gabriel torres, cmi
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard
ProfesorGabriel Torres Salazar
Gabriel Torres Salazar
Magister en Ciencias, Contador Auditor y Diplomado en Informática
Profesor universitario y consultor de empresas
Autor de cinco libros financiero contables y coautor de otros cuatro textos
Miembro de la Asociación Finanzas Públicas y Presupuesto
Agenda CMI
Control gerencial
Modelos de control de gestión
Cuadro de mando integral
Construcción y empleo de CMI
Éxitos y fracasos del CMI
Bibliografía
Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. CECSA, México, 1998
Joan Mª Amat. Control de Gestión. Gestión, Barcelona, 2000 RKaplan y DNorton. Cuadro de Mando Integral. Gestión,
Barcelona, 1997 RKaplan y DNorton. Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Gestión, Barcelona, 2000 Olve, Roy y Wetter. Implantando y Gestionando el Cuadro
de Mando Integral. Gestión, Barcelona, 2000 R Anthony. El control de Gestión. Deusto, Madrid, 1970 A.Hax y NMajluf. Gestión de Empresa, con Visión
Estratégica.Dolmen, Santiago, 1993
Estructura del CMI
FINANZAS
CLIENTES V-M PROCESOS estrategia
INTERNOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
Traducir V-M a resultados buscados
Visión
Misión
Valores Institucionales
Orientaciones Estratégicas
CMIObjetivos Estratégicos e indicadores
Objetivos Personales
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Inversionistas satisfechos
Clientes Encantados
Procesos Efectivos
Personal preparado y motivado
Ordenando ideas
Control GerencialEstrategia
CompetenciaGestión
Control de GestiónObjetivos CMI
Cadena de valor
Indicadores PMG
CONTROL GERENCIAL
N Sorganizaciones
Las organizaciones son sistemas socioculturales que, a partir de necesidades, administran recursos y
ejecutan procesos para proporcionar bienes y servicios
Gestión Gerencial
Dos temas esenciales
Gobierno de la empresaEjercicio del poder
Control Gerencial
tiene que ver con
Un ambiente de competencia-eficiencia
Una estrategia institucionalUna opción de gestión
Competitividad
participar activamente, junto a otrosdisputar una misma cosaobtener todo o parte importante de ella
debe necesariamente conducir a calidad (eficiencia)
(Estrategia Competitiva, ME Porter)
Estrategia
optar por un particular curso de acción
objetivos claramente establecidosfina coordinación de recursosrepercusiones a largo plazodecisiones más bien irreversibles
(Estrategia Competitiva, ME Porter)
Gestión
es una opción, un estilo, forma de hacer
Gestióncorriente europea de administracióncumplir objetivos propios con trabajo ajeno
Administracióncorriente estadounidense de gestiónplanificación, organización, dirección y control + coordinación
Estrategia competitiva
Liderazgo en bajos costoscostos muy inferiores a la competencia
Diferenciación de productoscrear algo que se perciba como único en el mercado
Segmentación de mercadosir hacia grupo particular de compradores
( ME Porter)
MODELOS DE CG
pasado y presente
Modelos financiero contableModelos estratégicos de CGModelos de Cuadro de Mando Integral
Modelos financ-contables
Primera mitad del Siglo XXbase en herramientas contablesdesarrollo de la contabilidad
administrativabase conceptual en control interno
Modelos estratégicos de CG
Segunda mitad del Siglo XXCorriente americana (R.Anthony)Corriente europea (JM Amat)
vinculan visión, misión, estrategia y gestión incorporan indicadores no financieros incorporan benchmarking Enfatizan función de RRHH
Concepto de Control
Reducidocomparar resultado obtenido con
esperado
AmplioOrientación del comportamiento
hacia los objetivos de la organización
Sistema de CG
Objetivosayudar al logro de metas y objetivos E
Herramientaslas mismas de la gestión(financieras y no financieras)
Cuadro de Mando Integral
Principales exponentes
Kaplan y Norton (USA)Olve, Roy y Weter (Suecia)JMª Amat (España)
Cuadro de Mando
Equivale a la cabina de un avión, donde pilotos entrenados, conducen el
avión en su carreteo por la pista, elevación, vuelo, bajada y aterrizaje, sin falla alguna,
mediante el uso de una serie de instrumentos e indicadores en el panel de
conducción
Analogía de Kaplan y Norton
Cuadro de Mando I
Impulsado por la dirección superior y compromiso de toda la organización:
toma la visión y estrategia de la Ela convierte en objetivos corporativosidentifica actividades críticasespecifica inductores de seguimientocompleta con indicadores de
medición
Cuadro de mando
herramienta de gestión y control de gestión
debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, no como un sistema de control
transforma la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
Kaplan y Norton
Estructura del CMI
FINANZAS
CLIENTES V-M PROCESOS estrategia
INTERNOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
Perspectivas del CMI
FinanzasCómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
ClientesCómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
Procesos internosEn qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas
Formación y crecimientoCómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión
Articulación
Estrategia
Objetivos
Actividadescriticas
Inductores
Indicadores
visión
misión
por áreas
por áreas
sistemas
base datos
Organizacióny gestión
Plan
Articulación
HOLDING FILIAL AREA
Visión
Misión
ESTRATEGIA
objetivos
inductores
indicadores
Perspectivas del CMI
Finanzas Objetivos Act Crítica Inductores IndicadorCómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
ClientesCómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
Procesos internosEn qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Formación y crecimientoCómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
Herramientas de CG
Recursos HumanosBenchmarkingCadena de valorCuadro de mandootras: a) ruta crítica, Pert, Cgantt b) calidad total,
reingeniería, mejoramiento continuo
c) just in time
PresupuestoContabilidadCostosEstados financierosAnálisis financieroRatiosControl InternoAuditorias
Cadena de valor
Conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros
N 1 2 3 4 5 6 S
PROCESOS PROCESOS PROCESOSINNOVACIÓN OPERATIVOS VENTAS
1. Identificación de mercado 3. Elaboración productos 5. Venta al cliente 2. Creación del producto 4. Producto terminado 6. Servicio de postventa
Kaplan y Norton
Cadena de valor (GOREs)
Conjunto único de procesos para contribuir al buen gbno de regiones y satisfacción de usuarios
de políticas y programas públicos
N 1 2 3 4 5 6 SPROCESOS PROCESOS PROCESOSINNOVACIÓN OPERATIVOS VENTAS
1. Identificar necesidades 3. Recomendar proyectos 5. Ejecución oportuna 2. Creación de programas 4. Asignar financiamiento 6. Monitoreo y CG
Kaplan y Norton
Indicadores
perspectiva indicadores
Financiera1. Rentabilidad de la inversión (%)2. Liquidez general (factor)3. EVA (%)
Del cliente/usuario4. Número de clientes (cifra)5. Cuota de mercado (%)6. Cliente perdidos (%)
Del proceso7. Tiempo de procesos (días)8. Tiempo de entrega (días, horas)9. Rotación de inventarios (factor)
Crecimiento10. Gastos en I y D (UM)11. Nuevas patentes (cifras)12. Sugerencias de empleados (cifra)
Recursos humanos13. Rotación de empleados claves (%)14. Indice clima laboral (factor)15. Ausentismo medio (cifra o %)
Estrategia de RRHH
DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA
Estrategia de RRHH
metas corporativas clima laboral
objetivos obj personales empresariales y
profesionales
DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA
Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones
Gestión de personal en UO
Trabajador y jefatura acuerdan objetivos individuales y miden logros
Trabajo en equipo liderazgo participativo polifuncionalidad servicio el cliente aplicación del PTT soluciones en la base
Herramientas para gestión
Sistema de comunicaciones e integraciónPrograma de capacitación y desarrolloPrograma de sugerencias y creatividadPrograma de prevención y control de
pérdidasPrograma de seguridad y comités paritariosSistema de evaluación del desempeñoPrograma de formación de ejecutivos y
cuadro de reemplazos
Sistema de compensaciones
Remuneración fija y variableParticipación en utilidadesCambios en remuneraciones por méritoCumplimiento irrestricto de convenios
colectivosBeneficios al trabajador y grupo familiarRevisiones periódicas de mercado
Participación en propiedad de la E
Centro de la Estrategia
metas corporativas clima laboral
objetivos obj personales empresariales y
profesionales
DESEMPEÑO LABORAL DE
EXCELENCIA
Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones
Estrategia de RRHH
metas corporativas clima laboral
objetivos obj personales empresariales y
profesionales
DESEMPEÑO capacitación LABORAL DE
EXCELENCIA
Gestión de Herramientas Sistema de
personal en UO para gestión compensaciones
Estrategia de RRHH
metas corporativas clima laboral
objetivos obj personales empresariales y
profesionales
DESEMPEÑO capacitación LABORAL DE participación
EXCELENCIA
Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones
Construcción de CMI
1. Apoyo 2. Definir
Dir superior Objetivos
4. Los 3. Designar
Participantes el líder
CMI
Proceso de construcción
Proceso de Construcción
4 Etapas Definir la arquitectura
Consensuar los Objetivos estratégicos del CMI
Seleccionar y diseñar indicadores
Construcción del plan de implantación
10 Tareas
Las Tareas
Tarea 1: Seleccionar la Unidad adecuada
Tarea 2 : Identificar las vinculaciones entre la E y la UEN
Tarea 3: Realizar primera ronda entrevistas
Tarea 4: Sesión de síntesis
Tarea 5: Taller ejecutivo: primera ronda
Las tareas
Tarea 6: Revisiones de subgrupos
Tarea 7: Taller ejecutivo: segunda ronda
Tarea 8: Desarrollo de plan implantación
Tarea 9: Taller ejecutivo: tercera ronda
Tarea 10: Finalizar el plan de implementación
Cronograma de implantación
SemanasTareas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11
12
13
14
15
Arquitectura del programa e indicadores1 Seleccionar la unidad de la organización2 Identificar los vínculos corporativos con la UEN
Definir los objetivos estratégicos3 Primera ronda de entrevistas4 Sesión de síntesis5 Taller ejecutivo: primera ronda
Seleccionar los indicadores estratégicos6. Reuniones de subgrupos7. Taller ejecutivo:segunda ronda
Construir el Plan de Implantación8. Desarrollar el plan de implantación9. Taller ejecutivo: primera ronda10.Finalizar el plan de implantación
CMI
Ejemplos de
Mapas Estratégicos
Mapa genérico
Mapa municipal (agua potable)
CMI
Ejemplos de objetivos
Objetivos en CMI
Perspectiva Objetivo
Financiera •Incrementar las utilidades•Aumentar de ventas•Incorporar de nuevos productos
Clientes •Fidelizar al cliente•Bajar el precio unitario
Procesos internos
•Crear nuevas oportunidades de mercado•Mejorar gestión de ventas•Producir a bajo costo
Aprendizaje y crecimiento
•Mejorar los sistemas de información y comunicación internos•Incrementar capacitación del personal
Objetivos e indicadores CMI
Perspectiva Objetivo Indicadores
Financiera •Incrementar las utilidades•Aumentar ventas•Incorporar nuevos productos
% sobre año anterior% sobre año anteriorNº nuevos productos
Clientes •Fidelizar al cliente•Bajar el precio unitario
Satisfacción del cliente% menos que anterior
Procesos internos
•Crear nuevas oportunidades de mercado•Mejorar gestión de ventas•Producir a bajo costo
Programa publicidadVendedores entrenadosReducir costos producc
Aprendizaje y crecimiento
•Mejorar los sistemas de información y comunicación internos•Incrementar capacitación del personal
Empleados con PC
Empleados capacitados
Operacionaliz de objetivos
Objetivo Indicador Periodo Meta Ejecutado
Mejorar el estado de caminos vecinales
Km de caminos con mantenimiento
2005 800 KmMonto desviación880 km +10 %
Mejorar la calidad de la educación
% de alumnos graduados
2005 70 % 61,6 % - 12 %
Incrementar cobertura de salud
% de la población con acceso
3º trimestre 2005 75 % 75 0
Reducir homicidios
Nº de homicidios por cada 100 mil habit
2º semestre 2005 20 homicidios 25 homic + 25
Organización Municipiopor materias estratégicas
MUNICIPIO
DIVISION
GTI SIC GIR
•Fortalecimiento
•PMG-GTI
•Acuerdos marcos
•Convenios locales
•Ciencia y tnlogía
•Gestión de Ppto
•Sistemas inform con uso de TIC
•Normas y procedim
•ARI- PROPIR
•Programa PER
•Programa 1281
•Programa turismo
•Programa PIR
•Programa PMB
Objetivos Estratégicos
Programa PER
Perspectiva de laComunidad
Perspectiva de laInversión
Perspectiva deProcesos
Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento
Solucionar carencias eléctricas rurales
Alcanzar meta presidencial del 90 % de
electrif rural
Subsidiar la inversión
Focalizaar subsidio
Promover ejecución de inversión
Fortalecer UTERen uso de ER
Evaluar clientes fuera de cobertura
Revisar y adecuar legislación e instituciones
sector eléctrico
Fortalecer para replicar comité interministerial
Educar a UTERen uso de ER
Organización y mapa estratégicos
Objetivos estratégicos Programa PER
Perspectiva de laComunidad
Perspectiva de laInversión
Perspectiva deProcesos
Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento
MUNICIPIO
DIVISION
GTI SIC GIR
•Fortalecimiento
•PMG-GTI
•Acuerdos marcos
•Convenios locales
•Ciencia y tnlogía
•Gestión de Ppto
•Sistemas inform con uso de TIC
•Normas y procedim
•ARI- PROPIR
•Programa PER
•Programa 1281
•Programa turismo
•Programa PIR
•Programa PMB
Solucionar carencias eléctricas rurales
Alcanzar meta presidencial del 90 % de
electrif rural
Subsidiar inversión
focalizar subsidio
promover ejecución de inversión
Fortalecer UTERen uso de ER
Evaluar clientes fuera de cobertura
Revisar y adecuar legislación e instituciones
sector eléctrico
Fortalecer para replicar comité interministerial
Educar a UTERen uso de ER
Objetivos e indicadores CMI
Perspectiva Objetivo Indicadores
Financiera • Alcanzar Meta Presidencial•Solucionar carencias eléctricas rurales
Clientes •Focalizar subsidio•Subsidiar la inversión•Ejecutar inversión
Procesos internos
•Fortalecer UTER•Evaluar dientes fuera de cobertura•Adecuar legislación e instituciones
Aprendizaje y crecimiento
•Educar a UTER en ER•Fortalecer comité interministerial
Factores de Éxito/Fracaso
1. Falta de compromiso de la dirección superior
2. Pocos empleados implicados
3. Mantener el CMI en la cima
4. Proceso de desarrollo demasiado largo
5. CMI como un proyecto de medida único
6. Contratar consultores sin experiencia
7. Introducir el CMI sólo para incentivos económicos
Preguntas frecuentes
1. ¿Puede aplicarse el CMI a PYMES o nuevas empresas?
2. ¿Cómo puedo conseguir apoyo para un CMI?
3. ¿Se puede aplicar el CMI a E con sindicato?
4. ¿Debo tener una estrategia antes de crear el CMI?
5. ¿Podemos compartir toda la información del CMI con empleados e inversionistas?
6. ¿Cuántos indicadores debería tener el CMI?
7. ¿Por qué necesitamos un CMI?
Para no olvidar
CMI: sistema de gestión y control de gestión, Impulsado por la dirección superior, compromiso de toda la organización
toma la visión y estrategia de la Ela convierte en objetivos corporativosidentifica actividades críticasespecifica inductores de seguimiento
completa con indicadores de medición
CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard
ProfesorGabriel Torres Salazar