XXXI CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD

“AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN DE PROCESOS DE FORMACIÓN”

TIPO DE TRABAJO: TRABAJO INTERAMERICANO

ÁREA: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

5.2LA GENERACIÓN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES: HERRAMIENTAS CREATIVAS, INNOVADORAS E INTEGRALES PARA EL LIDERAZGO CON ÉTICA DEL

CONTADOR PÚBLICO.

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez. País CHILE.

Remy Ángel Terceros Fernández.Presidente de la Comisión.

17 al 20 de septiembre de 2015, Punta Cana, República Dominicana

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INDICE

Pág.

Caratula 1

Índice 2

Resumen ejecutivo 3

Desarrollo del tema

1. Introducción 3

2. Relevancia de la información 4

3. Evolución de la capacitación 7

4. Fundamentación del problema 12

5. Justificación 12

6. Visiones sobre la formación 13

7. Triada estratégica de formación 14

8. Principios involucrados en la formación 16

9. Objetivos de investigación 21

10. Hipótesis de trabajo 21

11. Metodología de investigación 21

12. Factores que influyen en la capacitación 22

13. Problemas en capacitación e implicancias para el auditor 23

14. Resultados 25

15. Conclusiones 35

16. Bibliografía 36

17. Guía de discusión 37

18. Hoja de vida 38

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AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN DE PROCESOS DE FORMACIÓN

Jorge Sánchez Henríquez

RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo de la investigación fue desarrollar una propuesta para auditar la gestión de procesos de formación en organizaciones, la metodología usada fue desarrollada por Sánchez (2011). A nivel de resultados, se definió un proceso sistémico de capacitación para los trabajadores y se diseñó un programa detallado de auditoría que cubre siete etapas. Como conclusión general se puede afirmar que los resultados obtenidos han sido concluyentes, destacando la construcción de herramientas de evaluación y control orientadas a optimizar la gestión de la capacitación de los trabajadores en la organización; se constató que la metodología de esta investigación puede ser utilizada en la revisión de otros sistemas de gestión de los recursos humanos.

Palabras clave: Auditoría,Formación, Auditoría de Recursos Humanos, Control de Gestión y Capacitación.

1. INTRODUCCIÓN

La pregunta que le surge a cualquier directivo de empresa, es si la formación que da a través de la capacitación es una actividad importante para su organización, si de ella se puede obtener algún beneficio tangible, algo que pueda marcar una diferencia estratégica para un área específica y en definitiva para la organización.

Se da mucho en la actualidad, seguramente debido a la inmediatez con que la organización debe reaccionar frente al medio y también a la rapidez con que se debe responder a los directivos, dueños o accionistas, la existencia de una visión más orientada a obtener resultados instantáneos, lo más rápidamente posible y se aplica la premisa básica que “cuando algo urgente no se sabe, entonces se aprende de inmediato”, las organizaciones y directivos que piensan en esa línea tienen una visión de muy corto plazo sobre la capacitación, por el contrario, hay enfoques que reconocen en ella componentes relevantes que apoyan la estrategia previamente definida por la organización, es más la consideran parte integrante del componente estratégico y que por lo tanto tienen una visión de largo plazo, es decir, estaríamos hablando que la visión que se tenga sobre la capacitación depende de características temporales que tienen las organizaciones y sus directivos, en relación a los efectos o resultados que se espera obtener de los programas de capacitación que se implementan.

Una visión diferente es la que se relaciona con el valor agregado declarado o reconocido por parte de la organización o por los directivos hacia la capacitación, en efecto, en base a una mirada netamente financiera podemos decir que existe una visión que no le otorga prácticamente ningún valor a la capacitación, en términos tributarios diríamos que “no es un gasto necesario para producir la renta o el ingreso”, se tiene una mirada de prescindencia, o de poco valor, de una acción poco necesaria o directamente innecesaria, que a veces incluso justifica a la capacitación solamente para tener “tranquilos y contentos” a los trabajadores, una especie de controlador de imprevistos o situaciones difíciles, una especie de contención o catalizador ante problemas operativos o administrativos. Por el contrario, está la visión que lo que se paga en capacitación no tiene las características de un gasto en ninguna forma, ya que la perspectiva corresponde a que uno de los activos más importantes de la organización son sus trabajadores, por lo tanto, incrementar su valía, en ningún caso calificaría para la categorización de gasto, en consecuencia, esta visión considera la capacitación como un “activo”, además tiene una beta más moderna y estratégica que categoriza a la capacitación como parte de lo que posee la organización, lo más relevante y valioso, en definitiva, esa visión más contemporánea categoriza a los valores que se incurren en capacitación como una “inversión”, tantopara las organizaciones

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y directivos que siguen esta perspectiva, la capacitación es un componente que va absolutamente entrelazado con el desarrollo y con el crecimiento de la organización.

Hay visiones relacionadas con el goce y propiedad de los beneficios y usos de la capacitación, es así como hay muchas organizaciones y más aún directivos que piensan que la capacitación es del trabajador, quien es el único destinatario de los beneficios de la capacitación, además complementan que cuando el trabajador se va de la organización, se lleva con él, todo lo aprendido. Una visión contrapuesta es aquella que dice que el beneficiado directo e inmediato de la capacitación es la organización, es ella la que en definitiva rentabiliza todos los beneficios producidos por el trabajador, por lo tanto, el beneficiario y el destinatario es la propia organización.

El lector se puede percatar que existen muchas visiones sobre la capacitación, ellas pueden llegar a ser muy diversas y en muchos casos contrapuestas, lo importante es que el tiempo ha demostrado que no son absolutas y que pueden variar, las empresas exitosas tienen enalta consideración a la capacitación que le atribuye una gran importancia y la consideran en la categorización de inversión, que genera ventajas competitivas, las cuales es necesario mantener y acrecentar con el transcurso del tiempo.

2. RELEVANCIA DE LA FORMACIÓN

Respecto a la formación es importante comenzar contestando una pregunta relacionada a la relevancia, ¿por qué una organización debe formar a sus trabajadores?, una vez que se ha dado una respuesta, la fortaleza de dichos argumentos puede depender dela decisión, si invertir o no; en capacitar para el personal. Hay muchas tendencias que afectan a los recursos humanos que darían por sí solas, buenos argumentos al directivo actual para decidir capacitar en su organización, se propone volver a releer, al menos los títulos de las tendencias que afectan a los recursos humanos, pero ahora con una óptica, mucho más crítica y pensando en argumentos y contraargumentos que pueden ser esgrimidos al discutir sobre la conveniencia o no de iniciar un proceso de capacitación.

Es probable que lo más claro y profundo sobre la importancia de la capacitación que se ha encontrado es lo planteado por L. Thurow (como se cita en Tknika 2007) Premio Nobel de Economía, quién afirmaba “si puedo coger tu producto y hacerlo más barato, si los recursos naturales pueden comprarse a precios asequibles y en todo el mundo, si nos pueden prestar capital y la tecnología puede copiarse, ¿qué te queda?, gente preparada”.

La relevancia del proceso de capacitación, está basado principalmente en la importancia que se le ha dado a través del tiempo al recurso humano calificado, de hecho, las organizaciones al menos la gran mayoría, ya internalizó que la calificación de su personal es un factor que le ayuda sustancialmente para interactuar en un mercado altamente competitivo. La capacitación es utilizada como un medio para lograr los objetivos estratégicos de la organización, al contar con recurso humano calificado y motivado es posible responder de forma rápida ante el cambiante ambiente empresarial, generando así una ventaja competitiva, la cual si se desea mantener en el tiempo se debe seguir invirtiendo necesariamente en capacitación, así como el mercado va cambiando debe hacerlo la propia organización, en consecuencia, esto llega hasta el propio puesto de trabajo, el que también va a estar cambiando rápida y permanentemente. Además, es de vital importancia que los trabajadores, no sólo cuenten con capacidades técnicas, sino que también deben desarrollar sus capacidades intelectuales, lo que repercute de esta forma, tanto a nivel personal como organizacional. El trabajador es un “ente-ser” muy complejo que para rendir a toda su capacidad debe ser “trabajado” de manera integral. En consecuencia, para la organización, la capacitación debe tener vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos, a su vez redunda en beneficios directos para la organización; si el trabajador es considerado como activo o inversión estratégica,

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entonces no debe ser difícil para el directivo entender e internalizar el hecho de que los activos (o inversiones) se deben maximizar en el tiempo, la capacitación en una herramienta para maximizar al trabajador y obviamente a la organización.

Ya en la década de los 90, autores clásicos como Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy(1999), refiriéndose al concepto amplio de capacitación, planteaban que la mejora del rendimiento y la actualización de habilidades a través de la formación era una necesidad derivada del entorno competitivo en el que se mueven las empresas. En esos años Milkovich y Boudreau (1994), planteaban que unos de los principales usos de la capacitación era modificar el comportamiento de los trabajadores, sus conocimientos y también su motivación.

Una visión más tradicional y clásica es la que nos plantea Werther y Davis (1995), quienes expresan que los beneficios de capacitar son triples, ya que, manifiestan que los beneficios de la capacitación no son tan sólo para el trabajador, sino también para la empresa y las relaciones humanas, constituyendo en su conjunto la mejor inversión para enfrentar nuevos desafíos en el futuro.

2.1 Beneficios para el individuo

1. Ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas. 2. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. 3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. 4. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. 5. Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. 6. Permite el logro de metas individuales. 7. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. 2.2 Beneficios para la organización

1. Mantiene la competitividad de la organización. 2. Incrementa la rentabilidad. 3. Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles. 4. Eleva la moral. 5. Promueve la identificación con los objetivos de la organización. 6. Crea mejor imagen. 7. Mejora la relación jefes – subordinados. 8. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo. 9. Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas. 10. Proporciona información con respecto a necesidades futuras. 11. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. 12. Promueve el desarrollo del personal. 13. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. 14. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. 15. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas. 16. Promueve la comunicación en toda la organización. 17. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

2.3 Beneficios en las relaciones humanas

1. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. 2. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. 3. Hace viables las políticas de la organización. 4. Alienta la cohesión de los grupos. 5. Fomenta una atmósfera de aprendizaje. 6. Mejora la calidad del hábitat en la empresa (p.210).

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La organización que capacita se ve entonces favorecida por una serie de beneficios, tanto directos como también indirectos; algunos de los puntos más relevantes, que influyen directamente en la organización son la posibilidad de optar a mejoras en cuanto a productividad, calidad (de productos y/o servicios), rentabilidad, salud laboral, clima laboral imagen corporativa (tanto interna como externa), fortalecimiento de la organización, entre otras. En relación a los beneficios indirectos percibidos, es destacable la posibilidad de producir cambios en cuanto al compromiso de los empleados con la organización, así como los cambios en la cultura y/o valores, disminuyendo el nivel de conflictos y mejorando las relaciones empresa-empleado, promoviendo así la comunicación al interior de las organizaciones. Por otra parte, con las herramientas de capacitación es posible aminorar o eliminar los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual, lo cual en la práctica limita ostensiblemente el desempeño de los trabajadores.

Una visión bastante contemporánea, es la que plantearon Sastre y Aguilar (2003), quienes postulaban que la formación era un activo importante para la empresa, el cual podía rentabilizarse en el corto y mediano plazo de la misma manera como el resto de las inversiones que realizaba la organización, por lo tanto, postulaban que era necesario planificar con mucho cuidado todas las inversiones en formación, con el objetivo de conseguir el mejor resultado posible, dicha planificación se debe enmarcar en la planificación integral de los recursos humanos de forma que responda a los mismos objetivos estratégicos de la empresa. Otra visión complementaría a la anterior, sostenida por esos años sobre los beneficios de la capacitación, es la que nos plantea Silíceo (2004), señala que los propósitos fundamentales que debe seguir la capacitación, a saber son:

1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización. 2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales. 3. Elevar la calidad del desempeño. 4. Resolver problemas. 5. Habilitar para una promoción. 6. Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa. 7. Actualizar conocimientos y habilidades. 8. Preparación integral para la jubilación (p.29).

Según autores más clásicos como Bohlander y Scott (2005), la investigación muestra que los ingresos de una organización y su rentabilidad global se correlacionan de forma positiva con la cantidad de capacitación que proporciona a sus empleados. Para corroborar esta afirmación estos autores proporcionan cifras bastante contundentes, en efecto, plantean que según un informe continuo sobre la industria realizado por la revista Training, las empresas de Estados Unidos gastan más de 50.000 millones de dólares por año para proporcionar a sus empleados 26 horas de capacitación formal en promedio, (expresan también que gastan casi 4 veces esa cantidad en capacitación informal), plantean como una forma de contrarrestar este dato y de darle relevancia a la capacitación que las 100 mejores empresas en las que se puede trabajar en Estados Unidos (Fortune 2004) ofrecen a sus empleados casi el doble de esa capacitación, 45 horas en promedio.

Autores más contemporáneos como Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), afirman que la formación le aporta a los trabajadores experiencias de aprendizaje, con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante cambios en los conocimientos, habilidades y actitudes.En definitiva, Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), promueven la visión de que la formación de los trabajadores se constituye en una herramienta estratégica que va dirigida a la sobrevivencia en un sentido y al desarrollo en otro, esta visión es aplicable, tanto para la organización como a sus trabajadores, en definitiva es un “activo-estratégico”

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que debe ser considerado como una inversión, que sustenta y soporta adecuadamente un funcionamiento organizacional exitoso y que da garantía operacional en un futuro incierto.

Pero si la capacitación es algo tan potente como plantean muchos y como suscribe el autor de este trabajo, ¿cómo es entonces que muchos “dicen capacitar” y pocos “dicen saber” que es realmente capacitación? A continuación se tratará de responder a esta pregunta, mostrando todos los elementos que intervienen.

Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones, por lo tanto, es muy importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evalúen adecuadamente los procesos formativos, para lograr aquello es necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de capacitación del personal.

En la actualidad estamos frente a un “Paraíso de Capacitación”, es por ello que la oferta de capacitación en cada uno de nuestros países interamericanos es muy alta y hay organismos e instituciones transnacionales que dan formación en todo el mundo, si lo que la organización necesita no está disponible, en no más de una semana, se prepara un completo plan de formación para satisfacer esa necesidad, sin embargo y en contraposición a este exceso de oferta de formación, existe una gran carencia de herramientas útiles para evaluar y controlar la gestión de estos procesos de formación, en este contexto, es que la Comisión Técnica Interamericana de Administración y Finanzas, quiere aportar por intermedio de este trabajo, con metodologías y herramientas concretas, para todos los Contadores Iberoamericanos.

3. EVOLUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La importancia de la capacitación ha ido creciendo rápidamente en el tiempo, considerándose como una herramienta fundamental para las organizaciones y sus trabajadores, de hecho, muchos años antes de Cristo, en los orígenes de la humanidad, los pueblos primitivos ya practicaban capacitación a través de la entrega de conocimientos básicos de vida, la cual surge ligada a una necesidad fundamental de sobrevivencia. En aquellos tiempos vivir en grupos, aldeas o familia será la forma utilizada para poder sobrevivir, en este contexto nacen y se desarrollan los aspectos fundamentales de la capacitación, que básicamente se desarrollaba intercambiando conocimientos o el dominio de actividades básicas, como lo eran la caza, extracción de alimentos, crianza de animales y fabricación de armas, dichos conocimientos se entregaban a los descendientes y personas del clan de ahí en adelante se puede trazar una línea de tiempo, ( Ver Figura 1).

Figura 1:Historia de la capacitación

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Fuente: Sánchez (2014). Auditoría y control de gestión de procesos de capacitación. Madrid-España:Editorial Apyce (pág. 76).

Posteriormente, encontramos una de las evidencias más fehacientes relacionadas a la importancia de la capacitación, se sitúa alrededor del año 2100 A.C en el Código de Hammurabi, escrito en piedra bajo el reino del Rey de Babilonia Hammurabi, en el cual se dictan las primeras leyes consideradas divinas y dictadas según el Dios Shamash, tratando de poner orden en el pueblo y estableciendo una jerarquía de la sociedad. Es en dicho código donde también se daban ciertas pautas e indicios de cómo guiar y regular el quehacer, una de éstas leyes tiene relación con la importancia que poseía realizar un buen trabajo, en ésta expresaba que el constructor de una casa (en ese caso el arquitecto) sería asesinado si quedaba mal construida, si no la hizo sólida, provocando su posterior derrumbe y debido a ello la muerte del propietario. Esto pasaba a ser un incentivo para los trabajadores, para hacer un buen trabajo, lo mejor posible y enseñar también a los principiantes la forma correcta de ejecutar una labor, siendo la capacitación la base de ello.

Durante la época sumeria en Mesopotamia y en el Imperio Nuevo del Antiguo Egipto, se encuentran las primeras evidencias que dan cuenta de la existencia de la esclavitud, sin embargo, aproximadamente en los siglos V A.C. y II D.C. fue su mayor auge con fines

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económicos, a través de las civilizaciones de Grecia y Roma. Dicho acontecimiento social se caracterizaba por dos actores principales, uno de ellos conocido como amo, quien era el señor y podía comprar o heredar a otra persona que pasaba a ser llamado un esclavo, éste debía trabajar para su amo, la mayor parte de las veces en condiciones paupérrimas y denigrantes, su consideración no iba más allá de una “cosa”, ya que el amo podía disponer a su gusto, los podía vender e incluso regalar a algún cortesano que lo mereciera. Debido al “éxito” y alto precio que se pagaba por un buen esclavo, a algunos se les enseñaban ciertas técnicas de trabajo, generalmente relacionadas a la agricultura, el comercio y la ganadería, estas condiciones aumentaban su valor, el que se reflejaba en un precio más alto en caso de venderlos, los hacían más útiles en el trabajo, o simplemente eran más valiosos y costosos si se decidía arrendarlos.

En la edad media (476-1492) se logra un fortalecimiento del método y la forma de ejecutar el trabajo, se enfocaba a una forma más organizada y estructurada, estableciéndose en la Europa Medieval una gran cantidad de talleres artesanales, los que demandaban mayor experticia, experiencia, práctica y compromiso para aquellos trabajadores que formaban parte de éstos, sin embargo, el traspaso de conocimientos o la capacitación para estas labores se entregaba primordialmente entre familias y gremios, con el fin de asegurar la continuidad del taller. Seguido de ello, se produjo una crisis del llamado feudalismo de la época (caracterizado por la existencia de un señor feudal, quien heredaba o disponía de las pertenecías de los vasallos, a quienes posteriormente daba protección, a criterio de muchos, de una manera justa) y una mayor migración de los campesinos a lugares urbanizados, lo que llevó a la creación de un nuevo grupo social llamado Burgos, quienes tendían a asociarse en gremios para proteger sus intereses, de éstos nace el comercio y los artesanos, se promueve un aumento en la producción y el consumo, cualidades que requerían y hacían necesaria una mayor especialización en las labores, incentivando y promoviendo el mejoramiento de los métodos de enseñanza, tanto básica y especializada.

Más tarde, durante los siglos XII y XIV aproximadamente, se llevan a cabo importantes cambios que se destacan en el ámbito social, cultural, político, entre otros, los cuales son impulsados por los artesanos y los comerciantes (burguesía), quienes logran un alto reconocimiento e importancia social. Esta época se caracterizaba por la importancia que tomaron los gremios y la jerarquización de funciones al interior de éstos, donde existían tres actores sociales importantes, el aprendiz esquien aprendía las labores del maestro y vivía con él, el oficiales quien había dejado de ser aprendiz y pasaba a ser ayudante del maestro y el maestro, quien era el dueño, patrono, señor y a su vez se encargaba de dirigir los trabajos. La capacitación en este período se caracteriza por un arduo procesó de especialización en el trabajo, donde se enseñaba al aprendiz las artes del oficio, sin embargo, lo más relevante en esta época, es que por primera vez, se ven claros indicios de la importancia de dominar otras habilidades, como la interpretación, sutileza, capacidad de relacionar y otras similares, que con el paso del tiempo son importantes para cualquier trabajador.

A partir del siglo XVI hasta aproximadamente el siglo XIX se empezaron a dibujar transformaciones en los sistemas y métodos de enseñanza. En algunos países, especialmente europeos, se hace obligatoria la educación a base de leyes, cambian ciertos aspectos de la educación, es en este período donde aparece también un “maestro” en un sentido más amplio, el que tenía la cualidad y facultad de poder enseñar a muchos alumnos de forma masiva. La capacitación se caracteriza principalmente porque se logra una mayor eficiencia en las labores, al emplearse un método de enseñanza masivo a través del maestro.

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Durante el año 1800 (posterior a la era industrial 1701-1800), se crea una nueva entidad en la educación, las llamadas “escuelas-fábricas”, ello con el fin de cubrir la falta de conocimiento que poseían principalmente ingenieros y mecánicos. Se enseñaba al trabajador en un “aula” a como operar las máquinas de forma correcta, dicho método permitía la capacitación masiva a los trabajadores por medio de un maestro, sin embargo, este método poseía una desventaja para el empleado, ya que éste debía tratar de memorizar lo que se le enseñaba, para posteriormente ponerlo en práctica en el trabajo, es por ello, que a principios del siglo XX en las grandes empresas se instaura una capacitación basada en la construcción e imitación en miniatura de máquinas reales que se utilizaban en los talleres, dichas construcciones se llevaban a cabo en un sector diferente al lugar donde se desempeñaba la labor, posteriormente el empleado era llevado allí para capacitarlo, permitiéndole una mayor familiarización con su trabajo. Lo que perseguía este método era convertir en uno, tanto los beneficios del “aula” con los de la práctica laboral. Por su parte, en las pequeñas empresas se seguía utilizando el método “ver y aprender”, es decir, se basaba en la instrucción de un especializado que daba indicios de cómo ejecutar la labor. Este período se caracteriza de una alta especialización, la capacitación masiva, sin embargo, el trabajador era tratado como una máquina más dentro de la empresa.

Con el paso del tiempo, la capacitación va adquiriendo cada vez un mayor sentido laboral e importancia, en diversos sectores, empezando a crearse leyes con el fin de regular el trabajo y es así como en 1802 en Inglaterra, se establece una ley con el fin de regularizar la explotación que sufrían especialmente los jóvenes en las fábricas, esta ley obligaba a la creación de escuelas primarias a los dueños de fábricas, para enseñar y alfabetizar a aquella fuerza trabajadora joven con la cual contaba la industria.

A fines del siglo XIX aparecen las teorías de Taylor, una de las más significativas para el área de la capacitación es la que dice relación con la racionalización del trabajo, dicha teoría consistía en el estudio constante y sistemático de las labores y movimientos realizados por los trabajadores, eliminando aquellos que no eran requeridos y que contribuían a hacerlo de manera ineficiente. La importancia de los estudios de Taylor se ve reflejada en la capacitación al momento que las empresas deciden utilizar avances e investigaciones, instaurándolas en el trabajo, realizando una investigación de éste y simplificando las labores. Una vez que se descubría aquellos movimientos que no se requerían en el trabajo, se les enseñaba a los operarios la forma correcta que debían implementar al momento de ejecutarlo. La capacitación se caracteriza en esta época por su tendencia enfocada a lograr una mayor eficiencia productiva.

Alrededor de 1915 el entrenamiento militar requería un sistema muy rápido y eficiente, por lo que se origina y emplea en Estados Unidos un nuevo método de aprendizaje, basado en la entrega de habilidades técnicas, el que posteriormente se llevó a las industrias, dicho método constaba de cuatro pasos, los cuales consistían en una preparación, en la que se daba instrucciones básicas de la labor, como una demostración, dondese específica de forma clara lo que se debía realizar, en muchas ocasiones estaba acompañada de un tercero quien demostraba lo que se debía hacer, una etapa de prueba, donde quien se está capacitando debe ejecutar la labor, en ésta se corrigen posibles errores que realice en la ejecución y finalizando se encontraba la etapa del hacer, donde se entrega la responsabilidad de la ejecución de la labor al trabajador respectivo, de una manera independiente. En este período la entrega de conocimiento se rige por un tipo de capacitación metódica, sistemática y además masiva, sin embargo, su importancia se debe a la retroalimentación que se permitía a quienes eran capacitados, ya que se les corregía errores previos a su desempeño en el trabajo.

Avanzando en el siglo XX, alrededor de 1930la escuela conductista (relaciones humanas), tiene gran relevancia y aporta importantes ítems a la capacitación, se cambia la mirada desde una perspectiva en que un trabajador era una herramienta más de trabajo en la empresa, el hombre es quien posee grandes cualidades que se pueden utilizar a favor de

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la compañía, en un marco más humanitario, se empieza a reconocer por primera vez la importancia del factor humano, se da énfasis a otros valores como la confianza y la relación existente entre empleados, sus pares y los gerentes. En base a esta nueva perspectiva surge la teoría de la motivación (Maslow; 1908-1979), esta teoría se centra en que un individuo motivado será más capaz y pondrá mayor interés en lograr los objetivos, postula que la motivación nace de necesidades insatisfechas que el individuo se esforzará por lograr. Por otro lado, Elton Mayo, considerado fundador de la escuela de Relaciones Humanas (1880-1949) postula la importancia de otros factores en un trabajo eficaz, como lo eran la satisfacción en el trabajo y entorno del empleado, recalca la importancia de la motivación y comunicación en la empresa. Plantea además, que es importante considerar otros aspectos relacionados al trabajador, como lo son las actitudes, emociones, sentimientos y la importancia de hacer partícipe al empleado, que se sintiera considerado como parte de la empresa, más allá de un factor productivo. En estos años la capacitación se caracteriza por la importancia que se da a otros factores para lograr una mayor productividad, efectos que van directamente relacionados en cómo empleo la capacitación, la consideración del empleado en ésta y otros factores.

Luego de mediados del siglo XX, en el año 1956 surge la “Taxonomía de Bloom” queestablecía más claramente lo que se esperaba lograr en un proceso de aprendizaje señalando los pasos, un orden de objetivos a cumplir (para que éste fuera efectivo), a los que definía como conocimiento (implicaba reunir, recoger, recabar información), la comprensión de dicha información, una posterior aplicación de lo aprendido, observación de resultados, síntesis de éstos y finalizando con una evaluación del cumplimiento. Esta taxonomía permitió que se aplicara la misma lógica a los métodos de enseñanza y capacitación. Entre las importancias y los aportes de esta época a la capacitación se considera la segmentación de la enseñanza en pasos pequeños, seguido de objetivos respectivos para aplicar el aprendizaje, las actitudes y conductas esperadas luego de la capacitación y una posterior retroalimentación del cumplimiento de objetivos, algunos historiadores consideran que en este tiempo se incentiva el autoaprendizaje.

Posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los años 50 y 70, surge un importante modelo conocido como “Diseño Instruccional Sistemático”, se ve impulsado por el gran aumento y desarrollo de la tecnología en la educación, bajo este modelo se postula entre otros, la inclusión de todas las técnicas de instrucción, ya sean, la creación de objetivos en base al aprendizaje, las condiciones necesarias para que sea efectivo y una instrucción enfocada ala conducta. Entre sus impulsores quienes participaron aportando importantes ideas tenemos a Skinner, quien aportó con los pilares básicos para lo que se conoció como la enseñanza programada, a través, de aplicaciones derivadas del conductismo. Gordon Pask alrededor de la década de 1960, en busca de lograr una interacción más efectiva entre el alumno y las máquinas, creó la unión de un sistema primario de instrucción programada con un sistema de instrucción asistida (creadas principalmente por IBM) a través de un ordenador, sin embargo, el concepto como Diseño Instruccional Sistemático se conoce alrededor de 1962, teniendo como uno de los principales gestores Roberto Glaser, quien postulaba un sistema basado en la existencia de ciertos elementos que se transformaban en objetivos para la educación, una necesaria introducción a la conducta, los procedimientos necesarios a llevar a cabo y finalmente una evaluación.

Alrededor de los años 70 se instauran programas de capacitación para la población adulta y trabajadora, uno de ellos fue el Sistema de Aprendizaje Tutorial (SAT), creado en el año 1974 por la Fundación para la Aplicación y Enseñanza de las Ciencias (FUNDAEC), éste se enfoca principalmente en el aprendizaje y entrega de capacitación a la zona rural. Otro de los acontecimientos importantes que demuestran la importancia de la capacitación se desarrolla en México, al establecerse como obligatoria la capacitación empresarial, a través de la Ley Federal del Trabajo, la cual en su artículo 153 habla específicamente de las obligaciones que posee el empleador respecto a la capacitación de los trabajadores,

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recalcando que la capacitación para el trabajador es un derecho. Expresa que es obligación del patrón el actualizar, perfeccionar al trabajador tanto en conocimientos y habilidades requeridas para el trabajo, a su vez le debe proporcionar la facultad y habilidad necesaria para que éste sea capaz de cubrir otras labores dentro de la organización, con este importante acontecimiento se deja evidencia de la importancia que posee la capacitación en el trabajo.

En las últimas décadas las organizaciones han pasado a considerar los recursos humanos como recursos eminentemente proactivos, con diferentes cualidades y habilidades que deben ser potenciadas en pos de servir los objetivos planteados por la organización. En este aspecto la capacitación está ganando progresivamente mayor importancia, ha migrado desde la perspectiva de un gasto o lujo empresarial y basada meramente en la entrega de tecnicismos, al desarrollo de habilidades interpersonales y ser considerada como fundamental para la organización, las cuales están dispuestas a desembolsar e invertir montos importantes de dinero para capacitar a su personal y donde la tecnología se ha convertido en una herramienta de mucha importancia, que permite al trabajador y las entidades optimizar sus recursos. Sin embargo, más allá de la importancia que ha tomado el término capacitación hoy, el fin básico y principal debido al que surgió, está intacto y sólo se ha ampliado y agregado valor a través de las diferentes y variadas formas de capacitar. Hoy es el mismo motivo que mueve a organizaciones y personas a capacitarse, por un lado tenemos la importancia de la creación de valor tanto organizacional como para el individuo y por otro la sobrevivencia que busca apoyarse en la capacitación.

La capacitación hace más competitivas a las organizaciones y a las personas, a través de ella se busca agregar valor a productos y procesos, a su vez un empleado se siente más valorado con su rendimiento, el cual mejora acorde a la capacitación recibida, es una herramienta cada día más utilizada con el fin de aumentar la eficacia y competitividad organizacional. Hoy se opta por una capacitación masiva, enfocada a necesidades reales, considerando en la capacitación del recurso humano habilidades interpersonales, con el fin de que éstos estén capacitados para enfrentar diferentes situaciones en el trabajo. Sin embargo, el motivo más importante que fue base en los orígenes de la capacitación, es la “sobrevivencia” (antes se hacía por ejemplo para cazar, pescar y comer) y ello está cada vez más latente, inclusive hasta nuestros días. Por el lado empresarial se capacita para sobrevivir en el mercado, para ser competitivos y mantenerse vigentes, por su parte el trabajador se capacita con el fin de aumentar su salario, mantener su sitio laboral, poseer una mejor calidad de vida, otorgar un mejor vivir a su familia, se usa la capacitación como una forma para “sobrevivir en el trabajo”, en resumen, el motivo de “sobrevivencia” por el cual se iniciaron las primeras capacitaciones hace miles de años se mantienen hasta nuestros días y no se visualizan cambios en este sentido.

4. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones por lo tanto es importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de los trabajadores, para lograr aquello quees necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de capacitación del personal.

5. JUSTIFICACIÓN

Realizar una propuesta de auditoría para determinar cómo las organizaciones está realizando este proceso, es relevante por las razones expuestas en los puntos anteriores, y

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además porque en la literatura clásica, no existe una propuesta que permita realizar auditoría a este proceso organizacional y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo. Es precisamente esta la razón que justifica este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan saber cómo es el desempeño de sus trabajadores, más aúnnecesitan conocer si los procesos de formación que están utilizando son efectivos o no, por lo que se pretende conocer a través de los diversos procedimientos de auditoría propuestos en este trabajo de investigación. Se realizó una propuesta que tiene relación, principalmente, con la identificación de atributos y procedimientos de auditoría que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este proceso. La razón para utilizar este enfoque es que en la auditoría financiera realiza los procedimientos sustantivos a los saldos contables, a fin de que se pueda obtener evidencia de que las afirmaciones (atributos u objetivos de auditoría) que la administración hace respecto a sus saldos contables, son razonables. Al igual que en la auditoría de estados financieros, en la auditoría del proceso de formación, el auditor podrá mediante la aplicación de procedimientos dirigidos a obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseñados en este proceso, formarse una opinión sobre la efectividad del sistema utilizado por la organización y su adecuada aplicación y funcionamiento.

6. VISIONES SOBRE LA FORMACIÓN

Se da mucho en la actualidad, seguramente debido a la inmediatez con que la organización debe reaccionar frente al medio y también a la rapidez con que se debe responder a los directivos, dueños o accionistas, la existencia de una visión más orientada a obtener resultados instantáneos, lo más rápidamente posible y se aplica la premisa básica que “cuando algo urgente no se sabe, entonces se aprende de inmediato”, las organizaciones y directivos que piensan en esa línea tienen una visión de muy corto plazo sobre la capacitación, por el contrario, hay enfoques que reconocen en ella componentes relevantes que apoyan la estrategia previamente definida por la organización, es más la consideran parte integrante del componente estratégico y que por lo tanto tienen una visión de más largo plazo, es decir, estaríamos hablando que la visión que se tenga sobre la capacitación depende de características temporales que tienen las organizaciones y sus directivos, en relación a los efectos o resultados que se espera obtener de los programas de capacitación que se implementan.

Una visión diferente es la que se relaciona con el valor agregado declarado o reconocido por parte de la organización o por los directivos hacia la capacitación, en efecto, en base a una mirada netamente financiera podemos decir que existe una visión que no le otorga prácticamente ningún valor a la capacitación, en términos tributarios diríamos que “no es un gasto necesario para producir la renta o el ingreso”, se tiene una mirada de prescindencia, o de poco valor, de una acción poco necesaria o directamente innecesaria que a veces incluso justifica a la capacitación solamente para tener “tranquilos y contentos” a los trabajadores, una especie de controlador de imprevistos o situaciones difíciles, una especie de contención o catalizador ante problemas operativos o administrativos. Por el contrario, está la visión que lo que se paga en capacitación no tiene las características de un gasto en ninguna forma, ya que la perspectiva corresponde a queuno de los activos más importantes de la organización son sus trabajadores, por lo tanto, incrementar su valía, en ningún caso calificaría para la categorización de gasto, en efecto, esta visión considera la capacitación como un “activo”, además tiene una beta más moderna y estratégica que categoriza a la capacitación como parte de lo que posee la organización, lo más relevante y valioso, en definitiva, esa visión más contemporánea categoriza a los valores que se incurren en capacitación como una “inversión”, para las organizaciones y para los directivos que siguen esta perspectiva, para ellos la capacitación es un componente que va absolutamente entrelazado con el desarrollo y con el crecimiento de la organización.

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Hay visiones relacionadas con el goce y propiedad de los beneficios y usos de la capacitación, es así como hay muchas organizaciones y más aún directivos que piensan que la capacitación es del trabajador, quien es el único destinatario de los beneficios de la capacitación, es más, complementan que cuando el trabajador se va de la organización, se lleva con él, todo lo aprendido. Una visión contrapuesta es aquella que dice que el beneficiado directo e inmediato de la capacitación es la organización, es ella la que en definitiva rentabiliza todos los beneficios producidos por el trabajador, por lo tanto, el beneficiario y en definitiva el destinatario es la propia organización.

El lector se puede percatar que existen muchas visiones sobre la capacitación, ellas pueden llegar a ser muy diversas y en muchos casos contrapuestas, lo importante es que el tiempo ha demostrado que no son absolutas y que pueden variar, las empresas exitosas tienen en muy alta consideración a la capacitación y le atribuyen una gran importancia y la consideran en la categorización de inversión, que genera ventajas competitivas, las cuales es necesario mantener y acrecentar con el transcurso del tiempo.

7. TRIADA ESTRATÉGICA DE FORMACIÓN

La organización actual debe trabajar muy fuertemente para el logro de los objetivos y posteriormente de su estrategia, es así que debería internalizar rápidamente el papel estratégico que tienen los trabajadores en este aspecto, para ello es imperativo reconocer la importancia de que los trabajadores, que tengan un buen desempeño, y a su vez que la entidad posean un control sobre las operaciones que realizan sus empleados, ya que de esta forma podrán tener conciencia si la implementación del modelo de administración se está realizando de tal manera como se había planificado, logrando los resultados esperados a través de la estrategia, la cual es aterrizada día a día por los trabajadores y para realizar ello de buena manera su formación en fundamental, por ello es importante reconocer y gestionar la Triada Estratégica de la Formación, ( Ver Figura 2).

Figura 2: Triada estratégica de la formación

Desarrollo(Busca/Recibe)

Motivación(End/Exg)

Capacidad(Tiene/Desarrolla)

Capacitación

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Fuente: Elaboración Propia.

A continuación se explicará cada uno de los componentes de la Triada Estratégica de la Formación.

Capacidad: Las personas poseen diferentes capacidades, pero debemos siempre considerado que no todos los trabajadores son iguales, por lo que no todos poseen las mismas características y el modo de trabajar, es por eso, que es importante identificar cuales con las capacidades que tienen y las que puede desarrollar yademás las que son necesarias para otorgar a través de diferentes herramientas que se les pueden conceder, ejemplo la capacitación.

Motivación: Es importante que las personas siempre se encuentren motivados, ya que de esta manera podrá desempeñarse mejor en las diferentes actividades que le presenten y sea responsable frente a éstas, por lo que podemos decir que la motivación son diferentes factores que estimulan a realizar una acción. Es por esta razón que podemos encontrar diferentes tipos de motivaciones, las cuales serán divididas en dos tipos:

1. Motivación Endógena: Este tipo de motivación es aquel que nace internamente del individuo provocando que la persona tenga el impulso de realizar la acción y si ésta motivación persiste en el tiempo, provoca que la persona culmine la acción. Por lo que para esto último también es importante que se tenga voluntad e interés en lo que se está realizando, en consecuencia de esto podemos decir que la motivación está relacionada con la Voluntad, el interés, motivos emocionales, por motivos intrínsecos que son los que provienen del entendimiento personal del mundo, tienen que ver con los deseos de las personas, el valor de importancia que le da a las cosas o acciones, si posee algún propósito. Por lo que podemos encontrar como motivación endógena: - Querer sentir la aprobación del resto, o destacar frente al resto. - Sentir que puede obtener un beneficio con la capacitación, ya sea proyectando

su futuro en el cual presenta esta capacitación como una forma de generar mayor ingreso, lo que puede forjar una mejor calidad de vida, llevándolo en el ámbito de suplir todas las necesidades básicas como la alimentación, la vivienda, o poder tener familia.

- Desea aprender. - Busca independencia. - Poder influenciar al resto con sus conocimientos. - Necesita sentir seguridad frente las acciones que está realizando. - Desea conocer personas.

2. Motivación Exógena: Este tipo de motivación tiene relación con el incentivo

externo, factores que están ligados con el entorno de la persona, estos pueden ser:

- Globalización, lo que conlleva que las personas deban ir innovando siempre para estar acorde a lo que la sociedad le pide.

- Ingresos. - Tiempo de trabajo. - Bienes materiales que se les pueden ser otorgados por tener más

responsabilidades en la empresa, como son viajes, autos, cenas de negocio, entre otras.

- Ambiente físico, puede cambiar el lugar de trabajo. - Cambio de trabajo. - Status. - Seguridad laboral, ya que si lo capacitan no será para que terminar con su

contrato.

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A través de lo mencionado anteriormente podemos decir que la motivación es vital en una entidad, debido que pueden dar importantes resultados si el personal quiere cumplir con algún objetivo, ya sea personal o los que la entidad le otorga, y a su vez provoca que el trabajador se sienta más a gusto y aporte de diferentes maneras, como puede ser a través de innovaciones que ayuden en los equipos de trabajo de la organización, es por esto que las entidades dan recompensas, ya que es un incentivo o un reconocimiento a las labores que les fueron asignadas y realizadas.

Capacitación: A través de la capacitación se busca alcanzar los objetivos establecidos por la entidad y por ende la estrategia, es así como la capacitación es una herramienta que con los años va teniendo mayor importancia, y a su vez vamos viendo cuales son los pasos y los factores que debemos toman en cuenta para poder implementar alguna capacitación en la organización. Como vemos en la triada, existen 3 factores que influyen al momento de realizar una capacitación, y que ayudan a identificar a personaspara otorgarle dicha herramienta, si posee la motivación suficiente para terminarla y seguir enseñando a sus demás compañeros, lo que aprendió a través de la capacitación. Después de todo esto, es importante identificar si en el desarrollo de la capacitación, era lo que estaba buscando y lo que se le otorgo.

Desarrollo: Al momento de desplegar una capacitación la entidad debe poseer claridad en lo que busca el trabajador y además en lo que el trabajador le puede entregar la entidad, es por esta razón que es necesario que identifique la entidad que buscan los trabajadores , las distintas herramientas que se les pueden otorgar para emprender una nueva meta, como es la capacitación; es de esta manera como la entidad comienza entendiendo lo que buscan sus trabajadores y debe ir identificando quienes poseen las capacidades para desarrollar las diferentes responsabilidades que la organización le puede otorgar, por consiguiente podemos decir que pueden existir dos situaciones con los trabajadores que encontramos en el área laboral:

1. El trabajador que desea tener mayores conocimientos, más responsabilidades, el que desea surgir y avanzar en su trabajo, le gusta aprender, que le otorguen nuevos objetivos. A veces podemos encontrar algunos trabajadores que no buscan, ni se ofrecen para que les cedan nuevas metas, sino más bien sus superiores ven en ellos la capacidad para poder dar nuevas responsabilidades. Por lo que podemos decir que este tipo de persona posee iniciativa e interés frente las nuevas posibilidades en su trabajo

2. La segunda situación, es encontrarnos con un trabajador, que posee una gran posibilidad de quedar estancado, ya que no posee mayores aspiraciones, ni es de su atención el sobresalir por su trabajo, simplemente él responde frente a las cosas que se le han concedido, a las responsabilidades que él tiene, pero nunca intenta hacer algo que lo ayude a tener un nuevo cargo, o que se les otorguen nuevas responsabilidades. Por lo que podemos decir que este tipo de trabajador es conformista, pues simplemente se queda con lo básico que la entidad le otorga.

8. PRINCIPIOS INVOLUCRADOS EN LA FORMACIÓN

Existen diferentes principios que se encuentran involucrados en la formación, los cuales han surgido a través de los años y conforme a diferentes características que implica la capacitación. La consideración y conocimiento de estos principios son de importancia al momento de implementar un plan para capacitar los empleados de la organización. Diversos autores a lo largo de los años han hablado de una gran cantidad de principios que se pueden relacionar a la capacitación, en efecto, organizaciones de importancia internacional se han referido al tema. En el año 2002 laOrganización Internacional del

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Trabajo (OIT) presentó “cinco principios fundamentales que sirven de base para las políticas, legislaciones y prácticas actuales en el ámbito del desarrollo de los recursos humanos y de la formación”, como son (Ver Figura 3):

1. Establecimiento de un entorno propicio que aliente a todas las partes interesadas a invertir en el ámbito del desarrollo de los recursos humanos y de la formación.

2. Creación de un marco institucional para el desarrollo de los recursos humanos y la formación, que se corresponda con el contexto social y económico y el nivel de desarrollo de los países.

3. Garantía de igualdad de acceso para todos al desarrollo de los recursos humanos y la formación, con independencia de la formación socioeconómica, los ingresos, el origen étnico, el sexo, la edad, etc.

4. Establecimiento de asociaciones entre las distintas partes interesadas en la prestación de programas de aprendizaje, educación y formación.

5. Recurso creciente a estrategias y prácticas de formación centradas en el alumno a través del uso de las TIC.

Figura 3: Principios involucrados según la Oficina Internacional del Trabajo

Fuente: Elaboración propia.

Diferentes autores señalan otros principios enfocados a la capacitación, los que generalmente se derivan de los principios del aprendizaje, éstos pueden ser de mucha utilidad al momento de implementar la capacitación, ya que muestran algunos elementos o bases necesarios a considerar para el logro de un aprendizaje satisfactorio y efectivo, relacionado a aquellos objetivos que se abarcan a través del desempeño de actividades de capacitación. En relación a ello Valencia (2005) menciona los siguientes diez principios involucrados (Ver Figura 4):

1. El aprendizaje debe perseguir un objetivo que constituya el centro del proceso y que responda a las necesidades de los participantes.

Pri

nci

pio

s in

volu

crad

os

segú

n

OIT

Entorno propicio

Marco istitucional

Igualdad de acceso

Asociaciones

Estrategias y prácticas de formación centradas en el

alumno

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2. La elección de los métodos a utilizar se debe basar en los cambios que se pretende lograr, ningún método es bueno o es malo por sí mismo, su efectividad depende de cuál sea su objetivo.

3. Al enseñar algo nuevo se debe partir de las experiencias anteriores de los participantes, pues aprenderán con mayor facilidad si las nuevas enseñanzas se asocian con las nuevas necesidades, conocimientos, valores, actitudes y creencias que ya poseen como resultado de su experiencia.

4. Se debe pedir al trabajador que aplique los conocimientos y las habilidades aprendidas en la capacitación en situaciones prácticas de su actividad laboral con el fin de que pueda evaluar su grado de conocimiento.

5. Se debe disminuir la resistencia del individuo a aprender. Esta resistencia al aprendizaje por parte del trabajador que está recibiendo capacitación se puede presentar cuando se le enfrente a informaciones, hechos o situaciones contrarias a sus creencias.

6. La capacitación debe fomentar la independencia del participante, pues éste necesita desarrollar su iniciativa y ser muy independiente durante el proceso de aprendizaje.

7. Se debe indicar el tiempo necesario para procesar la información, ya que las personas solo pueden comprender y retener una determinada cantidad de la información que reciben.

8. Hay que tomar en cuenta que los procesos de solución de problemas y aprendizaje son únicos e individuales, al igual que la personalidad de cada individuo es única e irrepetible. Aunque los estilos y métodos para enfrentar los problemas y aprender de todas las personas aparentemente son iguales, siempre existe una particularidad que los diferencia.

9. El aprendizaje es un proceso interno que ocurre en la psique de cada individuo, por lo tanto (…) es necesario en primer lugar lograr que la persona se involucre personalmente en el proceso.

10. Se debe evaluar en grupo a los trabajadores que recibieron la capacitación y pedirles que se autoevalúen para darles la oportunidad de formular los criterios de evaluación y medir sus progresos (p.265).

Figura 4: Principios involucrados según Valencia (2005)

Principios involucrados

según Valencia

El aprendizaje debe perseguir un objetivo

Elección de los métodos a utilizar

según los cambios que se pretenden lograr

El enseñar algo nuevo se debe partit de las

experiencias anteriores de los participantes

Pedir al trabajador que aplique lo aprendido

en la capacitación en su actividad laboral

Disminuir la resistencia del individuo a

aprender La capacidad debe fomentar la

independencia del participante

Indicar el tiempo necesario para

procesar la información

Los procesos de solución de problemas

y aprendizaje son únicos e individuales

El aprendizaje es un proceso interno que

ocurre en la psique de cada individuo

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Fuente: Elaboración propia.

Otro elemento de gran importancia al momento de llevar a cabo la capacitación,

tiene relación con los principios del aprendizaje, diversos autores, señalan que dichos principios son elementales al momento de realizar la capacitación. Werther y Davis (2008) señalan “Los principios del aprendizaje o principios pedagógicos, constituyen los procesos por medio de los cuales las personas aprenden de manera efectiva, estos principios son: participación, la repetición, la relevancia, la transferencia, realimentación” (p.261), según los autores (Ver Figura 5), respecto a la participación, ésta hace referencia a que el aprendizaje es más rápido y duradero cuando se participa de forma activa, por su parte, la repetición ayuda a dejar trazos permanentes en la memoria, la relevancia relacionado con el material a estudiar y el sentido e importancia que éste posee, la transferencia se relaciona con la concordancia del programa a las demandas del puesto, finalmente la realimentación según los autores, entrega a las personas información acerca de sus acciones y progreso.

Figura 5: Principios involucrados según Werther y Davis (2008)

Fuente: Elaboración propia.

Valencia (2005) menciona cinco leyes de aprendizaje, la ejercitación, el efecto, la primacía, la intensidad, la utilidad. Por su parte Bohlander y Snell (2005) mencionan ocho principios de aprendizaje a los cuales nombran como establecimiento de metas, diferencias individuales, práctica activa y repetición, aprendizaje global frente a aprendizaje parcial, aprendizaje masivo frente ha distribuido, retroalimentación y refuerzo, importancia de la presentación y finalmente modelado. Delahaye y Smith (1990) señalan otros principios (a juicio de los autores de importancia universal, (Ver Figura 6) del aprendizaje y los refieren como sigue:

Principios involucrados

según Werther y

Davis (2008)

Participación

Repetición

RelevanciaTransparencia

Retroalimentación

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1. Aprendizaje total o parcial: Este principio se relaciona a la decisión que se debe tomar de presentar el conocimiento o habilidades como secuencias lógicas o de manera total, es decir unificado, incluido en su totalidad.

2. Aprendizaje espaciado: Bajo este concepto los autores dan a entender que el aprendizaje que se efectúa en base a intervalos, tiende a tener mejores resultados que el aprendizaje masivo, además señalan “el cerebro necesita tiempo para asimilar un grupo de datos antes de aceptar el siguiente grupo”.

3. Aprendizaje activo: La inclusión activa de quienes están siendo capacitados les permitirá a éstos una automotivación y mejores resultados respecto a la adquisición de aprendizaje, de manera más eficiente.

4. Retroalimentación: Tanto capacitadores como capacitados necesitan saber que tan efectivo está siendo su trabajo, la retroalimentación es el medio para poder lograrlo.

5. Reforzamiento: Relacionado a la relación premio y castigo, según los autores “el aprendizaje que se premia es mucho más probable que se retenga (…), el castigo solo enseña al capacitando que su respuesta era equivocada”.

6. Lo primero y lo reciente: Al momento de capacitar es importante hacer hincapié en aquellos datos que se han entregado a los capacitados en medio de las sesiones, pues según los autores “los capacitados tienden a recordar lo que oyeron al principio o al final. Lo que escucharon en la parte central lo olvidan con frecuencia”.

7. Material significativo: Relacionado a la posición adecuada al enfrentarse a nueva información, en dicho caso, es importante saber si será útil en el futuro y la relación del aprendizaje actual con lo que se aprenderá a futuro, vinculado a la seguridad de cambiar lo establecido hacia algo desconocido. Según los autores “se debe evaluar el nivel actual del aprendizaje cuando se planee un programa de capacitación (…) el material significativo vincula el pasado con el futuro”.

8. Aprendizaje multisensorial: Para un aprendizaje más efectivo es importante utilizar y estimular todos los sentidos de quienes están siendo capacitados.

9. Transferencia de aprendizaje: Referido a la cantidad de aprendizaje que los trabajadores son capaces de apropiarse desde el lugar en el que se llevó a cabo la capacitación hacia el trabajo.

Figura 6: Principios involucrados según Bohlander y Snell (2005)

Principios involucrados según Bohlander y Snell (2005)

Establecimiento de metas

Diferencias individuales

Práctica activa y repetición

Aprendizaje global frente a aprendizaje parcial

Aprendizaje masivo frente ha distribuido

Retroalimentación y esfuerzo

Importancia de la presentación

Modelado

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Fuente: Elaboración propia.

Los principios anteriormente mencionados se recomienda tenerlos presentes y emplearlos para que la capacitación sea completa, abarcando todas las variables que pueden influenciar en su efectividad y así lograr una entrega práctica de conocimientos y habilidades, los que a su vez, serán adquiridos y puestos en práctica por los trabajadores en la organización.

9. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

Objetivos del trabajo de investigación

A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación.

Objetivo general Desarrollar una propuesta técnica completa para auditar la gestión del proceso de capacitación de los trabajadores en la organización.

Objetivos específicos

a) Constatar las tendencias que afectan a la capacitación.

b) Describir las etapas y la ruta crítica que debe tener el proceso de capacitación del personal.

c) Definir los atributos del proceso de capacitación. d) Diseñar procedimientos de auditoría para evaluar los atributos. e) Realizar auditoría a los procesos de capacitación de diversas organizaciones. f) Identificar las deficiencias en que se incurre en la capacitación.

10. HIPÓTESIS DEL TRABAJO

El Trabajo Interamericano posee dos hipótesis, que son las siguientes:

H1Las organizaciones que en su proceso de capacitación, no cumplan en forma sistémica con cada etapa del proceso diseñado, presentan deficiencias en la capacitación que aplican a sus trabajadores.

H2Las organizaciones que no cumplen, con los atributos definidos, en el proceso, presentan deficiencias en la capacitación que aplican a sus trabajadores.

11. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una investigación exploratoria a fin de conocer el proceso de formación, y también explorar sobre el origen del enfoque clásico de auditoría. Una vez que se conoció el proceso de formación en función de la teoría clásica existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lógica de proceso

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identificando de esta forma siete etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. Una vez que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez definido un proceso estándar de evaluación con sus principales componentes, fue posible realizar la segunda parte del trabajo relacionado con la auditoría del proceso.

Para realizar la propuesta de auditoría se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoría financiera, ello consistió en que así como en la auditoría financiera, se identifican atributos asociados a los saldos contables, en esta investigación, también se identificaron atributos relacionados con el proceso de evaluación. Luego se definieron los principales riesgos que se podrían correr al realizar una auditoría al proceso de evaluación del desempeño y que, por lo tanto, podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta, etapa por etapa, según en las que se dividió el proceso, los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se diseñaron procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del proceso de formación en las organizaciones. Para finalmente realizar auditorías en diferentes tipos de organizaciones.

12. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACITACIÓN

Es importante considerar que para lograr una capacitación exitosa y efectiva en la organización, es necesario reflexionar y conocer todos aquellos efectos, factores y similares que puedan influir en ésta. Los factores que existen son múltiples y variados tanto dentro, como fuera de la organización, es decir, tanto internos o externos (Ver Figura 7), los que de una u otra forma pueden afectar, ya sea directa o indirectamente a la capacitación. Sin embargo, dependerá del tipo de organización y el ambiente en el cual se desenvuelve, qué tan grandes serán las implicancias y qué tipo de efectos los que estos factores pueden producir.

Los factores externos no dependen en sí del actuar propio de la organización, al contrario, van directamente relacionados con el ambiente en el cual ésta se desenvuelve. Algunos factores externos pueden ser amenazas, las cuales se pueden convertir en un nuevo objetivo y desafío para la organización, buscando alternativas para enfrentarlas y también aquellas nuevas oportunidades, las que pueden influir en los requerimientos de capacitación al interior de la organización.

Además, los factores al interior de la organización, pueden incluir debilidades, las que necesariamente se deben suplir y en muchas ocasiones requieren de capacitación, o bien pueden incluir fortalezas que podrían incidir en la organización a través de la consideración de invertir en capacitación, para lograr a través de éstas ventajas competitivas.

Figura 7: Tipos de factores que influyen en la capacitación

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Fuente: Elaboración propia.

De forma más específica muchos y diferentes factores influirán en la capacitación y la efectividad que ésta alcance a mencionar, ¿quiénes serán los capacitados?, ¿quién es el capacitador?, las condiciones en las cuales se realizará, los cambio, tendencias y movimientos del entorno, ya sean sociales, políticos, económicos, etc., éstas variables pueden afectar directamente al personal de la organización, impactando su comportamiento o bien a la organización en su conjunto. A continuación, se han agrupado dichos factores en 6 categorías diferentes (Ver Figura 8) que han sido nombradas como factores respecto al personal de la organización, factores respecto a la organización, factores económicos, factores tecnológicos, factores relacionados al mercado y una agrupación de otros factores que también podrían afectar la capacitación y la efectividad de ésta.

Figura 8: Factores que influyen en la capacitación

Factores

Externos

Relacionados con el ambiente al interior de la organización

Debilidades y/o fortalezas

Internos

Relacionados con el ambiente en el

que está la organización

Amenazas y/o Oportunidades

Factores respecto

al personal dentro de

la organizac

ión

Aspectos, factores

tecnológicos

24

Fuente: Elaboración propia.

13. PROBLEMAS EN CAPACITACIÓN E IMPLICANCIAS PARA EL AUDITOR

Actualmente, la vorágine de cambios que se están produciendo, lleva a que el auditor deba necesariamente hacer una profunda y exhaustiva evaluación de los acontecimientos, que pueden provocar algún tipo de riesgo que afecte a su trabajo de auditoría, si el auditor no realiza una buena evaluación puede verse afectado por una gran cantidad de problemas, que le provocan una serie de implicancias en su trabajo, dichas implicanciasfueron detalladamente analizadas en un artículo reciente (Sánchez, 2011:130-154). A continuación se presenta, a modo de ejemplo, un resumen (Ver Tabla 1), en la cual se hace mención al problema que se podría presentar antes de la capacitación del personal, con sus respectivas implicancias para el auditor, es decir, con algunos de los elementos que sería deseable para el auditor examinar en forma detallada.

Tabla 1:Problemas de capacitación e implicancias para el auditor

PROBLEMA IMPLICANCIA PARA EL AUDITOR

Poca coherencia de la capacitación.

Detección de necesidades. Herramientas. Métodos. Criterios de priorización. Relación de capacitación con áreas críticas. Relación de capacitación con puestos críticos.

Problema en gastos. Existencia de áreas críticas. Existencia de puestos críticos. Objetivos de auditoría. Objetivos de capacitación v/s organizacionales.

Deficiente preparación de capacitadores.

Selección de capacitadores. Criterio de selección. Procedencia. Experiencia del capacitador. Calidad del capacitador.

Diferencia de metas entre trabajadores y organización.

Existencia de objetivos de capacitación Objetivos de capacitación v/s organizacionales. Relación objetivos v/s necesidades. Existencia de métodos de incentivos.

Programa único versus necesidades diversas.

Criterio para selección del capacitador. Criterio de selección de necesidades. Método de detección de necesidades. Herramientas utilizadas para la detección de necesidades. Tiempo para detección de necesidades. Encargado de detección de necesidades.

Conflicto de interés.

Correlación de capacitación con: - Áreas críticas. - Puestos críticos.

Método de detección de necesidades.

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Herramientas utilizadas para la detección de necesidades. Tiempo para detección de necesidades. Encargado de detección de necesidades. Separación de funciones (quien contrata v/s quien realiza detección de necesidades).

Problema de desmotivación.

Objetivos de capacitación. Correlación de los objetivos con necesidades de formación.

Problema con la calidad.

Controles para verificar la calidad. Consideración de factores que afectan la capacitación como:

- Calidad de participantes (trabajadores). - Calidad de instructores. - Experiencia de instructores. - Suficiencia de instructores. - Calidad del material.

Desarrollo deficiente de los contenidos.

Suficiencia del material. Tiempo dispuesto al programa. Criterio para establecer el tiempo. Correlación de objetivos organizacionales v/s los de capacitación. Encargado de establecer objetivos y contenidos del programa.

Desarrollo recargado de los contenidos.

Objetivos de capacitación. Encargado de establecer objetivos y contenidos del programa. Suficiencia de los contenidos. Suficiencia del material. Relación tiempo de capacitación v/s objetivos de capacitación. Criterio para establecer el tiempo.

Fuente: Sánchez. J. (2011). Análisis de los principales problemas que se presentan en la auditoría de procesos de capacitación.pp. 139-140.

14. RESULTADOS

a) Tendencias que afectan a la capacitación.

La vorágine de cambios que se están produciendo en la actualidad, lleva que el auditor deba necesariamente hacer una profunda y exhaustiva evaluación de los acontecimientos que pueden provocar algún tipo de riesgo que pueda afectar a su trabajo de auditoría, en efecto, la verdad sea dicha, siempre hay cambios, y siempre los habrá, pero en la última década ellos han sido bastante profundos. Lo claro es lo vertiginoso que son y esa ha sido la tónica imperante y se visualiza que ello no cambiará en el futuro. En base a esta premisa, no se hace difícil augurar que este fenómeno se acentuará en el tiempo y se puede afirmar que en tiempos de cambio, lo único que permanece constante conceptualmente es el propio cambio. Para el auditor esto puede ser muy relevante, sobre todo si pretende realizar su trabajo en un área tan dinámica como lo son los procesos de capacitación que realizan las organizaciones, es por dicho motivo que a continuación se han identificado una serie de tendencias, las que se han descrito conceptualmente y de manera general, ya que a su vez,

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pueden afectaren el trabajo del auditor y será importante que las conozca y evalúe su eventual efecto, para la organización auditada.

Siempre hay cambios, y siempre los habrá, pero en la última década ellos han sido bastante profundos, lo claro es lo vertiginoso que son y esa ha sido la tónica imperante y se visualiza que ello no cambiará en el futuro, en base a esta premisa no se hace difícil augurar que este fenómeno se acentuará en el tiempo y se puede afirmar que en tiempos de cambio, lo único que permanece constante conceptualmente es el propio cambio, para el auditor esto puede ser muy relevante, sobre todo si pretende realizar su trabajo en un área tan dinámica como lo son los procesos de capacitación que realizan las organizaciones, en efecto, el auditor de recursos humanos que este evaluando el sistema de capacitación en una organización, en primer lugar debe considerar todas las tendencias imperantes y evaluar los efectos que puedan tener en su trabajo de auditoría. Al respecto, Sánchez y Calderón (2010), identificaron 56 tendencias a tener en consideración, por parte del auditor, las cuales fueron clasificadas en 11 diferentes categorías (Ver Figura 9): Tendencias en relación al entorno, tendencias relacionadas a los métodos de capacitación , tendencias respecto a los involucrados, tendencias en relación al costo y financiamiento, tendencias orientadas a los objetivos organizacionales, tendencias respecto a la consideración e importancia de la capacitación, tendencias respecto a las capacidades requeridas, tendencias relacionadas al puesto de trabajo y remuneraciones, tendencias respecto al tiempo empleado en la capacitación, tendencias con efectos secundarios y otras tendencias.

Figura 9: Categorías de tendencias

Tendencias

Otras tendencias

Con efectos secundarios

Respecto al tiempo empleado en la

capacitación

Relacionadas al puesto de trabajo y

remuneraciones

Respecto a las capacidades requeridas

Respecto a la construcción e

importancia de la capacitación

Orientadas a los objetivos

organizacionales

En relación al costo y financiamiento

Respectao a los involucrados

Relacionadas a los métodos de capacitación

En relación al entorno

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Fuente: Elaboración propia.

En ese mismo artículo los autores hacen un análisis reflejado en una matriz de tendencias (Ver Tabla 2), construida en tres columnas, en la cual se presenta en la primera columna (1) el concepto técnico asociado al proceso de capacitación, en la segunda columna (2) se hace un análisis de lo que sucede en un sistema de capacitación con visión histórica o de pasado y en la tercera columna (3) se muestra la tendencia que ya debería tener considerada e incorporada en su diseño, un buen sistema de capacitación.

Tabla 2: Matriz de tendencias

(1) CONCEPTO TÉCNICO (2) PASADO (3) TENDENCIA

Detección de necesidades

Menos científica Más científica

Reconocimiento organizacional

Gasto Activo/Capital

Competencias desarrolladas

Sólo duras Duras y blandas

Importancia de las competencias evaluadas

Duras Duras y blandas

Enfoque genérico Coercitivo Colaborativo

Rol del capacitado Pasivo Activo

Criterios Generales Específicos

Propósito Único Múltiple

Períodos entre capacitación

Largos Más cortos

Proceso Simple Complejo

Diseño No sistémico Sistémico

Estándares de desempeño

Cumplimiento de normas Cumplimiento de objetivos estratégicos

Involucrados Dos Múltiples involucrados

Valoración Innecesaria Fundamental

Sensibilización organizacional

Innecesaria Vital

Vinculación con otros procesos

Casi nula Absoluta

Apoyo tecnológico Escaso Considerable

Tiempo empleado Escaso Considerable

Calidad de la medición Baja Mediana

Marco referencial Baja consideración Alta consideración

Principios Poco considerados Muy considerados

Conflictividad Baja Alta

Retroalimentación Poco necesaria Muy necesaria

Orientación del proceso Remedial Capital humano

Grado de involucramiento

Muy bajo Altísimo

Cantidad de los Ninguno/uno Múltiples

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instrumentos

Calidad de los instrumentos

Baja Alta sofisticación

Costos No compartidos Compartidos

Eficacia Muy baja Mediana

Orientación de la medición

A lo teórico A lo práctico

Indicadores Muy poco utilizados Necesarios

Retroalimentación al capacitado

Básica Sistémica

Procesos evaluados En el curso-programa Expost al curso

Seguimiento Nulo Alto

Retroalimentación al proceso

Casi Nula Frecuente

Resultados Absolutamente subjetivos Más objetivos

Variables Muchas Pocas

Visión Corto plazo Mediano y largo plazo

Equipos Unidisciplinarios Multidisciplinarios

Estructura organizacional de apoyo

Centralizada Descentralizada

Contrato psicológico Sumisión Compromiso

Criterios de evaluación subyacentes

Minimización de costos Optimización

Reconocimiento del trabajador

Costo Inversión

Cargos/roles evaluados Roles formalmente definidos

Roles flexibles (multifuncionalidad)

Valor Bajo Muy alto

Logística Simple Más compleja

Calidad Poco relevante Muy relevante

Aplicabilidad Bajísima Importante

Actitud Pasividad Proactividad

Relación con compensaciones

Directa Absolutamente indirecta

Material apoyo Mínimo apoyo Alto apoyo

Autoaprendizaje Escaso Importante

Vinculación con capacitadores

Mínimo Absoluto

Compromiso organizacional

Básico Alto

Compromiso del trabajador

Básico Alto

Responsabilidad social No percibida Percibida

Oferta Escasa Absolutamente variada

Inversión Escasa Alta inversión

Concepto Limitado Amplio

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Rol del capacitador Instructor Facilitador

Enfoque Operativo Cumplimiento de objetivos

Fuente: Sánchez, J., Calderón, V. (2010). Tendencias que afectan la auditoría del proceso de capacitación. Revista Contabilidad y Auditoría. Julio (220):75-99.

b) Describir las etapas y la ruta crítica que debe tener el proceso de capacitación del personal.

Existen diferentes factores y tendencias que pueden influir en la organización y que podrían afectar su competitividad y sobrevivencia en el mercado y por tanto, podrían influir en ella. Es importante que la gerencia esté atenta a dichos cambios, que le permitan visualizar y por tanto anticiparse a aquellas falencias que se podrían provocar en la organización, de este modo, ser más eficientes en la focalización y logro de los objetivos globales.Cuando la organización ha determinado que su situación puede estar en aparente peligro debido a los cambios en el entorno, debe evaluar su situación interna, para ello, la primera tarea que deberá ejecutar será determinar que necesidades de capacitación se han provocado en la organización.

El objetivo principal que se persigue a través de la capacitación es contribuir al logro de las metas que posee la organización, en donde ésta deberá ser congruente a la misión, visión y objetivos, para ello es fundamental conocer la manera adecuada de ejecutar el proceso de capacitación en su totalidad.Para llevar a cabo un plan de formación, este deberá seguir una serie de pasos y cumplir ciertas etapas básicas (Ver Figura 10) para asegurar su efectividad, ya que, sólo un seguimiento adecuado de cada uno de estos pasos permitirán lograr o acercarse a un resultado óptimo luego de la capacitación; en base a un programa, se deberá identificar las necesidades existentes en la organización, fijar objetivos, asignar y adquirir recursos, que permitan lograr resultados y beneficios, en este caso las probables mejoras que se pueden lograr a través de la capacitación y una respectiva retroalimentación, tanto para los trabajadores como para la organización, que les permita mejorar procesos y procedimientos futuros

Figura 10: El proceso de capacitación

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Fuente: Elaboración propia. c) Definir los atributos del proceso de capacitación.

Luego de haber identificado y haber realizado un flujograma de los componentes del sistema de capacitación, es posible comenzar con la segunda parte de la metodología planificada, la que tiene relación con la auditoría de este proceso.

A continuación se presentan los atributos identificados en el proceso, fueron identificados etapa por etapa debido a que cada una de ellas responde a un propósito distinto, lo cual facilita el trabajo de diseño de procedimientos.

Estos atributos tienen relación directa con aspectos que se deben cumplir en el proceso de capacitación y, por lo tanto, serán los objetivos sobre los cuales el auditor deberá buscar y obtener evidencia con su trabajo, los atributos definidos por etapa se presentan resumidos en la Tabla 3.

Tabla 3: Atributos a evaluar por etapa

ETAPA ATRIBUTOS TOTAL

Detección de necesidades de capacitación.

Análisis del entorno, Objetivos organizacionales, Comparación, Presupuesto, Tiempo, Trabajadores, Herramientas utilizadas, Área crítica, Puestos críticos, Situaciones críticas, Importancia o relevancia, Priorización, Origen de las necesidades, Totalidad de necesidades e Informe.

15 atributos

Establecimiento de objetivos generales.

Propósito, Objetivos, Características, Coherencia, Tiempo y Medios.

6 atributos

Elaboración del programa.

Contenido, Correlación, Método, Fundamento del método, Correlación, Curso interno-externo, Instructores, Calidad instructores, Experiencia instructores, Costo-beneficio, Cantidad de instructores, Material de apoyo, Correlación material- método, Idoneidad, Lugar, Duración y oportunidad, Costo, Costo-beneficio y Evaluación.

19 atributos

Ejecución del programa.

Movilidad, Factores del proceso, Supervisión y Coordinador directo.

4 atributos

Evaluación. Tiempo, Forma, Indicadores, Parámetros, Alcance, Evaluadores y Conclusiones.

7 atributos

Seguimiento. Tiempo, Forma, Objeto, Alcance, Análisis, Informe final del programa y Utilización.

7 atributos

Retroalimentación. Oportunidad y Acciones. 2 atributos

Fuente: Elaboración propia.

d) Diseñar procedimientos de auditoría para evaluar los atributos.

Una vez definidos los atributos, se diseñaron los procedimientos de auditoría que deberá realizar el auditor para obtener evidencia de que dichos atributos se cumplen adecuadamente en el proceso de capacitación y de esta forma satisfacerse respecto a la

31

eficacia del proceso de formación en la organización. Los procedimientos diseñados fueron muchos y muy detallados (en total 196), por su extensión, no es posible mostrarlos en este Trabajo Interamericano, por lotanto a continuación, solo a manera ilustrativa, se muestra la Tabla 4 que contiene la cantidad de procedimientos de auditoría diseñados, separados por cada una de las etapas del proceso de capacitación.

Tabla 4: Procedimientos de auditoría por etapa

ETAPAS DEL PROCESO PROCEDIMIENTOS

Detección de necesidades. 49 procedimientos de auditoría.

Establecimiento de objetivos. 19 procedimientos de auditoría.

Elaboración del programa. 72 procedimientos de auditoría.

Ejecución del programa. 8 procedimientos de auditoría.

Evaluación. 26 procedimientos de auditoría.

Seguimiento. 18 procedimientos de auditoría.

Retroalimentación. 4 procedimientos de auditoría.

Fuente: Elaboración propia.

e) Realizar auditoría a los procesos de capacitación de diversas organizaciones.

A continuación se presentarán las conclusiones generales extraídas y basadas en los hallazgos más relevantes por etapas que han mostrado las auditorías realizadas, para ello, se fijarán ciertos parámetros, que por cierto han sido elegidos de manera arbitraria, sólo tienen como objetivo ilustrar los hallazgos obtenidos y facilitar la comprensión del lector.

Parámetros de medición

Para reflejar los hallazgos de cada una de las etapas y por ende, del proceso general de capacitación se considerarán ciertos parámetros los cuales se asociarán a una calificación de muy deficiente, regular o excelente (para cada etapa del proceso), dicha calificación se sustentará en base a los hallazgos encontrados en los atributos que fueron efecto de revisión por las auditorías realizadas.

Se considerará que una organización que presenta hallazgos en cualquiera de sus atributos, indicará que éstos se encuentran deficientes o bien, con observaciones sujetas a posibles mejoras, dependiendo del total de atributos que presenten observaciones se calificarán en un rango expresado de la siguiente manera:

Se calificará como excelente cuando solo entre un 1% y un 10% de los atributos de la etapa analizada presente observaciones.

32

Se calificará de regular cuando entre un 11% y un 30% de los atributos presenten observaciones.

Una calificación deficiente considerará aquellos atributos que presenten observaciones entre un rango de 31% y 60%.

Finalmente, una etapa será calificada de muy deficiente cuando en la organización se hayan detectado observaciones entre un 61% y un 100% de sus atributos (Ver Tabla 5).

Por ejemplo, cuando en una etapa el 70 % de sus atributos presenten observaciones se calificará como muy deficiente e indicará a su vez que la organización tiene un proceso de capacitación con muchas deficiencias que debería mejorar, y tomar las acciones necesarias. En contraste cuando solo un 3% de los atributos en cierta etapa presenten hallazgos, indicará que la organización cuenta con una etapa de capacitación muy bien lograda, por lo tanto debiera focalizar mayores esfuerzos a aquellas fases que aún se encuentran deficientes, para lograr así mayor efectividad en el proceso general.

Respecto a la etapa de retroalimentación, se calificará de manera descriptiva conforme a los resultados de las auditorías, con la denominación:

“Realiza”, para aquellas organizaciones que se apoyan en retroalimentación para otros procesos de capacitación.

“No realiza” para aquellas organizaciones que no efectúan un proceso de capacitación apoyado en la retroalimentación de programas anteriores.

Tabla 5: Parámetros de medición para las auditorías

PARÁMETROS DE MEDICIÓN ATRIBUTOS QUE PRESENTAN OBSERVACIONES (%)

Excelente 0 a 10

Regular 11 a 30

Deficiente 31 a 60

Muy deficiente 61 a 100

Fuente: Elaboración propia.

Auditorías al proceso general de capacitación

La Tabla 6 presentada a continuación muestra el resultado general de las auditorías aplicadas a las 24 organizaciones en el proceso completo de capacitación, por cada una de las 7 etapas. Para hacer más fácil la comprensión de los resultados se han resaltado las conclusiones con colores y números, (1) rojo para una calificación muy deficiente y cuando

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no se realiza retroalimentación, (2) morado para una calificación deficiente, (3) negro para una calificación regular, (4) verde para una calificación excelente y cuando se realiza retroalimentación.

Tabla 6: Auditorías al proceso general de capacitación

EMPRESAS POR RUBRO

ETAPAS

Dete

cció

n d

e N

ecesid

ad

es

Defi

nic

ión

de O

bje

tivo

s

Pla

ne

ació

n d

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rog

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Eje

cu

ció

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el P

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a

Evalu

ació

n

de

Cap

acit

ació

n

Seg

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to

Retr

oali

men

tació

n

AGRÍCOLAS Y SIMILARES

Explotación y servicio agrícolas

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Agrícola 1 (2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Agrícola 2 (1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Agroindustria 1 (1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Agroindustria 2 (2) Deficiente

(4) Excelente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1)Muy deficiente

(2) Deficiente

(4) Realiza

Frutícola 1 (2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Frutícola 2 (3) Regular

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Packing (4) Excelente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Viña (1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Vivero (1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Molino (2) Deficiente

(4) Excelente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

FINANCIERAS

Cooperativa (2) Deficiente

(2) Deficiente

(3) Regular

(3) Regular

(3) Regular

(4) Excelente

(1) No realiza

Banco (2) (4) (2) (2) (3) (2) (1) No

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Deficiente

Excelente Deficiente Deficiente Regular Deficiente realiza

Caja de compensación

(2) Deficiente

(4) Excelente

(1) Muy deficiente

(2) Deficiente

(4) Excelente

(2) Deficiente

(1) No realiza

SERVICIOS

Telecomunicaciones (2) Deficiente

(4) Excelente

(1) Muy deficiente

(3) Regular

(4) Excelente

(4) Excelente

(4) Realiza

Transporte 1 (2) Deficiente

(4) Excelente

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(4) Excelente

(4) Excelente

(4) Realiza

Transporte 2 (2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(2) Deficiente

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Servicio automotriz (3) Regular

(2) Deficiente

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(4) Excelente

(1) No realiza

Establecimiento educacional

(4) Excelente

(4) Excelente

(1) Muy deficiente

(3) Regular

(1) Muy deficiente

(4) Excelente

(1) No realiza

SERVICIO PÚBLICO

Institución pública 1 (1) Muy deficiente

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

Institución pública 2 (3) Regular

(2) Deficiente

(1) Muy deficiente

(3) Regular

(1) Muy deficiente

(1) Muy deficiente

(1) No realiza

RETAIL

Grandes tiendas 1 (4) Excelente

(4) Excelente

(2) Deficiente

(3) Regular

(4) Excelente

(4) Excelente

(4) Realiza

Grandes tiendas 2 (4) Excelente

(4) Excelente

(4) Excelente

(3) Regular

(4) Excelente

(4) Excelente

(4) Realiza

Supermercado (4) Excelente

(1) Muy deficiente

(3) Regular

(4) Excelente

(1) Muy deficiente

(3) Regular (1) No realiza

Fuente: Elaboración propia.

f) Identificar las deficiencias en que se incurre en la capacitación.

Al finalizar las auditorías se pueden constatar las siguientes conclusiones generales:

1. No existe ninguna organización de las auditadas que presente un adecuado proceso de capacitación.

2. Por lo general, las organizaciones del rubro de agrícolas y similares presentan un proceso de capacitación en su mayoría calificado de muy deficiente.

3. Las organizaciones del rubro financieras presentan un proceso de capacitación calificado por lo general en un rango deficiente o regular.

4. Por lo general, las organizaciones del rubro servicios presentan un proceso de capacitación variado, en el cual las etapas de capacitación para las diferentes organizaciones en las que se observaron las mayores deficiencias corresponden a la planeación, ejecución y evaluación del programa de capacitación.

5. Por lo general, en las organizaciones del rubro servicios públicos las etapas en las que se observaron las mayores deficiencias corresponden a la planeación, evaluación y seguimiento del programa de capacitación.

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6. Por lo general, las organizaciones del rubro retail presentan un proceso de capacitación que presenta dificultades, sin embargo, también presentan etapas muy bien logradas que se sitúan en un rango de calificación excelente.

7. En general, la etapa de retroalimentación está calificada como “no realiza”, lo cual indica que muy pocas de las organizaciones auditadas se apoya de manera efectiva de los resultados de las capacitaciones anteriores, que podría ser muy útil para los nuevos proyectos de capacitación, mejorando aquellas debilidades del proceso.

8. Al realizar un análisis comparativo simple, respecto a aquellas organizaciones que si realizan retroalimentación respecto a las que no se apoyan con dicha etapa, se puede observar una gran diferencia en la efectividad de este proceso de capacitación en su totalidad, siendo un proceso mucho más efectivo el de aquellas organizaciones que si realizan retroalimentación.

9. No se encontró ninguna organización que desarrollara la capacitación acorde a los requerimientos del proceso, de buena forma y que le garantizara el cumplimiento adecuado de sus objetivos.

Consideraciones generales

Las auditorías del proceso de capacitación que han sido presentadas en este Trabajo Interamericano, son revisiones recientes que se han realizado a las organizaciones, dichas auditorías fueron terminadas exclusivamente para ser incluidas en un próximo libro sobre el tema, por tanto, los resultados reflejan la realidad del proceso durante un período absolutamente contemporáneo.

Con el fin de encontrar resultados representativos del total de la población a auditar, se partió considerando una muestra de solo una empresa, sin embargo, las conclusiones que de dicha organización se obtuvieron mostraban que el proceso de capacitación era muy deficiente en todas sus etapas, por lo tanto, considerando la posibilidad de que la organización elegida pudiese no haber representado la situación general, se extendió la auditoría evaluando cuatro empresas más, las que de igual modo arrojaron muchos problemas en cada una de las etapas en estudio. Con dichos resultados se consideró la posibilidad de que la muestra al igual que en la situación anterior fuese insuficiente y que los hallazgos no fuesen representativos, por lo que finalmente se optó por auditar las 24 organizaciones que se acaban de presentar.

Al analizar los resultados finales, se puede ver claramente que ante una muestra diversa de organizaciones, las conclusiones no difieren mayormente de los resultados iniciales, mostrando que el proceso de capacitación es aún, una realidad preocupante en las organizaciones hoy en día, ya que se observó mucha indiferencia y despreocupación lo que ha llevado a un proceso deficitario, al cual no se le ha dado la importancia y relevancia que requiere, derivando en una mala asignación de recursos, tiempo y en general ineficiencia en su aplicación, que de ser bien considerado podría llevar a las organizaciones a lograr resultados beneficiosos para competir en su industria obteniendo los resultados esperados. En definitiva a la luz de los hallazgos encontrados se puede concluir que queda mucho por avanzar para lograr un buen proceso de capacitación que le permita a las organizaciones el logro razonable de los objetivos definidos, por lo tanto, el mensaje es muy claro hay mucho por hacer en el tema de la auditoría a los procesos de capacitación en las organizaciones independiente del rubro al que pertenezcan.

15. CONCLUSIONES

Como Comisión de Administración y Finanzas, pudimos constatar, a través, del desarrollo de este Trabajo Interamericano (a nivel teórico y también en la práctica), la relevancia que posee la formación al interior de la organización actual, en efecto, a la luz de

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los hallazgos encontrados, estamos convencidos que se deben realizar todos los esfuerzos posibles, por parte de la empresa y de sus directivos, para formar adecuadamente al personal, para así potenciarlo y ayudarlo,a que agregue valor a través de su trabajo. Esto además es un convencimiento profundo de la Asociación Interamericana de Contabilidad, que año a año hace grandes esfuerzos por capacitar mejor a sus miembros en toda Iberoamérica, esta XXXI Conferencia Interamericana, es una muestra palpable de aquello.

Se cumplió a cabalidad con el objetivo general del Trabajo Interamericano que era desarrollaruna propuesta técnica para poder auditar la gestión del proceso de capacitación de los trabajadores en una organización.

Se logró reconstruir el concepto técnico de capacitación y se vió cómo se desarrollaba a través del tiempo, como así también analizar y evaluar los principales problemas que la afectan y sobre todo considerar las implicancias que ellos tenían en el trabajo del auditor. Complementando lo anterior fue muy desafiante, intenso y fructífero el trabajo que se realizó para determinar las principales tendencias que afectaban tanto a la administración de recursos humanos en general, y también en forma muy especial, a los procesos de capacitación en la organización, el objetivo final era analizar el efecto que las tendencias tienen en la capacitación y especialmente en el trabajo del auditor.

Se diseñó un flujo del proceso de capacitación basado en la lógica de la flujogramación de auditoría, siguiendo una ruta crítica que contempló siete etapas en su desarrollo, en el proceso, se definieron cincuenta y nueve (59) atributos que se cubrieron con el diseño de ciento noventa y seis (196) procedimientos de auditoría específicos.

Producto de los hallazgos de auditoría y de la evidencia obtenida en las auditorías realizadas, se logró validar las hipótesis (H1 y H2) planteadas en este Trabajo Interamericano.

Como se muestra en la figura lateral, uno de los aspectos más relevantes de este Trabajo Interamericano es que parte de él ya se consideró en el libro “Auditoría y Control de Gestión de Procesos de Capacitación”, editado en Madrid, España por el Grupo Editorial Apycey publicado recién a finales del año 2014,en donde se constata que la organización puede cumplir de mejor manera con su responsabilidad, a través de una buena formación de sus trabajadores.Durante este año 2015 se trabajó en la segunda edición de este texto y parte de los temas tratados acá serán parte integrante del mismo.

Como conclusión final se constató que la metodología utilizada, resultó ser totalmente exportable, a otros sistemas de control de gestión y administración de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó con total éxito en la auditoría de procesos de evaluación del desempeño del personal y en auditorías a procesos de compensación en organizaciones.

16. BIBLIOGRAFIA

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20. Werther, W. & Davis, K. (1995). Administración de personal y recursos humanos (4ª ed.). México: McGraw-Hill.

17. GUÍA DE DISCUSIÓN

• ¿Es relevante que las empresas sepan cómo está el proceso de formación en su organización?

• ¿Cuáles son las tendencias que se visualizan en capacitación?

• ¿Cuáles son las etapas que debe tener un sistema de capacitación adecuado en una organización?

• ¿Se puede aplicar el enfoque tradicional o clásico de auditoría financiera, en la

revisión del proceso completo de capacitación del personal?

• ¿Cuáles son los atributos que debe tener un sistema de capacitación?

• ¿Cuáles son las principales deficiencias que presenta la capacitación en las organizaciones?

• ¿Cómo forman a los trabajadores las organizaciones?

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18. HOJA DE VIDA

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez

Contador Público y Contador Auditor de la Universidad de Santiago de Chile.

P (h).D. en la Université Libre des Sciences de la Enterprise et des Technologies de Bruxelles, Bélgica, Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Santiago de Chile yMaster of Science de la Université Libre des Sciences de la Enterprise et des Technologies de Bruxelles.

Diplomado en Educación Basada en Competencias de la Universidad de Talca y en Auditoría Computacional de la Universidad de Chile.

Profesionalmente se ha desempeñado como auditor externo en KPMG PeatMarwick y PriceWaterhouseCoopers, también se dedica a la consultoría y a la docencia universitaria, ha dictado diferentes cursos en Chile, Argentina y Colombia. Actualmente se desempeña como profesor de jornada completa en la Universidad de Talca, ha dictado clases de pre y post grado en la Universidad de Chile, Universidad de Santiago de Chile, Universidad del Bio-Bio (Chile), Universidad Industrial de Santander (Colombia) y en la Universidad Nacional de Cuyo (Argentina).

Tiene el privilegio de participar en la Comisión de Administración y Finanzas, de la Asociación Interamericana de Contabilidad, en representación del Colegio de Contadores de Chile A.G.

A la fecha tiene más de 50 publicaciones en Chile y más de 40 internacionales, además ha presentado sus trabajos en Argentina, Perú, España, Estados Unidos, República

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Dominicana, Puerto Rico, Cuba, Panamá, Venezuela, Costa Rica, Colombia, México, Uruguay y Ecuador. El autor en Chile ha publicado los libros “Auditoría: Un análisis de tendencias”, con la Editorial LexisNexis, en el año 2007, “Control de gestión del desempeño de los recursos humanos”, con la Editorial Thomson Reuters, en el año 2011, “Auditoría y control de gestión de procesos de capacitación”, con la Editorial Thomson Reuters, en el año 2012, “Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, Segunda Edición Actualizada”, en el año 2013. En España en el año 2014 publica con la Editorial Apyce “Control de gestión del desempeño de los recursos humanos” y “Auditoría y control de gestión de procesos de capacitación”. Su último libro publicado también en España se titula “Auditoría de recursos humanos”.

En este momentoestá trabajando en un libro en el que desarrolla en profundidad el tema del control de gestión de recursos humanos en las organizaciones.

Sus direcciones de contacto son:

jsanchez@utalca.cl

jorge.sanchez@egeu.cl

Web:http://fen.utalca.cl/web/jsanchez/js_index.html