Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 3 y 4: Ejercicios y Casos

Indicaciones: • A continuación se presentan los apartados que deben desarrollar,

indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de esta sesión se encuentran en el material del curso (fotocopias).

• Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestión y práctico. • La presentación es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo

debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos" publicada en la Intranet.

CASO 1: Moda vertiginosa de Zara (Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar:

Antecedentes del caso

Cuál es el negocio de Zara?. Describa el mercado, los clientes, competidores y estrategias genéricas que ha implementado

Describa los procesos de negocio de Zara (producción, distribución, marketing ... )? Cuál es su relación con los sistemas de información?

Cuál(es) es la ventaja competitiva de Zara? A qué se debe ésta?

Cuál es el papel que desempeñan las tecnologías de información para Zara?

CASO 2: Qué le sucedió a Kmart? (Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar:

Antecedentes del caso Cuál es el modelo de negocios y la estrategia de Kmart? Preguntas 2 a 6 del enunciado impreso.

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\!1'\ \ ·~ ,¿¡~.--#~..(-.;fd""'-

SISTEMAS DE ,

INFORMACION EN LA EMPRESA

En su calidad de gerente necesitará entender el rol de los diversos tipos de

sistemas de información en las organizaciones. Al terminar de leer este

capítulo podrá contestar las preguntas siguientes:

1 . ¿Cuáles son los tipos principales de sistemas empresariales? ¿Qué papel juegan?

-#"""""' - 2. ¿Cómo apoyan los sistemas de ínfimnación a las principales foncíones empresa-#'_,~·· riales como ventas y marketing, manufoctura y producción, finanzas y

/"'- contabilidad, además de recursos humanos?

~""--....,~ ..... ._ 3. ¿Por qué los gerentes deben prestar atención a los procesos de negocios? ¿Por qué "'-..,.,,,,,,,,,_.,_, .. las empresas necesitan integrar sus procesos de negocios?

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""'"..-~"""""'·~· ¿Cuáles son los beneficios y los retos del uso de sistemas empresariales?

S. ¿Cuáles son los beneficios del uso de sistemas de informacíón para apoyar la administración de la cadena de abastecimiento y el comercio colaborativo?

6. ¿Cuáles son los beneficios empresariales de utilizar sistemas de información para la administración de las relaciones con el cliente y la administración del conocimiento?

Mod~s vertiginosas en Zara En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que el tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa femenina cuya casa matriz está en La Coruña, España, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex. Durante décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos, con el propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió lo contrario porque su administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente demostraría ser más eficiente y redituable que subcontratar fabricantes con costos bajos. Como lo expresó brevemente José María Castellano, director general de Inditex: "El mundo de la moda cambia de manera constante y no se rige por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente".

Mediante una coordinación escrupulosa de todo el proceso de producción, Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de abastecimiento con mayor capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que vende se hacen en sus propias fábricas; el resto se subcomrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos

Ó Desarrollar los procesos de negocios de toda la empresa

O Supervisar los cambios y los costos del mercado

O Internet O Códigos de

barras O Intranet

O Diseñadores O Fábricas O Proveedores O Almacenes O Tiendas

detallistas O Procesos de

negocios

~. .

! •• .!o,

O Gustos del cliente rápidamente cambiantes

O Acelerado tiempo de entrega al mercado

O Reducir el tiempo de entrega al mercado

O Incrementar las ganancias

veces po~ semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En' con­traste, las cadenas rivales sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por temporada. Del mismo modo, el prolífico departamento de diseño de Zara supera a la competencia al producir en serie más de 10,000 diseños nuevos cada año. Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la National Retail Federation, "es como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena".

Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamen­te lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que puede crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían a través de la intranet de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las nuevas prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa está colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo de entrega al mercado de Zara es 12 veces más rápido que el de-rivales como Gap.

Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en La Coruña, el cual está conectado a 14 de sus fábricas a través de un laberinto de túne­les, cada uno con un riel colgante del recho. A lo largo de estos rieles hay cables. que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en perchas o en anaqueles sus­pendidos. Cada bulto está sostenido por una barra de metal con una serie de etiquetas codificadas para indicar exactamente en qué lugar del almacén se debe colocar el bulto. Ahí, la mercancía se clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí cada tienda Zara tiene su propia área de organización don­de reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de almacén se conduce directa­mente a un andén de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en orden 1

de distribución. Las entregas para tiendas europeas se colocan" en camiones; los embae- .

Modas vertiginosas en Zara RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN

2.1 Principales tipos de sistemas en las organizaciones Diferentes.ripos de sistemas Seis tipos principales de sistemas Relación de la inreracción entre los

sistemas 2.2 Los sistemas desde una

perspectiva funcional Sistemas de venras y marketing Sistemas. de manufactura y

producción . Sistemas de finanzas y contabilidad Sistemas de recursos h uro anos

2.3 Aplicaciones empresariales; Sistemas empresariales y sistemas de administración de la cadena de abastecimiento, de la administración de las relaciones con el diente y de la administración del conocimiento Integración de funciones

empresariales y procesos de negocios

Sistemas empresariales Administración de la cadena de

abastecimiento y el comercio colaborativo

Ventana a la administración: La alegría de la colaboraciÓI<

Ventana a las organizaciones: Administración de las relaciones

con el cliente: Una bendición para los servicios financieros

Administración de las relaciones con el cliente

MIS en acción: Kit de herramientas del gerente:

Cómo sacar provecho de la administración de las relaciones con el cliente

Sistemas de administración del conocimiento en la empresa

Adopte la TI en su negocio Sinopsis gerencial • Resumen • Términos clave • Preguntas de repaso • Ejercicio de software de aplicaciones: Ejercicio de hoja de cálculo: mejora de la administración de la cadena de abastecimiento • Proyecto de grupo • Herramientas para el aprendizaje interactivo • Caso de estudio: ¿Podrán los sistemas de información salvar a US. Steel?

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38 Parte I ÜRGANIZACIONES, ADMINISTRACION Y LA EMPRESA CONECTADA EN RED

ques con destino fuera de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda en el almacén sólo algunas horas y Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de entre­gas para mantener ese calendario ajustado.

Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado. Puestú que tiene una respuesta tan pronta· a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que corregir errores en la mercancía o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001, cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se elevaron 31 o/o, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios, Zara es, obviamente, la empresa de referencia. Fuentes: Miguel Helfr, "Fashion Fast Forward", Business 2.0, mayo de 2002, e "lnditex: A Business Model That is Tailor-Made", Barcelona Business, mayo de 2001.

CASO DE ESTUDIO-¿Qué le sucedió a Kmart?

El 22 de junio de 2002 Kman solicitó la protección del Capítulo 11 contra quiebra. Era el detallista más grande que jamas lo hiciera y afectó a mucha gente. Kman empezó como detallista cuando su fundador, la cadena Kresge de "tiendas de cinco y diez centavos", inventó el concepto de tienda de descuento. La primera

tienda Kmart se estableció en Detroit en 1962, el mismo año en que Wal­Mart abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas. A finales de 1963 Kmart contaba con 63 tiendas que antes fueron de la cadena Kresge.

Sin embargo, en los años siguientes Wal-Marc se expandió rápidamente siguiendo una estrategia de bajar precios diariamente. Wal-Marr utilizó la tecnología de la información (TI) para dar seguimiento a las ventas en todas las tiendas y reabastecer los pro­ductos que se vendían más pronto. Wal-Mart demostró su disposi­ción a gastar los fondos necesarios en tecnología de la información instalando registradoras con lectores de códigos de barras en cada tienda a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, las cuales envían los datos de las ventas a las computadoras de la tienda dedicadas a recabar esta información. El resultado fue que los datos de las ventas siempre.eran actuales y los gerentes de las tiendas sabían qué se estaba vendiendo y qué no. A la hora debida, muchos pedidos se enrutaban directamente de las tiendas de Wal-Mart al proveedor correspondiente y los envíos iban directamente de ese pro­veedor a la tienda. Recientemente, Wal-Mart desarrolló una ex­tranet para trabajar estrechamente con los proveedores clave en pro­blemas como de qué manera incrementar las ventas de productos específicos. Muchos -analistas creen que Wal-Mart tiene los siste­mas de cadena de abastecimiento más sofisticados de la industria.

Para 1983, con sus sistemas de información de vanguardia, Wal-Mart gastaba sólo dos centavos por dólar en llevar los pro­ductos a sus tiendas en tanto que K.marc gastaba cinco centavos. A partir de esa sola diferencia, Wal-Mart podía vender el mismo pro­ducto a un precio de 3% más bajo que Kmart, un importante ahorro para muchos compradores. En 1990 Wal-Mart superó a K.mart como la mayor tienda de descuento con ventas anuales de 32,600 millones de dólares contra los 32,300 millones de K.mart. Wai-Mart iba por buen camino en su propósito de convertirse en

el detallista más grande del mundo. En diciembre del 2001, Target, otro de los competidores principales de K.marc, superó a K.mart como la segunda cadena de descuento más grande. Target había prosperado poniendo énfasis en su comercialización, distin­guiéndose como una fuente de calidad y estilo a bajo costo.

K.mart, en contraste; utilizó un modelo de negocios enfocado en la promoción, apoyando el negocio con la publicidad de espe­ciales "azul claro" mediante la inserción de circulares en los periódi­cos locales. En un intento por colocarse adelante de Wai-Mart, K.mart empezó invirtiendo 1,000 millones de dólares en 1987 para modernizar sus si·stemas de información. Según David Carlson, entonces director de información (CIO) de K.mart, la compañía desarrolló capacidades para recabar los datos necesarios, pero no los utilizó para pronosticar la demanda, y optó por dejar esta parte a jui­cio de los gerentes. Carlson apunta que los proveedores de K.mart promovían tantos productos como podían vender en vez de ayudar a Kinart a enfocarse en los artículos de mejor venta, como lo hacía Wal-Mart. A principios de 1984 K.mart empezó a diversificar sus, negocios adquiriendo Waldenbooks, Payless Drugstores, Sports' Authority y OfficeMax. También abrió su primer Super K.mart Center, una tienda mucho más grande que ahora incluía abarrotes.

K.mart continuaba cediendo terreno a los competidores mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsoleta y des­cuidada. Tenía reputación de ser un lugar para comprar de bajo nivel; con una selección inferior de productos. Muchos de sus anaqueles estaban vacíos mientras sus precios eran demasiado altos. Incluso se consideraba que ofrecía un servicio pobre al cliente y que no se preocupaba de la competencia. En 1994 K.mart estaba al borde de la quiebra. Vendió sus negocios más recientes para concentrarse en sus tiendas de descuento y en 1997 inauguró las muy populares líneas de productos domésticos Marcha Stewart. En 1999 K.mart empezó a desarrollar BlueLight.com, un sitio Web diseñado para vender pocos artículos a fin de atraer clientes a las tiendas físicas y pulir su imagen. En mayo del2000, viendo que su hemorragia continuaba, la compañía contrató a Charles Conaway, anterior presidente ejecutivo de la cadena de farmacias CVS, como presidente y director general de K.mart.

Capítulo 3 SISTEMAS I)E INFóRMAClóN, ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA . 107

. Conaway se comprometió a dar un giro a la compañía en. dos años y dijo que su meta era hacer de Kmarr el primer destino de las madres que buscan ropa, enseres domésticos y alimentos empacados de bajo precio. Anunció planes para reestructurar Kmart a fin de incrementar la productividad de las tiendas, inven­tarios y sistemas de información de Kmart. Cerró 72 tiendas, recortando a 5,000 personas. Incluso anunció que gastaría casi 1,400 millones de dólares en tecnología de la información durante dos años en comparación con los solamente 263 millones de dólares de los dos años anteriores. Sin embargo, en agosto del 2001 Kmart anunciaba una pérdida de 22 millones de dólares en el segundo trimestre y Conaway la atribuía a la presión de la fijación de precios, particularmente de Wal-Mart. Kmart redujo precios en 30,000 de sus 70,000 artículos y eliminó las circulares de publicidad. Los hábitos del consumidor son difíciles de cam­biar y las ventas de Kmart sufrieron un duro golpe. · .Las ventas de Wal-Mart yTarget crecieron en el2001 mienrras

que las de Kmart seguían descendiendo. Conaway decía que no había encontrado una fórmula para distinguir su compañía de los competidores. Desde que Conaway había tomado el mando, Kmart había incrementado el porcentaje de artículos en almacén a 86%, en comparación con el 73% de dos de los tres años anteriores. En una conferencia con los analistas de Wall Street, Conaway dijo que Kmart estaba haciendo "un trabajo fenomenal de reinventar" su cadena de abastecimiento, lo que todos verían en el plazo de un año.

. A pesar de que las ventas de Kmart seguían cayendo y las pér­didas crecían, Conaway ordenó nuevamente cortes de precios, esta vez en 50,000 productos. Cuando Fleming Companies, ahora únicos proveedores de abarrotes de Kmart, suspendieron los envíos a Kmart porque ésta no cumplió con su pago semanal de 78 millones de dólares, la compañía se dio cuenta que no podría cumplir más con todas sus obligaciones financieras. Kmart tuvo que declararse en bancarrota y acogerse al Capítulo 11.

Kmart había presentado claramente muchos problemas. Por ejemplo, Dave Carlson; el anterior director de información de Kmart, dijo que había tratado de unificar las dos computadoras de su sistema de distribución, pero canceló el proyecto por conside­rarlo demasiado caro. Cuando se contrató a Conaway, éste deseaba encontrar nuevos formas para atraer clientes a las tiendas y por tanto eliminó el método anterior de las circulares dominicales pero no ofreció una estrategia alternativa clara. En el2000 los planificadores centrales seguían asignando el 60% de los productos de Kmart a tiendas específicas. Conaway trató de resolver este problema, pero para diciembre del 2001 el 40% de sus productos continuaba siendo asignado mediante planificación central en vez de por tien­das locales. Incluso; Kmart continuó expandiendo la variedad de sus productos en vez de enfocarse en los-productos de venta rápida, como lo hacía Wal-Mart. El embarque fue otro problema, tanto que en diciembre del2000, limitada a sólo 900 camiones al día, Kmart se vio forzada a elegir entre embarcar pastas de dientes o arbolitos de Navidad. El almacenamiento también era otro problema obvio desde que 15,000 tractocamiones estuvieron estacionados detrás de sus tiendas guardando inventari"os excesivos porque no tenían más espacio· para almacenamiento. Conaway eliminó exitosamente este problema en pocos meses reduciendo también, en consecuencia, la tasa de "contracción" (producto robado). Muchos analistas y obser­vadores, incluyendo a Conaway, creían que la administración de la cadena de abasrecimiento era el problema más grave de Kmart, sobre todo al compararlo con Wal-Marr. El modelo de negocios de Kmart enfocado en promociones creaba picos y caídas en la demanda de productos y ha sido mucho más difícil de apoyar con los sistemas de administración de la cadena de abastecimiento que con los modelos de fijación diaria de precios bajos como el de Wal-

M~rr. Las señales dé problemas dti'la cacle¡;-; de abastecimiento esta~ ban por todas partes. La tecnología obsole.ta de los centros· de dis­tribución daba como resultado que con frecuencia los· suministros pasaban 24 horas o más en las tarimas de etnbarque hasta que el sis­tema central· de seguimiento los registraba. Los anaqueles que mostraban productos populares solían estar vacíos y para reordenar­los desde los centros de distribución regionales los comerciantes de las tiendas tenían que separar manualmente los recibos anteriores de compra. La tasa de rotación de inventarios de .Kmart era muy baja. En el 2000, la de Kman era de un anémico 3.6, mientras que la de Wal-Mart era de 7.3 y la de Target era de 6.3. Gary Buzek, presidente de IHL Consulting Group, estimó que Km'art podía sumar 1,900 millones de dólares en utilidades si sólo igualara las tasas de rotación de sus competidores.

Conaway se movilizó rápidamente. En julio seleccionó i2 Technologies de Dalias, Texas, para trabajar con Kmart en un proyecto para reconstruir sus sistemas de la cadena de abasteci­miento. I2 había sido un proveedor exitoso de software para cade­nas de abastecimiento, aunque principalmente para empresas manufactureras, mientras que el nuevo software de Kmart se tuvo que diseñar para su negocio de ventas al detalle. El proyecto era

. mejorar la administración de pronósticos de ventas, subcontra­tación de inventarios, logística y reportes de Kmart. !2 planeó uti­lizar el proyecto de Kmarr para crear plantillas para venderlas a la industria detallista en general y luego personalizarlas especifica­mente para Kmart. El proyecto también enlazaría estos nuevos sis­temas con la· tecnología adecuada de las tiendas, como lectores de códigos de barras en las cajas registradoras. También incluiría la microcomercialización, que permite que las tiendas individuales seleccionen su propia mercancía de acuerdo con las necesidades y demanda de su comunidad local. 12 afirmaba que su software daría seguimiento a la capacidad de los proveedores clave de proveer sus productos. Incluso analizaría las n~cesidades de Kmart y ejecutaría los pedidos requeridos, programaría los embarques y registraría la entrega de productos. I2 aseveraba que su softw'are reduciría inventarios excedentes en las riendas y centros de dis­tribución, reduciendo en consecuencia los costos y facultando a Kmart a bajar sus precios. Así, las ventas se elevarían y las utili­dades se incrementarían. Conaway afirmaba que la cadena de abastecimiento de Kmart se convertiría en la mejor en el negocio de ventas al detalle, aunque Lora Cecere, analista de Garmer, cues­tionó la capacidad del proyecto de alcanzar el éxito con la enorme complejidad que implicaba.

Katrina Roche, directora de marketing de i2, afirmaba que "i2 sobresale en ventas pero su ejecución no siempre es perfecta". El software de administración de la cadena de abastecimiento para manufacti.ira aún totalizaba el 90% de los negocios de i2 y sólo tenía una experiencia reciente y limitada en el sector detallista. Otro obstáculo importante era que las compañías manufactureras utilizan una cantidad relarivamentepequeña de unidades de man­tenimiento de existencias (SKUs, por sus siglas en inglés), que son manejadas por el software de administración de la cadena de abastecimiento. Desafortunadamente, Kmart tenía más de 70,000 SKUs en cada una de sus 2,100 tiendas, lo que significaba que el sistema debía tratar con 147 millones de arreglos en pares posibles y este número se incrementa al tomar en cuenta los numerosos· centros de distribución y periodos implicados. Simplemente, el software de i2 no estaba diseñado para manejar esos conjuntos de datos tan enormes. A pesar de todo, el software de planeación avanzada es fundamental para la administración de la cadena de abastecimiento y Krñ.an sólo podía resolver el problema com­prandÓ más hardware; una solución costosa para una compañía que enfrenta los problemas financieros de Kmart.

108 Parte I ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y LA EMPRESA CONECTADA EN RED

El proyecto de i2 estaba organizado con un equipo de 500 personas trabajando en una ubicación aislada. Incluía más de 100 elementos de Deloirre <=;onsulring que tenían la responsabilidad de adaptar el software de i2 existente para que le diera seguimiento al desplazamiento de productos destinados a las más de 2,100 tiendas de Kmart. Conaway anunció que las primeras aplicaciones nacerían a principios del'2001, seguidas de un "rápido y metódico lanzamiento" de varias docenas de liberaciones de negocios con un total de 93 mejoras distintas, todo para agosto del 2002.

En febrero del 2001, varios proveedores, incluyendo Pharmavite Corp. de Northridge, California y Bell Sports Corp. de Irving, Texas, manifestaron que se estaban viendo mejoras en la administración de inventarios en los últimos tres meses. Incluso, Kmart anunció un programa de 200 millones dé dólares para comprar e instalar· nuevas cajas registradoras con terminales de punto de venta de IBM para mejorar el servicio a clientes con tec­nologías de cajas más rápidas.

En junio de 2001 Kmart empezó a instalar el nuevo software de administración de almacenes llamado PkMS, de Manhattan Associates. Su meta era desplazar los productos hacia las riendas más rápidamente a través de los centros de distribución, reduciendo así los costos y colocando el producto en los anaqueles antes de que se agotaran. El software se instaló en las oficinas centrales y en todos los centros de distribución. Con él, los trabajadores que seleccio­nan, empacan y envían los productos a las tiendas utilizan lectores de códigos de barras para localizar cada artículo y seguir el flujo de las mercancías. Un portavoz dijo que Kmart ahorraría 15 millones de dólares al año incrementando la productividad y bajando los costos de mano de obra. La administración también esperaba que eso incrementara las ventas. El resultado fue que Kmart pudo dar seguimiento a 30 SKUs a principios del tercer trimestre (2001), 119,000 a fines de noviembre y 500,000 tres rr:ieses más tarde. No obstante, Buzek creía que la información sería imltil porque pre­cisamente la administración no creía en el sistema. En septiembre, la compañía anunció la amortización total de 148 millones de dólares de su anterior sistema de administración de almacenes porque se había modificado tan extensivamente que ya no podría trabajar bien y costaría mucho mantenerlo. Observadores y analis­ta~ argumentan que la amortización incluyó abandonar parte del software de i2. Kmart también amortizó 65 millones de dólares por dos centros de distribución obsoletos, reemplazándolos con otros dos más nuevos comprados a Toys 'R' Us. .

En diciembre del ioo 1 se comentó. que el proyecto de i2 se había quedado muy lejos. John West, director de tecnología de i2 hasta finales del2001, decía que el software funcionaba, pero que el proyecto se había atascado debido a "problemas operativos" de Kmart. Un miembro del grupo de usuarios de i2 dijo: "Si los da~os no son correctos, no es que el software no funcione; es sólo que usted no obtendrá la respuesta deseada". Curiosamente, cuando i2 tuvo problemas con Nike, no asumió la culpa y se la echó a su cliente. Según Karen Peterson, analista de Garmer, Kmart no entendió las complejidades del proyecto. Otro observador, Jim Dion, presidente de Dionco Inc., empresa de consultoría de detallistas de Chicago, afirmó que con la dificultad del proyecto para conectar sus sistemas de punto de venta y de inventarios a sus sistemas de distribución, Kmart seguía enviando muchos de sus pedidos en documentos en papel. También en diciembre Kmart indicó que ahora estaba tratando de modernizar 800 de sus tien­das a ~n costo de alrededor de mil millones de dólares, y ese dir¡.ero estaba compitiendo con los fondos necesarios para moder­nizar su cadena de abastecimiento. En el periodo de ventas de Navidad del 2001 Kmart desplazó menos productos de sus anaqueles que en el 2000.

Cuando Kmart se vio forzada a declarar la bancarrota :reveló algunos planes de supervivencia. Conaway anunció que la com­pañía se acogería a la protecci6n de bancarrota del Capítulo 11 para suspender el arrendamiento de 248 tiendas en 40 e_srados y luego cerrarlas. En junio del2002 Kmart cambió el nombre de su sitio Web de BlueLight.com a Kmart.com para atraer una audien­cia más joven y ayudar a enfocarse en las tiendas y promociones de ventas de Kmart. (BlueLight nunca llegó a ser un negocio rentable en la Web.) Kmart.com también verá una amplia variedad·de pro­ductos de marca como cámaras Pentax y ropa Disney. La adminis­tración cree que Kmart.com también engrana mejor que BlueLight.com con la campaña actual "Las cosas para la vida" de la compañía, que está tratando de posicionar a la cadena como una tienda que se preocupa por el presupuesto de las familias. Enfocándose en marcas exclusivas como Martha Stewart Everiday y Joe Boxer, Kmart podría diferenciarse de sus rivales. Conaway tenía confianza en que Kmarr sería capaz de emerger del Capítulo 11 en el 2003.

La pregunta es, ¿Kmart se podrá recuperar realmente? ¿Cuánto le tomará salir adelante? La compañía aún no tiene una estructura de costos lo suficientemente baja como para competir con los precios bajos de Wal-Mart, ni la imagen de moda de Target. ¿Qué puede hacer Kmarr para convertirse en el destino de com-

. pras a elegir?

Fuentes: Mirchell Pacelle y Amy Merrick, "Kmart Gets Pressure from Two

Investors ro Hurry a Rebound", Wall Smet ]ournal 12 de septiembre de 2002;

Jenny Srrasburg, "KmartTurns Off <BlueLighr.Com>", San Francisco Chronicle, 20 de junio de 2002; Amy Merrick, "Kmart Renames les Web Sire, Turned Off

by BlueLighr.com", Wall Street Journal 20 de junio de 2002; Michael Levy y

Dhruv Grewal, "So Long, Kmarr Shoppers", Wall Street Journa4 28 de enero de

2002; Consrance L. Hays, "Kmarr ro Close 284 S rores; 22,000 Jobs will be

Cur", New York Times, 9 de marzo de 2002; Kim Gir~rd, "K.mart: SCM Gone

Wrong", Baseline, 23 de enero de 2002; <WWW.baselinemag.com>; "K.marr

Corporation ro C!ose 284 Under-Performing Srores Based on Financia!

Objecrives Review", Kmart Corporarion, 8 de marzo de 2002; Caro! Sliwa, "IT

No Bargain forTroubled K.mart", itworld.c11, Io. de marzo de 2002; Caro! Sliwa,

"IT Difficulries Help Take Kmart Down", Computer World, 28 de enero de

2002; Steve Konicki, "Now in Bankruprcy, Kmart Srruggled with Supply

Chain", lnformation Wiek, 28 de enero de 2002, <WWW.informarionweek.com>;

Caro! Sliwa, "Beyond IT: Business Straregy Was a Problem, Too", Computer World, 25 de enero de 2002; Perer Abell, "Kman Declares Chapter I 1 ", AMR Research, 23 de enero de 2002, <www.amrresearch.com>; Edward Cone, "Commentary: Blame Enough ro Go Around 'ar K.mart", Buseline, 23 de enero

de 2002, <WWW.baselinemag.com>; "K.marr Files Chapter 1 1 ", ABCNEWS. com, 22 de noviembre de 2002, <www.abcnews.go.com>; Stephanie Srrom y Leslie

Kaufman, "Kmarr is on Verge ofFiling a Claim for Bankruprcy", New York Times, 22 de enero de 2002; David E Carry Edward Cone, "Code Blue",

Buseline, 10 de diciembre de 2001, <WWW.baselinemag.com>; Ted Kemp,

"Kmarr Calls Supply Chain ro Rescue", lnternetWeek, 7 de diciembre de 2001,

<Www.internetweek.com>; Constance L. Hays, "Siow Lane ro K.mart's

Recovery; Consumers Turn Frugal and Many Suppliers Disconrenr", New York Times, 8 de noviembre de 2001; Consrance L. Hays y Leslie Kaufman, "Sorne

Suppliers S ay Kmarr Has Pressed for Deals", New York Times, 25 de octubre de

2001; Alorie Gilberr, "I2 Forecasts Slow Growth, Losses", lnfomzation Week, 19

de abril de 200 I; "Dog of the Day: I2 Technologies", Forbes, 27 de febrero de

2001; Jack McCarrhy, "Managing rhrough Reorganization", InfoWorld, 20

de julio de 2001; Todd R. Weiss, "Kmarr ro Spend $270 Million on New

Technology for irs Srores", ComputerWorld, 15 de febrero de 2001; Marc L. Songini, "Pharmavire ro Launch Collaborarive System wirh Kmart", Compu­terWorld, 5 de febrero de 2001; Chris Nolan, ·~rrenrion Kmarr Shoppers",

Smart Business, 1 o. de febrero de 200 l.

Capítulo 3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN, ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA 109

pREGUNTAS DEL CASO DEESTUDIO:

1. Evalúe el uso de Kmart. de los modelos de cadena de valor y de fuerzas competitivas. ¿Cuál era el modelo de negocios y la estrategia de negocios de Kmart?

2. ¿Cuál era la relación de los sistemas de información con los pro­cesos de negocios y la estrategia de negocios de Kmarr? ¿Qué tan bien apoyaron a su estrategia sus sistemas?

3. '¿Qué factores administrativos, organizacionales y tecnológicos ·contribuyeron a los problemas de Kmart?

4. ¿Qué tan importante fue la administración de la cadena de abas­tecimiento para contribuir a los problemas de Kmart? Evalúe la

decisión de Conaway de utilizar el software de i2 para mejorar la administración de la cadena de abastecimiento de Kmart.

5. ¿Fue correcto culpar al software del colapso de Kmart? Explique su respuesta.

6. Se ha dicho que "Wal-Man utiliza su TI estratégicamente y la integra totalmente en su modelo operativo". ¿Esta sentencia se aplica a Kmart? Explique su respuesta.

7. Enliste los problemas que enfrentó Conaway cuando se hizo cargo de Kmart y luego describa las políticas a corto y largo pla­zos que usted habría seguido si hubiera estado en su lugar.

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Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 3 y 4: Ejercicios y Casos

CASO 1: Nestlé forcejea con los sistemas empresariales (Todos los grupos)

Deberá leer el enunciado del caso el cual será discutido en clase. Encontrará el caso en el material del curso.

CASO DE ESTUDIO-Nestléforcejea con los sistemas empresariales

Nesdé SA es una compañía gigante de alimentos y farmacéuticos que opera prácticamente en todo el mundo. Sus oficinas principales están en Vevey, Suiza; en 1999 la compañía tuvo 46.6 mil millones de dólares de ingresos y contaba con más de 230,000 empleados en 500 instalaciones en 80 paí­

ses. Mejor conocida por sus productos de chocolate, café (in,;entó el café instantáneo) y leche, N es dé vende miles de otros artículos, la mayo­ría de los cuales se adapta para ajustarse a mercados y culturas locales.

Tradicionalmente, esta enorme empresa ha p~rmitido que cada or­ganización local dirija el negocio como estaba establecida, tomando en cuenta las condiciones locales y las culturas de negocios. Para apoyar esta estrategia descentralizada, había tenido 80 unidades diferentes de tecnología de la información que corren en casi 900 ·computadoras AS/400 de rango medio de IBM, 15 mainframes y 200 sistemas UNIX, permitiéndoles a los observadores describir su infraestructura como una verdadera Torre de Babel. Curiosamente, a pesar de su tamaño, la compañía no ha tenido ningún centro corporativo de cómputo.

504 Parte V ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA DIGITAL

Sin embargo, la administración de Nestlé ha encontrado que per­mitir estas diferencias locales creaba ineficacias y costos extra que podrían impedir que la compañía compitiera eficazmente en el co­mercio electrónico. La falta de procesos de negocios estándar i~pidió que Nesdé, por ejemplo, apoyar::¡ su poder de compra mundial para obtener precios más bajos para sus materias primas. Aunque cada fá­brica usa a los mismos proveedores globales, cada una negociaba sus propios traros y precios.

·Hace varios años, Nesdé se embarcó en un programa para estanda­rizar y coordinar sus sistemas de in"formaeión y procesos de negocios. La compafiía instaló inicialmente el software RJ3 de SAP de planea­ción de recursos empresariales (ERP) para integrar las aplicaciones de materiales, distribución y contabilidad en Estados Unidos, Europa y Canadá.

Nesdé está trabajando en la ampliación de sus sistemas empresa­riales a todas sus instalaciones para hacer que sus 500 fábricas actúen como un solo negocio dispuesto en línea. Una vez terminado este pro­yectO, Nesdé será capaz de usar la información de las ventas de deta­llistas en una base global para medir la efectividad de sus actividades pro~ocionales y reducir el abastecimiento excesivo y la corrupción causada por tener los productos esperando demasiado tiempo en los estantes de comestibles.

La experiencia de Nesdé de Estados Unidos ilustra algunos de los desafíos que Nesdé tuvo que enfrentar para implementar sistemas empresariales. ~n 2001, la Nesdé de Estados Unidos, una subsidiaria que maneja 8, Í 00 millones de dólares, se organizaba como una serie de marcas, cada cual operando de manera in.dependiente. Por ejem­plo, las unidades de Stouffer y Clavel eran compañías separadas, cada una propiedad de Nestlé SA -empresa madre basada en Suiza- pero que reportan a Nesdé de Estados Unidos. En 1991, Nestlé de Estados Unidos se reorganizó a sí misma y las marcas diferent~s quedaron bajo el control estadounidense. Sin embargo, la división de las oficinas principales de Nesdé aún estaba dispersa y cada división todavía era libre de ro mar sus propias decisiones de negocios, aunque cada una de las que se encuentran dentro de Estados Unidos reportaba a la oficina principal de Nesdé en Glendale, California. La situación no empezó a cambiar realmente sino hasta la primavera de 1997 con la llegada de Jeri Dunn como vicepresidenta y directora de información de la com­pañÍa estadounidense.

· En realidad Dunn conocía extraordinariamente bien la tecnología de Nesdé debido a su larga historia con la compañía. Como directora asociada para sistemas de aplicaciones en los Hoteles de Stouffer que Nesdé poseía, en 1991 la ·enviaron a Suiza para participar en un es­fuerzo por establecer una metodología mundial común para los pro­yectas de Nesrlé. En 1995 se le promovió a vicepresidenta auxiliar de tecnología y estándares para Nesdé SA, y mientras estuvo ahí com­prendió y estuvo de acuerdo con el v:ilor de establecer sistemas comu­nes a lo largo de roda la compañía a nivel mundial porque tal cambio facultaría la compra en grupo, que a su vez reduciría los costos. Dunn también comprendió que los sistemas comunes facilitarían la· c~mpar­tición de datos entre las subsidiarias. Cuando en 1997, a los 42 años de edad se le trasladó a Nesdé de Estados Unidos encontró que sus an­tiguas recomendaciones en Vevey fueron ignoradas en su mayor parte. "Mi equipo podía mencionar los estándares", decía Dunn, "pero la extensión de la implementación estaba al antojo dé los negocios".

Cuando llegó, Dunn encontró que Joe Weller, presidente y director general de la Nesdé de Estados Unidos, deseaba reorganizar para in­tegrar la compañía, aunque no era ningún especialista en tecnología deJa información.

Dunn se unió a los ejecutivos encargados de finanzas, cadena de abastecimiento, distribución y compras para crear un equipo para estu­diar las fortalezas y debilidades de la compañía. El equipo encontró

muchos problemas, incluyendo la revelación de que la compañía es­taba pagando 29 precios diferentes por la vainilla ¡del mismo proveedor! La explicación de Dunn fue: "Cada planta negociaba el precio de la vainilla con el proveedor, y éste simplemente conseguía el mejor precio posible". También se percató que cada división y cada fábrica había· asignado nombres diferentes al mismo producto, de modo que la com­pañía no podría siquiera verificar la situación. "No teníamos manera alguna de comparar", decía. Cuando terminaron los estudios al equipo, sólo le dieron dos horas en total para presentar sus resultados a Weller y al resto de los ejecutivos. Algunos expresaron su inconformidad con el límite de tiempo, y al fin les concedieron todo el día. Hablando pos­teriormente sóbre la reunión, Dunn decía: "[Los ejecutivos] no sabían cuán feo estaba aquello. Teníamos nueve libros mayores generales dife­rentes y 28 puntos de entrada de clientes. Teníamos múltiples sistemas de compras. No teníamos ninguna pista de qué volúmenes manejá­bamos con un proveedor en particular porque cada fábrica establecía sus propios proveedores principales y sólo a ellos les compraba".

Poco después de esta reunión, los miembros del equipo ofrecieron un plan de tres a cinco años para establecer las mejoras necesarias. Básica para. el plan fue la recomendación de que la compañía instalara el SAP, un sistema de ERP (planeación de recursos empresariales). Los miembros del equipo esperaban que el cambio tomara de tres a cinco años. Dunn sabía que era más que un cambio de software, y más tarde dijo: "Establecimos claramente que ésta sería una reorganización del proceso de negocios y que ustedes no la podrían realizar sin cambiar la manera en que hacían sus negocios". El periodo tan largo fue el resul­tado de la expectativa de Dunn de que "Iba a haber dolor en esto e iba a ser un proceso lento, y éste no era un proyecto de software". En ocrubre, Nestlé había establecido un equipo para el proyecto con 50 altos ejecutivos ·de negocios y 1 o directores profesionales de sistemas de información, quienes desarrollaron un conjunto de mejores prácti­cas para que llegaran a ser procedimientos de trabajos en común para manufactura, compras, contabilidad y ventas. Se estableció un equipo técnico menor al que le tomó 18 meses examinar todos los datos para cada artículo en todas las divisiones y preparar una estructura de datos común para toda la compañía.

Al principio el equipo del proyecto decidió no usar el software de cadena de abastecimiento de SAP porque ese módu.lo era demasiado nuevo y parecía ser un riesgo. Se optó en cambio por Manugistics para su módulo de cadena de abastecimiento. El equipo decidió usar los módulos de SAP para compras, finanzas, ventas y distrib~ción. To­dos estos módulos se instalarían a lo largo de cada división de la Nestlé de Estados Unidos. El plan se terminó hacia marzo de 1998 y el tra­bajo de desarrollo empezó en julio del mismo año. El proyecto se llamó Best (abreviatura de "business excellence through systems tech­nology", excelencia de negocios a través de la tecnología de sistemas).

En junio de 2000, Nestlé SA siguió el camino de la Nestlé de Estados Unidos e hizo un contrato con SAP para comprar y desplegar la nueva versión de su software llamada mySAP.com. El nuevo sistema no. sólo estandarizará y coordinará los sistemas de información y pro­cesos de negocios de toda la compañía, sino que támbién extenderá el soft;ware empresarial de SAP a la Web. El nuevo sistema le permitirá a cada empleado de Nestlé empezar a trabajar desde una página Web personalizada vinculada con su trabajo o función. El trabajo del emplea­do está estructurado para ajustarse a las "mejores prácticas" definidas por el SAP para 300 roles de trabajo. Según Jean Claud Dispaux, vicepresidente de Nestlé para los sistemas de informaci6n de grupo: "Es una forma excepcionalmente simple de asegurarse que todos hace­mos el mismo trabajo de la misma manera". Nesdé también creará hasta cinco centros de cómputo en todo el mundo para ejecutar el software empresarial, de finanzas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, planeación, administración de producción, administración de

Capítulo 15. ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTERNACIONALES 505

la· cadena de abastecimiento y de inteligencia de ·negocios de mySAP.com. El departamento de publicidad de Nesdé anunció que el contrato de SAP costaría200 millones, más Nesdé agregaría 80 mi­llones adicionales para instalar todo el sistema para la compañía glo­bal. Sin embargo, un año después del anuncio del proyecto, Anne Alexandre, analista de HSBC Securities en Londres que cubre a Nesdé, no aprobó su recomendación para Nesdé. La razón fue que dudaba del éxito del proyecto. "Toca la cultura corporativa, que es des­centralizada", decía, "e intenta centralizada". Agregó: "Eso es arriesga­do. Siempre es un riesgo cuando usted toca la culmra corporativa". Jeri Dunn estuvo de acuerdo después de su experiencia con Best.

El mayor problema a que se enfrentó Besr en Estados Unidos fue que Weller y la mayoría de los participantes importantes no com­prendió cuánto cambiaría el proyecto sus procesos de negocios. Dunn diría más tarde: "Todavía pensaban que todo se refería al software". El proyecto había puesto uha fecha tope del lo. de enero de 2000 para los primeros cuatro módulos (incluyendo a Manugistics), en·la fecha en que los cambios del año 2000 (Y2K) debían estar funcionando. Cumplieron con esta fecha tope, pero pronto quedó claro que habían creado tantos problemas como los que habían resuelto. De hecho ya había tenido lugar una rebelión cuando el equipo se trasladó para instalar el módulo de Manugistics.

El problema empezó durante la fase inicial de la planificación del proyecto cuando las personas que serían afectadas directamente por los cambios no estaban incluidas en el equipo clave de participantes. Dunn resumió los resultados diciendo: "Siempre éramos sorprenden­tes [los jefes de ventas y las divisiones] porque ofreceríamos al comité director ejecutivo algo de lo que no se privarían". A principios del 2000 estaba claro que nadie quería aprender los nuevos procesos, que nadie quería hacer los cambios. Los trabajadores de niveles más bajos no entendieron cómo usar el nuevo sistema y tampoco entendieron los cambios. Nadie se había preparado para las nuevas maneras de ha­cer las cosas y su única esperanza era llamar al centro de ayuda del proyecto. Dunn dijo que el centro de ayuda llegó a la terrible cantidad de 300 llamadas en un día. No quisieron aprender de los cambios. In­cluso los ejecutivos divisionales estaban desconcertados y molestos. Nadie parecía deseoso de dar el paso extra para saber qué hacer. La ro­tación entre los empleados que iban a usar el software de Manugistics para pronosticar la demanda del producto llegó al 77%. Los que se quedaron encontraron que era más fácil usar sus conocidas hojas de cálculo. ·

La instalación simultánea con el cambio del Y2K también causó problemas. En la prisa por entregarlo a tiempo, al equipo le había fal­tado integrar varios módulos. Por consiguiente, por ejemplo, mientras los departamentos de compras usaban los sistemas y nombres de datos apropiados, sus sistemas no se integraban con el software de finanzas, planeación y ventas. Como resultado, cuando un vendedor le daba una rasa de descuento especial a un diente valioso, se le daba entrada en el nuevo sistema, pero el departamento de cuentas por cobrar no sabría acerca de este movimiento y pensaría que el cliente no había pagado el total de su factura.

Finalmente, el equipo invocó a un paro al proyecto en junio del 2000. Nesdé retiró al colíder del proyecto y Dunn tomó sola el lidera­to del proyecto. En octubre, Dunn sostuvo una junta privada de tres días de retiro con los participantes importantes y los ejecutivos de nego­cios. Quedó da.ro que la fecha tope del Y2K del lo. de enero de 2000, había hecho demasiada presión sobre el proyecto, y como resultado los miembros del equipo del proyecto habían perdido de vista el pano­rama más grande. Sólo se enfocaron en la tecnología. Ahora necesita­ban integrar los componentes existentes y completar el trabajo sobre ventas y los módulos de distribución. Dunn también decidió que aho-

ra quería cambiar el módulo de cadena de abastecimiento al nuevo sis~ tema de SAP porque se había mejorado baStante desde su rechazo en 1998. Cuando terminó el retiro, el equipo decidió volver a empezar tota.I~ente de nuevo el proyecto. Determinaría primero los requeri­mientos de negocios y luego decidiría una nueva fecha de realización, abandonando la fecha inicial. También estaban de acuerdo en instruir <~losafectados para que todos los empleados no sólo supieran qué cambios estaban teniendo lugar sino también por qué, cómo y cuándo se darían esos cambios.

El equipo del proyecto creó un plan detallado y una ruta del proyectO en abril de 2001. Nest!é también asignó a una persona, Tom James, como director de cambio del proceso de Best, haciéndolo res­ponsable coral del enlace entre las divisiones y el proyecto Besr. El equipo también empezó a tomar estudios repetidos del efecto del pro­yecto en los empleados y cómo lo estaban enfrentando. James y Dunn también empezaron a celebrar más reuniones con ·los directores de división. Como resultado de la información obtenida de esta manera, James y Dunn determinaron que los usuarios de manufactura no esta­ban listos ¡:>ara los diversos cambios, y que la extensión de ese paquete se retrasaría seis meses.

Se esperaba que el nuevo proyecto estu~iera terminado en el pri­mer trimestre de 2003, tarde pero exitoso. Ya todos en la Nesdé de Estados Unidos están usando el mismo software y daros. La compañía no sólo ha p~dido producir mejores pronósticos de ventas, sino que Dunn.dijo que las fábricas estaban siguiendo estos mejores números. En tora!, se dice que la compañía ya se había ahorrado 325 millones hacia la primavera de 2002 y Nesdé SA ha aprendido de ese proyecto y espera tener un éxito más fácil con su proyecto. Y eso, dice Dunn, a pesar de que sólo tuvo que tratar con ocho o nueve divisiones autóno: . mas, en tanto que en la oficina principal global estaban tratando con 80 países autónomos para lograr lo mismo. Finálmente concluyó: "Sólo están tomando una pizca. Si entran con. una actitud de que no va a haber resistencia ni dolo.r, se van a ver defraudados".

fuentes: Ben Worthen, "Nesdé's ERP Odyssey'', CIO Magazine, 15 de mayo de

2002; Wi!IiamEchikson, "Nesdé: An Elephant Dances", BusinessWéek Online,

11 de diciembre de 2000, <www.businessweek.com>; Sreve Konicki, "Nesdé

Taps SAP for E-Business", InformationWeek, 26 de junio de 2000, y Candee

Wilde, "SAP Customers Update Their ERÍ' Applicarions", Information Week,

12 de junio de 2000.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

J. Eva.Iúe Nesdé SA y Nestlé de Estados Unidos usando los mode: los de fuerzas competitivas y de la cadena de valor.

2. ¿Cuáles fueron los problemas y aspectos a que Nestlé SA se enfrentó que ocasionaron que la compañía estuviera tan descen­tralizada?

3. ¿Usted piensa que fue apropiado para Nest!é distribuir la toma de decisiones tan ampliamente? Explique su respuesta.

4. ¿Por qué el proyecto inicial del sistema empresarial de Nesdé encontró tantos problemas? ¿Qué facrores administrativos, organizacionales y tecnológicos contribuyeron a esos proble­mas?

5. Si usted hubiera sido responsable del proyecto del sistema empresarial de Nesdé, ¿qué podría haber hecho para prevenir estos problemas?