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Objetivo General1

El alumno al finalizar el curso podr identificar lasnecesidades de tecnologa e informacin as comola interrelacin de los aspectos gerenciales yestratgicos para dar soporte a los diversos reas yestratgicos para dar soporte a los diversos reas yniveles de la organizacin en la toma de decisiones,elaborando un plan estratgico (PE) en el contextode las tecnologas de la informacin (TI) y lossistemas de informacin (SI).

Objetivos Especficos2

Elaborar un plan estratgico integral para organizaciones.

Elaborar un plan estratgico en el contexto de Elaborar un plan estratgico en el contexto de TI/SI.

Construir un marco de trabajo (framework) para el seguimiento y evaluacin de planes estratgicos.

Objetivos Instruccionales

Establecer el marco de trabajo para laelaboracin de un Cuadro de MandoIntegral.

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Necesidad de un CMI en las empresas

Perspectivas del CMI

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Construccin del CMI

Trasladar la estrategia a la accin

5Por qu es necesario contar con un CMI?

Se requiere de una herramienta degestin empresarial, que nos permitaintegrar el proceso operativo y el

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integrar el proceso operativo y elproceso estratgico basados en elanlisis de los principales procesos alinterior de la organizacin.

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Dificultades encontradas en la implementacin

85% de equiposdirectivos dedica menosde una hora mensual

a discutir laestrategia

Insuficiente involucramiento gerencial en laGestin e implementacin estratgica

60% de las empresasno vincula los

presupuestos a laestrategia

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75% de las empresasno tienen incentivos

relacionados a laestrategia

Solo el 5% de losempleados conoce y

comprende laestrategia

Insuficientes incentivos alpersonal vinculado a la

estrategia

Insuficiente comunicacinde la visin

Vnculos entre estrategiay presupuestos

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7Puntos crticos para llevar a cabo proyectos de mejora en forma exitosa

1. Procurar que la visin y la estrategia de la empresa sean entendidas en todos los niveles.

2. Conectarlos con los objetivos estratgicos de la empresa.

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empresa.3. Contar con sistemas de gestin y medicin de

resultados.4. Contar con la tecnologa apropiada e involucrarla

con los procesos.

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8Qu es el CMI?

Un sistema de gestin estratgico, til parala gestin de la propia estrategia.

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Algunas definiciones

la gestin de la propia estrategia.

Herramienta de gestin con unametodologa sencilla pero profunda paramedir y evaluar el desempeo de unidadesy gerencias de las empresas.

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9Manera de llevar la cuenta de una manerabalanceada entre los aspectos cualitativos yestratgicos, y los resultados econmicos a corto

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s Qu es el CMI?Algunas definiciones

plazo.

Es la herramienta actual mas efectiva paraenlazar la visin y la estrategia a las medidas dedesempeo, mide mas all del rendimientofinanciero para lograr mayor efectividad en susesfuerzos competitivos.

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A dnde nos conduce el CMI?

A pasar de

la Visin a la Accin

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Es decir: Como transformar nuestra Visin enRealidad

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Objetivo del CMIPropiciar que las actividades de da ada para cada puesto de trabajo enuna organizacin, estn alineadascon las macro-funciones de la

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con las macro-funciones de laestrategia de mediano o largo plazo.

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Beneficios del CMI Aclarar y actualizar la estrategia del negocio.

Vincular objetivos estratgicos con metas a largo plazo y con el presupuesto.

Permitir dar seguimiento a los factores claves de la

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Permitir dar seguimiento a los factores claves de la estrategia del negocio.

Incorporar objetivos estratgicos al proceso de asignacin de recursos.

Facilitar el cambio organizacional. Incrementar el entendimiento de la visin y la

estrategia corporativa de toda la organizacin.

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CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone nfasis en que los indicadoresfinancieros y no financieros deben formar partedel sistema de informacin para trabajadores entodos los niveles de la organizacin.Nos aporta una informacin til para desarrollarcontinuamente aquellos indicadores de controlque ms rpidamente le permitirn a la empresa

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que ms rpidamente le permitirn a la empresaalcanzar sus metas.

Los trabajadores de base han de comprender lasconsecuencias financieras de sus decisiones yacciones; los altos ejecutivos deben comprenderlos inductores del xito financiero a largo plazo

No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.

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LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande,puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.

Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento.Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, perohabra que informarle al personal para que pueda entenderestrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.

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En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debecircularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra ladiscusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.

La duracin del proceso puede variar, ya que las personas debencomprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresapequea puede durar seis meses, en una grande, aos.

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Otras razones para implementar el CMIObtener claridad y consenso alrededor de la estrategia:

Desarrollar liderazgo

Educar a la organizacin

Fijar metas estratgicas

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Fijar metas estratgicas Alinear programas e inversiones

Mejorar el sistema de incentivos Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin

estratgica.

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Porque el CMI es balanceado?

Corto plazo Largo plazoMedicin de resultados del ultimo periodo

Medicin de potencial futuro para lograr resultados

Plan estratgico Implementacin del plan

Objetivos o resultados deseados Formas de lograrlos (impulsores de

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Objetivos o resultados deseados Formas de lograrlos (impulsores de resultados)

Resultados financieros Procesos internos, competencias y sistemas

Medidas cuantitativas Medidas cualitativas

Objetivas SubjetivasIndicadores de resultados Ajuste, indicadores de actividadesInterno: Procesos, Personal, Sistemas. Externo: Clientes, Proveedores

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Enfoque que trata de cubrir el CMI Conjugar la visin (meta a alcanzar a largo plazo) y

la estrategia (plan de accin a largo plazo). Como debe ser la imagen que debemos ofrecer a

nuestros accionistas en aras de lograr nuestra meta a largo plazo y la que presentamos a nuestros clientes

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largo plazo y la que presentamos a nuestros clientescon el mismo objeto.

En que procesos internos debemos ser ptimos para satisfacer tanto a clientes internos como externos.

Ante esta situacin seremos capaces de mantener nuestra capacidad de crecimiento e incluso mejorar nuestro aprendizaje.

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Ahora podemos decir que el CMI es una metodologa que permite ver como una estrategia se traslada a la accin y

mide resultados desde las cuatro perspectivas.

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Las cuatro perspectivas del CMICLIENTES

Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

PROCESOS INTERNOS

FINANCIERAQu objetivos financieros

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APRENDIZAJECmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

INTERNOSEn que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero?

VISIONY

ESTRATEGIA

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PERSPECTIVAS DEL CMI

FINANCIERA

CLIENTE, SOCIO, COMUNIDAD

EXTERNOS

Para lograr xito financierosostenido

Cmo debemos serpercibidos por nuestros

accionistas?

Para ser el mejor suplidor, socio y vecino

Cmo debemos ser percibidos porlos clientes, socios y comunidades?

-Rentabilidad-CrecimientoValor del accionista

-Precio-Calidad-Relaciones

VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PROPUESTA DE VALOREntorno Social,

Poltico yeconmico

PRECIOTIEMPO

CALIDAD

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PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INTERNOS

Para agregar valor al negocio

Qu procesos debemos gerenciarexcelentemente?

Para asegurar un crecimientosostenido

Cmo incrementar lacompetitividad de nuestra gente y

organizacin?

-Tiempo-Eficiencia-Costo

-Innovacin-Aprendizaje-Activo intelectual

MODELO DELNEGOCIO

Componentes de lagente

Infraestructura detecnologa

Ambienteorganizacional

TIEMPO

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LA FINANCIERA

Son los indicadores financieros que nos indicaran silogramos o no nuestra visin.

El objetivo financiero a lo largo de cualquier compaa esproveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para lamayora de las organizaciones, las metas financieras estn

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mayora de las organizaciones, las metas financieras estndefinidas con claridad e incluyen: Incrementar los retornos

Mejorar la productividad Disminuir los costos

Mejorar la utilizacin de los activos Reducir los riesgos

Realizar un control presupuestal

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En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, losfactor a medir mediante el CMI), depender de la fase en la quese encuentre la compaa y del tema estratgico.

LA FINANCIERAP

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TEMA ESTRATEGICOAumento de retorno y mezcla del producto

Reduccin de Costo / Productividad

Estrategia de utilizacin de activos

Crecimiento

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Crecimiento

Crecimiento segmentario de ventas / ingreso por nuevos

productos

Ingreso por empleado Inversiones ( % de ventas)

Sustentabilidad

Ingresos por participacin de

mercado / rentabilidad por nuevas

aplicaciones

Gastos indirectos / Tasa de reduccin de

costos

Tasas de capital de trabajo / Tasas de

utilizacin de activos

Cosecha Rentabilidad / % de clientes no rentables

Costos por unidad de resultado y por

transaccin

Retribucin / Proceso de produccin

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Efectos Financieros...

Y lograr que el cliente perciba mas satisfaccin

Rentabilidad para el accionistaMas ingresos por ventasMenos costos de no calidad

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Cual es el clima laboral adecuado?qu ambiente de innovacin se necesita?qu sistemas de informacin en tiempo real hace falta?

Para ser mas eficientes en los procesos

Y lograr que el cliente perciba mas satisfaccin

...TIENE ORIGEN EN CAUSAS QUE LOS PRODUCEN

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LA DEL CLIENTE

Que es lo que el cliente pide o espera que Ud. Haga o le provea para hacer negocios con su organizacin.

Satisfaccin del cliente, crecimiento en trminos de servicio y de valor agregado

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Al final de la planificacin segn esta perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento del mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, deben tener una clara nocin de cmo ser estructurada la propuesta de valor que la empresa les ofrece.

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Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:

1.Participacin del mercado.

2.Nivel de retencin del cliente.

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2.Nivel de retencin del cliente.

3.Numero de nuevos clientes adquiridos.

4.Nivel alcanzado de satisfaccin del cliente.

5.Rentabilidad de los clientes.

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No basta con centrarse en el desempeo pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecer a sus clientes; esta debe de incluir:

1. Atributos de producto y servicio; en cuanto a lafuncionalidad del producto o del servicio, su precio y

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funcionalidad del producto o del servicio, su precio ycalidad.

2. Relacin del cliente; en cuanto a la entrega del producto oservicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del clientesobre la interaccin con la compaa.

3. Servicio post-venta; incluyen procesos de pago y garantas,actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.

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LA DEL PROCESO INTERNO

Que procesos darn a los clientes los resultados queellos desean recibir para invertir su dinero y tiempoen nuestro negocio.

Uso de metodologas y estndares, mejoras en laspracticas empleadas.

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practicas empleadas.

Toda la empresa tiene una cadena de valor por la cualese es creado y entregado al cliente.

El enfoque BSC obliga a alinear los distintos pasosde la cadena mediante estrategias especificas, parasatisfacer las expectativas de los accionistas yclientes.

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Los procesos internos que crean la cadena de valor son:1. Innovacin. Procesos crticos para el futuro del xito de la

empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en como ofrecerlos de manera nica.

2. Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente,

LA DEL PROCESO INTERNOP

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2. Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios.

3. Servicio de post-venta. Incluyen procesos de pagos y garantas, actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.

En el enfoque del CMI, las exigencias de desempeo de los procesos internosdeberan derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se debenestablecer parmetros especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena.

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LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Como deben actuar nuestros empleados, y que tecnologa necesitan para realizar todos los procesos.

Uso de software, reuniones de aprendizaje. El objetivo primario en esta perspectiva yace en la

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El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura. Esta debe desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas antes mencionadas.

La posibilidad que tiene una organizacin para cumplir con sus objetivos ser directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio.

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Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

Empleados. Las habilidades de los empleados son de suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado.

LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOP

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trabajo rutinario ha sido automatizado.

Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los objetivos organizacionales. En general las medidas para los empleados son: SATISFACCION, RETENCION Y PRODUCTIVIDAD.

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32 Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

Sistemas. Los sistemas de informacin que proveeninformacin rpida, oportuna y precisa que pueden serusados al interactuar con los clientes son un requisito


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usados al interactuar con los clientes son un requisitoprimordial para organizaciones que aspiran a crecer.

Alineacin organizacional. Los empleados altamentecompetitivos que emplean sistemas de informacin, nosern productivos a menos que tengan la libertad detomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesitapermitirle a los empleados tomar las iniciativas decrear clientes satisfechos.

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La perspectiva de crecimiento yaprendizaje requiere de inversin enel recurso humano, en los sistemas y


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el recurso humano, en los sistemas yen los procesos que incrementan lascapacidades organizacionales

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LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin Por qu existimos

Valores fundamentalesEn qu creemos

VisinQu queremos ser

Cuadro de Mando Integral

EstrategiaNuestro plan de juego

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Cuadro de Mando IntegralImplementacin y enfoque

Iniciativas estratgicasQu necesitamos hacer

Objetivos personalesQu necesito hacer yo

Personal motivado y preparado

Procesos efectivos

Clientes encantados

Accionistas satisfechos

Resultados estratgicos

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Piense en un Cuadro de Mando Integral con informacin para establecer, mantener y mejorar el rumbo de sus

objetivosFinanciera

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Formacin y Crecimiento

Procesos InternosCliente

Plan de vuelos

Estrategias

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Como se expresa un CMI

Un mapa estratgico que describe la historiade la estrategia y que muestra como seconectan las cuatro perspectivas.

Una tabla balanceada de objetivos, medidas,

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M

I

Una tabla balanceada de objetivos, medidas,metas e iniciativas para comunicar y enfocar.

Un mapa de iniciativas o planes de accinenfocados en la estrategia.C

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I

LAS TRES HERRAMIENTASDEL CMI

1. Diagrama Causa-Efecto (Mapa estratgico)

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I

37

2. Matriz Tablero de Comando

3. Software del Tablero de Comando

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I

DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratgico)

Contiene hiptesis o predicciones sobre que procesos orientan paso a paso el logro del objetivo.

C

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M

I

38

No se puede dirigir lo que no se puede describir.

Se describe a travs de relaciones asociativas:Causa - Efecto Si hago... Entonces ... Ocurre

C

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I

DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratgico)

Objetivo : Aumentar las ventasFinanzas

Disminuir costos

Incrementarventas

Aumentarrentabilidad

C

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I

39

Aprendizaje

Procesos

Clientes

Y... Que necesito para hacerlo?

Que paso tengo que dar para lograrlo?

Y... Si lo hago entonces que podra ocurrir?

Aumentar lascompetencias de los

vendedores

Mejorar la calidad delProceso de nuestras

ventas

Aumentar en el cliente suPercepcin de nuestra

Calidad de ventasAumentar lealtad

de los clientes

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I

DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratgico - Indicadores)

Objetivo : Aumentar las ventasFinanzas

Disminuir costos

Incrementarventas

AumentarrentabilidadMEDIR RECOMPRA

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I

40

Aprendizaje

Procesos

Clientes

MEDIR DESEMPEO

MEDIR % AUMENTO VENTAS

MEDIR SATISFACCION


vendedores

Mejorar la calidad delProceso de nuestras

ventas

Aumentar en el cliente suPercepcin de nuestra

Calidad de ventasAumentar lealtad

de los clientes

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I

MATRIZ TABLERO DE COMANDO

INDICADORES DE RESULTADO:

Miden los resultados

Son retrospectivos

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I

Muestran el grado en que se cumplen los objetivos

INDUCTORES:Anticipan

Inducen la actuacin

Tienden a ser preventivos

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I

Si no se Mide lo

Que se hace No se puedecontrolar No se

Puededirigir

No se Puedemejorar

MATRIZ TABLERO DE COMANDOC

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I

42

El punto donde comienza el mejoramiento son losindicadores... Por ello debemos poner todo nuestro esfuerzo enla implementacin del CMI a nivel de UU.NN.

Cuando podemos evaluar aquello de lo que estamos hablando y expresarlo en nmeros, sabemos algo al respecto. Pero cuando no

podemos medirlo ni expresarlo en nmeros o calificaciones, nuestro conocimiento es escaso e insatisfecho

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I

Los indicadores deben encender las

Encender las alarmas de la organizacin


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I

43

Los indicadores deben encender lasalarmas de la organizacin cuando sedesvan de su objetivo para generarplanes de mejoramiento.

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I

No se puede gerenciar lo que no se puede medir !


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I

44

El CMI traduce la visin y objetivos en indicadores/mediciones de desempeo de la

organizacin.

VisinMisin

ObjetivosEstratgicos

Conjunto deIndicadores

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I

El logro de objetivos

Se los mide por indicadores de resultado (KPI):


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I

45

Pero, se los gestiona por indicadores gua (Inductores)

Los cuales se ejecutan, a travs de Iniciativas estratgicas, programas, planes o proyectos.

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratgicas


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46

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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratgicas

FINANZAS Incrementoventas

Recompra

CLIENTES Aumentarlealtad

Satisfaccin


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I

47

lealtad

PROCESOS Mejorar Procesosventa

% ventas

APRENDIZAJE AumentarCompetenciavendedores

Desempeo

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I

Objetivo KPI Inductor IniciativasQue quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el

inductor


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I

Estratgicas

Rebajar depeso Peso

-Caminar-Ejercicios-Reducir postres

-Plan de caminatas-Programa ejercicios-Plan de dieta

Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

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I

Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el inductor


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I

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Objetivo KPI Inductor IniciativasEstratgicas

Ganar el campeonato

de ftbolPuntaje

-Nuevos jugadores

-Mejores ejercicios

-Plan de contratos

-Programa de entrenamiento

Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

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I

SOFTWARE TABLERO DE COMANDO

FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE

Informacin en tiempo real1er Nivel

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I

50

DISTRIB 1 DISTRIB 2 DISTRIB 3 DISTRIB 4

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4

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PRODUCCION SUMINISTROS PERSONAL MANTENCION

Informacin en tiempo real2do Nivel


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51

REFINERIA FUNDICION CONCENTRADO MINA CHUQUI

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I

MINA CHUQUI

Informacin en tiempo real3er Nivel


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52

PERFORACION TRANSPORTE CHANCADO MOV. TIERRA

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I

EJEMPLO

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I

53

EJEMPLO

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I

DIAGRAMA CAUSA EFECTOObjetivo : Aumentar las ventas

FinanzasDisminuir

costosIncrementar

ventasAumentar

rentabilidad4

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I

54

Aprendizaje

Procesos

Clientes


vendedores

Mejorar la calidad en las ventas

Aumentar su percepcinde nuestra Calidad

en ventasAumentar lealtad

de los clientes

1

2

3

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I

MAPA ESTRATEGICO

Perspectiva Objetivo estratgico

KPI Inductor Iniciativa estratgica

1

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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I

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AprendizajeAumentar

competencias de los

vendedoresDesempeo Horas Capacitacin

Programa de Capacitacin

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I



2

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

MAPA ESTRATEGICOC

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ProcesosMejorar la

calidad en las ventas

Eficacia7 pasos de la

venta(Manual)

Programa de Capacitacin

Eficiencia Comprador misterioso

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I



3

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

MAPA ESTRATEGICOC

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I

Clientes

Aumentar la lealtad de los

clientesRecompra

PromocionesPrograma de

Marketing

7 pasos de la venta

Programa de capacitacin

Aumentar su percepcin de

nuestra calidad en

ventas

Calidad percibida

7 pasos de la venta

Comprador misterioso

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I



4

PERSPECTIVA DE LAS FINANZAS

MAPA ESTRATEGICOC

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Finanzas

Incrementar Rentabilidad

-Rentabilidad-Capacitacin

Disminuir Costos Costos

Incrementar ventas Ventas

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I

El plan estratgico defini: Misin Visin Objetivos.

Para cada objetivo estratgico se construye: Diagrama de causa efecto. Para cada Diagrama causa efecto: se crean perspectivas

Para cada perspectiva se define:

Que se desea lograr (objetivos por perspectiva)Y como se lograra (Estrategias)

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59

Y como se lograra (Estrategias)

Cada objetivo del diagrama: Se vuelca a la Matriz Tablero de Comando Para cada iniciativa estratgica:

Se realiza un presupuesto, que la organizacin si lo aprueba se incorpora al presupuesto y se inicia la accin.

FeedBack Estratgico: Los gerentes se renen y hablan de estrategias

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TRABAJAR CIEGOS O CON LENTES

Si el personal no es informado de lasestrategias NO puede alinearse con ellas.

Y si no es informado tomara DECISIONES

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Y si no es informado tomara DECISIONESINTUITIVAS (ciegas).

Una estrategia es til si esta ALINEADA conla performance del negocio.

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La estrategia ES LO IMPORTANTE para crear valor

...que resulta muy til para ayudar a ver como se traslada la estrategia a la accin.

El tablero ES SOLO UNA HERRAMIENTA...

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61

como se traslada la estrategia a la accin.

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SE CONSTRUYEN 3 TABLEROS

1.El de la alta direccin o corporativo, paramonitorear el traslado de la visin a la accin.

2.El de cada objetivo estratgico cuyaresponsabilidad se delega a un miembro del

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62

responsabilidad se delega a un miembro delequipo ejecutivo de la alta direccin.

3.El de cada Macroproceso Proceso o reafuncional, para alimentarse con la gerencia

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(1) TABLERO DE ALTA DIRECCION O CORPORATIVO

Responsable: Equipo de alta direccin

FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJEMaximizar

rentabilidadSatisfacer al

clienteIncrementar productividad.

Invertir en nuevas instalaciones aplicando

tecnologa avanzada

Reconocer el aporte de los trabajadores

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1) DEFINE Segmentos de clientes

Propuesta de valor

Las estrategias:

Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.

Clientes: Propuesta valor para el cliente.

Procesos internos: Cadena de valor.

2) CONSTRUYE Diagrama de causa efecto

Matriz tablero de comando

Objetivos Indicadores

Inductores

Iniciativas estratgicas

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(2)TABLERO DE CADA OBJETIVO ESTRATEGICO

Responsable: Equipo de alta direccin

FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJEMaximizar

rentabilidadSatisfacer al

clienteIncrementar productividad.

Invertir en nuevas instalaciones aplicando

tecnologa avanzada

Reconocer el aporte de los trabajadores

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64

1) APLICA Las estrategias:

Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.

Clientes: Propuesta valor para el cliente.

Procesos internos: Cadena de valor.

2) CONSTRUYE Diagrama de causa efecto

Matriz tablero de comando

Objetivos Indicadores

Inductores

Iniciativas estratgicas

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Plan corporativo

Objetivo1

Meta

Estrategia1

Iniciativas Puntos de control

Plan de la unidad de negociosObjetivo Estrategia Iniciativas Puntos de control

(3)TABLERO DE CADA MACROPROCESO, PROCESO O AREA FUNCIONAL

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Objetivo2

Meta

Estrategia2


Plan de las reas funcionalesObjetivo

3Meta

Estrategia3


Plan individualObjetivo

4Meta

Estrategia4


Retorno sobre la inversin

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n

UTILIZACION INDIVIDUAL DEL CMI

METASOBJETIVO

ESTRATEGICO

Ejecuta la estrategia monitoreandola va indicadores, y manteniendo a la vista las metas a cumplir...

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n

EJECUTA SUS PROYECTOS E INICIATIVAS

INDUCTORES

INDICADORES DE RESULTADOS

... y los objetivos estratgicos a alcanzar

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n

TIPOS DE CMI EN LA ORGANIZACION

EMPRESA

CORPORATIVO

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67

GERENTES DE AREA

UU. NN.

AREAS, EQUIPOS, GRUPOS DE TRABAJO

PERSONAL

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ARQUITECTURA ESTRATEGICA

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS

VISIONQue queremos ser?

MISION

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OBJETIVOS PERSONALESQu necesito hacer yo?

INICIATIVAS ESTRATEGICASQu necesitamos hacer?

CUADRO DE MANDO INTEGRALAplicacin de la estrategia y enfoque de la organizacin

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOSNuestro plan de juego

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COMO LLEGAMOS A NUESTRA VISION?

Enfocando todas nuestras acciones da a da en sus enunciados, los

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69

da a da en sus enunciados, los que vienen a ser nuestros

objetivos estratgicos.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son objetivos enlazados que representan la estrategia del

negocio.

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negocio....Es el norte donde se quiere llegar

... La brjula que nos indicara el rumbo para alcanzar la visin.

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IMPLEMENTACION DEL CMI

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Ejemplo

EMBOTELLADORA DEL MERCOSUR S.A.

Ser lideres del Mercosur, innovando permanentementecon el compromiso de superar las expectativas de losclientes a travs de productos y servicios excepcionales,

VISION

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clientes a travs de productos y servicios excepcionales,contando con un equipo humano altamentecomprometido con satisfacer al cliente, desarrollar anuestra gente a quienes estaremos reconocindolespermanentemente sus aportes, todo ello bajo un totalcompromiso con toda la comunidad de Mercosur paraconservar el medio ambiente.T

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Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a travs

de productos y servicios excepcionales,

contaremos con un equipo humano altamente comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes

VISIONT

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73

con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes estaremos reconocindoles permanentemente sus aportes, todo

ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de Mercosur para conservar el medio ambiente.

CRECIENTEECONOMICO,UTILIDAD Y

RENTABILIDAD

FINANCIERA

LIDER DEL MERCADOPARTICIPACION

SATISFACCION DELCLIENTE

CLIENTE

COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD

CALIDAD

PROCESOS

EQUIPOCOMPROMETIDO

YCOMPETENTE

APRENDIZAJE

PROTECCION YCONSERVACION

DEL MEDIOAMBIENTE

COMUNIDAD

TRADUCIENDO LA VISION EN OBJETIVOS

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Objetivo alta gerencia: Trasladar la visin a la accin

Clientes

Finanzas

Percibidos como lideresEn el mercado

Crecimientoeconmico

satisfaccinPerciben excelente

servicio

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Aprendizaje

Procesos

Compromiso con elMedio ambiente

Productividad

Comunidad

Competitivos

Calidad

Innovar en productosY servicios

Proveedores, Socios comerciales

Equipo humanocompetente

Equipo humanocomprometido

T

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