfacción del cliente, o para mejorar la utilización de
nuestros recursos, vía reducción de costos, o gastos, es necesario mejorar los Procesos
Internos, en cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, tiene un
impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas.
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- Aprendizaje y Crecimiento:
Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos
humanos necesarios para poder implementar las mejoras en el resto de las perspectivas.
Generalmente se muestra como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos
operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como
en los aspectos de satisfacción de nuestros empleados, lo que es una condición necesaria
para mejorar la atención a nuestros clientes.
Nº 2: Cuadro de mando integral (Paul Arveson, 1998).
1.2.2 El mapa estratégico.
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el CMI. La configuración del mismo requiere un buen análisis, por parte de la
dirección, de los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente estén en
sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración no es el mismo en todas las empresas y mantiene
un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes ya que no es algo
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predeterminado. Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en
un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores. Se puede
afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa
estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está realizando la
implantación del CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la
estrategia de la empresa.
De acuerdo con Kaplan y Norton "El mapa estratégico del Cuadro de Mando
Integral proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los
activos intangibles con los procesos de creación de valor.”
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones
causa-efecto. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis que los resultados
financieros sólo se pueden conseguir si los clientes, que son el objetivo, están
satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y
fidelidad de los mismos.
Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente,
mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan
los fundamentos de la estrategia.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de
valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta
“arquitectura de causa y efecto”, que vincula las cuatro perspectivas, es la estructura
alrededor de la cual se desenvuelve un “mapa estratégico”.
La construcción de un mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la lógica
de cómo creará valor y para quién. En concordancia con Kaplan y Norton, un mapa
estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una sola página da
una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para
describir la estrategia.
Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos particulares. Lo
habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa estratégico den lugar
a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el CMI asociado.
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El CMI, a través de la elaboración de los mapas estratégicos, relaciona y
transforma los activos intangibles en activos tangibles como el dinero. Utiliza
indicadores para describir los activos intangibles de la organización, de tal forma que se
puedan monitorizar y controlar aquellas actividades intangibles que añaden valor a la
empresa.
Nº: 3 Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral. (Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton,
David P. (2004). "Mapas Estratégicos". pp. 58. Editorial Gestión 2000. Barcelona.)
1.2.3 Indicadores.
Sin duda podemos decir que los indicadores son el corazón del CMI, porque nos
muestran en cada momento si se están haciendo bien las cosas, es decir, los indicadores
son las herramientas para saber si estamos o no cumpliendo con nuestros objetivos y si
la implementación de la estrategia está siendo correcta.
La selección de los indicadores según (Paul R. Neiven) debe tener una serie de
requisitos:
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- Deben estar ligados a la estrategia.
- Cuantitativos.
- Accesibles.
- Relevantes.
- Bien definidos.
La clave para determinar el número de indicadores podría estar basada en la
descripción adecuada de la estrategia en todas las 4 perspectivas del CMI.
A continuación se muestran algunos ejemplos para cada perspectiva.
INDICADORES FINANCIEROS:
- Activo total. - Beneficio por empleado.
- Activo total por empleado. - Rentabilidad del activo total.
- Ingresos. - Ingresos / activo total.
- Beneficio como % del activo total. - Rentabilidad de recursos propios
- Ingresos por productos nuevos. - Rentabilidad del capital empleado.
- Rentabilidad del activo neto. - Margen bruto.
- Ingresos por empleado. - Rentabilidad de la inversión.
- Beneficio neto. - Valor económico añadido.
- Valor añadido de mercado. - Valor añadido por empleado.
- Calificación crediticia. - Tasa crecimiento compuesta
- Deuda. - Dividendos.
- Relación de capitales - Valor de mercado.
- Intereses ganados. - Precio de las acciones.
- Mix de accionistas. - Fidelidad de los accionistas.
- Flujo de caja. - Días en inventario.
- Días en cuentas a pagar. - Facturación cuentas a cobrar.
- Costes totales. - Ratio rotación de existencias.
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INDICADORES DE LOS CLIENTES:
- Satisfacción de los clientes. - Visitas de clientes a la empresa.
- Quejas resueltas al primer
contacto.
- Horas pasadas con los clientes.
- Cuota de mercado. - Coste comercial /ventas.
- Quejas. - Número de anuncios
- Fidelidad. - Nº propuestas hechas.
- Reconocimiento de marca. - Publicados.
- Tasa de rentabilidad. - Tasa de respuesta.
- Precio directo. - Volumen de ventas.
- Tiempo de respuesta por solicitud
de cliente.
- Precio en relación con la
competencia.
- Nº de ferias con participación. - Clientes perdidos.
- Ventas por cada canal. - Coste total para el cliente.
- Ventas anuales por clientes. - Tasa de ganancia.
- Gastos compartidos por clientes. - Porcentaje de ingresos por nuevos
clientes.
- Duración media de la relación. - Tasa de adquisición clientes.
- Clientes perdidos. - Retención de clientes.
- Clientes por empleados - Rentabilidad de los clientes.
- Tamaño económico de los clientes. - Gastos de servicio a clientes.
- Clientes por empleados. - Nº de clientes.
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INDICADORES DEL PROCESO INTERNO:
- Momento de equilibrio. - Entrega a tiempo.
- Tiempo de espera medio. - Mejoras continuas.
- Rotación de inventario. - Emisiones medioambientales.
- Reclamaciones de garantía. - Participación de la comunidad.
- Gasto de I+D. - Repetición del trabajo.
- Patentes pendientes. - Tiempo muerto.
- Identificación usuario destacado. - Productos y servicios en la red.
- Tasa de rentabilidad de proyectos
nuevos.
- Tasas de utilización de mano de
obra.
- Edad media de las patentes. - Tº de respuesta a clientes.
- Reducción de desperdicios. - Falta de existencias.
- Utilización del espacio. - Porcentaje de defectos.
- Introducción de nuevos productos. - Frecuencia de compras devueltas.
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INDICADORES DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
- Participación de empleados en
asociaciones
- Inversión en formación por
clientes.
- Porcentaje de empleados con
estudios.
- Productividad de los empleados.
- Calidad del entorno laboral. - Nº de BSC producidos.
- Promoción de la salud - Promedio años de servicio.
- Nº empleados con formación. - Horas de formación.
- Absentismo. - Tasa de rotación.
- Tasa de cobertura de
competencias.
- Realización de metas personales.
- Sugerencias de los empleados. - Desarrollo de liderazgo.
- Participación en acciones. - Valor añadido por empleado.
- Planificación de la comunicación. - % de empleados con ordenadores.
- Accidentes y tiempo perdido. - Accidentes dignos de mención.
- Índice de motivación. - Nº de solicitudes de empleo.
- Tasas de diversidad. - Nº de directivos.
- Ratio de información estratégica. - Tareas interfuncionales.
- Violaciones de la ética. - Gestión del conocimiento.
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2. ESTADO DEL ARTE.
A continuación se presenta, en el apartado 2.1, un resumen de las opiniones que
han sido emitidas por los principales autores e investigadores sobre el CMI y sus
aspectos relacionados. En segundo lugar, bajo el epígrafe 2.2, se analizan estas
opiniones, para obtener la actual situación, grado de desarrollo y ventajas e
inconvenientes del uso del CMI, como herramienta para el seguimiento y control de las
organizaciones, integrando las operaciones diarias y la planificación estratégica.
En cuanto al estado de opinión encontrado en la literatura científica (apartado
2.1), se ha dividido en tres grandes grupos. En el primer grupo (apartado 2.1.1) se
recogen aquellas que tratan sobre cuestiones concretas y particulares, sin relación entre
sí.
En el segundo grupo de opiniones, bajo el epígrafe “Conocimiento de la
organización” (apartado 2.1.2), se incluyen aquellas opiniones sobre el CMI que están
relacionadas con la estructura de la organización u otros aspectos organizacionales.
En tercer lugar (apartado 2.1.3), se agrupan los estados de opinión que enfocan
CMI como una herramienta de seguimiento y control de la organización, gracias a
obedecer al modelado de la misma.
2.1 RESUMEN DE OPINIONES DE AUTORES RELEVANTES, EN LA
LITERATURA CIENTÍFICA SOBRE CMI.
Tal como se ha indicado en el párrafo precedente, los estados de opinión se han
dividido en tres grandes grupos que a continuación se presentan.
2.1.1 Aspectos aislados:
Al comienzo de la década de los 90 algunos autores coincidían en la importancia
de la medición del desempeño en las organizaciones, así De Geus hace hincapié en
primer lugar en la simplicidad que deben tener. Demund, nos cuenta lo importante que
es la comunicación para la implementación de un sistema de este tipo y Eccles de cual
importantes son los tipos de medidas que utilicemos.
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- De Geus (1994)
“Un modelo simplificado pero creíble puede ser una potente herramienta de
comunicación y una herramienta de aprendizaje”.
- Dumond (1994)
Afirma que “los principales problemas en la implementación de sistemas de
medición del desempeño aumentan, debido a la falta de comunicación y difusión de la
información”.
- Senge (1992)
“En el mundo actual de negocios complejos, las organizaciones deben ser
capaces de aprender cómo hacer frente a continuos cambio con el fin de tener éxito. En
este entorno cambiante, la necesidad de un diseño adecuado, implementación y uso de
los resultados de sistemas de medición, es mayor que nunca”
- Eccles (1991)
“Cada vez será más necesario que todas las grandes empresas evalúen y
modifiquen sus medidas del rendimiento con el fin de adaptarse a los negocios
rápidamente cambiantes y altamente competitivos. La introducción de un sistema de
medición del rendimiento está basada en un proceso de tres etapas: diseño,
implementación y uso. Para mejorar el desempeño organizacional mediante la
utilización de rendimiento en los sistemas de medición, uno de los puntos más críticos
es la selección de medidas. Anticipándose a esto, varios enfoques han sido
introducidos. Sin embargo, a pesar de estos enfoques, es necesaria la necesidad de
investigar aún más el área de la medición del desempeño.
2.1.2 Conocimientos de la organización:
El modelo presenta dificultades en la etapa de diseño, como comentan Bititci y
otros respecto a la relación de medidas. Neely también pone su punto de vista respecto a
las dificultades cuando se implementa el sistema en la empresa. Por su parte norman
hace hincapié en tres aspectos; inversión en intangibles, gestión eficiente e innovación.
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- (Bititci y Turner, 2000. Flapper, Fortuin y Stoop, 1996. Neely, 1999).
Estos autores han reconocido que “todavía queda mucho por hacer a fin de
identificar las relaciones entre medidas”.
- Neely et al. (2000)
La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la
resistencia al cambio y a la política de empresa.
- Norma et al. (2000)
Definen el CMI como un sistema que intenta modificar la forma de gestionar
una empresa con una visión global de la misma. Éstos consideran que, para que las
empresas tengan éxito en la era de la información actual, éstas deberán invertir en
activos intangibles y gestionarlos eficientemente; ser innovadoras y mejorar día a día
sus productos o servicios.
2.1.3 Modelo:
El modelo de CMI no es fácil de aplicar por muchos factores, por ejemplo
Kellen, basado en estudios, subraya que los objetivos a los que tienen que hacer frente
los ejecutivos no son bien entendidos, afectando directamente a la medición. También
Kennely y Neely ponen otra pega más al modelo, y es que los sistemas de medición
deben ir adaptándose a las circunstancias de cada momento. Morecroft por su parte dice
que se puede tener conocimiento de la realidad a través del modelo.
Morris argumenta que las aplicaciones software actuales, no pueden llevar a
cabo modelados predictivos.
Otro problema que plantea el modelo son las relaciones causa y efecto que los
autores intentaron solucionar con los mapas estratégicos así como los sistemas de
medición y su naturaleza estática.
Irogiannis, Chytas, Glykas y Valiris, consideran que en el sistema de medición,
factores multidimensionales pueden afectar al mismo. Y que es imposible tener una
medida objetiva y el sistema de escala para cada dimensión.
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Fabien De Geuser , Stella Mooraj & Daniel Oyon, tras estudios empíricos
recientes argumentan que el apoyo de la dirección y la implicación de todos los
empleados no parecen ser condiciones previas para un desarrollo exitoso del CMI.
Por último y recientemente, Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George
Valiris intentan mediante la lógica difusa atajar ciertos problemas que observan en el
CMI, como son el dar a todas las medidas la misma ponderación. Solucionar los
problemas mencionados entre la causa y el efecto. Mejorar las técnicas de diseño .Y dar
su importancia al intercambio entre medidas y las cuatro perspectivas.
- Kellen (2003)
Argumenta que “En el ámbito de la gestión ejecutiva sólo seis de cada diez
ejecutivos confían en de los datos que se les presentan”. Señala que “Uno de los
principales factores que impiden la medición es que los objetivos son confusos o no son
claros”.
- Kennerley y Neely (2002).
“Se le presta toda la atención a lo que debe medirse hoy, pero se presta poca
atención a la cuestión de qué debe ser medido mañana.” Sugieren que “los sistemas de
medición deben ser dinámicos y deben ser modificados a medida que cambian las
circunstancias”.
- Morecroft (1994)
Argumenta que los modelos son más efectivos cuando se convierten en parte
integral de debate sobre la gestión, la comunicación, el diálogo y la experimentación. Es
posible que los administradores obtengan una visión acerca de cómo sus acciones
podrían afectar los resultados si trabajan con modelos. Por otra parte, la
experimentación con modelos crea un ciclo de aumento de aprendizaje y mejora de los
modelos.
- Morris (2002)
Argumenta que las aplicaciones de software que se han desarrollado hasta ahora,
les falta capacidad analítica y no pueden llevar a cabo modelados predictivos. A pesar
de los muchos intentos en este campo (EIS, la Decisión Herramientas de apoyo), se
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afirma que estas herramientas no necesariamente avanzan en el proceso de toma de
decisiones.
- Kaplan y Norton (2001)
En un intento de describir y probar causa y efecto, propusieron el uso de los
mapas estratégicos. Sin embargo, las relaciones causales que los mapas de estrategia
afirman, no son siempre un modelo lineal y unidireccional, Kaplan y Norton se refieren
únicamente a lineal y de un solo sentido de causa y efecto en cadena.
- Kaplan, (de Waal, 2003)
Argumenta que las relaciones de causa y efecto deben ser probadas aún. Sin
embargo, en casi todos los casos, las organizaciones ignoran la interdependencia
dinámica e intercambios entre las medidas. También existe una crítica respecto a los
sistemas de medición del rendimiento y su naturaleza estática.
- Corrigan y Takikonda (1998).
Argumentan que “Un radical replanteamiento de la medición del rendimiento es
ahora más necesario que nunca “.
- Xirogiannis, Chytas, Glykas y Valiris (2008)
Explican que en un sistema de medición del desempeño, un gran número de
factores multidimensionales pueden afectar al mismo.
La integración de los efectos multidimensionales en una sola unidad sólo se
puede hacer a través del juicio subjetivo individual o de grupo.
Argumentan que las técnicas, que se adecuan a los paradigmas difusos, se deben
considerar. La identificación de las relaciones e intercambios que existen entre medidas,
será un gran paso hacia el diseño de un sólido rendimiento del sistema de medición. Sin
embargo, la solidez del sistema de medición del desempeño basa su éxito en la
implementación y su uso.
- Fabien De Geuser , Stella Mooraj & Daniel Oyon ( 2009)
El CMI contribuye positivamente al rendimiento de la organización.
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Con un creciente cuerpo de evidencia, es, sin embargo, sorprendente que la
difusión del CMI todavía se basa en argumentos retóricos. Sus estudios proporcionan
evidencia empírica que la contribución CMI depende en gran medida en las tres
condiciones del modelo de Kaplan y Norton:
(1) Una mejor traducción de la estrategia en términos operacionales,
(2) La elaboración de estrategias se convierte en un continuo proceso.
(3) La alineación de los diversos procesos, servicios, competencias y unidades de una
organización.
Estas condiciones probadas aumentan el conocimiento existente en el camino del
CMI para crear valor.
Sorprendentemente, el apoyo de la dirección y la implicación de todos los
empleados no parecen ser condiciones previas para un desarrollo exitoso del CMI. Es
posible evaluar la contribución directiva de nuevos sistemas de control de dirección por
la investigación empírica y cuantitativa.
- Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris (2011).
Estos autores encuentran una serie de limitaciones al cuadro de mando:
Causa y efecto consideradas en un solo sentido.
La causa y efecto son elementos muy importantes a considerar en un intento de
construir un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, la forma en que se ilustra la causa
y el efecto son bastante problemáticas. Las medidas en el cuadro de mando integral se
colocan en una cadena de causa y efecto en lugar de hacerse con un enfoque o
acercamiento sistémico.
El intercambio entre medidas y entre las cuatro perspectivas son ignoradas.
No es un enfoque eficaz hacer caso omiso de las ventajas y desventajas entre las
medidas, así como entre los cuatro puntos de vista. De este modo, la comunicación de la
estrategia y la difusión de los resultados así como la información están restringidas
porque los usuarios no están en condiciones de determinar y aprender por qué y cómo
las cosas ocurren.
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Las medidas tienen el mismo valor.
A todas las medidas en el cuadro de mando integral se les da la misma
ponderación. Esto no es lo que sucede en la realidad. Algunas de las medidas pueden ser
más importante y tener un mayor impacto en comparación con otras. La ponderación de
las medidas entre sí es fundamental en la toma de decisiones.
Las técnicas de diseño utilizadas para el desarrollo de un cuadro de mando
integral son más bien pobres para ilustrar la dinámica del sistema. (Ausencia de ciclos
de retroalimentación).
Kaplan y Norton (2001) introdujeron un nuevo modelo, los mapas estratégicos.
Sin embargo, como se ha observado, estos modelos carecen de la capacidad de
representar los bucles de retroalimentación. Esto no es lo mejor para comunicar la
estrategia, así como para explorar las interrelaciones entre las medidas y los objetivos a
su vez. Haciendo caso omiso de los bucles de retroalimentación (de dos vías de causa y
efecto) en la etapa de diseño de un sistema de medición del rendimiento esta dará lugar
a una inefectiva representación de la organización. Introduciendo nuevas medidas se
restringe la posibilidad para identificar las consecuencias que pudieran suscitarse en el
sistema en su conjunto. Los autores aplican el método basado en la lógica difusa
PBSCM.
- UNE 66175: 2003
“Esta norma facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando, que
contribuyen activamente a la medición de los fenómenos concernientes al
funcionamiento de una organización y facilita la toma de decisiones. Así mismo explica
la relación existente entre cuadros de mando, indicadores y objetivos”.
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2.2 ESTADO DEL ARTE DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS EN EL
CMI.
La literatura científica relativa a CMI muestra las deficiencias y virtudes de esta
metodología como dispositivo de ayuda a la toma de decisiones de gestión en las
organizaciones. Estas opiniones se pueden agrupar en dos grandes grupos.
En el primer grupo se encuentran las que se refieren a magnitudes o variables
importantes para conocer el estado de determinados aspectos de la marcha de una
organización, aunque sin entrar a valorar la organización en su conjunto. Esto es, las
variables monitorizadas reflejan el estado de las funciones empresariales, pero
consideradas cada una en sí misma. Valoran la eficacia y eficiencia de factores o
aspectos, considerados de forma aislada La selección de estas variables no se ha hecho
pensando en la estructura o modelo organizativo concreto, de la empresa que se trata de
gestionar. Cuando el CMI montado responde a este objetivo, se encuentran en la
literatura científica un conjunto de opiniones que se recogen en lo que en este trabajo se
ha denominado Primera Etapa o enfoque orientado a las variables., que se muestra
esquemáticamente más adelante.
El segundo grupo de opiniones se refiere al enfoque sistémico de las variables a
monitorizar; esto es, mediante CMI se pretende conocer la marcha de la organización y
de sus resultados en su conjunto, permitiendo además la monitorización de cada una de
las funciones o partes de la organización importantes para este propósito. En el presente
trabajo, los estados de opinión relativos a este enfoque se han recogido bajo la
denominación segunda etapa o enfoque sistémico – modelo, llevado a cabo mediante
modelado. A través del conocimiento de la organización y sus resultados.
A continuación se muestran esquemáticamente ambas etapas o enfoques:
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1ª ETAPA: ENFOQUE ORIENTADO A LAS VARIABLES:
Medición
Comunicación – difusión información
Simplificar el sistema de medición
ORGANIZACIÓN
Relaciones entre medidas:
Rendimiento / DesempeñoEficiencia
Eficacia
Condiciones
para medición
Factores
considerados
separadamente
Medición
Comunicación – difusión información
Simplificar el sistema de medición
ORGANIZACIÓN
Relaciones entre medidas:
Rendimiento / DesempeñoEficiencia
Eficacia
Condiciones
para medición
Factores
considerados
separadamente
“Cada vez es más necesario
que las empresas evalúen y
modifiquen sus medidas del
rendimiento con el fin de
adaptarse a los negocios
rápidamente cambiantes y
altamente competitivos. Para
mejorar el desempeño
organizacional mediante la
utilización de rendimiento en los
sistemas de medición, uno de
los puntos más críticos es la
selección de medidas”. (Eccle)
“Actualmente las
organizaciones deben ser
capaces de aprender cómo hacer
frente a continuos cambios. La
necesidad de un diseño
adecuado, implementación y uso
de los resultados de sistemas de
medición, es mayor que nunca.”
(Senge)
“Los principales problemas
en la implementación de
sistemas de medición del
desempeño aumentan,
debido a la falta de
comunicación y difusión de la información”. (Dumond)
“Un modelo simplificado pero
creíble puede ser una potente
herramienta de comunicación y
de aprendizaje”. (Geus)
23
2ª ETAPA: ENFOQUE SISTÉMICO – MODELO
Este enfoque, como ya se ha comentado al principio del epígrafe, considera el
modelo completo de la organización como objeto a ser monitorizado mediante CMI. Es
decir, CMI trata de monitorizar la organización como sistema, a través de un conjunto
de variables que representan el modelo de la misma.
En el tratamiento del Modelo CMI se pueden distinguir dos períodos de su ciclo
de vida: el “Diseño” (“Todavía queda mucho por hacer a fin de identificar las relaciones
entre medidas.”, Bititci y Turner, 2000; aleta, Fortuin, y Stoop, 1996; Neely, 1999) y la
“Explotación”. “La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil
debido a la resistencia, la política y la subversión” Neely et al. (2000).
Para el diseño del Modelo CMI, en primer lugar deben seleccionarse las
variables o factores de la organización que representan conjuntamente el
comportamiento de la misma, a través de sus interrelaciones, que también deben ser
encontradas. De tal forma que la dualidad Variables Interrelaciones de las mismas,
constituyen la esencia del modelo que subyace bajo CMI. CMI es el cuadro visible que
debiera representar el modelo de la organización en funcionamiento. (“Haciendo caso
omiso de los bucles de retroalimentación en la etapa de diseño de un sistema de
medición del rendimiento esta dará lugar a una inefectiva representación de la
organización”. Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris (2011)).
Todos los grandes cambios pueden producir un primer rechazo por parte del
personal de la organización ya que se tiende a acomodarse en la rutina. La explotación
del CMI no va a ser menos. Y aun más sabiendo que no es un sistema fácil de
implantar. “La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la
resistencia, la política y la subversión.” (Neely et al 2000).
El factor más importante en la explotación del modelo es sin duda la selección
de variables y su modificación conforme cambia el entorno. (Modelo dinámico). “Los
sistemas de medición deben ser dinámicos y deben ser modificados a medida que
cambian las circunstancias.” (Kennerley & Neel Neely, 2002).
24
MODELO
ESTRUCTURA DEL
MODELO
VARIABLES
MODELO
ESTRUCTURA DEL
MODELO
VARIABLES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
TÁCTICOS
OPERATIVOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
TÁCTICOS
OPERATIVOS
25
Detalle de la 2ª Etapa de la evolución de los conceptos involucrados en el BSC.
ORGANIZACIÓN
MODELO
BSC
MEDIDAS
VARIABLES
SELECCIÓN
VARIABLES
INTERRELACIÓN
VARIABLES
VA
LO
RE
SV
ALO
RE
S
DE
CIS
ION
ES
DE
GE
ST
IÓN
DE
CIS
ION
ES
MO
DE
LA
DO
EXPLOTACIÓNDISEÑO
ORGANIZACIÓN
MODELO
BSC
MEDIDAS
VARIABLES
SELECCIÓN
VARIABLES
INTERRELACIÓN
VARIABLES
VA
LO
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SV
ALO
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ION
ES
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GE
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IÓN
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CIS
ION
ES
MO
DE
LA
DO
DE
CIS
ION
ES
MO
DE
LA
DO
EXPLOTACIÓNDISEÑO
Proporciona visón global para actuar, mediante inversión en: Innovación, intangibles, mejora productos / servicios, gestón eficiente. “Las
empresas deberán invertir en activos intangibles y
gestionarlos eficientemente; ser innovadoras y mejorar día a día sus productos o servicios.”(Norma et al.)
Dificultad de diseño, dificultad para relacionar las variables: “Todavía queda mucho por hacer a fin de identificar las relaciones entre medidas.” (Bititci y Turner,; Aleta, Fortuin, y Stoop, ; Neely).
Dificultad de implantación y comportamientos
reactivos: “La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la resistencia, la política y la subversión.” (Neely)
Conocimiento de la realidad a través del modelo: Los modelos son
más efectivos cuando se convierten en parte integral de debate sobre la
gestión, la comunicación, el diálogo y la experimentación. Es posible que los administradores obtengan una visión acerca de cómo sus acciones podrían afectar los resultados si trabajan con modelos. Por otra parte, la
experimentación con modelos crea un ciclo de aumento de aprendizaje y
mejora de los modelos. (Morecroft)
Modelado dinámico: selección de las
variables: “Los sistemas de medición deben
ser dinámicos y deben ser modificados a
medida que cambian las circunstancias.”
(Kennerley & Neely)
Relaciones causa-efecto, sin incluir bucles de realimentación. , “Las relaciones causales que los mapas de estrategia afirman, no son siempre un modelo lineal y unidireccional.”( Kaplan& Norton).
“Haciendo caso omiso de los bucles de retroalimentación en la etapa de diseño de un sistema de medición del rendimiento esta dará lugar a una
inefectiva representación de la organización”.( Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris).
Se propones el uso de la lógica borrosa: Panagiotis
Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris (2011)
Dificultad para el análisis predictivo: Las aplicaciones de software que se han desarrollado hasta ahora, les falta capacidad analítica y no pueden llevar a cabo modelados predictivos. Morris.
Medidas estáticas en vez de dinámicas. Kaplan, (de
Waal, 2003) Argumenta que las relaciones de causa y efecto deben ser probadas aún. Sin embargo, en casi todos los casos, las organizaciones ignoran la
interdependencia dinámica e intercambios entre las medidas. También existe una crítica respecto a los sistemas de medición del rendimiento y su naturaleza estática.
Dificultad para el tratamiento de las variables multifuncionales, la ponderación de variables y los factores de escalas: En un sistema de
medición del desempeño, un gran número de factores multidimensionales pueden afectar al mismo. La integración de los efectos multidimensionales en una sola unidad sólo se puede hacer a través del juicio subjetivo individual o de
grupo. (Xirogiannis, Chytas, Glykas y Valiris)
Dificultad para traducir los aspectos
estratégicos en las operaciones: estudios proporcionan evidencia empírica que la contribución al CMI depende en gran medida de una mejor traducción de la
estrategia en términos operacionales. (F.De Geuser. S. Mooraj & D. Oyon)
Medidas no fiables si los objetivos son
poco claros: “Uno de los principales factores que impiden la medición es que los objetivos son confusos o no son claros.(Kellen)
26
3. RELACIÓN CON OTROS MODELOS DE CONTROL DE GESTIÓN.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan y
Norton, 1992), no es el único, aunque sí el más conocido y utilizado, sistema de control
de gestión de empresas. Existen otros, como El prisma del rendimiento (Kennerley y
Neely, 2000), La matriz de evaluación del rendimiento (Keegan, Eiler, & Jones, 1989),
Los resultados y marco de determinantes (Fitzgerald et al., 1991), y La pirámide de
SMART (Lynch & Cross, 1991).
Como el CMI, estas estructuras tienen como objetivo, ayudar a las organizaciones
a la definición de un conjunto de medidas, para alcanzar sus objetivos y evaluar su
rendimiento, de la mejor manera posible.
A continuación se recoge un resumen de cada uno de estos sistemas.
3.1 EL PRISMA DEL RENDIMIENTO
El prisma de rendimiento se considera el último avance en la medición del
desempeño organizacional, fue desarrollado por Kennerley y Neely. Como resultado de
observar que ninguna de las estructuras existentes, en términos generales, están
orientadas a los intereses de las partes involucradas, Neely et al., (2001), plantean “la
importancia de adoptar un enfoque holístico de gestión de las partes implicadas”.
“Su ventaja respecto a otros sistemas radica en el enfoque sobre todas las partes
interesadas, no sólo los inversores, sino también los clientes, empleados, proveedores,
etc.” (Powell, 2004).
“Aunque este modelo sólo se ha desarrollado recientemente, se ha puesto a prueba
en algunos casos (por ejemplo en DHL) donde la reacción ha sido muy positiva” (Neely
et al., 2001).
“Hasta ahora, pocas investigaciones han estudiado su eficacia y los beneficios
económicos que reportan, y tampoco han explorado los problemas asociados a su
aplicación. Ya que la mayor parte de investigaciones se han centrado en el cuadro de
mando integral, pues sigue siendo el marco de medición más popular. (Miral Metawie
&Mark Gilman , 2005)
27
El prisma del rendimiento consiste en un modelo tridimensional que versa sobre
cinco aspectos, las facetas superior e inferior indican la satisfacción y contribución de
las partes interesadas. Las tres facetas laterales indican las estrategias, los procesos y las
capacidades.
Nº 4: El prisma del rendimiento. (Performance Measurement.net)
1. La satisfacción de las partes implicadas.
Es necesario determinar: ¿quiénes son las partes implicadas, qué es lo que
quieren y que necesitan?
2. Estrategias.
La pregunta clave de esta perspectiva es: ¿qué estrategias debe adoptar la
organización para asegurar que los deseos y necesidades de sus grupos de interés estén
satisfechos? el papel de la medición es cuádruple:
a) Es necesario realizar mediciones, para que los administradores puedan seguir
las estrategias que han elegido y que están siendo implementadas
b) Los valores medidos se pueden utilizar para comunicar estas estrategias
dentro de la organización.
28
c) Se puede aplicar para fomentar e incentivar la implementación de la estrategia.
d) Los datos de la medición pueden ser analizados y utilizados para averiguar si
las estrategias están funcionando según lo previsto (y, si no, ¿por qué no?).
Una serie de mediciones correctas no sólo ofrece un medio para saber si la
estrategia se está llevando a cabo correctamente, sino también un medio de
comunicación e implementación de dichas estrategias. Una vez que las estrategias han
sido identificadas y las medidas valoradas, se entiende que el proceso está bien
encaminado, sin embargo, hay que tener en cuenta dos factores que podrían conducir al
fracaso:
a) Si los supuestos son falsos, entonces los resultados esperados no se lograrán.
b) Una segunda razón clave para el fracaso estratégico es que los procesos de la
organización no estén alineados con sus estrategias.
3. Los procesos.
¿Qué procesos necesitamos para poner en marcha y permitir que las estrategias
lleguen a ser ejecutadas? ¿Cómo podemos saber qué componentes del proceso están
fallando? ¿Qué hay que mejorar?
Los procesos de cambio deben decidir qué medidas son importantes, qué métricas
se aplicarán y con qué frecuencia se medirán
Estos no pueden funcionar solos. Incluso el proceso más brillantemente diseñado
necesita de personas con ciertas habilidades, políticas adecuadas, procedimientos sobre
la manera de hacer las cosas, infraestructura física para que esto ocurra y una tecnología
para permitir la mejorar.
4. Capacidades.
¿Qué capacidades vamos a requerir para operar estos procesos tanto ahora como
en el futuro?".
La capacidad, puede ser definida como la combinación de personas de una
organización, prácticas, tecnologías e infraestructuras, que en conjunto representa la
29
aptitud de la organización, para crear valor, para las partes implicadas, a través de sus
operaciones. La medición tendrá que centrarse en los elementos críticos.
5. "Contribución de las partes interesadas"
Esta perspectiva se ve como el reciproco de la "satisfacción de los interesados".
Datos de investigaciones realizadas por Xerox, mostraron que los clientes que estaban
muy satisfechos, tenían cinco veces más probabilidades de repetir su compra en los
próximos 18 meses, que aquellos que estaban insatisfechos. Esto, junto con
observaciones similares, desarrolló el concepto conocido como la lealtad del cliente. El
objetivo de este concepto es saber si los clientes vuelven a comprar más de la misma
organización y recomiendan la organización a otras personas.
Lo mismo sucede con los empleados o los proveedores. En esta perspectiva hay
que preguntarse; ¿Se entrega a tiempo y en el lugar correcto? Si se quiere evaluar la
satisfacción del proveedor hay que preguntarse, ¿Se paga a tiempo? ¿Damos una
notificación adecuada cuando hay cambios? ¿Ofrecemos a proveedores más flexibilidad
horaria?
En cuanto al accionista; ¿Que impulsa a la satisfacción del accionista? Los
dividendos, el crecimiento de precios de las acciones, los resultados previsibles, las
sorpresas desagradables, etc. ¿Qué quieren las organizaciones de sus accionistas?
Capital, toma razonable de riesgos, compromiso a largo plazo, etc. La idea de la
contribución de las partes interesadas es vital.
Nº 5: Author: Andy Neely & Chris Adams (2002).
30
3.2 LA PIRÁMIDE DE RENDIMIENTO (SMART).
Cruz y Lynch, (1992), reconocieron los niveles jerárquicos que existen dentro de
una organización. La pirámide proporciona un vínculo entre los indicadores de
desempeño en cada uno de esos diferentes niveles de cada función. Este modelo muestra
la importancia de los recursos humanos en el logro de la visión de la empresa, mediante
la colocación, en la base de la pirámide, de cuatro grandes medidas operativas (calidad,
entrega, tiempo de proceso y coste). Estas medidas operativas se desarrollaran a diario y
en cada centro de trabajo. Los indicadores de nivel medio se sitúan entre los indicadores
de primer nivel y los indicadores del día a día de funcionamiento, e incluyen;
satisfacción de clientes, productividad y flexibilidad.
Pero, por otro lado, “No proporciona mecanismos para identificar los
indicadores clave de rendimiento, ni explícitamente incorpora el concepto de mejora
continua” (Ghalayini et al., 1997).
Este modelo está orientado al cliente, pero ligado a la estrategia general de la
empresa, con indicadores financieros complementados con otros de naturaleza no
financiera. La pirámide de resultados o rendimientos, se basa en los conceptos de:
Gestión de calidad total, Ingeniería industrial y contabilidad de costes basada en
actividades (ABC).
La pirámide, muestra una empresa en cuatro niveles diferentes, y proporciona la
estructura para un sistema de comunicación de doble sentido, necesario para determinar
la visión global de la empresa en los diferentes niveles de su organización. Los
objetivos y los indicadores se transforman en nexos entre la estrategia de la empresa y
sus actividades, es decir, los objetivos se trasladan desde arriba hacia abajo y los
indicadores se extienden desde abajo hacia arriba.
En el nivel más alto, la dirección de la empresa formula la visión de la
organización. En el segundo nivel, las metas departamentales se expresan en términos
financieros y de mercado más específicos. Ello permitirá, entre otras cosas, establecer
mediciones adecuadas para los accionistas y los clientes, como actores externos.
31
El tercer nivel no es un nivel empresarial propiamente dicho, sino que consiste
en una serie de flujos dentro de la empresa. Se trata de flujos funcionales cruzados que
se extienden a varios departamentos. Las metas aquí se formulan considerando la
satisfacción del cliente, la flexibilidad y la productividad. Este tercer nivel sirve de
conexión entre las secciones superiores de la pirámide. De este nivel también se derivan
metas operativas, como calidad, entrega, tiempo de proceso y costes. Calidad y entrega
se relacionan directamente con la eficacia externa, mientras que el tiempo de procesos y
costes ocasionados son indicadores de la eficacia interna de la empresa.
En la parte inferior de la pirámide (parte de operaciones) los resultados se miden
por días, semanas o meses. A medida que se va subiendo, las mediciones son menos
frecuentes y predominan las financieras. El sistema de medida de resultados tiene que
estar integrado para que los indicadores de las operaciones se relacionen con los
financieros y para que la dirección de la empresa pueda ver lo que sustenta e impulsa
los indicadores financieros.
Nº 6: La pirámide del rendimiento. La medición del rendimiento en contexto de
integración empresarial (2001), Alfaro JJ, Ortiz A, Poler R. pg. 3.
32
3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Al igual que con el cuadro de mando integral, el valor que tiene la medición de
la actividad empresarial, a través de la matriz, reside en la forma en que trata de integrar
diferentes clases de rendimiento del negocio , financieros y no financieros, internos y
externos.
- Financieros externos: Costos de diseño, materiales y producción.
- Financieros internos: La posición competitiva en costos y el gasto relativo en I+D.
- No financieros externos: Diseño de tiempo de ciclo, porcentaje de entrega a tiempo,
cantidad de nuevos productos.
- No financieros internos: Compradores que repiten, reclamaciones de clientes y
participación de mercado.
La matriz, sin embargo, no está tan bien empaquetada como el cuadro de mando
integral y no hace explícitos los vínculos entre las diferentes dimensiones de
rendimiento de la empresa, que es sin duda una de las mayores fortalezas del Cuadro de
Mando Integral.
La matriz integra diferentes clases de desempeño relativas al negocio:
Externos versus internos; financieros versus no financieros. Sin embargo, como
señala Neely et al (2000), no explicita los vínculos entre las diferentes dimensiones del
desempeño, lo que constituye, por ejemplo, una de las mayores fortalezas del Cuadro de
Mando Integral de Kaplan y Norton.
NO FINANCIEROS FINANCIEROS
INT
ER
NO
- Compradores.
- Exigencias de los clientes.
- Cuota de mercado.
- Posición competitiva en costos.
- Gastos relativos en I+D
E
XT
ER
NO
- Diseño del tiempo de ciclo.
- % de entrega a tiempo.
- Cantidad de nuevos productos.
- Costo de diseño.
- Costo de materiales.
- Costo de producción.
Nº 7: Matriz de evaluación del rendimiento.
33
3.4 LOS RESULTADOS Y MARCO DE DETERMINANTES
Este método, fue desarrollado por Fitzgerald et al. (1991) después de su estudio
de la medición del desempeño en el sector servicios.
Se basa en la premisa de que hay dos maneras básicas de medir el desempeño en
cualquier organización;
La que se relaciona con resultados (competitividad y rendimiento financiero)
Y aquella que se centra en los determinantes de estos resultados (calidad,
flexibilidad, la utilización de recursos y la innovación.).
Nº 8: Los resultados y el marco de los determinantes. Neely Andy, Bourne Mike, Kennerley.
(2000). Performance measurement system design: developing and testing a process-based
approach. pg 5.
34
4. REFERENCIAS DEL IMPACTO DEL CMI EN LA GESTION DE LA EMPRESA.
En este apartado se presentan varios estudios de casos que muestran el impacto,
en la gestión, de la aplicación del CMI. Estos casos son: Big W, Standars Australia,
Mobil y Endesa, así como algunos otros resultados presentados por empresas como
Hilton, Wendy´s y Crown Castle.
A continuación se detallan cada uno de ellos, mostrando en primer lugar la
descripción del caso y en segundo lugar el análisis del impacto de CMI en la gestión.
Esta estructura, es la que se ha adoptado en los tres primeros casos, en el cuarto,
Endesa, los comentarios del impacto se han incluido en la propia descripción del caso.
4.1 BIG W: "VIVE A LO GRANDE POR MENOS”.
4.1.1 Descripción del caso.
Big W es una de las mayores cadenas de grandes almacenes de venta en
Australia.
Junto a los planes para el crecimiento empresarial, Big W desarrolló una
estrategia de recursos humanos para ayudar a hacer realidad la visión de la empresa.
Big W fue calificada por Business Weekly Review (4 de agosto de 1997) como
una empresa de éxito notable. Entre los años 1997 y 2007 sus ventas anuales
aumentaron de 530 millones de dólares a 1.8 mil millones de dolares - pasando de una
pérdida de 47 millones de $ a un ganancia de 60 millones de $. El crecimiento de la
facturación y la rentabilidad ha sido parejo al crecimiento del número de tiendas y
personal. En 1993, Big W tenía 58 tiendas, en los siguientes cinco años tuvo un
aumento del 46,6% pasando a 85 tiendas. La dotación de personal en marzo de 1998 era
de aproximadamente 19.500 y la mayoría (12.000-13.000) del personal era de primera
línea. Big W planea tener un número de tiendas adicionales abiertas que le dará la masa
crítica para optimizar la rentabilidad, sin la necesidad de inversiones adicionales en
infraestructura.
35
El imperativo de negocio
De acuerdo con la dirección ejecutiva de Big W, el crecimiento de la compañía
se ha visto impulsado por una simple propuesta, en la que íntegramente se basa su
marca: "día a día de bajada de precios”. Esta propuesta jugó un papel clave en el éxito
futuro del negocio.
La visión de Big W está firmemente enraizada en el posicionamiento estratégico
del negocio.
La visión es simple: "Vendemos por menos".
Como parte de la estrategia para su crecimiento empresarial, la empresa se planteó
aumentar y mejorar la plantilla de expertos en recursos humanos para desarrollar una
estrategia que se alineara con la dirección del negocio.
En 1995, las implicaciones de los recursos humanos en el crecimiento eran:
- La necesidad de contratar más personal.
- Promover al personal de forma más rápida de lo inicialmente planificado.
- Y crear un ambiente donde todo el personal podría crecer con la
organización.
Por encima de todo, la dirección de Big W necesitó asegurarse de que todo el
personal fuera capaz de contribuir activamente al logro de la visión de Big W.
Esto dio lugar a una pregunta, "¿cómo puede la gente darle sentido a lo que hace,
o lo que se espera de ellos, en términos de visión de la organización?"
Para responder a esta pregunta Big W contaría con un sistema de gestión del
desempeño, sistema que sería a la vez válido y fiable y que sería capaz de medir el
rendimiento de todo el personal.
La compañía decidió desarrollar competencias (que podrían ser evaluadas), y
serían comprensibles en toda la jerarquía a partir de la visión, la misión y los valores a
los que la organización aspiraba. Como un importante ejecutivo de la empresa en
36
recursos humanos señaló: "La gente puede entender que si yo adquiero las
competencias, puedo llevar a cabo las acciones. Si llevo a cabo las acciones puedo
lograr las tareas. Si puedo lograr las tareas puedo cumplir con los objetivos del trabajo.
Si cumplo con los objetivos del trabajo que cumplen los valores de la organización,
estos ayudaran a la consecución de la misión y visión."
Big W también reconoció que este tipo de ejercicio requiere inversiones importantes,
en términos de esfuerzo de gestión, y decidió centrarse en un grupo clave de gerentes en
70 tiendas.
La compañía optó por integrar las nuevas tecnologías en sus planes, instalando
un sistema integrado de gestión del rendimiento. El sistema permite calcular y mantener
un conjunto de indicadores claves del rendimiento (KPIs). Así mismo gestiona la
identificación de competencias, perfiles de puesto, reclutamiento, capacitación y
desarrollo humano, sistemas de evaluación, planificación y registros históricos.
Este sistema proporcionó a la compañía una herramienta para ayudar a la
introducción de un sistema de evaluación para los responsables de tienda.
La primera tarea fue identificar las competencias requeridas para el responsable
de tienda. Al principio, la planificación fue dirigida por personal externo de recursos
humanos de la empresa “Woolworths”.
Se determinaron seis competencias básicas. Para ello se contó con las opiniones
de directivos y otro personal de alto nivel, con responsabilidades de participación en las
operaciones de almacén.
Estas fueron:
- La productividad del inventario.
- Prevención de pérdidas.
- El liderazgo de gestión.
- Comercialización.
- Gestión de personal de operaciones de almacén.
37
Estas competencias básicas se desglosaron, a su vez, en otras competencias
subordinadas que se registraron en la base de datos.
Cada competencia básica se relaciona con uno o más valores, previamente
acordados, como: “El orgullo de nuestro grupo", "Superar las expectativas del cliente",
"Todos los días de baja de precios " y el " Retorno de la inversión”.
Los valores, a su vez, habían sido sacados de la Misión de la empresa:
- Ofrecer a nuestros clientes el producto de mejor calidad, al mejor precio, todos
los días.
- Para proporcionar a nuestros accionistas un retorno justo y creciente de la
inversión.
- Y a nuestros equipos de BIG W un ambiente feliz y seguro.
Para la empresa, el primer beneficio proporcionado por el sistema fue la definición
de las competencias de acuerdo con los valores de la compañía.
Una vez que las competencias se habían definido, Big W tenía la base para evaluar
el rendimiento de los gerentes de tiendas existentes. Por otra parte, se observó que las
personas que proporcionaron la mejor información sobre su desempeño fueron las que
trabajaron más cercanas a los responsables de tienda. Por ello, se introdujo una
realimentación de información del desempeño, sobre los responsables de tienda, que se
obtuvo de los supervisores, los compradores y personal subalterno.
Inicialmente, esa información de realimentación se proporcionaba a título indicativo,
para evitar que el proceso pudiera ser percibido como una amenaza y haciéndolo
fracasar, si se introducía muy rápidamente. Con el tiempo, la información se incorporó
al el ciclo de evaluación de desempeño, siendo aceptados los resultados tanto por los
gestores, como por los supervisores inmediatos a los gerentes.
La definición de las competencias
Big W encontró que la identificación de competencias internas aseguraba que los
nuevos empleados podrían ser seleccionados con más posibilidades de acierto,
38
considerando sus habilidades en relación con los valores de la organización. En lo
relativo a la formación, la empresa llegó a la conclusión de que para obtener el mejor
rendimiento de su esfuerzo inversor era necesario cubrir los vacíos de competencias.
Como subproducto del proceso de evaluación es la producción, se obtuvo un plan de
desarrollo de competencias para cada gerente, que también sirvió para que asumieran
otras nuevas. A través del proceso de evaluación, se les dio la oportunidad de ampliar su
experiencia en otras aéreas.
La empresa se comprometió a garantizar que, a pesar de estar en un periodo de
crecimiento, sus valores esenciales debían conservarse y reforzarse.
Para ello se dedicó a documentar sistemáticamente las competencias y a
integrarlas también en los puestos de trabajo de sus principales procesos de gestión de
recursos humanos.
En 2007, Big W tenía más de 140 tiendas con 25.000 empleados, estando en
proceso de rápido crecimiento, con planes para renovar más de la mitad de sus tiendas y
abrir otras nuevas. En 2009, el desarrollo de la ensenada de Hallett, que abarca 35.000
metros cuadrados se realizó como parte de la renovación del centro comercial Hallett
Cove. En 2011, abrió una nueva tienda como parte de la remodelación del Castillo
Torres.
4.1.2 Influencia del CMI en el desarrollo de Big W.
La implantación del CMI constituyó todo un proceso de redefinición y
estructuración estratégica empresarial, detección de los factores críticos de éxito,
implantación de los planes para introducir y explotar esos factores de éxito, establecer
sistemas y procedimientos para el seguimiento y mejora de los resultados, y, todo ello,
haciendo que las operaciones diarias se integrasen en las políticas estratégicas, a través
de la realimentación, logrando de esta manera el bucle de la mejora continua.
Estudiemos cada uno de estos aspectos, en detalle, de acuerdo con la implantación del
CMI.
En primer lugar, la empresa se vio obligada a explicitar, con una estructura
jerárquica, sus valores, misión y visión estratégica a largo plazo, estableciendo el mapa
39
estratégico, con sus objetivos jerarquizados e interrelacionados, basados en los factores
críticos de éxito. En este proceso, se reveló la preparación y actitud de los recursos
humanos – y más concretamente, de los responsables de tienda -, en relación con las
competencias, como el principal factor crítico de éxito. Se determinó la incidencia del
factor humano sobre cada una de las cuatro perspectivas del CMI. Además, estas
competencias tenían que estar íntimamente relacionadas con los objetivos
empresariales, que siguen a la visión deseada de la empresa.
Una vez detectado este factor, la compañía procedió a concretarlo, estableciendo
un cuadro de competencias específicas y un sistema para su evaluación, medición del
rendimiento y realimentación de resultados, para conseguir la acción de mejora. Esto lo
consiguió a través de un sistema de KPIs y sus correspondientes procedimientos de
medición y aplicación.
Como conclusión, la implantación del CMI ha permitido a la empresa la
estructuración ordenada y sistemática de sus actividades diarias, mediante la
implantación y seguimiento de unos medidores de los factores críticos de éxito, que
previamente determinó, en este mismo proceso de implantación del CMI. Consiguió así
alinear de forma continua y constante todas sus actuaciones, a cualquier nivel (desde sus
inversiones hasta la actitud de los vendedores ante los clientes, pasando por las
operaciones de logísticas, etc.).
Realmente, el caso que se presenta, muestra una actuación correspondiente a la
perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje” (ya que se refiere a los recursos humanos).
Esta actuación está motivada por el estudio de los grandes objetivos estratégicos, que ha
permitido determinar unas debilidades en este punto, que se ha considerado factor
crítico de éxito. A partir de este punto, se han relacionado los objetivos de esta acción,
con los objetivos de la perspectiva de procesos (operaciones logísticas, mecánica de las
ventas, etc.). Se ha relacionado con los objetivos de la perspectiva del “Cliente” (valor
añadido al cliente, a través de las actitudes y aptitudes). Finalmente se ha estudiado la
repercusión en la perspectiva financiera (aumento de beneficios globales, etc.). En cada
caso la empresa ha establecido los KPIs (medida del desempeño, medida del
rendimiento, perfiles de aptitudes de los empleados y sus correspondientes
procedimientos de medida, medida de los volúmenes de ventas, de la satisfacción de los
40
clientes, del crecimiento de las inversiones, del ratio beneficio/inversión,
beneficio/capital circulante, horas-hombre/rotación del inventario, etc.). Mediante el
seguimiento de estas medidas y los correspondientes análisis e información al personal
involucrado correspondiente, ha establecido un sistema de realimentación para la
mejora continua. El resultado de todo ello ha sido el crecimiento de las cifras de venta,
de los beneficios y de la empresa en su conjunto, tal como muestra el caso.
4.2 Standards Australia “Gestión del rendimiento en el
siglo XXI”.
4.2.1 Descripción del caso.
Standards Australia es una organización sin ánimo de lucro, cuya principal
actividad es la producción de normas técnicas propias, en el ámbito del Estado
Australiano, o la adopción de otras producidas por los órganos internacionales de
normalización. Bajo la denominación de normas técnicas, se engloban todos los tipos de
documentos normativos. Así mismo, se ocupa de la edición y difusión de otros
documentos de información técnica. Forma parte del sistema internacional de
normalización. Emplea a más de 600 personas. Standards Australia también promueve
en Australia los servicios relacionados con la normalización y la certificación. Es la
representante australiana en los dos grandes organismos de normalización internacional:
la Organización Internacional de Normalización (ISO) y la Comisión Electrotécnica
Internacional (CEI o IEC). También coordina la participación de expertos de Australia
en las reuniones internacionales de normalización.
Cambio fundamental de gestión.
Desde que Standards Australia fue fundada, hace 75 años, el papel de los
sistemas de gestión en Australia ha sufrido un cambio considerable. Mike Conway,
Director de Estrategia Corporativa de Desarrollo, encabezó un equipo de gestión del
cambio, responsable de la preparación de directivos y personal, para mejorar la calidad
interna y reducir los costos de producción de normas. Para iniciar el trabajo, el equipo
de cambio, realizó una "radiografía instantánea" de la organización para identificar
posteriormente las áreas que requerían mejora.
41
La investigación se centró en:
Los objetivos de las unidades de negocio en relación con los resultados de la
organización;
Las normas y la prioridad de las actividades del departamento;
Habilidades del personal en relación con los objetivos del negocio;
Mejora de los procesos clave;
Los esfuerzos de organización para realizar el cambio;
El proceso de mejora;
El éxito de las medidas adoptadas;
Generar un enfoque riguroso en la organización que tendría como resultado el
establecimiento de un proceso de mejora continua.
La organización buscó personal con liderazgo, para cumplir con los objetivos
marcados, mediante un enfoque integrado.
Tecnología Integrada.
El éxito final de la estrategia de cambio, en gran medida, dependía de cómo el
cambio iba a ser introducido y aplicado. Con el fin de aprovechar el potencial completo
de la empresa, y para asegurar la integración, se implantó una metodología para la
gestión del rendimiento totalmente integrada, mediante una herramienta informática.
Esta metodología permite establecer metas para cada equipo individual y para
toda organización, crear criterios de medición del rendimiento - desempeño, evaluar las
competencias, identificar las fortalezas y debilidades y proporcionar realimentación. Así
se identificaron las barreras y lagunas de información que se interponían entre los
directivos y la organización.
42
Gestión de la participación y apoyo al proceso de cambio.
Mike Conway, director general de la compañía en aquel momento, dijo después
de culminado el proceso de cambio: "El verdadero éxito de Standards Australia fue que
cada directivo y miembro del equipo hiciera las cosas ordinarias de una manera
extraordinaria, manteniendo el entendimiento mutuo y la aceptación de la necesidad del
cambio y de su gestión".
También comento: "Sin el apoyo personal y respaldo del equipo de altos
ejecutivos, la transición a una verdadera cultura del rendimiento, no habría sido
posible".
El equipo de gestión ha sido capaz de realizar el seguimiento continuo del
rendimiento, mediante la revisión de los planes de negocio, las entrevistas de dirección,
el esfuerzo del personal, la creación de un directorio de la organización, de las
competencias y de los criterios de rendimiento.
Perfiles y puestos de trabajo.
Uno de los primeros pasos ha sido la identificación de los criterios o medidas
que definen el rendimiento y eficacia en el trabajo. Se han desarrollado medidas en
relación con las ventas y con los resultados obtenidos por los responsables.
La estructura establecida ha permitido la creación, en Standards Australia, de
perfiles de trabajo relacionados con el plan estratégico y el adecuado reclutamiento del
personal para desempeñarlo. Cuanto mejor sea el ajuste entre las exigencias de un
puesto de trabajo y las competencias del titular del puesto, más alto será el rendimiento
y la satisfacción laboral alcanzada.
Resultados.
Los resultados del proyecto de Standards Australia han sido los siguientes:
La empresa es capaz de proporcionar liderazgo y un contexto en el que los
empleados pueden plantear las iniciativas de mejora y alinearse con los
esfuerzos de la organización.
43
Los empleados pueden identificar y asumir las responsabilidades vinculadas a
las estrategias de su grupo de trabajo.
Es posible monitorizar, a intervalos regulares, el progreso de los empleados con
respecto a las competencias definidas, con el fin de ayudar al personal con bajo
rendimiento y diseñar planes para el aumento del mismo.
Cuando es necesario el aumento o renovación de plantilla de personal, el
reclutamiento y selección, se basa ahora en una definición más precisa de
perfiles y criterios de rendimiento.
Según Mike Conway, “Se ha creado y mantenido una cultura organizacional donde
una gran autoridad toma decisiones y es compartida con los empleados".
4.2.2 Interpretación del caso en relación con la implantación del CMI.
Aunque los objetivos estratégicos, procesos, productos y servicios, etc., son
completamente diferentes, el proceso de implantación del CMI y sus consecuencias para
la organización, son muy similares a los del caso de “Big W”, estudiado en el punto
anterior.
En este caso, también se ha tratado de una actuación sobre la perspectiva de
“Crecimiento y aprendizaje” del CMI, como es el sistema de competencias de sus
recursos humanos, de sus aptitudes y actitudes. Sin embargo, en este caso, cobran
especial relieve, el proceso de gestión del cambio y los procesos relativos a los flujos de
información, introducidos en la perspectiva de “Procesos internos” del CMI.
Concretamente, la introducción del CMI como herramienta de gestión, llevó aparejadas
las acciones y redefiniciones estructurales en la organización y modos de hacer de
Standards Australia, que, a continuación, se comentan:
En primer lugar, tal como se describe en el caso, se lleva a cabo un estudio de los
objetivos de las unidades de negocio, para alinearlos, de forma integrada, con los
objetivos generales estratégicos de la organización, a través de los resultados actuales y
los esperados de la misma. Este “kick-off” del proyecto se lleva a cabo gracias al
estudio de la situación (“radiografía instantánea”). Este punto, marca la definición de un
mapa estratégico y las actuaciones a llevar a cabo en las cuatro perspectivas del CMI.
44
Se detectan los procesos clave (perspectiva de “Procesos internos”) y dos aspectos
fundamentales de la perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje”, como son las
habilidades del personal, en relación con los procesos de negocio y la mejora continua
(calidad, innovación, crecimiento y mejora). Para la gestión de los procesos, se
establecen los indicadores (KPI, tales como perfiles requeridos del personal, para su
selección o adecuación a los puestos, medición del éxito de las actuaciones, estándares
de calidad de los procesos, etc.). También, se establecieron KPIs para la medición del
rendimiento – desempeño, metas de los equipos de trabajo y de toda la organización.
Estas mediciones permiten la realimentación para el proceso de la mejora continua y la
motivación del personal. Juega aquí un papel crucial el sistema de información
integrada establecido (perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje”).
Todos estos aspectos de la gestión y de la actividad se orientan, por una parte al
enfoque al cliente, a través del sistema de gestión de la calidad, con sus
correspondientes indicadores (perspectiva del “Cliente”); y, por otra, a los resultados
empresariales en términos de costo – beneficio (perspectiva “Financiera”).
4.3 MOBIL.” SUPERANDO A LA COMPETENCIA”
4.3.1 Descripción del caso.
A los dos años de introducir el sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral,
Mobil cosecho numerosos éxitos en distintos aspectos de su gestión.
En primer lugar, ascendió desde el último lugar, por beneficios, entre sus
competidores, en el sector industrial, hasta el primer lugar. Permaneciendo en esa
posición durante cuatro años seguidos, un logro no igualado por ninguno de sus
anteriores competidores.
La división también disfrutó de un 20% de reducción en costos de refinería,
marketing y distribución. Y su rendimiento de utilización de capacidad mejoró en
125M$/ año.
45
Los accidentes con baja laboral se redujeron un factor de 5. Los accidentes
ambientales se redujeron un 63%.
Por último, hubo un aumento del 20% al 80% en empleados que comprendían la
estrategia de la empresa.
En 1994, cuando la División de Marketing y Refinado de Mobil Oil Corp. USA
designó un grupo de trabajo para examinar la efectividad de su sistema de dirección
financiera, el trabajo se centro en determinar las mejores prácticas para ayudar a la
operación más efectiva de la organización. Frente a una demanda de gasolina estancada,
la División ya tenía descentralizadas funciones en 18 unidades de negocio y 14 unidades
de servicio. Este cambio trajo consigo la descentralización de las decisiones,
fomentando así mayor creatividad. La organización consideró que la descentralización
podía ayudar a que los clientes estuvieran más cerca de sus directivos y empleados, y de
esta forma estimular las ventas y el crecimiento de la empresa.
El trabajo asignado al equipo era el de encontrar un sistema de gestión que
pudiera dar apoyo a las nuevas estructuras y al cumplimiento de las estrategias de la
organización.
Después de leer un artículo de la revista Harvard Business acerca del Balanced
Scorecard, escrito por David Norton y Robert Kaplan, el grupo de trabajó decidió
aplicar el sistema de forma similar a los casos en empresas tales como CIGNA y
CHEMICAL BANK. El Balanced Scorecard emergió como un método que podría
ayudar a Mobil a alcanzar sus metas a corto y largo plazo. Mobil utilizó el CMI para
ayudarse a responder los siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los elementos clave que garantizarán el éxito de la
organización?
¿Qué estrategias necesitan ser adoptadas para alcanzar las diferentes
misiones en cada división?
¿Cuáles son los principales problemas existentes en la estrategia de toda la
organización, que necesitan ser eliminados para obtener el éxito?
46
Desde el punto de vista del cliente y del accionista, ¿cuáles son los factores a
considerar para medir el retorno de la inversión?
Después de implementada la nueva estrategia de la organización, el siguiente
paso fue la evaluación de la remuneración. La división necesitaba primero entender la
dirección en la que el CMI estaba dirigido, los resultados que el CMI estaba
produciendo y si éste estaba llevando a los resultados deseados. Era importante aplicar
una estrategia bien pensada.
La existencia de un programa de remuneración variable para los empleados no
directivos era un programa basado incentivos, similar al utilizado por un gran número
de compañías. La división otorgaba aumentos de salario anual que oscilaban entre un
3% y 6%, independientemente de que los resultados de la empresa fueran buenos o
malos. Bajo el nuevo “programa de retribución variable”, se dispone de incentivos de
hasta el 30% del salario mensual, para aquello empleados que, en efecto, consigan
méritos suficientes para tal incentivo (en base a resultados). Con una dirección ejecutiva
y un liderazgo comprometido con el CMI, los empleados estaban motivados para
trabajar en una unidad en la que las metas eran compartidas por todos y la estrategia era
conocida en todos los niveles de la organización.
Cuando comenzó el proceso, uno de los principales indicadores financieros
medía el desempeño de la división frente a sus más grandes competidores. Este
indicador estaba basado en la determinación del beneficio por galón. Para entonces, la
División de Mobil se encontraba en el último lugar entre sus principales competidoras.
Dos años después de la implantación del CMI y la aplicación al negocio de sus
conceptos fundamentales, Mobil pasó a ocupar la primera posición de la lista.
Hoy la organización completa es consciente de que el beneficio por galón es un
indicador crítico. En el pasado, este indicador era sólo conocido por la alta dirección de
la División. Como resultado de la difusión y compresión de la estrategia y dirección de
la organización, ahora este dato es conocido en todos los niveles de la organización.
47
4.3.2 Interpretación del caso “Mobil” en relación con la implantación del CMI.
La implantación del CMI arranca, en este caso de aspectos relacionados con la
perspectiva “Financiera”, en relación con los “Procesos internos” (grupo de trabajo para
estudiar la efectividad de la dirección financiera y su relación con las mejores prácticas
de las operaciones). Para ello, en primer lugar, se abordó la explicitación de las líneas
estratégicas de la organización (Elementos que garantizan el éxito, estrategias para
alcanzar las distintas misiones, problemas a eliminar desde el punto de vista de las
estrategias, estrategias y punto de vista del cliente y del accionista) y, a partir de aquí, el
establecimiento de los objetivos estratégicos de las distintas unidades, a través de la
gestión, alineados e integrados. Ello condujo al diseño del “Mapa estratégico”, teniendo
en cuenta los factores críticos de éxito, que más tarde tendrán su reflejo en las
perspectivas, haciendo posible la gestión, a través de los correspondientes KPIs.
A partir de este punto, se producen acciones sobre las cuatro perspectivas del
CMI. Así, por ejemplo, en la perspectiva “Crecimiento y aprendizaje”, se actúa sobre el
sistema de incentivos del personal, elaborando los correspondientes KPIs para la
evaluación de la remuneración. En los “Procesos internos” se descentralizan decisiones,
ello incide sobre la perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje” nuevamente, al fomentar
la creatividad, la motivación y la capacidad innovadora de su personal, estando, además,
integradas en unas estrategias conocidas a todos los niveles de la organización; también
incide sobre la perspectiva “Cliente”, al estimular la interacción con los clientes,
fomentando así las ventas.
Como colofón, el sistema hace público, en todo el interior de la organización, un
conjunto indicadores financieros y de medición del desempeño, así como los puntos
estratégicos. Esto tiene una fuerte contribución, como factor de realimentación, a la
mejora continua y a la motivación e implicación del personal. Resultados ostensibles de
estos hechos son la disminución drástica de los accidentes laborales y medioambientales
(perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje”, medida a través de sus KPIs) y las
reducciones de costos de producción, marketing y distribución, así como el aumento de
beneficios y posición en el “ranking” empresarial (perspectiva “Financiera”, medida a
través de los KPIs establecidos para ello).
48
En definitiva, Mobil estaba ubicada en la última posición entre todas sus
principales competidoras en la industria. Dos años después de la implantación del CMI
y la aplicación de sus conceptos fundamentales en el negocio, pasó a ocupar la primera
posición en la lista.
4.4 ENDESA.
Como se indico al principio de este capítulo 4, este caso se presenta estudiando
la implicación de la implantación del CMI en la gestión de la empresa a la vez que se va
desarrollando el propio caso.
Endesa es una de las mayores compañías de electricidad de Europa y es el líder
en el mercado español y en varios países de Latinoamérica. Fundada en 1944 como una
empresa estatal para la producción de energía, fue privatizada en 1998. En la
actualidad, Endesa sirve a más de 22 millones de clientes de electricidad y gas a nivel
mundial, emplea a más de 27.000 empleados y cuenta con ingresos en torno a los
18.000 millones de euros.
El beneficio neto, la productividad, y la calidad del servicio mejoraron desde la
adopción del CMI en 2001. Según su antiguo director general, Rafael Miranda, "El
Cuadro de Mando Integral nos ha ayudado a implantar una visión compartida de nuestra
estrategia, convirtiéndose en la herramienta más importante para su comunicación y
ejecución. Tras cuatro años de su incorporación, nuestro CMI es la espina dorsal del
proceso de planificación de ENDESA, proporcionando el enlace necesario entre la
estrategia y los objetivos estratégicos, las mayores iniciativas, el sistema de
compensación, y el presupuesto. El CMI ayuda a todo ejecutivo/a a conocer su
contribución esperada, dentro de la estrategia ejecutiva de la compañía".
En un primer paso se definió la misión y la visión de la empresa:
Visión:
- Un operador global del negocio energético y de servicios conexos, nucleado
alrededor de la electricidad.
49
- Un consorcio multinacional responsable, eficiente y competitivo: un "primera
clase".
- Un grupo industrial preparado para competir globalmente.
Misión:
- Hacer máximo el valor de la inversión de nuestros accionistas.
- Superar las expectativas de nuestros clientes.
- Contribuir al desarrollo de nuestros empleados.
Una vez definida, se paso a la estrategia en el negocio energético (claramente
definida por su liderazgo en el mercado para países consolidados y el crecimiento para
Europa) éste a su vez se dividió en tres zonas geográficas. En cuanto a los negocios
relacionados, la estrategia fue claramente definida hacia la obtención de valor en el área
de telecomunicaciones y por otro lado añadiendo valor en la rama de negocio dedicada a
servicios.
Nº 9: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado:
análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003.
Aunque durante muchos años, los planes estratégicos de Endesa se establecían
de una forma, más o menos invariables durante el periodo de vigencia de los mismos, la
situación actual de globalización con un futuro impredecible obligo a fijar un modelo
estratégico flexible y adaptable donde: las decisiones iniciales se mejoran con el tiempo,
la motivación para la organización se basa en la búsqueda de alternativas para
50
reaccionar a los cambios, y los fundamentos de las decisiones versan sobre los
conocimientos multidisciplinares e información actualizada.
Perspectivas estratégicas.
El cuadro de mando aplicado por Endesa trata de reflejar una estrategia de
crecimiento a nivel mundial. Esta estrategia se plasma en las cuatro perspectivas
correspondientes. Así, en su perspectiva financiera tiene en cuenta elementos tales como
el tamaño y naturaleza de la economía del país, el rol del gobierno en la economía,
mercado de capitales etc. En lo relativo a la perspectiva del cliente, considera el nivel
tecnológico del país clientes y Proveedores etc. En cuanto a la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento considera aspectos como la estructura demográfica o el
mercado laboral, etc. Y por último la perspectiva de procesos internos (relaciones) en
aspectos como el marco legal del país o su estructura política etc.
En la figura siguiente, se muestran los factores de cada perspectiva agrupados en
tres entornos de la empresa. El contexto social, el marco institucional y el entorno
competitivo.
En el contexto social se han situado aquellos factores de cada perspectiva que
hacen referencia a los parámetros sociales en los que la empresa debe desenvolverse y
que son propios del ámbito social en el que está implantada; representan el nivel mas
externo que interactúa con la empresa y depende del momento histórico, la cultura, el
área y situación geopolítica etc, en ellos se encuentra (tamaño y naturaleza de la
economía, rol del gobierno en la economía, relaciones internacionales, estructura
política, medio ambiente, comercio internacional, acceso a información por clientes,
nivel tecnológico del país, sistema y nivel educacional, cultura y valores, estructura
demográfica y estabilidad macroeconómica) .
En el marco institucional se incluyen aquellos factores de cada perspectiva que
representan las organizaciones con las que interactuara la empresa. (Mercado de
productos y servicios, mercado laboral, mercado de capitales y marco legal).
Finalmente el entorno competitivo está formado por los agentes involucrados.
(Empleados, accionistas y bancos, reguladores, clientes y proveedores)
51
Nº 10: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado: análisis,
casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003.
Mapas estratégicos.
Las iniciativas o líneas estratégicas (crecimiento, rentabilidad, etc...) son los
programas o planes de actuación, en los que Endesa se centra para la consecución de
uno o más objetivos estratégicos, durante un determinado período de tiempo. Vemos
como cada perspectiva (clientes, financiera etc...) tiene sus propios objetivos
estratégicos. Estos objetivos se relacionan entre sí, por grupos, de forma secuencial, con
una relación de causa-efecto, convergiendo los grupos, cada vez a objetivos más
agregados, hasta el objetivo estratégico principal, consistente en “crear valor”.
La secuencia temporal el logro de objetivos, desde los básicos, hasta el objetivo
estratégico final de creación de valor, va recorriendo sucesivamente las cuatro
perspectivas en el siguiente orden: capacidad y recursos, procesos, clientes, y finazas.
52
En la perspectiva de capacidad y recursos se ha establecido la solidez como
única línea estratégica. El significado de esta solidez, es conseguir la sostenibilidad del
funcionamiento de los recursos, considerando como tales las personas, la estructura
organizativa, la tecnología y las materias primas, infraestructura e instalaciones.
El logro de unos medios materiales empresariales equilibrados y adecuados,
serán puestos a disposición de los procesos para la elaboración de los productos de
salida (out-puts). Esto es, recursos humanos, deberán garantizar unas aptitudes del
personal adecuadas a las necesidades en cada momento y equilibradas con el número de
instalaciones a ser manipuladas por este personal, que a su vez, estarán en relación con
factores como por ejemplo la energía puesta en juego. Estos recursos gestionados para
alcanzar los objetivos citados en el párrafo anterior, son suministrados a los procesos
cuyos objetivos se plantean para alcanzar un crecimiento rentable.
Los out-puts de los procesos que han debido cumplir los objetivos estratégicos
correspondientes se entregan a los clientes portando una propuesta de valor añadido.
Este valor añadido será la aportación distintiva de nuestros productos a nuestros
clientes. Se pretende además una sinergia entre los valores aportados por los distintos
productos al cliente.
La perspectiva financiera contempla dos líneas estratégicas, el crecimiento y la
rentabilidad, alcanzando finalmente el objetivo de creación de valor. Por una parte, la
línea estratégica crecimiento, lleva a aparejado la consecución de un objetivo, que
depende, del mercado de clientes, y de las capacidades productivas (flexibilidad de la
producción, adecuación de los requisitos del cliente, calidad del producto). Por ello,
algunos objetivos estratégicos de los procesos, serán un paso ineludible para conseguir
este objetivo estratégico financiero. Concretamente el objetivo de los procesos que hace
referencia a este aspecto es el objetivo de la eficiencia. Por otra parte, la rentabilidad,
para un determinado volumen de negocio, está relacionada directamente con la
eficiencia; por ello, el objetivo estratégico de eficiencia de los procesos incidirá
directamente en el objetivo estratégico de rentabilidad de la perspectiva financiera.
Finalmente, crecimiento y rentabilidad medidos por los objetivos de eficacia y
eficiencia, determinan el valor realmente creado por la empresa.
53
Nº 11: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado:
análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003.
Indicadores:
Para cada objetivo, Endesa define un conjunto de indicadores, para medir el
grado de avance de dichos objetivos hacia las metas asignadas. Cada indicador se
relaciona con sus hitos temporales, las metas a alcanzar en cada hito y con la persona
responsable de la ejecución.
54
Nº 12: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado:
análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003.
Endesa utilizo el programa SAP-SEM para el seguimiento de indicadores,
dándole una escala de valor a cada indicador, representando el grado de esfuerzo y
exigencias asociadas a las respectivas metas:
55
Ejemplo del estado de valoración de los indicadores con SAP-SEM.
¿Qué ha proporcionado el CMI?
- Mejoró la comunicación y su coherencia en todos los niveles de la
organización.
- Facilitó el alineamiento entre los objetivos de las personas, las Líneas de
Negocio y los de la corporación. En ENDESA abarca, directa e indirectamente a los 700
principales directivos.
- Ha mejorado la Motivación de las personas, al promover la delegación y
hacer explícito lo que se espera de cada uno de los directivos de la casa.
- Ha facilitado la Descentralización de la Organización, al establecer
Objetivos, Metas y responsabilidades para cada uno de los Negocios.
56
- Ha mejorado la calidad de las decisiones estratégicas, ya que aquellas más
operativas son tomadas por el nivel jerárquico correspondiente y se cuenta con un
instrumento de medición objetivo para valorarlas.
- Proporciona un registro de los antecedentes tomados en cuanta en las
decisiones relevantes; y a medida que su empleo se vaya generalizando, disminuirá la
cantidad y mejorará la calidad de las reuniones y toma de decisiones.
En resumen, Endesa aplicó el CMI obteniendo numerosos beneficios como la
mejora de la comunicación y el alineamiento entre los objetivos de las personas, las
Líneas de Negocio y los de la corporación. Mejorado también la Motivación de las
personas y facilitado la Descentralización de la Organización, al establecer Objetivos,
Metas y Responsabilidades a los Negocios. Pero sobre todo y más importante mejoro la
calidad de las decisiones estratégicas sin duda para lo que realmente se diseño este CMI.
4.5 OTROS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CMI.
En la literatura aparecen otros casos de éxito que atribuyen el mismo a la
implantación de un CMI como herramienta de gestión.
En Hoteles Hilton, dos años después de que se introdujera el Cuadro de Mando
Integral el índice de ingreso del mercado aumentó de 104% a 106% en los mercados
competitivos locales, la fidelización de los huéspedes aumentó de un 48% a un 53% y
el margen EBITDA fue de 300 puntos base sobre el promedio de la industria.
En Wendy’s, la capitalización del mercado de es en la actualidad de 3000M$,
cuando era de 2500 M$ antes de implementar el Cuadro de Mando Integral. Otros
aumentos entre finales del 2001 y finales del 2002 en resultados financieros y no
financieros fueron los siguientes:
- Aumento de ventas en todo el sistema del 12.7%.
- 14.2% de aumento en ingresos, llegando a su punto más alto.
57
- 13% de aumento en ingresos netos, 14.5% de aumento de EPS (beneficio por
acción)
- 20% de aumento de la capitalización bursátil, 75% de aumento de precio de las
acciones.
- Reducción en la rotación de personal de 170% por año a 140% por año en contra
del promedio de la industria de 250%.
En Crown Castle International, el crecimiento de los ingresos, ahorros de costos
y administración de capital mejoraron el rendimiento de activos.
- Durante el 2003, las acciones de Crown Castle superaron los índices de la bolsa
de valores líderes en más de 300% y los ingresos de 2003 sobrepasaron los 900 M$
- La compañía introdujo encuestas electrónicas que han permitido crear programas
más orientados a la satisfacción del cliente.
- Un sistema de gestión del conocimiento instalado en el 2003 proporciona un
depósito de mejores prácticas y estándares de desempeño para los procesos claves.
- La compañía ha usado con éxito el SixSigma para abordar cuestiones más
sistémicas y significativas identificadas usando el Cuadro de Mando Integral.
- Las ganancias en eficiencia ayudan a subsidiar el lanzamiento de nuevos
productos, incluyendo innovadoras antenas de alta tecnología.
En definitiva, vemos cómo otras empresas como Hoteles Hilton, Wendy’s o
Crown Castle International también mejoraron considerablemente tras la aplicación del
CMI. Y observamos que son compañías que se dedican a mercados diferentes.
58
5. SOFTWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI.
Para facilitar el uso del CMI y obtener su máximo rendimiento, diferentes
proveedores de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) y de bases de datos están
desarrollando aplicaciones para apoyar la toma de decisiones ejecutivas utilizando la
metodología del Balanced Scorecard. Este desarrollo de software ha permitido que CMI
sea implantado en un número creciente de organizaciones en todo el mundo.
Esta tecnología de la información está permitiendo un uso más eficaz del CMI
por las organizaciones. Con el objeto de facilitar el uso consistente y apropiado del CMI
a nivel global, ha surgido la necesidad de armonizarlo y estandarizarlo. Para ello los
creadores del CMI fundaron Balanced Scorecard Collaborative, Inc, un centro global de
excelencia sobre CMI, que tiene por objetivo instituir sus estándares funcionales,
basado en la experiencia de más de 300 clientes. Estas observaciones han sido
codificadas para guiar a las empresas proveedoras de aplicaciones tecnológicas de CMI
para el desarrollo de sus aplicaciones.
Balanced Scorecard Collaborative, Inc. facilita la atención mundial, uso, mejora e
integridad del CMI como un valor añadido a los procesos de gestión. Entre las
aplicaciones certificadas por BSC Collaborative, Inc se encuentran:
SAP-SEM, CORVU, PEOPLESOFT, SAS, QRP, ORACLE HYPERYON, PROCOS y
PRODACO.
A continuación se ofrece una pequeña referencia de cada una de ellas.
SAP: (Strategic Enterprise Management) (SAP-SEM).
Programa que permite modelar las distintas opciones de gestión, como la
planificación de centros de coste y la planificación de ventas. En este sentido, SAP ha
desarrollado SAP SEM, que ayuda a las organizaciones a implantar estrategias de
gestión basadas en el concepto de Balanced Scorecard. SAP SEM es la primera
herramienta certificada por Collaborative Inc. Balanced Scorecard, como sistema de
información para soportar el modelo de Balanced Scorecard.
59
http://www.sap.com/spain/campaign/
CORVU: CorVu TM CorManage TM.
Sistema de software para el análisis de información empresarial que permite
anticipar las tendencias comerciales y evaluar hipótesis.
Dentro de de este sistema, existen diferentes módulos como:
- “Executive Alerts” que permiten a los ejecutivos monitorear rápidamente y de
manera gráfica los indicadores de rendimiento clave o (KPI´s).
- “Graphical Query & Olap”, confiere al usuario un acceso fácil y "ad hoc" a los
datos.
- “Balanced Scorecard” : Que comunican la visión y estrategia en toda la
organización, traducen los objetivos corporativos estratégicos y tácticos en
medidas de rendimiento individual, ofrece a cada empleado un programa
detallado de acción para contribuir con la visión corporativa general, vincula los
resultados de rendimiento con los procesos que impulsan dichos resultados,
60
alinea las operaciones estratégicas con las operaciones tácticas y nivela el valor
de todas las demás aplicaciones informáticas.
- "Rapid APPS" combina informes, análisis,gráficos, scorecards y metadatos
construidos previamente a fin de entregar soluciones analíticas previamente
establecidas para aplicaciones ERP y aplicaciones conocidas.
- "Impact Analysis" (Análisis de Impacto) es uno de los módulos de soporte de
decisión más poderosos de CorVu. Proporciona análisis de supuestos ("What if"
Analysis) para el establecimiento de modelos empresariales simulados. Los
modelos empresariales para análisis de supuestos son simulaciones que analizan
los usuarios para ayudar a predecir tendencias y hechos futuros y permiten medir
el impacto del negocio antes de su aplicación.
http://www.corvu.com/
PEOPLESOFT: Peoples of Balanced Scorecard.
La solución ofrecida por PeopleSoft para el Balanced Scorecard está basada en
una solución en internet, que mide el rendimiento utilizando las distintas perspectivas, a
través de indicadores financieros, del cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.
Permite recopilar información desde todos los sistemas hacia un sitio estratégico que
61
proporcione información cuantitativa y cualitativa de las líneas de negocio y de la
organización entera.
http://www.oracle.com/us/products/applications/peoplesoft-enterprise/.
SAS: SAS Institute Strategic Vision.
SAS es una compañía líder en software de análisis de negocio y servicios. Entre
sus procuctos incluye una aplicación para CMI.
http://www.sas.com/solutions/bsc/
QPR: QPR ScoredCard.
Solución de gestión colaborativa para la implementación y automatización del
CMI. QRP, permite comunicar y definir la estrategia colaborativa y los objetivos.
Proporciona a los altos ejecutivos, gestores y empleados una visión en tiempo real del
desempeño mediante informes dinámicos predefinidos y gráficos.
http://qpronline.com/
62
ORACLE HYPERION: Hyperion Performance Scorecard.
Software para comunicar la estrategia en toda la empresa, alinear la empresa con
la estrategia corporativa, identificar y eliminar iniciativas que no contribuyen a los objetivos
corporativos y desarrollar indicadores.
http://www.oracle.com/us/corporate/Acquisitions/hyperion/
INPHASE: Inphase Performance Plus.
Proveedor de aplicaciones de Balanced Scorecard que ofrecen soporte de software
para el proceso de creación y gestión de cuadros de mandos.
http://www.inphase.com/
PROCOS: Procos Strat&Go Balanced Scorecard.
Desde su creación en 1997, PROCOS Profesional Control Systems AG, una
empresa con sede en Vaduz / Principado de Liechtenstein, se ha centrado en la creación y
la producción de soluciones de software de "inteligencia de negocios globales" como
STRAT & GO que es un sistema integrado y modular que trabaja tanto en el marco de
Intranet / Extranet y en el área de Internet.
http://www.procos.com/
63
PRODACAPO: Prodacapo Balanced Scorecard Manager TM.
Esta empresa sueca tiene su sede en Suecia y tiene una aplicación para CMI que
ofrece una visión general de todos los planes de acción y cómo afectan a las diferentes
partes del CMI, también realiza un seguimiento a la situación de dichos planes.
http://www.prodacapo.com/
64
6. CONCLUSIONES
6.1 CONCLUSIONES GENERALES
El CMI es una herramienta - metodología de gestión que permite comunicar e
implantar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo
plazo. Esto se consigue porque permite realizar una revisión permanente de los
objetivos estratégicos, en función de los resultados que se van obteniendo en el
desarrollo de la actividad.
El CMI viene a representar un modelo aproximado de la organización.
Interrelaciona los objetivos estratégicos (a través del mapa estratégico). Explosiona
dichos objetivos en los objetivos de las unidades y procesos del negocio, por una
parte, y, por otra, en los diversos horizontes temporales, desde la estrategia a largo
plazo, hasta las operaciones del día-a-día. La aplicación del CMI permite adecuar la
gestión táctica y operativa, de diferentes recursos, a la visión estratégica de la
empresa. La literatura científica muestra algunos casos que ilustran estos hechos.
La alineación hacia abajo de la visión y la dirección, permiten que cada unidad
de negocio pueda adaptar sus propios objetivos eficazmente a la los objetivos de
la compañía.
El CMI permite el seguimiento de la actividad, a través de cuatro grandes
aspectos del negocio o perspectivas (Aprendizaje y Crecimiento, Procesos
Internos, Clientes, y Financiera).
El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la
empresa en las cuatro perspectivas de un CMI.
Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar parte de
una cadena de relaciones causa-efecto que comunica el sentido de la estrategia
de la unidad a toda la organización.
Para el éxito del diseño e implantación del CMI, es esencial la implicación de la
dirección así como la elección de un experto en cambio organizativo y la
experiencia del equipo de trabajo.
65
6.2 CONCLUSIONES RELATIVAS A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DE CMI
El CMI, no obstante, presenta ciertas debilidades. Así mismo, como conclusiones,
conviene destacar también sus fortalezas. A continuación, se recogen las conclusiones
relativas a cada uno de estos conjuntos de características:
Fortalezas:
- La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita
el consenso en toda la empresa.
- Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
- Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de
la empresa, aunar los esfuerzos en una solo dirección y evitar la dispersión.
- Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta
descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.
- Soluciona problemas como la duplicidad de procesos, la desmotivación, la falta
de información y de responsabilidades.
- Establece un rumbo a seguir.
- Facilita la implantación y funcionamiento del sistema de gestión de la calidad,
haciendo disminuir, por tanto, los costos de no calidad.
- Una acción orientada a la comprensión de la estrategia de la organización podría
tener una influencia significativa en el éxito de la misma.
- En la literatura científica se pueden encontrar casos, en los que la correcta
implantación del CMI condujo a un aumento en los beneficios y a una mejora de
la posición estratégica de las organizaciones afectadas.
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Debilidades:
- El proceso de creación del cuadro de mando integral es un proceso bastante
complicado que requiere de mucha comprensión y compromiso de toda la
organización así como mucho trabajo, esfuerzo, y tiempo para lograr un
resultado.
- No diagnostica la situación inicial de la organización.
- No se consideran de forma sistemática variables externas como el entorno y el
impacto en la sociedad.
- Tiene un alto grado de subjetividad.
- Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
- Las relaciones causa efecto no están todavía totalmente claras.
- Los objetivos a los que tienen que hacer frente los ejecutivos normalmente no
son bien entendidos por estos, afectando directamente a la medición.
- En muchas ocasiones los sistemas de medición no se adaptan a las
circunstancias de cada momento.
6.3 CONCLUSIONES EN RELACIÓN CON LAS HERRAMIENTAS
SIMILARES DE AYUDA A LA GESTIÓN
De entre los diferentes sistemas para el seguimiento y control de la gestión en las
organizaciones, es el CMI el más desarrollado y de mayor difusión en la actualidad.
Entre los restantes sistemas, cabe destacar La Matriz de Evaluación del Rendimiento
(Keegan, Eiler, & Jones, 1989), Los resultados y el marco de los determinantes
(Fitzgerald et al., 1991), La pirámide de SMART (Lynch & Cross, 1991), El prisma
del rendimiento (Kennerley y Neely, 2000).
67
6.4 CONCLUSIONES EN RELACIÓN CON LAS HERRAMIENTAS CMI-
ERP
Existen, en el mercado de las aplicaciones informáticas de gestión, paquetes de
software para integrar el CMI en los sistemas ERP.
La elaboración de esos paquetes de software está normalizada por Balanced
Scorecard Collaborative, Inc (normalización voluntaria).
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7. BIBLIOGRAFIA
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2000, Barcelona.
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SITIOS Y PÁGINAS WEB:
www. Balancedscorecard.net.
www. Performance measurement.net.
www. sap.com
www. corvu.com
www. oracle.com
www. sas.com
www. qpronline.com
www. inphase.com
www. procos.com
www. prodacapo.com