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PROYECTO

MÉTRICAS EN UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN

Eladio Portela Vázquez

Índice Introducción ............................................................................................... 3 1. Una introducción diferente al Marketing relacional ................... 4

1.1. Una introducción diferente al Marketing relacional ........................ 4 1.2. Algunas conclusiones ......................................................................... 12

2. Breves fundamentos de Marketing Relacional .............................. 14

2.1. Algunos datos actuales ...................................................................... 14 2.2. Programas de marketing relacional: algo más que una tarjeta de fidelización ............................................................................... 16

3. Principales métricas de Marketing relacional ............................... 19

3.1. Tipos de métricas comerciales ........................................................... 19 3.2. Principales métricas empleadas en Marketing relacional ............... 20

Bibliografía ................................................................................................. 31

3

MÉTRICAS EN UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN @ ICEMD ONLINE www.icemd.com

Introducción El presente documento expone los principales indicadores de marketing que se pueden usar en un programa de fidelización, y más concretamente, a través de una tarjeta de fidelización. En el primer capitulo, se presenta una introducción al marketing relacional, que no busca repetir los tópicos manidos de esta filosofía sino que lo aborda a través de algunas de los dichos más y máximas más conocidas del sector. En el capítulo dos, se introduce los diferentes tipos de métricas según su objetivo y algunos datos sobre el panorama actual de las tarjetas de fidelización. En el último capítulo, se exponen los principales indicadores de un programa. Por último la bibliografía, con las fuentes on y off line.

4 MÉTRICAS EN UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN @ ICEMD ONLINE www.icemd.com

1. Una introducción diferente al Marketing relacional 1.1. UNA INTRODUCCIÓN DIFERENTE AL MARKETING RELACIONAL. El verdadero negocio de toda empresa no es tanto hacer clientes como saber mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Y para ello, resulta fundamental mantener viva la relación entre clientes y marcas. Este proceso, al que desde los departamentos de marketing, se le ha llamado fidelización, se ha convertido en los últimos años en uno de los principales campos de batalla de todo departamento de marketing o agencia de publicidad. No se puede reducir a factores externos, como la actual situación económica, el motivo último de este auge por la fidelización de los clientes, ya que sin duda, estamos hablando de un concepto con tanta edad como el propio comercio, que ha visto incrementada su importancia en los últimos años. De hecho, si acudimos a la literatura de management actual, raro será el ejemplar que en sus primeros capítulos no tenga referencias conceptúales hacia este nuevo escenario. Dichas referencias suelen ir sintetizadas en ratios e indicadores propios del nuevo escenario, con los que el autor pretende representar el escenario último en el que se desarrolla el marketing actual. Sin embargo, el hecho de que algunos de estos indicadores, junto con el auge por la literatura sobre fidelización, se usen de manera sistemática cada vez que se habla de marketing relacional, han determinado que se conviertan prácticamente en refranes populares para los profesionales del área de marketing. Algunos de ellos, se muestran a continuación y nos ayudarán a introducir el entorno en el que nace, se desarrolla y vive actualmente el marketing relacional como filosofía, y especialmente el tema del que trata este proyecto, las métricas en el marketing relacional. Porqué las métricas en el área de marketing, son parámetros que nos darán una visión clara sobre el comportamiento comercial de la compañía. Su misión fundamental es crear elementos de gestión y control sobre toda la actividad de marketing de la compañía, de tal manera que los gestores de la compañía puedan a través de ellas, conocer la marcha de la misma y los posibles riesgos a los que se someten. Sin embargo, cada empresa, debe seleccionar sus métricas comerciales y definir sus KPI´s de negocio. Las generalizaciones no valen, de ahí que resulte curioso que en los últimos años se hayan extendido una serie de sentencias populares sobre el marketing, cuya carga conceptual nos


ayudará a entender la importancia de las métricas en el marketing relacional. Estos son algunos casos representativos:

Tan utilizada y de tantas maneras diferentes, que en Google se pueden localizar sólo en castellano 86.000 referencias. Tal vez por lo visionaria que fue, sobre todo si se enmarca en el contexto en el que se nació: en Sant Louis (USA), en el año 1885, cuando apenas existía la publicidad como hoy se conoce. En cualquier caso, sí evidencia y adelanta una preocupación todavía hoy patente, y es que el cliente es, en muchos casos, anónimo. Hoy en día, más de 100 años después, y en plena sociedad del conocimiento aún se pueden escuchar frases tales como la suya. Como lo advierten en CRM: tres estrategias de éxito (IESE, 2005), cuando recuerdan el caso de una marca cuyo problemática pasaba por «el año pasado, nuestra aerolínea transportó x millones de pasajeros», sin tener en cuenta que muchos de esos anónimos “pasajeros” eran con mucha frecuencia las mismas personas y clientes. Ahora muchas marcas con estrategias de marketing relacional integradas y que no tienen con sus clientes una relación de anonimato como la citada compañía aérea utilizan diferentes métricas para cuantificar a sus clientes basándose en criterios como recurrencia, actividad o valor.

En este caso, lo que es anónimo no es el cliente sino la frase, que busca representar el ratio de cuánto cuesta captar a un cliente y sin embargo, lo barato o menos caro que es fidelizarlo. El número de clientes potenciales cada vez es más limitado, especialmente en algunos mercados caracterizados por la hipermadurez, como por ejemplo,

Sentencia 1: John Wanamaker: “Sé que la mitad de publicidad se desperdicia, pero no sé qué mitad es…”.

Sentencia 2: “Cuesta 10 veces más adquirir un nuevo cliente que conservar uno actual”1.


los todoterrenos o los móviles. En otros aún es más complicado, es el caso de un segmento tan específico como el del cognac, que debido a criterios demográficos y culturales, reduce su cartera de clientes cada año. Estos casos son cada vez más comunes, algo que añadido a que los productos son cada vez más parecidos y menos diferenciados, más el hecho de que el número ofertantes es mayor que el demandantes, dificulta la captación de nuevos clientes y aumenta la importancia de mantener a los clientes actuales, y traslada la diferenciación entre las distintas empresas hacia el servicio que acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente. Todo ello se integra dentro de la propuesta integral de fidelización como la customer experience. Volviendo al significado de la frase, no sólo nos adelanta conceptos como churn o ROI, sino que parte de premisas fundamentales:

- Es más probable que un cliente que acaba de comprar un determinado producto o en una determinada enseña esté más abierto a repetir, que aquellos que nunca lo han hecho.

- A media que la relación entre marca y cliente va progresando

en el tiempo, los costes iniciales se van amortizando, completándose con nuevas relaciones (postventa, upselling, crosselling,…) y por tanto, la relación creciendo en rentabilidad.

- El programa de fidelización se convierte en muchos casos en la

cara de la marca ante el cliente o cliente potencial. De esta manera, lo posiciona más que como una gestión de clientes, como la herramienta comercial que traslada la imagen y satisfacción de la marca directamente al cliente a través de puntos de contacto y momentos de la verdad.

Una frase que nos acerca a los conceptos de influencia y prescripción, pero cuyas cifras responden sin embargo a la era pre internet y especialmente pre redes sociales, de ahí que su evolución no solamente sea ahora materia de estudio, sino que bajo sus fundamentos están desarrollándose conceptos como buzz marketing o social media marketing.

Sentencia 3: Un cliente satisfecho lo dice una media de 5 veces. Un cliente insatisfecho lo dice una media de 12 veces1.


Cabe destacar no obstante, que no es tan sencillo de interpretar la relación que pretende describir bajo la mecánica causa-efecto, ni definir la trazabilidad de este comportamiento. Es decir, el grado de satisfacción no es siempre sinónimo de fidelidad comercial ni de comunicación interpersonal, como cita en Jack Trout en Diferenciarse o morir1:

• Más del 40% de los consumidores que manifestaron estar satisfechos con su proveedor lo cambiaron en el proceso de recompra.

• El 89% de los propietarios de un coche de un fabricante determinado

dijeron que estaban muy satisfechos y el 67% dijeron que tenían el propósito de comprar otro coche del mismo fabricante. Pero finalmente, menos del 20% lo hizo.

A esto se debe añadir una nueva condición: la del consumidor como contribuidor y distribuidor de información. Si el marketing relacional pregonaba en sus fundamentos que el marketing transaccional terminaba con la venta, y el relacional comenzaba en ese mismo instante. Ahora, es Internet, quien ha dotado al consumidor de proseguir tanto como quiera la relación con las marcas. Y es que en los últimos años, el consumidor medio ha pasado de participar en el proceso de compra desde un rol de conocimiento pasivo ( la compra consistía en obtener respuestas de un bajo grado de exigencia), a participar desde un alto nivel de exigencia, motivado por la exacta información que proporciona Internet. Si antes, nos presentábamos en el punto de venta sin apenas información, con la intención de recibir asesoramiento, ahora acudimos sabiendo casi tanto como el comercial, elevando nuestro nivel de exigencia y surgiendo así dos nuevo debates bajo el eje causa-efecto:

• Si antes el debate lo centraba la relación satisfacción versus fidelidad, ahora también se traslada a el nivel de conocimiento del consumidor versus su repercusión en la experiencia de compra y abre el debate sobre el nivel de formación de los empleados y su importancia para una buena experiencia integral.

• Si el proceso de búsqueda, conocimiento y comparación del producto

comienzan en la red, cuando antes se hacían en el punto de venta, no sólo conviene hablar de una integración vertical del proceso, sino también de una nueva relación causa-efecto, que combina dos canales

1 Diferenciarse o morir, Jack Trout, 2005, p.30.


diferentes –on y off- para un mismo proceso de compra, y un mismo objetivo: que el canal on line te conduzca a la compra ( o la visita al punto de venta), donde el equipo comercial tiene la misión de culminar la última etapa del proceso, la de reafirmarse en la compra del producto /servicio del que se ha informado on line.

Si bien es cierto, que este fenómeno es permeable a cada sector, cada vez Internet influye más en el proceso de compra y se cifra en un 90%, el porcentaje de clientes potenciales del sector seguros que comienzan el proceso de compra en Internet2.

Pertenecerían a este apartado indicadores como el Net Promote Score3 o el grado de prescripción de nuestros clientes. No obstante, si se profundiza en el impacto de la alta formación del cliente en su interacción con el empleado, nos acercamos a una de las premisas sobre las que se fundamentó en su día el concepto de gestión centralizada de clientes o CRM: ni el cliente ni el empleado tienen memoria. En sendos casos tenían memoria antes, cuando el modelo de consumo se ubicaba en pequeños barrios, y el comerciante tenía un baja rotación de clientes, pero muy cualificados. Sabían el nombre de sus clientes, el de sus hijos, los gustos de la familia y los productos que les debía reservar cada día. Incluso lo que ahora las grandes enseñas pregonan, la financiación, era una simple lista, posiblemente escrita a bolígrafo, donde los consumidores apuntaban los productos que tenían pendientes por pagar con un 0% de intereses. Y también por supuesto, había frenos para la captación, y no se “daba el beneficio de la financiación” a todo el mundo, porque se prefería renunciar a los clientes C o de bajo valor, aunque luego lo contaran.

Imagen 1: Tienda minorista donde no se “fía”.

2 http://www.inese.es, “El 90% de los usuarios emplean Internet para comparar los precios de los seguros de coches”, 2010. 3 “La pregunta decisiva”, Frederick F. Reichheld, 2006.


Ahora ese modelo no sobreviviría más de un día, porque el formato de tienda tradicional ha dado paso a nuevos formatos minoristas en los que el volumen de clientes es exponencialmente mayor, y ninguna memoria humana es apta por almacenar tanta información. Y aunque así fuera, tampoco es lo suficientemente brillante, para cruzar más de 3 variables comerciales sobre la marcha, e indicar el mensaje concreto que consiga un upgrade o crosselling, o igualmente identificar si es un cliente de frecuencia, conveniencia o valor.

Gráfico 1: Captación y fidelización en un proceso de marketing relacional en el mercado inmobiliario.

Además, al componente memoria para almacenar información sobre los clientes y optimizarla, el equipo comercial debe añadir memoria para procesar todas las características de las televisiones que vende, o de los coches, o saber contestar qué producto sale ganando en una comparación entre el producto X e Y. Porque pongámonos en situación e imaginémonos en el papel de un empleado de un concesionario de Renault que recibe durante todo el día a clientes que llegan tras haberse empapado información actualizada y de todo tipo sobre el producto de interés. Incluso saben el precio del mismo coche en bajos concesionarios, por lo que el poder de negociación está en muchos casos de la mano del cliente. Siguiendo con estos clientes, no sólo preguntan por la información que el dependiente debe saber, en este caso la potencia de el Renault Megane, sino también, por los modelos de la competencia, los futuros movimientos de la marca, los futuros modelos, la emisión de CO2 o las promociones vigentes a aplicar.


Esto que ya de por sí exige un gran conocimiento, se completa con una alta rotación de empleados, que hace muy complicado la posibilidad de comercializar nada hoy en día si una memoria automatizada que centralice la información de la compañía y la explote en su beneficio (CRM). Por supuesto, la introducción de una estrategia CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisión y potencialidad las ofertas y el trato recibido, pero este enfoque se está actualizando hoy en día hacia lo que se ha dado en llamar Social CRM (SCRM), por su integración en la sociedad del conocimiento.

Sin embargo, esto no es siempre así. Los clientes además de permanecer con nosotros, deben hacerlo en un estado activo y valioso. Y precisamente por eso, la empresa debe definir qué 5% debe permanecer con la marca, porque en caso contrario, la frase podría invertir su significado para expresar que “una empresa podría mejorar sus beneficios, sólo con la migración de un 5% de sus peores clientes”. Este razonamiento sin embargo ha sido materia de debate en los últimos años, y se encuentras posturas enfrentadas al respecto, desde quienes proclaman que es positivo dejar escapar un cliente de poco valor a la competencia, hasta quienes consideran que esa citación es negativa porque bajo el mal comportamiento comercial de un cliente se puede esconder un alto potencial de prescripción, y que por tanto, su marcha no suponga una perdida a nivel individual, pero sí a nivel colectivo.

Ahora ya no sucede esto. Y no sólo porque por cada cliente haya múltiples productores o marcas, que evidencian la fórmula de los mercados en madurez (mayor oferta que demanda). También porque los mercados viven un momento de segmentación que en muchos mercado va a más y supone una hiperfragmentación de los

Sentencia 4: “Las empresas podrían mejorar sus beneficios al menos un 25%, reduciendo sólo en un 5% la migración de sus clientes”1.

Sentencia 5: Si perdemos a algún cliente, en el mercado encontraremos abundantes clientes potenciales a los que será fácil captar.


consumidores y una oportunidad para los lideres del mercado establezcan mayores barreras a nuevos competidores. Esto motivó que con el tiempo los segmentos se convirtieran en nichos maduros y su marketing de masivo a one to one. Pero los micromercados con estas características reducen las posibilidades de éxito de los nuevos productos, así como la dificultad para ingresar nuevos clientes y por tanto la necesidad de retener a los actuales.

La teoría de Wilfredo Pareto proclamaba que la sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco», surgiendo así dos grupos proporciones 80-20, de tal manera que el grupo minoritario, formado por un 20% de población, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de población, el 20% de ese mismo algo4. Esta teoría ha sido aplicada constantemente a los mercados y también al marketing relacional, bajo la interpretación de que el 80% de las ventas totales provienen del 20% de los clientes. Sin embargo, sin dejar de ser muy cierta su aplicación al marketing, la aparición de la teoría de colas aplicada al e-commerce y el marketing on line la contradice en cierta manera, desde que Chris Anderson5, creador de la revista Wired la aplicó al marketing on line en 2004 para definir negocios como Amazom o I-Tunes. La Teoría de Colas nace de la mano de Agner Kraup Erlang (Dinamarca, 1878 - 1929) en 1909, bajo la idea de analizar la congestión de tráfico telefónico y estimar así la demanda de servicios en el sistema telefónico de Copenhague. Y lo que demuestra en el entorno on line, es que incluso las conversaciones (o productos) más marginales tienen audiencia ( o ventas) que sumándolas entre sí pueden suponer más que las de las conversaciones estrella (o productos más relevantes), por lo que al final el 20% de las ventas serían más rentables que el 80% restante, que pertenece sólo a unos pocos. Ya que mientras que para los productos más marginales los costes son más baratos, para los productos estrella son muy superiores.

4 Wikipedia. 5 The Long Tail, Chris Anderson, 2008.

Sentencia 6: La Ley de Pareto y el 20/80.


Este razonamiento se ha extrapolado en los últimos años a las estrategias de SEM, ya que las palabras con menos demanda son las que menos pujas reciben, y por tanto, las más baratas. Pero sin embargo, los productos estrella son los más caros para captar clientes. Imaginemos por poner un ejemplo, lo caro que sería en este momento pujar en enlaces patrocinados por las palabras “Vacaciones baratas”, pero lo barato que sería “viaje Bariloche” (zona de veraniego de Argentina). La suma de este segundo ejemplo, con sus respectivas variables geográficas, nos daría más beneficios que el total de ingresos por las palabras más demandadas. 1.2. ALGUNAS CONCLUSIONES. Son todas ellas sentencias que los lectores habrán reconocido de anteriores lecturas y acertadas y que sin duda colaboran en gran medida a definir la esencia del mercado actual, pero conviene matizarlas:

1. Si bien conceptualmente se pueden generalizar, incluso hasta despersonalizarlas y convertirlas en refranes populares del sector, cada sector es diferente y merecen puntualizaciones, ya que no es lo mismo fidelizar y/o captar para el sector inmobiliario que para el automovilístico, como tampoco lo es captar para un marca como Apple que para una como Vodafone.

En este sentido, recordar el indicador de Gummerson, Return on relationship, entendido como la estimación subjetiva y previa al inicio de un programa de fidelización, para medir la viabilidad y rentabilidad potencial de desarrollar un programa de marketing relacional6.

Dicho indicador y uno de los más relevantes en un programa de marketing relacional, y posiblemente uno de los más infravalorados, no dice más que cada sector y producto, son diferentes y que por tanto no se puede esperar lo mismo de un proceso de fidelización por parte de una inmobiliaria, que por parte de un vehículo turismo. Si en el primero el objetivo máximo de fidelización sería la prescripción a amigos y familiares (bajo índice de Gummerson), en el segundo sería la recompra pasado el pertinente periodo de uso (alto índice de Gummerson)

2. Porque no se puede generalizar indicadores que lo que buscan es

acotar y sintetizar un aspecto comercial, y trasladarlos directamente al resto de mercados son sus peculiaridades sectoriales y sus modelos de negocio.

6 Lluís G. Renart Cava, Tres casos de CRM de éxito, IESE, 2005.


Por estos motivos, cada marca debe tener sus propias métricas de marketing, en función de sus criterios estratégicos y sus respectivos modelos de negocio.

En los próximos capítulos se exponen algunas de las más relevantes o las más usadas en los programas de fidelización.


2. Breves fundamentos de Marketing Relacional 2.1. ALGUNOS DATOS ACTUALES. En la actualidad, las estrategias de marketing relacional son una constante en el mercado español e internacional, debido en gran parte a la situación de los mercados y al desarrollo y abaratamiento de las tecnologías de la información. Y fruto de estos esfuerzos se han generalizado términos y citas como las mencionadas en el capitulo anterior. Como señala Blanca García7, se puede afirmar que todas las industrias de gran consumo coinciden hoy en día en lo mismo:

Los sistemas clásicos o masivos de marketing están mostrando sus límites. Revitalizar el marketing pasa, en mayor o menor medida según los sectores implicados, por reconquistar al consumidor final, dándole un tratamiento individualizado y, en definitiva, fidelizándolo.

Pero fidelizar es incrementar, consolidar, rentabilizar la cuota de mercado, pero también prescribir y repetir, siempre partiendo de premisas fundamentales como:

• Un buen producto y una buena experiencia de compra no son suficientes para conseguir la lealtad del cliente.

• Los clientes son infieles por naturaleza, y se debe trabajar muy bien

desde la relación entre marca y consumidor para que este renuncie a su esencia.

• Los clientes saben, comparan y llegan instruídos al punto de venta.

Conocen sus posibilidades e intuyen el valor potencial que representan para la marca. Y si algo incrementa la exigencia, es el conocimiento.

Por todo ello, las empresas implantan estrategias para gestionar la lealtad de los clientes enmarcadas dentro del marketing de relaciones, y bajo esta filosofía, la herramienta comercial y motor de conocimiento más empleado son las tarjetas de fidelización.

7 “Los programas de fidelización de tiendas detallistas: un estudio de su eficacia” , (2009)


Según el Loyalty Monitor los programas de fidelización tienen en España un conocimiento espontáneo de 50% y sugerido del 90%, por lo que su introducción en el mercado se puede considerar exitosa. Respecto a otros países, España está por debajo de los niveles de penetración media, tanto europea como especialmente americana, a pesar de que:

• En los últimos años se ha incrementado su uso y muchas empresas de diversos sectores lo han implementado, como estaciones de servicio, category killers, bancos o supermercados.

A destacar por número la tarjeta de El Corte Inglés con más de 5.500.000 titulares o la tarjeta joven del mismo centro, Doblecero, con más de 7 millones de tarjetas distribuidas.

• La percepción entre los consumidores es que existen demasiadas tarjetas, sin embargo sólo el 58% de la población en España tiene una tarjeta de Fidelización con una media de 2,2 tarjetas por cliente, por debajo de USA 3,32 y Reino Unido con 2,71.

En los últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado (véase gráfico 2). Un ejemplo lo constituye un supermercado, que puede relacionarse con su tienda habitual en el punto de venta, en Internet, llamando al servicio de atención telefónica, redes sociales o mediante móvil.

Gráfico 2: Puntos de contacto entre una marca y redes sociales8.

8 Flickr, David Armano.


La estructura multicanal de esta comunicación precisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM es la herramienta idónea para ello, ya que permite acceder a toda la información en función de diferentes niveles de permisos de cada empleado. Las distintas personas que atienden a un cliente en los diferentes canales de contacto deben poder acceder con facilidad a toda la información. En el caso del supermercado, deben conocer a su cliente, sus hábitos, su cesta tipo, si usa la cajá rápido o si compra por Internet y su grado de satisfacción con nuestra marca. Todo ello dinamizado y actualizado a través de cada una de sus visitas y a lo largo del ciclo de vida del cliente, que sin duda no siempre es regular. El conocimiento de los clientes aporta valiosa información a las direcciones de ventas y marketing: pueden conocer el ratio de pérdida de clientes, las causas por las que abandonan a la empresa, su nivel de satisfacción y fidelización, los motivos por los que se sienten más o menos satisfechos o los servicios y productos que más consumen y utilizan. Con esa información, la planificación de las campañas comerciales se ajusta mejor a la realidad, el target está más definido y, por tanto, hay más posibilidades de éxito. Para que la interpretación de dicha información pueda ser analizada se definen una serie de parámetros que ayudan a los responsables del programa a conocer la situación real del programa, su tendencia y un diagnóstico actualizado sobre el que definir acciones correctoras o de mejora. Estos parámetros o métricas de marketing difieren según su objetivo pero también según el sector al que respondan, al modelo de negocio de la empresa e incluso a la propia interpretación de cada compañía. 2.2. PROGRAMAS DE MARKETING RELACIONAL: ALGO MÁS QUE UNA

TARJETA DE FIDELIZACIÓN. En los últimos años, un gran número de empresas ha tratado de retener a sus clientes mediante las llamadas “tarjetas de fidelización”, que premian a los clientes leales de la empresa con descuentos y puntos intercambiables por regalos en función del número y frecuencia de compras realizadas con la tarjeta. Para muchas de estas empresas, poner en marcha una tarjeta de fidelización ha sido la forma práctica de implantar una filosofía de marketing relacional.


Sin embargo, los pobres resultados cosechados por algunos de estos programas han demostrado que la fidelización de clientes debe ir más allá para ser efectiva. Y una tarjeta de fidelización, por lo general, no basta. Hay que ir más lejos, tratando de sacar el máximo partido de las tecnologías existentes y, en particular, del CRM. Gracias a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación es posible mantener relaciones personalizadas de forma masiva, permanente y geográficamente dispersa. Las empresas pueden mantener un nivel de comunicación multicanal con el cliente que les permite conocer sus preferencias y adaptarse a ellas. Además, el enfoque relacional suele constituir una buena estrategia de diferenciación, ya que el trato al cliente es difícilmente imitable por la competencia, especialmente cuando los atributos emocionales tienen tanta o más importancia que los racionales. Diferenciación cada vez más relevante, ya que en los últimos años las estrategias de marketing relacional deben luchar contra el éxito de todo nuevo paradigma: y es que todas las marcas se han acogido a él, y en este momento hay más oferta de programas de fidelización que demanda. En países en los que esta tendencia está más extendida, como Estados Unidos o Reino Unido, la media de tarjetas de fidelización está en 5 tarjetas por consumidor. En España, el Royalty Monitor de 2004 las cifraba en 2, si bien en los últimos años la tendencia ha sido creciente, ante el peligro que veían las marcas de ver huir a sus clientes. Pero en otros casos el objetivo de un programa de fidelización es otro. En cualquier caso, para conocer, valorar y controlar a partir de las métricas de marketing, se hace necesario el establecimiento de unos objetivos y metas cuyo logro determinará el éxito o fracaso de la gestión. Estas metas suelen centrarse normalmente en las siguientes áreas9:

• Captación de clientes

• Valor del cliente

• Satisfacción del consumidor.

• Fidelización y retención de clientes.

9 Métricas de marketing, Alejandro Domínguez Doncel, ESIC (2007)


• Posicionamiento de mercado.

• Beneficio y rentabilidad. Una vez definidos, se debe establecer la manera y unidad de medida que permita concretar su cumplimiento para conseguir de esta manera:

• Evaluar el éxito obtenido con la gestión, aplicando en su caso la retribución o el sistema de recompensas predefinido.

• Superar la tradicional discrepancia entre las áreas financiera y comercia, sin duda uno de los punto más sensibles en cualquier programa de fidelización.


3. Principales métricas empleadas en Marketing 3.1. TIPOS DE MÉTRICAS COMERCIALES. Una métrica es un cálculo entre magnitudes que tienen algún tipo de relación, de ahí que se puedan comparar. Podemos diferenciar los siguientes tipos de métricas10:

• Métricas históricas:

Son métricas de periodos anteriores de un marca o empresa, que permite analizar tendencias y evoluciones.

• Métricas presupuestadas:

Corresponder a periodos determinados. Para cada año se estiman métricas objetivo que se deben cumplir.

• Métricas sectoriales:

Permiten comprobar si las acciones de marketing de las empresa están funcionando y comportándose de manera similar al de sus competidores sectoriales.

• Métricas de competidores:

Suelen ser más teóricos que reales, por la dificultad de acceder a información de la competencia. Un ejemplo podría ser el comparar el ticket medio de nuestra marca con el que nuestro mayor competidor.

Respecto a el objetivo de estudio de las métricas, podemos agrupar su materia de análisis en tres grandes grupos:

• Productividad o Rentabilidad.

Son métricas que buscan conocer el rendimiento de nuestra inversión comercial. Pertenecerían a esta categoría aquellas que comparan ingresos, beneficios, número de clientes, venta inducida, unidades vendidas, y su valor será más positivo para la empresa cuanto más altas sean.

10 Métricas de marketing, Alejandro Domínguez Doncel, ESIC (2007)


• Eficiencia.

Son aquellas que comparan los resultados previstos, con los que realmente han sucedido. Dichas métricas tienen que ser menores o iguales que 1, y algunos ejemplos podrían ser ventas, número de usuarios activos obtenidos, clientes fidelizados,…

• Eficacia.

Compararían los costes que se preveían respecto a los beneficios que se han tenido lugar realmente. La eficiencia se consideraría óptima si se consiguen los objetivos marcados, minimizando los gastos.

Y a su vez esta división se puede contextualizar en diferentes áreas de una empresa. De esta manera podríamos diferenciar:

• Métricas de ventas y distribución: buscan definir la eficiencia de los departamentos de ventas para conocer el funcionamiento de comerciales y zonas de ventas.

• Métricas financieras de contribución al marketing: su objetivo

es determinar la eficiencia de la inversión que una determinada empresa dedica a las acciones de marketing.

• Métricas de cliente, mercado y valor de marca: buscar orientar

a la empresa sobre las necesidades del mercado y sus clientes.

• Métricas de producto y precio: su fin pasa por determinar la eficiencia de los productos y categorías que la empresa comercializa.

• Y por último, métricas de publicidad y promocionales: buscan

conocer la eficiencia de la estrategia publicitaria de la marca. 3.2.PRINCIPALES MÉTRICAS EMPLEADAS EN MARKETING 3.2.1. Métrica de rentabilidad de marketing. Bajo el acrónimo ROI (Return on investment) se sintetiza posiblemente la métrica más importante para el departamento de marketing, ya que relacional los beneficios obtenidos frutos de la estrategia de marketing con los costes empleados para logarlo a través del presupuesto de marketing.

ROI marketing = Margen bruto/ costes de marketing. El resultado se interpreta como que por cada unidad monetaria empleada en marketing, el retorno ha sido de x unidades monetarias.


Esta métrica debe emplearse para todas las acciones de marketing que se realicen, estando condicionado el resultado al desarrollo de la misma. Métrica de rentabilidad del programa de marketing. Con esta magnitud buscamos conocer el retorno de la inversión de los programas ejecutados en el plan de marketing relacional.

ROI programa marketing relacional = Beneficio del programa/ Inversión realizada en el programa.

Eficiencia de los programas. Con este indicador conoceremos si los costes presupuestados para un programa de marketing se amoldan al presupuesto establecido.

Eficiencia programa = Gastos estimados para el programa/ gastos reales del programa

Eficacia del programa. Nos da a conocer la relación entre los beneficios previstos en el programa y los que realmente han tenido lugar.

Eficacia del programa:

Beneficio previsto del programa/ beneficio real del programa.

3.2.2. Métricas del mercado. Cuota de mercado. Es la participación del mercado que tiene la marca definida a través de ventas o de unidades para un periodo dado. El periodo definido no debe ser excesivamente corto, pues en este caso los datos se podrían ver alterados por promociones, estacionalidades u otros factores. A través de este indicador podemos saber qué parte del mercado nos corresponde a nosotros y a nuestra competencia, así como nuestra tendencia dentro del mismo, ya sea porque robamos participación a otro competidor o la perdemos, aunque para ello sea necesario medir la cuota tanto en unidades como en ingresos.

Cuota (Uds.) = Unidades vendidas / Total vendidas (uds.)


Cuota (ingresos monetarios) =

Ventas marca/ ventas totales del mercado.

Cuota de mercado para un segmento. Es la participación de una marca o producto para su segmento de comercialización. Por ejemplo, las ventas de un modelo todoterreno sobre el total de ventas del segmento todoterreno.

Cuota S1 = Ventas segmento (S1)/ ventas totales del segmento (S1). Precio relativo. Asimismo, con el cociente de la cuota de mercado en unidades y en ingresos, podemos obtener el precio relativo de una marca.

Precio relativo= Cuota de mercado en ingresos/ cuota de mercado en unidades

Cuota de mercado relativa. Participación del mercado de una marca o producto en relación con el lider de la categoría, ya sea en unidades o ventas. Cuota de mercado relativa (Uds/ Ventas) = Ventas M1/ Ventas MLIDER

Si obtenemos la cuota de mercado relativa en ventas y también en unidades podemos obtener conclusiones.

Cuota de mercado relativa ( Ventas) = 100.000/ 1.000.000 Cuota de mercado relativa ( Ventas) = 0,10

Las ventas de la marca A serían un 90% más bajas que las de la marca líder.

Cuota de mercado relativa ( Unidades) = 90.000/ 1.100.000 Cuota de mercado relativa ( Unidades) = 0,08

Las ventas en unidades de la marca A serían un 92% más bajas que las de la marca líder. Por tanto, se puede concluir que vendiendo por unos ingresos un 90% menos que la marca líder, se venden un 92% menos de unidades, por lo que nuestro ingreso medio es más bajo que el de el líder.


Penetración del mercado. Este indicador mide la relación entre el número de clientes de la marca y el total de clientes que forman el mercado de este producto.

Penetración del producto =clientes que han comprado un producto/ Mercado

para ese producto

3.2.3. Indicadores del cliente. Para conocer el rendimiento de nuestros clientes debemos combinar diferentes tipos de indicadores. Eficiencia y eficacia por cliente. Sería la relación entre los gastos previstos para cada cliente o segmento de cliente y los gastos reales.

Eficiencia por cliente = Gastos estimados por cliente o segmento de cliente/

Gastos reales por cliente o segmento de cliente. De igual manera el indicador de eficacia relaciona los beneficios estimados para un cliente o conjunto de clientes y en el beneficio que finalmente se ha obtenido.

Eficacia por cliente = Beneficio estimado por cliente/

Beneficio real por cliente. Retorno por cliente (ROI) Este indicador, sin duda uno de los más relevantes, mide el beneficio obtenido por cada cliente en relación con los costes asociados a dicho cliente.

ROI= Beneficio para un Cliente1/

Inversión realizada para dicho Cliente 1 Y su interpretación será: por cada unidades monetaria invertida en este cliente, la marca ha tenido de regreso.


No obstante, no todo se puede dejar a la libre interpretación del ROI. A menudo, un cliente no rentable en términos de ROI, lo puede ser a otros niveles. Un ejemplo, como éste lo constituyen hoy en día muchas personas que no siendo rentables para las marcas, permanecen con ellas por su capacidad de prescripción. Captación de clientes. La captación o adquisición de clientes es uno de los apartados más importantes para todas las marcas. Define el grado en el que la empresa está obteniendo nuevos clientes en relación a los que pierde, para un periodo dado. Tasa de captación. Nos da información sobre el número de nuevos clientes para un periodo determinado.

Tasa de captación = Nº de clientes nuevos / Nº de clientes totales Ingresos de captación. Nos ofrece información sobre los ingresos que estamos obteniendo como consecuencia de estos clientes nuevos.

Retorno de captación = Ingresos de nuevos clientes / Inversión en captación

Ticket medio de clientes nuevos. Compra en ventas realizada por los clientes nuevos por acto de compra. Este indicador nos ayuda a conocer si la inversión realizada por estos clientes es mayor o menos que la que realizan los clientes que consumían en la marca.

Ticket medio clientes nuevos = Inversión total cliente nuevo/ nº actos de compra

Tasa de conversión a cliente. Es la relación entre el número de leads o contactos que la marca recibe por parte de clientes potenciales, y el total de los que se terminan convirtiendo en clientes, en un periodo dado.


Tasa de conversión = Número de clientes nuevos/ Nº de leads La tasa de conversión es permeable al medio empleado para obtener cada contacto, por lo que es normal que se diferencien diferentes tasas de conversión en función del canal de captación, de tal manera que se pueda conocer cuál es el canal más rentable para captar.

Tasa de conversión Internet = Número de clientes nuevos captados por Internet/

Nº de leads totales captados por Internet

Tasa de conversión Prensa = Número de clientes nuevos captados por Prensa/

Nº de leads totales captados por Prensa A menudo, el canal que más leads genera no es finalmente ni el que más clientes genera, ni tampoco el cliente que genera clientes de mayor calidad. Por ello, es normal que muchas marcas adapten este indicador para relacionar qué canal genera clientes de mayor valor. En este sentido, Internet constituye para algunos sectores, uno de los canales que genera más leads en número, pero que sin embargo atrae una baja calidad de clientes, con el consiguiente gasto que conlleva el proceso de cualificación a cargos del contact center.

Tasa de conversión Clientes de valor = Número de clientes de valor captados por Internet/

Nº de clientes de valor totales captados por todos los canales. Indicadores como éste, nos ayudan a definir la futura planificación en medios que debemos hacer, dándole mayor importancia a aquellos canales que nos reporten clientes de mayor calidad. Fidelidad. Es muy difícil acceder a una magnitud de fidelidad para cada cliente. El mayor acercamiento que se puede hacer es a través del nivel de satisfacción, pero como hemos visto anteriormente, un alto grado de satisfacción no garantiza necesariamente una recompra. Por otra parte, conviene señalar que el concepto de fidelidad puede ser diferente para cada marca, y en muchos casos no se debe confundir con la recurrencia, la costumbre o incluso la cautividad.


En términos generales, la fidelidad a una marca, se entiende por el grado de retención y por tanto, sale del ratio entre clientes que tras un periodo dado permanecen con la marca.

Tasa de retención= nº de clientes retenidos o renovados para un periodo dado/

nº clientes totales para ese periodo Desde este ratio, también podemos acceder al churo rate para el final de un periodo:

Churn = clientes que se han dado de baja/ clientes totales para ese periodo

Bajo esta fórmula, la interpretación sería por cada cliente que se mantiene con la marca, x se han dado de baja. Sin embargo, otras marcas consideran otro ratio en el que relacionan los clientes perdidos, pero también los clientes ganados para un period determinado. En este caso aplicaríamos:

Churn respecto a clientes ganados= Clientes que se han dado de alta/ Clientes que se han dado de baja

En este caso, la interpretación sería, por cada cliente ganado, la marca ha perdido x. 3.2.4. Métricas de un programa relacional. Un programa de marketing relacional utiliza diferentes métricas para conocer el índice de éxito o de fracaso en el que encuentra el programa. Dichas métricas y su interpretación varían en función del tipo de programa, el sector en el que se desarrolla y del modelo de recompensa diseñado. Gran parte de los indicadores comerciales como cuota de mercado o penetración se pueden aplicar para medir un programa relacional, adaptándolas en vez de a las ventas o ingresos comerciales a los magnitudes de la tarjeta, en este caso distribución de tarjetas o número de socios en relación al número total de personas que poseen una tarjeta de fidelización de un sector determinado. No obstante, estos son las principales métricas a tener en cuenta en un programa de fidelización a través de tarjeta y cuyos literales pueden variar en función del software de business inteligence o de la propia marca.


Distribución de tarjetas. La distribución de tarjetas –entendiéndolo como captación de socios- es para muchos programas el equivalente a la penetración de una marca en el mercado. Eso, no quiere decir que todos los usuarios sean activos de ahí que cada marca defina ”el grado mínimo de actividad que debe tener cada usuario para considerarlo activo”. Por ejemplo, un club de una marca de automoción considera un usuario activo aquel que en el último mes (cuatro semanas) ha tenido alguna interacción con la marca, mientras un category killer de bricolaje considera que son 3 meses, porque su compra no es de tan alta frecuencia. Por tanto concluimos que con independencia del espacio temporal que defina cada marca, la métrica sería:

Usuarios activos= Usuarios con al menos un uso en un periodo/ total usuarios o tarjetas

distribuidas.

Este indicador nos dirá cuantos de nuestros usuarios permanecen pasivos, por lo que nuestras acciones deberán ir encaminadas a reactivarlos. Conviene diferenciar esta métrica, de la de usuarios que en algún momento de se han dado de alta. En el caso de un programa de fidelización con tarjeta, se entendería como aquellos usuarios que habiendo recibido la tarjeta, la han estrenado con una primera compra.

Tasa de alta = Número de tarjetas altas / Nº de tarjetas distribuidas Con esta métrica nos acercaremos a uno de los momentos claves de cualquier programa relacional, la del momento inicial de entrega, y nos dará pistas sobre la mecánica de entrega de la misma y la eficacia del welcome pack. Uno de los aspectos más analizados para este ratio, se basa en el análisis que cuantifica el tiempo que transcurre desde que se distribuye la tarjeta hasta que se da de alta (estrena), y además, en qué productos se hace. Pero las métricas en un programa de fidelización con tarjeta son sin duda las comerciales, aquellas que están asociadas a la compra. Encontraríamos métricas de dos tipos: bonificación (obtención) y redención. Importe Venta Obtención: Es el coste total del ticket de compra, por ejemplo, 100 €.


Importe Bonificado Obtención: Sería el importe, ya sea en puntos o en dinero, que una persona recibe al realizar una compra. Varía en función de cada marca. Por ejemplo la cadena de bricolaje Leroy Merlin ofrece un 5% en todas las compras, mientras Iberia Plus bonifica a través de puntos. Siguiendo con el ejemplo de Leroy Merlin, en una compra de 100 euros, el importe bonificado sería de 5 euros, que se ingresarían en la tarjeta del cliente. Importe Bonificado Redención: Sería de la cantidad de saldo que el usuario ha recibido por sus compras (en el ejemplo anterior 5 euros), cuánto ha gastado (una cantidad inferior o igual a 5). Importe Venta Redención: Sería el importe total de la compra del usuario en el acto en el que ha redimido el saldo de su tarjeta. El consumo de más que hace ese usuario con la tarjeta, se considera venta inducida o agregada. Por ejemplo, si un usuario tiene 5 € de saldo en su tarjeta, y hace una compra por 20 €, se consideraría que la venta inducida es de 15 €. Bonificación Consumida: También llamado grado de redención del programa, se entendería como el % de la Bonificación canjeada sobre el total Bonificación emitida por la marca. Para el usuario se interpretaría como el saldo pendiente de gastar, y para la marca se mediría así:

Grado de redención = Bonificación redimida / Bonificación total emitida A mayor grado de redención, más posibilidades de que la venta inducida de la marca sea más alta y por tanto el programa más rentable. El caso contrario se llamaría bonificación no consumida:

Bonificación no consumida = Bonificación total emitida – Bonificación consumida


La bonificación no consumida estaría asociada a clientes pasivos o dormidos, y deberíamos planificar alguna palanca de comunicación que los motivara a consumir dicha bonificación. Tiempo transcurrido. Nos ayuda a conocer cuanto tiempo pasa desde la primera obtención de saldo y la primera redención, con el objetivo de establecer hitos en la relación entre cliente y marca. Nº de operaciones: Es el número de actos de compra que realizan nuestros clientes. A raíz de esta variable se obtienen algunas de las métricas más importantes que nos ofrece un programa de fidelización, como el de ticket medio para un periodo dado. Ticket medio = Importe de ventas total por cliente / Nº de operaciones O número de operaciones medio por cliente y espacio temporal, normalmente mes: Nº medio de actos de compra = Total actos de compra/ periodo estudiado Cuota de tarjeta o peso del programa: Se entendería como este indicador las ventas con la tarjeta de fidelización respecto a las ventas totales de la marca.

Cuota de tarjeta de fidelización = Ventas con tarjeta/ Ventas totales de la marca

Cuota de cartera (Share of ballet) Se conoce este indicador como la premisa de que cada cliente compre el máximo de mi marca del total de su gasto en una categoría (cuota de cartera). Es decir, del total del gasto en bricolaje de una unidad familiar, la mayor cantidad posible se gasté en mi enseña.

Cuota de cartera = Gasto total Marca/ Gasto total en categoría


Cuota de garaje (Share of garage) Métrica específica para el sector automoción. Serían número de coches de una marca determinada sobre el total de coches de una unidad familiar (garaje).

Cuota de garaje = N º Vehículos Marca 1 / N º total vehículos


Bibliografía Fuentes on line:

• www.marketingdirecto.com

• www.wikipedia.com

• www.crmademanda.com

• www.crmguru.com

• www.inese.es

• www.loyalty.carlsonmarketing.com Fuentes off line:

• La pregunta decisiva, Frederick F. Reichheld, 2006.

• Diferenciarse o morir, Jack Trout, 2005.

• Tres casos de CRM de éxito, Lluís G. Renart Cava, IESE, 2005.

• Tesis doctoral: Los programas de fidelización de tiendas detallistas: un estudio de su eficacia, Blanca García (2009)

• The Long Tail, Chris Anderson, 2008.

• Métricas de marketing, Alejandro Domínguez Doncel, ESIC (2007)

• Marketing Metrics: 50 + Metrics every Executive Should master,

Wharton School, Paul W. Farris, 2008.

• Las 5 pirámides del marketing relacional, Cosimo Chiesa, Deusto, 2005.

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